Законы силы в бизнесе

Например, организация, занимающаяся 10 основными видами деятельности, такими как машиностроение, вычислительная техника, маркетинг и так далее, но состоящая исключительно из дипломированных специалистов, может быть более гомогенной, чем другая организация, с тремя приоритетными направлениями деятельности, но с тремя разными наборами образования, происхождения, национальности и стиля. Эволюционные психологи утверждают, что люди не склонны доверять выходцам из другой среды.

Эти три силы разделения и неэкономических претензий на ресурсы — размеры, сложность и гетерогенность — усугубляют друг друга. Если фирма одновременно велика, сложна и ге-

терогенна, ей придется иметь дело с огромным количеством внутренних конфликтов, которые можно уладить только дорогой ценой. Она не сможет по достоинству вознаградить реальных благодетелей среди всех своих работников, потребителей, поставщиков и других сотрудников. Простые, сфокусированные и гомогенные фирмы находятся в гораздо лучшем положении в плане возможности отблагодарить тех, кто этого заслуживает.

Кстати, стоит отметить, что малые размеры государства не сопряжены с экономическими неудобствами, возможно, потому, что эффекты масштаба гораздо менее важны, чем простота и общая однородность. Из 10 самых богатых (в расчете на душу населения) наций, не считая Соединенных Штатов, самой большой является Бельгия с населением всего в 10 миллионов человек. Из 10 стран с населением больше 100 миллионов человек только США и Япония входят в список самых богатых*.

Вспомните урок из главы 1 об эффективности изменчивости и урок из главы 2 о том, что наиболее успешные организации располагают самым богатым генофондом. Как нам совместить эти выводы с откровениями эволюционной психологии? Полагаю, мы должны согласиться с тем, что гетерогенность исключительно важна как для организаций, так и для общественных структур, однако она обязательно должна быть управляемой. В этом отношении нельзя надеяться на помощь генов, поэтому нам нужно противопоставить механизмы управления, культуру и бдительность, чтобы напомнить себе о ценности разнообразия.

Тут же следует подчеркнуть еще один момент. Гетерогенность противоречит намерениям генов, но ее ценность не подлежит сомнению. Однако размеры и сложность многих организаций тоже противоречат желаниям наших генов и при этом не имеют компенсирующих преимуществ. Оптимальное решение — это небольшие, простые и гетерогенные организации.

Итак, мы установили, что человека каменного века можно обуздать и видоизменить. Мы управляем собой, манипулируя

* См. статью «Маленький, но прекрасно сформированный» («Small but perfectly formed» // The Economist, January 3, 1998).

нашими примитивными инстинктами и исправляя их по мере необходимости.

Мы изменяемся, меняя наш деловой контекст, усиливая хорошие фрагменты нашего генетического наследия и сводя к минимуму ущерб от вредных фрагментов. Только понимая, против чего мы боремся, мы можем выиграть в административной игре.

Резюме

Эволюционная психология проливает свет на причины кажущегося безумия деловой жизни. Забудьте про организационные схемы и перестаньте считать корпорацию рациональной экономической единицей. Вместо этого пристально вглядитесь в кипящий котел, полный гипертрофированных эго, терзающих смиренные души, где внешний вид и уверенность ценятся дороже, чем содержание и продуктивность, где подчинение своему клану и враждебность к чужакам препятствуют принятию рациональных решений и где риск традиционно избегается до тех пор, пока не начнется паника.

Эволюционная психология объясняет, почему крупные организации так трудно меняются и почему на нас нельзя положиться в плане совершения поступков в наших собственных интересах.

Жить в африканских саваннах было гораздо тяжелее. Но в то же время это было намного проще, и, по крайней мере, гены работали правильно. Но ничего не бойтесь. В соответствии с законами культурной эволюции мы развиваемся и имитируем наиболее успешные экономические формулы, начиная с самых маленьких и простых фирм. К тому же по теории нейроплас-тики мы можем перепрограммировать свой мозг с помощью целенаправленных актов воли. Наши неолитические гены не являются нашими лучшими друзьями, но и не нужно, чтобы они были нашими хозяевами. Грядет бунт критически мыслящих личностей, который в равной степени подпитывается научными обоснованиями и дружественной к нам собственной силой воли.

Руководство к действию

■ Обуздайте и видоизмените человека каменного века, начиная с себя. Прислушайтесь к критике. Вам нет нужды защищаться.

Позвольте второму и третьему впечатлениям взять верх над первым.

Чаще идите на риск. Если положительная сторона — вероятность — превышает отрицательную, действуйте. Если сомневаетесь, тоже действуйте.

Единственное исключение из этого правила — не рискуйте, когда дела идут плохо. Не паникуйте. Закройте невыгодное дело и уходите.

Не становитесь заложником своих эмоций. Не принимайте решений сгоряча. Не пожалейте времени, чтобы просчитать вариант, который вас больше устраивает.

Не бейте себя в грудь. Не привлекайте внимания к вашей проницательности или достижениям. Не напоминайте людям, что вы были правы.

Когда к вам приходит успех, будьте настороже. Не верьте в свою непогрешимость. Помните, как важна удача. Будьте готовы к возможным препятствиям и преодолевайте их с ходу.

■ Используйте генетические предрасположенности других.

Действуйте уверенно, даже когда уверенности у вас нет. Но не верьте собственной пропаганде.

Если вас посетило озарение, и вы хотите стать лидером, даже среди равных или тех, кто выше вас, не теряйте времени и возглавьте их. Большинству людей нравится следовать за лидером. Неформальная иерархия гораздо сильнее формальной.

Тщательно готовьтесь к первому знакомству, чтобы первое впечатление людей отвечало вашим желаниям. Если вы хотите, чтобы вас считали энергичным, двигайтесь быстро. Если вы хотите выглядеть элегантно, носите деловые костюмы и очки. Гордитесь своей внешностью.

Проявите дружелюбие и теплоту, особенно при первой встрече. Старайтесь прочесть, что у человека на уме, и проявить эмпатию.

Не сторонитесь сплетен. Делитесь информацией. Завоевывайте доверие. Не критикуйте людей за глаза.

Старайтесь не подвергать людей прямой критике. Всегда сначала хвалите, чтобы пробудить в них внимание к себе. Критикуйте поступки, но не людей.

Выражайте несогласие с теми, кто ниже вас, только открыто. В противном случае, используйте почтительную форму: «Я с вами согласен, но...».

Заключайте персональные союзы с другими членами организации, особенно в неожиданных местах. Если вы инженер, чаще наведывайтесь в отдел маркетинга, пока они не начнут считать вас своим.

Помните, что репутация намного важнее мастерства. Репутация — это три части солидарности и эмпатии на всего одну часть компетенции.

■ Управляйте людьми каменного века грамотно — не удивляйтесь их иррациональности и принимайте необходимые меры.

Будьте готовы к тому, что иерархия может привести к конформизму и слепому подчинению. Как можно реже используйте рычаги формального подчинения и поощряйте инакомыслие. Не продвигайте людей, склонных к авторитаризму, на посты, где требуется максимум внимания к внешнему миру.

Когда иерархия подменяется неформальным подчинением, не пытайтесь сопротивляться.

Не пытайтесь искоренить все формы иерархии. Не ждите, что расслоение коллектива и однозначный статус рабочих мест станут провозвестниками новой эры эгалитаризма и демократии или «мандатом» на проявление инициативы. Позвольте событиям развиваться в естественном ритме лидерства и прозелитизма. Разрешите людям работать вместе так, как им нравится, выбирая свои собственные ad hoc (подходящие для данного случая) союзы и команды.

В вопросах признания заслуг проявляйте расточительность. Общественное признание подобно лести: никто не может быть настолько умным или здравомыслящим, чтобы избежать этих чар. Наделите человека специфическими полномочиями, например, сделайте его руководителем группы, работающей над проектом X. Выделяйте и отмечайте необычные достижения, такие как предоставление потребителям услуг, «не входящих в перечень служебных обязанностей».

Поощряйте естественное стремление к внутренней сплоченности. Разговаривайте с людьми как с коллегами, а не как с подчиненными. Заставляйте коллег говорить «мы» а не «я», «нас» а не «вас».

Будьте готовы к проявлениям враждебности к чужакам. Перенацеливайте ее с других подразделений фирмы на конкурентов. Иногда враждебность фокусируется на другой команде или на потребителях, что чревато самыми печальными последствиями. Используйте самые суровые из ваших санкций, чтобы отбить любую охоту к подобному поведению. Побуждайте коллег думать о клиентах как о дальних родственниках вашей семьи, как о членах клуба, в полном соответствии с афоризмом инженера ОТК Эдвардса Деминга: «Потребитель — это самая важная часть производственной линии». Пробуждайте у работников желание как можно больше общаться с клиентами, потому что близкое общение рождает дружеские отношения.

Подавляйте чувство неприязни между разными подразделениями вашей организации, формируя смешанные проектные группы для достижения стоящих результатов. Постарайтесь сделать эти группы максимально гетерогенными.

Используйте внутренние перемещения с целью обогащения каждой «семьи» людьми разных типов (например, перемещая специалистов по маркетингу на производство).

При приеме на работу предупредите всех о необходимости остерегаться мерного впечатления и бездумного клонирования чужих мнений. Не позволяйте высказывать свое суждение о кандидатах тем, кто еще не провел собеседование. Используйте объективное тестирование и всесторонние оценки.

Ставьте под вопрос все внутренние консенсусы. В них велика вероятность ошибки.

Будьте готовы к борьбе с теми, кто ведет себя в стиле самца или «мачо": бьет себя в грудь, демонстрирует превосходство и имперские амбиции, занимается самовозвеличением, распространяет злобные сплетни, в спорах переходит на личности. Лучший способ противостоять поведению в стиле мачо — это нанять как можно больше женщин, пока они еще не успели окончательно эмансипироваться.

Не ждите от людей готовности рисковать, приветствовать перемены или проявлять творческую активность. Если риск жизненно необходим, усугубите ситуацию до степени чрезвычайного положения. Пусть она воспринимается людьми как угроза жизни (или, по крайней мере, работе). Не утаивайте плохие новости и даже преувеличивайте их: «Конкурент X, если дать ему волю, в течение ближайших двух лет приберет к рукам половину нашего бизнеса». «Если прибыль на капитал не удвоится, мы будем вынуждены сократить производство». «С этой новой технологией конкуренты пустят нас по миру». «Заказчик Y обеспечивает 60 процентов наших доходов, но в последнее время высказывает недовольство и готовность отказаться от наших услуг». «Если мы не интернационализируем нашу фирму, то потерпим крах». Ваши сообщения должны быть убедительны, тревожны и хотя бы наполовину правдивы!

Дайте ясно понять, что неоправдавшийся риск более приемлем, чем отказ от риска.

Если вы хотите пробудить в людях творческий порыв, обеспечьте им безопасную и неформальную обстановку. (Стремление к творчеству свойственно детям, но только когда они чувствуют себя надежно защищенными.)

■ Изменение структуры организации облегчает борьбу с примитивными генами.

Уменьшите размеры и сложность вашей фирмы.

Если у подразделений одной фирмы разные стили работы и сферы компетенции, разделите ее на две или больше новых фирм.

Следите за тем, чтобы численность организационных единиц внутри фирмы не превышала 150 человек.

Максимально упростите организационную структуру. Помните, что матричные организационные формы вступают в противоречие с инстинктами примитивного человека и, как правило, проигрывают. Люди стремятся ощутить себя членами единой сплоченной семьи и защищать ее интересы. Поэтому используйте матричные формы как можно реже и не забывайте, что всегда будет одна главная связь и одна второстепенная.

При необходимости идти на риск сформируйте отдельное специальное подразделение и поставьте перед ним конкретную задачу. Дайте людям понять, что это временная работа и что у них всегда будет возможность вернуться под родительское крыло, независимо от результата.

■ Используйте призрак конкуренции для того, чтобы собрать свои войска, — но избегайте реальных сражений. Помните, что бизнес — это не война, а если это и так, то данный факт предназначен для сугубо внутреннего потребления. В романе Джорджа Оруэлла «1984» описаны три супердержавы, две из которых постоянно воюют против третьей. Время от времени кто-то переходит на сторону противника. Свидетельства реального конфликта отсутствуют, но постоянно публикуются репортажи о победах и призывы к удвоению усилий общества, направленных на поддержку войны. Неплохая модель для бизнеса.

Максимально развивайте сотрудничество с конкурентами. Избегайте прямых конфликтов или ущерба.

Не припирайте конкурентов к стене. Это чревато вспышкой негодования, которое может быть на руку конкуренту, но в любом случае нанесет ущерб вашей фирме.

Помните, что единственный разумный способ «разделаться» с конкурентами — это создать собственный клуб сторонников из выгодных заказчиков, которые предпочитают то, что производите вы, всему, что предлагают любые другие конкуренты.

