Як насолоджуватися життям і отримувати задоволення від роботи

Дейл Карнегі говорив: «Більшості з нас не вистачає майстерності, щоб увійти до цитаделі вірувань людини пліч-о-пліч з її власником». Розвиток цієї витонченої здатності перестане бути для вас таємницею, якщо ви навчитеся «схиляти людей до своєї точки зору та домагатися співпраці».

Розділ 13 Вірний спосіб нажити ворогів і як цьому запобігти

оли Теодор Рузвельт був президентом США, він якось зізнався, що якби мав рацію в сімдесяти п'яти випадках зі ста, то кращого йому було б годі й бажати.

Якщо це був найвищий показник одного з найвідоміших людей двадцятого століття, то що ж можна сказати про нас із вами?

Якщо ви впевнені, що маєте рацію хоча б у п'ятдесяти п'яти випадках зі ста, то можете спокійно вирушати на Волл-Стріт і заробляти там мільйон доларів на день. Якщо ж ви не впевнені, що маєте рацію навіть у п'ятдесяти п'яти випадках зі ста, то хто дав вам право вказувати іншим, що вони помиляються?

Ви можете дати іншим зрозуміти, що вони помиляються, поглядом, інтонацією чи жестом, що будуть не менш красномовними, ніж слова. Але, повідомивши співрозмовнику, що він неправий, чи змусите ви його погодитися з вами? Ніколи! Тому що ви завдали нищівного удару по його інтелекту, здоровому глузду, гордості та самоповазі й пробудили бажання нанести удар у відповідь. Але ніколи ви не змусите його змінити свою думку. Ви можете використати всю силу логіки Платона чи Канта, але вам не вдасться його переконати, тому Що ви зачепили його почуття.

Ніколи не починайте розмову з заяви «Зараз я тобі доведу». Так не годиться. Це все одно, що сказати: «Я розумніший за тебе. Зараз я розповім тобі дещо, що змусить тебе змінити свою точку зору».

Дуже схоже на виклик, який пробуджує у співрозмовника почуття протиріччя та бажання вступити з вами у суперечку ще до того, як ви почнете дискусію. Змінити чиюсь думку дуже важко, навіть за найсприятливіших обставин. То ж навіщо ускладнювати собі завдання?

Якщо ви хочете переконати когось, не допускайте, щоб він здогадався про ваші наміри. Робіть це тонко і вправно. Ось що сказав із цього приводу Олександр Поуп:

Понад триста років тому Галілео сказав:

А лорд Честерфілд повчав свого сина:

Сократ не раз повторював своїм послідовникам у Афінах:

Що ж, навряд чи я розумніший за Сократа, тож мені довелось припинити вказувати людям, що вони помиляються. І, як виявилось, у цьому є сенс.

Якщо ваш співрозмовник висловлює думку, яку ви вважаєте помилковою — або навіть більше, ви точно знаєте, що вона неправильна, — хіба не краще почати зі слів: «Отакої! У мене була зовсім протилежна думка з цього приводу, але, можливо, я помиляюсь. Зі мною таке часто трапляється. А якщо я помиляюсь, то прошу мене виправити. Давайте перевіримо факти». Фрази «Можливо, я помиляюсь. Зі мною таке часто трапляється. А якщо я помиляюсь, то прошу мене виправити. Давайте перевіримо факти» мають справді магічну дію.

Ніхто в цілому світі не стане заперечувати вам, почувши: «Можливо, я помиляюсь. Давайте перевіримо факти».

Одним із відвідувачів наших лекцій, що скористався цим підходом при роботі з клієнтами, був Гарольд Рейнке, продавець «доджів» у місті Біллінгс, штат Монтана. Він розповів, що через постійні стреси, пов’язані з автомобільним бізнесом, він часто реагував на скарги клієнтів грубо і нестримано. Це, у свою чергу, призводило до сварок, втрати покупців і загального невдоволення.

На нашій лекції Гарольд розповів: «Усвідомлюючи, що такий підхід заведе мене у безвихідь, я спробував нову тактику. Тепер я говорив щось на кшталт: „Наші співробітники роблять так багато помилок, що мені часто доводиться через них червоніти. Можливо, ми помилилися і у вашому випадку. Розкажіть мені все спочатку“.

Такий підхід роззброював клієнта; даючи вихід своїм емоціям, він ставав набагато розсудливішим під час безпосереднього вирішення проблеми. Декілька клієнтів подякували мені за розуміння, а двоє навіть привели своїх друзів, які купили нові машини. В умовах суворої конкуренції на ринку нам вкрай потрібні такі покупці, і я вірю, що вияв поваги до думки всіх клієнтів та дипломатична поведінка допоможуть мені обійти конкурентів».

З вами не станеться нічого поганого, якщо ви визнаєте, що помилялись. Зате таким чином ви зможете покласти край суперечці й дозволите опонентові бути таким же щирим, відвертим і об’єктивним, як і ви. Можливо, у нього навіть виникне бажання визнати, що він також помилявся.

Припустимо, ви точно знаєте, що людина помиляється. Що станеться, якщо ви прямо їй на це вкажете? Дозвольте навести конкретний приклад. Містер С., молодий нью-йоркський адвокат, виступав у Верховному суді Сполучених Штатів у серйозній справі («Люстгартен» проти «Фліт Корпорейшен»). Йшлося про значну суму грошей. Крім того, було порушено важливе правове питання. Під час дебатів один із членів Верховного суду запитав у нього: «Законом встановлений 6-річний термін про позовну давність, чи не так?»

Містер С. затнувся на мить, подивився здивовано на суддю і різко відповів: «Ні, Ваша честь, у адміралтействі немає закону про позовну давність».

«У суді запанувала тиша, — розповідав пізніше містер С., — а температура в приміщенні, здавалось, знизилася до нуля. Я був правий. Суддя помилявся. І я йому про це сказав. Та чи став він після цього ставитись до мене більш дружньо? Ні. Я досі впевнений, що закон був на моєму боці. І я знаю, що виступав краще, ніж будь-коли. Та мені не вдалося його переконати. Я скоїв величезну дурницю, вказавши освіченій і відомій людині на її помилку».

Люди — не надто логічні створіння. Більшість із нас упереджені та необ'єктивні, схильні до заздрощів, підозр, ревнощів, страху та гордості. Багато хто не бажає змінювати свої погляди на релігію, зачіску, комунізм чи улюблену кінозірку. Тож якщо ви схильні вказувати людям на їхні помилки, будь ласка, читайте наступний абзац щоранку перед сніданком. Це уривок із просвітницької книжки Харві Робінсона «Розвиток інтелекту»:

Карл Роджерс, видатний психолог, писав у своїй книзі «Становлення особистості»:

Одного разу я замовив у дизайнера інтер'єру портьєри для своєї оселі. Коли він надіслав мені рахунок, я мало не зомлів.

Кілька днів потому до мене завітала знайома. Вона звернула увагу на мої нові портьєри. Та варто було мені сказати, у скільки вони мені обійшлись, як вона з ноткою тріумфу в голосі вигукнула: «Це жахливо! Боюсь, він тебе добряче нагрів».

Правдиво? Так, вона сказала правду, але мало кому подобається вислуховувати неприємну для себе істину. А тому я, як і притаманно кожній людині, спробував себе захистити. Я звернув її увагу на те, що гарне рідко буває дешевим, що безглуздо сподіватись на високу якість і художній смак за низьку ціну, і так далі, і тому подібне.

Наступного дня до мене навідалась інша знайома і вона була у захваті від моїх портьєр. Її захоплення переливалось через край, і жінка жалкувала, що не може дозволити собі таку вишукану річ. Цього разу моя реакція була зовсім іншою. «Правду кажучи, я не мав дозволяти собі таке задоволення, — сказав я. — Я заплатив за нього забагато і вже жалкую, що замовив ці портьєри».

Ми легко пробачаємо будь-які помилки собі. І якщо з нами обходитимуться тактовно, ми зможемо визнати це перед іншими людьми і навіть відчути гордість за свою відвертість і терпимість. Але тільки не в тому випадку, коли хтось намагається запхнути цей неприємний факт нам у пельку.

Під час громадянської війни Горас Грілі, найвідоміший американський видавець, був запеклим противником політики Лінкольна. Він намагався змусити Лінкольна відмовитись від обраного курсу, розпочавши кампанію різкої критики та насмішок. Грілі вів газетну війну місяць за місяцем, рік за роком. Брутальна стаття, сповнена особистих нападок на президента, вийшла навіть того дня, коли постріл Бута обірвав життя Лінкольна.

