Ясное мышление. Превращение обычных моментов в необычные результаты

Предположим, вы раздумываете, как поступить на работе, где вы не ладите с коллегой. Бинарное мышление подсказывает вам: либо остаться, либо уйти. Представив, что один из вариантов отпадает, вы сможете взглянуть на проблему по-другому. Представьте, что по какой-то причине нет абсолютно никакой возможности уйти с работы: Вы должны остаться. Теперь вы вынуждены взглянуть на ситуацию под новым углом. Что вы можете сделать, чтобы ходить на работу каждый день было приятнее, несмотря на проблемы с коллегой? Что вы можете сделать, чтобы остаться на своей работе и при этом продвинуться к своим целям? Что вы можете сделать, чтобы дать себе больше возможностей в будущем, чтобы не чувствовать себя бессильным? Может быть, остаться - значит провести трудный разговор с начальником и коллегой, которого у вас еще не было. Может быть, это означает, что нужно попросить о переводе в другой отдел. Может быть, это значит спросить у босса, можно ли работать удаленно.

А теперь попробуйте взглянуть на эту ситуацию с другой стороны. Представьте, что по какой-то причине вы не можете оставаться на своей работе: Вы должны уйти. Что бы вы сделали? Стали бы звонить старым клиентам и узнавать, не нужна ли им помощь? Вы бы связались с людьми из вашей сети, чтобы узнать, не могут ли они познакомить вас со своей компанией? Стали бы вы использовать все возможности, пока не нашли бы себе более выгодное место?

Иногда мы не можем сделать то, что хотим, когда хотим, например, уйти с работы, которая стала невыносимой. Но это не значит, что мы застряли. Мы всегда можем сделать что-то, чтобы продвинуться вперед и получить больше того, что хотим, и меньше того, что не хотим. Если мы не можем уйти с работы, мы можем хотя бы улучшить ее. Если мы не можем остаться, мы можем подготовиться к уходу. Рефрейминг проблемы подсказывает нам следующий шаг.

Помните: Ограничение себя двоичным мышлением до полного понимания проблемы - опасное упрощение, создающее слепые зоны. Ложная двойственность мешает вам увидеть альтернативные пути и другую информацию, которая может изменить ваше мнение. С другой стороны, отказ от одного из двух очевидных вариантов заставляет вас переосмыслить проблему и выйти из тупика.

Вот второе средство защиты от двоичного мышления:

предохраняться: Придумайте варианты "и то, и другое". Попробуйте найти способ совместить бинарные варианты. Думайте не в терминах выбора X или Y, а в терминах наличия и X, и Y.

Роджер Мартин, бывший декан Школы менеджмента Ротмана в Торонто, называет эту технику интегративным мышлением. Вместо того чтобы разбираться с кажущимися противоположными бинарными опционами, объедините их. Упрощенные опционы Either-Or превращаются в интегративные опционы Both-And. Вы можете сократить расходы и инвестировать в улучшение качества обслуживания клиентов. Вы можете остаться на своей работе и заняться побочным бизнесом. Вы можете работать для своих акционеров и защищать окружающую среду.

F. Скотт Фицджеральд однажды сказал: "Тест на первоклассный интеллект - это способность одновременно удерживать в голове две противоположные идеи и при этом сохранять работоспособность. Например, нужно уметь видеть, что ситуация безнадежна, и при этом быть решительным, чтобы сделать ее другой".

Однако, в отличие от Фицджеральда, я не думаю, что нужно обладать первоклассным интеллектом, чтобы придумывать варианты "и то, и другое". Способность к комбинаторным решениям - не удел одаренных. Этому навыку можно научиться и использовать его; просто он остается необученным. Главное - научиться жить в некомфортном напряжении между противоположными идеями достаточно долго, чтобы понять, что существует решение, сочетающее в себе лучшие элементы обеих идей. В этом и заключается интегративное мышление.

Думать таким образом бывает непросто, но почти всегда возможно. Одна из областей, в которой мы, как правило, хорошо владеем интегративным мышлением, - это планирование отпуска. Мы спрашиваем всех участников, чем они хотят заняться, а затем пытаемся найти место, где есть все. Именно поэтому курорты или круизы предлагают длинный список развлечений: чем больше разнообразия, тем привлекательнее они для групп с разными интересами. Гостям таких мест редко приходится выбирать между пляжем и бассейном. Они могут получить и то, и другое.

То же самое можно применить и к другим сферам вашей жизни, в том числе к карьере. Решение проблемы не приносящей удовлетворения работы редко сводится к одному варианту в бинарной системе "остаться или уйти", даже если поначалу так кажется. Вы можете как остаться, так и начать налаживать контакты. Вы можете подавать заявления о приеме на работу, а по вечерам ходить в школу, чтобы приобрести новый навык. Вы можете начать творческий проект и делать больше на своей нынешней работе, чтобы получить необходимую вам творческую подпитку.

Роджер Мартин сказал об этом следующим образом: "Мыслители, использующие противоположные идеи для построения нового решения, имеют встроенное преимущество перед мыслителями, которые могут рассматривать только одну модель за раз". Он прав. Интегративные мыслители не только получают преимущество, но и склонны к экспоненциальному росту, поскольку они освобождаются от традиционных способов мышления.

Вспомните Айседора Шарпа, создателя роскошной сети отелей Four Seasons. Первой собственностью Шарпа был небольшой придорожный отель в пригороде Торонто. Второй - большой конференц-отель в самом центре города. Каждый объект представлял собой одну из традиционных моделей работы того времени: либо маленький отель с упором на индивидуальное обслуживание, либо большой отель с упором на удобства. Гостиничная индустрия застряла в бинарном мышлении. Однако вместо того, чтобы выбирать между ними, Шарп объединил интимность маленького отеля с удобствами большого. В результате он создал новый способ работы и одну из самых успешных гостиничных сетей всех времен.

Наша личная жизнь также выигрывает от обоюдного мышления. Например, мы часто ожидаем, что наши партнеры будут на 100 % удовлетворять наши эмоциональные потребности. Это слишком много, и многие из нас испытывают проблемы в отношениях, когда неизбежно наступает разочарование. Но вместо того чтобы спрашивать: "Мне остаться или уйти?", спросите: "Есть ли кто-то еще, кто мог бы удовлетворить некоторые эмоциональные потребности, которые не может удовлетворить мой партнер? Есть ли коллега, которому я мог бы выговориться на работе? Есть ли у меня друг, который разделяет этот интерес или пойдет со мной на занятия?"

Когда мы думаем о том, чтобы добавить людей в нашу жизнь, мы начинаем открывать для себя варианты "и то, и другое". И вместо обычного бинарного вопроса об отношениях: "Остаться или уйти?" мы начинаем говорить: "Кого еще я могу включить в свою жизнь, чтобы помочь во всем, что выходит за рамки того, что мой партнер делает хорошо?"

Нам не нужно много дополнительных вариантов, достаточно нескольких действительно хороших. Когда вы слышите, как говорите: "Либо X, либо Y", это значит, что вы вступаете на узкую тропинку между камнем и твердым местом - бинарным решением. Если покопаться в себе и заставить себя добавить надежные альтернативные варианты, можно увидеть решения, которые вы, возможно, раньше не рассматривали.

Затраты на использование возможностей

Мыслить лучше - это не значит забивать свой мозг ответами на вопросы, которые вы уже видели. Это не заучивание того, что и когда нужно делать. И не в том, чтобы позволить другим людям думать за вас. Речь идет о том, чтобы смотреть дальше очевидных вещей и видеть то, что скрыто от глаз.

Реальный мир полон компромиссов, некоторые из которых очевидны, а другие скрыты. Издержки целесообразности - это скрытые компромиссы, которые часто трудно оценить тем, кто принимает решения. В каждом решении есть хотя бы один из них. Поскольку мы не всегда можем сделать все, что хотим, выбор одной вещи обычно означает отказ от другой. Способность оценивать скрытые компромиссы - это часть того, что отличает великих людей, принимающих решения, от остальных. Это также один из основных элементов лидерства.

Чарли Мангер сказал об этом следующим образом: "Умные люди принимают решения, основываясь на альтернативных издержках... Именно ваши альтернативы имеют значение. Именно так мы принимаем все наши решения".

Совершенствовать мышление - это не просто знать ответы на вопросы, с которыми мы уже сталкивались. Это не просто заучивание набора заранее определенных действий. Не в том, чтобы полагаться на других, которые сделают все за нас. Речь идет о том, чтобы проникнуть глубже, за пределы поверхностного уровня, и обнаружить то, что скрыто от нашего взгляда.

Многие люди сосредотачиваются исключительно на том, что они получат, выбрав тот или иной вариант, и забывают учесть, что они потеряют, отказавшись от другого. Но способность оценить эти затраты - одна из тех вещей, которые отличают великих людей, принимающих решения, от остальных.

Один из моих любимых примеров - история об Эндрю Карнеги. Когда Карнеги был молод и относительно неопытен в своей работе на Пенсильванской железной дороге, произошла авария, в результате которой вагоны поезда оказались разбросанными по путям и заблокировали всю систему. Начальник Карнеги отсутствовал, поэтому Карнеги пришлось самому решать, как поступить в этой ситуации. Уборка вагонов позволила бы спасти большую часть груза, но это была бы долгая и дорогостоящая операция, которая приостановила бы движение поездов на несколько дней. Карнеги понимал, что многодневная остановка всей системы не стоит того, чтобы тратиться на груз и вагоны. Он отправил смелую записку, подписанную именем своего босса: "Сжечь вагоны!". Когда босс Карнеги узнал о его решении, он тут же сделал его обычным методом решения подобных чрезвычайных ситуаций в будущем.

Анализ альтернативных издержек - одна из самых эффективных вещей, которые вы можете сделать в бизнесе и в жизни. Оптимальный способ изучения вариантов - это учет всех значимых факторов. Это невозможно сделать без учета альтернативных издержек.

Существуют два принципа, касающиеся альтернативных издержек. Первый заключается в следующем:

принцип "возможность-стоимость": Подумайте, от каких возможностей вы отказываетесь, когда выбираете один вариант вместо другого.

Второй принцип тесно связан с этим:

принцип трех линз: Рассматривайте альтернативные издержки через эти три линзы: (1) По сравнению с чем? (2) И что потом? (3) За счет чего?

Для большинства из нас первая линза является основной, потому что затраты на нее прямые и видимые. Например, подумайте о покупке автомобиля. Если вы похожи на большинство людей, вы можете быстро свести решение к нескольким вариантам: "Tesla" будет выглядеть очень круто и экономично, но подойдет ли она для поездок по дорогам? BMW выглядит отлично и имеет больше места для груза, но не отстает ли автомобиль, работающий на бензине? Стоит ли брать машину за 42 000 или 37 000 долларов?" Когда мы сравниваем две модели, мы сосредотачиваемся на том, что дает нам дополнительные 5 000 долларов в плане характеристик, и забываем посмотреть на выбор через две другие линзы.

Когда мы смотрим на выбор через вторую линзу, мы рассматриваем дополнительные расходы, которые возникнут после того, как мы выберем вариант - например, как нам нужно будет заряжать Tesla, ее предполагаемые ежегодные эксплуатационные расходы, ее долговечность и количество длительных поездок, которые мы будем совершать ежегодно. Когда мы смотрим на выбор через третью линзу, мы думаем, что еще можно сделать с этими 5 000 долларов. Отказываемся ли мы от семейного отпуска? А как насчет дивидендов, которые мы могли бы получить, если бы инвестировали эти деньги? Как насчет сбережений, если мы выплатим ипотеку? А как насчет фонда на черный день на случай потери работы? Взгляд через все три линзы помогает нам принять лучшее решение.

Деньги - не единственная альтернативная стоимость, которую следует учитывать. Просто они самые прямые и видимые, и по этой причине люди склонны фокусироваться на них. Они убеждают себя в том, что все, что легко увидеть, имеет значение. Но во многих случаях реальная ценность анализа альтернативных издержек заключается в понимании косвенных скрытых издержек.

Время не так легко увидеть, как деньги, но оно не менее важно. Предположим, ваша семья растет, и пришло время переезжать. Переезд в пригород позволит вам купить дом побольше, с большим двором для детей, и это будет дешевле, чем покупка небольшого дуплекса в центре города с задним двором размером с почтовую марку. В такой ситуации многие думают о том, сколько денег они сэкономят, переехав в пригород, и погружаются в счастливые мысли о том, как впервые переступят порог своего нового дома. Но такой образ мышления рассматривает ситуацию только через первую призму. Он не раскрывает менее очевидные издержки жизни в пригороде. Когда мы применяем две другие линзы, мы начинаем видеть эти издержки более четко.

Давайте применим вторую линзу. Предположим, вы купили дом в пригороде. Спросите себя: "А что потом?" Как изменятся ваши обстоятельства, если вы выберете этот вариант? Во-первых, ваша поездка на работу может стать другой. Возможно, он превратится из предсказуемых получаса в каждую сторону в непредсказуемые полтора часа.