>

5

О РАЗРЕШЕНИИ ДИЛЕММЫ УЗНИКА

Если бы люди были эгоистами, а они ими не являются, — за исключением нескольких святых, — то вся человеческая раса принялась бы активно сотрудничать. Не было бы больше войн, армий и бомб.

Бертран Расселл

Теория игр

А сейчас мы перейдем к самой многообещающей теме — поискам сотрудничества, особенно человеческого сотрудничества. Здесь мы дополним биологию Теорией игр, разделом математики, который связан со многими другими научными дисциплинами, включая и саму биологию. Главная наша задача научиться эффективно сотрудничать в достижении совершенно эгоистических целей. Нам предстоит прийти к нескольким интригующим, контринтуитивным, определенно полезным приятным заключениям, потому что сама теория игр — увлекательная история со зловещим началом и счастливым концом.

Затем мы соотнесем теорию игр с результатами наших предыдущих наблюдений за эволюцией и генами бизнеса, а кульминацией этого процесса станет теория эволюции человека, объединяющая науку, бизнес и сотрудничество между людьми.

История теории игр началась с того, что в 1928 году Джон фон Нейман, венгерский гений и по совместительству один из создателей компьютера, опубликовал свою математическую «Теорию комнатных игр». Таким образом, теория игр — это раздел математики и статистики, который с тех пор применяется в экономике, биологии, эпидемиологии, философии, физике, политике, общественных науках, военной стратегии и стратегии бизнеса.

Теория игр рассматривает такие игры, где самое выгодное, что вы можете сделать, зависит от того, что делает ваш оппонент, и наоборот. Она пытается упростить мир и найти оптимальное, математически просчитанное решение в любой конкретной ситуации. В 1944 году фон Нейман вместе с экономистом Оскаром Моргенштерном опубликовали книгу «Теория игр и экономическое поведение». Они разработали концепцию игры с ненулевой суммой, где выгоднее всего сотрудничать и создавать коалиции.

Дилемма Узника

Самая знаменитая из «игр» в этой теории — игра, которую на протяжении столетий воспринимали вне всякой связи с математикой — ее суть описана у Гоббса, Руссо, а также в опере «Тоска» композитора Пуччини — это Дилемма Узника. У этой игры множество вариантов, но главная идея всегда одна.

Представьте себе двух преступников, которых поймали и закрыли в отдельных камерах. Совершено ограбление с убийством, но полиция не располагает бесспорными уликами. Если один из преступников сознается раньше другого, власти предлагают ему сделку: полную свободу при условии, что второй преступник будет казнен.

Если ни один не выдаст другого, им обоим грозит по пять лет тюремного заключения за грабеж. Оптимальное решение для каждого из узников — это «расколоться» как можно быстрее (в данном случае «расколоться» означает «отказаться от сотрудничества с партнером» или «выдать партнера"). Сотрудничество представляется каждому из преступников неразумным, несмотря на то что, если они сговорятся, никого из них не казнят.

Хорошо ли командуют эгоистические интересы?

Игру можно выразить математически, используя вместо наказания награду. Предположим, что играют Брайан и Ли, и что вы Брайан. Вам обоим предлагают одновременно написать цифру 1 или 2. Если вы напишете 1, и Ли сделает также, вы оба получите по 5 долларов. Если вы напишете 2, а Ли напишет 1, то вы получите 20 долларов, а Ли ничего. Если же вы напишете 1, а Ли напишет 2, то все произойдет наоборот: вы не получите ничего, а Ли дадут 20 долларов. И, наконец, если вы оба напишете цифру 2, то каждый получит по одному доллару.

Как вы поступите? Возможно, вы напишете 2, рассуждая следующим образом. Если Ли напишет 1 и вы тоже напишете

1, то вы оба выиграете по 5 долларов. Но если вы напишете 2 (а Ли напишет 1), то вы получите 20 долларов. В этом случае 2 — лучшее решение. Но что будет, если Ли напишет 2? Тогда, написав 1, вы не получите ничего, а написав 2, — хотя бы один доллар. Следовательно, независимо от того, что напишет Ли, вам лучше остановить выбор на 2.

Но загвоздка в том, что Ли думает так же, как и вы, ведь выигрыши совершенно симметричны. Если он будет руководствоваться эгоистическими соображениями, то тоже напишет

2. В таком случае вы получите один доллар. Но если бы вы согласились на сотрудничество, то могли бы получить по 5 долларов каждый.

Вывод из Дилеммы Узника гласит, что, несмотря на то что взаимное сотрудничество может отвечать совокупным интересам каждого из игроков, эгоистические интересы, как правило, преобладают, к немалому огорчению общества. Дилемма Узника была формализована в виде игры в 1950 году корпорацией RAND в Калифорнии. Вскоре стало ясно, что мир полон Дилемм Узника. Деревья в тропических ливневых лесах расходуют всю энергию не на воспроизводство, а на ускорение роста. Если бы деревья могли договориться и не расти в высоту больше чем на три метра, каждое дерево получило бы то же самое количество солнечного света, и они могли бы направить оставшуюся энергию на занятия сексом. Но все обстоит иначе.

До конца 1970-х вывод из Дилеммы Узника наводил на печальные размышления. Экономические системы последних 200 лет строились на эгоизме. Но в последнее время выяснилось, что эгоизм—лишь частично оптимальная стратегия. Трудность заключалась в ее неизбежности. Это же, казалось, подтверждал один из уроков эволюции: так называемый Эффект черной королевы, другое название которого «эволюционная гонка вооружений».

Эффект черной королевы

В книге Льюиса Кэррола «Алиса в Зазеркалье» черной королеве приходится бежать со всех ног только для того, чтобы оставаться на месте. Это похоже на бег вверх по эскалатору, идущему вниз. И точно так же эволюция заставляет действовать животных.

Львы охотятся на антилоп. Рыси охотятся на зайцев. Со временем антилопы и зайцы начинают бегать быстрее. Почему? Потому что те антилопы и зайцы, которые бегают быстрее сородичей, живут дольше и передают свои гены следующим поколениям. Для антилоп и зайцев это хорошо, но не улучшает их положения по отношению к хищникам. Точно такое же улучшение скоростных качеств благодаря естественному отбору наблюдается у львов и рысей. В итоге 99-е поколение зайцев быстрее убегает от 99-го поколения хищников, но они находятся в не меньшей опасности, чем их предки.

Ричард Доукинс называет это Эволюционной гонкой вооружений. Арсеналы оружия обеих сторон постоянно растут и модернизируются, но это не меняет относительного положения хищников и добычи.

Может, это не совсем справедливо с точки зрения антилоп и зайцев, но это цена прогресса путем естественного отбора.

Эволюционная гонка вооружений имеет место и в бизнесе. Сегодняшние руководители работают намного активнее и отдают работе больше времени, чем во времена, когда я покинул стены университета. В этом нет чистой выгоды для конкретных людей.

Руководителям и фирмам приходится совершенствоваться только для того, чтобы остаться на месте. Если организация противится этой тенденции — умудряется сохранять свою рыночную долю, не улучшая качества производимой продукции, — это должно означать, что на ее рынке отсутствует конкуренция. Как долго это продлится?

Если вы просмотрите бизнес-планы пяти самых крупных конкурентов на любом рынке, то почти наверняка обнаружите, что все пятеро планируют увеличить свою рыночную долю. Каждая компания стремится стать лучше, чтобы получить кусок пирога побольше, разве не так? Это кажется разумным предположением, но проблема состоит в том, что рынок имеет пределы, и увеличить долю каждого не получится. В бизнес-планах не учитывается фактор эффекта черной королевы. Конкуренты не будут стоять на месте. Эскалатор рынка запрограммирован на движение вниз, и ваш прогресс поможет вам лить остаться там, где вы находитесь.

Но разве из эволюционной гонки вооружений нет выхода? Для всех животных, кроме человека, нет. Но для людей и для бизнеса все может быть по-другому.

Вернемся к Дилемме Узника.

Эволюционная гонка вооружений разворачивается по той же причине, по которой Дилемма Узника может заставить каждого индивида действовать вопреки коллективным интересам: из-за неспособности сотрудничать. Если бы рыси могли договориться с зайцами, то у них бы появилась возможность объявить мораторий на развитие скоростных качеств и направить эволюционные усилия на какую-нибудь более выгодную цель. Однако в реальной жизни рыси не могут сотрудничать с зайцами и тем самым разрушить текущий вариант эволюции.

И все же животные иногда сотрудничают. В 1970-х экономист и генетик Джон Мейнард Смит перевернул теорию игр, чтобы объяснить, почему животные, как правило, не сражаются насмерть. Его новаторство заключалось в том, чтобы играть в Дилемму Узника несколько раз подряд.

Многократно проигрывая вариант Дилеммы Узника на ястребах и голубях, он показал, что наилучших результатов добивался «Мститель» — голубь, который в отношениях с ястребами ведет себя как ястреб.

Поначалу исследования Мейнарда Смита никто не воспринял всерьез. Затем специалисты по теории игр начали использовать компьютеры, чтобы обыграть Дилемму Узника много раз подряд. В конце 1970-х были организованы турниры для компьютерных программ, способных провести 200 сеансов. Ко всеобщему удивлению, победу почти всегда одерживали «доброжелательные» программы, которые предусматривали возможность сотрудничества. Первое место заняла стратегия «Око за око», которую разработал канадский политолог Анатоль Раппопорт. «Око за око» сильно напоминала «Мстителя». Она начиналась с сотрудничества и затем копировала ходы другого игрока. Организатор турнира так объяснил успех «Ока за око":

«Причина феноменального успеха программы «Око за око» состоит в том, что она сочетает в себе доброжелательность, прощение и понятность. Доброжелательность оберегает нас от ненужных трудностей. Угроза возмездия мешает противнику настаивать в тех случаях, когда предпринимается попытка отступничества. Прощение помогает восстановить взаимное сотрудничество. А понятность позволяет другому игроку разгадать ваш замысел и тем самым вовлечь его в долгосрочное сотрудничество"*.

Долгосрочное преимущество часто требует от сотрудничающих игроков «очередности» в получении выигрыша — я позволю тебе в этот раз получить максимальный приз, хотя сам оста-

* Организатором турнира был Роберт Акссльрод. См.: Роберт Аксельрод. Эволюция сотрудничества (Robert Axehod. The Evolution of Co-operation. 1984, Basic Books, New York).

нусь ни с чем, при условии что в следующий раз ты позволишь мне забрать максимальный выигрыш. Смысл сотрудничества заключается в понимании того, как увеличить размеры пирога, и того, что когда нам придется его делить, мы будем вести себя разумно в расчете на долговременные отношения.

Теория социальной коагуляции Ридли

В 1996 году вышла в свет одна из самых значительных книг десятилетия — «Истоки добродетели» Матта Ридли.

Это фундаментальное исследование проблем сотрудничества и добродетели с многочисленными примерами из биологии и экономики. Помимо прочего в ней содержатся немаловажные выводы для бизнеса.

Ридли рассматривает идеи эгоистичного гена и эволюционной биологии в совершенно неожиданном ракурсе. Он доказывает, что общество — это продукт наших генов и эволюции. Люди уникальны, потому что организованы в большие группы со сложными взаимоотношениями между индивидами, и потому форма нашего сотрудничества качественно отличается от всех других животных. Это наивысшая и наиболее успешная форма эволюции. Автор говорит:

«Присущая человеческим существам виртуозность подтверждается не параллелями с царством животных, а самим отсутствием убедительных параллелей «.

Преимущество общества основано на разделении труда и обобществлении, которые современное человечество довело до счастливой крайности. Вот что говорит по этому поводу Ридли:

«Чтобы процветать в сложном обществе, вам нужен большой мозг. Чтобы иметь большой мозг, вам нужно жить в сложном обществе. Человеческий мозг не просто лучше мозга других животных, он качественно иной... он... [может] эксплуатировать принцип взаимности, чтобы обмениваться любезностями и пожинать плоды общественной жизни».

Разделение труда

Если вы хотя бы немного шучали экономику, то, возможно, помните прниедспнып Адамом Смитом пример булавочной фабрики, где К) человек благодаря специализации могли про-ичнодить 48 000 булавок в день. Смит был шотландским политическим философом и в опубликованном в 1776 году «Исследовании о природе и причинах богатства народов» выдвинул концепцию разделения труда:

«Величайшим улучшением продуктивных сил труда и наибольшей частью умения, сноровки и рассудительности, с которыми труд может оказаться везде, где возможно его применение, похоже, является эффект разделения труда «.

Смит выделяет три ключевых преимущества специализации:

■ Практика ведет к повышению производительности.

■ Специализация экономит время на переключение с одного задания на другое (что, кстати, является главным фактором, стоящим за процессом перевооружения бизнеса, главным источником повышения производительности труда в 1990-х годах).

■ Специализация делает оправданными инвестиции в производство машин, увеличивающих производительность труда и позволяющих «одному человеку выполнять работу многих».

Смит показывает — и здесь проявляется связь с увеличением степени сотрудничества — следующее:

■ разделение труда ограничивается размерами рынка и, следовательно, усиливается при увеличении размеров рынка;

■ разделение труда увеличивается с улучшением транспорта и связи.

В результате проблемы разделения труда, усиления специализации и «торговли» понадобились биологам и антропологам для объяснения причин эволюции и процветания сложных организмов. Развитие сотрудничества — это одновременно и причина и результат такого успеха.

Биологи доказали, что чем крупнее клетки в мелких организмах, тем больше они склонны к разделению труда, благодаря чему некоторые клетки могут специализироваться на воспроизводстве. Общественные насекомые — такие как муравьи, термиты и пчелы — добиваются выдающихся успехов, потому что их общественные структуры включают несколько ролей, требующих специализации.

В человеческих обществах, состоящих из значительных по размеру групп, больше разных профессий. У изолированных и теперь уже вымерших жителей острова Тасмания было всего две касты, которые жили группами по 15 человек и менее. А у народа маори, например, чьи общины насчитывали до 2000 человек, существовало до 60 различных профессий.

Закон сравнительного преимущества Рикардо

Связи между сотрудничеством, разделением труда и торговлей были впервые детально описаны в 1817 году Давидом Рикардо, богатейшим британским инвестором, экономистом и радикальным политиком. Его закон сравнительного преимущества связал разделение труда с общественными группами и целыми странами.

Закон впечатляет, потому что противоречит интуиции: известный экономист Пол Сэмюэлсон говорит, что закон Рикардо — это единственная из идей обществоведения, которая одновременно правдива и нетривиальна!

До Рикардо считалось очевидным, что страны могут торговать, только если одна из них производит что-нибудь лучше другой. Рикардо высказал мысль о том, что в действительности основания для торговли возникают всегда, когда есть разница в сравнительных уровнях производительности, какими бы ни были абсолютные уровни — что означало практическое отсутствие ограничений для конструктивной торговли. Если страна X лучше страны Y производит два вида продукции, между ними все равно возможна торговля, способная обогатить обе страны. Вели в стране Xпроизводство стало в два раза, а производство кожаных изделий в четыре раза выше, то страна X должна специализироваться на производстве кожаных изделий, а страна Y на производстве стали, где у нее есть сравнительное преимущество, несмотря на отставание в абсолютных цифрах.

Специализированный бизнес и торговля, которые являются ключевыми видами межгрупповой деятельности, лежат в основе человеческого прогресса. Матт Ридли великолепно объяснил эту мысль:

« 200 000 лет назад орудия каменного века путешествовали на огромные расстояния от каменоломен, где они были изготовлены... Несмотря на то что все неандертальцы жили почти одинаково, у них постепенно начали проявляться значительные местные различия в технологиях обработки камня и стилях искусства...

Изобретение [торговли] стало одним из единичных случаев в истории эволюции, когда Homo sapiens споткнулся о какое-то сравнительное экологическое преимущество, оказавшееся поистине уникальным. На свете просто нет другого живого существа, которое умело бы использовать закон сравнительного преимущества разных групп. Внутри групп... разделение труда прекрасно используется муравьями, кротами и птицами гуйя. Но не между группами.

Давид Рикардо объяснил хитрость, которую наши предки изобрели много-много лет назад. Закон сравнительного преимущества — это один из козырей в экологической колоде нашего вида «.

Важность торговли и сотрудничества можно проиллюстрировать графически, сравнив историю жизни тасманийских туземцев с жизнью австралийских аборигенов. Когда в 1642 году европейцы высадились в Тасмании, они положили конец 10 000 лет изоляции и обнаружили самое примитивное человеческое общество на планете. Коренные тасманийцы не умели добывать огонь трением. У них не было костяных орудий, составных каменных орудий, топоров с ручками или бумерангов. Они не умели ловить рыбу и шить теплую одежду в отличие от аборигенов Австралии. Столь низкий уровень развития населения Тасмании объясняется исключительно изолированностью острова.

Изолированные группы страдают, потому что большинство групп получают передовые идеи и новшества со стороны, через торговлю идеями и товарами. Человеческое общество развивается благодаря прогрессу, специализации и межгрупповому сотрудничеству.

Это могут даже обезьяны

Ридли описывает поведение двух молодых самцов бабуинов, объединяющих свои усилия для того, чтобы отогнать супруга самки бабуина. Затем они бросаются в погоню за самкой, и тот, кто ее поймает, совокупляется с ней. Сотрудничество используется для достижения эгоистических целей. Наши инстинкты сотрудничества основаны на том же принципе.

Ридли подхватывает тему, затронутую Ричардом Доукинсом в его концепции мемов:

,,Благодаря человеческой практике передачи традиций, обычаев, знаний и верований... возник совершенно новый вид эволюции, характерной для человеческих существ, — соревнование, но не между генетически различными индивидами или группами, а между индивидами или группами, отличающимися в культурном плане. Один человек может процветать... не потому, что у него гены лучше, а потому, что знает., нечто, имеющее практическую ценность "

В процессе межгруппового отбора те, кто лучше сотрудничает, растут за счет тех, кто сотрудничает плохо. Этим и объясняется развитие первых. История человечества есть не что иное, как история постоянного укрепления и усложнения взаимоотношений. Общество — это не искусственная конструкция или тирания, но высшая форма эволюции. Двигателями прогресса являются углубление специализации и развитие торговли.

Я убежден в том, что технология — это тоже полунезависимая переменная, часть великой троицы, двигающей прогресс. Это дополнение прекрасно вписывается в доводы Ридли, так как технологию вполне можно рассматривать как особую форму культуры. Взрыв производительности труда после 1750-х невозможно объяснить только углублением специализации и развитием торговли, так как капитализму для завоевания общества понадобились бы новые технологические чудеса*.

Доверие

И, наконец, повторяя мысль политического философа Фрэнсиса Фукуямы, Ридли выделяет в качестве ключевого человеческого ингредиента взаимное доверие:

«Наш разум построен эгоистичными генами, но построен для того, чтобы быть общительным, заслужи-вающим доверия и сотрудничающим «.

Он понимает, что такой вывод идет вразрез с экономической доктриной, которая в действительности препятствует человеческому прогрессу:

«Еслимы признаем, что Смит, Мальтус, Рикардо, Фридрих Хайек и Мильтон правы и что человек в основном

* См.: Ричард Кох. Третья революция (Richard Koch. The Third Revolution. 1998, Capstone, Oxford).

мотивируется эгоизмом, то не явится ли такое признание призывом к развитию эгоизма?"

Гораздо больше пользы, по мнению Ридли, несет в себе вывод о том, что «человеческий разум включает в себя многочисленные инстинкты, направленные на организацию общественного сотрудничества и поиск репутации порядочного человека». Он завершает свое исследование страстным призывом к тому, что можно назвать «социальным либертарианизмом» (свободой личности):

«Корни социального порядка находятся у нас в головах... Мы должны строить наше общество так... чтобы высвободить эти инстинкты. В первую очередь это означает поощрение обмена между равными. Так же как торговля между странами — это лучшее средство для развития дружбы между ними, обмен между свободными и равноправными личностями — это лучший рецепт для развития сотрудничества. Мы должны поощрять социальный и материальный обмен между равными, так как именно он является сырьем для доверия, а доверие — это фундамент добродетели «.

Сотрудничество в бизнесе как средство прекращения эволюционной гонки вооружений

Ридли поставил торговлю и, следовательно, бизнес в центр процесса, превращающего людей в добродетельных сторонников сотрудничества. Двигателем этой разновидности эволюции является не естественный отбор, а мемы — единицы передачи культурной информации. Наука — это процесс познания окружающей среды и передачи этих знаний. Бизнес — это процесс тиражирования экономической информации и использования ее для улучшения материальных условий жизни. Следовательно, процесс конструктивной человеческой эволюдни требует прогрессирующего ускорения и интенсификации передачи научной и деловой информации. Люди и общество прогрессирующими темпами усложняются и дифференцируются, увеличивая степень взаимозависимости и «торговли» между людьми и группами людей.

И все же, как мы видели в главе 2, в действительности процесс начинается с предшествующей стадии, с формирования и воспроизводства генов бизнеса — единиц экономической информации. Они управляют процессом экономического развития. Подобно биологическим, гены бизнеса черпают свою силу и способность к самовоспроизводству в комбинировании многочисленных коллег и поиске носителей, способных защитить и содержать их, включая одушевленных носителей, таких как отдельные личности, команды и корпорации. Ядром этого процесса является сотрудничество.

Сотрудничество и конкуренция: две вишни на одном черенке

В самом деле, сотрудничество и конкуренция — исключительно важные дополнения к генам бизнеса, как у отдельных людей, так и у корпораций. Без сотрудничества между генами бизнеса, между отдельными людьми и между людьми и генами бизнеса не было бы корпораций, а без людей и корпораций не было бы конкуренции. Сотрудничество между отдельными людьми и группами — это нечто иное, как способ конкуренции с другими людьми и группами. С течением времени оно приобретает решающее значение. Индивидуальный предприниматель — тот, чей бизнес состоит из одного человека, например независимый консультант или проститутка, — тоже нуждается в сотрудничестве. Первый ищет посредников, вторая добивается благосклонности барменов. Но когда типичная единица в бизнесе состоит больше чем из одного человека когда главной производственной единицей становится корпорация (сравнительно недавнее явление в истории человечества), сотрудничество превращается из эпизодической необходимости в ключевой фактор успеха.

Сотрудничество не просто внутренний процесс. Все чаще оно носит внешний характер, выходит за рамки организации и пересекает географические границы.

Корпорации и сотрудничество

Современная корпорация принимает уникальные экономические формы там, где она предполагает внутреннее (а также и внешнее) сотрудничество. Суть корпорации заключается в свободном проявлении отдельными людьми желания сотрудничать в целях достижения взаимной экономической выгоды. Корпорация — это не отряд вербовщиков и не армия. Корпорация не является владельцем своих работников. Корпорация — это постоянно видоизменяющееся сообщество сотрудников, использующее экономические ресурсы (деньги, оборудование, здания) и общие знания и технологии для предоставления потребителям того, в чем они нуждаются, в обмен на деньги, которые потом делятся между сотрудниками внутри и вне организации (работниками и поставщиками, включая поставщиков капитала). Корпорацию заставляет работать сеть свободного сотрудничества, функционирующая на множестве разных уровней и обладающая утонченной и нестабильной текстурой.

Относительный успех корпораций — это не просто показатель того, насколько удачно они конкурируют друг с другом (или избегают друг друга), но и того, как хорошо они выстраивают или изобретают (слово «организуют» звучит слишком слаженно) многоуровневый процесс сотрудничества.

Так как сотрудничество — процесс скорее инстинктивный и эмоциональный, чем рациональный, то для его стимуляции применяется другая валюта, увеличивающая эффективность прибыли и целей.

Валюта сотрудничества — это эмоции, преданность идее, доверие и любовь.

Преуспевающие корпорации можно, как мне кажется, разделить на два вида: те, которые умело используют деньги и цели, и те, которые успешно эксплуатируют эмоции, преданность, доверие и любовь. Первые являются мастерами конкуренции, а вторые — мастерами сотрудничества. Распознать, к какому лагерю принадлежит та или иная фирма, несложно.

В число мастеров конкуренции в свои лучшие годы входили ITT под руководством Гарольда Гевина, General Electric до прихода Джека Уэлча, IBM (до своего падения), Hanson (перед разъединением). Ford, большинство нефтяных компаний, Glaxo Wellcome, Monsanto и другие компании, которым свойственны хладнокровие, эффективность и низкие издержки производства.

Круг мастеров сотрудничества включает компании, завоевавшие любовь своих потребителей, работников и поставщиков: The Body Shop, CNN, Federal Express, Hewlett-Packard, Johnson & Johnson, Levi Strauss, Matsushita, Viking Direct и Virgin. К этой же категории относятся компании, которыми владеют или управляют семьи. Личные качества основателя (или основателей) часто определяют дух фирм, являющихся мастерами сотрудничества.

Некоторые компании, такие как McDonald's или Microsoft, по всей видимости, умудряются всюду преуспевать: это безжалостные машины, которые действуют с минимальными издержками и, как правило, вызывают у своих работников двойственное отношение (проект Windows 98 работники компании Microsoft окрестили «маршем смерти"), но при этом пользуются популярностью у потребителей.