Та чи змогла вся ця злостивість змусити Лінкольна дослухатися до Грілі? Ні. Не подіяли ані висміювання, ані образи.

Якщо ви хочете отримати кілька чудових порад щодо того, як поводитись з людьми, контролювати себе та розвивати особисті якості, прочитайте автобіографію Бенджаміна Франкліна. Це один з найбільш цікавих життєписів у класичній американській літературі. Бен Франклін розповідає про те, як переміг свою звичку постійно сперечатись і перетворився на одного з найбільш талановитих, толерантних і дипломатичних політиків у американській історії.

Одного разу, коли Бен Франклін був іще незграбним юнаком, старий друг-квакер відвів його вбік і добряче «висік» різками дошкульних істин, на кшталт таких:

Мені дуже сподобалась реакція Бена Франкліна на цю сувору догану. Він був досить дорослим і мудрим, щоб усвідомити справедливість почутого і зрозуміти, що його поведінка може стати причиною невдач і зневаги інших людей. Тому він повністю змінився і негайно відмовився від своєї гордовитої, зарозумілої манери спілкування з людьми.

«Я взяв собі за правило, — розповідав Франклін, — утримуватися від будь-яких прямих спростувань тверджень інших людей і не відстоювати власну правоту. Я навіть заборонив собі вживати слова та вирази, які підкреслюють упередженість думки: „точно“, „безсумнівно“ тощо. Замість них я почав говорити „я гадаю“, „мені здається“, „я думаю“. Коли мій співрозмовник стверджував що-небудь, що здавалось мені помилковим, я відмовляв собі у задоволенні рішуче заперечити йому, підкресливши безглуздість його висловлювання. Свою відповідь я починав зі слів, що у деяких випадках чи за певних обставин його думка була б вірною, але у цій ситуації мені здається, що все не зовсім так. Невдовзі я виявив, що така нова манера поведінки має свої переваги; розмови, у яких я брав участь, протікали набагато спокійніше. Стриманість, із якою я висловлював свою думку, призвела до того, що її краще сприймали і вона викликала менше заперечень. Якщо виявлялось, що я помилявся, це мене менше розчаровувало; якщо я мав рацію, мені було легше змусити інших відмовитись від помилкової точки зору і пристати до моєї.

Подібна манера поведінки, яка суперечила моїй природній схильності й до якої я спочатку привчав себе силоміць, стала нарешті невимушеною і настільки звичною, що за останні п'ятдесят років ніхто не чув, щоб із моїх вуст злетіло якесь безапеляційне твердження. Гадаю, що саме цій своїй звичці (після моєї головної риси — чесності) я завдячую тим, що мої співвітчизники почали дослуховуватися до моїх думок, коли я пропонував створити нові установи чи змінити старі, а також своїм великим впливом у громадських радах, коли я увійшов до їхнього складу. Я поганий, некрасномовний оратор, затинаюся і вагаюся у виборі слів, мою мову важко назвати літературною, але, попри все це, мені вдавалося відстояти свою позицію».

Як методи Бенджаміна Франкліна можна застосувати в бізнесі? Давайте розглянемо два приклади.

Кетрін А. Оллред із Кінгс-Маунтейн, штат Північна Кароліна, працює інспектором з організації виробництва на прядильній фабриці. На одній із наших лекцій вона розповіла, як залагоджувала одну делікатну справу до та після відвідування наших курсів:

«Серед моїх обов'язків були розробка та впровадження систем заохочення і стандартів для наших операторів, щоб вони могли заробляти більше грошей, виробляючи більше пряжі. Система, яку ми використовували спочатку, була ефективною, доки ми випускали два-три різних типи пряжі, але згодом ми розширили виробництво і у нас з'явилась нагода випускати понад двадцять видів товару. Наявна система вже не дозволяла справедливо оплачувати працю робітників, тож я розробила нову, яка давала змогу платити операторам залежно від класу пряжі, яку вони виробляли у певний проміжок часу. Із проектом моєї нової системи я вирушила на засідання, сповнена рішучості довести керівникам її переваги. Я детально розповіла, у чому були недоліки старої системи, вказала на всі недоробки і пояснила, як я вирішила всі ці проблеми. Однак на мене чекала поразка. Я так захопилася захистом своєї нової системи, що не залишила керівництву можливості визнати, що я вирішила його проблеми. Питання було закрито.

Відвідавши кілька лекцій вашого курсу, я чітко усвідомила, в чому була моя помилка. Я знову скликала засідання керівників, але цього разу попросила їх самих визначити недоліки діючої системи. Ми обговорили численні проблеми, і я запитала, як, на їхню думку, можна вдосконалити виробництво. Кілька вчасних незначних підказок із мого боку — і керівники самі прийшли до моєї системи. Наприкінці зустрічі, коли я знову презентувала їм свою розробку, вони її з радістю прийняли.

Тепер я переконана, що немає нічого неможливого, і знаю, як сильно можна собі зашкодити, якщо говорити людині в очі, що вона помиляється. Так ви лише зачепите почуття її власної гідності і станете небажаним учасником будь-якої дискусії».

Давайте розглянемо ще один приклад, але пам’ятаймо, що всі ці випадки є типовими. Р. В. Кроулі працював комівояжером у нью-йоркській лісопильній компанії. Роками він був змушений доводити контролерам якості, що вони помиляються. Він виходив переможцем із цих суперечок, однак їхні наслідки були невтішними. «Ці хлопці, — розповідав Кроулі, — схожі на бейсбольних арбітрів. Ухваливши рішення, вони вже ніколи його не змінять».

Містер Кроулі розумів, що через його перемоги в цих суперечках його фірма втрачала тисячі доларів. Тому, відвідуючи мої курси, він вирішив змінити тактику і припинити сперечатись. Яким був результат? Ось що він розповів на одному з наших занять:

«Одного ранку в моєму кабінеті пролунав телефонний дзвінок. Якийсь збуджений і схвильований чоловік повідомив, що партія пиломатеріалів, яку ми відправили на їхній завод, виявилась незадовільної якості. Його фірма припинила розвантаження і вимагала, щоб ми негайно забрали всю партію з їхнього складу. Коли вагон був уже на чверть розвантажений, контролер заявив, що більша частина продукції не відповідає стандартам якості. Тому вони відмовляються її приймати.

Я негайно вирушив на завод, дорогою обдумуючи, як краще вийти з цієї ситуації. Зазвичай у подібних випадках я посилався на стандарти визначення сортів лісу і, спираючись на власний досвід та знання, намагався переконати покупців у тому, що вони неправильно трактують правила сортування лісоматеріалів і що ліс задовольняє встановленим вимогам якості. Однак цього разу я вирішив застосувати засвоєні на курсах принципи.

На заводі на мене вже чекали агент із постачання та інспектор з якості. Вони були у дуже поганому настрої, рішуче налаштовані на суперечку і боротьбу. Ми підійшли до частково розвантаженого вагона і я попросив їх продовжити вивантаження, щоб подивитися, як це відбувається. Водночас я запропонував продовжити відбраковку лісу, як вони це робили до мого приїзду.

Через певний час я зрозумів, що інспектор надто суворо оцінював якість продукції і неправильно трактував відповідні правила. Це була партія білої сосни, а мені було відомо, що він чудово знається на твердих породах дерева, але не дуже компетентний у тому, що стосується цієї м’якої породи. До речі, я спеціалізувався саме на білій сосні, але чи висунув я хоча б одне заперечення проти його підходу до сортування? Жодного. Продовжуючи спостерігати за роботою інспектора, я потроху почав розпитувати, чому він вважає ту чи іншу колоду неякісною. Я не зробив жодного натяку на його неправоту, а навпаки, підкреслював, що єдина мета моїх розпитувань — це бажання з'ясувати вимоги фірми, щоб надалі ми могли постачати саме те, що їм потрібно.

Ставлячи питання у дружньому тоні і демонструючи готовність до співпраці, я незмінно погоджувався з тим, що інспектор має рацію, коли забраковує колоди, які, на його думку, не відповідають стандарту. Цим я домігся того, що він змінив гнів на милість, і напруженість у наших стосунках почала зникати. Час від часу я обережно вставляв зауваження, які навели інспектора на думку, що деякі з вибракуваних ним матеріалів насправді були саме того сорту, який вони замовили, а вимоги, висунуті ним, стосуються більш цінних порід дерев. Однак я вів себе дуже обережно, не даючи йому причини подумати, що маю намір використати цю обставину для оскарження його висновків.

