Як насолоджуватися життям і отримувати задоволення від роботи

Якщо ми хочемо змінювати людей, не викликаючи в них почуття образи та роздратування, для початку слід навчитися поважати людину і ставитись до неї як до особистості. Реакція людини цілком і повністю залежить від нашого до неї ставлення.

Розділ 18 Як критикувати, не викликаючи роздратування

кось по обіді Чарльз Шваб обходив один зі своїх сталеливарних цехів і побачив робітників, які стояли й курили прямісінько під знаком із написом «Курити заборонено». Гадаєте, Шваб вказав їм на цей знак і запитав: «Ви що, читати не вмієте?» Ні, тільки не Шваб. Він підійшов до чоловіків, простягнув кожному з них по сигарі й сказав: «Буду вам вдячний, хлопці, якщо ви викурите їх на вулиці». Робітники розуміли: начальник побачив, що вони порушили правила, але не вдався до каральних санкцій. Навпаки, він виявив до них повагу, змусив їх відчути свою важливість. Ну, хіба можна не любити такого керівника?

Цим самим прийомом скористався Джон Ванамейкер. Він мав звичку щодня навідуватись до свого великого магазину в Філадельфії. Одного разу Джон помітив, що біля прилавку стоїть жінка, на яку ніхто не звертає жодної уваги. Де ж були продавці? О, вони базікали і сміялися у дальньому кінці прилавку. Не сказавши ні слова, Ванамейкер спокійно став за прилавок, сам обслужив жінку, і продовжив свій шлях.

Державних посадовців часто критикують за недосяжність для виборців. Так, вони зайняті люди, але часто в усьому винні надто запопадливі помічники, які не хочуть обтяжувати своїх босів надмірною кількістю відвідувачів. Карлу Ленгфорду, який протягом багатьох років був мером міста Орландо, штат Флорида, домівці Світу Болта Диснея, часто доводилось нагадувати своїм підлеглим, щоб вони пропускали до нього всіх охочих. Він проголосив, що дотримується політики «відкритих дверей»; тим не менш, на шляху його відвідувачів часто виникали перепони у вигляді секретарів і адміністраторів.

Врешті-решт мер знайшов рішення. Він взагалі прибрав двері у своєму кабінеті! Його помічники зрозуміли цей натяк, і з того часу адміністрація Ленгфорда стала і справді відкритою для всіх.

Можна перетворити невдачу на успіх і не допустити виникнення в людини, яку ви хочете змінити, почуття образи та невдоволення, просто замінивши одне коротке слово на інше.

Більшість людей починають свою критику зі щирої похвали, за якою слідує слово «але», і закінчують критичним твердженням. Наприклад, намагаючись змінити безвідповідальне ставлення дітей до навчання, ми можемо сказати: «Джонні, ми насправді пишаємось тим, що в цьому семестрі тобі вдалось покращити свої оцінки. Але якщо ти будеш приділяти більше часу алгебрі, результати могли б бути кращими».

Можливо, в цьому випадку Джонні і відчує приплив наснаги, та тільки доки не почує слово «але». Після цього щирість похвали може здатись йому сумнівною. Для нього вона матиме вигляд надуманого вступу перед докором за невдачі. Його довіру буде втрачено і, можливо, ми так і не зможемо досягти своєї мети — змінити ставлення Джонні до навчання.

Такої ситуації легко уникнути, якщо замінити слово «але» на «і». «Джонні, ми насправді пишаємось тим, що в цьому семестрі тобі вдалось покращити свої оцінки, і якщо ти докладатимеш таких же зусиль і в наступному семестрі, то твої результати з алгебри будуть такими ж високими, як і з інших предметів».

Тепер Джонні зрадіє похвалі, тому що за нею не слідує звинувачення. Ми опосередковано звернули увагу хлопчика на те, що йому не завадило б змінити, отже, шанси на виправдання ним наших сподівань зросли.

Опосередкована вказівка на помилки творить дива, коли справа стосується чутливих людей, які гостро реагують на будь-яку критику. Марж Джейкоб із Вунсокета, штат Род-Айленд, розповіла на одній із наших лекцій, як їй вдалося змусити неохайних будівельників, що споруджували прибудову до її будинку, прибирати за собою.

