Энциклопедия построения своего бизнеса. Человеческий фактор под вашим контролем. Том 2

Глава 9. Как помочь человеку?

Есть такая порода людей – у них «все нормально, как у всех». Если им предлагаешь что-то усовершенствовать или просто спрашиваешь, что, возможно, в их жизни или бизнесе нуждается в изменении к лучшему, они улыбаются и отвечают что-то типа: «Не беспокойтесь, у меня все отлично налажено». В действительности же только малая часть подобных людей может похвастаться прекрасным положением дел. Вы видите лишь маску, за которой порой скрывается не просто тяжелая судьба, а настоящая боль от потерь и неудач. Для чего утаивать истину? Так ведь нет уже веры в то, что хоть кто-то сможет помочь подняться на новый уровень жизни, да и не видно никаких причин что-то менять, прилагая усилия. И подобное состояние многие совершенно искренне называют «нормальной жизнью».

Поймите правильно: это касается не всего на свете. С деньгами может быть действительно все в порядке, ну, по крайней мере, полегче, чем у прочих. Но «на розе уже не блестит капелька росы», а в душе не только обосновались скребущие кошки, но и обустроили там себе вонючий туалет.

Я описываю картину, как всегда, с натуры. Ввиду моего образа жизни и круга общения многие люди (а зачастую – виднейшие из них) вели со мной откровенные беседы. И так как я непринужденно (издержки медицинского образования), ничтоже сумняшеся, лезу в душу с вопросами о счастье и целях, на мою долю выпадает наблюдать грусть, а иногда и еле сдерживаемые слезы лучших представителей человечества. Как правило, хорошо скрытые под респектабельным видом и вызывающим выражением лица.

Безнадежность сквозит в таком количестве тем, что диву даешься. Человек уже давно не играет, а «серьезно работает на своей работе».

Многим людям мои слова могут показаться непонятными. «В чем же безнадежность? Все так живут. А разве можно как-то иначе? Да нет, бросьте пустой треп. Мое существование никто не сможет улучшить». Но у человека немало сфер в жизни, которые влияют на него, и если он вдруг приводит их в гармонию – счастье просыпается вновь.

Если вы хотите помочь друзьям, сослуживцам и родным, то должны быть сами способны принимать помощь, не так ли? Иначе ваши действия будут лицемерием.

Тут есть проблема, решение которой мы, впрочем, знаем. Проблема с понятием «помощь».

Помощь – тема болезненная для многих. Вот вы, читатель, можете вспомнить момент, когда хотели кому-то помочь, очень хотели, но не смогли? Давайте, покопайтесь в памяти и найдите такой вот случай. Вы старались, но не получилось. Человек не принял помощь или у вас не хватило ресурсов – неважно, по какой причине вы потерпели фиаско. Не читайте дальше, пока не вспомните.

Ну и как это было, приятно? То-то и оно, что не просто досадно, а, может быть, даже мучительно. Постарайтесь прочувствовать эмоцию, которую вы испытывали, вспоминать – это не смертельно. Наоборот, способствует.

А может быть, таких случаев было несколько? Припомните еще пару. Попробуйте обнаружить в памяти настолько ранний эпизод из своей жизни, насколько сможете.

А теперь вспомните обстоятельства, когда вы смогли помочь человеку. Отыскали конкретный момент? Было такое хоть раз?

Возможно, бывало даже неоднократно.

Если мои слова побудили вас покопаться в собственной памяти – хорошо. Спасибо за доверие. И, если у вас получилось выполнить это легкое, несерьезное упражнение, ответьте сами себе на вопрос: «Можно ли помочь человеку?»

А теперь на более сложный: «Можно ли теоретически хоть как-то посодействовать ВАМ в той ситуации, в которой вы находитесь сейчас?» Может ли кто-то, если он на такое способен, помочь вам что-то сделать с проблемой или изменить жизнь к лучшему? Теоретически?

Не буду подсказывать ответ, найдите его сами.

А знаете, почему люди не готовы принимать помощь от других, даже если считают, что она возможна? Потому что они не любят, чтобы их контролировали. Мне кто-то станет помогать! Значит, ситуация будет под контролем у него!!! Ужас!

Такая мысль типична, но, к счастью, не обоснована. Она возникает от того, что в обществе распространено неверное представление о контроле. Последний воспринимается как что-то негативное, его стараются так представить люди, которые сами не могут ничего контролировать.

В толковых словарях русского языка «контроль» определен как «надзор с целью проверки». Ни в одном другом языке нет такого перегиба. Скорее всего, надо сказать спасибо цензуре, оставившей именно эту дефиницию в качестве единственной. В хороших английских словарях (например Collins или Webster, которые значительно ближе к источнику возникновения слова) приводится пара десятков значений. Достаточно взглянуть на них, чтобы увидеть, в чем ошибка, так как проверка – даже не основное определение.

Контроль человека, ситуации или механизма – это не навязчивый надзор, а позитивное управление. Про водителя, который умело, твердой рукой ведет автомобиль, можно сказать: хорошо контролирует машину. Он делает все необходимое для обеспечения безопасности и эффективного движения, содержит технику в прекрасном состоянии. Если происходит авария, говорят, что автомобиль вышел из-под контроля. Или – ситуация вышла из-под контроля.

То есть пока она находилась под ним, все было в порядке. Так что контроль равняется порядку и отсутствию проблем. Уверенному управлению. Сломанная машина, находящаяся «под надзором», все равно будет причинять неприятности.

Если человек все время сует нос в ваши дела, не дает действовать самостоятельно, придирается, навязывается и мешает – такое поведение называют контролем. Но действительно ли он уверенно управляет ситуацией и добивается положительного результата? Очевидно, нет – так что это никакой не контроль, а просто его нервная уродливая карикатура.

Когда дела действительно под контролем, проблем не возникает.

Если кто-то по-настоящему контролирует человека, то он отдает понятные приказы или команды, которые тот согласен выполнять и которые приводят исключительно к позитивному итогу. Например, хороший руководитель дает задание и получает отчет о выполнении, не бегая лично за подчиненным и не надзирая за тем, как именно он переставляет ноги, выполняя распоряжение. Это хороший контроль.

То же самое относится к правильной инструкции. Бывало ли у вас так, что вы следовали ей и брали дело под свой контроль? Один мой друг (очень компетентный человек) никогда не притронется к новой технике, не изучив прилагавшееся к ней руководство. Грамотная инструкция или правило – элемент позитивного контроля.

Вот что я имею в виду под «контролем». Только тот, кто не понимает данного понятия, боится уверенного компетентного управления, путая его с манипулированием или постоянным «дерганьем», – некоторые ошибочно или злонамеренно называют их контролем. Такие уловки (подобные тем, каким учит ряд психологов) указывают на неуверенность в поведении оппонента, так что скорее подтверждают неспособность манипулятора руководить обстоятельствами.

Для того чтобы оказать эффективную помощь, нужно уметь контролировать ситуацию и других людей. Любой хороший врач вам это подтвердит. И компетентность сильно в том помогает.

Вы можете столкнуться еще с одной проблемой при желании помочь – закрытостью человека. Еще бы: как часто открывали мы душу кому-то, чтобы потом обнаружить, что в нее жестоко плюнули. Чем больше размер плевка, тем сильнее мы замыкаемся в себе. И в порыве самозащиты прячемся в том числе от людей, действительно могущих помочь, чтобы случайно не испытать боли вновь. И опять на сцену выходит компетентность. Не правда ли, было бы здорово, если бы мы могли распознать – кому можно доверять, а кому нет?

Потребность помогать, хороший контроль окружения, способность быть откровенным и компетентность. Эти качества, если их восстановить, помогают полностью выйти из-под скрытого или явного влияния враждебно настроенных людей. И одновременно настолько усиливаются позитивные стороны жизни, что волны радости расходятся от такого человека по всем сферам его бытия. Как сказала одна из наших выпускниц, «я стала источником счастья для себя и других».

Станьте и вы. А почему бы и нет?

Глава 10. Настоящая группа

Иногда я ловлю себя на том, что осторожничаю, когда пишу. Слежу, чтобы не сказать лишнего, беспокоюсь о том, насколько легок текст для восприятия. Я это заметил и решил исправиться. Действительно, несправедливо по отношению к моим читателям даже из-за осмотрительности скрывать жизненно важную информацию, которую сам я использую каждый день. И она настолько фундаментальна, что ее незнание может привести к тому, что у кого-то из вас не получится внедрить в своем бизнесе что-то из написанного мною.

Тема человеческого фактора в группе не имеет непосредственного отношения к процедурам администрирования, но когда я поднимаю ее на своих программах, люди обычно слушают крайне заинтересованно. Данные вызывают у них больший эмоциональный отклик, чем простое описание админа. Участники подходят и задают множество вопросов, так как чувствуют близость решений многих наболевших проблем в компании, семье, других областях. Следует узнать их до того, как вы начнете управлять группами. И лучше позже, чем никогда.

Как добиться преданности в группе? Как сделать так, чтобы в компании не было фундаментальных разногласий? Можно ли вообще доверять друг другу? Не опасно ли работать вместе с друзьями, родственниками, супругами? Что стоит за всем этим?

В 50-х годах двадцатого века Л. Рон Хаббард сделал наблюдение, что человек живет не только для себя, но ради восьми четко очерченных сфер жизни. Имеется в виду, что каждому из нас совершенно органично совершать действия исключительно для других, иногда вообще не думая о себе. Я уже писал о них в первом томе энциклопедии в главе «Насколько трудно быть богом?», но подавал в ином ракурсе.

Эти сферы жизни названы динамиками (они происходят от слова «двигающий»). Динамика – область, ради выживания и улучшения которой человек готов двигать musculus gluteus maximus. Стремления, внутренние побуждения к действию, изначально присущие любому из нас. Мы можем подавлять в себе данные импульсы, но они есть в каждом.

Вот список динамик по порядку.

1-я – динамика самого себя. Человек действует ради самого себя как личности и индивидуума.

2-я – динамика секса. Человек делает что-то для своей семьи, сексуального партнера, детей.

3-я – стремление к выживанию в качестве группы. К последней можно отнести друзей, работу, клуб, институт, город, страну или даже нацию.

4-я – стремление к выживанию всего человечества как вида. Оно включает в себя все группы.

5-я – стремление к выживанию всего живого, всех форм жизни (человечество – одна из ее форм).

6-я – стремление к выживанию физической вселенной (материи, энергии, пространства и времени).

7-я – стремление к духовности, духовной жизни, улучшению духовных качеств и способностей.

8-я – динамика бесконечности, или Бога. Например, человек хочет, чтобы что-то продолжалось бесконечно, создает нечто для вечности или просто каким-то образом участвует в религиозной деятельности – это все признаки данной динамики. Даже у атеистов она проявляется в стремлении к бесконечности или гармонии.

Динамики представляют собой как бы концентрические круги, расширяясь от первой к восьмой и таким образом включая в себя все большую область.

Живем ли мы только ради себя? Каждый нормальный человек может вспомнить моменты, когда он делал что-то ради своей семьи, даже в ущерб себе, и это было его желанием – именно для кого-то другого, без малейшей корыстной мысли. Многие совершают такие действия ради друзей (третья динамика). Вообще без малейшего расчета на то, что «это мне окупится, я сделаю хорошо ему, он мне и т. д.». Просто для других. Или вместе с ними.

Когда муж с женой преодолевают невзгоды жизни, стоя плечом к плечу, – включается вторая динамика. Когда они ругаются – схлестнулись две первые.

Человек, который не может вспомнить поступков ради других динамик, весьма одинок и несчастлив. Так как подобные побуждения естественны для него, но они у него подавлены или кем-то обесценены. Жизнь «научила». Но это был не урок, а просто удар. Удары сами по себе не учат, они лишь дают почву для размышлений. Если не верите – пойдите и постучите головой о стену. Такое действие вряд ли поднимет коэффициент интеллекта. Ницше как-то изрек глубокомысленную глупость: «Что нас не убивает, делает нас сильнее». Посмотрите на инвалидов и бомжей и поймете, о чем я толкую. Боль гораздо чаще приводит к деградации, чем способствует развитию.

В группе, где люди пребывают в плохом состоянии, каждый ее член просто использует ощущение стада для того, чтобы защищать себя и свои интересы. Включается не третья динамика, а несколько первых в извращенном виде. Человек не думает о пользе для группы как таковой, ему наплевать. Группа должна жить только ради того, чтобы оказывать ему поддержку, а там хоть трава не расти. Это уровень трусливого неандертальца.

Следующая ступень развития группы – фанатизм. Ей-богу, хоть и весьма неприглядное, но все же более высокое состояние, потому что фанатики могут добиться гораздо большего, чем группа обособленных индивидуумов, думающих только о себе. Коммунисты (настоящие), сетевики (некоторые) и какие-нибудь радикальные религиозные секты (если говорить о крайностях) тому примеры. На этом уровне человек полностью зависит от общих интересов, личность не учитывается, и вся ее жизнь подчиняется служению. Разумеется, такая группа все равно рано или поздно проиграет, но время ее существования и агония будут дольше, а потенциал достижения целей – выше.

Для того чтобы она поднялась на более высокий уровень, нужно привести в порядок самих членов, которые ее составляют. Пока они не решили кардинально свои проблемы и не развили личные способности, они не смогут действовать как настоящая группа. Динамики расширяются постепенно. Такая группа учитывает как частные, так и коллективные интересы. В равной степени. То есть человек не теряется, ярко проявляет индивидуальность, счастлив сам, достигает своих целей и также бескорыстно действует ради блага группы. Он получает от нее поддержку в обмен на свой вклад в общее дело (иначе невозможно), но это вообще не является его мотивацией. Им движет чувство долга. Он не подавлен, его цели реализуются, его желания учитываются.

Высокий уровень, не правда ли? Но вполне достижимый. Именно так классифицировал группы и Л. Рон Хаббард.

Человек, который действует по третьей динамике, принимает участие в игре, и его мотивирует именно она. Его группа – команда, подобная футбольной. Есть противники, есть задача. Я не думаю, что когда футболист забивает решающий гол в финале чемпионата мира, его умом владеет мысль: «Отлично, дополнительные 100 000 баксов заработал», понимаете?

Такую группу практически невозможно остановить. В силу социальных причин полностью добиться идеальной картины нельзя, так как в объединение постоянно включаются новые члены, которые не находятся в идеальном состоянии, из-за чего внешние границы самой лучшей группы всегда размыты «спутавшими понятия» неофитами. Так что в первую очередь важен костяк. Владельцы, руководители, опытные сотрудники. Эти люди должны быть на высоте. А так же должен иметься инструмент по приведению в идеальную форму новичков.

В организации необходим отдел совершенствования персонала – он прямо так и называется. Его специалисты будут считаться среди сотрудников супергероями, местными бэтменами и хенкоками, если знают свое дело. Они занимаются обучением и консультированием сослуживцев на таком высоком уровне, на каком никто из них никогда раньше не получал поддержку в решении повседневных проблем. И, что закономерно, когда человек успешно справляется с собственными ситуациями, в его руках оказывается технология помощи, которую можно применить к другим.

Интересный момент: для того чтобы посмотреть, поднялся ли человек до уровня третьей динамики, обратите внимание на его вторую. Семья – та же организация, только маленькая, поэтому действия в ней аналогичны (хотя специфика отношений совершенно другая). Если вы не справляетесь с проблемами в своем доме, значит, не сумеете правильно решать вопросы в группе. Вы видите тут логику? Человек несчастлив в семье и не знает, что делать, – нечего говорить о какой-то третьей динамике. Она будет бледной тенью того, что должно быть в действительности. Ситуация настолько запущенная, что для большинства людей она даже не будет реальна. Из серии: «А что, можно как-то по-другому?».

И чем более высокий уровень руководства понимает это, тем легче добраться до вершин развития всей группе.

Административное обучение для бизнесмена почти бесполезно без восстановления личных способностей и этики. Человек, реализуя свои цели, может достигнуть потолка. Для одних это серьезный пост, для других – предпринимательская деятельность, для третьих – крупный бизнес или карьера в правительстве. Неважно. Человек получает многое, останавливается и в тот же самый момент его счастье заканчивается. Нет прогресса – нет счастья. И прогресс должен быть гармоничен, учитывать все динамики. Ему требуются не просто новые горизонты расширения деятельности – необходимо подняться над старым уровнем способностей, ответственности и целостности, что подразумевает глобальные изменения личности. Не бывает людей, которым некуда расти. Именно тогда раскрываются совершенно новые просторы для деятельности. И для счастья.

Первый шаг на таком пути – заполнение на нашем сайте (www.consulter.org) бесплатного теста анализа личности руководителя. Взгляните честно на то, что вам мешает жить и работать, а что, наоборот, – помогает. Тогда можно будет определить наилучшее первое действие для решения личностных проблем и начала стремительного роста.

Глава 11. Правда об управлении временем

Вот еще одно выражение, плохо понимаемое большинством людей, которые его используют, – time management. Тайм-менеджмент, управление временем.

Чего только не подразумевают под данными словами консультанты, гуру и полугурки разной степени модности. От составления расписания в ежедневнике до посекундных фотографий рабочего дня. Все эти вещи правильные, даже чрезвычайно полезные. Однако тайм-менеджмент – гораздо более широкое и интересное явление.

Я знаю, что многие из вас как умные люди сразу же полезут в словари. Для облегчения вашей работы приведу несколько выдержек из них.

Тайм-менеджмент (Словарь менеджмента): подраздел менеджмента, изучающий методы, которые позволяют руководителю эффективно расходовать собственное рабочее время.

Для того чтобы властвовать над временем, полезно знать точное значение самого этого понятия. К сожалению, оно относится к одному из наиболее запутанных. Неподготовленный человек, пытаясь разобраться с простым (на первый взгляд) термином по словарю(ям), накличет головокружение.

Вот несколько словарных определений с моими комментариями.

Время (Энциклопедический словарь):

Показатель скорости движения (видите – время рассматривается через скорость, но если посмотреть скорость, то она устанавливается через время, так ничего и не объясняя. – В. М.);

а также

Одна из основных – наряду с пространством – форм существования материи, выражающая длительность бытия и последовательность смены состояний всех материальных систем и процессов в мире (в философии)

(приближенное к правильному, однако чересчур туманное и запутанное определение, которое сложно понять и применить с какой-либо пользой. – В. М.);

Продолжительность происходящего или существующего, измеряемая годами, месяцами, днями и т. п.

(недалеко от истины, но сформулировано крайне непрактично. – В. М.).

Безусловно, дальше всех пошел Библейский словарь:

Размышляя о времени, не следует забывать слов Спасителя, которые Он сказал Своим ученикам: «…не ваше дело знать времена или сроки». (Деян.1:7). Исходя из этого, можно с уверенностью сказать, что никто из людей не сможет когда-нибудь точно объяснить значение этого понятия.

Как писал Л. Рон Хаббард, «техническое определение глупости таково: незнание времени, места, формы или события». Так что с уверенностью можно сказать одно: не очень-то умными хотел сделать своих читателей господин Вихлянцев, который составлял данный словарь, если «с уверенностью» именно так интерпретировал фразу Иисуса. Сам Христос, наверное, поразился бы приведенной выше трактовке.

В лекциях и книгах Л. Рона Хаббарда есть несколько ценнейших данных о времени и об управлении временем. Я приведу некоторые из тех, которые подходят для наших целей. Прежде всего, само определение времени. Будучи физиком-ядерщиком по образованию, Рон дает определение времени следующим образом:

ВРЕМЯ, 1. Время по сути – это постулат, что пространство и частицы будут продолжать существовать. (То, насколько продолжительно их существование, мы измеряем с помощью часов или используя движение небесных тел). 2. Время на самом деле – это мыслезаключение, но существует ощущение, опыт времени. Есть расстояние, есть скорость перемещения частицы – и движение этой частицы относительно ее начальной точки и относительно ее конечной точки само по себе является мыслезаключением о времени.

Например, как вы узнаете, сколько прошло времени? Смотрите на изменяющийся объект и прислушиваетесь к себе. В вашем теле происходят постоянные процессы (дыхание, сердцебиение и т. д.), которые тоже являются объектами вашего восприятия и создают ощущение времени. Вы бросаете взгляд на стрелки часов (они движутся), на солнце и луну (они изменяют положение), обращаете внимание на освещенность (свет сменяет тьму) и т. д., и все это рождает ощущение того, что прошло какое-то время. Натренированный человек может воспринимать его ход непосредственно и очень точно.

Давая определение времени как субъективного ощущения, как постулата и мыслезаключения, Хаббард открывает путь для субъективной (самостоятельной) его трансформации. Если вы можете обострить ваше восприятие скорости изменения вещей, то можете и воздействовать на время. И вы действительно на такое способны.

Предлагаю вам упражнение, которое лежит в основе тайм-менеджмента высшего уровня. Возьмите часы с секундной стрелкой. Понаблюдайте, как проходят 10 секунд. Когда истечет 10-я, подумайте, сколько и чего вы успели бы совершить за это время. Потом сделайте так еще и еще раз. Постарайтесь ускорить собственное восприятие мира, представив, что вы увеличиваете скорость своих движений. Сколько вы можете теперь выполнить за 10 секунд? Сделайте так несколько раз.

Вот что говорил самый продуктивный писатель планеты (1084 опубликованные работы по версии Книги рекордов Гиннесса – налицо эффективное управление временем) Л. Рон Хаббард о тайм-менеджменте в лекции, прочитанной 23 июля 1954 года.

Именно так создается время: вы выбираете его отрезок и определяете, сколько действий произойдет в указанный период. Для большинства людей эта истина будет непривычна.

Для чего нужен тайм-менеджмент? Для того чтобы просто успевать больше сделать.

Человек проживает рабочий день. Он трудится с комфортной для него скоростью. Успевает сделать какой-то объем дел. Но хочет справляться с большим. Это происходит по различным причинам. Либо он перегружен и не успевает. Либо хочет просто повысить производительность труда. Может быть, у него сдельная оплата или горят сроки проекта.

Комфортная скорость изменения – весьма субъективное понятие. То, что для одного слишком медленно, для другого – непереносимо быстро. Спросите российских мотоциклистов. Вы услышите (на полном серьезе): «Я попал в плотное движение и плелся со скоростью 160 км/ч». А те же 160 км/ч доведут какую-нибудь бабулю до инфаркта, особенно если посадить ее на мотоцикл. Ощущение скорости может быть разным: что-то видится молниеносным, другое – крайне замедленным. Наркоману день кажется пятью минутами, настолько он неспешен.

Для пятилетнего ребенка наоборот: один день тянется столько же, сколько для взрослого – целая неделя. Он гулял во дворе все утро! Это было дли-и-нное-длинное утро, наполненное массой приключений. А через двадцать лет тот же человек просыпается, почесывается, завтракает, только садится работать – уже и обедать пора. Замечали?

Составлять расписание дня вы, возможно, умеете. Тут вам на помощь придут хорошие компьютерные программы, благо их множество – Outlook, Any.do, Evernote, Глеб Архангельский и т. п. А вот пробовали ли вы изменить свое ощущение времени?

Человек, печатающий со скоростью 30 знаков в минуту, успеет напечатать в 10 раз меньше, чем тот, чья скорость печати составляет 300 знаков. Они могут работать вместе и получать одинаковый оклад. Они могут писать хорошие планы у себя в ежедневниках. Но механическое планирование вторично перед скоростью жизни. Это и есть подлинная основа тайм-менеджмента – ощущение времени и, как следствие, количество изменений в его единицу. А программы и ежедневники помогут и быстрому, и медленному стать немного собраннее. Их потенциал в данном вопросе очень ограничен: при помощи ежедневника вы не сможете обеспечить, чтобы человек сделал в 20 раз больше, а «прокачав» его скорость – сможете.

«Он много успевает». Так говорят о том, для кого характерна высокая скорость жизни.

Кто-то хаотично делает массу лихорадочных движений, на самом деле мало что доводя до ума. Этот человек пытается действовать со скоростью большей, чем для него комфортна. «Я печатаю 600 знаков в минуту! Правда, такая ерунда получается…».

Кстати, значительно увеличить оптимальный порог скорости и улучшить время реакции мне помогла дианетика. Лично я прочитал книгу «Дианетика: современная наука о разуме», применил на практике и полностью достиг обещанных в ней результатов. Так что могу смело заявить: проверено, мин нет, смело рекомендую, за слова отвечаю. Если вы ее не читали, обязательно ознакомьтесь. Она есть в любой библиотеке, много где продается (рекомендую издания 2007 года и позже, в которых сделан великолепный перевод оригинального текста. Более ранние переводы тяжелы и неточны, читатели путаются и получают ложные представления). По этой книге есть заочный курс, его можно пройти онлайн очень дешево, почти даром (просто напишите моим сотрудникам с сайта www.consulter.org, и они помогут вам его начать). Одно лишь чтение книги ничего не даст вам в плане увеличения скорости – потребуется внедрение ее советов в жизнь. Эта рекомендация как раз относится к тем жизненно важным данным, без которых теория может остаться лишь привлекательной идеей, никогда не воплотившись. Выпустить книгу о человеческом факторе и умолчать о том, что способствовало решению такой проблемы у меня лично и у огромного количества моих друзей, было бы по меньшей мере не честно. Ваше чувство времени и скорость реакции улучшатся.

Есть множество административных принципов, которые хоть и менее действенны, чем повышение внутренней скорости восприятия, тем не менее, помогают «запихнуть» в одну единицу времени побольше всего.

Самый первый из них (как советует Л. Рон Хаббард) – не делать одно дело два раза. Это достигается за счет того, что вы даже не начинаете браться за то, что не готовы прямо сейчас довести до конца. Вам приходит почта. Вы прочитываете ее и откладываете. Через несколько часов возвращаетесь к ней, читаете еще раз и отвечаете. Видите? Вы сделали работу дважды. Первый раз можно было даже не читать, если не имелось возможности тут же ответить. В то время как вы читали, можно было выполнить что-то еще. Так вы и экономите время.

Следующий инструмент – планирование. Система планов (стратегические, тактические, краткосрочные) с выполнимыми задачами и конкретными сроками организовывает, помогает скоординировать деятельность и произвести меньше ненужных действий.

В стандарте администрирования «Бережливое производство» (Lean production) приводятся различные типы излишнего движения. Такие данные есть и в других хороших стандартах, например в Hubbard management system. Но это не тема настоящей главы. Я просто хотел отметить, что само искоренение таких движений приводит к экономии времени.

Также в тайм-менеджменте можно использовать оптимизацию способов коммуникации, ведь именно на нее тратится наибольшее количество лишнего времени. Вам очень поможет стандарт «Модель административного ноу-хау» ассоциации WISE.

Вот некоторые принципы, которые в нем используются:

90 % рабочей коммуникации может и должно осуществляться письменно.

Вашу почту следует разделить на входящую (непрочитанную), отложенную (прочитанную, по которой нет немедленного решения) и исходящую (подготовленную для отправки). Общение в организации производится через коммуникационный центр, то есть вся коммуникация проходит через распределитель, в том числе бумажная.

Хотя в настоящее время большая часть коммуникации ведется в электронном виде, бумажные послания (договоры, оригиналы документов и т. п.) еще долго будут в ходу. Они должны быть подчинены тем же законам.

Не занимайтесь одним обращением дважды. Посмотрели – сразу разберитесь, ответьте и отправьте.

Планируйте отдельное время для обработки посланий.

Руководитель не должен быть обязательным промежуточным адресатом рабочих посланий и записок сотрудников, посылаемых с поста на пост. Руководителя не нужно ставить в копию каждого рутинного письма. Повседневная переписка не требует его внимания, так как персонал сам решит свои проблемы либо обратится напрямую к шефу. Прокладывание коммуникационного канала через начальника не приносит ничего, кроме траты его ценного времени, а заодно и нервов.

Телефон используется минимально. Все важные материалы, если они обсуждались устно, дублируются в письменном виде.

При помощи изменения собственного ощущения времени вы можете невероятно увеличить свою эффективность, и при этом у вас останется чувство, что вы работаете не торопясь.

А изучение административных процедур поможет использовать высвободившееся время максимально продуктивно. И люди поразятся количеству дел, которые вы реализуете, особо не напрягаясь.

Для того чтобы оптимизировать время, нужно сначала создать его. Приведенное выше упражнение с часами поможет вам овладеть данным навыком.

Таким образом, у вас появляется возможность прожить более долгую и насыщенную жизнь.

Глава 12. Члены команды

Вам часто приходится слышать о командном духе, о том, что коллектив должен быть командой и о гордости за свою команду? Мне – очень. Слово «команда» стало отчасти гламурным, слегка потрепанным и для многих непонятым. Вроде бы все его знают, психологи (извините за неприличное слово) организуют тренинги по тимбилдингу. Массовики-затейники (аниматоры) проводят «веревочные курсы» – все кому не лень занимаются подниманием командного духа.

Но мало кто его видел, этот дух.

Парадоксально, но некоторые из тех людей, которые, не подумав, разглагольствуют о командной работе, при виде действий настоящей команды приходят в ужас.

Сплоченная команда – штука очень опасная. Для ее недругов. Она непривычна и неприятна циничному глазу поверхностного моя-хата-с-краю-мена.

В данной главе я хочу показать вам без украшательств и долгих словоизлияний, что значит настоящая команда.

Итак, для ее создания нужно несколько компонентов. И первое, что следует понять, – команда участвует в игре!

Обязательный компонент – противник. Возьмите спорт, где все это очевидно. Команда моряков сражается со стихией, команда солдат – с врагом.

Игра – не что-то, что делается понарошку, профессиональные спортсмены не дадут соврать. По определению Л. Рона Хаббарда, «игра – это то, что состоит из свобод, барьеров и целей». Любую деятельность такого типа можно назвать игрой.

Бизнес – тоже.

У бизнесмена есть цели, которые он старается реализовать. Существуют призы – деньги, власть, положение в обществе, контроль, могущество. Есть свободы – возможности вести дела, законы, которые что-то разрешают. Есть барьеры – законы, правила и понятия, которые что-то запрещают. И всегда присутствует такой барьер, как противник. Одно из определений игры так и звучит: деятельность с целью возобладать над противником.

Нет игры без противника.

Однако у многих коллективов нет никаких врагов. Когда я рассказываю об этом на семинарах, некоторые смотрят на меня, как на новые ворота, и говорят: «О чем вы? Надо жить мирно». Они не понимают самой сути игры. И никогда не смогут создать настоящую команду, если не изменят своего мышления.

Человек не может чувствовать интерес к жизни без игры. Если он уже не участвует в ней, то создаст ее, найдя противника неосознанно. Либо он знает, что играет, либо просто враждует с кем-то или пытается превзойти кого-то. Таково человеческое свойство. Тот, у кого нет очевидной для него игры, испытывает невероятную скуку или даже апатию.

«Ну что, девочки, против кого дружите?».

Чем круче человек, тем серьезней противника он себе выбирает. Иначе неинтересно.

Есть одна цитата Л. Рона Хаббарда, которую я редко привожу на семинарах для рядовых сотрудников, но частенько упоминаю на мероприятиях для владельцев и руководителей бизнеса. Она взята из инструкции 1982 года, написанной им после более чем 30 лет управления международной организацией и 50 лет, проведенных на капитанском мостике:

Это настолько верно, что человек, никогда не имевший никаких врагов, можно сказать, и не жил по-настоящему. Вокруг столько плохих парней, которые посвятили свою жизнь разрушению того, что он считает ценным. А у него, видите ли, «нет врагов». К примеру, прямо сейчас живут и здравствуют гады, в бизнес-плане которых написано, как подсадить на наркотики большинство детей города, в котором вы живете. «Приятные для всех» люди просто не смеют поднять глаза. Они перестали быть даже фигурами в игре. Они – сломанные куклы.

Из упомянутых данных можно сделать несколько интересных выводов.

Один из них – человек, не согласный с руководством своей компании и с ее задачами – не является членом команды. По определению. Он должен либо принять ее цели (которые поставлены главнокомандующим) как свои, либо уйти. Так как без них нет игры, а без игры нет команды.

Есть четыре явных признака, по которым можно обнаружить руководителя – кандидата на увольнение. Один из них – игра против владельцев. Он как бы ведет собственную деятельность, не решаясь уйти, возможно, из страха потерять теплое место. Его работа даже без злого умысла превратится в подрывную. Собственник не должен держать его на посту в надежде, что рассосется. Не получится.

Замена сотрудников, которые не являются членами команды, или превращение их (любыми корректными способами) в полноценных вассалов – жизненно важное дело для любого управленца. На моем сайте есть видеоролики об этом.

Беда лишь в том, что не все владельцы бизнеса чувствуют себя настолько уверенно, что могут точно сказать: вот белое, вот черное, и точка!

Так что умный руководитель всегда обозначит для своих людей врага и поведет их в бой. А недотепа пожалеет всех – и сам неизбежно станет предметом атаки. Он будет недоумевать, демонстрируя окружающим свои раны, чтобы его пожалели: «Ведь я никому не причинял вреда, никогда, ну вот ей богу! Я невинная жертва!!!».

Глава 13. Что делать, если сотрудник не вписывается в коллектив

Конфликты среди сотрудников являются фактором, отвлекающим внимание руководителей и вызывающим стресс. Опытный менеджер знает, что если в коллективе люди не уживаются друг с другом, то в любой момент может сработать мина замедленного действия в виде саботажа, внезапного увольнения ценного работника или просто рухнувших статистик дохода и производительности.

Прежде чем рассмотреть, как с этим справляться, давайте взглянем на причины явления. Их можно разделить на два типа. Сотрудник либо выше коллектива по уровню развития, либо ниже. Под низким уровнем я подразумеваю не умственную отсталость (хотя и ее не стоит скидывать со счетов), а его ущербные представления о взаимодействии с коллегами, извращенную этику и рудиментарную компетентность.

Вы никогда не слышали презрительно брошенного: «Тебе что, больше всех надо?»

Подобная ситуация часто бывает в фирмах, в которых руководители поощряют воровство или закрывают на него глаза. «Зачем платить много, раз люди все равно воруют, пусть лучше тырят, но в рамках приличия». Подход руководителя, который сам не прочь запустить в казну фирмы мохнатую лапу.

Как тут выжить сотруднику, глаза которого горят энтузиазмом, который пришел в надежде на стабильную продолжительную работу во благо себя любимого и компании-кормилицы? Он сталкивается с реалиями жизни, снимает розовые очки и… опускается до уровня быдловатого коллектива либо уходит.

Рассмотрим противоположный вариант. В слаженный коллектив, показатели которого стремительно растут, где деятельность кипит, а руководители действительно заботятся об уровне производства и этике сотрудников, приходит новичок, которого смело можно отнести к бракованному продукту отдела найма.

Человек хочет получать деньги, но вкалывать не рвется. Его напрягают дисциплина, требования начальства и товарищей по оружию. Он не может проявить открыто бунтарские настроения, и его поглощают мысли о том, как бы трудиться меньше, средств иметь больше, но чтобы никто не заметил. Эмоциональный уровень такого сотрудника – задабривание, вежливая улыбочка скрытой враждебности или беспокойство. Продуктивные коллеги инстинктивно его отторгают, так как он действительно заслуживает презрения. Некоторые из отверженных «втягиваются» в работу впоследствии, но при этом их стремления и мнения о жизни могут претерпеть изменения. Некоторые же так никогда и не меняются, и либо уходят сами, либо разрушают коллектив сплетнями и скрытой деятельностью, что значительно печальнее.

Л. Рон Хаббард в своей инструкции по основным обязанностям руководителя сделал очень интересное наблюдение, которое действительно помогает при определении ценности участников подобных конфликтов:

«…У нас есть три возможные категории сотрудников:

1) желающие;

2) нагло отказывающиеся что-то сделать;

3) совершенно инертные.

При работе с ними у нас есть только три класса действий, и никаких промежуточных. (Настоящий белый цвет – это белый, а черный – черный.)

Категория один (указанная выше): обращайтесь с ними так, как описано здесь, – разумно, с пониманием, желанием помочь, мужеством и сочувствием.

Категория два (указанная выше): только увольняйте.

Категория три (указанная выше): только увольняйте.

Категории два и три непригодны для приема на работу. Зачем обременять ими сотрудников и экономику организации?

К классу „желающих“ относятся властные, кроткие, быстрые, медленные, эффективно работающие, беспокойные. Угрозы и наказания не помогают таким работникам, а только причиняют вред невиновным, делая их виновными. Им помогают жесткое расписание, настойчивость, здравый смысл, решительность и понимание.

Те, кто относятся к классу „нежелающих“, представляют интерес только для биржи труда. Лучше оставить пост незанятым, чем нанимать их. Впоследствии вы только пожалеете, что наняли такого работника.

Не путайте неуживчивость, независимость и отсутствие раболепства с нежеланием что-либо делать. Военные поступают именно так, и вы только посмотрите на них! Если вам нужны такие сотрудники, которые не будут вам возражать, идите в армию, там людей наказывают либо за общение, либо за дезертирство.

„Нежелающие“ своими действиями или словами выражают единственную мысль – „невозможно сделать“, независимо от того, какое решение или задание им предлагается».

По-моему, написано весьма доходчиво.

Итак, сотрудник не вписался в коллектив. Что ж, кто-то явно настроен к работе не лучшим образом.

Из чего сделан такой вывод? Очень просто. «Не вписался» – всегда значит «не нашел взаимопонимания с коллективом», так ведь? Основа взаимопонимания и его неотъемлемый компонент – согласие. Если у людей оно есть, если его много – тогда будут и общение (имеется предмет для разговоров), и симпатия, и понимание в целом.

Теперь представьте: и новичок, и коллектив очень продуктивны, трудятся на благо организации, солидарны с ее целями и, в основном, с руководством. Люди помогают коллегам и оказывают те услуги, которые ожидаются от сотрудников в отношении друг друга. Будет ли у них хороший контакт, хотя бы на рабочем уровне? Конечно, да. Здоровая ли атмосфера в фирме? В пределах нормы, как минимум.

Несогласие в коллективе может достигнуть своего пика только тогда, когда кто-то против самой работы. Интересная мысль, и она может оказаться ключевой для улаживания ситуации.

Кто из них? Новый сотрудник или кто-то из старых? Это несложно установить при помощи инспекций действительного уровня производства. Проверьте персональные показатели всех, кто замешан в конфликте, и обратите пристальное внимание на тех, чьи статистики производства в самом низу или падают. Не слушайте оправдания или хвастовство – смотрите.

Именно такие люди – ваша мишень. Только не ошибитесь и не примите чью-то ложь за высокие показатели. В расчет берутся лишь объективные критерии оценки. Цифры.

На самом деле, без системы персональных показателей трудно делать выводы о ценности сотрудников и урегулирования подобных неприятностей.

Работая консультантом, я иногда наблюдаю робость у руководителей при наведении порядка в организации. А что, если сотрудники сочтут меня деспотом? А что, если я накажу невиновного? Ведь все люди хорошие, может, я неправ? Или я просто плохой начальник, что не могу все исправить двумя ласковыми словами?

Ключевая задача управленца – установить как можно больше моментов, в отношении которых было бы возможно достижение согласия даже среди непохожих друг на друга сотрудников. Один из них – дисциплина. Другой – политика организации. Третий – сам руководитель и его статус. Даже просто разумный приказ, касающийся конфликтующих, может привести коллектив в более работоспособное, командное состояние при условии, что он воздействует на обе стороны и реально улучшает положение дел.

Из лекции капитана дальнего плавания Л. Рона Хаббарда:

«Вы должны говорить постулатами. Вы говорите: „Увольнение на берег – в четыре часа“. Разумеется, у вас будут неприятности, когда вы будете добиваться исполнения, и какой-то парень начнет спускаться по трапу без двух минут четыре, а вы прикажете привести его обратно, и посадить на губу, и лишить увольнения или что-то в этом роде. Следовательно, вы используете силу, энергию и все такое. Это означает, что вы недостаточно жесткий капитан, вот и все. Ваш приказ не был выполнен одним членом команды. Следовательно, в команде был один человек, который не принял того, что вы сказали.

Что ж, как исправить это? Чтобы исправить это, нужно добиться, чтобы каждый из членов команды принимал то, что вы говорите. И нужно ли „использовать силу“, чтобы исправить это? Нет, не нужно. Чтобы исправить это, нужно быть на высоком уровне, чтобы создать постулат настолько выше уровня энергии… потому что постулаты создаются выше уровня энергии. Чем в большей степени постулат отходит от энергии и пространства, становясь постулатом более высокого уровня, тем в большей степени он распространяется по всему пространству.

Так вот, если бы этот капитан был достаточно хорошим капитаном, то ему вообще не пришлось бы наказывать. Он бы сказал: „Увольнение на берег в четыре часа“. Это просто… такого никогда бы не случилось. Ни один человек из команды никогда бы не начал спускаться по трапу без двух минут четыре. Если бы капитан был достаточно хорош, то ему даже не пришлось бы вывешивать этот приказ. Если бы он был достаточно хорош, то ему не нужно было бы даже находиться на борту, чтобы руководить кораблем. Понимаете, какой это уровень? Хорошо.

И кстати, такие капитаны существуют, не думайте, что их нет. Как ни странно, они не относятся к типу матерых морских волков; они… на тех никто не обращает внимания, никто… Обычно эти капитаны очень эстетичны. Они элегантны, и им совершенно не свойственна церемонность; они никогда по-настоящему не перебрасываются шутками и не разговаривают с матросами и не делают ничего такого; они обладают довольно приятной внешностью. И они делают то, что им нравится, хотя они довольно-таки постоянны в своих действиях, и они просто игнорируют всех и вся. И когда такой человек становился королем или кем-то еще, никого никогда не подвергали наказаниям. Если кто-то начал делать что-то неправильно, то все бы просто посмотрели на этого парня, разинув рты. „Это невозможно. Этот парень, должно быть, совершенно сошел с ума. Думаю, что нам нужно позаботиться о нем. Знаете ли вы, что он начал спускаться по трапу без двух минут четыре? Он сумасшедший!“

–

Таким образом, критерием выживания будет для вас способность работать. Что такое способность работать? Она находится ниже способности играть. Игра в какой-то мере тоже требует усилия. Таким образом, давайте объединим все это, назвав это „усилие“. Но сейчас для наших целей давайте использовать слово „работа“, и мы достигнем лучшего понимания.

Есть ли у человека желание заставлять работать себя и других? Если он желает заставлять их работать до тех пор, пока они не свалятся от изнеможения, а после этого он говорит: „Что это с вами такое? Что это вы падаете от изнеможения? Ну-ка встали и лопаты в руки!..“ Если у него есть желание сделать это, то он в прекрасной форме.

Если же это парень, который будет заставлять работать человека только до тех пор, пока тот не свалится от изнеможения, а потом подойдет к нему, поднимет его, погладит по головке, даст попить водички, пошлет за врачом и прервет всю остальную работу, то он в чуть менее хорошей форме.

А если этот человек, который будет сидеть в тенечке и говорить: „Ну, давайте-ка посмотрим, давайте-ка придумаем более совершенный способ управлять этой фабрикой“, то он не в таком уж и хорошем состоянии.

А если это такой человек, который будет говорить: „Так, посмотрим, если мы организуем что-то без особых затрат труда, если мы организуем какую-нибудь шарашкину контору вроде профсоюза, чтобы никто не работал… и эти бедолаги, которые вынуждены работать, и бог знает, как могут они…“ – этот парень в плохой форме. У вас с ним сразу же появляется проблема! Иными словами, у вас есть непосредственный показатель.

И что это за показатель? Чтобы выживать, человек должен работать. Таким образом, степень желания работать – это та степень, в которой человек выживает».

Вот вам и разница между способным и неспособным руководителем. Между тем, кто может взять команду под контроль, и тем, кто не в состоянии даже понять, как к ней подступиться.

Возможно, фраза о постулате, который должен быть на уровне выше энергии, кому-то показалась сложной для понимания. Это очень практичное данное, о котором Л. Рон Хаббард часто упоминает в своих книгах и лекциях: объекты и энергия подчиняются мысли. Некоторые люди любят повторять выражение «мысль материальна», и они высказывают такое утверждение, не думая и не проверяя его на опыте. Они даже не знают, что слово «материальна» означает «состоит из материи и энергии и занимает определенное положение в физической вселенной». Так вот мысль, конечно же, не материальна, но совершенно точно способна влиять на материю и энергию. Слово «постулат» означает причинное мышление. Заключение, решение или вывод, известные человеку, которыми он задает или отменяет ход событий (более подробное определение приводится в глоссарии в конце книги). Если вы что-то просто решили и продолжаете сохранять это решение постоянно, если это решение непоколебимое – то это произойдет. И у вас не будет сомнений, что ваше решение сработает – просто из-за силы этого решения. Но если вы начнете напрягаться, привносить в решение много логики и усложнять его, ставить сугубо материальные цели, стремиться доминировать или другими способами мутить чистый постулат (простое решение), то ваша мысль начнет подчиняться законам энергии, лишь потому, что вы сами решили, что энергия так важна. На этом попались йоги, и поэтому сейчас на планете больше нет великих йогов: они считали, что энергия космоса нужна им для превращения постулатов в жизнь. Они поклонялись энергии, и поэтому стали ее рабами. Их постулаты прекратили действовать.

Способность заставлять других прилагать усилия напрямую связана с умением контролировать собственные. Если кому-то нужен наглядный пример из художественной литературы, раскрывающий данный принцип, рекомендую прочитать серию морских романов о Хорнблауэре Сесила С. Форестера, обратив внимание на данный аспект. Парень не щадил себя, поэтому не оправдывал потакания слабостям других, и неизменно достигал высочайшей эффективности.

В последнее время очень популярны тренинги по командообразованию. Вы, наверное, слышали про них, некоторые из вас даже участвовали. Это когда коллектив фирмы вывозят в лес и заставляют всех вместе делать развлекательные упражнения (иногда достаточно рискованные). В результате почти все довольны, повеселились, но, вернувшись в офисы, обнаруживают, что командный дух поднялся не больше, чем после выезда на шашлыки или игры в футбол. Что правда: дешевле просто купить мяса, водки и футбольный мяч и съездить на природу. Решит ли такой тимбилдинг проблему, которую мы подняли в данной главе? Сможет ли сотрудник, который не вписывается в коллектив, включиться в него на тимбилдинге так, что станет частью команды? Маловероятно.

Какой же постулат тут ложный? А вот какой: «боевой дух – основа производства». Это неверно. Попытка поднять боевой дух вне производственного (боевого) процесса обречена на провал. Л. Рон Хаббард писал: «производство – основа боевого духа»! Вспомните свой жизненный опыт: какое состояние было сразу после достижения серьезного командного результата? Люди гордились друг другом и становились друзьями.

Именно так возникают подлинные команды на море – в шторм, не в игровой ситуации, под руководством жесткого капитана и неумолимых офицеров. Даже тимбилдинг как упражнение у моряков проходит в реальных условиях. Первое действие для обучения команды – научить их слаженно грести веслами в шлюпке в подлинной обстановке открытого моря. В городском офисе это может быть сложное производственное задание, требующее скоординированной напряженной работы конфликтующих сторон для достижения общего результата в установленные сроки. И пусть кнут боцмана всегда посвистывает над спинами лентяев, а постулат капитана заполняет все пространство.

И вы увидите, кто относится к классу «желающих». Некомпетентность может проявить себя, но она исправляется обучением. Команды разрушают сплетники, те, кто перекладывает ответственность на соседа, не хочет производить, саботажники и инертные. Выявляйте их не при помощи слухов (так можно случайно избавиться от самых лучших членов команды), а только лишь на основании персональных статистических показателей и ваших собственных наблюдений.

И не бойтесь отправить за борт тех, кто повинен в ухудшении климата внутри коллектива.

Их так мало, что команда только выиграет. Вы вздохнете свободнее, сытые акулы станут добрее. А производство наберет обороты.

Глава 14. Что мешает мечтам сбываться

Второй по популярности вопрос руководителей после «А где мне взять персонал?» звучит примерно так: «Как сократить время реализации планов?». Вроде бы координация осуществляется, но что-то идет не так… Может, планы нереальны? Может, мечты слишком розовые? Может, я слишком многого хочу от людей? Нет, тут дело в другом.

Один мой клиент решает вопросы планирования просто. Он смотрит на показатели прошлого года за тот же период, прибавляет к ним 20 % и ставит эту цифру в качестве планового показателя. Таким образом, по идее, должен быть обеспечен рост. Когда он не достигается, мой знакомый делает две вещи: а) орет на своих недостахановцев и б) зарубает им премии. Люди расстраиваются дважды – когда не выполнили план и когда их лишили денег. Климат в компании… не очень. Пованивает.

Но зато, если сотрудники были на высоте, на следующий период им будет поставлена новая цель. На 20 % выше старой. И за недостижение ее они будут наказаны. Орел – я выиграл, решка – ты проиграл. Неплохой способ перманентного издевательства над рабами.

Конструктивная координация действий между сотрудниками оказывается лучше надзора. Проверьте: дайте им поручения, не объясняя, как они связаны с делами других отделений и отделов. И жестко контролируйте каждое действие, применяя силу в случае неисполнения. Вы получите сопротивление и отсутствие энтузиазма. Объяснив же роль задания в общем плане и воодушевив подчиненных, вы можете вдохнуть в деятельность дух игры, вернуть людям понимание того, в чем они участвуют. Противостояние исчезнет. Усилий придется прилагать меньше.

Вот несколько полезных советов по планированию, которые можно сразу же применить на практике.

Во-первых, план должен быть изложен в письменном виде. Когда он лишь в вашей голове – это лучше, чем ничего, но не поможет людям работать скоординированно. Они не экстрасенсы.

Во-вторых, план должен отталкиваться от текущей ситуации, которую можно увидеть в результате наблюдений, и вести к желательной цели. Большинство руководителей не умеют наблюдать. Они смотрят на какие-то обстоятельства и мгновенно делают выводы, а затем решают, будто видели то, что сами же и придумали. Например, приходит ко мне человек (владелец бизнеса) и говорит: «У меня проблема – нет отдела маркетинга». Проблема ли это? Нет. Просто факт, который сам по себе ни о чем не говорит. Настоящей его головной болью был доход, который никак не поднимается до нужных показателей. А итогом наблюдений стало снижение количества обращений по рекламе. Такова реальность, которая, собственно, и беспокоила. От нее можно и нужно отталкиваться при планировании. Возможно, где-то в его плане и будет пункт про отдел маркетинга, но далеко не первый! А если взять за основу проблему отсутствия отдела маркетинга, этот пункт станет первым и единственным. Тогда план начинался бы с поиска маркетологов, выделения оборудования и бюджета для отдела, составления для них программы действий. Пока маркетологи бы адаптировались, доход мог бы уже упасть до рекордно низких отметок, плюс дополнительные затраты на новый отдел. Отдача от него и окупаемость будут, но не сразу, так что это не всегда лучший вариант тактики. А ошибка заключалась в неверной предпосылке для составления плана.

Так что не пытайтесь сразу придумывать причину проблемы – если бы вы точно знали ее, проблемы бы уже не существовало. Соберите для начала все данные и точно сформулируйте саму проблемную ситуацию.

В приведенном гипотетическом примере главной причиной всех бед могло быть не отсутствие отдела как такового, а незнание руководством и сотрудниками элементарных правил маркетинга и его технологий. Либо изученные (по учебнику Ф. Котлера и другим подобным) ложные данные завели людей в тупик и лишили денег. В таких обстоятельствах следовало бы как можно быстрее собрать технологию маркетинга, подходящую для компании, и сделать пробный проект, задействовав уже имеющихся работников и мощности. Лично довести дело до увеличения дохода, описать успешные действия и лишь потом создавать отдел маркетинга, так как будет понятно, чем его нагружать.

Далее. Современные вузы дали многим руководителям ложное представление о том, что так называемый бизнес-план и есть планирование. То, что в институтах именуется бизнес-планом, является в основном финансовым обоснованием кредита, представленным в удобном для инвестора или банка виде. К настоящему планированию он обычно никакого отношения не имеет. Отражая финансовые показатели, он многого не учитывает (например такой мелочи, как человеческий фактор). Плюс ко всему большинство бизнес-планов приукрашены.

Конечно, финансовая составляющая в плане должна присутствовать, на то он и бизнес. Но лишь в качестве данных для расчетов и последнего, итогового раздела.

Что же в планах чаще всего пропущено, из-за чего цели (они же – мечты о будущем) не реализуются? Поделюсь своим опытом, основанном на многолетнем использовании Hubbard management system.

Основа плана – имеющиеся ресурсы. Никогда не составляйте программу действий, отталкиваясь от несуществующих ресурсов, которые вы только планируете получить. Это залог провала. «Мы возьмем кредит в миллиард долларов (где – не знаю, но ведь есть же деньги на планете), а потом (далее следует план, который даже не стоило начинать писать)». Или: «Мы наймем самых квалифицированных сотрудников на свете в количестве 100 голов, а далее… (полезно как умственное упражнение, но не более)». Нереальный ресурс – гиблый план.

Определившись с исходными ресурсами, нужно планировать (ставить задачи) по исполнителям, линиям коммуникации, распределению функций. Кто станет выполнять действия? Как именно? Где он будет сидеть? С какого телефона звонить? На чем бороздить Интернет? И т. д. Такие приземленные задачи называются первоочередными, они должны быть выполнены до того, как начнутся действия из основной части плана.

Вторые по важности задачи именуются жизненно важными, они обеспечивают жизнеспособность компании. Каковы правила игры (законы, налоги, обычаи)? Откуда брать сырье и материалы? Где добывать финансирование (без розовых фантазий, необходимы конкретные шаги)? Если средств нет под рукой, у вас должны иметься твердые гарантии (основанные на реальном опыте), что деньги возникнут по мере продвижения вашего плана. Никогда не рассчитывайте на шкуру неубитого медведя. Пусть финансовая часть будет пессимистичной. Вы должны изложить идею так, чтобы при худших раскладах воплотились ваши самые светлые мечты.

Сам факт написания на бумаге подобных действий на порядок увеличивает вероятность их реализации, если план выглядит реальным.

Далее, нужно учесть все вероятные остановки. То, что может помешать осуществлению вашего плана. Напишите на бумаге список всех возможных барьеров. Не надо только указывать такие форс-мажоры, как цунами в казахских степях, – будьте реалистами. Что в самом деле может стать препятствием? И предусмотрите заранее варианты Б и В. Гораздо легче спланировать их еще «на берегу», чем в сложной ситуации, когда пули свистят и проблемы не дают мыслить ясно. Это так называемые условные задачи. Как у программистов: «если – то». «Если пойдет дождь, будем делать…, а если повалит снег, станем реализовывать…». В американских фильмах о спецназе можно обнаружить такие фразы, как «действуем по плану Б». Откуда, позвольте спросить, он взялся? Кто-то его заранее продумал, вот откуда.

Итак, вы ставите первоочередные (организационные) задачи, жизненно важные (без которых деятельность вообще не будет осуществима), условные (если – то) и только потом пишите последовательность мероприятий по воплощению мечты. Такие шаги придут вам в голову легко, если вы точно изложите (на бумаге!) текущую ситуацию и проблемы, требующие решения, а также четко сформулируете цель. Вы действительно просто описываете цель в трехмерной картинке так, как она будет выглядеть, когда вы ее достигнете.

Мост от ситуации к цели – это и есть план. Теперь мы добрались до финансовой составляющей, лишь теперь. Когда все вышеперечисленное учтено – все хорошенько просчитайте.

Первый составленный мною план не реализовался из-за упомянутого выше планирования на основе нереального ресурса. Но расписан он был по шагам. Завалив его, я расстроился и занялся другим проектом. Через четыре года случайно наткнулся на бумажку с тем самым планом. Он был полностью выполнен. Как только у меня появился ресурс, я сделал все шаги автоматически – ведь я изложил их в очень логичной для себя последовательности.

Уверяю вас, мечты осуществимы. Любые. Нехватка фантазии и технологии может быть восполнена коучингом и обучением. А больше вам ничего не препятствует. Зуб даю.

Глава 15. Волшебное искусство планирования

Если бы бизнесмены больше знали о планировании, их сотрудники получали бы более высокую зарплату. А сами владельцы стали бы гораздо состоятельнее, затрачивая меньше усилий.

Несмотря на то что я уже и писал об этом вопросе, позвольте дать вам еще несколько простых советов. Независимо от того, бизнесмен ли вы, лишь хотите начать дело или работаете по найму, последовав им, вы станете зарабатывать лучше.

Я не беру в расчет идиотов, которым хоть кол на голове теши, хоть rectum паяльником стимулируй – они так и остаются невменяемыми. Я пишу для мыслящих людей, способных принять рекомендацию, основанную на опыте. Данная глава – не для туповатых мечтателей, грезящих о том, как стать миллионером за десять дней, если ты инженер. Цель – помочь умным людям думать более технологично.

Проблема с дисциплиной – первое, что убивает план. Но только до тех пор, пока вы не вошли во вкус письменного планирования. Кто-то это делать умеет. Большинство – то ли ленятся, то ли просто не привыкли. Я, когда еще не мог набирать текст быстро и вслепую, просто брал десяток листов формата А4 и писал на каждом отдельно разные компоненты, а потом сводил в единый текст уже на компьютере. Сейчас я просто создаю в одной папочке несколько файлов и переключаюсь между ними до тех пор, пока все составляющие не будут перелиты из больной головы на терпеливый ко всем моим выкрутасам жесткий диск.

Итак, очистите свою оперативную память, слив мысли на бумагу. Такое действие освободит ваше внимание для более продуктивного творчества.

Как бы парадоксально это ни звучало, ни стратегия, ни тактика не являются первыми шагами. Оно берет старт либо с цели, либо с продукта.

Цель – то, ради чего вы вообще живете. Высокая материя, и далеко не каждый человек ее знает. Если вы не можете легко ответить на вопросы «В чем смысл вашей жизни?» или «Чего вы хотите достичь, чтобы умереть счастливо?», вы свою цель не ведаете. Вам следует ее найти, так как она у вас есть, но вы ее не видите. А планирование тем временем начинать с продукта (товара или услуги), который вы хотите производить.

Если вы знаете цель и можете сформулировать настолько уверенно, что никто вас не собьет с толку или поколеблет в данном предмете, – приступайте к планированию с нее. Ваша личная цель даст основу для формулирования миссии компании (конечно же, их формулировки будут отличаться, тем не менее, они согласованы).

А если вы не установили жизненную цель, начните писать план с формулировки продукта, который решили продавать.

Что я имею в виду? То, что вы обмениваете с клиентами на деньги. Когда сделка завершена и вам даны средства – что осталось в руках у клиента? Вот это «что-то» и будет называться продуктом. Заметьте, что продукт – это не только что-то произведенное вами, но и обмененное (см. ценный конечный продукт в глоссарии). Например, если вы торгуете джинсами, то продуктом станут проданные джинсы, а если их производите, – просто джинсы. Если вы стоматолог, то продуктом могут быть здоровые красивые зубы пациента. Продукт – всегда вещь, а не действие. Например, процесс лечения зубов им не является.

Вы должны сделать перечень ресурсов, на базе которых будете планировать ваши военные действия. Финансовые, административные, человеческие, интеллектуальные, технологические, ресурсы по поставкам, все связи, которые вам могут пригодиться и которые вы хотите задействовать.

Если у вас нет всего необходимого для старта, опишите, какие ресурсы вам нужны и как вы собираетесь их получить. Если это невозможно, просто придумайте другую тактику – не витайте в облаках. Спросите у людей, которые затевали бизнес с аналогичными проблемами. Возможно, вам надо начать планирование с того, чтобы обзавестись большим количеством правильных знакомств и расширить свои возможности.

Идеальная картина – описание того, как бы вы хотели, чтобы шли дела. Иными словами, дизайн ситуации. «Рост производства на 100 % в год», «Мерседес», «офис», «много денег» и «извлечение прибыли» не являются целью. Они – просто идеальная картина. Любой дурак может сформулировать подобную «цель». Изложите идеальную картину на бумаге.

Настоящая цель отвечает на вопросы «почему» и «зачем» вам нужна столь желанная вами идеальная картина. Последняя – своего рода «хотелка». Вот ее точное определение: идеальная картина показывает, каким должно быть положение дел или область деятельности. Если человек не представил себе идеальную картину, с которой может сравнить существующую, то он не сможет заметить отклонение от идеала.

Не обманывайте себя: иногда бизнесмены говорят, что прибыль является их целью. Боже, это либо самообман, либо недопонимание, либо примитивность мышления. Прибыль – лишь бензин в баке вашего бизнеса. Полный бак обеспечивает движение, но не является смыслом покупки автомобиля. Главная цель отвечает на вопросы: «А нафига все было нужно?» и «От какого конкретно вида помощи другим вы будете счастливы?». Пока нет точного однозначного ответа на оба вопроса, конкретика в области цели отсутствует.

Если вы хотите дойти до цели в установленные сроки, то должны отслеживать рост и падение на еженедельной основе. Необходимо составить список показателей, за которыми вы будете следить каждую неделю. Самый простой из них – доход. Есть и другие. В административной технологии Л. Рона Хаббарда есть целая система показателей, которые настолько сбалансированы, что если бы Нортон и Каплан взглянули на нее перед тем как публиковать свои «гениальные разработки», то просто ничего не стали бы писать. Так как за 20 лет до издания их перегруженной и заумной «системы сбалансированных показателей» (которые весьма паршиво сбалансированы и крайне сомнительно сформулированы) уже была разработана действенная и работоспособная система.

Вы можете обучиться ей где-то за пару недель.

Координация – суть планирования. Планы (стратегические) – долгосрочные намерения, которые описывают достижение глобальных целей. Вы можете составить план на год. Или на несколько десятков лет. Пример указанной цели: «Создать сеть филиалов, чтобы наши услуги были доступны во всех странах, где говорят на русском, английском, испанском и китайском языках».

Проекты – описания точного порядка мероприятий для реализации какой-либо тактической задачи. Пример: «Открыть еще одну торговую точку в городе N». Проект состоит из задач, определяющих последовательность действий, исполнителей и сроки. Каждая задача имеет статус приказа. Срок, на который рассчитан проект, – от двух недель до нескольких месяцев. Меньше двух недель – приказ.

В планах не указываются конкретные сроки и исполнители, так как и то и другое может поменяться. В проектах они фиксируются.

Если вы отдаете приказы, то в идеале у вас должны быть планы и проекты, выполнение которых ими продвигается. Разумеется, приказы могут существовать и сами по себе.

Если в своих действиях по координации вы не шагнули дальше приказов, то всегда можете выполнить один фокус, который увеличит эффективность процесса. Соберите все приказы и вспомните все распоряжения за последние несколько месяцев. Рассортируйте их по категориям, и вы увидите, какие проекты вы пытаетесь продвигать. Затем сядьте и напишите все необходимые задачи, которые не были сформулированы письменно, возможно лишь потому, что были «и так понятны». