Ясное мышление. Превращение обычных моментов в необычные результаты

Только когда я начала заниматься бизнесом, я поняла, как ошибалась. Когда все лежит на твоих плечах и цена ошибки высока, сказал я ей, ты, как правило, сосредотачиваешься на том, что правильно, а не на том, кто прав. Чем больше я отказывался от желания быть правым, тем лучше были мои результаты. Меня не волновали похвалы, меня волновали результаты.

"Если бы вы владели 100 процентами акций этой компании и не могли продать их в течение ста лет, - спросил я ее, - какое решение вы бы предпочли?"

Наступила долгая пауза, прежде чем она ответила.

"Я знаю, что мне нужно делать", - сказала она. "Спасибо".

Через несколько месяцев у меня зазвонил телефон. Это была она.

"Вы не поверите, что произошло!" - сказала она. "Я получила должность генерального директора отчасти благодаря вашей помощи. Мне было трудно проглотить пилюлю, но в итоге я поддержала решение конкурента, и именно это в итоге склонило чашу весов в мою пользу. Когда совет директоров увидел, что я могу отбросить свое эго и сделать то, что лучше для компании - даже если это означало поддержку того, кто конкурировал со мной за ту же роль, - они поняли, что я тот самый человек".

Уверенность в себе - это сила, позволяющая сосредоточиться на том, что правильно, а не на том, кто прав. Это сила смотреть в лицо реальности. Это сила признать ошибки и сила изменить свое мнение. Уверенность в себе - это то, что нужно, чтобы быть на правильной стороне права.

Результат важнее эго.

ГЛАВА 2.5.

Сила в действии

Самоотчетность, самопознание, самоконтроль и уверенность в себе - все это необходимо для принятия правильных решений. Вот несколько примеров того, как они работают вместе.

Пример 1: Идти против нормы

Большинство людей, работающих в агентствах с тремя буквами, в итоге остаются там на всю свою карьеру. Почему бы и вам не остаться? Отличная зарплата, пенсия, индексируемая с учетом инфляции, и организация, ориентированная на выполнение миссии, полная невероятно умных и преданных своему делу людей.

Когда я сказал одному из своих коллег, что увольняюсь, на меня посмотрели с удивлением. Они рассказали мне обо всех рисках, о том, что я потеряю свою золотую пенсию и льготы. Они сосредоточились на том, что я теряю, а не на том, что приобретаю: главным образом, на свободе распоряжаться своим временем.

Уход с этой работы иллюстрирует четыре сильные стороны в действии. У меня была уверенность в себе, что я смогу понять, что будет дальше, без необходимости знать все детали, самопознание, что я ценю время выше денег, самообладание, чтобы встать следующий день без промедления, и самоответственность, чтобы установить более высокие стандарты для работы, чем когда-либо прежде.

Без самопознания я бы никогда не узнала, что делает меня счастливой. Без уверенности в себе я бы никогда не уехал. Без самоотчетности и самоконтроля я, возможно, знал бы, над чем работать, но заполнил бы свои дни легкой работой, а не теми делами, которые двигали бы меня вперед.

Пример 2: Сопротивление социальному умолчанию

Предположим, вы по опыту знаете, что подвержены социальному давлению. Например, неоднократно назойливые продавцы заставляли вас покупать ненужные вещи, а настырные коллеги соглашались браться за работу, на которую у вас не было сил. Вы не верите, что в будущем сможете добиться большего, используя только силу воли.

Чтобы защитить себя от влияния социального умолчания, вы решаете применить защитное средство. Вы устанавливаете для себя правило: никогда не говорить "да" чему-то важному, не обдумав это в течение дня.

Применять эту меру защиты не очень приятно. Заставлять кого-то ждать целый день может быть неудобно в данный момент, но долгосрочные результаты применения этой меры защиты стоят того. Какими бы простыми они ни казались, автоматические правила для распространенных ситуаций дают результат. Мы рассмотрим автоматические правила в следующей главе.

Реализация этого плана иллюстрирует все четыре сильные стороны, о которых я уже говорил. Знание своей уязвимости перед социальным давлением и пределов своих возможностей противостоять ему требует самопознания. Решение что-то сделать с этой уязвимостью, чтобы добиться лучших результатов, требует уверенности в себе. Следование правилам, которые вы для себя установили, требует ответственности. А преодоление кратковременного дискомфорта в обычные моменты ради долгосрочной выгоды свидетельствует о самоконтроле.

Все эти четыре сильные стороны необходимы для того, чтобы противостоять влиянию социального умолчания. Как только они начнут работать вместе, вы будете поражены тем, чего сможете достичь. Теперь давайте посмотрим, как развить эти сильные стороны.

ГЛАВА 2.6.

Установление стандартов

Если вы регулярно вступаете в отношения с людьми... то неизбежно будете становиться похожими на них. . . . Положите погасший кусок угля рядом с живым, и либо он заставит другой потухнуть, либо живой заставит другой разгореться. ... . . Помните, что если вы общаетесь с человеком, покрытым грязью, вам вряд ли удастся избежать того, чтобы не испачкаться самому.

-Эпиктет, "Рассуждения".

Первый шаг к развитию любой из ваших сильных сторон - это повышение стандартов, которым вы соответствуете, - практический вопрос, который заключается в том, чтобы посмотреть на людей и практики, которые пронизывают ваше повседневное окружение.

Наше окружение влияет на нас - как физическая среда, так и люди, которые нас окружают. Мало что в жизни важнее, чем избегать неправильных людей. Заманчиво думать, что мы достаточно сильны, чтобы не перенимать худшие качества других людей, но обычно это не так.

Мы бессознательно становимся теми, кто рядом с нами. Если вы работаете на придурка, рано или поздно вы сами станете им. Если ваши коллеги эгоисты, рано или поздно вы станете эгоистом. Если вы общаетесь с кем-то недобрым, то постепенно станете недобрым и вы. Постепенно вы перенимаете мысли и чувства, взгляды и стандарты окружающих вас людей. Изменения происходят слишком постепенно, чтобы их заметить, пока они не становятся слишком большими, чтобы с ними бороться.

Становиться похожим на окружающих вас людей означает, что со временем вы перенимаете их стандарты. Если вы видите только средних людей, то и стандарты у вас будут средние. Но средние стандарты не приведут вас туда, куда вы хотите попасть. Стандарты становятся привычками, а привычки - результатами. Мало кто понимает, что исключительных результатов почти всегда добиваются люди со стандартами выше среднего.

Самые успешные люди придерживаются самых высоких стандартов не только для других, но и для себя. Например, когда меня однажды отправили на работу в удаленное место, я помню, как встал на совещании, чтобы объяснить, как работает тот или иной элемент операции. Через несколько минут другой человек, который был общепризнанным экспертом в этой области, прервал меня и попросил прекратить говорить, пока я не пойму, о чем идет речь. Затем он встал и объяснил все более подробно, чем я думал. После встречи я пошел к нему в кабинет и поговорил с ним. Он объяснил, что, хотя он не знает, как обстоят дела там, откуда я родом, здесь принято говорить только тогда, когда знаешь, о чем говоришь.

Чемпионы не создают стандарты совершенства. Стандарты совершенства создают чемпионов.

Высокие стандарты характерны для лучших спортсменов. Если вы посмотрите на любого спортсмена или команду, которые показывают результаты, выходящие за рамки того, что можно объяснить удачей или талантом, вы обнаружите приверженность высоким стандартам. New England Patriots и их тренер Билл Беличик за двадцать лет выиграли больше игр, чем любая другая команда НФЛ. И не только это, но и то, что они сделали это в условиях лимита зарплат, призванного уравнять условия игры и сделать династии, подобные их, невозможными. Когда однажды звездный угловой защитник Даррелл Ревис, лучший в игре на своей позиции, опоздал на тренировку на несколько минут, тренер Беличик немедленно отправил его домой. Беличик не стал поднимать шум, но был тверд. С Ревисом не будут обращаться иначе, чем с другими игроками. Тренеру было все равно, что звездным игрокам сходит с рук в других командах. Ревис был "Патриотом Новой Англии", и он должен был соответствовать стандартам команды.

Лучшие учителя ожидают большего от своих учеников и от себя. И чаще всего ученики оправдывают эти ожидания. Лучшие лидеры ожидают большего от людей; они предъявляют к ним те же требования, что и к себе, - более высокие, чем многие считают возможным.

Умные люди с низкими стандартами

Разница между средними и исключительными результатами руководителя часто сводится к тому, удается ли ему постоянно добиваться большего от умных, но ленивых людей. Однажды я обнаружил, что сам работаю с одним из таких людей. Меня недавно повысили, и он прислал мне черновик с просьбой дать "рекомендации и отзывы". Черновик был ужасен и полон очевидных недостатков. Это была не лучшая его работа. Я знал это. И он это знал.

Если вы работаете в крупной организации, наверняка с вами случалось нечто подобное. Кто-то создает халтурный черновик, в котором много плохих мыслей, рассылает его и ждет, пока другие его исправят. Эта тактика использует одну из наших привычек: мы любим поправлять людей. Если кто-то делает что-то неправильно, мы почти не можем удержаться, чтобы не рассказать ему, как это сделать правильно. То есть вы делаете работу, а они получают похвалу за долю того времени, которое потребовалось бы им, чтобы сделать это самостоятельно. Умные. Но лениво.

Я не хотел провести остаток вечера (или своей карьеры), исправляя за него работу этого парня. Мне нужен был способ изменить его поведение. Но как?

Я вспомнил историю, которую читал о Генри Киссинджере. Один из сотрудников составил меморандум и оставил его на столе Киссинджера, чтобы тот прочитал. Через некоторое время Киссинджер подошел к нему и спросил, была ли это его лучшая работа. Сотрудник ответил, что нет, и переписал всю записку. На следующий день сотрудник снова встретился с Киссинджером и спросил, что он думает. Киссинджер снова спросил его, не лучшее ли это, что он мог сделать. Сотрудник взял меморандум и переписал его еще раз. На следующее утро повторился тот же сценарий, только на этот раз бедный сотрудник заявил, что да, это действительно его лучшая работа. Киссинджер ответил: "Хорошо, теперь я ее прочитаю".

Я решил перенять подход Киссинджера. Я просто ответил на письмо: "Это ваша лучшая работа?".

Парень ответил отказом, попросил несколько дней, чтобы прояснить свои мысли, и вернулся с версией, которая, по его мнению, была значительно улучшена. Не открывая документ, я ответил тем же.

Он ответил: "Да, это лучшее, что я могу сделать".

Я прочитала эту версию, и она была превосходной. Теперь, когда я знал, на что он способен, а он знал, что я знаю, я сказал ему, что жду от него этого каждый раз. Стандарт был ясен. Я никогда не был разочарован.

Почему у нас низкие стандарты

Чаще всего мы принимаем некачественную работу от самих себя, потому что она нас не волнует. Мы говорим себе, что это достаточно хорошо или лучшее, что мы можем сделать, учитывая наши временные ограничения. Но правда в том, что, по крайней мере в этом конкретном деле, мы не стремимся к совершенству.

Когда мы соглашаемся на некачественную работу других, это происходит по той же причине: мы не до конца готовы. Если вы стремитесь к совершенству, вы не позволяете никому в своей команде халтурить. Вы устанавливаете планку, вы ставите ее высоко, и вы ожидаете, что все, кто работает с вами, будут работать так же усердно и соответствовать вашим ожиданиям или даже выше. Все, что меньше, неприемлемо.

Когда Чжан Руимин занял пост генерального директора завода холодильников в Циндао, предшественника компании Haier, компания была близка к провалу. Чтобы дать четкий сигнал своим новым сотрудникам, Руимин собрал их на улице, чтобы они стали свидетелями того, как семьдесят шесть некачественных холодильников разбиваются кувалдой на куски. Руимин хранил кувалду в стеклянном футляре в зале заседаний до конца своего пребывания на посту, как символ высоких стандартов, которых он ожидал от компании.

Совершенство требует совершенства

Мастера своего дела не просто хотят поставить галочку и двигаться дальше. Они преданы своему делу и не останавливаются на достигнутом. Работа на уровне мастера требует почти фанатичных стандартов, поэтому мастера показывают нам, какими должны быть наши стандарты. Мастер общения не примет задумчивое, бессвязное письмо. Мастер-программист не примет уродливый код. Ни один из них не примет невнятные объяснения за понимание.

Мы никогда не станем исключительными в чем-либо, если не повысим свои стандарты, как в отношении себя, так и в отношении возможного. Для большинства из нас это звучит как большой труд. Мы тяготеем к мягкости и самодовольству. Мы предпочитаем быть на берегу. Это нормально. Просто поймите: если вы делаете то же, что и все остальные, вы можете ожидать тех же результатов, что и все остальные. Если вы хотите получить другие результаты, вам нужно поднять планку.

Работа с мастером из первых рук - это лучшее образование, это самый верный способ поднять планку. Их мастерство требует вашего мастерства. Но большинству из нас не повезло получить такую возможность. Тем не менее, не все потеряно. Если у вас нет возможности поработать с мастером напрямую, вы все равно можете окружить себя людьми с высокими стандартами, читая о них и их работе.

ГЛАВА 2.7.