Было бы наивно ожидать, что какая-то конкретная компания будет процветать вечно или использовать простейшую формулу успеха, целиком или в значительной степени основанную на ее продукции и культуре, игнорируя независимую (до определенной степени) силу технологий, ноу-хау, качества, положения на рынке и прочих структурных факторов. Тем не менее вполне разумно было бы предположить, что необычное умение налаживать корпоративное сотрудничество — это одна из важных составляющих успеха. Столь же правдоподобным кажется утверждение, что искусство сотрудничества приобретает все большее значение, хотя пока еще не является обязательным. По мере роста уровня образования и благосостояния работников баланс сил между корпорацией и отдельным человеком смещается в сторону последнего. Привлечение к сотрудничеству лучших работников может оказаться решающим фактором в конкурентной борьбе, по крайней мере, для компаний с наукоемким производством.

Определенную статистическую поддержку идее важности сотрудничества обеспечили исследования, проведенные «Круглым столом предпринимателей» и опубликованные Робертом Уотерманом*. 30-летние исследования «социально ответственных компаний» — по определению мастеров сотрудничества — показали, что в среднем индекс их акций превышает индекс Доу-Джонса в 7,6 раза!

Теория сотрудничества конкурентов

В 1996 году Барри Нейлбафф из Йельской школы менеджмента и Адам Бранденбургер из Гарвардской школы бизнеса выдвинули Теорию сотрудничества конкурентов**, которая связала конкуренцию и сотрудничество. Они нашли полезную точку зрения на эти два вида деятельности:

■ Сотрудничество — это то, как мы создаем материальные ценности: как мы печем пирог.

■ Конкуренция — это то, как мы получаем материальные ценности: как мы отрезаем свой кусок пирога.

Развивая теорию игр, Нейлбафф и Бранденбургер говорят, что бизнес — это игра, где для создания материальных ценностей компании нужно вступить в отношения с другими игроками. К обычным категориям потребителей, поставщиков и конкурентов они относят «комплементоров» — не замеченных ранее участников процесса, дополняющих конкурентов.

Комплементорами являются компании Microsoft и Intel. Сложные программные пакеты Microsoft требуют все более мощных

* См.. Роберт Уотерман. Границы совершенства (Robert Waterman. The Frontiers of Excellence. 1994, Nicholas Brcalcy, London).

** Название их книги; см.. Барри Дж. Нейлбафф и Адам М. Бранденбургер «Сотрудничество конкурентов» (Barry J. Nalebuff and Adam M Brandenhurger. Co-opctilion. 1996, HarperCollins, New York).

чипов, производимых компанией Intel. В свою очередь чипы делают программы практичными и экономически выгодными. Иногда комплементорами являются непосредственные конкуренты, если, например, они привлекают больше покупателей к своей продукции. Как мы увидим поэже, для всех сетей, включая телекоммуникационные системы, транспортные системы или Интернет, увеличение интенсивности движения означает огромные прибыли. Отсюда следует, что действия прямых конкурентов, если они ведут к увеличению рынка, фактически приносят пользу всем остальным конкурентам.

Нейлбафф и Бранденбургер изобрели мнемонический код, PARTS, помогающий применить теорию игр к бизнесу. PARTS — это аббревиатура английских слов Игроки, Добавленная стоимость, Правила, Тактика и Границы.

Игроки. Определите состав игроков и разделите их на потребителей, поставщиков, конкурентов и комплементоров. Конкурент становится комплементором, если потребители начинают ценить вашу продукцию больше, после того как получает продукцию другого игрока. Если, получив продукцию другого игрока, они начинают ценить вашу продукцию меньше, тогда другой игрок является конкурентом. Тот же принцип применим к вашим поставщикам, если они для вас очень важны. Если поставщику больше нравится снабжать вас на виду у другого игрока, то он — ваш комплементор. Но если вы оба вынуждены бороться за редкие поставки, то вы являетесь конкурентами.

Добавленная стоимость. Нейлбафф и Бранденбургер изобрели остроумный способ определения стоимости, которую вы включаете в игру. Высчитайте общую стоимость, созданную всеми игроками. Разница в том, что вы включите сами, — часто эта доля оказывается довольно незначительной.

От вашей стратегии, в частности от того, будете ли вы привлекать людей к сотрудничеству или отталкивать их, может зависеть, сколько всего стоимости содержится в системе. Нейлбафф и Бранденбургер не говорят, что сотрудничать всегда лучше. Они указывают на разительный контраст между конкурентной стратегией видеоигр Nintendo и конкурентной стратегией IBM на рынке персональных компьютеров.

Стратегия Nintendo заключается в обеспечении захвата львиной доли стоимости в сети видеоигр. Компания ограничила число игр, выпускаемых ее разработчиками, до пяти единиц в год, чтобы качество превалировало над количеством. Она тщательно контролировала поставки главным розничным торговцам, чтобы спрос никогда не удовлетворялся полностью, и продавцам игры нужны были больше, чем Nintendo торговое пространство. Она частично урезала размеры своего рынка и выпекла пирог несколько меньшего размера, чем могла, но позаботилась о том, чтобы ее пирог оказался высокоприбыльным, и большая его часть принадлежала ей. Через пять лет после прихода на рынок США рыночная стоимость Nintendo оказалась выше стоимости Nissan и Sony вместе взятых.

Что касается IBM, то она пригласила Intel и Microsoft к участию в разработке своего ПК. Открытая архитектура и сотрудничество привели к ускорению разработки и расширению рынка. Но когда другие компании занялись копированием компьютера IBM, то Intel и Microsoft потребовали свою долю. IBM должна была заставить Intel и Microsoft платить за участие в игре или настоять на совместном участии в акционерном капитале. IBM решила привлечь к участию других и получила меньше всех.

Правила. Правила — это важная часть игры, и часто их можно слегка изменить в вашу пользу. Но у творческого игрока, который вносит в игровой фонд значительную лепту, всегда есть возможность переписать правила. Вспомним дело рекламного агентства Cordiant, Мориса Саатчи и компании British Airways (ВА). ВА была крупным клиентом Cordiant. Морис Саатчи являлся основателем агентства, но его выжили. Он забрал с собой ключевых работников, ведающих счетами ВА. Компания Cordiant была уверена, что сможет удержать бизнес ВА, потому что в контрактах ушедших работников имелся пункт о запрете конкуренции: они не могли конкурировать с бывшим нанимателем в борьбе за клиентов. Как же поступил Морис Саатчи? Он отправился в ВА, вооружившись фотографиями работников. Какая жалость, сказал он, что эти парни не могут работать на вас из-за пресловутого пункта о запрете конкуренции. В результате ВА обратилась в Cordiant с просьбой снять запрет. Cordiant согласилась, рассудив, что она все равно теряет клиента, и стремясь предотвратить возможные конфликты в будущем. С пунктами о запрете на конкуренцию было покончено одним рывком. Как тут не вспомнить о том, что на протяжении нескольких предыдущих десятилетий они исправно работали во многих сферах профессиональных услуг.

Тактика. Бизнес, заявляют Нейлбафф и Бранденбургер, часто ведется в тумане, где реальность разглядеть просто невозможно, и все идет по наитию. Теория игр способна подсказать вам, можно ли развеять этот туман и каким образом это сделать. Если ваша новая продукция в самом деле лучше, вам следует как можно громче объявить об этом. Когда фирма Gillette запустила в производство лезвия Sensor, она была настолько убеждена в их превосходстве, что потратила 100 миллионов долларов на рекламу, чтобы «рассеять туман». Видя такую уверенность, потребители почувствовали, что попробовать явно стоит, и общий объем продаж Gillette вырос на 70 процентов.

Но подчас туман полезен для компаний и позволяет им получить больший кусок пирога. Хорошим примером являются невероятно сложные тарифные сетки авиакомпаний. Ошибочная попытка рассеять туман была предпринята в 1992 году компанией American Airways, которая ввела программу корректировки цен в соответствии с затратами и упростила тарифную сетку до четырех категорий. Остальные авиакомпании ответили ударом на удар, и система цен рухнула. Авиалинии США потеряли в тот год больше 5 миллиардов долларов.

Границы. Заглянем за границы игрового поля. Ни один бизнес не является островом в океане. Люди, играющие в одну игру, одновременно играют и в другие. Старайтесь предугадывать и предотвращать или, по крайней мере, задержать подобные вторжения. В 1980 году парфюмерный концерн Minnetonka запустил в производство элитарное жидкое мыло Softsoap. Мыло было превосходное, но непатентоспособное. Как можно было помешать другим крупным игрокам в парфюмерной индустрии «разорвать банк"? Один способ — это закупить всю продукцию двух единственных производителей дозаторов на год вперед. Прежде чем остальные гранды успели вступить в игру, мыло Softsoap получило признание в своей категории. В конечном итоге право на торговую марку было продано компании Colgate-Palmolive за 61 миллион долларов.

Сумма PARTS определяется путем анализа отношений между всеми игроками в системе. Кто кому нужен больше? Кто получит больше выгоды от укрепления взаимоотношений? Кого можно считать фактическим или потенциальным комплемен-тором? Где сотрудничество может привести к выпечке большего пирога? Даже там, где конкуренция принесет корпорации больше выгоды, чем сотрудничество, тактика соперничества может в конечном итоге больше отнять, чем дать.

Или храм или базар

Какой стиль корпоративной архитектуры — структуры корпораций в обществе — будет больше способствовать развитию торговли, специализации, инновациям, обмену информацией и преумножению богатства?

Что лучше: группа крупных специализированных корпораций, каждая из которых будет выстроена как собор, с замысловатой внутренней симметрией, чувством собственной неповторимости, священности и духовной силы, или широкая сеть более мелких предприятий, существующих бок о бок, конкурирующих за положение и заказы, не имеющих друг от друга секретов и свободно обменивающихся информацией, так же как букмекеры на тотализаторе или торговцы на базаре?

Что лучше: централизованная империя, охватывающая целый континент, такой как Европа, Северная Америка или Азия, или ряд мелких независимых государств?

Проблема выбора между храмом и базаром возникла на почве недавних дебатов по поводу лучшего способа отладки программного обеспечения. Эрик С. Рэймонд так сравнивает эти два стиля:

«Я верю в то, что самые важные программы должны быть построены как храмы, с воодушевлением воздвигаемые индивидуальными кудесниками или небольшими группами мастеров, работающих в пленительной изоляции...

Стиль развития Линуса Торвальдса [практикуемый в его фирме Linux, разрабатывающей программное обеспечение] — выпускать па волю раньше и как можно чаще, делегировать все возможные полномочия, быть открытым абсолютно для всех — явился настоящим сюрпризом. Никакого спокойного, благочестивого храмового строительства — коммуна Linux напоминает огромный, бурлящий базар разноплеменных программ и подходов (точным олицетворением которого служат архивные сайты Linux, принимающие предложения отовсюду), из которых стройная и стабильная система может возникнуть только в результате целого ряда чудес"*.

Линус Торвальдс верит в то, что ошибки лучше всего исправлять путем их идентификации с последующим привлечением к работе максимально большего количества людей, причем поиском и исправлением занимаются, как правило, не одни и те же люди. В результате им был сформулирован Закон Линуса, который гласит: «Любые ошибки исправимы при условии наличия множества глаз». Эту же мысль можно выразить иначе: «Отладка программ параллелизуема». В сфере отладки компьютерных программ структура базара часто оказывается эффективнее храмовой, потому что на выручку корпорации приходит невидимая армия специалистов, а множество различных исправлений и усовершенствований могут проводиться параллельно.

И храм и базар

Закон Линуса и связанные с ним процессы типичны для культуры Интернета, где никто не несет ответственности, а информация

* Эрик С. Рэймонд. Храм и fiaiap (Eric S Raymond. The Cathedra! and the Bazaar).

общедоступна. Я еще выскажу свое мнение о последствиях их использования в производственных цепочках и экономических системах в главе 11. Я говорю об этом сейчас только для того, чтобы проиллюстрировать другое мнение о том, что и храмы, и базары — это полезные, конкурирующие способы человеческого сотрудничества и обмена. Конкуренция между разными группами — организованными в корпорации с различными стилями и структурами, некоторые из которых больше напоминают базар, а другие храм, и организованными в общества, некоторые из которых сплочены больше других, — двигает прогресс. Иногда полезно оперировать большими масштабами и эксклюзивными правами, а иногда меньшими масштабами и большей открытостью. И поскольку мы можем обобщать и решать, что лучше, ответом, похоже, является средняя степень концентрации и фрагментации.

Принцип средней фрагментации Даймонда

Джаред Даймонд, профессор физиологии Лос-Анджелесской медицинской школы Калифорнийского университета, выдвинул теорию оптимальности средней степени фрагментации для бизнеса и общества:

«Вам не нужны излишние подразделения и чрезмерная фрагментация. Вам необходимо, чтобы ваш социальный круг или бизнес были разбиты на несколько групп, которые конкурируют друг с другом, но при этом поддерживают относительно свободное общение"*.