Повертаючись із роботи через кілька днів після початку будівництва, місіс Джейкоб помітила, що весь двір вкритий обрізками дощок. Вона не хотіла сваритися з будівельниками, тому що в усьому іншому їхня робота була бездоганною. Тож після того, як вони пороз'їжджались по домівках, жінка та її діти зібрали все сміття і акуратно склали в кутку. Наступного ранку місіс Джейкоб відкликала бригадира вбік і сказала: «Мені дуже сподобалось, що минулого вечора ви залишили двір охайним. Він гарний і чистий, і у мене не було жодних проблем із сусідами». З того дня робітники збирали і складали все будівельне сміття, а бригадир особисто перевіряв стан майданчика після закінчення роботи.

Одним із головних приводів для суперечок між резервістами та військовими сержантами, є зачіска. Резервісти вважають себе цивільними особами (якими вони є більшу частину часу) і відмовляються коротко підстригатися.

Сержант Харлі Кайзер із 542-ї американської школи для резервістів особисто зіткнувся з цією проблемою, коли працював із групою резервістів. Всі очікували, що цей типовий сержант регулярної армії буде волати на бійців свого загону і погрожувати їм. Натомість він вирішив добитися свого опосередковано.

«Джентльмени, — почав він, — тепер ви всі — лідери і повинні спонукати до дій своїм прикладом. Ви маєте стати зразком для своїх підлеглих. Ви знаєте, що написано у військовому статуті про зачіску. Особисто я сьогодні збираюсь підстригтись, хоча моє волосся все ще набагато коротше, ніж у багатьох із вас. Погляньте на себе в дзеркало, і якщо вам здасться, що для того, щоб стати гарним зразком для наслідування, вам потрібна нова зачіска, ми домовимось про час відвідування гарнізонної перукарні».

Результат був передбачуваним. Після обіду кілька кандидатів і справді подивились на себе у дзеркало, пішли до перукарні й стали власниками «статутної» стрижки. Наступного ранку сержант Кайзер зауважив, що вже бачить в декого із загону прогрес у розвитку лідерських якостей.

8 березня 1887 року помер відомий своїм красномовством пастор Генрі Ворд Бічер. Зайняти його місце на кафедрі проповідника наступної неділі мав Лайман Еббот. Прагнучи проявити себе з найкращого боку, він без кінця переписував свою проповідь, доводячи її до ідеалу зі старанністю Флобера. Потім чоловік прочитав цю проповідь своїй дружині. Як і більшість заздалегідь заготовлених промов, вона була відверто слабкою. Якби його дружина виявилась менш розумною, вона могла б сказати: «Лаймане, це жахливо. Так не піде. Люди просто позасинають від нудьги. Це ніби стаття з енциклопедії. Ти ж не перший рік читаєш проповіді, мав би у цьому розбиратися. Заради Бога, чому б тобі не говорити, як всі люди? Чому не висловлюватись природно? Ти зганьбиш себе, якщо прочитаєш це».

Ось що вона могла б сказати. І якби вона так і зробила, ви вже здогадуєтесь, що було б далі. І вона також здогадувалась. Тому вона тільки відзначила, що з його проповіді вийшла б чудова стаття для «Hopс Амерікан Рев'ю». Іншими словами, вона похвалила написане, водночас натякнувши, що як промова цей текст не зовсім вдалий. Лайман Еббот зметикував, у чому справа, розірвав свій старанно підготовлений рукопис і прочитав проповідь без жодних заздалегідь написаних підказок.

Ось ефективний спосіб виправити чужу помилку:

Критикуйте помилки людей опосередковано.

Розділ 19 Говоріть спочатку про власні помилки

оя племінниця Джозефіна Карнегі приїхала в Нью-Йорк, щоб працювати у мене секретарем. Їй було дев'ятнадцять, три роки тому вона закінчила середню школу, і практично не мала досвіду роботи. Зараз Джозефіна — одна з найкращих секретарок на захід від Суецького каналу, але на початку своєї кар'єри їй — як би це м'якше сказати — ще було куди рости. Одного дня, збираючись її розкритикувати, я сказав сам собі: «Одну хвилинку, Дейле Карнегі; одну хвилинку. Ти удвічі старший за Джозефіну. У тебе в десять тисяч разів більше професійного досвіду, ніж у неї. Безглуздо сподіватись, що ця дівчинка матиме такі ж погляди, судження і заповзятливість, як ти, — нехай навіть посередні. І, на хвилиночку, Дейле, а що ти сам робив у дев'ятнадцять? Пригадуєш усі ті безглузді помилки і промахи, які ти скоїв? А пам'ятаєш, як ти колись зробив те-то й те-то?..»

Обмізкувавши ситуацію відверто і неупереджено, я дійшов висновку, що загальний рівень розвитку Джозефіни набагато вищий, ніж був у мене в її віці, й що, як не соромно зізнатись, для неї це не бозна-який комплімент.

Тож із того часу, бажаючи звернути увагу Джозефіни на якусь її помилку, я починав так: «Джозефіно, ти припустилась помилки, та, бачить Бог, вона не страшніша за ті, що робив я. Ніхто не народжується з умінням приймати правильні рішення. Досвід приходить з роками, а ти і так розумніша за мене в твоєму віці. Я сам робив такі безглузді, дурні речі, що не схильний критикувати ні тебе, ні когось іншого. Та хіба тобі не здається, що було б набагато розумніше вчинити так-то і так-то?»

Набагато легше вислуховувати перелік своїх помилок від людини, яка починає критику зі смиренного визнання того, що вона й сама не безгрішна.

У Е. Г. Діллістоуна, інженера з канадського міста Брендон, штат Манітоба, виникли проблеми з його новою секретаркою. На кожній сторінці надиктованих містером Діллістоуном листів, які вона приносила йому на підпис, він знаходив дві-три орфографічні помилки. Містер Діллістоун розповів, як йому вдалось владнати цю проблему:

«Як і багато інших інженерів, я не міг похвалитися ідеальною грамотністю. Мені навіть довелося вести спеціальний словничок для слів, написання яких викликає в мене якісь складнощі. Коли стало очевидним, що просте вказування на помилки не змусить мою секретарку засісти за граматику і словники, я вирішив скористатись іншим підходом. Знайшовши наступного разу в надрукованому нею листі кілька помилок, я сів поруч із нею і сказав:

„Мені здається, що це слово написано неправильно. У мене завжди виникають проблеми з його написанням. Саме для таких слів я завів собі цього словника. [Я відкрив його на потрібній сторінці.] Так, ось воно. Я надаю грамотності велике значення, тому що люди складають про нас думку за нашими листами, а помилки змушують їх сумніватися в нашому професіоналізмі“.

Не знаю, чи скористалась секретарка моєю системою, але після тієї розмови кількість помилок у надрукованих листах значно зменшилась».

У правильності такої лінії поведінки барон Бернгард фон Бюлов переконався на власному досвіді в 1909 році. Тоді він був рейхсканцлером Німеччини, а на троні сидів Вільгельм II — Вільгельм Зарозумілий, Вільгельм Пихатий, Вільгельм — останній кайзер Німеччини. Створюючи німецьку армію та флот, він вихвалявся, що вони здатні перемогти будь-якого, навіть найсильнішого противника.

Та одного разу трапилось щось нечуване. Кайзер виступив із заявою — неймовірною заявою, яка приголомшила всю Європу і викликала хвилю різких відгуків по всьому світу. Ба навіть більше, кайзер зробив ці безглузді, егоїстичні, абсурдні заяви публічно в Англії, і дав свій імператорський дозвіл на їх публікацію в «Дейлі Телеграф». Так, наприклад, кайзер проголосив себе єдиним німцем, який дружньо ставиться до Англії; заявив, що він створює військовий флот, щоб відбити загрозу з боку Японії; що він не дав Росії та Франції втоптати Англію в багно; що це завдяки його плану кампанії англійській армії під командуванням лорда Робертса вдалося розбити бурів у Південній Африці тощо.

За останні сто років подібні слова не злітали з уст жодного європейського монарха навіть у мирний час. Весь континент загудів, як бджолиний вулик. Англійці обурились. Німецькі державні діячі були в розпачі. В самий розпал загального сум'яття кайзер запанікував і запропонував рейхсканцлеру барону фон Бюлову взяти провину на себе. Так, він хотів, щоб фон Бюлов взяв на себе всю відповідальність і оголосив, що це він порадив своєму монарху сказати ці неймовірні речі.

«Але, Ваша Величносте, — запротестував фон Бюлов, — навряд чи хоч одна людина в усій Німеччині чи Англії повірить, що я здатний порадити вам сказати щось подібне».

У ту ж мить, щойно ці слова злетіли з вуст фон Бюлова, він зрозумів, що припустився великої помилки. Кайзер скипів.

«Ви вважаєте мене віслюком, — заволав він, — який тільки й робить дурниці, яких ви б ніколи не скоїли».

Фон Бюлов знав, що перш ніж звинувачувати, слід було похвалити; але оскільки було вже занадто пізно, він зробив найкраще із можливого за наявних обставин: похвалив після того, як розкритикував. І сталося диво.

«Я зовсім не це мав на увазі, — шанобливо відповів він. — Ваша Величність перевершує мене в багатьох відношеннях: не лише в умінні керувати армією та флотом, що очевидно, але, передусім, у природничих науках. Я часто із захопленням слухав, як Ваша Величність пояснювали принцип роботи барометра, бездротового телеграфу чи рентгенівських променів. Соромно зізнатись, та я повний невіглас у всьому, що стосується природничих наук, не розбираюсь ані в хімії, ані у фізиці, і не в змозі пояснити найпростіші природні явища. Але, — продовжував фон Бюлов, — натомість я добре знаю історію і, можливо, маю певні якості, корисні у політиці і дипломатії».

Кайзер засяяв: його похвалив сам фон Бюлов. Він похвалив його і принизив себе. За це кайзер був готовий пробачити йому що завгодно. «А я завжди говорив, — з ентузіазмом вигукнув він, — що ми чудово доповнюємо один одного. Нам потрібно триматися разом, і, сподіваюсь, так і буде!»

Кайзер потиснув фон Бюлову руку, і не один, а декілька разів. І пізніше того дня, розмахуючи кулаками, він виголосив: «Тому, хто скаже мені щось проти князя фон Бюлова, я заїду в пику!»

Фон Бюлову вчасно вдалося себе врятувати. Він був проникливим дипломатом, але, тим не менш, допустився однієї помилки: йому слід було почати зі своїх власних недоліків і переваг Вільгельма, а не натякати на те, що кайзер — дурень, якому потрібна нянька.

Якщо кілька речень, у яких людина принижує себе і вихваляє свого співрозмовника, змогли перетворити пихатого, уразливого кайзера на відданого друга, то уявіть собі, що смиренність і похвала можуть зробити для нас із вами у нашому повсякденному спілкуванні. Їхнє влучне застосування творить справжні дива в людських відносинах.

Визнання власних помилок — навіть якщо вам не вдалося їх виправити — допоможе вам переконати співрозмовника змінити свою поведінку. Вкотре це було доведено Кларенсом Церхусеном із міста Тімоніум, штат Меріленд, який виявив, що його п'ятнадцятирічний син бавиться цигарками.

«Звичайно ж, я не хотів, щоб Девід курив, — розповів нам містер Церхусен, — але і я, і його мати курили; ми весь час подавали йому поганий приклад. Я розповів Девіду, як я почав курити десь у його віці, як нікотин позбавив мене здоров'я, і як мені зараз важко покинути цю звичку. Я також нагадав йому, як інших людей дратує мій кашель і як ще кілька років тому він сам хотів, щоб я кинув курити.

Я не закликав його кинути курити, не погрожував йому і не лякав. Все, що я зробив, — це розказав про те, як я підсів на цигарки і як це вплинуло на моє життя.

Мій син трохи подумав і вирішив, що не куритиме, доки не закінчить середню школу. З того часу минуло багато років, але Девід так і не почав курити і, здається, в нього навіть не виникало такого бажання. А я, зважаючи на ту розмову, вирішив покінчити з цією звичкою. Завдяки підтримці моєї родини мені це вдалося».

Кожен успішний лідер дотримується такого принципу:

Перш ніж когось критикувати, розкажіть про свої власні помилки.

Розділ 20 Нікому не подобаються накази

дного разу мені випала приємна нагода пообідати з місіс Ідою Тарбелл, найвідомішою з американських біографів. Коли я обмовився, що пишу цю книжку, у нас зав'язалась розмова на дуже важливу тему — вміння ладнати з людьми. Вона розповіла мені, що, працюючи над біографією Оуена Д. Янга, вона брала інтерв’ю в чоловіка, який три роки пропрацював з містером Янгом у одному кабінеті. Цей чоловік стверджував, що за весь цей час він жодного разу не чув, щоб Янг віддавав комусь прямий наказ. Він завжди давав поради, і ніколи — накази. Янг ніколи не говорив «зроби те» чи «зроби це» або ж «не роби того» чи «не роби цього». Він міг сказати: «Подумайте над цим» або «Чи не думаєте ви, що так буде краще?» Часто, продиктувавши листа, він запитував: «І що ви про це думаєте?» Проглядаючи листа, підготовленого одним із його помічників, міг сказати: «Можливо, буде краще, якщо ми це трохи перефразуємо». Він завжди давав людям можливість впоратися з роботою самостійно; ніколи не вказував підлеглим, що потрібно зробити, даючи їм можливість вчитися на власних помилках.

Завдяки цій техніці людям простіше виправляти свої помилки. Вона допомагає їм відчути свою важливість. Завдяки їй не зачіпається гідність людини, замість обурення люди відчувають бажання до співпраці.

Образа, викликана різким наказом, може тривати довго — навіть якщо наказ був цілком слушним. На одній із наших лекцій Ден Сантареллі, викладач коледжу у Вайомінгу, штат Пенсільванія, розповів, як один із його студентів заблокував прохід до майстерні на території коледжу, припаркувавши там свій автомобіль. Один із викладачів увірвався до кабінету і сердито запитав: «Чия це там машина блокує проїзд?» Коли студент, власник автівки, підняв руку, викладач розпорядився: «Піди і негайно віджени свою машину, або я викличу евакуатор».

Студент був неправий. Йому не слід було паркувати там свою машину. Але, починаючи з того дня, не тільки цей студент зачаїв образу, а й усі його одногрупники робили все, щоб зіпсувати тому викладачеві життя та завдати йому клопоту.

Як можна було вирішити цю проблему інакше? Якби цей викладач спокійно запитав: «Чия це машина стоїть там на проїзді?», а потім попросив її переставити, щоб інші машини могли проїхати, студент радо виконав би його прохання й ні він, ні його одногрупники не почувалися б ображеними та приниженими.

Питальна форма не лише пом’якшить ваш наказ, а й стимулює творчий потенціал людей, до яких ви звертаєтесь. Ваш співрозмовник набагато охочіше виконає наказ, якщо він особисто брав участь в ухваленні рішення, яке лежить в основі такого наказу.

Коли Яну Макдональду, керівнику невеликого підприємства з виробництва автозапчастин в Йоханнесбурзі, що в Південній Африці, пощастило отримати дуже велике замовлення, він знав, що не зможе вкластися в домовлені строки поставки. Вся робота в цехах була розписана наперед, і необхідність виконати замовлення за такий короткий проміжок часу позбавляла Макдональда можливості його прийняти.

Замість того, щоб змушувати своїх працівників прискорити темпи роботи та в нагальному порядку виконати замовлення, він зібрав їх усіх разом, пояснив ситуацію і зізнався, як багато важитиме це замовлення для них і для компанії, якщо вони зможуть виконати його вчасно. Потім містер Макдональд почав ставити питання:

«Що ми можемо зробити, щоб упоратися з цим замовленням?»

«Можливо, хтось із вас знає, як можна вдосконалити процес виробництва, щоб встигнути виконати замовлення?»

«Чи можна якось змінити графік роботи чи норму випуску продукції, щоб упоратись із завданням?»

Працівники висунули багато корисних пропозицій і наполягли на тому, щоб завод узяв це замовлення. Вони взялися за роботу, керуючись гаслом «ми це зробимо», і замовлення було прийняте, виконане і доставлене вчасно.

Якщо ви ефективний лідер...

Не роздавайте накази, ставте запитання.

Розділ 21 Давайте іншим можливість зберегти обличчя

агато років тому перед компанією «Дженерал Електрік» постала делікатна проблема: необхідно було усунути Чарльза Штайнметца з посади голови відділу. Штайнметц був генієм у всьому, що стосувалося електрики, але виявився непридатним для адміністративної роботи. Однак компанія не хотіла скривдити цього чоловіка. Він був незамінним і при цьому дуже вразливим. Тому вони запропонували Штайнметцу нову посаду. Він став інженером-консультантом компанії. Насправді це була просто нова назва для роботи, яку він уже виконував, а на чолі відділу поставили іншу людину.

Штайнметц лишився задоволений.

Задоволені були і керівники «Дженерал Електрік». Їм вдалось безболісно усунути свою найбільш темпераментну зірку, не спровокувавши бурю і дозволивши працівникові можливість зберегти обличчя.

Давайте іншим можливість зберегти обличчя! Це важливо, надзвичайно важливо! І як мало люди про це думають! Ми не зважаємо на почуття інших, критикуючи дитину чи підлеглого перед іншими, не думаючи про те, що цим самим вражаємо чужу гордість. Тоді як хвилинна пауза, обдумане слово, щире розуміння іншого могли б суттєво полегшити удар.

Давайте згадаємо про це наступного разу, коли будемо змушені звільнити підлеглого чи зробити йому зауваження.

«Звільнення людей — сумнівне задоволення. Бути звільненим — ще менше, — це цитата з листа, якого надіслав мені Маршалл А. Грандер, дипломований бухгалтер. — Ми пропонуємо в основному сезонну роботу. Через це на початку весни ми змушені звільняти багато людей.

У нашій професії є приказка про те, що ніхто не любить розмахувати сокирою. Ось чому ми призвичаїлися проводити процедуру звільнення якомога швидше: „Сідайте, містере Сміт. Сезон закінчився, і в нас більше немає для вас роботи. Звичайно, ви й самі знали, що вас найняли лише на певний період“, і так далі.

Це справляло на людей неприємне враження. У них виникало відчуття розчарування і приниження. Більшість із них займалися бухгалтерією все своє життя, тому їм важко було зберегти повагу до фірми, у якій із ними так чинили.

Отже я вирішив проявити до своїх сезонних працівників більше такту і поваги під час звільнення. Тому я викликав до себе кожного з них, лише старанно проаналізувавши його роботу протягом зими. Я говорив їм приблизно таке: „Містере Сміт, ви добре попрацювали [якщо це так і було]. Коли ми відправили вас до Ньюарка, ваше завдання було складним, та ви блискуче з ним упорались, і ми хочемо, щоб ви знали, що наша фірма вами пишається. Ви хороший спеціаліст і користуєтесь відмінною репутацією, де б ви не працювали. Наша компанія вірить у вас і вболіває за вас, і ми хочемо, щоб ви про це не забували“.

Результат? Люди переживали звільнення набагато легше. Вони не почувались приниженими. Вони знали, що якби у нас була для них робота, ми б їх не звільнили. І коли нам знову була потрібна їхня допомога, вони поверталися до нас із дружнім ставленням».

На одній із лекцій нашого курсу двоє відвідувачів обговорювали негативні наслідки різкої критики та позитивні наслідки уміння дозволити людині врятувати своє обличчя.

Фред Кларк із Харрісбурга, штат Пенсільванія, розповів про випадок, який трапився в його компанії: «На одній із наших нарад віце-президент поставив начальнику виробництва дуже гостре запитання щодо виробничого процесу. Його тон був агресивним. Було очевидним, що віце-президент хоче зробити його винним у неналежному виконанні робіт. Щоб не видати свого збентеження перед підлеглими, начальник виробництва давав ухильні відповіді. Від цього віце-президент взагалі втратив терпець, вилаяв начальника і звинуватив його у брехні.

За коротку мить усі робочі відносини, які, можливо, існували між ними до цієї сутички, були зруйновані. З цього моменту наша компанія втратила начальника виробництва — насправді хорошого робітника. Через кілька місяців він звільнився і влаштувався на роботу до наших конкурентів, де, наскільки мені відомо, справи у нього йдуть добре».

Інша наша слухачка, Анна Маццоні, розповіла про подібний випадок, який трапився у неї на роботі. Але як відрізняються підхід та результат! Міс Маццоні — маркетолог харчової компанії. Одного разу їй доручили перше велике завдання — провести маркетингове дослідження нового продукту. І ось що вона нам розповіла: «Коли я отримала результати перевірки, я була у відчаї. Я припустилася серйозної помилки у плануванні, і всю перевірку потрібно було проводити з самого початку. Та найгіршим було те, що я не мала часу обговорити це з моїм керівником до початку наради, на якій я мала виступити з доповіддю щодо цього проекту.

Коли мені дали слово, я тремтіла від страху. Я намагалась не втратити самовладання, але боялась розплакатись і почути від усіх цих чоловіків, що жінкам не можна доручити жодної серйозної справи — надто вже вони емоційні. Я коротко виклала суть справи і заявила, що через помилку мені доведеться провести повторне дослідження, результати якого будуть готові до наступної наради. Потім я сіла, чекаючи на прочуханку від свого керівника.

Однак він подякував мені за мою роботу, зауваживши, що люди часто помиляються, починаючи новий проект. Він висловив сподівання, що друга перевірка буде точною і матиме важливе значення для компанії. Перед усіма моїми колегами він запевнив мене, що вірить у мене і знає, що я докладу всіх зусиль, адже цього разу причиною моєї невдачі стала відсутність досвіду, а ніяк не здібностей.

Я йшла з тієї наради з високо піднятою головою та з рішучістю ніколи більше не підводити свого керівника».

Навіть якщо ми маємо рацію, а наш співрозмовник напевне помиляється, привселюдно докоряючи йому, ми лише зруйнуємо стосунки. Легендарний французький піонер авіації та письменник Антуан де Сент-Екзюпері писав: «Я не маю права сказати чи зробити щось, що принижує людину в її власних очах. Важливо не те, що я думаю про неї, а те, що вона сама думає про себе. Приниження гідності людини — це злочин».

Якщо ви справжній лідер, завжди...

Давайте людині можливість зберегти своє обличчя.

Кількома словами

1. Не наслідуйте інших. Знайдіть себе і будьте собою.

2. Використовуйте ці чотири корисні звички:

а) залишайте на своєму столі лише ті папери, що мають безпосередній стосунок до роботи, яку ви наразі виконуєте;

б) виконуйте справи з огляду на їхню першорядність;

в) вирішуйте проблему негайно, якщо наявна вся необхідна інформація; не зволікайте із прийняттям рішення;

г) навчіться організовувати роботу, розподіляти обов'язки та контролювати їх виконання.

3. Навчіться розслаблятися на роботі.

4. Виконуйте роботу з ентузіазмом.

5. Зважайте на свої блага, а не прикрощі.

6. Пам'ятайте, що несправедлива критика — це зазвичай прихований комплімент. Ніхто ніколи не б'є мертвого собаку.

7. Робіть усе те, що вважаєте за потрібне, а потім розкрийте свою стару парасольку, щоб потік критики не стікав вам за комір.

1. Не критикуйте, не засуджуйте, не скаржтеся.

2. Хваліть відверто та щиро.

3. Пробуджуйте в інших людях ентузіазм.

4. Виявляйте щиру зацікавленість іншими людьми!

5. Давайте іншим людям відчути їх значимість і робіть це щиро.

6. Ставтеся з повагою до думки інших людей. Ніколи не говоріть: «Ти помиляєшся».

7. Із самого початку демонструйте доброзичливість.

8. Нехай ваш співрозмовник із самого початку буде змушений відповідати вам «так».

9. Дозвольте іншим людям відчути, що ваша ідея належить саме їм.

10. Звертайтесь до благородних мотивів.

11. Критикуйте помилки людей опосередковано.

12. Перш ніж когось критикувати, розкажи про свої власні помилки.

13. Не роздавайте накази, ставте запитання.

14. Давайте людині можливість зберегти своє обличчя.