Поступово його позиція кардинально змінилась. Інспектор визнав, що не дуже добре знається на білій сосні, і почав радитися зі мною з приводу кожної колоди, яку знімали з вагона. Я пояснював, чому та чи інша колода відповідає вказаному в специфікації сорту, але повторював, що він не зобов'язаний її приймати, якщо ця деревина не відповідає вимогам фірми. Нарешті інспектор зрозумів, що колоди забраковані ним дарма, а помилка фірми полягає у тому, що вони замовили не той сорт лісу, який їм був потрібен.

Справа закінчилася тим, що після мого від'їзду інспектор знову оглянув весь ліс і прийняв усю партію. Таким чином, ми отримали чек на всю суму замовлення.

Отже, краплина такту і витримки в розмові з людиною, яка була неправа, врятували досить істотну для моєї компанії суму, а гарні відносини, які мені вдалося зберегти, і взагалі безцінні».

Якось Мартіна Лютера Кінга-молодшого запитали, як він, завзятий пацифіст, може захоплюватись генералом Даніелем Джеймсом, найбільш високопоставленим чорношкірим офіцером того часу. На що доктор Кінг відповів: «Я суджу про людей за їхніми принципами, а не за моїми».

Подібним чином генерал Роберт Е. Лі в розмові з президентом Конфедерації Джефферсоном Девісом захоплено вихваляв одного офіцера, який служив під його командуванням. Інший офіцер, присутній при розмові, вражено зауважив: «Генерале, хіба ви не знаєте, що людина, про яку ви такої високої думки, — це один із ваших заклятих ворогів, який не промине нагоди зганьбити вашу репутацію?» «Так, — відповів генерал Лі, — але президент запитав, що я думаю про нього, а не він про мене».

До речі, в цьому розділі я не відкрив нічого нового. Дві тисячі років тому Ісус сказав: «Мирися з суперником твоїм швидше» (Євангеліє від Матвія, роз. 5, вірш 25).

Ще за дві тисячі років до народження Христа єгипетський фараон Ахтой дав своєму синові мудру пораду, яка не втратила своєї актуальності й у наш час. «Будь дипломатичним, — радив фараон. — Це допоможе тобі домогтися свого».

Іншими словами, не сперечайтеся зі своїм клієнтом, суперником, дружиною чи чоловіком. Не кажіть їм, що вони помиляються, не доводьте їх до сказу. Будьте дипломатичними.

Ставтеся з повагою до думки інших людей.

Ніколи не говоріть: «Ти помиляєшся».

Розділ 14 Крапля меду

кщо ви спересердя вихлюпнете на когось свій гнів, це допоможе вам розрядитися. Та як щодо вашого співрозмовника? Чи розділить він ваше полегшення? Чи допоможуть йому ваше вороже ставлення і погрози погодитися з вашою точкою зору?

«Якщо ви прийдете до мене зі стисненими кулаками, — говорив Вудро Вілсон, — можу вас запевнити, що і мої стиснуться так само швидко; та якщо ви прийдете до мене і запропонуєте: „Давай сядемо і разом дійдемо згоди, а якщо наші думки відрізнятимуться, спробуймо розібратися, в чому суть суперечки“, то ми дуже скоро зрозуміємо, що, зрештою, наші точки зору не такі вже й різні, в них мало розбіжностей; і що у нас більше спільного, ніж різного; якщо ми будемо терплячими, відвертими і намагатимемося дійти згоди, ми дійдемо згоди».

Навряд чи хтось може оцінити справедливість цих слів Вудро Вілсона більше, ніж Джон Д. Рокфеллер-молодший. У 1915 році в Колорадо не знайшлося людини, яку б зневажали більше за Рокфеллера. Один із найкривавіших страйків за всю історію американської промисловості тримав країну в напрузі два роки. Розгнівані, войовничо налаштовані шахтарі вимагали від «Колорадо Фьюел» та «Айрон Компані» підвищення зарплатні; власником цих компаній був Рокфеллер. Власність компаній знищувалась, на місце подій прибули війська. Лилася кров. По страйкарях відкрили вогонь, і кулі зрешетили їхні тіла.

І в такий важкий час, в атмосфері ненависті, Рокфеллер хотів перетягнути страйкарів на свій бік. І йому це вдалось. Яким чином? Ось його історія. Витративши кілька тижнів на налагодження дружніх контактів, Рокфеллер звернувся до представників страйкарів із промовою, яка була справжнім витвором ораторського мистецтва. Ця промова допомогла йому досягти вражаючих результатів. Вона втихомирила бурхливі хвилі ненависті, які погрожували захлиснути Рокфеллера. Вона допомогла йому завоювати безліч прихильників. Факти в ній подавались у такій дружній манері, що страйкарі повернулись до роботи, не сказавши більше ані слова про підвищення зарплатні, за яке вони так несамовито боролися.

Із вступною частиною цієї промови ви можете ознайомитись далі. Зверніть увагу: вона просто випромінює дружелюбність. Не забувайте, що Рокфеллер виступав перед людьми, які хотіли повісити його на дикій яблуні; однак він не міг би бути більш приязним і доброзичливим, навіть якби виступав перед групою медиків-місіонерів. Його промова рясніла такими фразами, як «я пишаюсь тим, що перебуваю тут», «я побував у ваших оселях і познайомився з вашими дружинами та дітлахами», «ми зібрались тут не як чужинці, а як друзі», «дух взаємної дружби, наші спільні інтереси», «я тут лише завдяки вашій люб'язності».

«Сьогодні для мене святковий день, — почав свій виступ Рокфеллер. — Мені вперше в житті випала щаслива нагода познайомитись із представниками робітників цієї великої компанії, з її службовцями та адміністрацією. Можу вас запевнити: я пишаюсь тим, що перебуваю тут, і я не забуду про цю зустріч до кінця свого життя. Якби вона відбулась два тижні тому, я стояв би тут як чужинець для більшості з вас, впізнаючи лише деякі обличчя. Та минулого тижня я скористався можливістю відвідати поселення у південному кам'яновугільному басейні і поговорити особисто майже з усіма робітниками. Я побував у ваших оселях, познайомився з вашими дружинами та дітлахами. Ми зібрались тут не як чужинці, а як друзі, і я радий можливості подружньому обговорити з вами наші спільні справи.

Оскільки тут зібрались представники робочих і посадових осіб компанії, я присутній тут лише завдяки вашій люб'язності, тому що мені не пощастило належати ні до перших, ні до других. Проте я відчуваю свій нерозривний зв'язок із вами, тому що, в певному сенсі, представляю тут і акціонерів, і директорів».

Хіба це не чудовий приклад витонченого мистецтва перетворення ворогів на друзів?

Припустимо, що Рокфеллер обрав би іншу тактику: він вступив би з цими шахтарями у суперечку і почав закидати їх розгромними фактами. Припустимо, що своїм тоном та натяками він дав би їм зрозуміти, що вони помиляються. Припустимо, що за всіма правилами логіки він довів би їм, що вони не мають рації. Чим би це все скінчилось? Ще більшою злістю, ненавистю та обуренням.

Якщо серце людини гнітять суперечності та неприязнь, то навіть вся логіка християнства не допоможе вам схилити її на свій бік. Буркотливим батькам, деспотичним начальникам і чоловікам, а також прискіпливим дружинам слід зрозуміти, що люди не хочуть змінювати свою думку. Їх неможливо змусити погодитися зі мною чи з вами. Але ми можемо їх до цього підштовхнути, якщо зробимо це м'яко і дружньо. Дуже м'яко і дуже дружньо.

Вдумайтесь у слова Лінкольна, які він сказав майже століття тому.

Старе добре прислів'я говорить, що «крапля меду приваблює більше мух, ніж цілий галон жовчі». Те саме і з людьми. Якщо ви хочете схилити когось на свій бік, спочатку переконайте цю людину в тому, що ви її відданий друг. Це і стане тією краплею меду, яка завоює її серце, і, хто б що там не говорив, — прямим шляхом до її розсудливості.

Підприємці давно засвоїли, що дружнє ставлення до страйкарів ніколи не буває зайвим. Наприклад, коли 2500 робітників заводу «Байт Мотор Компані» розпочали страйк, вимагаючи підвищення зарплатні та прийому на роботу тільки членів профспілки, Роберт Ф. Блек, тодішній президент компанії, не втратив самовладання, не почав погрожувати робітникам і звинувачувати їх чи говорити про тиранію і комунізм. Він опублікував у місцевих газетах статтю, де схвалив дію страйкарів, які мирним шляхом досягають задоволення своїх вимог. Побачивши, що страйкарі-пікетувальники тиняються без діла, Роберт Ф. Блек придбав для них бейсбольні битки і рукавички та запропонував їх пограти у м'яч на незабудованих майданчиках. Для тих, хто полюбляв боулінг, він орендував доріжку.

Таке дружнє ставлення з боку містера Блека викликало дружні почуття у відповідь. Страйкарі взяли мітли, совки і тачки для сміття й почали прибирати територію заводу від сірників, папірців і недопалків. Уявляєте? Страйкарі, які борються за підвищення зарплатні й визнання профспілок, прибирають територію заводу під час страйку. Про таке ще не чули за довгу і бурхливу історію американських трудових воєн. Той страйк завершився за тиждень компромісним рішенням. Завершився без будь-якої ворожнечі та ненависті.

Даніель Вебстер, що мав вигляд Бога і говорив як Ієгова, був одним із найуспішніших адвокатів країни, та навіть його найбільш переконливим фактам завжди передували такі фрази, як «Це залишається на розгляд присяжних», «Можливо, над цим варто було б подумати», «Ось деякі факти, які, сподіваюсь, ви врахуєте» чи «Вам, як знавцям людської натури, неважко буде зрозуміти важливість цих фактів». Жодного тиску. Жодного примусу. Жодних спроб нав'язати іншим свою думку. Вебстер використовував м'який, дружній підхід, і це допомогло йому стати знаменитістю.

Швидше за все, вам ніколи не доведеться вести переговори зі страйкарями чи виступати перед присяжними, але, можливо, ви хочете домогтися зниження орендної платні. Чи допоможе вам у цьому дружній підхід? Давайте подивимось.

Інженер О. Л. Штрауб хотів зменшити суму своєї орендної плати. Він знав, що його орендодавець дуже впертий та непоступливий. «Я написав йому, — розповідав містер Штрауб на наших заняттях, — і повідомив, що збираюсь звільнити свою квартиру по закінченні терміну оренди. Насправді я не хотів переїжджати. Я хотів залишитись, але тільки якщо мені вдасться знизити орендні платежі. Та ситуація здавалась безнадійною. Інші орендарі також намагались, але безуспішно. Всі вони стверджували, що з нашим орендодавцем надзвичайно важко мати справу. Та я сказав собі: „Я відвідую курс лекцій, які вчать правильному поводженню з людьми. Тому я спробую використати отримані знання і подивлюсь на результат“.

Отримавши мого листа, орендодавець прийшов до мене зі своїм секретарем. Я зустрів їх на порозі дружнім вітанням, випромінюючи привітність. Я не почав розмову з незадоволення розміром орендної плати. Я став розповідати йому про те, як дуже мені подобається його будинок. Повірте, я був щирим у своєму схваленні та щедрий на похвалу. Я розсипався у компліментах, вихваляючи те, як він утримує будинок, і сказав, що мені дуже хотілося б залишитись ще на рік, та я не можу собі це дозволити.

Очевидно, він ще ніколи не зустрічав такого теплого прийому з боку орендарів. Він просто не знав, як на це реагувати.

Тоді він почав розповідати мені про свої клопоти і скаржитись на наймачів. Один написав йому чотирнадцять листів, деякі з них були надзвичайно образливими. Інший погрожував розірвати договір оренди, якщо орендодавець не примусить сусіда на верхньому поверсі перестати хропіти вночі. „Яке полегшення мати таких орендарів, як ви“, — сказав цей чоловік і запропонував трохи знизити мою орендну плату, хоча я про це навіть не просив. Я хотів більшого і назвав суму, яка була мені по кишені, й він погодився без зайвих слів. Йдучи, він обернувся і запитав: „Чи не треба вам щось відремонтувати?“

Якби я спробував домогтися зменшення орендної плати тими ж методами, що й інші орендарі, впевнений, мене спіткала б така сама невдача. Я досягнув своєї мети саме завдяки дружньому підходу».

Ден Вудкок із Пітсбурга, штат Пенсильванія, працює керівником відділу місцевої електроенергетичної компанії. Одного разу надійшов виклик відремонтувати обладнання на верхівці опори лінії електропередач. Раніше таку роботу виконував інший відділ, проте нещодавно цей обов'язок поклали на відділ Вудкока. Хоча його робітники пройшли теоретичну підготовку, це фактично був перший виклик. Всі в компанії очікували на результат. Вудкок, кілька його підлеглих та представники інших відділів компанії приїхали на місце, щоб спостерігати за проведенням операції. Під опорою вже стояло чимало вантажних і легкових автомобілів, а навколо зібрався натовп людей, і всі спостерігали за двома чоловіками на верхівці опори.

Озирнувшись навколо, Вудкок помітив чоловіка, який вийшов із машини і почав фотографувати. Для працівників комунальних підприємств надзвичайно важлива їхня репутація в суспільстві, й Вудкок раптом усвідомив, як вся ця сцена мала виглядати для фотографа: десятки людей прибули на виклик, щоб виконати роботу, розраховану на двох. Він неквапом підійшов до фотографа.

— Бачу, вас зацікавила наша робота.

— Так, а мою матір вона зацікавить іще більше. Вона володіє акціями вашої компанії. Це відкриє їй очі. Можливо, вона нарешті зрозуміє, як нерозумно інвестувала свої гроші. Я їй завжди говорив, що такі компанії, як ваша, лише даремно марнують наші гроші та свій час. І доказом тому є те, що тут відбувається. Гадаю, пресі ці світлини також сподобаються.

— Так, можливо, для сторонньої людини все виглядає дивно. На вашому місці я б так само здивувався. Але цей випадок унікальний.

І Ден Вудкок почав пояснювати, що це перше завдання такого типу для його відділу, тому тут присутні всі керівники. Він запевнив чоловіка, що за звичайних обставин цю роботу виконують всього Двоє людей. Фотограф відклав свою камеру, потиснув Вудкоку руку й подякував за те, що той витратив свій час, щоб прояснити йому ситуацію.

Дружній підхід Дена Вудкока врятував компанію від ганьби й поганої слави.

Інший відвідувач наших лекцій, Джеральд X. Війн із Літтлтона, штат Нью-Гемпшир, розповів, як завдяки дружньому ставленню йому вдалось домогтися відшкодування збитків.

«Ранньої весни, — розповідає він, — коли земля ще не встигла відійти від зимових морозів, пройшов сильний дощ із ураганом. Вода, яка зазвичай стікала у найближчі канави і дощові колектори вздовж доріг, потекла на будівельний майданчик, де я щойно спорудив новий будинок.

Не маючи стоку, вода накопичувалась навколо фундаменту і зрештою під власним тиском потекла під бетонне підвальне перекриття, яке не витримало натиску і лопнуло, а фундамент заповнився водою. Системи опалення і подачі гарячої води вийшли з ладу. Вартість цих збитків значно перевищувала дві тисячі доларів, а в мене не було страховки, щоб їх покрити.

Однак незабаром я дізнався, що забудовник забув встановити біля мого будинку зливостоки, які могли б запобігти цій проблемі. Я призначив йому зустріч. Протягом двадцятип'ятихвилинної поїздки до його офісу я старанно обдумував ситуацію. Пам'ятаючи принципи, засвоєні на курсах, я вирішив, що обурення не допоможе мені досягти своєї мети. Тож, прибувши на місце, я поводився дуже спокійно і почав розмову про його недавню поїздку до Вест-Індії; потім, коли відчув, що настала підходяща мить, згадав „маленьку“ проблему зі стоком. Він одразу ж погодився допомогти мені вирішити цю проблему.

Через кілька днів забудовник зателефонував мені і сказав, що відшкодує мої збитки і встановить зливостоки, щоб запобігти затопленню в майбутньому.

Незважаючи на те, що все сталося через недогляд цього чоловіка, якби я почав розмову в іншому ключі, то зіштовхнувся б з великими труднощами, намагаючись його змусити взяти на себе відповідальність».

Багато років тому, ще коли я босоногим хлоп'ям ходив лісом до сільської школи на північному заході Міссурі, я прочитав байку Езопа про сонце та вітер. Вони сперечались, хто з них сильніший, і вітер сказав: «Я доведу, що я сильніший. Бачиш того старого у плащі? Я змушу його зняти плаща скоріше, ніж ти».

Сонце сховалося за хмари, а вітер почав дути, доки не перетворився на буревій, але що сильніше він дув, то щільніше старий закутувався у свого плаща.

Зрештою вітер здався і стих. Тоді з-за хмар визирнуло сонце і приязно всміхнулось до старого. Той почав витирати з лоба піт і стягнув із себе плащ. Так сонце довело вітру, що доброта і ласка завжди сильніші за лють і силу.

Люди, які засвоїли, що крапля меду приваблює більше мух, ніж галон жовчі, день за днем демонструють нам силу добра та дружнього ставлення. Ф. Гейл Коннор із Лютервілля, штат Меріленд, довів це, коли був змушений втретє за чотири місяці відвезти свій новий автомобіль на станцію технічного обслуговування. Ось що він розповів на нашій лекції:

«Було очевидно, що ні розмови, ні вмовляння, ні сварка з управляючим станцією не зможуть вирішити мою проблему. Я пішов до торгової зали і сказав, що хочу побачити власника салону містера Вайта. Після кількох хвилин очікування мене запросили до його кабінету. Я назвався і пояснив, що придбав свій автомобіль у його представництві за рекомендацією друга, який раніше був їхнім клієнтом і розхвалив мені тутешні конкурентні ціни та виняткове обслуговування. Коли власник салону почув ці слова, його лице задоволено засяяло. Після цього я перейшов до проблеми з технічним обслуговуванням. „Я подумав, що, можливо, ви захочете бути в курсі будь-якої ситуації, яка може заплямувати вашу бездоганну репутацію“, — наприкінці додав я. Власник салону подякував мені за те, що я повідомив його про проблему, і запевнив у її швидкому вирішенні. Він не лише особисто зайнявся моєю справою, а й дав мені інший автомобіль на той час, доки мій був у ремонті».

Езоп був грецьким рабом. Він жив при дворі царя Креза і складав безсмертні байки за шістсот років до Різдва Христового. Та все ж істини про людську природу, яким він навчав двадцять шість століть тому в Афінах, залишаються актуальними й у наші дні. Сонце може змусити вас зняти свій плащ швидше, ніж вітер, а доброта, приязність і розуміння можуть переконати набагато швидше, ніж усі шторми і бурі в світі.

Пам’ятайте слова Лінкольна: «Крапля меду приваблює більше мух, ніж галон жовчі».

Із самого початку демонструйте доброзичливість.

Розділ 15 Таємниця Сократа

е починайте розмову з іншими людьми з обговорення питань, у яких ви розходитеся в думках. Спочатку акцентуйте увагу на тих питаннях, щодо яких ви одностайні. За можливості постійно підкреслюйте, що і ви, і ваш співрозмовник прагнете одного, а ваші розходження стосуються лише методів досягнення мети, а не самої мети.

Змусьте співрозмовника з самого початку говорити «так, так». Утримуйте його від можливості сказати «ні».

На думку професора Гаррі Оверстріта, негативна відповідь — це перешкода, яку найважче подолати. Коли людина сказала «ні», її самолюбство вимагає триматися сказаного. Можливо, пізніше може з'ясуватись, що відповідь «ні» була необачною, але ж гордість не дозволить змінити думку. Висловивши свою думку, ви відчуваєте необхідність дотримуватись її. Ось чому надзвичайно важливо з самого початку спрямувати співрозмовника у бік ствердження і згоди.

Досвідчений оратор із самого початку змушує співрозмовника давати йому ствердні відповіді, налаштовуючи його на позитивну реакцію і спрямовуючи його психологічну реакцію у необхідне йому русло. Це дуже нагадує рух більярдної кулі. Вам доведеться докласти певних зусиль, щоб надати їй певного напрямку. Але щоб змінити напрямок, доведеться витратити значно більше зусиль.

Психологічна модель тут досить зрозуміла. Коли людина каже «ні», вона не просто вимовляє слово із двох літер. Весь її організм — органи секреції, нерви, м'язи — налаштовується на заперечення. Це відбувається миттєво, та часом можна помітити, як людина ледь відхиляється від вас, психологічно відсторонюється. Її нервова і м'язова система займає оборонну позицію несприйняття. І навпаки, коли людина каже «так», жодного відчуження не відбувається. Її організм наче подається вперед, готовий і відкритий до сприйняття. Тож що більше «так» ми отримаємо від свого співрозмовника з самого початку, то більша ймовірність, що нам вдасться успішно привернути його увагу до нашої головної пропозиції.

Цей метод стверджувальних відповідей надзвичайно простий. Та все ж більшість людей чомусь ним нехтує!

Змусьте студента, клієнта, дитину, чоловіка чи дружину сказати «ні» на початку розмови, і вам знадобиться вся ваша мудрість і янгольське терпіння, щоб перетворити заперечне твердження на ствердне.

Використання цього методу допомогло Джеймсу Еберсону, касиру в грінвіцькому ощадному банку міста Нью-Йорк, утримати клієнта, якого за інших обставин він би точно втратив.

«Той чоловік прийшов, щоб відкрити рахунок, — розповідає містер Еберсон, — і я дав йому заповнити наш стандартний бланк. На деякі з запитань він відповідав охоче, але категорично відмовився дати відповідь на інші.

Якби це сталося до того, як я почав вивчати людські стосунки, я б сказав цьому клієнту, що коли він не надасть банку цю інформацію, ми відмовимось прийняти його вклад. Соромно зізнатись, та я частенько так поводився раніше. Звичайно, подібний ультиматум підвищував мою самооцінку. Я демонстрував клієнту, хто тут головний, даючи зрозуміти, що правилами банку не можна нехтувати. Однак подібне ставлення не справляло позитивного враження на людину, яка мала намір довірити нам свої гроші.

Того ранку я вирішив увімкнути здоровий глузд, тобто говорити не про те, що потрібно банку, а тільки про те, чого хоче цей клієнт. Крім того, я був рішуче налаштований змусити його говорити „так, так“ із самого початку розмови. Тому я погодився з ним і сказав, що інформація, яку він відмовляється надати, не є для нас абсолютно необхідною.

— Однак, — сказав я,— чи допустите ви, що у випадку вашої смерті ваші гроші можуть залишитися банку? Хіба ви не хотіли б, щоб він передав їх вашому найближчому родичу, який успадкує їх за законом?

— Так, звичайно хотів би, — відповів клієнт.

— Чи не здається вам, — продовжив я, — що було б розумно повідомити нам ім'я цього вашого найближчого родича, щоб у разі вашої смерті ми могли виконати вашу волю своєчасно і без помилок?

І він знову сказав „так“.

Позиція цього молодого чоловіка пом'якшилась і змінилась, коли він усвідомив, що ця інформація була нам потрібна не через примху, а заради його інтересів. Перш ніж піти, він не лише дав мені повну інформацію про себе, а й відкрив за моєю порадою кредитний рахунок на ім'я своєї матері й охоче відповів на всі запитання щодо неї.

Я переконався, що, змушений із самого початку давати ствердні відповіді, цей клієнт забув про свою початкову позицію і охоче робив усе, що я йому радив».

Джозеф Еллісон, торговий представник «Вестінгауз Електрік Компані», розповів нам таку історію: «На моїй ділянці було підприємство, яке наша компанія дуже хотіла зробити своїм клієнтом. Мій попередник навідувався до них протягом десяти років, але не зміг нічого продати. Коли цей район збуту перейшов до мене, я з таким самим успіхом ходив до них три роки. Нарешті, після тринадцяти років безуспішних спроб і розмов, ми продали їм кілька двигунів. Якщо ця придбана партія буде признана вдалою, можна було отримати замовлення на кілька сотень двигунів. Такими були мої сподівання.

Вдалою? Та я був на сто відсотків переконаний у високій якості двигунів, тож через три тижні вирушив до цього клієнта в піднесеному настрої.

Та головний інженер зустрів мене шокуючою заявою: „Еллісоне, я не можу придбати у вас решту двигунів“.

— Але чому? — вражено запитав я. — Чому?