Даймонд приводит в пример Китай, у которого в эпоху Ренессанса было огромное технологическое преимущество перед Европой: в частности, в 1400 году Китай располагал самым крупным в мире флотом из сотен кораблей при общей численности моряков около 20 000 человек. Но в 1432 году новый император попал под влияние противников развития

* Джаред Даймонд, op. cit. (в цитируемом сочинении) 6 р. Кох

военного флота, приказав разобрать верфи и запретив отправлять корабли в дальние плавания. И так как император был единоличным правителем этой огромной страны, его приказ был выполнен. Даймонд сравнивает централизованное принятие решений в Китае с тем, как происходило развитие океанских флотов в Европе. Колумбу были нужны корабли, чтобы переплыть Атлантику. Будучи итальянцем, он попытался получить поддержку в Италии. Однако в Италии все считали его затею глупостью. Тогда Колумб предпринял еще одну попытку, на сей раз во Франции, но с тем же результатом. Он бродяжничал по разным странам, пока, с седьмой попытки, король и королева Испании не выделили ему три маленькие каравеллы. Благодаря раздробленности Европы Колумб смог совершить свое путешествие, результатом которого стало возникновение европейских колониальных империй.

Но в то же время, подчеркивает Даймонд, чрезмерная раздробленность, имеющая место в Индии, способствует нововведениям не намного больше, чем чрезмерная централизация. Он указывает на то, что многие индустрии работают с минимальной эффективностью, поэтому фрагментированная до предела и защищенная в географическом плане индустрия (например, пивоваренная промышленность Германии) не может похвастаться такой же эффективностью, как более централизованная и конкурентоспособная пивоваренная промышленность Америки. Еще Адам Смит заметил, что слишком маленький рынок препятствует специализации. Локализованный в одном регионе рынок скорее всего окажется менее эффективным, чем континентальный или глобальный.

Отсюда вытекают достоинства средней степени фрагментации, когда конкуренция и сотрудничество сосуществуют. Идеальная модель по Даймонду — это Силиконовая Долина, которая:

«...состоит из множества компаний, ведущих безжалостную конкурентную борьбу, но при этом умудряющихся активно сотрудничать, и где, несмотря на конкуренцию, существует свободный обмен идеями и информацией между соперничающими компаниями «.

Другими словами, это пейзаж с множеством храмов, базаров и полноводными потоками информации, конкуренции и сотрудничества.

Рамки сотрудничества расширяются все больше

Эволюция человека и эволюция бизнеса — это повествования о непрерывно развивающемся сотрудничестве. Начав с семьи и мелкой родовой общины, с минимального набора экономических укладов охотников-собирателей, едва обеспечивающих пропитание, мы пришли к сложной взаимозависимой коллекции крупных сообществ и экономических моделей, характеризующихся постоянным ростом степени специализации и торговли — товарами, услугами, идеями, функциями и вознаграждениями.

Специализация и торговля — это игры на получение положительного результата: они создают материальные ценности, которых не существовало ранее, и основаны на принципе взаимности. Они требуют умения сотрудничать с целью получения долгосрочной выгоды. Они требуют, чтобы мы смотрели дальше сиюминутных подсчетов, кто получит больше выгоды от единичной сделки. Они требуют не бескорыстия, а дальновидной, трезвой эгоистичной расчетливости и каждодневной привычки давать и брать. Они требуют конкуренции и сотрудничества: поиска способов индивидуального и корпоративного обогащения и готовности обогащать других людей, группы и общество в целом.

Они требуют от общества и отдельных людей доверия, открытости, интеллекта и наказания тех, кто препятствует сотрудничеству. Они требуют баланса между крупными масштабами и концентрацией, способствующего повышению эффективности, и фрагментированного механизма принятия решений, который является лучшей гарантией динамичного развития и долгосрочного прогресса. Они требуют, чтобы мы могли свободно и без колебаний менять партнеров, руководствуясь не прихотью или близорукими соображениями, а принимая во внимание изменившиеся условия. Они требуют, чтобы мы своевременно замечали, куда передвигаются наши долгосрочные интересы.

Конкуренция и сотрудничество являются не противоположностями, а необходимыми дополнениями друг для друга. Конкуренция — это цивилизованный способ обеспечения сотрудничества на уровне общества. Благодаря конкурентной борьбе за средства к существованию, усилия всех наших работников направлены на увеличение общественной стоимости. Рынок сглаживает потенциальные конфликты между тем, как бы мы хотели потратить наше время, и тем, как это хотят сделать другие. Все виды бизнеса требуют сотрудничества, даже индивидуальные. Прогресс бизнеса требует все более активного социального и материального обмена, который в свою очередь нуждается в доверии, дружбе, сотрудничестве, «кнуте» конкуренции и «прянике» прибыли.

В конце концов, и конкуренция и сотрудничество являются социальными достоинствами и выражениями концепций толерантности и взаимности*.

Эгоистичные гены требуют, чтобы люди проявляли щедрость и бескорыстие

Так же как при многократном проигрывании Дилеммы Узника, долгосрочная выгода достигается в результате сотрудничества, а не преследования недолговечных эгоистичных интересов.

* Великолепное объяснение того, почему конкуренция является следствием толерантности и одновременно средством се усиления, вы найдете в книге Ливана Алсксандсра «Цивилизованный рынок» (Ivan Alexander. The Civilized Market. 1997, Capstone, Oxford). Александср, в частности, говорит:

«Конкуренция форсирует дебаты политиков, экономистов и демократов по вопросам пользы и вреда перемен и реорганизаций, которые в свою очередь подразумевают переговоры, компромиссы и торги, что в свою очередь подразумевает значительное ограничение власти. Политика сдерживания способствует развитию привычки к толерантности.

Ни один из этих процессов не является «естественным», так как природе не свойственны толерантность и компромиссы. [Этот аргумент совпадает с мнением Ричарда Доукинса и Mamma Ридли, считающих, что человек эволюционировал независимо от природы, если под « природой « понимать всех остальных представителей мира животных и растений.] Однако при условии надлежащего управления конкуренция в человеческом обществе, и особенно в бизнесе, становится инструментом персональной и корпоративной корректности"

Долгосрочный подход требует обязательности и заботы о репутации. Только последовательная, заслуживающая доверия манера поведения, игнорирующая возможности получения краткосрочной выгоды практически задаром, может создать человеку надежную репутацию, которая дает ему самые лучшие возможности.

Следовательно, сотрудничество базируется на принципе взаимности, но выходит далеко за ее рамки. Только щедрым, бескорыстным и честным людям дана возможность пожинать богатые плоды сотрудничества.

Сотрудничество мотивируется эгоистичными генами, но требует бескорыстия в поведении. Люди запрограммированы действовать, повинуясь скорее эмоциям, чем расчету, но эмоции — это в высшей степени эффективные психические инструменты, обеспечивающие обязательность. Так же как в последних версиях Дилеммы Узника, члены общества объединяют усилия для сотрудничества друг с другом. Как говорит Ридли:

«Добродетельные люди добродетельны лишь для того... чтобы объединить усилия с другими добродетельными людьми с целью получения обоюдной выгоды. И как только склонные к сотрудничеству члены общества смогут отмежеваться от остальных, в игру может вступить совершенно новая эволюционная сила: та, что объединяет не отдельные личности, а целые группы людей».

Дилемма Узника и ваша карьера

С точки зрения отдельного человека, жизнь в бизнесе, так же как игра в Дилемму Узника, похожа на постепенно разворачивающуюся цепь возможностей сотрудничества. Ни одна сделка не является независимым событием. С окружающим миром ее связывают ваше умение сотрудничать, количество и качество людей, согласных с вами сотрудничать, и ваша репутация. Развитие карьеры в бизнесе зависит не столько от накопления технических навыков, сколько от накопления полезных связей — людей, желающих иметь с вами дело.

Резюме

Современные варианты решения Дилеммы Узника предоставляют в наше распоряжение хорошую модель того, как вести себя в бизнесе (и в жизни). При условии, что бизнес это не единичная сделка, а это почти всегда именно так, доминирующей стратегией является сотрудничество. Тех же, кто не желает сотрудничать, следует наказывать, лишая их вашей помощи до тех пор, пока они не проявят серьезных намерений восстановить взаимное сотрудничество.

Люди довели сотрудничество до высшей степени совершенства. В нас не больше альтруизма, чем в других животных, но мы живем в больших и взаимосвязанных группах. Мы подняли освоение культурных ценностей и передачу знаний на качественно новый уровень, базирующийся на постоянном возрастании степени взаимной выгоды и изощренного себялюбия.

Гены бизнеса являются двигателями как сотрудничества, так и конкуренции. Сотрудничество и конкуренция — это неразрывные и дополняющие друг друга процессы. Их развитие возможно только при условии сосуществования. Однако сотрудничество — это более широкое понятие, и для каждого отдельного гена бизнеса или индивида оно является жизненно необходимым. Без сотрудничества отдельный ген бизнеса или личность не могут создать практически ничего. Следовательно, выбор генов бизнеса и людей, которые лучше всего подходят для сотрудничества, имеет большее значение, чем выбор генов и людей, с которыми стоит конкурировать.

Конкуренция приобретает первоочередное значение лишь тогда, когда она вам навязана и ставит вас в экстремальную ситуацию, чреватую устранением вас из бизнеса. В таких случаях она усаживает вас за чертежную доску, приглашая к сотрудничеству в целях создания более успешной продукции. Конкуренция заботится о себе сама. Сотрудничество требует проведения предварительной демонстрации доброй воли со стороны отдельных личностей.

Сотрудничество и конкуренция способствуют специализации, развитию торговли и появлению новых технологий. Они же в свою очередь требуют все возрастающей взаимозависимости и сотрудничества. Победа достается тем группам генов бизнеса и людям, которые сотрудничают лучше всех и выбирают себе самых лучших партнеров. Доверие — это универсальный клей, скрепляющий богатое и успешно функционирующее общество.

Себялюбие — это неплохо. Но продвинутый эгоизм требует от нас готовности к сотрудничеству, бескорыстия и щедрости. Наши инстинктивные склонности к альтруизму и сотрудничеству стали носителями эгоистичных генов, что и вывело нас на высший уровень эволюции. Близорукий эгоизм, вроде того, что описан в традиционной экономической теории, оправдан только в единичных случаях проведения разовых, действительно независимых сделок купли-продажи.

За этими сделками скрываются важные части жизни: отношения — как экономические, так и неэкономические, — а также знания, эмоции и любовь. Все эти сделки требуют сотрудничества и доверия. Близорукий эгоизм обрекает человека на провал, подрывает доверие. Для продвижения вперед необходима большая сеть партнеров, а партнеры считают, что сотрудничать с явными эгоистами трудно и неприятно. Они идут на это, только если нет другого выбора. На какое-то время алчность может подавить стремление к сотрудничеству. Но в длительной перспективе стремление к сотрудничеству вытеснит алчность.

Компании и группы людей — это самые совершенные инструменты продвинутого сотрудничества. Те, кто сотрудничает лучше всех, унаследуют землю — при условии, что им удастся удовлетворить эгоистичных потребителей.

В конечном счете прогресс цивилизации и эволюция человечества и общества требуют все возрастающей степени научных и экономических знаний и умений, углубленной специализации, развития торговли, повышенной взаимозависимости, жесткой конкуренции и самое главное — активного сотрудничества. Это единственный способ покончить с войной всех против всех и с преобладанием смерти и страданий над здоровьем и счастьем Это единственный путь к эволюционному разоружению

Руководство к действию

Сотрудничайте с самыми лучшими партнерами. Налаживайте отношения с такими партнерами, чьи деловые качества и стремление к сотрудничеству могут вознести вашу карьеру и бизнес па высочайшие вершины. Помните, что целью карьеры является создание постоянно растущей сети мастеров сотрудничества. Создавайте себе репутацию человека, который производит богатство для других и заслуживает полного доверия. Держите слово, не рассчитывая на краткосрочные выгоды.

Всегда идите на сотрудничество изначально. Доверяйте другим, пока они не проявят себя недостойными вашего доверия. Отказывайте в сотрудничестве только тем, кто этого не заслуживает. Накажите их, но затем недвусмысленно намекните на то, что вы не прочь восстановить сотрудничество: я пойду на сотрудничество, но только если ты поступишь так же. Продемонстрируйте остальным невыгодность отказа от сотрудничества. Проявляйте готовность к «поочередному» получению выгоды. Помните, что взаимность — это долговременная концепция, которая не предполагает взаимной выгоды от каждой отдельной сделки. Выработайте в себе повседневную привычку к сотрудничеству. Запомните раз и навсегда, что сотрудничество, так же как мышление и организация сетей, процесс суммарный и саморазвивающийся: исчерпать лимит готовности к сотрудничеству путем сотрудничества невозможно. Используйте любую возможность сотрудничать с полезными партнерами, памятуя о том, что только практика поможет вам обрести умение сотрудничать, создать себе репутацию, добиться взаимной обязательности и повысить уровень мастерства тех, с кем вы сотрудничаете. Сделайте сотрудничество вашим наркотиком, вашей религией, вашим Евангелием. Уверуйте в святую истину: сотрудничество есть высшая форма себялюбия.