Образцы + практика

Есть две составляющие наращивания силы путем поднятия штанги:

(a) Выбирайте правильные примеры - те, которые повышают ваши стандарты. Образцами могут быть люди, с которыми вы работаете, люди, которыми вы восхищаетесь, или даже люди, жившие давным-давно. Это не имеет значения. Важно, что они делают вас лучше в определенной области, например в навыках, чертах характера или ценностях.

(b) Практикуйте подражание им в определенных действиях. Создайте в себе пространство для размышлений о том, как бы они поступили на вашем месте, а затем действуйте соответствующим образом.

Давайте рассмотрим эти компоненты по очереди.

В предыдущем разделе мы обсудили то, о чем большинство людей никогда не задумывается: если вы не занимаетесь подбором людей в своей жизни, то те, кто вас окружает, окажутся там по воле случая, а не по собственному желанию. В эту группу входят ваши родители, ваши друзья, ваша семья, ваши коллеги. Конечно, ваши школьные друзья могут быть прекрасными примерами характера и способностей, но, скорее всего, они средние. Конечно, ваши родители могут быть одними из самых умных бизнесменов в мире, но есть вероятность, что это не так. Однако это не значит, что вы должны исключить этих людей из своей жизни; контролировать свое окружение - значит намеренно добавлять в него образцы для подражания.

Ваши образцы

Покажите мне образцы для подражания, и я покажу вам ваше будущее.

Когда я только начинал работать в разведывательном агентстве, состоящем из трех букв, я равнялся на своего коллегу Мэтта. Он был одним из лучших в мире в понимании принципов работы операционных систем и различных способов их использования в своих интересах. Больше всего в Мэтте меня поразили его невероятно высокие стандарты. Подобно Майклу Джордану, Мэтт сочетал природный талант с первоклассной трудовой этикой. И он требовал совершенства. (Стоит ли удивляться, что он был одним из лучших в мире?)

При Мэтте нельзя было сказать ничего, если ты не знал, о чем говоришь, иначе он тебя поправит. Он поднял планку для всей команды. Он не только работал усерднее всех остальных, но и постоянно находил элегантные решения сложных проблем. Мэтт был образцом для подражания: человеком, который демонстрировал образцовый образ жизни. Он показывал вам, что возможно.

Мне повезло. Шанс мог дать мне среднего босса. Вместо этого она подарила мне Мэтта. Но дело в том, что вам не обязательно полагаться на удачу. Вы можете выбирать людей, чьему поведению вы подражаете, - своих образцов, - а не просто надеяться, что вам доведется работать с одним из них.

Когда вы выбираете правильные образцы - людей с более высокими стандартами, чем у вас, - вы можете преодолеть стандарты, унаследованные от родителей, друзей и знакомых. Ваши примеры показывают вам, какими должны быть ваши стандарты. Как однажды сказал мне Питер Кауфман: "Ни один метод не способствовал моему успеху в жизни в большей степени, чем изучение и перенимание хороших примеров других людей".

Эта мудрость существует с давних пор. В своих письмах к Луцилию Сенека призывает его выбрать образец для подражания или пример для подражания, чтобы стать стандартом для жизни:

У разума должен быть кто-то, кого он может уважать - кто-то, чей авторитет может сделать даже его внутреннюю святыню более святой. . . . Счастлив тот, кто может настолько уважать человека, что само воспоминание о нем может успокоить и направить его! Тот, кто умеет уважать другого, быстро станет уважаемым сам. Поэтому выбирай Катона, а если он кажется тебе слишком строгим, выбирай более мягкого по духу человека - например, Лаэлия. Выбери того, чья жизнь и речь тебе приятны, и кто внешне проявляет тот же характер, что и он. Представляйте его себе всегда как своего опекуна или образец для подражания. Я настаиваю, что нужен человек, по которому можно было бы сверять наш образ жизни; если у вас нет правителя, вы не сможете выпрямить то, что искривлено.

Люди, которых мы выбираем в качестве образцов, демонстрируют принципы, решимость и общие модели мышления, чувств и действий, которые мы хотим сделать своими. Их пример помогает нам ориентироваться в мире. Он становится нашей Северной звездой.

Большинство людей не хотели перенимать стандарты Мэтта, потому что они были очень строгими. Однако если вы готовы были приложить усилия, Мэтт открывал вам путь к совершенству, скрытый от посторонних глаз. Люди, находящиеся в крайнем правом углу кривой (положительные выбросы), могут научить вас советам, хитростям и знаниям, на изучение которых в противном случае ушла бы целая жизнь. Они уже проделали тяжелую работу. Они уже заплатили за уроки, так что вам не придется этого делать. Учиться у Мэтта и пытаться соответствовать его стандартам помогло мне стать опытным специалистом гораздо быстрее, чем я бы стал им в противном случае.

Оглянитесь вокруг, найдите лучшие примеры людей с теми качествами, которые вы хотите культивировать - людей, чье поведение по умолчанию соответствует вашему желаемому поведению, тех, кто вдохновляет вас на повышение планки и заставляет вас стремиться быть лучшей версией себя.

Образцы не обязательно должны быть живыми. Они могут быть как мертвыми, так и вымышленными. Мы можем учиться у Аттикуса Финча и Уоррена Баффета, а также у Чингисхана и Бэтмена. Все зависит от вас.

Ваш личный совет директоров

Включите всех своих примеров в свой "личный совет директоров" - эта концепция принадлежит автору Джима Коллинза:

Еще в начале 80-х я сделал Билла [Лазье] почетным председателем своего личного совета директоров. И когда я выбирал членов... их выбирали не за их успех. Их выбирали за их ценности и характер. . . Это те люди, которых я не хотел бы подвести.

Образцы на вашей личной доске могут сочетать в себе высокие достижения и высокие качества. Единственное требование - чтобы они обладали навыками, отношением или склонностями, которые вы хотите в себе воспитать. Они не обязательно должны быть идеальными. У всех людей есть недостатки, и ваш персональный совет не будет отличаться от других. Но каждый человек в чем-то лучше нас. Наша задача - выяснить, в чем именно, и учиться на этом, игнорируя все остальное.

Одна из самых больших ошибок, которые я вижу у людей, заключается в том, что они не хотят учиться у тех, у кого есть недостатки в характере или мировоззрение, которое не совпадает с их собственным. Сенека уловил правильный подход, когда сказал в "О спокойствии ума": "Мне никогда не будет стыдно цитировать плохого автора, если его слова хороши". Или, как сказал Катон Старший, "будьте осторожны и не отказывайтесь необдуманно учиться у других". Не выбрасывайте яблоко из-за синяка на кожуре.

Ваш личный совет директоров не статичен. Люди приходят и уходят. Вы постоянно пополняете список. Если вернуться к "Крестному отцу", то иногда вам нужен консильери мирного времени, а иногда - военного. Иногда вы научились у кого-то всему, чему могли, и хотите заменить его кем-то другим. Каждый человек, как правило, ведет вас к следующему.

У мастеров другие стандарты - часто это элегантность и красота. И когда вы ставите мастеров на свою доску, вы поднимаете планку для себя. То, что раньше казалось достаточно хорошим, теперь уже не кажется таковым.

Один из примеров для подражания - Чарли Мангер, миллиардер, бизнес-партнер Уоррена Баффета. Он повысил мои стандарты в отношении того, что касается мнения. Однажды за ужином он сказал: "Я никогда не позволяю себе иметь мнение по какому-либо вопросу, если не знаю аргументов другой стороны лучше, чем они сами".

Поговорим о повышении планки! Многие люди имеют свое мнение, но лишь немногие проделали работу, необходимую для того, чтобы его придерживаться. Проделанная работа означает, что вы можете возразить себе лучше, чем ваши реальные оппоненты. Это заставляет вас бросить вызов своим убеждениям, потому что вам приходится спорить с обеих сторон. Только когда вы прикладываете усилия, вы начинаете по-настоящему понимать аргументы. Вы понимаете причины за и против. Благодаря этой работе вы обретаете уверенность в том, что можете его поддержать.

Нет лучшего способа учиться, чем работать непосредственно с вашими героями. Преимущество личной работы заключается в том, что она позволяет наладить естественные отношения "спина к спине" - скорее тренерские, чем просто модельные. Личные отношения также позволяют вам просить о помощи и обращаться за ней, когда она вам нужна. Но работать лично с тем, кем вы восхищаетесь, не всегда возможно. Но это не значит, что вы должны смириться с тем, что вокруг вас много людей.

Телефон в вашем кармане буквально дает вам доступ к самым умным людям, которые когда-либо существовали, живым или мертвым. Даже если у вас нет прямого контакта с ними, вы часто можете слушать, как они говорят своими словами - без фильтрации! Задумайтесь об этом на секунду. Впервые в истории у вас есть возможность послушать, как ваши образцы объясняют вещи по-своему, без чьего-либо вмешательства.

Если ваш герой - Тоби Лютке, основавший Shopify, одну из самых успешных компаний в мировой истории, вы можете найти бесчисленные интервью с ним в интернете. Вы можете сидеть у ног мастера и учиться, пока он делится тем, как он думает, как принимает решения, как управляет своей компанией. То же самое можно сказать о Питере Д. Кауфмане, Уоррене Баффете, Джеффе Безосе, Томе Брэди, Симоне Байлз, Серене Уильямс или Кэти Ледекки.

Вы можете выбрать одного из великих исторических деятелей: Ричард Фейнман, Джордж Вашингтон, Шарль де Голль, Уинстон Черчилль, Коко Шанель, Чарли Мангер, Мария Кюри, Марк Аврелий. Все они готовы принять ваше приглашение стать на вашей персональной доске. Все, что вам нужно сделать, - это собрать лучших из них вместе и объединить их в своем сознании. Как сказал Монтень, "я собрал гирлянду из чужих цветов, и ничто не принадлежит мне, кроме связующей их нити".

Вы никогда не будете одиноки, если у вас есть личный совет директоров. Они всегда рядом. Вы можете представить, что они наблюдают за тем, как вы принимаете решения и распоряжаетесь властью. И как только вы представите, что они наблюдают за вами, ваше поведение обязательно будет отражать эту новую аудиторию. Они помогут установить стандарты, которым вы стремитесь соответствовать, и дадут вам линейку, по которой вы будете себя измерять. Если вы не напишете книгу-бестселлер, не станете миллиардером или не будете заниматься спортом каждый день, вы не будете неудачником. Вы не соревнуетесь со своими образцами. Единственный человек, с которым вы соревнуетесь, - это тот, кем вы были вчера. Победа - это стать немного лучше сегодня.

Ваш репозиторий хорошего поведения

Выбор правильных примеров помогает создать хранилище "хорошего поведения". Читая то, что пишут люди, разговаривая с ними, изучая их опыт и свой собственный, вы начинаете создавать базу данных ситуаций и реакций. Создание этой базы данных - одна из самых важных вещей, которые вы когда-либо будете делать, потому что она помогает создать пространство для разума в вашей жизни. Вместо того чтобы реагировать и просто копировать окружающих, вы думаете: "А вот как поступают аутсайдеры".

Когда вы сталкиваетесь с новой ситуацией, у вас есть каталог реакций, которые люди, находящиеся в крайнем правом углу кривой, принимали в аналогичных ситуациях. Ваша базовая реакция переходит от хорошей к отличной - от реакции к разуму.

Ваш совет может направить вас в нужную сторону, несмотря на ваши инстинкты.

Если в нашем совете директоров будут работать люди с высоким характером, то и мы сами будем стремиться к тому, чтобы быть версией себя с самым высоким характером. У нас будет уверенность в том, что мы можем занять моральную позицию и действовать в одиночку, когда социальный прилив идет не в ту сторону. Нам не нужно пассивно следовать за его приливами и отливами. Наша личная доска дает нам мужество и понимание того, как плыть в нужном направлении.

И последнее замечание об образцах: как другие люди входят в ваш личный совет директоров, так и вы входите в советы директоров других людей. Дензел Вашингтон напоминает нам об этом: "Вы никогда не знаете, кого вы коснетесь. Никогда не знаешь, как и когда ты повлияешь на ситуацию и насколько важен твой пример для кого-то другого".

Может быть, это новый сотрудник в коридоре. Может быть, это ваши дети. Может быть, это ваш двоюродный брат. Неважно. Важно то, что есть кто-то, кто смотрит на вас и использует ваше поведение как свою Северную звезду. Все, что вы делаете, способно изменить чью-то жизнь к лучшему. Как сказал Сенека, "Счастлив тот, кто может улучшить других не только когда находится в их присутствии, но даже когда находится в их мыслях!"

Практика, практика, практика

Сильные стороны характера возникают благодаря привычкам. . . . Мы приобретаем их так же, как приобретаем навыки... Например, строителями мы становимся, строя, а арфистами - играя на арфе. Так и мы становимся справедливыми, совершая справедливые поступки, умеренными - совершая умеренные поступки, храбрыми - совершая храбрые поступки.

-Аристотель, Никомахова этика, книга 2, глава 1

Недостаточно просто выбрать образцы для подражания и собрать личный совет директоров. Вы также должны следовать их примеру - не раз или два, а снова и снова. Только тогда вы усвоите стандарты, которые они воплощают, и станете таким человеком, каким хотите быть.

Подражание своим образцам подразумевает создание пространства в моменте, чтобы проявить разум и оценить свои мысли, чувства и возможные варианты действий. Таким образом вы перевоспитываете прошлые модели поведения, чтобы они более точно соответствовали моделям ваших образцов.