Теперь примените третью линзу. Спросите себя: "За счет чего?". Что вы не сможете сделать из-за того, что будете тратить лишние два-три часа в день на дорогу? Вы будете меньше времени проводить с детьми и партнером? Что вы упустите, не побыв с ними? Сможете ли вы потратить время на изучение нового языка или чтение великой литературы, или вам придется бороться с разочарованием и стрессом от вождения? Какой вариант со временем окажется лучше для вашего психического и физического здоровья?

Совет: если вам трудно оценить альтернативные издержки, иногда помогает назначить цену. Например, назначьте цену за те дополнительные два-три часа в день, которые вы тратите на дорогу, - это сделает их более заметными и облегчит оценку.

Однако не забывайте, что ценообразование на вещи, стоимость которых трудно оценить, - это всего лишь инструмент. Как и любой другой инструмент, он полезен для некоторых видов работ, но не для всех. Это попытка сделать невидимое видимым. Иногда существуют важные факторы, на которые просто нельзя назначить цену, не исказив при этом компромиссные решения. Как сказал Эйнштейн: "Не все, что можно посчитать, имеет значение, и не все, что имеет значение, можно посчитать". В дальнейшем мы увидим, что оценка этих "бесценных" факторов - это то, чем владеют самые мудрые люди, принимающие решения.

ГЛАВА 4.3.

Оцените варианты

Вы детально проработали несколько потенциальных решений. Каждое из них предлагает курс действий, который может сработать. Теперь вам нужно оценить варианты и выбрать тот, который, скорее всего, облегчит будущее. Здесь есть два компонента: (1) ваши критерии оценки вариантов и (2) то, как вы их применяете.

У каждой проблемы есть свои специфические критерии. Некоторые из наиболее распространенных включают альтернативную стоимость, возврат инвестиций (ROI) и вероятность достижения желаемого результата, но есть и множество других. Когда вы поймете суть проблемы, критерии должны стать очевидными. Недавно я взялся за ремонт. Среди моих критериев были опыт команды, доступность, продемонстрированные темпы работы над прошлыми проектами и качество исполнения.

Если вы столкнулись с трудностями при определении конкретных критериев, это говорит либо о том, что вы не совсем понимаете проблему, либо о том, что вы не понимаете общих характеристик, которыми должны обладать критерии. К таким характеристикам относятся следующие:

Ясность: Критерии должны быть простыми, понятными и не содержать жаргонных выражений. В идеале вы должны быть в состоянии объяснить их двенадцатилетнему ребенку.

Продвижение цели: Критерии должны благоприятствовать только тем вариантам, которые достигают желаемой цели.

Решительность: Критерии должны благоприятствовать только одному варианту; они не могут приводить к ничьей среди нескольких вариантов.

Критерии, не удовлетворяющие этим условиям, часто приводят к ошибкам в принятии решений. Когда критерии слишком сложны, людям трудно понять, как их применять. Когда критерии неоднозначны, у людей есть зеленый свет на то, чтобы интерпретировать их так, как им удобно. В итоге люди применяют критерии по-разному, исходя из своих желаний или ощущений. Процесс принятия решений превращается в игровую площадку для эмоций по умолчанию.

При принятии решений на работе неоднозначные или жаргонные критерии вызывают бесконечные споры об их значении. Мы предполагаем, что у всех есть общее понимание того, что означают эти слова и фразы. Это не так. Мы предполагаем, что наши собственные определения не изменятся. А они могут измениться. Значение такого слова, как "стратегический", для одного человека часто отличается от того, что оно означает для другого. В результате неоднозначные критерии лишают лиц, принимающих решения, способности отличать, кто прав, а кто виноват, и заставляют спорить о семантике, а не о том, какое потенциальное решение лучше.

В других случаях критерии не способствуют достижению цели. Часто это происходит по социальному умолчанию. Один из распространенных примеров - когда руководители принимают решения о найме или продвижении по службе, основываясь не на квалификации человека, а на его симпатичности. Быть приятным - это не то же самое, что быть хорошим специалистом. Использование приятности в качестве критерия при принятии кадровых решений часто не способствует достижению целей организации.

Иногда критерии могут способствовать достижению неверной цели, направляя команду на то, что она может сделать как можно скорее, вместо того, чтобы сделать то, что лучше для компании в долгосрочной перспективе. Трагический пример произошел в январе 1986 года.

Всего через несколько недель должен был взлететь космический челнок "Челленджер". НАСА пыталось утвердить шаттл как надежный способ осуществления коммерческих и научных миссий в космосе и приняло невероятно амбициозный график запусков. НАСА договорилось с президентом Рональдом Рейганом о запуске шаттла в тот же день, когда он выступал с речью о положении дел в стране. По плану это должно было стать впечатляющим событием для СМИ, а школы по всей стране выстроились в очередь, чтобы получить первые уроки науки из космоса.

Но за несколько дней до запуска, во время предполетного совещания, инженеры компании Morton Thiokol, подрядчика проекта Challenger, кричали и плакали. Они знали, что температура, прогнозируемая на дату запуска, скорее всего, будет слишком холодной для успешной работы уплотнительных колец шаттла. Если бы уплотнительные кольца отказали, результат был бы катастрофическим. Они хотели получить время, чтобы устранить проблему или дождаться более теплых температур, и умоляли НАСА отложить запуск. Их мольбы были отвергнуты. "Я потрясен вашей рекомендацией", - сказал один из сотрудников НАСА. "Когда вы хотите, чтобы я запустился? В апреле следующего года?" - сказал другой. Большинство из нас, кто жил в 80-е годы, помнят, что произошло дальше: "Челленджер" взорвался через семьдесят три секунды после взлета. Очевидно, что критерии принятия решения о дате запуска должны были быть направлены на обеспечение безопасности, а не скорости.

Инерционный дефолт также может подтолкнуть нас к принятию критериев, которые не способствуют достижению цели. Например, высшее руководство может не заметить, что рыночные условия изменились. Вместо того чтобы потратить время на понимание новых условий и соответствующую корректировку своих критериев, они продолжают использовать критерии, которые применяли в прошлом, даже если эти критерии не способствуют достижению целей в настоящем.

Критерии также не могут быть решающими. Если они не помогают вам сузить круг вариантов, они бесполезны. Нерешительные критерии - еще один признак того, что вы не до конца понимаете проблему и действуете из страха ошибиться. Социальный дефолт охотится на людей, которые не хотят брать на себя ответственность за результат или не имеют четкого представления о том, чего они хотят.

Подумайте о выборе ресторана для ужина с группой друзей. Кто-то сделает первоначальное предложение - например, поесть мексиканской кухни, - и неизбежно кто-то другой скажет: "Я только что ел мексиканскую кухню вчера вечером". Потом вы услышите: "А как насчет салата?", и кто-то ответит: "Я слишком голоден для салата". И так до бесконечности: люди говорят, чего они не хотят, пока группа не проголодается настолько, что выберет то, что удобнее. Я видел, как эта ситуация повторяется так часто, что это комично. (Обратите внимание, когда это произойдет с вами в следующий раз!)

Проблема в том, что во многих случаях чисто отрицательные критерии не являются решающими: они не сужают поле вариантов до одного. В результате люди оставляют окончательный выбор на волю случая или обстоятельств. Как гласит старая поговорка, "если вы не знаете, куда хотите попасть, любая дорога приведет вас туда".

Предположим, напротив, что когда вы с друзьями решали, где поесть, каждый из вас указал не то, чего не хочет, а то, что хочет:

"Мне нужно место, где подают салаты, в десяти минутах ходьбы".

"Мне нужно место, где подают бургеры".

"Мне все равно, я просто хочу поскорее поесть".

Принятие решения будет происходить гораздо быстрее, и, скорее всего, больше людей получат то, что им нужно.

Определение самого важного

Не все критерии одинаковы. Может быть сотня переменных, но они не одинаково важны. Когда вы четко определите, что важно, оценивать варианты станет проще. Многие люди стесняются выбрать самое важное, потому что не хотят ошибиться.

Когда вы не сообщаете о том, что является самым важным, люди остаются в догадках. Им нужно, чтобы вы решили проблему за них. В то время как вы чувствуете себя нужным и важным, вы также заняты принятием всех решений, которые должны принимать ваши коллеги.

Многим руководителям втайне нравится быть "узким местом". Им нравится чувствовать, что их команда зависит от них. Не обманывайтесь! Это эго по умолчанию в работе, и оно устанавливает потолок на то, как далеко вы сможете зайти. Оно пытается убедить вас в том, что вы лучший; что вы настолько умны, настолько опытны, настолько проницательны, что только вы можете принимать решения. На самом же деле вы просто мешаете команде работать как можно лучше.

Я усвоил этот урок нелегким путем. Я только что возглавил команду и был удивлен тем, что они согласовывали со мной свои действия, прежде чем принимать какие-либо решения, - так было заведено их предыдущим руководителем.

Чтобы ускорить процесс, я придумал для них систему сортировки решений по трем ячейкам:

1. решения, которые они могли принимать без моего участия,

2. решения, которые они могли бы принять, поделившись со мной своими доводами, чтобы я мог перепроверить их суждения, и

3. решения, которые я хотел принять сам.

Но проблема сохранялась.

Через несколько месяцев я посоветовался со своим наставником. "Знают ли они, какие решения они должны принимать и какие решения вы хотите принять?" - спросил он. "Понятны ли ящики?"

"Да, - ответил я, - но в силу оперативного характера нашей работы, если меня нет рядом, им приходится принимать решения в третьей ложе без меня. Вот тут-то мы и сталкиваемся с самыми большими проблемами. Похоже, они не способны на это".

"Знают ли они о том, что является самым важным?" - спросил он.

"Я не совсем понимаю, что вы имеете в виду, - сказал я. "То, что наиболее важно, отличается для каждого решения". Я перечислил несколько различных типов решений и переменных, которые в них различаются.

"Я не об этом", - ответил он. "Они знают, что вы цените больше всего?" Я заколебался. Он посмотрел мне прямо в глаза. "Шейн, а ты знаешь, что ценишь больше всего?" Я уставился на него в пустоту. Он вздохнул. "Проблема не в твоей команде. Дело в тебе. Ты не знаешь, что важнее всего. Пока ты не поймешь, твоя команда никогда не будет принимать решения без тебя. Для них слишком рискованно выяснять самое важное. Донесите это до своей команды, и она сможет принимать решения самостоятельно".

"А что, если они примут неправильное решение?"

"Если они принимают решение, основываясь на самом важном, они не ошибутся". Он сделал паузу, затем медленно произнес: "Многие люди достигают своего потолка в этой работе, потому что не могут понять эту единственную вещь".

В тот день я усвоил три важных урока. Во-первых, я не мог ожидать, что моя команда будет самостоятельно принимать решения, если я не объяснил им, как я хочу, чтобы они их принимали. Это означало, что нужно сосредоточиться на самом главном и не перегружать их сотнями переменных, которые нужно учитывать. Во-вторых, если они принимали решение с учетом самого важного, а оно оказывалось неверным, я не мог на них обижаться. Если бы я так поступил, они бы никогда не принимали решения без меня. Третий урок был, пожалуй, самым показательным: Я сам не знал, что является самым важным. Поэтому я не мог сказать им об этом.

Как обеспечить безопасность на этапе оценки

В каждом проекте, цели и компании есть только одна самая важная вещь. Если у вас есть два или более самых важных момента, вы не мыслите ясно. Это важный аспект лидерства и решения проблем в целом: вы должны выбрать один критерий, превосходящий все остальные, и донести его до людей так, чтобы они могли самостоятельно принимать решения. Это и есть настоящее лидерство. Вы должны четко определить, какими ценностями должны руководствоваться люди при принятии решений. Если я скажу вам, что самое важное - это обслуживание клиента, вы будете знать, как принимать решения без меня. Если вы примете неверное решение, но при этом поставите клиента на первое место, я не смогу вас упрекнуть. Вы сделали то, что я хотел.

Но определение самого важного - это навык. Он требует практики. Вот как.

Я рекомендую использовать для этого упражнения клейкие записки. Сначала на каждой липкой записке напишите один критерий - то, что важно для вас при оценке вариантов.

Например, прежде чем я решил инвестировать в Pixel Union - одно из крупнейших и лучших дизайнерских агентств во вселенной Shopify, - я записал несколько важных для меня критериев.

Среди них:

Беспроигрышный вариант для сотрудников, клиентов и акционеров

Рост, а не сокращение бизнеса

Работать с людьми, которым я доверяю

Мне не нужно управлять людьми или нагружать себя дополнительными обязанностями

Не занимать деньги

Высокая вероятность достойного возврата инвестиций

Есть еще много других, но вы поняли идею. Поместите на каждую липкую записку только один критерий, потому что дальше мы устроим битву критериев.

Выберите тот критерий, который кажется вам наиболее важным, и повесьте его на стену. Затем возьмите другой критерий. Сравните каждый из них и спросите: "Если бы мне пришлось выбирать только из этих двух, какой из них был бы важнее?"

Так что, возвращаясь к примеру с инвестициями в Pixel Union, первая битва может быть такой: получение прибыли от инвестиций против отсутствия необходимости управлять людьми или добавлять новые обязанности.