Заключительное примечание к части первой

В главе 1 мы увидели, что эволюция происходит на многочисленных уровнях, но всегда представляет собой один и тот же процесс наследования, экспериментирования, изменения, отбора вариаций, лучше всего приспособленных к условиям жизни, и жесткого отсеивания неудачных вариаций. Несмотря на то что процесс проходит очень медленно, эволюция приводит к поразительным результатам, включая пышное цветение всех форм жизни, произошедших из одного первоначального источника. Эволюция продвигается вперед, создавая новые вариации и виды, выделяющиеся из существующих форм жизни, и уничтожая виды, приспособленные хуже других.

Двигателем всего процесса являются гены с подобной химической структурой, но разными генетическими кодами. Как мы видели в главе 2, гены — это репликаторы, сотрудничающие друг с другом в поисках носителей — животных и растений, — которые обеспечивают генам выживание и воспроизводство. Мы также увидели, что наш вид уникален в том, что изобрел мемы — единицы передачи культурной информации в форме языков, искусства, архитектуры, науки, традиций и способов ведения дел, включая предпринимательство. Мемы предоставляют нам возможность управления генами и перевода эволюции на качественно новый уровень.

Кроме того, мы исследовали Теорию Генов Бизнеса. Базовой единицей стоимости в бизнесе, сходной с ДНК в биологии, является единица полезной экономической информации. Это тоже мем, но чтобы не путать его с мемами, не имеющими отношения к бизнесу, мы назвали его геном бизнеса. В категорию генов бизнеса входят основные технологии, идеи, продукция, умения и навыки, а также руководители и предприниматели. Для достижения своих целей они составляют комбинации с другими генами бизнеса и находят себе носителей, обеспечивающих их воспроизводство: более совершенные технологии, крупные и мелкие корпорации, рынки, каналы сбыта и носителей знания, таких как книги, институты и университеты. Прогресс бизнеса обеспечивается экспериментами, новыми комбинациями генов бизнеса и борьбой за жизнь между генами бизнеса. Корпорации — это одноразовые носители, чья задача обеспечить воспроизводство постоянно улучшающихся генов бизнеса.

Глава 3 посвящена экспериментам советского ученого Г. Ф. Гаузе с микроорганизмами. Его «войны в пробирках» послужили доказательством того, что в условиях ограниченности ресурсов организмы одного вида сражаются насмерть, а организмы близких видов сотрудничают и выживают. Гаузе также показал, что если один вид может вторгнуться на территорию другого, а тот не сможет ответить тем же, то первый вид становится господствующим. Далее он продемонстрировал разницу между сосуществованием, когда каждый вид может вторгнуться на территорию другого, и бистабильностью, когда ни один из них не пересекает чужих границ.

Мы пришли к выводу, что гены бизнеса и корпорации должны дифференцироваться от других, чтобы выжить. Им также нужно занять позиции, которые не смогут захватить конкуренты, предпочтительно такие, где они могли бы господствовать, нападая на виды, которые не могут нанести ответный удар.

Кроме того, в главе 3 рассматривается концепция экологических ниш как уникальных способов заработать на жизнь на конкретном участке экономики природы. Она подкрепляет идею жизненной необходимости специализации и дифференциации для увеличения благосостояния.

Главу 4 мы посвятили обзору Эволюционной Психологии и рассуждениям о плохой сочетаемости намерений наших генов и требований современной деловой жизни. Наши гены все еще запрограммированы на жизнь в каменном веке, до того как появились сельское хозяйство и торговля. Жизнь в саваннах была тяжела и опасна. Человек каменного века выжил, позволяя эмоциям одерживать верх над разумом, принимая быстрые решения в соответствии с первым впечатлением, сплачиваясь в небольшие общины численностью до 150 человек, проявляя дружелюбие, развивая специализацию и сотрудничество внутри общины, демонстрируя неоправданный оптимизм, ударяя себя в грудь, подчиняясь сильнейшим и следуя стадному инстинкту, проявляя готовность сражаться с другими общинами, избегая риска во всех случаях, когда не было непосредственной угрозы для жизни, и яростно сражаясь, когда такая угроза возникала.

В то время как некоторые их этих качеств —таких как склонность к проявлению дружелюбия и конструктивной работе в команде — вполне пригодны для современного бизнеса, большинство из них таковыми не являются. Эволюционная психология помогает объяснить патологию многих крупных организаций, в которых часто наблюдается напряженность между формальной и неформальной структурой, засилье неформального подчинения авторитетам, нездоровое пристрастие к иерархии и нежелание брать на себя ответственность, отрицание негативной обратной связи, социалистическое отношение к вознаграждениям, постоянные трения между функциональными и территориальными подразделениями, враждебность к чужакам и внутри и вне корпорации, стадное поведение и конформизм, замалчивание конфликтов и искоренение ереси, привычка ожидать неоправданно оптимистических результатов, стремление избегать риска и паники, когда дела оборачиваются плохо.

Мы предложили два способа преодоления разногласий между неолитическими генами и современной корпоративной жизнью. Первый — это адаптация нашего поведения: изменение врожденных пристрастий, охлаждение эмоций, внимание к критике, конфликтам и противоположным точкам зрения, использование трезвого расчета и опыта при составлении реалистичных и даже пессимистичных прогнозов, такое же открытое сотрудничество с членами как внутри своей, так и других групп, готовность идти на повышенный риск, подавление в себе желания создать общественное положение или польстить вышестоящим, и, оказавшись под давлением, вести себя рассудительно и конструктивно. Второй способ — это адаптация корпоративной жизни к требованиям генов и создание организаций численностью не более 150 человек.

И, наконец, в главе 5 мы рассмотрели вопрос человеческого сотрудничества. Люди научились сотрудничать и жить в больших взаимосвязанных группах, все более дифференцированных и сложных обществах, связанных деловыми отношениями и торговлей. В основе этого процесса располагаются гены бизнеса — традиции, идеи, информация, технологии и навыки, которые могут передаваться от одного человека другому без всякого секса или естественного отбора.

Мы увидели, что конкуренция и сотрудничество — это две стороны одной медали, включающие в себя связи между генами бизнеса, их носителями и способом создания богатства путем поощрения эгоизма каждого из генов бизнеса и отдельных людей, и использование этого эгоизма для создания коллективных преимуществ, умножения богатства и ускорения прогресса. Кроме того, мы увидели, что сотрудничество — это более фундаментальный процесс, предшествующий конкуренции и требующий больше сознательных волевых усилий. Прогресс требует все возрастающего уровня сотрудничества между партнерами, готовыми принять дальновидную точку зрения на ценность совместных действий: партнерами, которые смотрят дальше разовых сделок и способны оценить потенциал непрерывного потока сделок, стимулируемых доверием и деловыми отношениями.

В части второй мы оставим биологию и обратимся к физике, в попытке понять второе измерение окружающих нас законов силы: свойств и взаимодействия материи и энергии.

>

ЧАСТЬ ВТОРАЯ

ЗАКОНЫ ФИЗИКИ

Физика Ньютона и физика XX века

Предисловие к части второй

В данной части мы постараемся понять, что такое материя и энергия и какие законы ими управляют. Так как физика — это наука о природе материи и энергии, то очевидно, что из нее мы можем сформулировать выводы о природе самой Вселенной. Физические законы силы быстро становятся основой нашего восприятия мира. Порядок действия законов физики поставляет нам шаблоны, метафоры и схемы для множества разных вещей — наших моделей мышления, взглядов на общество, промышленность и рынки, понимания того, кто мы такие, и почему так себя ведем, и даже таких принципиальных воззрений, как вера в Бога, в предопределенность событий и в смысл самой жизни.

В главе 6 отмечается удивительное воздействие, которое оказали на человечество Законы Движения и Тяготения Ньютона. Между тем в параллельной Вселенной, как мы увидим в главе 7, Специальная и Общая Теории Относительности Эйнштейна начали процесс подрыва основ физики Ньютона. Первоначально воспринятая как эскапада эксцентричного ума, не имеющая никакой практической ценности, теория относительности постепенно перевернула наши взгляды на реальность, пространство и время. Из нее можно почерпнуть несколько интересных выводов, касающихся бизнеса, но только если не тратить слишком много времени на их обдумывание!

Но самый сокрушительный удар по упорядоченной нами Вселенной нанесла Квантовая Механика. Это рассматривается в главе 8. Несмотря на то что поначалу выводы теории квантов повергли мир в недоумение и отчаяние, некоторые авторы научно-популярных трудов недавно разработали популистскую «квантовую философию», которая сделала теорию более доступной и предложила несколько изящных вариантов ее применения отдельными людьми, бизнесом и обществом. Мы сопроводили рассказ об этих теориях доброжелательными, но в целом скептическими комментариями. Тем не менее мы можем

извлечь из Квантовой Механики, по меньшей мере, один бесценный урок, заключающийся в том, что великой истине бизнеса противостоит другая великая истина бизнеса и что модель мышления «как..., так и» способна выходить за пределы того, что часто кажется нам неизбежными конфликтами.

>

6

О ЗАКОНАХ ДВИЖЕНИЯ И ТЯГОТЕНИЯ НЬЮТОНА

Природа и ее законы скрывались в ночи

Сказал Бог: «Да будет Ньютон», — и стало светло.

Александр Поуп

Как Ньютон потряс мир

Сэр Исаак Ньютон (1643-1727)* доказал, что всеми видами физического движения на земле и небесах управляют несколько основополагающих, универсальных законов, определяемых точными математическими отношениями. Мы можем предска-

* Несмотря на то что эта тема выходит за рамки данной книги, характер Ньютона привлекает наше внимание отчасти благодаря контрасту между традиционным мнением о нем, с одной стороны, как о наиболее влиятельном ученом всех времен и народов, отце современной эмпирической науки, а с другой — как о блестящем синтезаторе более сложной реальности, но при этом очень далеком от рационализма человеке, который почти все последние годы жизни просидел над Библией, изобретая причудливые теологические фантазии, и над кипящими котелками, пытаясь проникнуть в секреты алхимии. Хорошее описание традиционных взглядов на Ньютона вы найдете в книге Джона Симмонса «100 самых влиятельных ученых» (John Simmons. The 100 Most Influential Scientists. 1996, Carol Publishing Group, New York) [где Ньютон стоит первым в списке]. Более популистскую и увлекательную версию изложил Мслвин Брэгг в книге «На плечах гиганта» (Melvyn Bragg. On Giant's Shoulders. 1998, Hodder and Stoughton, London). Строго научный, но удобочитаемый отчет о сложностях характера Ньютона и его интеллектуальном влиянии смотрите у Майкла Уайта в его трактате «Исаак Ньютон: последний волшебник» (Michael Wliite. Isaac Newton: The Last Sorcerer. 1998, Fourth Estate, London).

зать, что произойдет, если спустить на воду корабль или пустить монетку вниз по наклонному желобу. С помощью трех его Законов Движения и Закона Всемирного Тяготения мы можем строить мосты, летать на самолетах или посылать людей на Марс с полной уверенностью в результатах.

Ньютон опубликовал свои «Математические начала натуральной философии» на латинском языке в 1687 году. Вот перевод трех его законов движения (их также называют законами механики):

Закон I. Всякое тело пребывает в состоянии покоя или равномерного прямолинейного движения до тех пор, пока действующие на него силы не изменят это состояние.

Закон II. Произведение массы тела на его ускорение равно действующей силе, а направление ускорения совпадает с направлением силы.

Закон III. Действию всегда соответствует равное и противоположно направленное противодействие; или: действия двух тел друг на друга всегда равны по величине и направлены в противоположные стороны.

Смысл первого закона Ньютона заключается в том, что тело продолжает двигаться вперед по прямой линии до тех пор, пока для его движения нет препятствий. В сущности, это переформулировка открытого еще Галилеем закона инерции, гласящего, что тела остаются в состоянии покоя или постоянного движения, за исключением тех случаев, когда на них оказывается внешнее воздействие.

Согласно второму закону, сила (F) прямо пропорциональна изменению количества движения, которое она производит. Увеличение силы в два раза вызовет вдвое большее изменение в количестве движения тела. Ньютон дал оригинальное определение количества движения (момента силы) — масса, помноженная на скорость, где масса (m) — это «количество материи», заключенное в теле. Изменение скорости называется ускорением (а). Отсюда Ньютон вывел свою знаменитую формулу: F = та (сила равна произведению массы тела на его ускорение).

Третий, самый оригинальный из законов движения Ньютона, состоит в том, что каждое действие вызывает равное по силе и противоположное по направлению противодействие. При столкновении одинаковых тел они отталкиваются друг от друга с одинаковой силой. При нарушении движения тела (изменении его момента силы) движение другого тела тоже должно быть нарушено таким образом, чтобы «суммарный» момент не изменился. Второе нарушение должно точно равняться первому, но иметь строго противоположную направленность.

На основе этих трех законов и закона универсального ускорения Галилея Ньютон разработал концепцию тяготения. Тело падает на землю, и количество его движения увеличивается. В соответствии с тремя законами Ньютона ускорение должно быть вызвано определенной силой, и если (как доказал Галилей) ускорение тела — величина постоянная, то эта сила тоже должна быть постоянной. Следовательно, этой силой является сила тяготения (гравитация). Ньютон пришел к выводу, что действующая на тело гравитация есть величина постоянная, прямо пропорциональная массе тела. Отсюда и формулировка закона тяготения Ньютона (известного также как «закон обратных квадратов"): сила, притягивающая любые два тела, прямо пропорциональна произведению их масс и обратно пропорциональна квадрату расстояния между ними.

Стало быть, самой важной внешней силой, как на земле, так и на небе, является сила тяготения. Закон тяготения Ньютона — в сочетании с законами, открытыми астрономом Иоганном Кеплером и составленными им таблицами, — окончательно установил, что Земля вращается вокруг Солнца, а не наоборот. Ньютон доказал, что движение планет вокруг Солнца можно рассчитать с помощью уравнений тяготения, но при этом (для точности вычислений) их орбиты следует слегка вытянуть в эллипсы. Планеты пытаются «двигаться по прямой», но сила тяготения искривляет направление их движения. Орбиты можно рассчитать, если знать массу планет и расстояние (и, следовательно, обратный квадрат расстояния) между ними.

Поразительно в этом законе то, что планеты удерживаются на орбите той же силой, которая заставляет яблоки падать с деревьев, — гравитацией. Понимание закона тяготения позволяет смотреть на движение небесных тел не как на беспорядочный процесс или на сложнейший, определяемый высшими силами маршрут, а как на простой часовой механизм. Гравитация искривляет движение планет и их спутников, а ее величина зависит от того, насколько близко тело расположено к Солнцу или другому источнику притяжения, и от сравнительного соотношения массы тела и Солнца.

Во вступлении мы упоминали о том, что Ньютон сумел синтезировать накопленные многими поколениями ученых догадки и во многих отношениях стал символом нового научного мировоззрения. Расточая ему непомерные похвалы, современники и последователи в действительности выражали свое восхищение тем духом интеллектуальной обоснованности и свободы, в создании которого Ньютон сыграл роль капитана сильной и слаженной команды. Так или иначе, но он и его коллеги изменили мир. Поразительно лаконичные труды Ньютона по вопросам движения и гравитации показали, как всего несколько простых законов, разработанных на основе первоначальных принципов бытия и подкрепленных математическими вычислениями, могут получить универсальное применение. Главной его заслугой стала уверенность человечества в том, что мир предсказуем и что ученые и инженеры смогут им управлять. Эта новость казалась обнадеживающей и вдохновляющей, и остается таковой по сей день, хотя нам уже известно, что физика Ньютона несовершенна и грешит некоторыми неточностями.

Насколько изжили себя законы силы Ньютона?

В наше время модно подвергать острой критике наследие великого ученого и указывать на серьезные пробелы и искажения в «Ньютоновском» механистическом и сугубо рациональном восприятии мира. Мы еще вернемся к этой теме в следующих главах. Однако следует признать, что в своих элегантных, но поверхностных суждениях подобные «критики» зачастую воспринимают как должное или вовсе забывают потрясающие материальные ценности, созданные с помощью законов и инструментов Ньютона. Где бы мы сейчас находились без элементарных концепций прибыльности и без возможности сравнить несколько простых и универсальных показателей — доходов от продаж, прибыли на капитал и норм окупаемости проектов или инвестиций? Были бы мы богаче без концепции бюджетов и практики их пересмотра? Остался ли хоть какой-нибудь смысл в методике поиска нескольких главных причин, определяющих успех или неудачу, в выявлении сходства и различий или в проверке теории с помощью чисел? И разве мы чувствовали бы себя лучше без механистических метафор и взглядов на жизнь, Вселенную и все на свете?

Мысленный эксперимент: мир без производственных показателей

Вообразите, что вы совершили путешествие во времени и пространстве, чтобы познакомиться с развитой экономикой, которая отказалась или никогда не использовала ньютоновских инструментов в бизнесе. Проявим щедрость и подарим нашему вымышленному миру технологии, команды, корпорации, компьютеры, фондовые биржи и многие другие инструменты современной экономической жизни (хотя все они явно обязаны своим происхождением ньютоновским методам). Но пусть в этом воображаемом мире не будет бухгалтерского учета, и ему будут неведомы концепции прибыли на капитал и будущей окупаемости капиталовложений. А теперь представьте, что вам дана возможность заняться инвестициями, используя эти далеко не совершенные методы и чудесным образом безошибочно выбирать наиболее прибыльные и перспективные компании. Сколько вам понадобится времени, чтобы стать самым богатым человеком на этой планете?

Возможно, все пишущие о бизнесе, вместо того чтобы отдать должное рациональному, механистическому, аналитическому подходу к бизнесу, предпочитают смешивать его с грязью только потому, что им почти нечего добавить к давно известным достижениям рациональной школы. Длинная очередь специалистов в области менеджмента, начиная с Фредерика Тейлора и преподавателей Гарвардской школы бичнсса, до профессора Майкла Потера с его «микроэкономическим анализом» предпринимательской деятельности, рачработала этот пласт настолько хорошо, что скачать и в самом деле больше почти нечего. «Принципы научного менеджмента» Тейлора увидели свет в 1913 году, а феноменальная «Стратегия конкуренции» Портера в 1980 году. Между этими двумя датами практически все, что только можно было сказать о ньютоновской рациональной природе отношений в бизнесе и способах повышения его прибыльности, было сказано, и, стоит признать, сказано хорошо.

И все же кое-что осталось. Золотой век ньютоновского стиля анализа производственной деятельности уже закончился. Однако, на мой взгляд, один ключевой пункт был проработан недостаточно, а еще один и вовсе пропущен. Их рассмотрению я посвящу оставшуюся часть этой главы.

Действие и противодействие

Для начала короткое замечание по поводу примечания, прозвучавшего, возможно, недостаточно веско. Ньютон сказал, что действие и противодействие равны по силе и противоположны по направлению. В широком смысле это означает, что каждый эволюционный скачок, будь то новая школа мысли, — технология или новый рынок, непременно сопровождается таким же по длине скачком в противоположном направлении. Это явление четко просматривается в сфере идей или предложений по организации общества: капитализм породил социализм, опыт претворения идеи социализма в жизнь привел к возрождению неокапитализма, а развитие глобальных свободных рынков, без сомнения, повлечет за собой какой-нибудь другой серьезный шаг назад. Именно это я имел в виду, говоря о такой же тенденции в бизнесе, когда в ответ на господство рационалистической, ньютоновской школы в сфере менеджмента на свет появилась оппозиционная, системная школа. Идеи и поступки нарушают инерцию, а каждое нарушение инерции неминуемо порождает противодействие.

Применительно к бизнесу и рынкам этот простой вывод помогает безошибочно предсказать, что ждет нас за следующим поворотом. Никогда не обольщайтесь по поводу перспектив нового рынка, думайте о том, что следующий шаг будет сделан в обратном направлении. Вспомните, как Генри Форд организовал массовое производство стандартных автомобилей, а следующим этапом стал представленный концерном General Motors широкий ассортимент моделей, ориентированных на разные уровни потребительских возможностей. Создание эффективной государственной системы здравоохранения сопровождалось ростом спроса на частную медицину. То же самое наблюдается в образовании и любых других сферах услуг. Как только появляется массовый рынок в какой-нибудь области, сразу же возникает спрос на противоположное — на рыночные ниши, скроенные по мерке конкретных потребительских групп. Рядом с национальными телеканалами всегда будут существовать сети кабельного телевидения.

Преимущество динамики заключается в том, что развитие идет в обоих направлениях. Там, где появляется дорогая, эксклюзивная продукция, всегда возникает спрос на удешевленные массовые модели. Роскошные отели, самолеты и океанские лайнеры стали нормой? Ждите развития массового туризма. Рынок захватили групповые туры? Значит, пришло время резкого возрастания спроса на что-нибудь элитарное, сделанное по индивидуальному заказу. Бизнесмены стали считать постоянные разъезды дорогостоящим неудобством? Пожалуйста, к их услугам видеоконференции и Интернет. Вы стали пленником Интернета? Самое время вновь открыть для себя преимущества личного общения. Врачи, медсестры и больницы стали важной частью современного общества? Даешь расцвет нетрадиционной медицины!

Новые технологии и рынки часто не оправдывают, казалось бы, стопроцентных прогнозов и не могут сокрушить предшественников.

Несмотря на стремительное развитие персональных компьютеров и расцвет «безбумажного делопроизводства», бизнес производителей бумаги и копировальных аппаратов держится на плаву. Телефон, факс, Интернет и видео не смогли заменить заседания, командировки или чтение книг.

И все же это замечание — лишь легкая закуска. Пора переходить к основному блюду.

Гравитация конкуренции

Существует одна, до сих пор не замеченная, прямая параллель между законами движения Ньютона и природой бизнеса: между гравитацией и конкуренцией. Попробую доказать вам, что она имеет определенное метафорическое и концептуальное значение. Возможно даже, что в недалеком будущем принципы Ньютона будут использоваться для определения количественного (обратно пропорционального) соотношения между открытой борьбой с самым крупным из конкурентов и прибылью на капитал, полученной отдельным предпринимателем в конкретной области конкуренции. Но сначала позвольте мне объяснить суть концепции, используя гравитацию как метафору.

Конкуренция — вещь опасная. Это экономический эквивалент гравитации. Так же как гравитация давит на физические тела и не дает звездам двигаться по прямой, конкуренция не дает расти прибыли на капитал. Гравитация предельной доходности (маржинальная гравитация) угнетает менеджеров и инвесторов. Ее сила пропорциональна степени близости и силе конкурентов.

Слабая гравитация указывает на то, что конкуренты далеки друг от друга или что между ними мало общего. Сильная гравитация предполагает существование между конкурентами тесных, непосредственных отношений.

Черные дыры

Черная дыра образуется, когда обладающая огромной массой звезда сжигает все запасы топлива и, как говорят астрономы, «схлопывается» с такой силой, что никакой объект не может вырваться из ее гравитационного поля. Она не выпускает ни свет, ни любой другой сигнал. Черные дыры рождаются только в тех случаях, когда звезда действительно очень велика — в три-шесть раз больше нашего Солнца, если верить общей теории относительности Эйнштейна. Когда такая гигантская звезда умирает, черная дыра стягивает все пространство вокруг себя. Возникающая в результате мега-гравитация искривляет прилегающее пространство до невероятной степени. Ее сила приближается к бесконечности.

«Черная дыра» в бизнесе — это полезная метафора для описания настолько сильной и тесной конкуренции, что сила маржинальной гравитации приближается к бесконечности. Никакие доходы или позитивные денежные потоки не могут вырваться из тисков черной дыры.

Зоны, свободные от конкуренции

Существуют места, совершенно или почти свободные от гравитации. Это пространства, где конкуренция не действует, где величина прибыли определяется не конкуренцией, а тем, что могут себе позволить потребители, а также отдаленным недовольством производителей всех прочих товаров и услуг, претендующих на кошелек потребителя. Эти свободные от конкуренции зоны, в которых не действует гравитация, без сомнения, самые благоприятные места в экономической вселенной.

Корпоративная гравитация: насколько силен и близок ваш конкурент?

Что не дает вашей фирме двигаться по прямой линии и срывает ее планы? Кто как не конкуренты. Конкуренция — это эквивалент гравитации в бизнесе, что возвращает вас на землю. Лобовое столкновение с конкурентом может сбить с орбиты вас обоих.

Сила конкуренции зависит от двух факторов: сравнительных размеров (или, говоря точнее, массы) вашего самого главного конкурента и дистанции, отделяющей вас от этой компании.

Незначительный, нуждающийся в ресурсах, но достаточно близкий конкурент может причинить вам больше неприятностей, чем крупная, богатая и преуспевающая корпорация, чьи интересы затрагивают ваш рынок лишь по касательной.

Что такое размер?

Под «размером» (или массой) в нашем случае следует понимать ресурсы, которые конкурент способен выделить на завоевание рынка. Помимо величины доходов сюда входят рентабельность, умение работать и способность дать потребителям больше других. Кроме того, размер может означать положительный балансовый отчет, способность привлекать новые капиталы, отношение рыночной цены к чистой прибыли, прочную репутацию, торговые марки и связи. Пока мы не сможем количественно определить эти параметры «размера», можно воспользоваться разработанным в начале 1970-х годов специалистами из Boston Consulting Group и успешно применяемым в бизнесе приблизительным оценочным показателем относительной рыночной доли (ОРД), который определяется путем деления вашего дохода в данном сегменте рынка на доход вашего самого крупного конкурента. (Если полученная цифра больше 1,0, значит, вы лидируете в этом сегменте; если она меньше 1,0 — лидером является ваш конкурент; а если она составляет ровно 1,0, это означает, что вы вместе лидируете в группе других конкурентов такого же размера.)

Что такое дистанция?

«Дистанция» — это расстояние, на которое конкурент смог приблизиться к вашим потребителям. Отдаленными конкурентами можно считать тех, чьи главные интересы лежат в стороне от ваших. Ближним конкурентом считается тот, кто нацелен на один с вами рынок и использует тот же подход.

Дистанцию полезно представить в виде серии постепенно увеличивающихся квадратов, чьими углами являются:

■ тип потребителя;

■ тип продукции;

■ географическое расположение;

■ тип добавленной стоимости (например, затраты на исследования и разработки, производство, торговую сеть и маркетинг), произведенной либо в результате интег-

рированного производства, либо отдельными специалистами на конкретных этапах создания добавленной стоимости.

Если вы и ваш конкурент поставляете одному и тому же типу потребителей однотипную продукцию на территории одного и того же региона, добавляя при этом один и тот же тип стоимости, то дистанция между вами практически отсутствует. Вы полностью дублируете друг друга. Бывают и противоположные ситуации: если у вас разные потребители, продукция, географические рынки и тип добавленной стоимости, значит, между вами дистанция огромного размера. Для определения дистанции в конкретном сегменте бизнеса применяется пятибалльная система оценки по всем четырем параметрам:

1 = идентичны или очень похожи;

2 = расположены рядом, близки, похожи, но имеют ряд различий;

3 = не очень близки, но и не слишком далеки, во многом совпадают;

4 = не очень похожи или близки, но кое в чем совпадают;

5 = далеки, непохожи, принципиально отличаются.

После оценки всех параметров результаты перемножаются, и выводится конечная цифра (от 1 до 625). Например, конкуренция, характеризующаяся совпадением типа потребителя и продукции, соседством географического рынка и кардинальным различием типа добавленной стоимости, оценивается в 10 баллов (1x1x1x2x5 = 10). Итоговый результат в 8 баллов и ниже указывает на опасную близость, а любая цифра меньше 20 — на близкую конкуренцию.

Проведенные расчеты могут показать, что вашим ближайшим конкурентом является не тот, о ком вы подумали в первую очередь. В таком случае вам придется рассчитать «размер» того конкурента, который оказался к вам ближе всех. При этом не забывайте, что подсчеты должны вестись не на общем корпоративном уровне, а для каждого отдельного сегмента бизнеса, отличающегося от остальных составом конкурентов, типом потребителей, прибыльностью или стратегией.

Можно ли измерить корпоративную гравитацию?

В мире Ньютона гравитация велика и неизбежна, если вы находитесь вблизи крупного тела. Фактор гравитации является существенным и в тех случаях, когда вы находитесь рядом с небольшим телом или на относительном удалении от крупного тела. Воздействие гравитации, сбивающей вас с прямой линии, можно точно измерить, если вам известна масса тела и расстояние до него.

В корпоративном мире гравитация конкуренции велика, если вы находитесь вблизи «более крупного» конкурента. Но в чем, собственно, суть гравитации как таковой? Вполне очевидно, что умение обслужить потребителей наилучшим образом тут ни при чем. Даже самая жесткая конкуренции не способна снизить этот показатель. Наоборот, с точки зрения потребителя, чем сильнее конкуренция, тем лучше. Скорее, под гравитацией можно понимать прибыль, которую может получить каждая корпорация. Гравитация конкуренции не дает прибыли свободно расти.

Если мы сумели достаточно точно измерить «размер» конкурентов и «расстояние» до них по изложенной выше методике, то сможем определить и величину прибыли, на которую можно рассчитывать в каждом из конкретных сегментов рынка. Затем нам останется сравнить рассчитанный норматив прибыли с фактической величиной получаемой прибыли и оценить степень взаимосвязи. Такой подход почти наверняка окажется более полезным, чем оценка рыночной доли или относительной рыночной доли. Но даже тщательно сегментированные расчеты, проведенные в рамках программы изучения воздействия рыночной доли на прибыль (ВРДП), смогли доказать, что такая взаимосвязь довольно существенна. Следовательно, мы можем с полным основанием ожидать, что еще более совершенные способы измерений позволят выявить еще более тесную взаимосвязь.

Однако пока это не более чем прогноз. Нам придется подождать еще несколько лет (а может, столетий), пока школы бизнеса — или, что вероятнее, консалтинговые фирмы — не приблизятся к уровню Исаака Ньютона. И все же интуитивный смысл этой концепции должен быть ясен. Чтобы получать высокие прибыли, вы должны держаться подальше от компетентных конкурентов. Чтобы избежать воздействия силы тяжести на прибыль, вы должны избегать близких конкурентов, как крупных, так и мелких, далее если вы превосходите их по размерам. Мелким конкурентам вы можете нанести больше вреда, чем они вам, но в любом случае вас ждут только потери. Опасность действующей на прибыль силы тяжести возрастает пропорционально «размеру» (компетентности и ресурсам) и «близости» (совпадения потенциального рынка и методов его обслуживания) конкурентов.

Маржинальная гравитация не является линейной - уклонение от конкуренции резко увеличивает доходы

В ньютоновской астрономии для расчета орбит главное — знать массу тел и обратный квадрат расстояния между ними. Такое соотношение является не линейным, а скорее логарифмическим. Тот же подход применим в отношении гравитации конкуренции. У нас нет повода сомневаться в том, что при увеличении расстояния между нашей фирмой и главным конкурентом или увеличении нашего относительного размера рост прибыли окажется больше чем просто линейным. Мы чувствуем это интуитивно, потому что маржинальная гравитация должна уменьшаться достаточно пропорционально к увеличению расстояния или уменьшению относительного размера конкурента. Но есть ли какие-нибудь количественные, эмпирические данные, способные поддержать эту гипотезу?

Оказывается, есть. В 1980-х годах консалтинговая фирма, одним из основателей которой был я, занималась измерением соотношения между прибылью на инвестированный капитал (ПНИК) и относительной рыночной долей (ОРД) для своих клиентов в нескольких тысячах сегментов рынка разных стран. Мы обнаружили, что между относительно высокой рыночной долей и высокой рентабельностью существует сильная взаимосвязь. Кроме того, мы убедились — ив этом заключается ключевой пункт концепции маржинальной гравитации, — что соотношение было больше чем линейным. 10-процентное увеличение относительной рыночной доли влекло за собой увеличение рентабельности, превышающее 10 процентов. Самую большую выгоду с точки зрения прибыли, как правило, давало увеличение рыночной доли на тех рынках, где клиент уже был достаточно силен.

Наши выводы очень близки к концепции «возрастания доходности с увеличением масштаба», которую экономист Брайан Артур предложил примерно в то же время*.

Точно таким же образом при удалении от конкурентов прибыль возрастает на величину, более чем пропорциональную увеличению расстояния.

Как увеличить ваши размеры относительно главного конкурента?

Самый простой ответ — это увеличить вашу относительную рыночную долю. Ваши объемы продаж должны расти быстрее, чем у конкурента. Один из способов достижения этой цели — найти новых потребителей или продавать больше тем, кто уже входит в число ваших потребителей, и делать это быстрее, чем соперник. Другой путь состоит в увеличении коэффициента сохранения потребительского контингента.

Но, как мы уже убедились, понятие «размера» не ограничивается простым определением относительной рыночной доли. «Размер» — это еще и умение обслужить потребителей, и ваша репутация, и ваши финансовые ресурсы. Есть и другие факторы, способствующие росту сбыта: обязательность, понимание рынка и способность завоевать популярность у потребителей

* См. главу 11, где обсуждается тема возрастания доходности с увеличением масштаба и ее роль в так называемой новой экономике.

путем улучшения качества товаров и услуг, ускорения доставки, использования передовых методов маркетинга или снижения цен.

Как увеличить дистанцию между вами и главным конкурентом?

В принципе, это просто. Вы дифференцируетесь от конкурента, увеличивая разницу в величине добавленной стоимости, типе потребителей и продукции, а также географических регионах, которые вы обслуживаете.

Единственная проблема состоит в том, что, отдаляясь от одного конкурента, вы приближаетесь к другому. Если вы намного больше нового ближайшего конкурента (или, что точнее, если ваша относительная доля рынка по сравнению с долей нового конкурента больше, чем в сравнении с предыдущим), то в этом нет ничего страшного. Если же новый ближайший конкурент занимает большую часть главного сегмента рынка, чем прежний, это повлечет ваш шаг назад. Следовательно, вам нужно рассмотреть все возможные варианты и найти способ одновременно увеличить расстояние до ближайшего конкурента и ваши относительные размеры по сравнению с этой компанией.

Избавьтесь от корпоративной гравитации

Из концепции корпоративной гравитации можно извлечь несколько ясных и важных уроков:

■ Лучший способ удержаться на орбите — это избегать конкурентов.

■ Отрицательное влияние конкурентов на прибыль, то есть коэффициент гравитации, зависит от их относительного «размера» и «дистанции» между вами.

■ Ресурсы следует сконцентрировать на уже существующих сегментах рынка, тех, которые могут быть созданы как можно дальше от конкурентов, или там, где они не представляют угрозы.

Сегменты, где конкуренция отсутствует или почти отсутствует, качественно отличаются от сегментов с сильной конкуренцией.

В этих «свободных от конкуренции зонах» гравитация не оказывает существенного воздействия на прибыль. Единственное, что отличает их от нормальных сегментов бизнеса, это отсутствие серьезной конкуренции. Потребители могут быть теми же, что и в других сегментах бизнеса. Технологии могут быть одинаковыми. Это же относится к поставщикам и руководителям. Но экономические и космологические законы, которые действуют в свободных от конкуренции зонах, удалены от законов нормального бизнеса на много световых лет. Поэтому такие зоны имеют поистине астрономическую ценность.

В свободных от конкуренции зонах давление на предельную (маржинальную) прибыль оказывает не прямая конкуренция и даже не желание отпугнуть потенциальных конкурентов или избежать отрицательной реакции регулятивных органов. В действительности экономическое развитие ограничено только размерами рынка и его чувствительностью к ценам. Предельная прибыль должна выйти на уровень, при котором стоимость будущего потока доходов окажется оптимальной. Его может быть трудно или даже невозможно рассчитать, но доходы могут оказаться чрезвычайно высокими. Достаточно сказать хотя бы то, что размер будущего рынка можно расширить до предела путем увеличения, а не снижения предельной прибыли, если значительную ее часть вкладывать затем в улучшение товаров и услуг и более эффективный маркетинг.

На нормальных конкурентных рынках не ждите, что какая-либо акция или инновация останется без внимания конкурентов. Продумайте заранее вашу реакцию на первую и последующие реакции кредитора. Усовершенствования, которые смогут скопировать другие, — даже те, что сумеет скопировать только один из конкурентов, — выгодны для потребителей, но не для вашей фирмы или ее инвесторов.

■ Направляйте всю вашу энергию на те усовершенствования и нововведения, которые увеличивают дистанцию между вами и серьезными конкурентами. Этот процесс не следует рассматривать как обычное «конкурентное, лидерство».

■ Лидерство — это то, что связывает противоположные стороны. Не старайтесь стать лидером. Вместо этого ищите возможность освободиться от притяжения конкурентов. Держаться на постоянном удалении от конкурентов намного легче, чем постоянно лидировать, и к тому же гораздо выгоднее. Чтобы выйти в лидеры, вам нужно работать лучше других. Чтобы увеличить расстояние между вами и остальными, вам нужно просто идти в другом напраачении — предпочтительно в противоположном.

Резюме

Рассматривая Вселенную как гигантскую машину и демонстрируя, как движение на земле и в небесах происходит в соответствии с точными математическими правилами, Ньютон открыл нам способ управления нашей судьбой, развитой промышленностью и наукой.

Почти каждая новая тенденция или рынок вызывают к жизни свою противоположность.

Существует тесная параллель между методом, использованным Ньютоном для измерения воздействия гравитации на траекторию движения тел в пространстве, и методом, которым мы можем воспользоваться для оценки воздействия конкуренции на наши прибыли. Сила гравитации зависит от степени сближения одного тела с другим и относительной массы каждого из них. Конкуренты воздействуют на вашу фирму почти так же, как гравитация на физические тела. Конкуренты мешают вам продвигаться к цели по прямой. Конкуренты искривляют пространство вокруг вас и снижают уровень предельной прибыли, который в противном случае вам могли бы обеспечить потребители. Конкуренты являются причиной маржинальной гравитации.

Маржинальная гравитация становится тем больше, чем ближе вы находитесь к крупному или высококвалифицированному конкуренту. Ее сила резко ослабевает, если конкурент мал, некомпетентен и находится далеко от вас.