Один из способов создать пространство для разума в своем мышлении - спросить себя, как бы поступили ваши образцы, окажись они на вашем месте. Это естественный следующий шаг. Представив себе, как они смотрят, вы принимаете решения и воплощаете их в жизнь. Например, если вы принимаете решение об инвестициях, спросите себя: "Как бы поступил Уоррен Баффет?". Аналогичным образом спросите себя: "Как бы я представил эту идею моему личному совету директоров? Какие факторы их бы волновали? Какие факторы они отвергли бы как несущественные?"

Если вы представите, что за вами наблюдают ваши образцы, вы будете стремиться делать все то, что, как вы знаете, они хотели бы, чтобы вы делали, и избегать того, что, как вы знаете, может помешать вам.

Важно часто выполнять это вдумчивое упражнение. Вы должны делать это до тех пор, пока не выработаете новую модель мышления, чувств и действий. Продолжайте практиковаться, пока эта модель не станет второй натурой: элементом того, кто вы есть, а не просто тем, кем вы хотите быть.

Одна из стратегий развития силы - тренировки в песочнице. Как вы уже догадались, песочница - это метафора, ситуация, в которой любые ошибки, которые вы совершаете, относительно незначительны и легко обратимы. Песочница позволяет вам совершать ошибки и учиться на них, сдерживая их цену. Практика в песочнице повышает вероятность того, что вы будете успешны, когда ставки будут выше, а результаты - более значительными и менее обратимыми.

Одна из причин, по которой вы обычно начинаете управлять одним человеком или небольшой командой, а не целой организацией, заключается в том, что ваши неудачи ограничены. Начало работы с небольшой управленческой роли - это один из примеров песочницы. Когда вы руководите целой организацией, ошибки обходятся дороже и их сложнее сдерживать, чем когда вы управляете командой.

Практика не заменит реальных действий, но песочница может избавить вас от ошибок, которые вы неизбежно совершаете во время практики. В разведывательном агентстве мы всегда практиковались и репетировали перед операцией в условиях, в которых можно было потерпеть неудачу. Мы относились к тренировкам так, как будто это была сама операция; мы делали все то, что планировали сделать во время операции, и пытались предсказать и отреагировать на все, что могло произойти. Если что-то шло не так, как планировалось, мы приспосабливались. А иногда мы терпели неудачу. Однако неудача в этой "песочнице" давала возможность поучиться с минимальными последствиями в реальном мире, в то время как неудача в реальной операции могла стоить людям жизни.

ЧАСТЬ 3.

УПРАВЛЕНИЕ СЛАБОСТЬЮ

Жизнь становится проще, когда вы не вините других людей и сосредотачиваетесь на том, что вы можете контролировать.

-ДЖЕЙМС КЛИР

Часть управления своей жизнью - это контроль над тем, что вы можете. Другая часть - управление тем, что вы не можете, - вашими уязвимостями или слабостями.

Вспомните аналогию с компьютером, о которой мы говорили ранее. У вас есть возможность изменить свое программирование, по крайней мере в некоторой степени. В некоторых случаях вы можете переписать существующие алгоритмы, перепрограммируя то, как вы реагируете, скажем, на эмоции, социальное давление или угрозы для вашего эго. Переписывание этих алгоритмов - отличный способ укрепить силы.

Но иногда существуют вредные алгоритмы, которые нельзя переписать. Вы не можете изменить свои биологические инстинкты, врожденные склонности, которые сопротивляются любым попыткам изменить их. Однако то, что вы не можете их изменить, не означает, что вы не можете ими управлять. Для этого нужно просто запрограммировать в своей жизни новые подпрограммы, которые помогут смягчить или сдержать их пагубное влияние. Добавление таких подпрограмм - это способ управления слабостью.

ГЛАВА 3.1.

Знание своих слабых сторон

У каждого из нас есть слабости, многие из которых заложены в нашей биологии. Например, мы подвержены голоду, жажде, усталости, недостатку сна, эмоциям, рассеянности или стрессу. Все эти состояния могут подтолкнуть нас к реагированию, а не к ясному мышлению, и ослепить нас в решающие моменты нашей жизни.

Каждый из нас также имеет ограниченный взгляд на вещи: мы можем видеть и знать лишь очень многое. Кроме того, у нас есть врожденная склонность к формированию суждений и мнений даже в отсутствие знаний. Мы видели, что инстинкты самосохранения, принадлежности к группе, иерархии и территориальности могут стать причиной неправильных суждений, которые вредят нам и окружающим нас людям.

Некоторые из наших слабостей не заложены в нашей биологии; вместо этого они приобретаются по привычке и остаются с нами по инерции.

Вредные привычки легко приобрести, когда между действием и последствием есть задержка. Если вы сегодня съедите шоколадку или пропустите тренировку, вы не превратитесь вдруг из здорового человека в нездорового. Задержитесь на работе допоздна и пропустите ужин с семьей пару вечеров, и это не повредит вашим отношениям. Если вы проведете сегодняшний день в социальных сетях вместо того, чтобы заниматься работой, вас не уволят. Однако такие решения могут превратиться в привычки, повторяясь и накапливаясь в катастрофу.

Формула неудачи - это несколько мелких ошибок, которые постоянно повторяются. Если результаты не ощущаются сразу, это не значит, что последствия не наступают. Вы достаточно умны, чтобы знать о возможных результатах; просто вы не всегда понимаете, когда они наступят. В то время как правильные решения делают время вашим другом, плохие делают его вашим врагом.

Примеры встроенных слабых мест

Голод

Жажда

Усталость

Недостаток сна

Эмоции

Отвлечься

Стресс

Ограничения в перспективе

Когнитивные предубеждения

Примеры приобретенных слабостей

Действие под влиянием эмоционального импульса

Делать меньше, чем вы способны

Отказ начать что-то из-за страха

Видеть только свою собственную точку зрения

Пользуйтесь своим талантом, не прилагая усилий

Какими бы ни были наши слабости и какими бы ни были их истоки, дефолты легко возьмут на себя управление нашей жизнью, если мы не будем ими управлять. Более того, мы часто не замечаем, когда это происходит.

Два способа управления слабостью

Есть два способа справиться со своими слабостями. Первый - развивать свои сильные стороны, которые помогут вам преодолеть приобретенные слабости. Второй - использовать защитные средства, которые помогут справиться со слабостями, которые вам трудно преодолеть с помощью одной лишь силы. Кроме того, средства защиты помогают справиться со слабостями, которые невозможно преодолеть, - например, с теми, которые обусловлены нашими биологическими ограничениями.

Как справиться со встроенными слабостями

Гарантии

Как управлять приобретенными слабостями

Сила + гарантии

Во второй части мы увидели, как сильные стороны могут преодолеть приобретенные слабости. Например, развитие самоконтроля позволяет вам преодолеть поведение, вызванное эмоциями, и избежать сожалений, которые оно вызывает. Развитие уверенности в себе позволяет преодолевать инертность и принимать сложные решения. Она позволяет преодолеть социальное давление, чтобы у вас хватило сил пойти против толпы. Она также позволяет преодолеть свое эго, признать свои недостатки и начать путь к тому, чтобы делать и быть лучше.

Слепые пятна

Некоторые из наших слабостей - это ограничения на то, что мы можем знать, наши слепые зоны. Мы все знакомы с перцептивными слепыми зонами - неспособностью точно видеть дальше определенного расстояния и в условиях недостаточного освещения. У нас есть и глухие зоны: мы не слышим звуки ниже определенной громкости или выше определенного тона.

То, что верно в отношении восприятия, верно и в отношении познания - нашей способности думать и судить. Когнитивные способности, доставшиеся нам в результате естественного отбора, не были рассчитаны на максимальную точность, а лишь на то, чтобы увеличить наши шансы на выживание и размножение. Более того, некоторые из этих способностей вообще не были рассчитаны на точность. Они существуют для того, чтобы подсказать нам, как избежать серьезных угроз для нашего выживания и репродуктивного потенциала.

Подумайте, как кролик отворачивается, даже если вы не представляете для него реальной угрозы. Кролики придерживаются такого поведения, потому что с точки зрения эволюции они знают, что лучше перестраховаться, чем потом жалеть. Цена выживания при ложноотрицательном результате гораздо выше, чем при ложноположительном. Многие из наших когнитивных предубеждений работают точно так же. Изначально они были созданы для того, чтобы склонять нас к поведению, способствующему выживанию и размножению, и отстранять от поведения, которое могло бы поставить их под угрозу.

Например, как вхождение в группу, так и быстрые действия на основе ограниченной информации имели ценность для выживания наших доисторических предков. Но обе эти тенденции могут спровоцировать ошибки в суждениях и создать для нас дополнительные "слепые пятна".

Знать о своих "слепых зонах" недостаточно

Недостаточно знать о своих предубеждениях и других "слепых пятнах". Вы должны предпринять шаги, чтобы управлять ими. Если вы этого не сделаете, то все будет происходить по умолчанию.

Некоторые "слепые пятна" обусловлены нашим видением ситуации. Никто из нас не может знать все о ситуации со всех сторон. Подумайте об игроках в покер. Если бы у игрока была полная информация о том, у кого какие карты, он бы не допустил ни одной ошибки. На самом деле игроки видят только свои карты и только те, что сдаются лицом вверх. Поскольку они слепы к другим рукам, они совершают ошибки.

В то время как мы можем только догадываться, почему другие люди поступают так, как они поступают в покере или любой другой ситуации, наше самое большое слепое пятно, как правило, заключается в знании собственных слабостей. Есть знаменитая цитата Ричарда Фейнмана: "Первый принцип - не обманывать себя, а обмануть себя легче всего".

Мы не замечаем собственных слабостей по трем основным причинам.

Во-первых, эти недостатки нам бывает трудно обнаружить, потому что они являются частью того, как мы привыкли думать, чувствовать и действовать. Поведение с изъянами укоренилось в результате длительного процесса формирования привычек. Эти недостатки - часть нашей сущности, даже если она не соответствует тому, кем мы хотим быть.

Во-вторых, видение своих недостатков уязвляет наше самолюбие - особенно если эти недостатки представляют собой глубоко укоренившиеся модели поведения. Они отличаются от таких недостатков, как, скажем, отсутствие технических навыков, потому что ощущаются как референдум по поводу того, каким человеком мы себя считаем. Мы территориально подходим к тому, как мы себя видим, и склонны отвергать информацию, которая бросает вызов нашей самооценке.

В-третьих, у нас ограниченный кругозор. Очень трудно понять систему, частью которой мы являемся. Точно так же, как вы оглядываетесь на себя шестнадцатилетнего и задаетесь вопросом, о чем вы думали, ваше будущее "я" будет оглядываться на ваше нынешнее "я" и думать то же самое. Ваше настоящее "я" слепо к перспективе вашего будущего "я".

Перспектива и человеческая природа мешают нам видеть собственные недостатки, и в то же время мы легко замечаем недостатки других. Мы практически эксперты в том, где наши коллеги и друзья слабы, а где сильны. Однако трудно смириться с тем, что другие могут видеть нас столь же ясно. Когда мы получаем от окружающих отзывы о наших собственных слабостях, это редкая возможность стать лучше и приблизиться к тому типу людей, которыми мы действительно хотим быть. Используйте эти возможности с умом!

Слепые пятна на американском корабле "Бенфолд

История американского корабля "Бенфолд" служит важным примером того, как распознать и преодолеть "слепые пятна".

Корабль Benfold был одним из самых неудачных боевых кораблей ВМС США. Введенный в строй в 1996 году для службы на Тихоокеанском флоте, он обладал одним из самых передовых на тот момент арсеналов ракет и технологий ВМС. Его радарная система была настолько совершенна, что позволяла отслеживать птицу на расстоянии пятидесяти миль. Его задача заключалась в том, чтобы всегда быть готовым к войне. Но она оказалась невыполнимой.

Несмотря на блестящую военную карьеру, предыдущие командиры не смогли переломить ситуацию. Ведь многое в работе корабля зависит от людей, а не от технологий.

Для руководителя нет ничего важнее, чем добиться максимальной отдачи от своей команды. Часто это сводится к устранению препятствий, ограничивающих потенциал. Все технологии в мире не сделают вас лучше, если люди, использующие их, будут проверены.

Судьба корабля USS Benfold изменилась в тот день, когда Майкл Абрашофф был назначен его командиром. Ему было за тридцать, когда ВМС предложили ему "Бенфолд" - его первое морское командование. В то время, по его словам, на "неблагополучном корабле был угрюмый экипаж, который возмущался своим присутствием и не мог дождаться, когда же он уйдет из флота". И все же менее чем за двадцать месяцев Абрашофф превратил "Бенфолд" в один из самых высокоэффективных кораблей ВМС. И сделал он это в условиях удушающей иерархии.

Но как?

Невероятно то, как он этого не сделал. Он никого не уволил и не понизил в должности. Он не изменил иерархию. Он не менял никаких технологий. Единственное реальное изменение произошло внутри него самого. Он начал выявлять свои потенциальные "слепые зоны" и смотреть на мир с точки зрения экипажа.