— Тому що ваші двигуни надто сильно гріються і до них неможливо торкнутися.

Я розумів, що суперечкою нічого не досягнеш. У мене було досить часу, щоб засвоїти цей урок. Тому я вирішив вдатися до методу ствердних відповідей.

— Що ж, містере Сміт, — сказав я, — я цілком згоден із вами; якщо ці двигуни нагріваються надто сильно, вам не варто їх купувати. Вам потрібні двигуни, які нагрівалися б не більше, ніж передбачено стандартами Національної асоціації підприємців електротехнічної промисловості. Чи не так?

Він погодився. Я отримав своє перше „так“.

— За нормами Національної асоціації, правильно сконструйований двигун може нагріватися до температури, що перевищує температуру навколишнього середовища на 72 градуси за Фаренгейтом. Так?

— Так, — знову погодився він. — Абсолютно правильно. Але ваші двигуни нагріваються значно сильніше.

Я не став із ним сперечатись, а просто запитав:

— А яка температура у вашому цеху?

— О, — сказав він, — десь близько 75 градусів за Фаренгейтом.

— Що ж, якщо в цеху температура 75 градусів, додайте до цього ще 72 градуси, і ви отримаєте 147 градусів за Фаренгейтом. Хіба ви не обпечете руку, якщо підставите її під струмінь гарячої води із такою ж температурою?

Він знову був змушений сказати „так“.

— У такому випадку, — резюмував я, — чи не вважаєте ви, що було б розумним тримати ваші руки подалі від двигунів?

— Гадаю, ви маєте рацію, — зізнався він.

Ми ще трохи погомоніли, а потім він покликав свого помічника і дав розпорядження внести в бюджет наступного місяця тридцять п'ять тисяч доларів на закупівлю наших двигунів.

Моя компанія втратила тисячі доларів, перш ніж я, нарешті, засвоїв, що суперечки не мають сенсу і що набагато вигідніше дивитися на речі з точки зору іншої людини і намагатися змусити її відповідати „так, так“.»

Едді Сноу, спонсор наших курсів в Окленді, штат Каліфорнія, розповідає, як він став постійним клієнтом магазину лише тому, що власник змусив його говорити «так, так». Едді захопився полюванням із луком і витратив у місцевій крамниці чимало грошей на своє хобі. Коли до нього в гості приїхав брат, Едді захотів орендувати для нього лук у тій самій крамниці. Але продавець сказав, що вони не дають луки напрокат, і Едді зателефонував до іншої крамниці. Ось що сталось потім:

«На мій дзвінок відповів дуже приємний чоловік і сказав, що, на жаль, вони більше не дають луки напрокат, бо просто не можуть собі цього дозволити. Потім він запитав мене, чи користувався я прокатним обладнанням раніше. Моя відповідь була ствердною. Кілька років тому я брав лук напрокат і заплатив за це від 25 до 30 доларів. Тоді він запитав мене, чи належу я до людей, які не розкидаються грошима. Звичайно ж, я сказав: „Так“. Далі він повідомив, що зараз у них проводиться розпродаж: комплект із лука та всього необхідного обладнання коштує всього 34,95 доларів, і я можу придбати весь комплект всього на 4,95 долара дорожче, ніж коштувала оренда. Саме з цієї причини вони і перестали здавати луки напрокат. Чи здалась мені ця покупка виправданою? Мої відповіді „так“ заохотили мене придбати весь комплект і відтоді я став постійним клієнтом цього магазину».

Сократ був одним із найвідоміших філософів світу. Він зробив те, що за всю історію людства вдалось дуже небагатьом: докорінно змінив напрям людського мислення. І тепер, через двадцять чотири століття після смерті Сократа, його вшановують як одного з наймудріших майстрів переконання, що коли-небудь впливав на цей суперечливий світ.

У чому ж сутність його методу? Чи говорив він людям, що вони помиляються? О, ні, тільки не Сократ. Він був для цього надто досвідченим. Уся його техніка, яку зараз називають «методом Сократа», ґрунтується на отриманні ствердних відповідей. Він ставив питання, з якими його опоненти були змушені погоджуватись. Він вигравав одне погодження за іншим, доки не набирав цілий оберемок відповідей «так». Сократ продовжував засипати опонентів питаннями, доки ті, зрештою, з подивом не виявляли, що погоджуються із твердженням, яке затято заперечували кількома хвилинами раніше.

Наступного разу, коли буде вкрай необхідно сказати своєму співрозмовнику, що він помиляється, згадайте Сократа і м'яко задайте питання, яке вимагатиме ствердної відповіді.

У китайців є прислів'я, в якому криється багатовікова мудрість Сходу: «Далеко йде той, хто м'яко ступає». Вони витратили на вивчення людської натури тисячі років й зібрали в свої житниці багатий урожай проникливих спостережень: «Далеко йде той, хто м’яко ступає».

Нехай ваш співрозмовник із самого початку буде змушений відповідати вам «так».

Розділ 16 Як налагодити співпрацю

отовий побитися об заклад, що власним ідеям ви довіряєте більше, ніж тим, які вам підносять на срібній тарілочці. А якщо це так, то чи розумно силоміць нав'язувати свою думку іншим людям? Чи не розумніше буде зробити припущення і дозволити їм самим дійти цього висновку?

Адольф Зельц із Філадельфії, торговий агент в автомобільному салоні та слухач одного з моїх курсів, вирішив підняти дух у групи розчарованих і дезорганізованих агентів із продажу автомобілів. Організувавши зустріч, він попросив цих людей чітко викласти, чого саме вони від нього очікують. Поки вони говорили, він записував їхні пропозиції на дошці, а потім сказав: «Я виконаю всі ваші сподівання. Тепер я хочу, щоб ви сказали мені, на що я можу розраховувати у відповідь». Пропозиції сипались одна за одною: сумлінність, чесність, ініціативність, оптимізм, командна робота, відданість роботі. Зустріч закінчилася в обстановці підйому і підтримки — один із агентів зголосився працювати чотирнадцять годин на день — і, як повідомив мені потім містер Зельц, зростання обсягів продажів було просто неймовірним.

«Люди уклали зі мною щось на кшталт моральної угоди, — розповідав містер Зельц, — і доки я виконував свої обов’язки, вони були сповнені рішучості виконувати свої. Моя зацікавленість у їхніх бажаннях і потребах стала якраз тим стимулом, якого вони потребували».

Нікому не подобається відчувати, що його примусили щось зробити чи купити. Нам набагато приємніше думати, що ми купуємо за власним бажанням і діємо згідно власних ідей. Ми любимо, коли хтось цікавиться нашими потребами, нашими побажаннями і нашими думками.

Візьмемо хоча б випадок із Юджином Вессоном. Він зазнав величезних збитків, перш ніж осягнув цю істину. Містер Вессон продавав ескізи для студії, яка створювала малюнки для стилістів і виробників тканин. Упродовж трьох років раз на тиждень він навідувався до одного з провідних стилістів Нью-Йорка. «Він ніколи не відмовляв мені в зустрічі, — розповідає містер Вессон, — але й нічого у мене не купував. Він завжди дуже уважно розглядав мої ескізи, а потім казав: „Ні, Вессоне, гадаю, сьогодні у нас нічого не вийде“.»

Після безлічі невдач містер Вессон усвідомив, що необхідно зійти зі второваного шляху, тому вирішив присвятити один вечір на тиждень вивченню методів впливу на людей. Вони мали допомогти йому виробити нові ідеї та підняти його дух.

Зрештою, містер Вессон вирішив застосувати новий підхід. Захопивши з собою декілька незавершених ескізів різних художників, він попрямував до цього стиліста. «Я хотів би, щоб ви зробили мені невеличку послугу, — сказав він. — Ось кілька незавершених ескізів. Чи не порадите мені, як нам їх краще закінчити, щоб ви могли ними скористатись?»

Стиліст деякий час розглядав ескізи, не промовивши ані слова. Нарешті він сказав: «Залиште їх мені на кілька днів, Вессоне, а потім приходьте».

Вессон повернувся через три дні, отримав кілька порад і забрав ескізи до своєї студії, де їх завершили відповідно до вказівок клієнта. Результат? Всі ескізи були прийняті.

Після того випадку цей стиліст замовив у Вессона безліч ескізів, усі вони були намальовані з урахуванням його побажань. «Я усвідомив, чому мені роками не вдавалось їх продати, — зізнався містер Вессон. — Я намагався переконати його придбати те, що вважав потрібним для нього. Але потім я повністю змінив свій підхід і запропонував йому поділитися зі мною своїми ідеями. Він так і зробив, і тепер я не мушу нічого йому продавати. Він сам купує».

Дозвольте іншій людині сприйняти вашу ідею, як свою. Це працює не лише в бізнесі та політиці, а й у сімейному житті. Пол М. Девіс із міста Талса, штат Оклахома, розповів на нашій лекції, як він застосував ці принципи:

«Ми з родиною жили в очікуванні однієї з найцікавіших туристичних подорожей у нашому житті. Я вже давно мріяв відвідати такі історичні місця, як поле бою часів Громадянської війни під Геттісбергом, Залу незалежності у Філадельфії та нашу столицю. Долина Фордж, Джеймстаун і відновлене колоніальне поселення. Вільямсбург також були у моєму списку.

У березні моя дружина Ненсі сказала, що в неї є кілька ідей щодо нашої літньої відпустки. Вона мріяла здійснити тур по західних штатах, відвідати визначні пам'ятки у Нью-Мехіко, Аризоні, Каліфорнії та Неваді. Вона мріяла про таку подорож уже кілька років. Але, вочевидь, здійснити обидві мандрівки ми не могли.

Наша донька Енн щойно закінчила курс історії США у середній школі й дуже цікавилась подіями, які вплинули на зростання нашої країни. Я запитав її, чи не хоче вона під час наступних канікул відвідати місця, про які розповідали у школі. Звичайно ж, вона хотіла.

Через два дні, коли ми всі сиділи за обіднім столом, Ненсі оголосила, що якщо ми всі не проти, то влітку краще поїхати у східні штати. Це була б дуже цікава навчальна подорож для Енн і незабутні враження для нас. Ми всі були „за“.»

Цим же самим психологічним прийомом скористався виробник рентгенівського обладнання, який хотів продати його одній із найбільших лікарень у Брукліні. Ця лікарня мала окрему прибудову, яку збирались перетворити на найкраще рентгенологічне відділення в Америці. Торгові агенти не давали проходу доктору А., який очолював це відділення, і кожен вихваляв обладнання саме своєї компанії.

Однак один із виробників вчинив мудріше, бо краще за інших умів знайти підхід до людей. Він написав доктору такого листа:

«Я був здивований, отримавши цього листа, — сказав доктор А., розповідаючи цю історію на нашій лекції. — Я був водночас здивований і задоволений. Ще ніколи виробники рентгенівського обладнання не питали моєї поради. Я відчув себе важливою персоною. Зважаючи на свою надзвичайну зайнятість, я скасував запрошення на обід, щоб ознайомитись з обладнанням. Що більше я його вивчав, то більше воно мені подобалося. Ніхто не намагався продати мені це обладнання. Я відчував, що ідея придбати його для нашої лікарні — моя власна. Тож, оцінивши високу якість апаратури, я наказав замовити саме її».

В оповіданні «Впевненість у своїх силах» Ральф Волдо Емерсон стверджує: «У кожній роботі генія ми впізнаємо власні знехтувані думки; вони повертаються до нас уже як супутники чужої величі».

За часів президентства Вудро Вільсона полковник Едвард М. Хаус мав величезний вплив у вирішенні національних та міжнародних питань. Вільсон радше звертався за конфіденційними рекомендаціями та порадами до полковника Хауса, ніж до членів свого власного кабінету.

Якими методами користувався полковник, щоб впливати на президента? На щастя, ми це знаємо з його власних слів. Хаус відкрив цю таємницю Артуру Д. Ховдену Сміту, який опублікував інтерв'ю з ним на сторінках газети «Сетедей Івнінг Пост».

«Познайомившись з президентом ближче, — розповідав Хаус, — я зрозумів, що найкращий спосіб привернути його увагу до якоїсь ідеї — це поселити її мимохідь у його голові, щоб зацікавити його і змусити думати, що ця ідея належить саме йому. Вперше це вийшло випадково. Під час мого візиту до президента в Білий дім я запропонував йому певний політичний хід, який, як мені здалось, він зустрів без захоплення. Та через кілька днів за обіднім столом я здивовано почув, як він вихваляється моєю пропозицією як своєю власною».

Чи перервав Хаус президента зі словами: «Це не ваша ідея, а моя»? Звичайно ж, ні. Тільки не Хаус. Він був дуже розумним. Він не переймався визнанням своїх заслуг. Йому потрібні були результати. Тож Хаус вирішив не наполягати на тому, що ця ідея належить саме йому. Ба більше, він навіть публічно похвалив президента за цю ідею.

Давайте не будемо забувати, що люди, з якими ми щодня зустрічаємось, мають риси характеру, подібні до Вудро Вільсона. Так що сміливо застосовуйте техніку полковника Хауса.

Один чоловік із прекрасної канадської провінції Нью-Брансуїк застосував цю техніку до мене і завоював мою прихильність. На той час я збирався відвідати Нью-Брансуїк, щоб порибалити і поплавати на каное. Тож я надіслав листи кільком туристичним агентствам, сподіваючись отримати необхідну інформацію. Мабуть, моє ім'я та адреса потрапили до якогось списку розсилки, тому що мене негайно засипали десятками листів, буклетів і рекламних листівок. Я був розгублений і не знав, на чому зупинити свій вибір. Але власник одного табору зробив розумну річ. Він надіслав мені імена та телефони кількох людей із Нью-Йорка, які зупинялись у його таборі, й запропонував зателефонувати їм і самому запитати про умови в його таборі.

На свій подив, у списку я знайшов свого знайомого. Я зв'язався з ним, розпитав про його враження і відразу по закінченні розмови повідомив агенту про дату мого приїзду.

Всі інші намагались продати мені свої послуги, але тільки один дозволив мені укласти угоду самому. Саме цей підхід до справи виявився виграшним.

Двадцять п'ять століть тому китайський мудрець Лао-цзи висловив думку, яка може стати в пригоді читачам цієї книжки:

«Причина, з якої річки та моря отримують води сотень гірських потоків, полягає в тому, що вони розташовані нижче гір. Саме тому вони здатні володарювати над усіма гірськими потоками. Так і мудрець, бажаючи бути над людьми, ставить себе нижче від них; бажаючи бути попереду, стає позаду. І хоча його місце над людьми, вони не відчувають його ваги; хоча його місце перед ними, вони не вважають це за образу».

Дозвольте іншим людям відчути, що ваша ідея належить саме їм.

Розділ 17 Прохання, яке всім подобається

оє дитинство минуло в штаті Міссурі, неподалік від батьківщини знаменитого злочинця Джессі Джеймса. Одного разу я навідався на ферму Джеймса в Кірні, де на той час мешкав його син.

Дружина Джеймса розповіла мені історії про те, як Джессі грабував потяги і чинив напади на банки, а потім віддавав гроші сусідам-фермерам, щоб вони могли заплатити за своїми закладними.

Можливо, Джессі Джеймс вважав себе ідеалістом в душі, як і Голландець Шульц, Кроулі Два Нагани, Аль Капоне та багато інших «хрещених батьків» організованої злочинності кількома поколіннями раніше. Справа в тому, що всі люди, які зустрічаються на вашому шляху, зазвичай бувають про себе високої думки і вважають себе добропорядними і безкорисливими істотами.

В одній зі своїх аналітичних інтерлюдій Дж. Пірпонт Морган зауважив, що у кожної людини є дві причини будь-якого її вчинку: пристойна і справжня.

Сама людина керуватиметься справжньою причиною. В цьому ви можете навіть не сумніватись. Але кожен із нас, будучи ідеалістом в душі, воліє пояснювати свої дії шляхетними поривами. Тож якщо ви хочете змінити людей, звертайтесь до їх благородних намірів.

Вам здається, що такий підхід надто ідеалістичний для ділових стосунків? Давайте подивимось. Візьмемо для прикладу історію, яка сталась із Гамільтоном Дж. Фаррелом із Гленольдена, штат Пенсільванія, працівником компанії «Фаррел-Мітчел». Один чоловік, який орендував у містера Фаррела помешкання, на щось розсердився і погрожував виїхати. Термін угоди цього чоловіка спливав за чотири місяці, та все ж він офіційно сповістив власника про те, що попри угоду збирається виїхати негайно.

«Ця сім'я прожила в моєму будинку цілу зиму, — розповідав містер Фаррел на одній із наших лекцій, — і я знав, що мені буде важко знайти нових мешканців раніше осені. Я вже бачив, як дохід від оренди вислизає у мене з рук, і можете повірити, я нетямився з люті.

Що ж, раніше я б негайно накинувся на цього чоловіка і порадив йому уважно прочитати його орендну угоду. Я б нагадав йому, що якщо він виїде, то йому доведеться сплатити всю договірну суму, а я зможу цього добитися, і доб’юсь.

Однак замість того, щоб відпустити гальма і влаштувати сцену, я вирішив спробувати іншу тактику. Тож я підійшов до справи так: „Містере Доу, я вислухав вашу історію, — сказав я, — і все ще не можу повірити, що ви збираєтесь виїхати. Здаючи квартири протягом багатьох років, я почав трохи розбиратися в людях. У мене склалося про вас враження як про людину слова. Я так впевнений у цьому, що готовий піти на ризик.

Ось моя пропозиція. Відкладіть ваше рішення на кілька днів і подумайте ще раз. Якщо до першого числа наступного місяця — у день виплати орендної плати — ви знову прийдете до мене і скажете, що все ще хочете виїхати, я присягаюсь, що прийму ваше рішення як остаточне. Я звільню вас від ваших зобов'язань і визнаю, що помилявся щодо вас. Та мені все ще хочеться вірити, що ви дотримаєте слова і залишитесь тут до завершення угоди. Врешті-решт, люди ми чи мавпи — вибір залежить від нас самих!“

Коли почався наступний місяць, цей джентльмен прийшов до мене і особисто вніс орендну плату. Він сказав, що вони з дружиною все обговорили і вирішили не переїжджати. Вони дійшли висновку, що єдино можливим гідним вчинком з їхнього боку було залишитись до кінця контракту».

Коли покійний лорд Норткліфф побачив у газеті свій портрет, який йому не сподобався, то надіслав редактору листа. Та чи написав він у ньому: «Прошу Вас не друкувати більше того портрета, він мені не подобається»? Ні, він використав благородні мотиви. Він апелював до поваги та любові, які кожен із нас відчуває до своїх матерів. Лорд Норткліфф написав: «Будь ласка, не публікуйте більше цей портрет. Він не подобається моїй матері».

Коли Джону Д. Рокфеллеру-молодшому набридло, що газетні фотографи постійно підстерігають його дітей, щоб зробити їхні знімки, він також звернувся до благородних почуттів. Він не казав: «Я не хочу, щоб ви публікували ці світлини». Ні, він мотивував свої слова закладеним у кожному з нас бажанням не допустити, щоб дітям завдали якоїсь шкоди. Він сказав: «Хлопці, у вас також є діти. І ви знаєте, що надмірна увага не йде їм на користь».

Коли Сайрус X. К. Кертіс, бідний хлопчина із Мейна, починав свою блискучу кар'єру, якій судилося принести йому мільйони як власнику газети «Сетедей Івнінг Пост» та журналу «Ледіс Хоум», він не міг дозволити собі платити своїм співробітникам на рівні інші видавців. Оскільки залучити першокласних авторів за допомогою грошей він не міг, тому звернувся до благородних мотивів. Наприклад, йому вдалось вмовити писати для його видань навіть Луїзу Мей Олкотт, безсмертну авторку «Маленьких жінок», яка на той час була в зеніті своєї слави; він домігся цього, запропонувавши надіслати чек на сто доларів, але не їй, а її улюбленому благодійному товариству.

Звичайно, якийсь скептик може зауважити: «Все це добре для Норткліфа і Рокфеллера чи сентиментальної романістки. Але хотів би я побачити, як це спрацює у випадку моїх непоступливих клієнтів, коли справа дійде до оплати рахунків».

Можливо, ви маєте рацію. Способів, які були б ефективними в усіх випадках і однаково діяли на всіх людей, не існує. Якщо ви задоволені отриманими результатами, то для чого щось міняти? Якщо ж не задоволені, то чому б не спробувати щось нове?

Хай там як, гадаю, вам сподобається історія, яку розповів Джеймс Л. Томас, мій колишній студент.

Шестеро клієнтів однієї автомобільної компанії відмовились сплачувати рахунки за обслуговування. Жоден із них не заперечував рахунок повністю, але кожен вважав ту чи іншу частину неправильною. Проте оскільки клієнти підписалися під актом виконання робіт, компанія нагадала їм про це. Це було першою помилкою.

Ось заходи, які вжив фінансовий відділ, щоб домогтися сплати прострочених рахунків. Як ви гадаєте, чи були вони успішними?

1. Вони навідались до всіх клієнтів і в різкій формі заявили їм, що прийшли отримати гроші за давно простроченим рахунком.

2. Вони дали їм чітко зрозуміти, що компанія абсолютно і безумовно права, а клієнт абсолютно і безумовно неправий.

3. Вони довели до відома клієнтів, що компанія знає про автомобілі стільки, що клієнту і не снилось. Так що й говорити немає про що.

4. Результат: виникала сварка.

Хіба хоч один із цих аргументів може переконати клієнта і змусити заплатити за рахунком? Гадаю, ви знаєте відповідь.

На цій стадії керівник фінансового відділу вже був готовий відкрити вогонь із батареї юридичних засобів. Та, на щастя, ця історія привернула увагу керівника компанії. Він навів довідки про клієнтів, які ухилялись від сплати, і виявив, що всі вони мали гарну репутацію і завжди вчасно сплачували рахунки. Значить, щось було не так — був використаний не зовсім правильний підхід. Тому директор викликав Джеймса А. Томаса і наказав йому зайнятися цими несплаченими рахунками.

Про те, яких заходів він вжив, розповідає сам містер Томас:

1. «Метою мого візиту до кожного з клієнтів було отримати гроші за давно простроченим рахунком, який, ми це знали, був абсолютно вірним. Але я не згадав про це жодним словом. Я пояснив, що прийшов, щоб з’ясувати, які роботи наша компанія виконала, а які ні.

2. Я чітко дав зрозуміти, що не робитиму висновків, доки не вислухаю їх особисто.

3. Я повідомив, що мене цікавить тільки автомобіль клієнта, а він напевно знає свою машину краще, ніж будь-хто, і в цьому питанні він є єдиним авторитетом.

4. Я дозволив кожному клієнту виговоритися і слухав його з усією зацікавленістю та співчуттям, на які він розраховував з самого початку.

5. Зрештою, коли клієнт нарешті набував здатності мислити тверезо, я апелював до його схильності вести чесну гру, до його благородних мотивів. „Насамперед, — говорив я, — хочу, щоб ви знали: я поділяю вашу точку зору і теж вважаю, що наш представник діяв нетактовно. Мені шкода, і я приношу вибачення як представник компанії. Слухаючи вашу версію подій, я не міг не віддати належне вашій справедливості і терпінню. І тепер я хочу попросити вас зробити мені послугу. З цим ніхто не впорається краще за вас, тому що ви знаєтесь на цьому краще за інших. Ось ваш рахунок; я знаю, що можу повністю вам довіряти, тож прошу вас виправити його так, ніби ви президент нашої компанії. Я залишаю це на ваш розсуд. Як ви скажете, так і буде“.

Чи виправляли клієнти рахунок? Так, і отримали від цього величезне задоволення. Це були рахунки на суму від 150 до 400 доларів, та чи змінили клієнти ці рахунки на свою користь? Так, один із них змінив! Він не захотів платити ані цента за якоюсь спірною статтею; але решта п'ятеро заплатили повну суму! Але вся сіль у тому, що протягом наступних двох років кожен із цих шести клієнтів придбав у нас новий автомобіль!»

«Досвід навчив мене, — каже містер Томас, — що коли ви не маєте змоги отримати інформацію про клієнта, то єдино розумним буде виходити з того, що цей клієнт — щира, чесна, правдива людина, яка готова сплатити рахунок за умови його справедливості. Іншими словами, щоб було зрозуміліше: за природою люди чесні і намагаються виконувати свої обов'язки. Винятки з цього правила зустрічаються досить рідко, і я впевнений, що навіть схильні до шахрайства люди реагуватимуть позитивно, якщо відчуватимуть, що ви вважаєте їх чесними, справедливими та доброзичливими».

Звертайтесь до благородних мотивів.