Если бы я мог получить только одно из них - если бы для получения прибыли от инвестиций требовалось управлять людьми, или если бы отказ от управления людьми привел к тому, что я стал бы зарабатывать меньше денег, - что бы я выбрал? Я бы выбрал зарабатывать больше денег, даже если бы это требовало управления людьми. Поэтому я бы переместил этот критерий выше.

Конечно, я готов управлять людьми только до определенного момента. Если это станет отнимать слишком много времени, я, возможно, изменю порядок. Это подводит нас к следующему шагу: добавлению количества. По мере того как ваши критерии будут бороться друг с другом, вы поймете, что количество имеет значение. Добавьте их к каждому критерию по мере того, как они сражаются.

Предположим, я обнаружил, что готов тратить от пяти до десяти дополнительных часов в неделю на управление людьми или работу с людьми, но при условии, что мой ROI составит не менее 15 % в год. Если мне придется тратить десять с лишним часов в неделю, мой ROI должен быть не менее 20 процентов в год, а если мне придется тратить двадцать с лишним часов в неделю, это уже не будет иметь для меня смысла - независимо от ожидаемой прибыли - из-за альтернативной стоимости этого времени.

Когда вы закончите упорядочивать эти два критерия, переходите к следующей паре. Двигайтесь сверху вниз, заставляя критерии бороться друг с другом за приоритет, и добавляйте по пути те количества, которые имеют для вас значение.

Когда люди выполняют это упражнение, они часто смотрят на пару критериев и думают: "Я не обязательно должен выбирать между этими двумя". Все равно сделайте так, чтобы они сражались! Дело не в том, чтобы сравнить их, а в том, чтобы выяснить, какой из них важнее. Возможно, в реальной жизни вы можете удовлетворить оба критерия - например, вы можете получить высокую рентабельность инвестиций, вкладывая деньги в социально ответственную компанию, или привести себя в форму, не отказываясь от еды три раза в неделю, или купить дом в отличном месте, который вписывается в ваш бюджет. Но часто, когда мы действительно начинаем рассматривать тот или иной вариант, мы обнаруживаем, что нам приходится ставить один критерий выше другого - пусть даже незначительно. В большинстве случаев борьба за критерии - это калибровка оттенков серого. Это умственное упражнение, которое выводит вас из реактивного режима и переводит в режим обдуманного мышления.

Присвоение количественных значений вашим критериям часто помогает на этом этапе. Когда вы начинаете сравнивать вещи и думать, сколько вы за них заплатите - в валюте времени, денег, коллективной мозговой энергии, - вы обретаете ясность в том, что для вас важнее всего, а что нет. Вы вынуждены мыслить категориями выгоды и риска, и начинаете видеть вещи, которых раньше не замечали - ранее невидимые затраты становятся очевидными. По всем этим причинам борьба за критерии продвигает вас к объективности и точности и помогает выявить то, что вы считаете наиболее важным.

После того как вы определились с критериями и порядком их важности, настало время применить их к вариантам. Для этого необходимо, чтобы информация об этих вариантах отвечала двум условиям: была релевантной и точной.

Большая часть информации не имеет значения

Когда речь идет о получении информации, имеющей отношение к принятию решения, помните следующее:

Принцип таргетинга: знайте, что вы ищете, прежде чем начать сортировать данные.

Если вы не знаете, что ищете, вы вряд ли найдете это, так же как вы вряд ли попадете в цель, если не знаете, во что целиться. Когда вы не знаете, что важно, вы пропускаете то, что важно, и тратите много времени на то, что не имеет значения.

Большая часть информации не имеет значения. Знание того, что нужно игнорировать, и умение отделять сигнал от шума - вот ключ к тому, чтобы не терять драгоценное время. Подумайте, например, об инвестиционных решениях. Лучшие инвесторы знают, какие переменные вероятностно определяют результат, и обращают внимание именно на них. Они не игнорируют все остальное, но концентрация на этих переменных позволяет им быстро отсеивать огромные объемы информации.

Люди, умеющие быстро отличать важное от неважного, получают огромное преимущество в мире, где поток информации не прекращается.

Знание того, что можно игнорировать, позволит вам сосредоточиться на главном. Следуйте примеру лучших инвесторов и узнайте переменные, которые важны для оценки вариантов, прежде чем начать сортировать информацию.

Получение точной информации из источника

Когда речь идет о получении достоверной информации, вам следует знать два принципа: принцип HiFi и принцип HiEx. Первый поможет вам найти наилучшую информацию изнутри любой ситуации, а второй - извне.

принцип hifi: Получайте информацию высокого качества (HiFi) - информацию, которая близка к источнику и не отфильтрована чужими предубеждениями и интересами.

Качество ваших решений напрямую зависит от качества ваших мыслей. Качество ваших мыслей напрямую связано с качеством вашей информации.

Многие люди относятся ко всем источникам информации так, будто они одинаково достоверны. Это не так. Хотя вам может быть важно узнать мнение каждого, это не значит, что каждое мнение должно быть одинаково взвешено или учтено.

Большая часть информации, которую мы потребляем, представлена в виде ярких моментов, резюме или дистилляций. Это иллюзия знаний. Мы узнаем ответ, но не можем показать свою работу.

Подумайте, что происходит, когда вы обращаетесь к диетологу. Они берут свой многолетний опыт и знания и сжимают их в список продуктов, которые нужно есть, и моделей поведения, которые нужно применять. Если вам нужен только ответ, они скажут вам, что и сколько есть. Это абстракция; вы словно вернулись в шестой класс на урок математики и копируете ответы у человека рядом с вами. Конечно, вы получили правильный ответ, но вы не знаете, почему он такой. Вам не хватает понимания, а информация без понимания опасна.

Естественно думать, что такие абстракции сэкономят нам время и улучшат процесс принятия решений, но во многих случаях это не так. Чтение резюме может быть быстрее, чем чтение полного документа, но при этом упускается множество деталей - деталей, которые не были важны для человека, обобщающего информацию, но которые могут быть важны для вас. В итоге вы экономите время, упуская важную информацию. Пролистывание непроизвольно создает "слепые зоны".

Информация - это пища для ума. То, что вы вкладываете в нее сегодня, формирует ваши решения завтра. И точно так же, как вы отвечаете за пищу, которая попадает в ваш рот, вы отвечаете за информацию, которая поступает в ваш разум. Вы не можете быть здоровым, если каждый день кормите себя нездоровой пищей, и не можете принимать правильные решения, если потребляете некачественную информацию. Более качественные входы приводят к более качественным выходам.

Стремление к абстракциям вполне объяснимо. Количество информации, которое ежедневно бомбардирует нас, может казаться подавляющим. Но чем дальше информация от первоисточника, тем через большее количество фильтров она проходит, прежде чем попасть к вам. Жить на диете из абстракций - все равно что жить на диете из нездоровой пищи: в ней меньше питательной ценности, меньше информационного содержания, а значит, вы не так много узнаете.

Настоящие знания зарабатываются, а абстракции просто заимствуются. Слишком часто лица, принимающие решения, получают информацию и наблюдения из источников, которые находятся на расстоянии нескольких градусов от проблемы. Опора на эти абстракции - прекрасная возможность для эго-дефолта совершить свой проступок. Он создает иллюзию знания: мы чувствуем уверенность в том, что нужно делать, не понимая проблемы.

Вы не можете принимать правильные решения, имея плохую информацию. На самом деле, если вы видите, что люди принимают решения, которые не имеют для вас смысла, скорее всего, они основываются на другой информации, чем вы потребляли. Как нездоровая пища в конечном итоге делает вас нездоровым, так и плохая информация в конечном итоге порождает плохие решения.

Как нам получить более полную информацию?

Человек, находящийся ближе всего к проблеме, часто обладает самой точной информацией о ней. Но им, как правило, не хватает более широкой перспективы. Человек, работающий на линии в McDonald's, знает, как устранить повторяющуюся проблему в их ресторане, лучше, чем человек, просто анализирующий некоторые данные. Но они не знают, как это вписывается в общую картину. Они не знают, везде ли существует эта проблема, не принесет ли решение больше вреда, чем пользы, если будет реализовано в глобальном масштабе, и как распространить эту идею на всех.

У моего друга Тима Урбана есть хорошая метафора для объяснения этой концепции. В ресторанном бизнесе есть шеф-повара, а есть линейные повара. И те, и другие могут следовать рецепту. Когда все идет по плану, нет никакой разницы ни в процессе, ни в результате. Но когда что-то идет не так, шеф-повар знает, почему. Линейный повар часто не знает. Шеф-повар приобрел глубину понимания благодаря многолетнему опыту, экспериментам и размышлениям, и в результате именно он, а не повар, может диагностировать проблемы, когда они возникают.

История показывает, что величайшие мыслители использовали информацию , собранную ими лично. Они зарабатывали свои знания тяжелым путем - в окопах опыта или путем тщательного изучения образцов. Они искали сырую, нефильтрованную информацию и выходили в мир, чтобы взаимодействовать с ней напрямую.

Леонардо да Винчи - отличный пример. Он вел дневники на протяжении всей своей жизни, и в них содержались заметки о том, как он добывал нужную информацию. Он писал такие вещи, как "Пусть мастер арифметики покажет вам, как возвести треугольник в квадрат" и "Пусть мастер гидравлики расскажет вам, как отремонтировать замок, канал и мельницу на ломбардский манер".

Великие мыслители понимают важность качественной информации и то, что чужие абстракции часто оказываются ограниченными в своей полезности.

По мере продвижения информации по организации она теряет качество и нюансы. Вспомните детскую игру "телефон": вы шепчете предложение следующему человеку, а тот шепчет его следующему, и после того, как оно проходит через половину класса, сообщение становится совсем не похожим на первоначальное предложение. Ни один человек не изменит его в значительной степени, но чем больше людей проходит через него, тем больше накапливается всех этих мелких изменений. То же самое происходит, когда информация проходит через организацию. Она проходит через множество фильтров, включая индивидуальные уровни понимания, политические интерпретации и предубеждения. Детали абстрагируются от оригинала, и сигнал теряется. Различные стимулы, которыми руководствуются люди при передаче информации, в итоге еще больше усложняют ситуацию.

Проблема не только в том, что люди - ненадежные передатчики информации; проблема еще и в том, что существуют ограничения на информацию, которую могут представлять абстракции. Подумайте о дорожной карте. Это абстрактное представление реального ландшафта. Этот ландшафт включает в себя камни, растения, животных, города, ветер и погоду, а также множество других вещей. На карте мы отображаем не все, а только то, что нас интересует - например, дороги, реки и географические границы. Мы отрываем эти особенности от оригинала и представляем их таким образом, чтобы они выделялись. (Собственно, именно это и означает слово "абстрагироваться": "отстраниться от").

Удаление того, что не отвечает нашим интересам, - вот что делает карту полезной. Но где-то в процессе кто-то решил, что полезно, а что нет, исходя из того, что его интересует. А что, если нас интересует что-то другое? Что, если нас интересует плотность населения или геологические пласты? Дорожная карта не предназначена для выделения этих понятий, поэтому она не будет для нас очень полезной.

То, что верно в отношении карт, верно и в отношении любых других абстракций: по своей природе они созданы для того, чтобы служить интересам их разработчиков. Если у этих разработчиков нет тех же интересов, что и у вас, их абстракции не дадут вам нужной информации. Аналогичным образом, любая информация, которую вы можете получить из "подпольного" источника, скорее всего, была отфильтрована с учетом интересов этого источника. Поскольку ваши интересы, скорее всего, отличаются от их интересов, их резюме, выделения и описания, скорее всего, не дадут вам необходимой информации, которая могла бы помочь вам принять решение.

Я понял важность точной информации, работая на генерального директора крупной компании. Ничто не попадало к нему на стол, не пройдя сначала через меня. Однажды рано утром я увидел электронное письмо от одного из его непосредственных подчиненных, в котором говорилось о технической проблеме, влияющей на работу. После того как я рассказал ему о том, что узнал об этой проблеме, он задал простой вопрос: "Откуда у вас эта информация?". Я ответил, что узнал об этом от вице-президента, возглавляющего подразделение. Выражение его лица мгновенно превратилось в разочарование. Несколько минут прошли в молчании.

Наконец он заговорил тише, сказав мне, что его решения могут быть только настолько хороши, насколько хороша его информация.

Он не получал необработанной информации в формате HiFi. Он знал, что у людей в организации есть стимул подавать информацию так, чтобы скрыть ошибки или выставить себя в выгодном свете. И он знал, что эти фильтры скорее затуманивают, чем проясняют ситуацию.

Если вы хотите принимать лучшие решения, вам нужна лучшая информация. При любой возможности вам нужно чему-то научиться, что-то увидеть или что-то сделать самому. Иногда лучшая информация передается хуже всего.

HiFi Information показывает лучшие варианты

Американский генерал Джордж Маршалл был в высшей степени компетентным и самоотверженным лидером. Он никогда не оставлял благополучие своих войск на волю случая. Он ценил высококлассную информацию и всегда обращался к первоисточнику.

Во время Второй мировой войны военное министерство столкнулось со сложной ситуацией в ВВС на Тихом океане: пилоты отказывались летать. Судя по докладам, которые получал Маршалл, с самолетами было что-то не так. Дело было не в запчастях. Они получали все запчасти, которые просили. Маршалл спросил, не хотят ли пилоты как-то модифицировать самолеты. Американские самолеты были тяжелее и менее маневренны, чем японские "Зеро", поэтому он приказал снять с самолета броню, чтобы уменьшить его вес. Но проблема была не в этом. Пилоты не хотели, чтобы с их самолетов снимали броню.

Маршалл пытался понять, что происходит. Разговоры с командиром ничего не дали, поэтому он поступил так, как часто поступал: послал кого-нибудь "осмотреться и увидеть то, о чем не докладывают, а не только то, о чем кричат". Никому не нравится человек, присланный из головного офиса, чтобы проверить ситуацию, - ни командиру, ни повару. Все относятся к нему с подозрением. Но Маршаллу нужны были глаза и уши на месте, чтобы докопаться до сути дела. Он знал, что получит ответы, только обратившись непосредственно к источнику.

Из прямого доклада Маршалла выяснилось, что у наземных экипажей ВВС не было никакой защиты от комаров. Им приходилось работать над самолетами по ночам при электрическом освещении, которое привлекало насекомых, и эти комары пировали на них. Механики так наелись малярии или противомалярийных препаратов, что пилоты не доверяли их работе и отказывались летать.

Люди в штабе, в защищенных от комаров местах, не имели ни малейшего представления о том, что на самом деле происходит в поле. Они были сосредоточены на боевых припасах - боеприпасах, запчастях, продовольствии, но не на москитной сетке. Однако, получив информацию от HiFi, Маршалл решил отменить часть тоннажа, выделенного на боевые припасы, и достать эти сетки. Проблема решена!

Маршалл признавал, что единственный способ понять проблему и решить ее - это обратиться к первоисточнику. Он постоянно либо сам отправлялся на передовую, либо посылал людей, которым доверял, чтобы выяснить, что происходит на самом деле.

Убедитесь, что вы получаете информацию о HiFi

Теперь, когда вы понимаете важность информации о HiFi, вот гарантии того, что вы всегда будете ее получать.

предохраняться: Проведите эксперимент. Попробуйте что-нибудь, чтобы узнать, к каким результатам это приведет.

Эксперимент - это малорискованный способ сбора важной информации. Например, если вы хотите узнать, будут ли люди платить за что-то, попробуйте продать это еще до того, как создадите. Именно так поступили мои друзья из Tuft & Needle. Они были одной из первых компаний, которая стала поставлять поролоновые матрасы прямо в дома потребителей. Однажды за чашкой кофе они поделились со мной невероятной историей о своих первых днях. Чтобы подтвердить свою идею, они создали целевую страницу, купили несколько рекламных объявлений на Facebook и начали принимать заказы. У них еще не было ни продукта, ни компании; они просто хотели узнать, будут ли люди покупать у них поролоновые матрасы. Через несколько дней приема заказов они получили все необходимые доказательства того, что люди будут покупать их товар. Они вернули все заказы и официально открыли свою компанию. Хотя этот пример может быть немного нестандартным, существует множество способов, с помощью которых эксперименты могут помочь определить, есть ли достаточный спрос на товар или услугу.

предохраняться: Оцените мотивы и стимулы ваших источников. Помните, что каждый видит вещи с ограниченной точки зрения.

Оценивать мотивы и стимулы людей особенно важно, когда у вас нет возможности пойти и убедиться в чем-то самостоятельно. Если вы абсолютно вынуждены полагаться на чужую информацию и мнения, вы обязаны подумать о том, через какую призму они видят ситуацию. У каждого есть свой ограниченный взгляд на проблему. У каждого есть "слепое пятно". Ваша задача как лица, принимающего решение, переплести их точку зрения с другими, чтобы приблизиться к реальности.

Многое из того, что люди считают информацией или фактами, на самом деле является лишь мнением или несколькими фактами, смешанными со многими мнениями. Например, если вы хотите продать свой дом, у всех, кто в этом участвует, будет свое представление о том, сколько вы заработаете на продаже: банк, ваш агент по недвижимости, агент покупателя, ваши друзья, домашний инспектор, интернет и правительство. Каждый из них видит только часть ситуации. У каждого из них свои мотивы и стимулы, которые определяют их мировоззрение. Чтобы получить более четкое представление о конкретной реальности, подумайте, какую выгоду каждый из них получит от предоставленной вам информации, и скрестите эти точки зрения воедино.

Если взглянуть на каждого человека с точки зрения его мировоззрения, это поможет вам понять, как он смотрит на мир. Надев их очки, вы видите то, что видят они, и можете лучше понять, что они чувствуют. Но в этих очках есть слепые зоны, в них часто не хватает важной информации или вы путаете факты с мнениями. Примерив все очки, вы увидите то, что упускают другие.

Когда вы получаете информацию от других людей, вам необходимо сохранять непредвзятость. Это означает, что нужно как можно дольше воздерживаться от собственных суждений. Люди часто подрывают процесс сбора информации, подвергая других людей своим суждениям, убеждениям и взглядам. Однако дело не в том, чтобы спорить или не соглашаться. Осуждая людей и говоря им, что они не правы, вы только отгораживаетесь от них и препятствуете свободному потоку информации. Когда вы собираете информацию, ваша задача - посмотреть на мир глазами других людей. Вы пытаетесь понять их опыт и то, как они его переработали. Вы можете почерпнуть ценную информацию, даже если не согласны с их взглядами на мир. Просто задавайте вопросы, держите свои мысли при себе и не теряйте любопытства к другим точкам зрения.

предохраняться: Когда вы получаете информацию от других людей, задавайте вопросы, на которые можно получить подробные ответы. Не спрашивайте людей, что они думают; вместо этого спросите их, как они думают.

Если вы спросите людей, что делать в той или иной ситуации, вы, возможно, получите правильный ответ, но ничего не узнаете. Скажем, целевой группе местного правительства нужно нанять разработчика программного обеспечения для проекта, но у них нет опыта в этом деле, и они не знают, что искать. Человек А в целевой группе обращается к своему другу-разработчику и спрашивает: "Кого мне нанять для этого проекта?". Человек Б делает то же самое, но вместо этого говорит: "Я нанимаю разработчика программного обеспечения, и мне хотелось бы узнать о вашем опыте. Какие навыки важны, а каким можно научиться на рабочем месте? Почему? Где я могу найти лучших людей? Как проверить эти навыки?". И так далее.

Человек Б может не получить рекомендации в ходе первого разговора, но я бы дал десять к одному шансов, что в итоге он найдет лучшего кандидата. Причина: Человек Б спрашивает о принципах принятия решений в этой области, а не о деталях конкретного случая. Они спрашивают других об их знаниях и делают их своими собственными.

Наша цель при принятии решений - не просто собрать информацию, а собрать информацию, имеющую отношение к нашему решению. Для этого нужно не просто составить список точек данных, а понять, почему и как эти точки стоят за теми или иными данными - принципы, которыми руководствуются те, кто принимает решения.

Чтобы понять эти принципы, нужно задавать правильные вопросы. Я рекомендую задать три:

Вопрос 1: Какие переменные вы бы использовали для принятия этого решения, если бы были на моем месте? Как эти переменные соотносятся друг с другом?

Вопрос 2: Что вы знаете об этой проблеме, чего не знаю я (или другие люди)? Что вы можете увидеть, основываясь на своем опыте, чего не может увидеть человек без вашего опыта? Что вы знаете такого, что большинство людей не замечают?

Вопрос 3: Что бы вы решили, если бы оказались на моем месте? Как бы вы поступили? (Или: Как бы вы посоветовали своей маме/другу поступить так?)

Обратите внимание, насколько эти вопросы отличаются от типичных: "Вот моя проблема. Что мне делать?". Помните: от того, какие вопросы вы задаете, зависит качество полученной информации.

Получение точной информации от экспертов

Мы уже говорили о важности получения достоверной информации. Второй принцип получения точной информации - это получение высококвалифицированной информации:

принцип hiex: Получайте высокоэкспертную информацию (HiEx), которая исходит как от людей, обладающих большими знаниями и/или опытом в определенной области, так и от людей, обладающих знаниями и опытом во многих областях.

Если близкий к проблеме человек вам недоступен, поищите людей, которые недавно решили похожую проблему. Слово "недавно" - важный нюанс. Когда вам нужен конкретный совет от эксперта, ищите того, кто недавно решил проблему, которую вы пытаетесь решить. Если вы спросите того, кто решил вашу проблему двадцать лет назад, как он это сделал, вы вряд ли получите конкретные и эффективные советы. Вам нужен эксперт - нет, я не имею в виду говорящих голов на телевидении. Они редко бывают настоящими экспертами.

Эксперты могут повысить точность вашей информации и сократить время, необходимое для ее получения. Консультация даже одного эксперта может прояснить ситуацию и помочь вам быстро сформулировать и/или исключить варианты.

Я на собственном опыте убедился в ценности советов экспертов, когда начал заниматься кодингом в разведывательном агентстве. Этот опыт сильно отличался от того, как я учился кодить. В школе можно было, в основном, просто искать в Google и собирать все по кусочкам. Люди уже давно решали эти проблемы, и решения не сильно изменились. Моя работа в разведывательном агентстве была гораздо сложнее. Нам не только запрещали гуглить все, что мы кодировали, из соображений безопасности, но даже если бы и разрешили, это бы не помогло: мы пытались сделать то, чего никто никогда раньше не делал.

Через несколько месяцев я застрял на одной проблеме. Действительно застрял! В детстве я всегда принимал множество различных точек зрения на проблему, но в конце концов всегда думал, что если просто опустить голову и работать усерднее, то в конце концов я разберусь с ней. Шли дни. Потом недели. Я не мог понять, что происходит. Наконец, опустив голову, я подошел к человеку, который уже работал над подобной проблемой, и объяснил, на чем я застрял.

"Позвольте мне взглянуть на ваш код", - сказал он. Менее чем за двадцать минут он определил, в чем дело: существовала тонкая разница между тем, что должно происходить в документации, и тем, что происходит на самом деле в некоторых крайних случаях. Поскольку большинство людей не сталкиваются с этими крайними случаями, проблема нигде не была задокументирована. Однако этот человек столкнулся с такой же проблемой, и на ее решение у него ушло много времени. Он был рад поделиться своими знаниями, полученными с таким трудом, на сайте . Хотя я был немного расстроен тем, что из-за упрямства потратил впустую несколько недель, этот обмен мнениями положил начало нашим отношениям, и я многому научился у него за прошедшие годы.

Даже мнение одного эксперта может оказаться полезнее, чем мысли и догадки десятков или сотен дилетантов. Но как нанять такого эксперта для работы?

Я сталкивался с экспертными советами с обеих сторон: получал и давал. Я постоянно обращаюсь к экспертам за советом, и тысячи людей обращаются ко мне за советом. Позвольте мне поделиться тем, что я узнал о привлечении экспертов и работе с ними.

Привлечение экспертов на свою сторону

Многие люди не хотят обращаться за помощью к экспертам либо потому, что не считают это возможным, либо потому, что боятся показаться занудами. Иногда, если мы знаем эксперта, нам становится неловко. Вдруг они обнаружат, что мы знаем меньше, чем на самом деле!

Если вы испытываете подобные опасения, прежде всего поймите, что эксперты любят делиться своими знаниями, когда знают, что это принесет пользу. Помощь другим в достижении их целей - это одна из тех вещей, которые делают жизнь и работу значимыми. Чтобы представить это в перспективе, вспомните, как в вашей жизни кто-то попросил вас о помощи в чем-то, в чем вы преуспели, и вы помогли ему. Что вы при этом чувствовали? Для большинства из нас делиться опытом - это очень приятно. Мы получаем удовольствие от реализации своих способностей, а также от признания их наличия.

Однако эксперты не относятся ко всем просьбам о помощи одинаково. Некоторые просьбы действительно неприятны. Обычно это просьбы типа "скажи мне, что я должен сделать". Часто эти люди не проделали работу заранее, они просто хотят, чтобы вы решили за них. Я получаю сотни, если не тысячи таких просьб в год. Люди хотят, чтобы я решил их проблемы за них. Они присылают двадцать страниц мыслей и спрашивают: "Что мне делать?"

Помните: цель не в том, чтобы кто-то сказал вам, что делать, а в том, чтобы узнать, как эксперт думает о проблеме, какие переменные он считает важными и как эти переменные взаимодействуют с течением времени. Если вы представляете проблему, а эксперт просто говорит вам, что делать, он просто дает вам абстракцию. Вы можете получить правильный ответ, но вы ничему не научились. И если что-то пойдет не так, а это неизбежно произойдет, вы не будете иметь ни малейшего представления о причинах. Вы - линейный повар, маскирующийся под шеф-повара. Если вы спросите их, что они думают о проблеме, вы начнете углублять свое понимание.

Так что давайте поговорим о том, как обратиться к эксперту так, чтобы ваша просьба выделялась на фоне других и вызывала у людей желание помочь вам. Вот пять советов:

Покажите, что у вас есть шансы на успех: Когда вы обращаетесь к эксперту, дайте ему понять, что вы уже вложили в решение проблемы время, энергию и деньги. Пусть они знают, что вы уже проделали работу и что вы застряли. Когда я вижу запрос от человека, который показывает, что он заинтересован в решении проблемы, и демонстрирует, что он провел исследование, чтобы составить предложение по очень конкретному вопросу, с которым я могу помочь, я с радостью и готовностью отвечаю. Напротив, на письма, в которых говорится: "Эй, Шейн, что ты думаешь об этой инвестиционной возможности?" Что бы вы ответили с большим удовольствием?

Уточните свою просьбу: четко определите, что вам нужно. Вы хотите, чтобы они ознакомились с вашим планом и дали обратную связь? Вы хотите, чтобы они познакомили вас с людьми, которые могут решить проблему? Чего бы вы ни хотели, просто четко сформулируйте свою просьбу.

Проявите уважение к их времени и энергии: Четкое указание на то, что человек, к которому вы обращаетесь, является экспертом, чье время и энергию вы уважаете, поможет вам заручиться его добрым расположением. Однако вы также должны продемонстрировать свое уважение к ним. Например, не просите у них пятнадцать минут на то, чтобы поразмыслить; вместо этого спросите, предлагают ли они разовые консультации и сколько они за них берут. Эксперты стоят дорого, и чаще всего не зря. Если вы платите за что-то от 1 000 до 2 000 долларов в час, это заставляет вас четко определить, чего вы хотите, прежде чем приступать к разговору. Оплата чьего-то времени не только компенсирует его ценность, но и заставляет вас убедиться, что вы не мямлите во время разговора и не тратите впустую его и свое время.

Спросите их о причинах и выслушайте: Как уже говорилось, не просто спрашивайте экспертов, что они думают, а спрашивайте их, как они думают. Используйте их как ресурс, чтобы научиться оценивать вещи, чтобы начать воплощать в жизнь экспертный подход. Вы не обязаны соглашаться с их мнением, но помните: ваша цель - научиться у них думать лучше, а не добиться, чтобы они решили за вас вашу проблему.

Выполняйте: Если вы хотите построить сеть и сделать это не просто транзакционным запросом, продолжайте сообщать о своем прогрессе независимо от результата. Независимо от того, помог ли вам их совет в данном случае или нет, последующие действия и информирование их о вашем прогрессе подготавливают их к тому, чтобы помочь вам в будущем. Когда они увидят, что вы серьезно отнеслись к их совету, они захотят помочь вам снова.

Конечно, большинство экспертов не в состоянии ответить каждому, кто нуждается в их помощи. Гораздо проще наладить личные отношения с людьми до того, как вам понадобится их помощь. В этом случае просьба не будет чисто транзакционной. Невозможно предугадать, в каких областях вам однажды понадобится эксперт, но это одна из причин, по которой следует широко охватывать людей как в социальном, так и в профессиональном плане. На прошлой неделе я заглянул в свой почтовый ящик и обнаружил там пятьдесят три просьбы о "помощи" в той или иной форме. Два из них были от друзей. Я не могу ответить на все из них, так куда, по-вашему, уходит мое время?

Эксперты против подражателей

Для получения информации HiEx необходимо обращаться за помощью к настоящим экспертам. Но есть много людей, которые выдают себя за экспертов (или которых другие люди выдают за экспертов), которые на самом деле таковыми не являются.

предохраняться: Уделите время тому, чтобы отличить настоящих экспертов от подражателей. Не каждый, кто выдает себя за эксперта, таковым является. Потратьте время, чтобы понять разницу.

Подумайте обо всех управляющих, которые заимствуют свои тезисы у Уоррена Баффета. Они могут говорить как Баффет, но они не знают, как инвестировать так, как это делает Баффет. Они подражают. Чарли Мангер однажды сказал по этому поводу: "Очень трудно отличить хорошего управляющего деньгами от того, кто просто говорит скороговоркой".

Но что делать, если вы сами не являетесь экспертом? Как отличить эксперта от подражателя?

Эксперты, как правило, с энтузиазмом относятся к своей области знаний. Именно поэтому они хороши в ней: они тратят даже свое свободное время на освоение и совершенствование своих знаний и навыков, и это видно. Подражатели меньше заботятся о том, чтобы быть великими, а больше - о том, чтобы выглядеть таковыми. Такая забота позволяет эго легко взять верх.

Вот некоторые моменты, на которые стоит обратить внимание:

Имитаторы не могут ответить на вопросы более глубокого уровня. Специфические знания зарабатываются, а не усваиваются, поэтому подражатели не до конца понимают идеи, о которых говорят. Их знания неглубоки. В результате, когда вы спрашиваете о деталях, первых принципах или нестандартных случаях, у них нет хороших ответов.

Имитаторы не могут адаптировать свой словарный запас. Они могут объяснять вещи, используя только ту лексику, которой их учили, а она часто полна жаргонизмов. Поскольку они не до конца понимают идеи, лежащие в основе лексики, они не могут адаптировать то, как они говорят об этих идеях, чтобы выразить их более ясно для своей аудитории.

Имитаторы расстраиваются, когда вы говорите, что не понимаете. Это разочарование - результат чрезмерной заботы о видимости экспертности, которую они не смогут сохранить, если им придется действительно вникать в суть объяснения. Настоящие эксперты заслужили свой опыт и с удовольствием делятся тем, что знают. Они не расстраиваются из-за вашего непонимания; напротив, им нравится ваше искреннее любопытство по поводу того, что их волнует.

Эксперты могут рассказать вам обо всех своих неудачах. Они знают и принимают, что неудачи в той или иной форме часто являются частью процесса обучения. Однако подражатели менее склонны признавать свои ошибки, поскольку боятся, что это испортит их имидж, который они пытаются создать.

Имитаторы не знают границ своей компетентности. Эксперты знают, что они знают, а также знают, чего они не знают. Они понимают, что у их понимания есть границы, и могут сказать вам, когда они приближаются к границам своей компетенции. Имитаторы не могут. Они не могут сказать, когда переходят границу того, чего не понимают.

И последнее замечание о том, как отличить экспертов от подражателей: Многие из нас узнают о предмете не путем чтения оригинальных исследований или многочасового прослушивания эксперта, а путем чтения чего-то, предназначенного для передачи. Вспомните разницу между чтением научной статьи и газетной заметки о ней. Хотя они знают больше, чем обыватели, сами популяризаторы не являются экспертами. Вместо этого они умеют четко и запоминающе доносить идеи. В результате популяризаторов часто принимают за экспертов. Помните об этом, когда будете искать эксперта: человек, обладающий реальными знаниями, часто не является тем, кто сделал тему популярной.

ГЛАВА 4.4.

Сделайте это!

Вы рассмотрели все варианты. Вы оценили их. Вы нашли лучший. Пришло время действовать!

Нет смысла знать, что нужно делать, и не делать этого. Если вы хотите добиться результатов, вам нужно действовать.

Принять решение и выполнить его проще, чем кажется, и сложнее, чем думают другие. Одна из причин, по которой мы не предпринимаем никаких действий, заключается в том, что мы боимся столкнуться с последствиями. Дело не столько в том, что мы не знаем, что делать, сколько в том, что мы не хотим иметь дело с реальностью, в которой нам придется это делать. Мы не хотим вести разговоры, потому что они могут задеть чувства людей. Мы не хотим увольнять человека, который нам нравится, даже если знаем, что он не подходит для этой работы.

Наше эго в сговоре с социальным умолчанием и умолчанием по инерции ослабляет нашу решимость и не дает нам сделать то, что мы должны сделать. Но это не единственная причина, по которой мы не можем действовать.

Еще одна важная причина, по которой нам трудно действовать, - это страх ошибиться. В этом случае инерция удерживает нас на месте, пока мы собираем все больше и больше информации в ложной надежде, что в конце концов сможем устранить неопределенность.

Есть три принципа, которые помогут вам понять, когда нужно прекратить размышлять и начать действовать. Но сначала давайте обсудим полезный способ классификации решений по степени их последствий и обратимости.

Последствия и обратимость

Решения, имеющие последствия, влияют на то, что имеет наибольшее значение: на ком вы женитесь, где живете, какой бизнес открываете. Чем больше решение влияет на то, что для вас важно - в краткосрочной или долгосрочной перспективе, - тем более значимым оно является.

Обратимые решения могут быть отменены последующими действиями. Чем сложнее или дороже отменить последствия решения, тем менее оно обратимо. Легко съесть шоколадку, но как только вы ее съели, дело сделано. Вы не можете отменить его. Рождение ребенка - то же самое. Как только он появился, вы уже не сможете его отменить (да и не захотите!). Другая крайность - решение, последствия которого отменить ничего не стоит. Я могу решить подписаться на бесплатную четырнадцатидневную пробную версию чего-либо, прекрасно зная, что это легко отменить.

Мы можем представить различные виды решений с точки зрения степени их последствий и обратимости на графике (см. следующий рисунок). Среди этих решений особого внимания заслуживают два типа: решения с высокой степенью последствий и необратимости и решения с низкой степенью последствий и высокой степенью обратимости.

Когда решение имеет большое значение и необратимый характер, его последствия отражаются на всей вашей жизни, и остановить их невозможно. Некоторые люди называют это "свинцовым домино".

Когда решения похожи на свинцовые доминошки, цена ошибки высока. Совсем наоборот обстоит дело с решениями, которые не имеют значения и легко отменяются. Цена ошибки низка: если вам не нравится результат, вы можете просто отменить его. Самая большая ошибка в подобных случаях - это пустая трата времени и душевных сил. Если вы можете вернуть что-то назад или это не имеет значения, продолжение сбора информации становится лишней тратой ресурсов.

Если вы когда-нибудь покупали матрас, вы прекрасно понимаете, о чем я. Вы часами, а то и днями рассматриваете матрасы, читаете отзывы, сравниваете цены и решаете, какой у вас сон - горячий или холодный. Наконец вы остановили свой выбор на матрасе, доставили его, но обнаружили, что это не то, о чем вы мечтали. Поэтому вы все равно меняете его на запасной вариант. Вы могли бы сэкономить несколько часов или дней, просто убедившись, что в магазине действует гибкая политика возврата, определившись с матрасом в течение часа и отправившись дальше. Когда цена ошибки невелика, действуйте быстро.

Три принципа действий

Теперь, когда у нас есть способ классифицировать решения по степени их последствий и возможности пересмотра, давайте поговорим о некоторых принципах. Первый из них заключается в следующем:

Принцип asap: если стоимость отмены решения невелика, примите его как можно скорее.

На самом деле, если что-то слишком незначительно, то принятие решений может оказаться напрасным. Просто выбирайте. Решайте быстро и учитесь на практике. Вы сэкономите время, энергию и ресурсы, которые можно использовать для принятия действительно важных решений.

С другой стороны, если решение имеет большое значение и необратимый характер, то ставки высоки. Самый большой риск здесь - двигаться слишком быстро и упустить что-то важное. Вы хотите собрать как можно больше информации, прежде чем принять решение. Поэтому второй принцип таков:

Принцип алапа: если стоимость отмены решения высока, принимайте его как можно позже.

Не забывайте учитывать стоимость анализа при принятии решений. Это то, что многие люди не делают. Принятие большинства решений требует искусства, балансирующего между скоростью и точностью. Если вы слишком медленно принимаете мелкие решения, вы теряете время и энергию, независимо от того, насколько точными они могут быть. Когда вы двигаетесь слишком быстро, вы упускаете важную информацию, делаете предположения, упускаете из виду основы, торопитесь с выводами и часто решаете не ту проблему. Однако в суматохе, даже когда скорость имеет значение, вам нужно немного сбавить темп.

Майкл Льюис приводит пример этого в книге "Проект "Неудача"" о женщине, которая врезалась головой в другую машину. Медики срочно доставили ее в больницу Саннибрук, расположенную рядом с самым оживленным шоссе Канады. У Саннибрука была отличная репутация в лечении экстренных ситуаций и травм, возникающих в результате автокатастроф, но у женщины было так много сломанных костей, что врачи не заметили некоторых. Дон Редельмейер был эпидемиологом Саннибрука. Его работа заключалась в том, чтобы "проверять понимание специалистов на предмет умственных ошибок". Другими словами, он проверял мышление других людей. "Везде, где есть неопределенность, должно быть суждение, - говорит Редельмейер, - и везде, где есть суждение, есть возможность для человеческой ошибки". Врачи могут быть экспертами, но они все равно люди, все равно ошибаются, и, что еще больше усложняет ситуацию, их пациенты часто предоставляют им недостоверную информацию.

Когда события развиваются быстро и нужно принимать решения, связанные с жизнью и смертью, мы часто видим только то, что специально обучены видеть, и пропускаем другие вещи, которые, тем не менее, имеют значение. В данном случае у женщины была еще одна проблема, помимо переломов костей: ее сердцебиение было крайне нерегулярным. Перед тем как потерять сознание, она упомянула о гиперактивной щитовидной железе, которая является классической причиной нерегулярного сердцебиения.

Редельмайер вошел в комнату, когда команда, ухаживающая за ней, готовилась ввести лекарства от гипертиреоза: "[Он] попросил всех притормозить. Подождать. Всего на мгновение. Чтобы проверить ход своих мыслей и убедиться, что они не пытаются навязать факты в легкую, связную, но в конечном итоге ложную историю".

Он хотел замедлить ход событий, потому что они поспешили сделать вывод, который казался им подходящим, не учитывая других причин: "Гипертиреоз - классическая причина нерегулярного сердечного ритма, но гипертиреоз - нечастая причина нерегулярного сердечного ритма ", - скажет он позже. Хотя это и подходило, но было маловероятным - возможным, но не вероятным.

Сотрудники начали искать другие причины и быстро определили, что у нее коллапс легкого. "Как и перелом ребер, коллапс легкого не обнаружился на рентгеновском снимке. В отличие от перелома ребер, оно могло убить ее". Они проигнорировали щитовидную железу и вылечили коллапс легкого, и ее сердцебиение пришло в норму. Когда на следующий день пришли официальные анализы щитовидной железы, они оказались в норме. Как сказал Редельмайер: "Нужно быть очень осторожным, когда в голове мгновенно всплывает один простой диагноз, который прекрасно объясняет все и сразу. Именно тогда нужно остановиться и проверить свои мысли".

Когда ставки высоки, а отступать некуда, вы хотите принять решение в последний момент и оставить на столе как можно больше вариантов, продолжая собирать информацию.

На курсах вождения нас учат, что, когда вы едете по автостраде на высокой скорости, нужно держать карман перед собой открытым на случай, если кто-то неожиданно свернет на вашу полосу или резко остановится. Соблюдение дополнительной дистанции между автомобилями позволяет вам не терять возможности выбора на случай, если что-то случится. По этой же причине вы должны как можно дольше ждать, когда принимаете важное решение. Вы хотите оставить себе как можно больше вариантов на будущее, чтобы, если что-то изменится, у вас было пространство для маневра и перестроения на путь наибольших возможностей.

Как понять, что пора действовать?

Когда неудача обходится дешево, скорость принятия решения имеет такое же значение, как и само решение. Когда неудача стоит дорого, имеет смысл узнать больше, прежде чем действовать.

Дефолты могут превратить осторожность в оправдание бездействия, если вы не будете им противостоять. Каждый, кто слишком долго держался за неудачную работу, отношения или инвестиции, знает, что сбор информации достигает точки убывающей отдачи - в какой-то момент затраты на получение дополнительной информации превышают стоимость потери времени или возможностей.

Мой друг работает с инженерами. Он говорит, что они, как правило, очень не любят рисковать: они ждут решения как можно дольше и не могут определить, когда им следует действовать быстрее. "Они постоянно думают, что сбор дополнительных данных сделает все более твердым, - говорит он, - но они уже месяцами создают прототипы и собирают информацию. Они не знают, когда нужно остановиться и принять решение. Они начинают терять интерес к проблеме, потому что все, что они делают, - это проводят совещания, согласовывают, собирают информацию и пишут огромный документ, в котором излагают, как они приняли решение. Все они знают о базовых навыках принятия решений, но им очень, очень трудно понять, когда уже достаточно". И это касается не только инженеров.

Лица, принимающие решения, все чаще подвержены параличу анализа, поскольку им стало доступно так много данных. Если вы когда-нибудь сталкивались с параличом анализа, третий принцип поможет вам понять, когда нужно прекратить размышлять и начать действовать:

Принцип "стоп, флоп, знание": прекратите сбор информации и примите решение, когда либо вы перестанете собирать полезную информацию, либо впервые упустите возможность (FLOP), либо узнаете что-то, что сделает очевидным, какой вариант вам следует выбрать.

Давайте по очереди рассмотрим условия Stop, FLOP и Know.

Во-первых, когда вы перестали собирать полезную информацию, пора действовать. Больше информации не всегда лучше, и есть признаки того, что вы собрали достаточно. Например, когда я брал интервью у соучредителя The Princeton Review Адама Робинсона, он рассказал мне о фундаментальном исследовании, проведенном психологом Полом Словиком в 1974 году, которое иллюстрирует глупость сбора слишком большого количества информации.

Словик посадил восемь гандикапперов в одну комнату и сказал им, что хочет проверить, насколько хорошо они смогут предсказать победителей сорока скачек в течение четырех раундов по десять скачек в каждом. В первом раунде каждому гандикапперу давали любые пять сведений о каждой лошади, которые он хотел получить. Один гандикаппер мог узнать рост и вес жокея, другой - самый высокий финиш лошади в истории. Кроме того, гандикапперы должны были указать, насколько они уверены в своих прогнозах.

В конце первого раунда, имея всего пять единиц информации, они были точны на 17 процентов. Учитывая, что в забеге участвуют десять лошадей, их результат был на 70 % лучше, чем 10 % шансов , которые они имели бы при нулевой информации. Они были уверены в своих прогнозах на 19 %, что не слишком далеко от их реальных результатов.

В каждом раунде они получали все больше и больше информации. Во втором раунде им было дано десять единиц информации, в третьем - двадцать, а в четвертом и последнем - сорок.

В финальном раунде их точность по-прежнему составляла всего 17 процентов. Однако тридцать пять дополнительных сведений повысили уровень их уверенности до 34 %. Вся дополнительная информация сделала их не более точными, но гораздо более уверенными.

Уверенность растет быстрее, чем точность. "Проблема слишком большого количества информации, - сказал мне Робинсон, - в том, что вы не можете рассуждать с ее помощью". Это только подпитывает предубеждение подтверждения. Мы игнорируем дополнительную информацию, которая не согласуется с нашей оценкой, и получаем уверенность от дополнительной информации, которая согласуется с ней.

В моей жизни и в жизни людей, с которыми я работал, есть несколько признаков того, что вы исчерпали лимит полезной информации, которую можно собрать:

Вы сможете убедительно аргументировать свои доводы за и против рассматриваемых вами вариантов со всех сторон.

Вы тянетесь к проницательности, спрашивая совета у людей, которые более чем на шаг отступают от проблемы или не имеют опыта решения подобных задач.

Вы чувствуете, что вам нужно учиться дальше, но вы перестали узнавать новое, а вместо этого постоянно просматриваете одну и ту же информацию (или одни и те же аргументы) снова и снова.

Когда вы достигнете любого из этих пунктов, вы, вероятно, получите всю полезную информацию, которую собираетесь получить. Пришло время принимать решение. С этим покончено, теперь перейдем к FLOP.

Если перед вами стоит важное и необратимое решение, а вы ждете как можно дольше, чтобы принять его, то время принятия решения - это момент, когда вы начинаете терять возможности. Например, если вы продаете дом, вы, возможно, захотите подождать как можно дольше, чтобы продать его. Вы выставляете его на продажу, назначаете цену и получаете предложения, но когда покупатели начинают уходить или вы собираетесь разорвать юридический контракт, вы начинаете терять возможности, и пора действовать.

Аналогично, предположим, что ваш партнер хочет перевести ваши отношения на новый уровень, будь то эксклюзивные отношения, совместное проживание или помолвка. Это важные определяющие моменты в ваших отношениях, и если вы не уверены, имеет смысл не торопиться с принятием решения. Но в конце концов вашему партнеру это надоест, и он уйдет. Как раз перед тем, как это произойдет, когда ваш партнер даст понять, что вы стоите на пороге потери вариантов, самое время принять решение.

Помните, что смысл принципа ALAP заключается в сохранении возможности выбора. Когда возможности начинают уменьшаться, пора действовать, используя любую имеющуюся у вас информацию. Это и есть FLOP: если вы ждете решения, ждите не дольше, чем до первой упущенной возможности.

Наконец-то пришло время действовать, когда вы узнали нечто такое, что проясняет, что вам следует делать. Иногда вы получаете важную информацию, которая облегчает принятие решения, возможно, это "Первая упущенная возможность". В других случаях, особенно в таких неоднозначных ситуациях, как отношения, это просто интуитивное чувство, которое не проходит и не меняется. В любом случае, всегда наступает момент, когда вы просто знаете на глубинном уровне, что именно нужно делать.

Однако знать, что делать, недостаточно. Вы должны действовать.

Сделайте это!

ГЛАВА 4.5.

Предел безопасности

Чтобы добиться прогресса, не всегда нужно иметь окончательное решение. Если остается неясным, какой путь лучше всего выбрать, часто следующим оптимальным шагом будет просто исключение путей, которые ведут к нежелательным для вас результатам. Избегая худших исходов, вы сохраняете возможность выбора и двигаетесь вперед.

Иногда дела идут плохо по независящим от нас причинам. Однако многие сложные и важные решения не удаются по причинам, которые можно предотвратить. Когда мы не задумываемся о том, как все может пойти не так, и не планируем это заранее, мы оказываемся не в своей тарелке, когда все идет не так. В итоге мы реагируем, а не рассуждаем. Гораздо проще заранее спланировать то, что может пойти не так, когда вы спокойны и непредвзяты, чем реагировать, когда все уже идет не так.

Когда неудача обходится дорого, стоит инвестировать в большие запасы прочности.

Если вы инвестор, то наверняка слышали историю о Long-Term Capital Management (LTCM), хедж-фонде, основанном в 1994 году известным инвестором, которому удалось привлечь в свой совет директоров двух лауреатов Нобелевской премии. У LTCM был высокорискованный портфель, который получил широкую известность благодаря своей невероятной доходности - более 21 % в первый год, затем 43 % во второй год и 41 % в третий год.

Представьте себя инвестором в такой обстановке. Вы видите, как взлетает этот хедж-фонд, а ваши друзья хвастаются его успехами и призывают вас присоединиться к ним. Они рассказывают вам об удивительных людях, которые там работают, - людях с невероятно высоким IQ, включая двух лауреатов Нобелевской премии, которые к тому же опытны в своих областях и вложили значительные суммы собственных денег.

Вы наблюдаете, как ваши друзья удваивают, а затем и утраивают свои инвестиции. Вы начинаете задумываться, не стоит ли и вам вложить все свои средства. Ваш собственный портфель приносит от 8 до 12 процентов годовых - хороший доход, но не 40 процентов! Неужели весь остальной мир собирается разбогатеть, пока вы играете в безопасности?

Рассмотрим два сценария. В первом случае вы решаете последовать примеру своих друзей и вкладываете все, что у вас есть, в фонд. Через несколько месяцев в Азии и России начинается финансовый кризис. Этот кризис вместе с высоколевельными инвестициями LTCM теряет 4,6 миллиарда долларов менее чем за четыре месяца. На графике на следующей странице показано, как выглядели бы эти потери, если бы вы вложили 1000 долларов с самого начала в 1994 году. В этом сценарии вы (и ваши друзья) окажетесь в финансовом крахе.

Представьте себе другой сценарий. Сейчас ноябрь 1997 года. Вы только что достигли пика доходности в LTCM. Если вы предвидите, что будущее будет отличаться от прошлого, вы, вероятно, не станете предполагать астрономических потерь и, возможно, вложите немного средств. Но если вы мудры, то сохраните запас прочности.

Запас прочности - это буфер между тем, что вы ожидаете, и тем, что может произойти. Он призван спасти вас, когда неожиданности дорого обходятся.

Источник: Джей Генри, Wikimedia Commons, 26 октября 2009 г.

Запас прочности - это как страховка. Если вы заранее знаете, что в этом году вам не придется предъявлять претензии, то покупать страховку - пустая трата денег. Проблема в том, что вы не знаете, в каком году вам придется предъявлять претензии, поэтому покупаете страховку каждый год. Это может показаться пустой тратой денег в те годы, когда ничего не происходит, но это показывает свою реальную ценность в те годы, когда что-то происходит.

Создать запас прочности - значит обеспечить себе как можно больше амортизации и страховки на будущее. Это способ подготовиться к самому широкому спектру возможных будущих событий и защитить себя от худших из них. Например, во втором сценарии вы можете подготовиться к различным неблагоприятным последствиям 1998 года, вложив в фонд лишь одну десятую часть своего портфеля. В результате, когда наступит финансовый кризис 1998 года, вы потеряете не более 10 процентов своих инвестиций. Это не сделает вас счастливым, но и не приведет к финансовому краху.

В первом сценарии ваши дефолты активно работают - не только социальный дефолт, который убеждает вас, что лучше следовать за толпой, но и дефолт эго. Оно убеждает вас, что вам не нужен запас прочности, потому что вы знаете, что произойдет. Вы чувствуете себя уверенно, прогнозируя будущее - предсказывая, что будущее будет похоже на прошлое, что четвертый год работы LTCM будет похож на первые три. Проблема в том, что завтра никогда не бывает точно таким же, как сегодня, и на четвертый год план, который обеспечил успех LTCM в предыдущие три года, перестает работать.

Во втором случае ваше решение не основано на прогнозе, а подготовлено к будущему, в котором ваш лучший сценарий может не реализоваться. Именно эта подготовка - в отличие от прогнозирования - спасает вас во втором сценарии.

У Уоррена Баффета есть высказывание, к которому я часто возвращаюсь: "Диверсификация - это защита от невежества. Она не имеет смысла, если вы знаете, что делаете". Дело в том, что большинство из нас редко знают, что делают, с той уверенностью, которая необходима, чтобы вложить все силы. Когда вы не знаете, что делаете, запас прочности спасает вас от худшего исхода. Даже если вы знаете, что делаете, и принимаете наилучшее из возможных на тот момент решений, все может измениться.

Если худшие варианты развития событий никогда не сбудутся, запас прочности покажется вам пустой тратой времени. В тот момент, когда вы убеждаете себя, что могли бы обойтись без запаса прочности, он вам больше всего нужен.

Мы не можем подготовиться ко всему. Некоторые ужасные события не поддаются воображению, и никакая подготовка не даст вам достаточной свободы действий, чтобы справиться с ними. Тем не менее из истории мы знаем, что есть некоторые печальные события, которые нам гарантированы и к которым мы можем подготовиться, даже если не знаем, когда они наступят. На личном уровне к ним относятся:

Горе от потери любимого человека

Вопросы здоровья

Изменения в отношениях

Финансовое давление

Трудности в достижении карьерных целей

На более макроуровне они включают в себя следующее:

Война и политическое инакомыслие

Стихийные бедствия

Изменения в окружающей среде и экологии

Экономические колебания: как крах, так и рост

Технологический прогресс и сопротивление ему

Как создать запас прочности?

Начнем с очень типичного применения. Инженеры закладывают запас прочности во все, что проектируют. Предположим, например, что мы проектируем мост и рассчитываем, что в среднем в день он должен выдерживать 5 000 тонн в любой момент времени.

Если мы построим его, чтобы он выдержал 5 001 тонну, у нас не будет запаса прочности: Что, если в один прекрасный день движение будет интенсивнее, чем обычно? Что, если наши расчеты и оценки окажутся немного ошибочными? Что, если материал со временем ослабнет быстрее, чем мы предполагали? Чтобы учесть все эти непредвиденные обстоятельства, нам придется спроектировать мост, способный выдержать 10 000 или даже 20 000 тонн. Почему? Потому что мы не знаем, что принесет будущее. Мы не знаем, застрянут ли на мосту несколько грузовиков одновременно. Мы не знаем, будут ли автомобили в будущем намного тяжелее, чем сейчас. Мы многого не знаем о будущем. Поэтому мы проектируем мост таким образом, чтобы защитить путешественников в самом широком диапазоне возможных будущих событий.

Готовясь к будущему, помните, что худшие результаты в истории всегда удивляли людей в то время. Нельзя использовать наихудший исторический вариант в качестве базового. Инженеры не полагаются только на историческое использование существующих мостов. Вы должны по-настоящему напрячь свое воображение, чтобы изучить и предугадать, что может пойти не так.

Вот простая эвристика для создания запаса прочности, чтобы вы знали, когда "хватит".

Совет: Запас прочности часто является достаточным, если он может поглотить вдвое больше наихудшего сценария. Таким образом, базовым уровнем запаса прочности является тот, который может выдержать вдвое больше проблем, способных вызвать кризис, или сохранить вдвое больше ресурсов, необходимых для восстановления после кризиса.

Например, если вы хотите чувствовать себя финансово защищенным, даже если потеряете работу, вы можете оценить, сколько времени вам понадобится, чтобы снова найти работу, а затем откладывать достаточно, чтобы жить на сбережения в течение вдвое большего времени.

Это наш базовый уровень. Но мы должны адаптировать наш запас безопасности к индивидуальным и ситуативным обстоятельствам. Если цена неудачи высока, а последствия более значительны, вам нужен большой запас прочности. Например, если вы боитесь потерять работу и работаете в нестабильном секторе или экономике, вам следует увеличить срок, в течение которого вы сможете позаботиться о себе, оставшись без работы.

Если стоимость неудачи невелика, а последствия не столь значительны, то запас прочности можно уменьшить или вовсе отменить. Чем дольше что-то существует и хорошо работает, тем выше вероятность того, что его успех продолжится. Coca-Cola никуда не денется в ближайшем будущем, как и Johnson & Johnson.

Однако даже устоявшиеся шаблоны не являются надежными. Как пишет Нассим Талеб в книге "Черный лебедь", "подумайте об индейке, которую кормят каждый день. Каждое кормление укрепит веру птицы в то, что это общее правило жизни - быть накормленной каждый день дружелюбными представителями человеческой расы, "заботящимися о ее интересах", как сказал бы политик. Во второй половине дня в среду перед Днем благодарения с индейкой произойдет нечто неожиданное. Она подвергнется пересмотру убеждений". Наши результаты иногда могут перечеркнуть даже наши самые устоявшиеся ожидания.

Однако если у вас много опыта и данных, вы можете еще больше снизить запас прочности. Вот пример: Уоррен Баффет стремится покупать акции, стоимость которых на 30-50 процентов ниже их реальной стоимости. Таким образом, его запас прочности по акциям составляет 30-50 процентов. Но за акции, которые он хорошо понимает, он заплатит почти доллар за доллар. Таким образом, запас прочности по акциям, в которых он наиболее уверен, составляет всего 20 процентов.

Один из основных принципов Уоррена Баффета при покупке бизнеса заключается в том, что если он не понимает его, то не покупает. Другими словами, если у него недостаточно информации, чтобы рассчитать запас прочности, он не инвестирует вообще. Он также знает, что не все запасы прочности защитят его - цель не в том, чтобы добиться идеального результата для каждой акции, которую он покупает; цель в том, чтобы использовать наилучшую стратегию для всех своих акций в целом.

Вот итог: Предсказать будущее сложнее, чем кажется. Все хорошо, пока не станет плохо. Если все хорошо, запас прочности кажется излишним. Но когда дела идут плохо, без него не обойтись. Запас прочности нужен вам больше всего именно в тот момент, когда вы начинаете думать, что это не так.

Пули перед пушечными ядрами

Если вы все еще собираете информацию, не стоит слишком увлекаться одним вариантом. Держите свои будущие возможности открытыми, делая небольшие шаги с минимальным риском в сторону как можно большего количества вариантов, прежде чем посвятить себя одному.

Когда вы собираете информацию о своих вариантах, лучше всего собрать как можно больше информации о каждом из них, не вкладывая слишком много времени, денег или энергии в какой-то один. В книге Great by Choice Мортен Хансен и Джим Коллинз называют этот подход стрельбой пулями перед пушечными ядрами:

Представьте себя в море, на вас надвигается вражеский корабль. У вас ограниченное количество пороха. Вы берете весь порох и стреляете из него большим пушечным ядром. Пушечное ядро летит над океаном... и промахивается мимо цели, отклоняясь на 40 градусов. Вы обращаетесь к своим запасам и обнаруживаете, что у вас закончился порох. Вы умираете.

Но предположим, что когда вы видите приближающийся корабль, вы берете немного пороха и выпускаете пулю. Она промахивается на 40 градусов. Вы делаете еще одну пулю и стреляете. Она промахивается на 30 градусов. Вы делаете третью пулю и стреляете, промахиваясь всего на 10 градусов. Следующая пуля попадает в корпус встречного корабля. Теперь вы берете весь оставшийся порох и выпускаете большое пушечное ядро по той же линии прицела, которое топит вражеский корабль. Вы живы.

Вот пример того, как пули опережают ядра, который я наблюдал в реальной жизни. Один мой клиент - назовем его Соломон - хотел нанять кого-нибудь для управления своим производственным бизнесом, чтобы он мог отойти от дел и заняться другими делами. Он дважды пытался выбрать генерального директора, который заменил бы его. Но каждый раз, хотя на бумаге кандидаты выглядели отлично, на практике они не срабатывали.

Я порекомендовал ему вместо того, чтобы вкладывать значительные средства в одного кандидата и отказывать другим, поручить двум или трем кандидатам выполнить небольшой тестовый проект продолжительностью в пару недель. Эти небольшие одновременные тесты позволят ему сохранить свободу выбора, а наблюдение за работой кандидатов в реальной жизни будет гораздо более глубоким, чем собеседование с ними или чтение их резюме.

Этим двум кандидатам хорошо заплатили за их время и поручили проект, в котором они должны были вместе с командой разобраться в проблеме, собрать информацию и наметить дальнейший путь.

План сработал, и это дало неожиданный результат: кандидат с менее впечатляющим резюме оказался гораздо лучше всех в команде и дал рекомендации, которые в итоге сэкономили компании Соломона больше, чем они заплатили за проект. Что еще более важно, если бы ни один из кандидатов не подошел, компания не была бы обременена дорогостоящими расходами на выход.

Проведение небольших экспериментов с низким риском на нескольких вариантах - другими словами, стрельба пулями и калибровка - позволит вам не терять возможности выбора, прежде чем вы потратите большую часть своих ресурсов на стрельбу пушечным ядром. Думаете о медицинской школе? Станьте на день тенью врача или ординатора. Сдайте экзамен MCAT и посмотрите, какой у вас результат, или подайте документы в колледжи и посмотрите, куда вас примут. Думаете о новой карьере? Попробуйте сначала поработать фрилансером несколько вечеров в неделю. Думаете о запуске нового продукта? Узнайте, готовы ли люди платить за него, прежде чем создавать его.

Сохранение возможностей требует затрат и может заставить вас почувствовать, что вы что-то упускаете. Иногда тяжело смотреть, как другие предпринимают действия, даже если эти действия не имеют смысла для вас. Не обманывайтесь! Это социальный дефолт на работе. Он искушает вас почувствовать, что это нормально - потерпеть неудачу, пока вы являетесь частью толпы.

Некоторые люди быстро присоединяются к толпе, но другие предпочитают быть правильными. Сохранение опциональности может заставить вас выглядеть глупо в краткосрочной перспективе, а это значит, что время от времени вам придется терпеть отношение людей к вам как к дураку. Но если вы посмотрите на самых успешных людей в мире, то все они неоднократно выглядели кратковременно глупо, когда сохраняли возможность выбора и ждали подходящего момента для действий.

Уоррен Баффет просидел почти весь период увлечения доткомами в конце 90-х годов и, похоже, пропустил нахлынувший бычий рынок, который пришел вместе с ним. Люди стали поговаривать, что он потерял хватку. Возможно, в течение нескольких лет он выглядел глупо для некоторых спекулянтов - пока не лопнул технологический пузырь, а у него все еще оставались огромные запасы наличности.

Примите решение, прежде чем объявить о нем

Приходилось ли вам тратить время на составление письма, а потом жалеть об этом, как только вы нажимали кнопку "Отправить"? Мне приходилось. Это одно из худших чувств в мире. Хотя, возможно, не так плохо, как объявить о важном решении слишком рано, а потом понять, что это было ошибкой.

Многие руководители хотят объявить о своем решении сразу же после его принятия. Это естественно: они хотят показать окружающим, насколько они решительны, и позволить всем остальным насладиться их ослепительным новым начинанием. Но немедленное объявление может быть подобно электронному письму, которое нельзя отменить. Оно запускает процесс, и передумать становится гораздо сложнее. Вот почему я установил для себя правило: Я принимаю важные решения, а потом сплю, прежде чем рассказать о них кому-либо.

Однако оказалось, что одного засыпания при принятии решений недостаточно. Я добавил к этому правилу еще один элемент: перед сном я писал себе записку, в которой объяснял, почему я принял то или иное решение. Это позволило мне сделать невидимое видимым. Проснувшись утром, я перечитывал записку. Чаще всего, чем мне хотелось бы признать, мои лучшие мысли предыдущего дня оказывались несостоятельными, когда их проверяли в суровом утреннем свете. Иногда я понимал, что на самом деле не так хорошо понимаю проблему, как мне казалось. В других случаях мне казалось, что все уже не так. И я понял, что это чувство важно исследовать.

Проживание решения до его оглашения позволяет взглянуть на него с новой точки зрения и проверить свои предположения. Как только вы приняли решение - даже если вы не сообщили о нем - вы начинаете видеть вещи в новом свете. Ваш мозг обрабатывает все потенциальные результаты решения, как будто оно уже принято и приведено в действие. Это часто помогает увидеть нюансы, которые вы могли упустить, а они, в свою очередь, могут изменить то, как вы реализуете решение. Возможно, вы продвигаете кого-то по службе и беспокоитесь о его способности вести совещания и организовывать команду. Переживание этого решения может подтолкнуть вас к тому, чтобы поручить ему организовать совещание, посмотреть, что из этого выйдет, и при необходимости перестроиться.

Кроме того, самостоятельное принятие решения в течение дня - или даже двух - позволяет вам проверить его с помощью своих эмоций. Приятно ли вам принимать это решение? Согласны ли с ним ваш мозг, ваше сердце и ваши внутренности? Большинство решений будут приятными. Но некоторые - нет. Если одно из них не подходит, это признак того, что что-то не так, и вам нужно копнуть глубже, прежде чем объявлять о своем решении. Держите его при себе, прежде чем выполнять, - это позволит вам не отказываться от него.

Принцип безотказной работы

Внедрение средств защиты от сбоев поможет гарантировать, что ваше решение будет выполнено в соответствии с планом.

Представьте, что вы стоите на Эвересте, всего в пятидесяти метрах от его вершины. Все ваше тело болит. Ваш разум оцепенел. Кажется, что как бы тяжело вы ни дышали, кислорода просто не хватает. Вы тренировались годами, потратили 60 000 долларов на гидов и путешествия, пожертвовав временем, проведенным с семьей и друзьями. Вы говорили всем, что сегодня тот самый день, когда вы совершите попытку. Все, ради чего вы работали, прямо перед вами. Вы видите свою цель. Вы почти у цели. Но вы отстаете от графика на тридцать минут, а кислород на исходе. Что делать: повернуть назад или идти вперед?

Лучшие шерпы мира знают, что самое опасное в восхождении на Эверест - это не достижение вершины, а спуск. На пути к вершине тратится так много энергии, что даже если у альпинистов заканчиваются силы или кислород, они продолжают идти к вершине. Они тратят так много своих ресурсов, чтобы добраться туда, что не обращают внимания на трудности обратного пути. В "лихорадке вершины" они забывают, что самое важное - это не добраться до вершины, а вернуться домой. Ведь невозможно победить, если не выжить.

Для тех из нас, кто находится вне ситуации и, скорее всего, не планирует восхождение на Эверест, идея лихорадки вершины кажется немного смешной: достижение вершины не стоит чьей-то жизни! Но для тех, кто находится на вершине горы, отвернуться от мечты, которая так близка, что ее можно увидеть, гораздо сложнее. Кроме того, невероятное количество энергии, потраченное на восхождение на гору, приводит к стрессу тела и ослаблению разума - условия, которые дефолт использует, чтобы разрушить ваши тщательно продуманные планы и помешать вам достичь истинных целей.

Восхождение на Эверест - яркий пример того, почему важно внедрять средства защиты от сбоев, чтобы ваше решение было выполнено так, как планировалось. Пора ли, наконец, отступать, когда у вас заканчивается кислород? Должны ли вы продолжать путь, даже если все остальное оборудование на последнем издыхании? Средства защиты от сбоев при выполнении решений позволяют использовать ваше мышление, когда вы в лучшей форме, и защищают вас от ошибок, когда вы в худшей форме.

Идея безотказности исполнения хорошо иллюстрируется греческим мифом об Улиссе. Улисс был капитаном своего корабля. Он и его команда плыли недалеко от острова, населенного Сиренами, опасными существами, которые заманивали моряков на смерть своей песней - настолько прекрасной, что она сводила экипажи с ума от тоски, и они били свои корабли о скалы, пытаясь добраться до ее источника.

Улисс хотел услышать песню сирен, не рискуя жизнью своей команды. Я не утверждаю, что Улисс принял отличное решение. Если бы он действительно обдумал свои возможности, используя принципы и меры предосторожности, которые я описал, он бы избежал острова. Но не это мне нравится в этой истории. Мне нравится то, что Улисс применил меры предосторожности, чтобы его решение было выполнено, как и планировалось.

Он забил уши своей команды пчелиным воском, чтобы они не могли слышать песню, когда приближались к острову. А чтобы они не могли изменить курс, он привязал его к мачте, чтобы, что бы он ни говорил и ни делал в безумии песни, он не мог повлиять на них или изменить уже принятое решение. Он также проинструктировал их, что чем больше он будет сопротивляться и настаивать на изменении курса, тем крепче они должны его привязывать.

Продуманная система защиты от несанкционированного доступа позволила Улиссу услышать песню, обеспечив при этом безопасность своей команды. Разумеется, "сейфы отказа" незаменимы и во многих других ситуациях.

Три вида средств защиты от сбоев при исполнении

Существует три вида предосторожностей при выполнении, которые вы должны знать: установка отключающих проводов, наделение других полномочиями принимать решения и связывание себе рук.

защита от сбоев: Заранее определите, что вы будете делать при наступлении определенного времени, суммы или обстоятельств.

Трип-проволока - это форма предварительного обязательства: вы заранее берете на себя обязательство действовать при наступлении определенных условий. Например, команда, совершающая восхождение на Эверест, может установить трип-провод, взяв на себя обязательство прервать попытку покорения вершины, если не достигнет определенного места к определенному времени. Если команда не справляется, она поворачивает назад! Никаких споров. Они не пытаются принять решение, испытывая усталость и кислородное голодание; они уже приняли решение и намерены повернуть назад.

Путь к успеху и неудаче обозначен, если знать, где искать. Путешествие всегда содержит ответы. Путеводные нити включают в себя как отрицательные знаки, так и отсутствие положительных. Когда признаки положительные, вы знаете, что нужно придерживаться курса. Однако когда ситуация становится более туманной, именно тогда и нужно установить путеводные нити.

Негативные признаки - это красные флажки, свидетельствующие о том, что вы серьезно отклонились от курса. Чем раньше вы поймаете себя на том, что идете не туда, тем легче повернуть назад. На днях я поехал по шоссе на восток, когда хотел ехать на запад. Только когда я заметил, что тот город становится все ближе, я понял свою ошибку! Но не только на негативные знаки стоит обращать внимание. Иногда отсутствие положительных знаков само по себе является знаком.

Если вы не видите ожидаемых положительных признаков, это не обязательно означает, что все пошло не так. Это значит, что на данный момент стоит обратить внимание. Многие проекты проваливаются, а многие решения становятся сложными именно в этот момент, когда люди не видят ни негативных признаков, ни позитивных, которых они ожидали. Когда это происходит, наступает время переоценки. Спросите себя: "Осталось ли самое важное? Ошибался ли я? Что нужно сделать, чтобы достичь моих целей теперь, когда я продвинулся дальше во времени, но не в прогрессе?"

Если перед началом работы установить четкие сигналы тревоги, вы увеличите шансы на успех. Когда вся команда четко понимает маркеры успеха и неудачи, у них появляется возможность действовать в тот момент, когда ситуация отклоняется от курса.

безотказность: Используйте намерение командира, чтобы дать другим возможность действовать и принимать решения без вас.

Великие лидеры знают, что не всегда все идет по плану. Они также знают, что не могут быть везде и сразу. Команды должны знать, как адаптироваться, когда обстоятельства меняются. А обстоятельства меняются постоянно.

Придание команде достаточной структуры для выполнения задания, но достаточной гибкости для реагирования на изменяющиеся обстоятельства называется намерением командира - военный термин, впервые примененный к немцам, которые пытались победить Наполеона.

Если вам доводилось работать в компании, где сотрудники не могут предпринимать никаких действий до тех пор, пока все не будет одобрено начальством, вы видите, что происходит без намерений командира. Существует единая точка отказа. Если что-то случится с боссом, бизнес и миссия потерпят неудачу.

Замысел командира дает возможность каждому члену команды инициировать и импровизировать в процессе выполнения плана. Это не позволяет вам быть "узким местом", а команде - поддерживать друг друга в достижении цели без вашего присутствия.

Намерение командира состоит из четырех компонентов: формулирование, передача, интерпретация и реализация. Первые два компонента - формулирование и передача информации - входят в обязанности старшего командира. Вы должны донести до команды стратегию, обоснование и оперативные ограничения. Расскажите им не только о том, что делать, но и почему, как вы пришли к своему решению, чтобы они поняли контекст, а также границы эффективных действий - то, что полностью исключено. После этого у подчиненных командиров появляются инструменты для двух последних компонентов: интерпретации меняющегося контекста и реализации стратегии в этом контексте.

Прежде чем приступить к выполнению решения, чтобы не запутаться, спросите себя:

Кто должен знать о моих целях и результатах, к которым я стремлюсь?

Знают ли они, какая цель является самой важной?

Знают ли они, какие положительные и отрицательные знаки следует искать и какие провода отключения к ним подключены?

Один из признаков того, что вы не смогли расширить возможности своей команды, - это то, что вы не можете отсутствовать в офисе в течение недели без того, чтобы все не развалилось. Некоторые лидеры думают, что это делает их незаменимыми - что неспособность команды функционировать без них говорит о том, насколько они важны. Не обманывайтесь! Это умолчание эго на работе. Эффективные лидеры не должны быть доступны 24 часа в сутки 7 дней в неделю, чтобы их команда могла принимать решения и достигать целей. Если вы не можете отлучиться, это не значит, что вы незаменимы или чрезвычайно компетентный лидер; это значит, что вы некомпетентный коммуникатор.

Еще один признак того, что вы находитесь во власти эго-дефолта, - это то, что вы настаиваете на контроле над тем, как все происходит. Хорошие лидеры определяют, что должно быть сделано, и устанавливают параметры для достижения цели. Их не волнует, что что-то будет сделано не так, как сделали бы это они сами. Если цель достигается в рамках установленных ими ограничений, они довольны.

Плохие лидеры настаивают на том, что все должно быть сделано по-ихнему, что в конечном итоге деморализует команду и подрывает лояльность и креативность - прямо противоположное намерениям командира.

безотказность: Свяжите себе руки, чтобы не сбиться с пути.

Улисс использовал пусковые провода и намерения командира, чтобы обезопасить свое решение. Он также заставил экипаж связать ему руки - последняя мера предосторожности, чтобы гарантировать, что он выполнит свое решение, и именно поэтому такая мера предосторожности известна как пакт Улисса.

Связать руки - это разные вещи в разных контекстах. Если вы сидите на диете, связать себе руки может означать избавить свой дом от всех вредных продуктов, чтобы вам нечем было соблазниться. Если вы инвестируете, это может означать создание автоматизированных депозитов каждый месяц. Если вы совершаете восхождение на Эверест, связать себе руки может означать договориться со всеми, что команда повернет назад, если не достигнет половины пути к определенному времени.

Какое бы решение вы ни принимали, спросите себя: "Есть ли способ убедиться в том, что я буду придерживаться выбранного пути?" Продумывая варианты и заранее принимая на себя обязательства, вы освобождаете пространство для решения других проблем.

Даже если мы будем ждать как можно дольше, чтобы принять решение, мы теперь точно знаем, на чем сосредоточиться и что делать, когда придет время принимать решение. Мы установили наши провода, уполномочили людей действовать в соответствии с ними и связали себе руки, чтобы в момент стресса не отменить всю нашу хорошую работу.

ГЛАВА 4.6.

Учитесь на своих решениях

Если вы работаете в сфере знаний, вы принимаете решения. Это ваша работа. Качество ваших решений в конечном итоге определяет, как далеко вы продвинетесь и как быстро доберетесь до цели. Если вы научитесь постоянно принимать отличные решения, вы быстро обойдете тех, чьи решения просто хороши.

Однако никто не может быть достаточно умен, чтобы принимать великие решения, не научившись сначала. Великие люди, принимающие решения, овладели способностью учиться как на своих ошибках, так и на своих успехах. Именно эта способность отличает их от других. Она позволяет им повторять свои успехи и избегать повторения неудач. Если вы сами не разовьете в себе эту способность, то со временем не сможете улучшить свой процесс принятия решений.

Несколько лет назад одна фирма обратилась ко мне с просьбой помочь им повысить качество принимаемых решений. В качестве первого шага нам нужно было выяснить, на каком этапе они находятся. Для начала мы попытались ответить на один вопрос: Когда лица, принимающие решения, ожидали определенного результата, как часто этот результат происходил по тем причинам, которые они предполагали?

То, что мы обнаружили, повергло их в шок: Лица, принимающие решения , оказывались правы лишь в 20 процентах случаев. В большинстве случаев, когда что-то, что они предвидели, действительно происходило, это происходило не по тем причинам, которые они предполагали. Другими словами, их успех не был обусловлен проницательностью, усилиями или умением. Это было скорее везение, чем мастерство. Эта новость стала ударом по их самолюбию. Они думали, что их успехи во многом обусловлены их способностями, но цифры говорили о другом. Они были похожи на людей, которым везет в рулетку и которые приписывают свой успех наличию "системы".

Эта история иллюстрирует психологический феномен, о котором мы уже говорили: предвзятое отношение к себе, склонность оценивать вещи так, чтобы улучшить наше представление о себе. Когда нам что-то удается, мы склонны приписывать свой успех своим способностям или усилиям. И наоборот, когда у нас что-то не получается, мы склонны приписывать свою неудачу внешним факторам. В общем, в первом случае я прав. Если решка, то я не ошибаюсь. Если вы хотите стать лучше, вам нужно переписать ошибочные нарративы.

Эгоистическая предвзятость мешает учиться на своих решениях и совершенствовать процесс. Наше эго по умолчанию хочет, чтобы мы думали, что мы умнее, чем есть на самом деле, и говорит нам, что мы работаем больше и знаем больше, чем есть на самом деле. Самоуверенность, которую внушает демон эго, мешает нам критически оценивать свои решения. Он не дает нам отличить мастерство от удачи - то, что нам подвластно, от того, что не подвластно. Если вы попали в ловушку демона, вы никогда не извлечете уроков из своих решений и не станете лучше принимать их в будущем.

Первый принцип, о котором следует помнить, оценивая свои решения, таков:

Принцип процесса: когда вы оцениваете решение, сосредоточьтесь на процессе, который вы использовали для его принятия, а не на результате.

Обычная мудрость гласит, что хорошие результаты - это результат принятия хороших решений хорошими людьми, а плохие - плохими. Но легко найти контрпримеры. Мы все принимали плохие решения, но не все мы плохие люди. И даже хорошие решения могут привести к неожиданным и печальным последствиям благодаря необходимой неопределенности жизни.