Вскоре после принятия командования Абрашофф наблюдал за одним из обычных воскресных обедов на корабле и заметил длинную очередь матросов, ожидающих свой обед, в то время как офицеры пробивались в начало очереди, чтобы получить свою еду. Мало того, получив еду, офицеры отправились на отдельную палубу, чтобы поесть отдельно от матросов. Представьте, что вы - матрос на корабле, а ваш начальник приходит и перепрыгивает через очередь перед вами. Какой сигнал это посылает? Захочется ли вам выкладываться на работе по полной? Захочется ли вам предлагать новые идеи, чтобы помочь кораблю?

"Офицеры не были плохими людьми, - вспоминает Абрашофф, - они просто не знали другого. Так было всегда". Вместо того чтобы подойти к офицерам и сказать им, что делать (типичный командно-контрольный подход, который редко работает в долгосрочной перспективе), Абрашофф просто пошел в конец очереди.

К нему подошел офицер снабжения и сказал: "Вы не понимаете. Вы идете в голову очереди". Абрашов отмахнулся от этого, сказав, что это не кажется ему правильным. Он подождал в очереди, получил еду и сел с матросами. В следующие выходные все стояли в очереди и ели вместе. Никаких приказов не поступало.

С самого начала Абрашофф знал, что нельзя просто приказать людям стать лучше. Даже если кажется, что это работает, результаты будут краткосрочными, а последствия - огромными. Неважно, находитесь ли вы на корабле или управляете производственной компанией. Вы не сможете использовать изобретательность, интеллект и навыки людей с помощью команд и контроля.

"Покажите мне организацию, в которой сотрудники принимают на себя ответственность, и я покажу вам ту, которая побеждает своих конкурентов", - говорит Абрашофф. "Капитаны должны видеть корабль с точки зрения экипажа. Они должны сделать так, чтобы членам экипажа было легко и выгодно выражать себя и свои идеи".

В нашем мышлении есть пробел, который возникает из-за веры в то, что то, как мы видим мир, - это то, как он устроен на самом деле. Только когда мы меняем свою точку зрения - смотрим на ситуацию глазами других людей, - мы понимаем, что упускаем. Мы начинаем ценить свои собственные слепые пятна и видеть, что мы упускали.

ГЛАВА 3.2. Защитите себя с помощью средств защиты

Существует множество встроенных биологических уязвимостей, которые могут помешать здравому смыслу: недостаток сна, голод, усталость, эмоции, рассеянность, стресс от спешки, пребывание в незнакомой обстановке - вот лишь некоторые примеры. Мы не можем избежать того, чтобы время от времени оказываться в таких условиях. Но мы можем применить меры предосторожности, чтобы защитить себя от нежелательных действий, когда мы в них оказываемся.

Средства защиты - это инструменты для защиты от самих себя, от слабостей, которые мы не в силах преодолеть.

Вот простой пример. Предположим, вы хотите начать питаться более здоровой пищей. Вы значительно усложняете себе задачу, если живете в нездоровой обстановке - скажем, в вашей кладовой и холодильнике полно нездоровой пищи. Очистка дома от вредной еды - это защита. Она защищает вас от импульсивного разгрызания пакета с картофельными чипсами, когда вы чувствуете голод или скуку. Конечно, вы все еще можете пойти в магазин и купить чипсы, но это требует больших усилий. Вам придется думать, планировать и действовать. За то время, которое у вас уйдет на все это, вы, возможно, лучше продумаете свой выбор и решите съесть что-то более соответствующее вашим целям в области здоровья.

Очистка дома от вредной пищи - пример одной из защитных стратегий: увеличение количества "трения", необходимого для совершения действий, которые противоречат вашим долгосрочным целям. Однако существует множество защитных стратегий. Среди моих любимых - профилактика, создание правил для себя, составление контрольных списков, смещение системы координат и превращение невидимого в видимое. Давайте поговорим о каждой стратегии.

Стратегия защиты 1: Профилактика

Первый вид защитных мер направлен на предотвращение проблем до их возникновения. Один из способов сделать это - избегать принятия решений в неблагоприятных условиях. Например, стресс является одним из основных факторов, способствующих принятию неверных решений. Некоторые исследования показали, что стресс замыкает процесс обдумывания - он подрывает систематическую оценку альтернатив, необходимую для принятия эффективных решений.

У Анонимных Алкоголиков есть полезная защита для своих членов. Они называют ее HALT - аббревиатура, расшифровывающаяся как "голодный, злой, одинокий, уставший". Когда вам захочется выпить, говорят они, спросите себя, относится ли к вам хоть одно из этих условий. Если да, решайте реальную проблему - голод, гнев, одиночество или усталость, - а не тянитесь за выпивкой.

Вы можете использовать принципы, лежащие в основе HALT, как средство защиты при принятии решений в целом. Если вам предстоит принять важное решение, спросите себя: "Я голоден? Я зол или испытываю другие эмоции? Я одинок или испытываю иной стресс из-за обстоятельств, например, из-за того, что нахожусь в незнакомой обстановке или не успеваю? Я устал, не выспался или физически утомлен?" Если ответ "да" на любой из этих вопросов, по возможности воздержитесь от принятия решения. Подождите более подходящего момента. В противном случае ваши привычки возьмут верх.

Стратегия защиты 2: автоматические правила успеха

Реактивный выбор - это автоматическая реакция на стимул. Большинство этих реакций находится ниже уровня сознания: Мы даже не осознаем их. Иногда нам удается замедлиться настолько, чтобы отменить наши укоренившиеся реакции, но это требует от нас больших сознательных усилий. К счастью, есть более простой способ: создать новые модели поведения, которые помогут вам получить то, что вы хотите. Считайте их автоматическими правилами успеха.

Ничто не заставляет вас принимать укоренившиеся в вашем воспитании и жизненных обстоятельствах модели поведения и правила. Вы можете в любой момент отказаться от них и заменить их лучшими.

В моей беседе с нобелевским лауреатом Дэниелом Канеманом, крестным отцом когнитивных предубеждений и ошибок мышления, он открыл неожиданный способ улучшить наши суждения: заменить решения правилами. Оказывается, правила могут помочь нам автоматизировать наше поведение, чтобы мы могли добиться успеха и выполнить свои цели.

Когда мы принимаем решения, мы часто думаем о целях, которых хотим достичь, и работаем в обратном направлении, чтобы определить средства их достижения. Если вы хотите привести себя в форму, вы начинаете ходить в спортзал и питаться более здоровой пищей. Если вы хотите сэкономить больше денег, вы можете прятать от себя часть зарплаты каждую неделю. Для достижения этих целей мы используем силу воли. Как только они достигнуты, мы часто возвращаемся к привычному поведению, которое было у нас до этого. В конце концов мы понимаем, что вернулись туда, где не хотим быть, и начинаем весь процесс сначала.

Этот подход несовершенен. Он предполагает постоянное принятие решений и приложение усилий. Выбор целей необходим, но недостаточен для их достижения. Вам также необходимо последовательно добиваться этих целей. Это значит, что вы должны каждый день делать выбор в пользу своих целей. Каждый день вы должны выбирать, заниматься ли вам спортом или отказаться от десерта. По мере накопления этих выборов становится все труднее, а не легче постоянно делать выбор, который продвигает вас к целям, а не отдаляет от них.

Чтобы сделать такой выбор, нужно приложить немало усилий. Когда мы уступаем тому, что не хотели делать, мы придумываем себе удобные оправдания: "У меня был длинный день", или "Я забыл свою спортивную одежду", или "Мне нужно подготовиться к завтрашней встрече". В конце концов, оправдываться становится легче, чем делать выбор, который ведет нас к нашим целям.

Когда речь идет о здоровье, как и во многих других сферах вашей жизни, окружение определяет поведение. Ваше окружение делает один путь более легким, чем другой. Легче сделать выбор в пользу здоровой пищи, если единственные продукты, которые вам доступны, полезны для вас. Также легче придерживаться последовательного выбора, если вы находитесь в привычной рабочей среде. Когда вы находитесь в незнакомой обстановке, вам сложнее придерживаться привычных моделей поведения, поэтому многие люди перестают заниматься спортом или придерживаться здорового питания во время путешествий.

Ваше окружение - это не только физическое окружение. Оно включает в себя и людей. Иногда бывает трудно сказать кому-то "нет". Мы устроены так, что хотим нравиться другим, и боимся, что, сказав кому-то "нет", станем нравиться ему меньше. Сказать "нет" кому-то неоднократно может быть еще сложнее. Мы можем отказаться, когда наш друг предлагает нам сладкий напиток после тренировки, но если он делает это три дня подряд, мы уступаем. Это просто по-человечески.

Нам также свойственно желание соответствовать другим людям. Вспомните, как часто вам приходилось пить в компании, когда на самом деле вы просто хотели воды. Ваши друзья или коллеги заказали первыми - скажем, бокал вина, - а вы почему-то почувствовали вину за то, что не заказали напиток сами. Поэтому вы тоже заказываете вино и идете на компромисс с тем, что вам действительно хочется.

Почему бы вообще не отказаться от индивидуального выбора и не создать автоматическое поведение - правило, которое не требует принятия решений в данный момент и не вызывает возражений со стороны окружающих? Почему бы не установить правило, согласно которому вы заказываете светский напиток только тогда, когда вам действительно хочется его выпить, и никогда - только для того, чтобы соответствовать тому, что делает группа?

Аналогично, предположим, что ваша цель - пить меньше газировки. Вместо того чтобы решать в каждом конкретном случае, будете ли вы пить газировку, - что требует больших усилий и чревато ошибками, - вместо этого установите правило. Например, "Я пью газировку только за ужином в пятницу" или, может быть, "Я не пью газировку вообще". Наличие правила означает, что вам не придется принимать решение во время каждого приема пищи. Путь выполнения будет коротким и менее подверженным ошибкам.

Причуда психологии заключается в том, что люди обычно не спорят с вашими личными правилами. Они просто принимают их как особенности вашей личности. Люди сомневаются в решениях, но уважают правила.

Канеман рассказал мне, что его любимое правило - никогда не говорить "да" на просьбу по телефону. Он знает, что хочет нравиться людям, поэтому ему хочется сказать "да" в нужный момент, но после того как он заполнил свое расписание делами, которые не приносили ему счастья, он решил более тщательно следить за тем, что он соглашается делать и почему. Теперь, когда люди просят его о чем-то по телефону, он говорит что-то вроде: "Я перезвоню вам, когда подумаю об этом". Это не только дает ему время подумать без немедленного социального давления, но и позволяет многим просьбам просто отпасть, потому что люди предпочитают не выполнять их. Он редко перезванивает кому-то из этих людей и говорит "да".

После беседы с Канеманом я некоторое время размышлял о том, какие автоматические правила я мог бы создать для себя, чтобы мои сиюминутные желания не пересиливали мои конечные желания.

Для этого я представил, что за мной следует съемочная группа, которая документирует, насколько я успешен. Независимо от того, успешен я или нет, как бы я поступил, чтобы показать кому-то, что я заслужил свой успех? Что бы я хотел, чтобы они увидели? Что я делаю такого, чего бы я не хотел, чтобы они видели, потому что мне стыдно или неловко?

Когда я провожу этот эксперимент с людьми, я постоянно удивляюсь. Все мы знаем, что можно сделать, чтобы повысить свои шансы на успех. И все мы знаем, что можно перестать делать, что также повысит наши шансы на успех.

То, что я не могу контролировать все вещи, которые мне нужно сделать, не означает, что я не могу контролировать время, когда я их делаю. Я хочу, чтобы съемочная группа увидела меня именно такой, сосредоточенной на главном.

Используя эту подсказку, я решила каждый день создавать пространство для работы над самыми большими возможностями. Я представила, как съемочная группа наблюдает за тем, как я готовлю завтрак для детей, а затем отправляюсь на работу. В то время как съемочная группа ожидала увидеть встречи и людей, которые просят меня о чем-то, они увидели, что до обеда у меня не будет звонков и встреч, и я смогу уделить время работе над самой важной возможностью. Отсюда и пошло мое правило "никаких встреч до обеда".

Нас всю жизнь учат следовать правилам, но никто никогда не рассказывал нам о том, как можно создать мощные правила, которые помогут нам получить то, что мы хотим. Мне трудно ходить в спортзал три дня в неделю, поэтому мое правило - ходить каждый день. Мне не хочется ходить в спортзал каждый день. Более того, в некоторые дни я его ненавижу. Но я также знаю, что проще следовать своему правилу, чем нарушать его. Когда речь идет о спортзале, ходить каждый день проще, чем в некоторые дни.

Создание личных правил - это мощная техника защиты от собственных слабостей и ограничений. Иногда эти правила приносят удивительную пользу.

Стратегия защиты 3: создание трения

Еще одна защитная стратегия - увеличить количество усилий, затрачиваемых на то, что противоречит вашим целям. Раньше я проверял свою электронную почту при каждом удобном случае. Я проверял ее перед тем, как встать с постели, по дороге с работы, в очереди в продуктовом магазине.

Легко сказать себе, что я не один такой, что все тоже так делают. Удар дофамина от чего-то нового мешает многим из нас работать над своими приоритетами. Дело не только в том, что я тратил слишком много времени на электронную почту, но и в том, что электронная почта могла отвлекать меня от важного. Самое страшное, что я часто хотел, чтобы она отвлекала меня от того, что я должен был делать.

Вспомните важный отчет, который мне нужно было завершить в начале моей карьеры. Я приходил на работу и вместо того, чтобы писать отчет, что, безусловно, было для меня самым важным делом, проверял электронную почту. Если в моем почтовом ящике было что-то, что требовало хоть немного внимания, я говорил себе, что должен сделать это до начала работы над отчетом. И, конечно, к тому времени, как я заканчивал с первым письмом, приходило еще больше, требующих внимания. Мне не требовалось много времени, чтобы убедить себя в необходимости сделать это до того, как я начну работу. Только к концу рабочего дня я, наконец, сел за написание отчета, морально измотанный.

Если отступить на секунду и задуматься, то я не уделяла должного внимания одному из самых важных дел, которое хотела сделать. Электронная почта, которой я боюсь и в лучшие дни, становилась моим самым энергичным и творческим "я". Многие из нас поступают так и с нашими партнерами. К тому времени, когда все, что нам нужно сделать в течение долгого дня, закончено, мы вымотаны. И это время мы уделяем своему супругу, самому важному человеку в нашей жизни!

Если бы существовал рецепт накопившейся катастрофы, то он заключался бы в том, чтобы отдавать лучшее из себя наименее важным вещам, а худшее - наиболее важным.

Путь к отказу от вредных привычек - это сделать желаемое поведение поведением по умолчанию. Чтобы начать работу над отчетом, я сказал коллегам, что пока отчет не будет сдан, я угощу их всех обедом, если они застанут меня с открытой электронной почтой до 11:00 утра. Моя конкурентоспособность и нежелание угощать их обедом создали достаточное трение, чтобы я не проверял почту первым делом утром.

Все утро я бы работал, не отвлекаясь на посторонние дела. Во второй половине дня я занимался электронной почтой, отвечал на звонки, посещал или проводил встречи. Невероятно, как много я успевал сделать.

Легко недооценить ту роль, которую играет легкость в принятии решений. Поскольку поведение следует по пути наименьшего сопротивления, удивительно успешный подход заключается в том, чтобы добавить трения там, где вы обнаружите, что делаете то, что не хотите делать.

Стратегия защиты 4: установка ограждений

Еще одна защитная стратегия - сформулировать для себя порядок действий, потому что вы на собственном опыте знаете, когда ваши умолчания берут верх над принятием решений. Умолчания мешают нам видеть, что происходит на самом деле, и реагировать так, чтобы это соответствовало нашим лучшим представлениям о себе.

Мы уже говорили об установлении автоматических правил, таких как принятое Канеманом решение не говорить "да" по телефону и избегать принятия важных решений в неблагоприятных условиях. Однако есть и другие эффективные защитные процедуры, которые также заставляют вас замедлиться в данный момент, создавая временной карман, в котором можно более четко обдумать любую ситуацию. Эти процедуры заставляют нас сделать шаг назад и спросить: "Чего я пытаюсь достичь?" и "Это приближает меня к этому или отдаляет?". Казалось бы, это элементарные вопросы, но о них часто забывают в самый ответственный момент.

Контрольные списки, например, предлагают простой способ отменить настройки по умолчанию. Пилоты проходят предполетный контрольный список каждый раз, когда совершают полет. Хирурги проходят предоперационные контрольные списки каждый раз, когда оперируют. Возможно, у вас есть контрольный список для упаковки вещей, когда вы путешествуете. В каждом из этих случаев контрольный список выступает в качестве защитного средства, заставляя нас замедлить работу и вернуться к основам: "Чего я пытаюсь достичь? И какие вещи мне нужны для этого?". Подобные вопросы - это ограждение, которое удержит вас на пути к успеху.

Стратегия защиты 5: изменение перспективы

Каждый из нас видит вещи только со своей точки зрения. Никто не может увидеть все. Однако это не значит, что в любой ситуации мы не можем изменить свое видение.

В физике система отсчета - это набор координат для наблюдения за событиями. Разные наблюдатели находятся в разных системах координат, и то, что видно из одной, не обязательно видно из другой. Например, вы находитесь в одной системе координат, если сидите в вагоне поезда, а я - в другой, если стою на станции и наблюдаю за проходящим поездом. В вашей системе отсчета вы и скамейка, на которой вы сидите, неподвижны. В моей же системе отсчета и вы, и скамейка быстро движутся.

Представьте себе, что вы можете сместить свою систему координат. Что, если бы, например, я вел прямую трансляцию приближения вашего поезда? Тогда вы смогли бы увидеть себя и свое положение с моей точки зрения, что дало бы вам больше информации о вашей ситуации, которая не была видна из вашей системы отсчета. Предположим, ваш поезд столкнулся с препятствием на путях впереди, которое было видно только из моей системы отсчета. С вашей точки зрения все выглядело бы нормально. Вы бы не знали, что движетесь к катастрофе. Если вы сместите свою систему координат и посмотрите на ситуацию с моей точки зрения, вы получите важную информацию и сможете предпринять шаги, чтобы избежать катастрофы.

То, что относится к примеру с поездом, применимо и ко многим другим случаям. В то время как вы, сидя на диване, читаете эту книгу и совсем не двигаетесь, с точки зрения солнца вы движетесь вокруг него со скоростью шестьдесят семь тысяч миль в час. Взгляд на ситуацию со стороны позволяет вам увидеть больше того, что происходит на самом деле. Изменение перспективы меняет то, что вы видите.

Смена системы координат - мощное средство защиты от слепых пятен. Ранее мы видели, что Майкл Абрашофф смог переломить ситуацию на корабле USS Benfold, сменив систему координат. Вместо того чтобы продолжать смотреть на вещи, исходя из сложившихся на "Бенфолде" представлений - представлений, в которых для офицеров было нормальным относиться к матросам как к гражданам второго сорта, - Абрашофф сместил свою систему координат и стал смотреть на вещи с точки зрения обычных матросов и обычной справедливости.

Однажды у меня был коллега, который также был моим другом. Однажды он вошел ко мне в кабинет с новостями. "Я понял, что делаю неправильно", - сказал он. "Я так занят тем, что пытаюсь доказать всем свою правоту, что не могу посмотреть на мир с их точки зрения".

Проблема была не в том, что он не был умным. Он был. И не в том, что он плохо работал. Он работал. Проблема была в том, что он не мог относиться к другим людям, потому что даже не пытался взглянуть на вещи их глазами. Теперь он понял это сам и начал менять свое поведение.

С этого момента, когда он обсуждал что-либо с кем-либо на работе, он начинал с того, что предлагал свои впечатления о том, как видит ситуацию другой человек. Затем он спрашивал: "Что я упустил?".

Задать этот вопрос - умный ход. Он подразумевает, что он открыт для исправлений, и дает собеседнику шанс исправить его. Один из самых глубоких человеческих инстинктов - исправлять других людей, поэтому, задавая этот вопрос, он облегчает собеседнику задачу. Если же собеседник действительно поправит его, это покажет ему, какие факторы наиболее важны для этого человека.

Когда собеседник закончил отвечать на первый вопрос, мой друг все же не сразу предлагает свои соображения. Сначала он задает следующий вопрос: "Что еще я пропустил?".

Такой подход к межличностному общению является примером защиты от смещения референции. Задавая два вопроса и выслушивая ответы людей, он вынужден смотреть на вещи глазами других людей. Потратив на это время, он защищается от тенденции, которую он назвал своей слабостью.

Через несколько месяцев после изменений он стал проводником между своей командой и остальными членами организации. Со временем люди стали просить, чтобы он сопровождал своего босса на совещаниях. Когда его босс в конце концов перешел на новую должность, все захотели, чтобы он занял вакантное место. Ему даже не пришлось просить.

ГЛАВА 3.3.

Как справиться с ошибками

Ошибки - неизбежная часть жизни. Даже самые опытные люди совершают ошибки, потому что на наш успех влияет множество факторов, не зависящих от наших знаний и контроля. Это особенно верно, когда мы расширяем границы наших знаний и возможностей. На границе того, что мы можем знать или делать, нет ни следов от вагонов, ни знакомых ориентиров, ни мильных отметок, ни дорожных карт, которые бы нас направляли. Мы движемся вперед без чужой оглядки. Ошибки будут случаться. Частью управления нашей жизнью является управление этими ошибками, когда они случаются.

Когда дела идут не так, как нам хотелось бы, большинство из нас предпочитает винить во всем мир, а не себя. Это одна из форм того, что психологи называют корыстной предвзятостью: тенденция оценивать вещи таким образом, чтобы защитить или улучшить нашу самооценку, о чем я уже упоминал ранее, когда говорил о самоответственности. Когда люди в чем-то преуспевают, они склонны приписывать свой успех собственным способностям или усилиям: "Я очень умный"; "Я очень много работал"; "Я знал все нюансы". Напротив, когда люди терпят неудачу в чем-то, они склонны приписывать свой провал внешним факторам: "Я не нравлюсь своему начальнику", "Тест был несправедливым" и т. д.

Другими словами, "Орел - я прав. Решка - я не ошибаюсь".

Если вы получили результаты, которых не хотели, мир говорит вам по крайней мере одно из двух:

(a) Вам не повезло;

(b) ваши представления о том, как все устроено, были неверными.

Если вам не повезло, то повторная попытка с тем же подходом должна привести к другому результату. Однако если вы постоянно не получаете желаемого результата, мир говорит вам, что нужно обновить свое понимание.

Многие люди не хотят слышать, что их идеи ошибочны. Они не хотят осознавать недостатки своего мышления и предпочитают идти по жизни луной. Отчасти это происходит потому, что признание того, что их идеи ошибочны, наносит удар по их самооценке: это доказательство того, что они не настолько умны или осведомлены, как они считали. Это и есть умолчание эго.

Если вы хотите убедиться, что ваше мышление ошибочно, вам нужно сделать его видимым. Если сделать видимым то, что раньше было невидимым, у нас будет больше шансов увидеть, что мы знали и что думали в тот момент, когда принимали решение. Полагаться на память не получится, потому что эго искажает информацию, чтобы мы выглядели лучше, чем были на самом деле.

Однако, как только вы поймете, что пришло время обновить свои представления, изменение ваших взглядов на мир потребует от вас больших усилий. Поэтому люди склонны игнорировать то, что мир пытается им сказать. Они продолжают делать то, что делали всегда, и получают те же результаты. Это и есть инерционный дефолт.

Ошибки ставят нас перед выбором

Как и во всем остальном, есть лучшие и худшие способы справиться с ошибками. Мир не остановится только потому, что вы совершили ошибку. Жизнь продолжается, и вы тоже должны продолжать жить. Вы не можете просто бросить руки и уйти. Есть другие решения, которые нужно принять, другие дела, которые нужно выполнить, и, надеюсь, вы не повторите подобную ошибку в будущем.

Все совершают ошибки, потому что у всех есть ограничения. Даже у вас. Однако попытка избежать ответственности за свои решения, действия или их результаты равносильна притворству, что у вас нет ограничений. Одна вещь, которая выделяет исключительных людей из толпы, - это то, как они справляются с ошибками, учатся ли на них и становятся ли в результате лучше.

Ошибки ставят перед выбором: обновить свои идеи или проигнорировать неудачи, которые они принесли, и продолжать верить в то, во что вы всегда верили. Более чем многие из нас выбирают последнее.

Самая большая ошибка, которую совершают люди, как правило, не является их первоначальной ошибкой. Это ошибка, которую пытаются скрыть и избежать ответственности за нее. Первая ошибка стоит дорого, вторая - целое состояние.

Мои дети научились этому на собственном опыте. Однажды, придя домой, я обнаружил на полу странный кусок разбитого стекла. Я подняла его и спросила, что случилось, но они сослались на незнание. Однако когда я открыла мусор и отодвинула лист бумаги, который, казалось, был аккуратно положен сверху, я обнаружила остатки разбитой вазы. Я дал детям последнюю возможность изменить свою историю. Со всей уверенностью, на которую способны подростки, они уперлись. Когда наступили последствия, они были наказаны не за разбитую вазу, а за ложь.

Есть три проблемы с сокрытием ошибок. Первая заключается в том, что вы не сможете учиться, если будете игнорировать свои ошибки. Вторая - скрывать их становится привычкой. Третья заключается в том, что сокрытие ошибок усугубляет плохую ситуацию.

Признание ошибки и исправление курса - это экономия времени, которая позволит вам избежать новых ошибок в будущем. Однако ошибки также предоставляют редкие возможности приблизиться к тому типу человека, которым вы хотите стать, если вы решите прислушаться к их урокам. Используйте эти возможности с умом! Не растрачивайте их впустую.

Четыре шага к более эффективному преодолению ошибок таковы: (1) принять на себя ответственность, (2) извлечь уроки из ошибки, (3) взять на себя обязательство стать лучше и (4) исправить ущерб, насколько это возможно.

Шаг 1: Примите ответственность

Если вы взяли на себя ответственность за свою жизнь, вам необходимо признать, что вы внесли свой вклад в ошибку, и взять на себя ответственность за то, что произойдет после нее. Даже если ошибка произошла не по вашей вине, это все равно ваша проблема, и вы должны справиться с ней.

Когда случаются ошибки, эмоция по умолчанию прилагает все усилия, чтобы захватить контроль над ситуацией. Она возьмет верх, если вы ей позволите. Это противоположно тому, чтобы взять командование на себя, оставив направление вашей жизни на усмотрение эмоциональной прихоти. Очень важно держать свои эмоции под контролем. Если вы не поработали над укреплением этой силы, то мало что сможете сделать. Вот почему важно постоянно тренироваться.

Шаг 2: Учитесь на ошибках

Потратьте время на то, чтобы поразмыслить над тем, что послужило причиной ошибки, исследуя различные мысли, чувства и действия, которые привели вас сюда. Если дело срочное и у вас нет времени на размышления в данный момент, обязательно вернитесь к нему. Если вы не выявите причины проблемы, то, в конце концов, не сможете ее решить. А если вы не сможете их устранить, то не сможете добиться большего в будущем. Вместо этого вы будете обречены повторять одну и ту же ошибку снова и снова.

Если, дойдя до этого этапа, вы начинаете обвинять других людей или говорить что-то вроде "Это несправедливо!" или "Почему это случилось со мной?", значит, вы не приняли на себя ответственность за ошибку. Вам нужно вернуться к шагу 1.

Шаг 3: Возьмите на себя обязательство действовать лучше

Сформулируйте план, как добиться большего в будущем. Это может быть вопрос укрепления силы, например большей самоответственности или большей уверенности в себе. Или же нужно установить защиту, как это сделал мой друг и коллега, когда понял, что не умеет смотреть на вещи с точки зрения других людей. В любом случае вам нужно составить план, как стать лучше в будущем, и следовать ему. Только тогда вы сможете изменить свои поступки и избежать повторения ошибок прошлого.

Шаг 4: Устраните повреждения как можно лучше

В большинстве случаев можно исправить ущерб, нанесенный ошибкой. Чем дольше ваши отношения с человеком и чем более последовательным было ваше поведение, тем легче его восстановить. Однако это не значит, что все происходит мгновенно. Как требуется время, чтобы рана затянулась, так и отношениям требуется время, чтобы восстановиться. Недостаточно признать последствия своего поведения и искренне извиниться. Вы должны быть последовательны в том, чтобы впредь поступать лучше. Любое немедленное отступление быстро сводит на нет все исправления.

Не все ошибки таковы. Некоторые ошибки приводят к необратимым последствиям. Главное - не допустить, чтобы плохая ситуация стала еще хуже.

Мой друг - генеральный менеджер крупной спортивной команды. Говоря об ошибках, он рассказал мне о своем наставнике, который совершил "плохую сделку", руководствуясь импульсом, а не разумом. После того как бумаги были подписаны, он уже не мог взять свои слова обратно. Его наставник понял, что это была ошибка, еще до того, как игрок вышел на свою первую игру. Его внутренний голос, внутренний саботажник, который есть у каждого из нас, сказал ему, что он самозванец, и теперь весь мир знал об этом. Он сказал ему, что он идиот. Этот голосок свел на нет годы исключительного управления игроками, подорвав его уверенность в себе и парализовав, сделав его неспособным принимать эффективные решения в условиях неопределенности. Он продолжал думать, что сбор дополнительных данных поможет ему избавиться от неопределенности. Вскоре он потерял работу.

Ошибки превращаются в якоря, если вы их не принимаете. Частью принятия ошибок является извлечение из них уроков, а затем их отпускание. Мы не можем изменить прошлое, но мы можем работать над тем, чтобы устранить его последствия для будущего.

Самая мощная история в мире - та, которую вы рассказываете себе. Этот внутренний голос способен двигать вас вперед или привязывать к прошлому. Выбирайте с умом.

ЧАСТЬ 4.

РЕШЕНИЯ: ЧЕТКОЕ МЫШЛЕНИЕ В ДЕЙСТВИИ

Если вы решили не принимать решение, вы все равно сделали выбор.

-НЕЙЛ ПЭАРТ

ПОСЛЕ ТОГО КАК ВЫ перепрограммировали свои установки, чтобы создать пространство для ясного мышления, вы должны овладеть навыком принятия решений.

Решения отличаются от выбора. Если вы случайно выбираете вариант из ряда альтернатив, вы сделали выбор. Если вы реагируете, не задумываясь, вы сделали неосознанный выбор. Но ни то, ни другое не является решением. Решение - это выбор, который требует сознательного мышления.

Решение = суждение о том, что определенный вариант является наилучшим

Часто то, что задним числом кажется плохим суждением, в тот момент даже не воспринимается как решение. Когда по умолчанию все сходится, мы реагируем, не задумываясь. И эта реакция даже не считается решением. Как только у нас появляется возможность сделать осознанный выбор, возникает вопрос: Как принять наилучшее из возможных решений?

Само решение должно представлять собой результат процесса принятия решений. Этот процесс состоит из четырех этапов: определение проблемы, изучение возможных решений, оценка вариантов и, наконец, принятие решения и реализация наилучшего варианта. Мы подробно рассмотрим каждый из этих компонентов на протяжении всей этой главы.

Если вы не примените этот процесс, ваш выбор не обязательно будет считаться решением.

Маленькие дети склонны делать выбор без какой-либо оценки. Иногда так поступают и взрослые. Возможно, это происходит потому, что мы должны сделать выбор так быстро, что у нас нет времени оценить варианты. А может быть, это происходит потому, что мы позволяем привычке выбирать за нас, и инерция прошлого выбора переносит нас в настоящий момент без изучения вариантов. А может быть, мы просто позволяем своим эмоциям делать выбор, даже не осознавая этого, - мгновенный гнев, страх или желание упреждают оценку и толкают нас к действиям без размышлений и рассуждений.

Ни один из этих примеров не считается решением. Но это не значит, что мы не несем за них ответственности. Отвечаем! Это просто означает, что мы не рассуждаем. Мы не думаем сознательно. Вместо этого мы реагируем и отдаем момент принятия решения на откуп умолчания. Именно в такие моменты мы часто делаем что-то противоположное тому, что решили бы, если бы рассуждали, а не реагировали. Когда мы реагируем без причины, мы создаем больше проблем, чем решаем. Если бы только у нас была ретроспектива нашего будущего, как наша прозорливость сейчас!

Не все плохие решения принимаются поспешно, как и хорошие - медленно. Все не так просто.

Люди принимают выбор за решительность, а процесс принятия решений - за колебания. Отчасти замедление и обдумывание проблемы затруднено тем, что для стороннего наблюдателя это может выглядеть как бездействие. Но бездействие - это выбор.

Когда ставки невелики, бездействие вредит вам больше, чем скорость. Иногда лучше просто сделать быстрый выбор и не тратить время на раздумья. Зачем тратить время на оценку, если действие несущественно и его последствия легко обратить вспять? Например, если в тренажерном зале есть две одинаковые стойки для приседаний и обе в данный момент открыты, то нет никакой разницы, какую из них вы займете. Если вы будете ждать и решать, их обе займет кто-то другой. Просто выберите одну из них.

Однако когда ставки выше, скорость может навредить вам. Если действие может оказать серьезное влияние на вашу жизнь или бизнес и его последствия нельзя отменить, вы должны не просто выбрать, а принять решение. В таких случаях масштаб потенциальных потерь делает тщательное принятие решений достойным вложением вашего времени. В этих случаях оцените варианты и примите решение. Не просто выбирайте.

В следующих нескольких разделах описаны некоторые инструменты, позволяющие лучше рассуждать при принятии решений. Они не решат всех проблем, связанных с принятием решений, потому что ни один инструмент не подходит для любой работы; у каждого из них есть свое применение и свои ограничения. В вашем арсенале должно быть несколько инструментов. Иначе в итоге вы решите не те проблемы. Как гласит старая пословица, "если единственный инструмент, который у вас есть, - это молоток, вы склонны видеть в каждой проблеме гвоздь".

Умение пользоваться этими инструментами зависит от того, как держать под контролем свои умолчания, чтобы вы могли рассуждать. Если вы не сможете этого сделать, то просто отреагируете на один из своих дефолтов. И хотя на какое-то время вы сможете добиться желаемых результатов, это лишь вопрос времени, когда недостаток мышления настигнет вас. Только после того, как вы освоите дефолт, инструменты, которые я описываю, станут полезными.

Если вы не можете держать их в узде - если вас легко эмоции, если вы не можете приспособиться к переменам, если для вас важнее быть правым, чем делать то, что лучше - тогда все инструменты в мире вам не помогут. Умолчания захлестнут вас, разрушат процесс принятия решений и захватят контроль над вашей жизнью.

ГЛАВА 4.1.

Определите проблему

Первый принцип принятия решений заключается в том, что тот, кто принимает решение, должен определить проблему. Если решение принимаете не вы, вы можете предложить проблему, которую нужно решить, но вы не можете ее определить. Это может сделать только человек, ответственный за результат. Лицо, принимающее решение, может получить информацию откуда угодно - от начальства, подчиненных, коллег, экспертов и т. д. Однако ответственность за то, чтобы докопаться до сути проблемы - отделить факты от мнений и определить, что происходит на самом деле, - лежит на нем.

Определение проблемы начинается с выявления двух вещей: (1) чего вы хотите достичь, и (2) какие препятствия стоят на пути к этому.

К сожалению, очень часто люди решают не ту проблему, которую хотели бы.

Возможно, вы можете соотнести себя с этим сценарием, который я наблюдал тысячи раз за годы работы. Лицо, принимающее решение, собирает разнородную команду для решения важной и срочной проблемы. В комнате находятся десять человек, и все они высказывают свое мнение о происходящем - каждый со своей точки зрения. Через несколько минут кто-то объявляет, в чем, по его мнению, заключается проблема, в комнате на микросекунду наступает тишина... а затем все начинают обсуждать возможные решения.

Часто первое правдоподобное описание ситуации определяет проблему, которую команда будет пытаться решить. Как только группа приходит к решению, человек, принимающий решение, чувствует себя хорошо. Затем он выделяет ресурсы на реализацию идеи и ожидает, что проблема будет решена. Но это не так. Потому что первый взгляд на проблему редко позволяет понять, в чем заключается реальная проблема, и поэтому реальная проблема не решается.

Что здесь происходит?

Социальная система по умолчанию побуждает нас принять первое определение, с которым согласны люди, и двигаться вперед. Как только кто-то озвучивает проблему, команда переходит в режим "решения", не задумываясь о том, правильно ли была определена проблема. Вот что происходит, когда вы собираете вместе кучу умных людей типа А и говорите им, что нужно решить проблему. Чаще всего в итоге они не замечают реальной проблемы и устраняют лишь ее симптом. Они реагируют, не рассуждая.

Многих из нас учили, что решение проблем - это то, как мы повышаем свою ценность. В школе учителя ставят перед нами задачи, которые нужно решить, а на работе то же самое делают наши начальники. Нас всю жизнь учили решать проблемы.

Но когда дело доходит до определения проблем, у нас меньше опыта . Все часто бывает неопределенным. Мы редко располагаем всей информацией. Иногда возникают конкурирующие идеи о том, в чем заключается проблема, конкурирующие предложения по ее решению, а затем множество межличностных трений. Поэтому нам гораздо менее комфортно определять проблемы, чем решать их, и социальное умолчание использует этот дискомфорт. Он побуждает нас реагировать, а не рассуждать, чтобы доказать, что мы приносим пользу. Просто решите проблему - любую проблему!

В результате организации и отдельные люди тратят массу времени на решение неправильных проблем. Гораздо проще лечить симптомы, чем искать основную болезнь, тушить пожары, а не предотвращать их, или просто переносить все в будущее. Проблема такого подхода заключается в том, что пожары никогда не гаснут, а вспыхивают снова и снова. А когда вы откладываете что-то на будущее, будущее в конце концов наступает.

Мы заняты на работе как никогда, но большую часть времени мы заняты тушением пожаров - пожаров, которые начались из-за неверного первоначального решения, принятого много лет назад, и которые следовало предотвратить в первую очередь.

А поскольку пожаров так много и они требуют так много времени, мы, как правило, сосредотачиваемся только на тушении пламени. Но, как известно любому опытному туристу, тушение пламени не избавляет от пожара. Поскольку все наше время уходит на беготню и тушение пламени, у нас не остается времени подумать о сегодняшних проблемах, которые могут стать причиной завтрашнего пожара.

Лучшие специалисты по принятию решений знают, что от того, как мы определяем проблему, зависит мнение каждого о ней и ее решение. Самый важный шаг в процессе принятия решений - правильно определить проблему. Эта часть процесса дает бесценные знания. Поскольку вы не можете решить проблему, которую не понимаете, определение проблемы - это шанс получить много нужной информации. Только поговорив с экспертами, узнав мнение других людей, выслушав их различные точки зрения и отделив реальное от нереального, лицо, принимающее решение, может понять реальную проблему.

Когда вы действительно понимаете проблему, решение кажется очевидным. Позже мы поговорим о том, как понять, что человек решает проблему, которую он не до конца понимает.

Эти два принципа следуют примеру лучших людей, принимающих решения:

принцип определения: возьмите на себя ответственность за определение проблемы. Не позволяйте кому-то определять ее за вас. Сделайте работу, чтобы понять ее. Не используйте жаргон для ее описания или объяснения.

Принцип первопричины: Определите первопричину проблемы. Не довольствуйтесь простым лечением ее симптомов.

Однажды я возглавил отдел, где программное обеспечение регулярно зависало. Для решения проблемы требовалось физически перезагрузить сервер. (Недостатком работы на сверхсекретном объекте было отсутствие связи с внешним миром).

Почти каждые выходные одного из сотрудников моей команды вызывали на работу, чтобы устранить проблему. Непременно, он быстро восстанавливал работоспособность системы. Перебои были небольшими, последствия минимальными. Проблема решена. Или нет?

В конце первого месяца я получил на подпись счет за сверхурочные. Эти визиты по выходным обходились в целое состояние. Мы устраняли симптом, не решая проблему. Для устранения реальной проблемы требовалось несколько недель работы, а не несколько минут в выходные. Никто не хотел решать реальную проблему, потому что это было больно. Поэтому мы просто продолжали тушить пламя и позволяли огню разгораться вновь.

Удобный инструмент для выявления первопричины проблемы - спросить себя: "Что должно быть правдой, чтобы этой проблемы не существовало?" Вот еще один пример использования этого инструмента:

ASPCA - одна из крупнейших в США организаций по защите животных. По ее оценкам, ежегодно в приюты поступает более 3 миллионов собак, которые выставляются на усыновление. Примерно 1,4 миллиона из них успешно усыновляются, но это оставляет более 1 миллиона неусыновленных собак в США каждый год.

Людей, готовых взять питомца, очень много, и только столько питомцев может взять одна семья, поэтому перед большинством приютов стоит вопрос: "Как привлечь больше людей к усыновлению?". Но, отвечая на этот вопрос, мы не продвигаемся к долгосрочному решению.

Один из приютов использовал другой подход. Основательница организации Downtown Dog Rescue в Лос-Анджелесе Лори Вайз задалась вопросом: "Что должно быть правдой, чтобы собак стало меньше?" Вайз покопалась в данных и обнаружила, что 30 % собак, поступающих в приют, - это сданные владельцами животные, от которых добровольно отказались хозяева. Она выяснила, что во многих случаях заботливые хозяева отдают своих питомцев, потому что не могут позволить себе их прокормить и считают, что кто-то другой сможет лучше позаботиться о животном. С этим пониманием стало очевидным лучшее и более постоянное решение.

Вайз начал новую программу: Каждый раз, когда семья сдавала животное, сотрудники спрашивали, не желают ли они оставить его. Если ответ был положительным, сотрудники использовали свои связи, чтобы помочь решить проблему - будь то прививка от бешенства за десять долларов или долгосрочный доступ к корму для животных. Вайз и ее команда обнаружили, что помогать семье кормить и содержать питомца было дешевле, чем содержать его в приюте. Что еще более важно, программа позволила 75 процентам семей, которые намеревались сдать питомцев, оставить их у себя надолго.

Выявление первопричины проблемы применимо и в бизнесе. Компания может думать, что ее проблема в том, что она получает слишком мало новых продаж, поэтому она направляет ресурсы на привлечение новых клиентов. Но что, если новые продажи не являются корнем проблемы? Что если проблема, скажем, в самом продукте? Первопричиной любой подобной проблемы является удовлетворенность клиентов, а это не обязательно то же самое, что привлечение новых клиентов. Это может быть и удовлетворение существующих клиентов. То, как вы определяете проблему, меняет то, что вы видите.

Ваши настройки по умолчанию всегда присутствуют, и, несмотря на то, что вы стараетесь следовать принципу определения и принципу первопричины, все равно можно сбиться с пути.

Как защитить этап определения проблемы

Есть два способа защитить этот этап процесса принятия решений от наших привычек: создать брандмауэр и использовать время в своих интересах.

защищать: Постройте брандмауэр "проблема-решение". Отделите этап определения проблемы в процессе принятия решений от этапа решения проблемы.

Мой наставник однажды научил меня, что лучший способ избежать поиска идеального решения неправильной проблемы на работе, если позволяет время , - это провести два отдельных совещания: одно для определения проблемы, а другое - для выработки решения.

Самые ценные ресурсы в любой организации - это время и мозги ваших лучших сотрудников. Попросить провести две отдельные встречи, чтобы найти решение проблемы, которая казалась всем очевидной, не так-то просто. Но оно того стоит. Я использую эту меру предосторожности уже много лет и вижу, как ее снова и снова применяют люди, которые постоянно принимают правильные решения. Как только они начинают его применять, они понимают, что проведение одного совещания для решения обеих задач делает их уязвимыми перед социальным дефолтом - либо их команды, ориентированные на действия, потратят всего минуту или две на определение проблемы и всю оставшуюся часть совещания будут пытаться ее решить, либо каждый начнет предлагать решения своей версии проблемы. В любом случае встреча не будет настолько полезной, насколько должна быть.

Когда вы тратите время на то, чтобы разобраться в проблеме, вы понимаете, что в комнате полно людей, у которых есть понимание, которого нет у вас. Один из способов сделать совещания короткими и избежать сигнального эффекта, который возникает из-за повторения информации, которую все знают, - просто спросить каждого: "Что вы знаете об этой проблеме, чего не знают другие люди в комнате?"

Этот вопрос заставляет людей задуматься. Они перестают наполнять эфир идеями, которые все уже знают, и начинают объяснять, что они думают о проблеме.

Вы не только начинаете учиться друг у друга, но и глубже понимаете проблему, потому что начинаете видеть (и, надеюсь, ценить) разные точки зрения. Позже, когда вы соберетесь на вторую встречу, решения часто становятся очевидными для всех. А поскольку все понимают проблему, каждый знает, как продвинуть свою часть организации таким образом, чтобы решить ее для всех, а не только для себя. Апокрифическая цитата, часто приписываемая философу Людвигу Витгенштейну, подытоживает эту идею: "Понимать - значит знать, что делать".

В оперативной обстановке люди работают быстро. Если при принятии решений вы будете слишком усердствовать, то пропустите истекающие окна возможностей. Но быстро развивающаяся среда - это пиршество для ошибок. Вам нужно замедлиться, но не слишком сильно, и использовать сочетание суждений, принципов и мер предосторожности, чтобы убедиться, что вы пришли к наилучшему ответу и мыслите ясно. Задавая более глубокие вопросы, вы замедляете процесс настолько, что значительно повышаете свои шансы на решение правильной проблемы.

Создание пространства между определением проблемы и ее решением работает и на личном уровне. Дайте себе время прояснить суть проблемы, прежде чем приступать к ее решению. Чаще всего вы обнаружите, что ваша первая попытка определить суть проблемы редко бывает самой точной.

Совет: Помните, что изложение проблемы делает невидимое видимым. Запишите, в чем, по вашему мнению, заключается проблема, а затем посмотрите на нее на следующий день. Если вы обнаружите, что используете жаргон в своем описании, это признак того, что вы не до конца понимаете проблему. А если вы ее не понимаете, вам не стоит принимать решение по ней.

Перейдем ко второму способу защиты этого этапа процесса принятия решений.

защищать: Используйте проверку временем. Проверьте, устраняете ли вы первопричину проблемы, а не просто лечите симптом, спросив себя, выдержит ли это решение испытание временем. Устранит ли это решение проблему навсегда, или она вернется в будущем? Если похоже на последнее, то, скорее всего, вы лечите только симптом.

Предположим, например, что служба спасения собак Downtown Dog Rescue в Лос-Анджелесе попыталась решить проблему переполненности приюта, проведя весеннюю кампанию по усыновлению собак, вместо того чтобы устранить одну из первопричин: неспособность владельцев животных продолжать заботиться о своих питомцах. Кампания, возможно, и помогла сократить количество собак, содержащихся в приюте, но лишь на время. Через несколько месяцев помещение снова было бы переполнено.

Краткосрочные решения могут иметь смысл в данный момент, но они никогда не выигрывают в долгосрочной перспективе. Вам кажется, что вы двигаетесь вперед, а на самом деле вы просто ходите по кругу. Люди тяготеют к ним, потому что поиск краткосрочных решений сигнализирует окружающим, что они что-то делают. Это социальный дефолт в действии. Он обманывает людей, заставляя принимать действия за прогресс, громкий голос - за правильный, а уверенность - за компетентность. В итоге время показывает, что краткосрочные решения - это пластыри, прикрывающие более глубокие проблемы. Не будьте одурачены!

Вы можете направить свою энергию на краткосрочные или долгосрочные решения, но не на то и другое. Любая энергия, направленная на краткосрочные решения, истощает энергию, которую можно было бы направить на поиск долгосрочных решений. Иногда краткосрочные решения необходимы, чтобы создать пространство для долгосрочных решений. Просто убедитесь, что в настоящем вы не гасите пламя, которое разгорится в будущем. Когда одна и та же проблема возникает снова и снова, люди оказываются измотанными и обескураженными, потому что, похоже, им так и не удалось добиться реального прогресса. Погасите огонь сегодня, чтобы он не смог сжечь вас завтра.

Эти принципы, меры предосторожности и советы помогут вам не прыгнуть в воду по прихоти социального дефолта.

ГЛАВА 4.2.

Изучите возможные решения

Как только вы определились с проблемой, пришло время подумать о возможных решениях - способах преодоления препятствий, чтобы получить желаемое. Придумать возможные решения можно, представив себе различные варианты будущего - разные варианты того, как может сложиться мир.

Одна из самых распространенных ошибок на этом этапе процесса принятия решения - избегание жестоких реалий.

В своей книге "От хорошего к великому" автор Джим Коллинз рассказывает историю своего интервью с адмиралом Джеймсом Стокдейлом. Во время войны во Вьетнаме Стокдейл был самым высокопоставленным офицером США в печально известном лагере для военнопленных Hỏa Lò (саркастически прозванном "Ханойским Хилтоном"). За восемь лет заключения его пытали более двадцати раз, ему не назначили ни даты освобождения, ни прав заключенного, ни уверенности в том, что он доживет до встречи со своей семьей.

Когда Коллинз спросил Стокдейла о его товарищах, которые не выжили в лагере, адмирал выделил оптимистов. О, это были те, кто говорил: "Мы выберемся к Рождеству". И Рождество приходило, и Рождество уходило. Потом они говорили: "Мы выйдем к Пасхе". И Пасха наступала, и Пасха проходила. А потом День благодарения, а потом снова Рождество. И они умирали с разбитым сердцем".

После долгой паузы он повернулся к Коллинзу и сказал: "Это очень важный урок. Вы никогда не должны путать веру в то, что в конце концов вы одержите победу, которую вы никогда не можете позволить себе потерять, с дисциплиной, позволяющей противостоять самым жестоким фактам вашей текущей реальности, какими бы они ни были."

Коллинз назвал это сочетание веры в победу с дисциплиной в противостоянии жестоким фактам парадоксом Стокдейла. По его словам, он до сих пор помнит, как Стокдейл напутствовал оптимистов: "Мы не выберемся к Рождеству, смиритесь с этим!".

Проблемы не исчезают сами по себе

Все мы сталкиваемся с трудными проблемами. Умолчания сужают наш кругозор. Они сужают наш взгляд на мир и склоняют нас видеть вещи такими, какими мы хотим их видеть, а не такими, какие они есть. Только если мы будем иметь дело с реальностью - зачастую жестокой правдой о том, как на самом деле устроен мир, - мы сможем добиться желаемых результатов.

Худшее, что мы можем сделать, столкнувшись с трудной проблемой, - это прибегнуть к магическому мышлению, засунув голову в песок и надеясь, что проблема исчезнет сама собой или что решение придет само.

Будущее не похоже на погоду. Оно не просто случается с нами. Мы формируем свое будущее, делая выбор в настоящем, точно так же, как наша нынешняя ситуация была сформирована выбором, который мы сделали в прошлом.

То, где мы сейчас находимся, - это отражение прошлого выбора и поведения, которые привели нас сюда. Если у нас счастливые отношения, мы можем оглянуться назад и увидеть годы усилий, общения, переговоров, удачи и (возможно) терапии, которые привели нас к этому. Если мы просыпаемся с мутными глазами и невнятной головой, мы можем увидеть, как чрезмерное употребление алкоголя накануне нарушило наш сон. Если мы ведем успешный бизнес, мы можем увидеть, как экономия в нужные моменты или, возможно, удвоение усилий, когда все было не так однозначно, способствовали нашему нынешнему успеху.

Если бы только у нас было преимущество ретроспективного взгляда на решения, которые мы принимаем сегодня, если бы только мы могли видеть настоящее с той проницательностью и ясностью, с которой мы смотрим на прошлое! Философ Сёрен Кьеркегор однажды сказал: "Жизнь можно понять только задом наперед, но прожить ее нужно задом наперед".

К счастью, есть способ превратить ретроспективу завтрашнего дня в предвидение сегодняшнего. Это мысленный эксперимент, который психологи называют премортем. Концепция не нова, она берет свое начало в стоической философии. Сенека использовал premeditatio malorum ("предвидение зла"), чтобы подготовиться к неизбежным взлетам и падениям в жизни. Смысл не в том, чтобы беспокоиться о проблемах, а в том, чтобы укрепиться и подготовиться к ним.

Сложнее всего справиться с неудачами, к которым мы не готовы и которых не ожидаем. Именно поэтому их нужно предвидеть до того, как они произойдут, и действовать сейчас, чтобы их избежать.

Многие люди думают, что они плохо решают проблемы, в то время как на самом деле они плохо их предвидят. Большинство из нас не хотят думать о новых проблемах, у нас их и так хватает. Мы думаем, что, прежде чем случится что-то плохое, мы получим предупреждение, у нас будет время подготовиться, мы будем готовы. Но мир устроен иначе.

С хорошими людьми постоянно происходят плохие вещи. Нас увольняют без предупреждения. Мы попадаем в аварию. Наш босс приходит к нам в офис и набрасывается на нас. Пандемия распространяется по всему миру. Никаких предупреждений. Нет времени на подготовку.

Проведение предварительного вскрытия, возможно, не спасет вас от всех бед, но вы удивитесь, узнав, от скольких бедствий оно может вас спасти. Вот как это работает.

Что может пойти не так?

Представляя, что может пойти не так, вы не становитесь пессимистом. Оно делает вас подготовленным. Если вы не подумали о том, что может пойти не так, вы окажетесь во власти обстоятельств. Страх, гнев, паника - когда эмоции поглощают вас, разум покидает вас. Вы просто реагируете.

Противоядие заключается в следующем принципе:

принцип плохого исхода: Не просто представляйте себе идеальный исход будущего. Представьте, что может пойти не так, и как вы справитесь с этим, если это произойдет.

Если на следующей неделе вам предстоит провести презентацию для совета директоров, представьте себе все возможные варианты того, что может пойти не так: Что, если техника подведет? Что, если они не смогут найти презентацию? Что, если аудитория не будет вовлечена?

Ничего не оставляйте без внимания. Ничто не должно вас удивлять. Как сказал Сенека, "Мы должны предусмотреть все возможности и... укрепить дух, чтобы справиться с тем, что может произойти".

Когда случается что-то плохое, нет двухминутного предупреждения, чтобы подготовиться к рекламной паузе. Вы должны справляться с этим по мере того, как это происходит. Лучшие руководители знают, что плохие вещи случаются и что они не застрахованы от них. Они не просто делают крылья и реагируют. Они предвидят и разрабатывают планы на случай непредвиденных обстоятельств. И потому, что они готовы, их уверенность не дает трещин. Венчурный капиталист Джош Вулф любит говорить: "Неудачи происходят от неспособности представить себе неудачу".

Итог: люди, которые думают о том, что может пойти не так, и определяют действия, которые они могут предпринять, с большей вероятностью добьются успеха, если дела пойдут не по плану.

Разумный способ оценить свои возможности - использовать следующий принцип.

принцип мышления второго уровня: Спросите себя: "А что потом?".

Когда вы решаете проблему, вы меняете мир. Эти изменения могут как соответствовать вашим долгосрочным целям, так и нет. Например, если вы голодны и съели шоколадку, вы решили сиюминутную проблему голода, но это решение имеет последствия: неизбежный сахарный голод через час или два. Если ваша долгосрочная цель - продуктивная работа во второй половине дня, то шоколадка - не лучшее решение вашей сиюминутной проблемы.

Действительно, если съесть шоколадку один раз, это не испортит ни вашу диету, ни ваш день. Но если вы будете повторять эту, казалось бы, небольшую ошибку в суждениях ежедневно в течение всей жизни, это не приведет вас к успеху. Маленькие ошибки усугубляют ситуацию. Вот почему необходимо мышление второго уровня.

Мышление второго уровня

Внутри каждого из нас идет соревнование между нашим сегодняшним "я" и нашим будущим "я". Наше будущее "я" часто хочет, чтобы мы сделали выбор, отличный от того, который хочет сделать наше сегодняшнее "я". В то время как сегодняшнее "я" заботится о победе в настоящем моменте, будущее "я" заботится о победе в будущем. Каждая из этих личностей предлагает свой взгляд на проблемы. Наше будущее "я" видит выгоды или последствия накопления наших, казалось бы, незначительных решений.

Мышление первого уровня можно представить как ваше сегодняшнее "я", а мышление второго уровня - как ваше будущее "я".

Мышление первого уровня направлено на решение ближайшей проблемы, не обращая внимания на то, какие проблемы могут возникнуть в будущем. Мышление второго уровня рассматривает проблему от начала до конца. Оно не ограничивается непосредственным решением и задается вопросом: "А что потом?" Шоколадка не кажется такой соблазнительной, когда вы отвечаете на этот вопрос.

Вы не сможете оптимально решить проблему, если не подумаете не только о том, отвечает ли она вашим краткосрочным целям, но и о том, отвечает ли она вашим долгосрочным целям. Нежелание думать о последствиях второго порядка приводит к тому, что мы неосознанно принимаем неверные решения. Вы не сможете обеспечить себе более легкое будущее, если будете думать только о решении текущей проблемы и не будете уделять должного внимания проблемам, возникающим в процессе. Эта мысль становится очевидной, если вспомнить войну США в Афганистане.

Согласно отчету, опубликованному Специальным генеральным инспектором по восстановлению Афганистана,

Многие институты и инфраструктурные проекты, построенные Соединенными Штатами, оказались недолговечными. Считалось, что каждая построенная Соединенными Штатами миля дорог и каждый обученный ими государственный служащий станут трамплином для еще больших улучшений и позволят в конечном итоге завершить усилия по реконструкции. Однако правительство США часто не обеспечивало устойчивость своих проектов в долгосрочной перспективе. Миллиарды долларов на реконструкцию были потрачены впустую, поскольку проекты не использовались или пришли в упадок. Требование быстрого прогресса побуждало американских чиновников определять и реализовывать краткосрочные проекты, мало учитывая возможности правительства принимающей страны и долгосрочную устойчивость.

А вот пример принципа мышления второго уровня в действии. Клиентка моего друга - назовем ее Марией - в основном самоучка. Она прошла путь стартапов и стала довольно успешным руководителем в технологической компании, где проработала пять лет. Недавно ее должность исчезла в одночасье, когда компания обанкротилась.

Ее цель - продолжать зарабатывать зарплату руководителя (около 180 тысяч долларов в год), работая из дома и имея такой график, который позволит ей быть рядом с семьей. В идеале она хочет работать в компании, которая стремится к социальной ответственности. У нее есть 100 тысяч долларов в банке, и она хочет найти работу в течение двух лет, но может ждать и четыре года. В настоящее время у нее есть два предложения работы за меньшие деньги, чем она хочет, и ни одна из них не вызывает у нее особого восторга. Она подумывает вернуться в школу, чтобы получить степень магистра, в надежде, что это откроет больше возможностей для трудоустройства, но знает, что не сможет заниматься учебой, занимая полный рабочий день, и при этом успевать уделять время семье.

Давайте рассмотрим несколько возможных решений. Варианты Марии включают:

Возвращение в школу для получения степени магистра

Согласиться на одну из предложенных ей вакансий с полной занятостью и зарплатой $90 тыс. в год

Занимаюсь консалтингом

Продолжаем искать другие возможности для полной занятости

Затем рассмотрите ближайшие результаты этих вариантов:

Если Мария вернется в школу, это может означать, что она будет проводить в ней более тридцати часов в неделю. Это означает, что у нее будет меньше времени на оплачиваемую работу или семью.

Если она согласится на одну из предложенных ей вакансий с полной занятостью, она будет зарабатывать деньги и сможет оплачивать счета. Это будет гораздо меньше, чем ей хотелось бы, но она сможет компенсировать это, урезав свой бюджет и откладывая больше денег на пенсию.

Если она занимается консалтингом, то здесь много неизвестных. Она не знает, насколько востребованы ее услуги и сколько она может заработать, предоставляя их.

Если она продолжит искать работу на полный рабочий день, то может потерять два имеющихся предложения. Ей нужно дать им ответ в разумные сроки.

Теперь, когда у нас есть представление о ближайших результатах вариантов Марии, пришло время применить мышление второго уровня. Мы должны рассмотреть их последствия, ответ на вопрос "И что дальше?".

Давайте применим принцип плохого исхода, перебирая варианты, думая не только о том случае, если все пройдет хорошо, но и о том, если все пойдет плохо.

Мария возвращается в школу:

Если все пройдет хорошо: Она получает стипендию, развивает отличную сеть, приобретает навыки и открывает для себя множество возможностей. Новая проблема в этом случае - превратить эти навыки в роль, которую она хочет получить и которая хорошо оплачивается.

Если все пройдет неудачно: она не приобретет никаких навыков, которые действительно нужны людям, и влезет в долги. В этом случае возникает новая проблема - оплачивать счета поверх долга, находясь в поиске работы, которая еще более труднодостижима, чем раньше.

Теперь мы видим, что Марии нужно собрать дополнительную информацию, чтобы определить, является ли возвращение в школу лучшим вариантом для нее:

Сможет ли она получить стипендию.

Насколько хорошо школа связана с частным сектором

Нанимают ли люди на работу по тем навыкам, которые она будет развивать, и сколько они готовы за это платить

Сколько времени ей понадобится, чтобы зарабатывать 180 тысяч долларов в год с новыми навыками.

Мария соглашается на одну из предложенных ей вакансий с полной занятостью:

Если все пройдет хорошо: Она зарабатывает меньше, чем хотела бы, но в компании есть куда расти. В этом случае возникает как минимум три новые проблемы: (1) выяснить, как сократить разрыв в зарплате и выйти на пенсию, когда она захочет, (2) выяснить, как продвинуться в компании, и (3) найти возможности вне работы, чтобы реализовать свое стремление к социальной ответственности.

Если все пойдет не так: она окажется на другой работе, которая ей не по душе, и будет зарабатывать меньше, чем ей хотелось бы. Новая проблема в этом случае не так уж и нова: она окажется примерно в той же ситуации, что и сейчас, но с некоторым доходом.

Вот дополнительная информация, которую необходимо собрать Марии, чтобы определить, является ли согласие на одну из этих вакансий с полной занятостью лучшим вариантом для нее:

Ее шансы на то, что ей понравится ее работа

Ее шансы на продвижение в компании

Какой опыт даст ей эта работа, чтобы она могла двигаться дальше, если захочет

Сможет ли она вернуться в школу или заняться консультированием, пока выполняет работу.

Мария занимается консалтингом:

Если все пройдет успешно: Это может привести к созданию собственного бизнеса и увеличению гибкости. Новая проблема в этом случае - понять, как масштабировать бизнес.

Если все пройдет неудачно: возможности консалтинга станут редкими, а предложения о работе она пропустит. Новая проблема в этом случае - выбор следующего шага. Она окажется в том же положении, что и сейчас, но с меньшими возможностями: у нее будет меньше времени, чтобы принять предложение.

Теперь мы знаем, какую дополнительную информацию необходимо собрать Марии, чтобы оценить этот вариант:

Готовы ли люди платить ей за ее нынешние знания и навыки

Сколько они готовы заплатить

Пример Марии иллюстрирует важный момент, связанный с мышлением второго уровня: оно не только помогает нам избежать будущих проблем, но и обнаруживает информацию, необходимую для принятия лучшего решения, - информацию, о которой мы раньше и не подозревали. Легко сидеть сложа руки и думать, что нужная информация сама вас найдет. Но это не так!

Как защитить стадию поиска решения

Однако если вы придумали несколько решений, это еще не значит, что вы избавились от слепых зон. Бинарное мышление - это когда вы рассматриваете только два варианта решения проблемы. Когда вы впервые смотрите на выбор, он кажется простым: Мы запускаем продукт или не запускаем. Устроимся на новую работу или нет. Мы женимся или не женимся. Все черно-белое: "делать" или "не делать". Нет никакой середины.

Однако чаще всего такое мышление ограничивает. Может показаться, что некоторые решения сводятся к выбору между тем или другим, но часто есть и другой вариант. Лучшие специалисты по принятию решений знают об этом и считают бинарное мышление признаком того, что мы не до конца понимаем проблему - мы пытаемся уменьшить ее размеры, прежде чем полностью ее осознать.

Когда мы начинаем детально изучать проблему, все становится еще сложнее, прежде чем мы поймем ее достаточно хорошо, чтобы увидеть альтернативные варианты.

Новички в решении проблем стараются свести решение всего к двум вариантам, потому что это создает ложное ощущение, что они добрались до сути проблемы. На самом деле они просто перестали думать. А вы никогда не хотите перестать думать! Новички не видят сложности проблемы, которые очевидны мастеру. Мастера видят простоту, скрывающуюся в сложности. Как писал Фредерик Мейтланд, "простота - это конечный результат долгой, упорной работы, а не отправная точка". Когда мы сводим проблему к черно-белым решениям, нам нужно проверить, что мы - мастер, а не новичок.

Это подводит нас к следующему принципу эффективного решения проблем:

принцип "3+": Заставьте себя изучить как минимум три возможных решения проблемы. Если вы обнаружили, что рассматриваете только два варианта, заставьте себя найти еще хотя бы один.

Бинарные рамки настолько же удобны, насколько и пассивны. Работа по добавлению третьего варианта заставляет нас проявить творческий подход и по-настоящему вникнуть в проблему. Даже если мы не выберем третий вариант, принуждение себя к его разработке поможет нам лучше понять проблему. Это дает нам больше возможностей для согласования наших решений с нашими целями, предлагает больше возможностей для выбора в будущем и увеличивает шансы на то, что мы будем более счастливы своим решением в будущем.

Есть два средства защиты от бинарного мышления. Первая заключается в следующем:

Защита: Представьте, что один из вариантов отпадает. Возьмите каждый из рассматриваемых вами вариантов и по очереди спросите себя: "Что бы я сделал, если бы это было невозможно?"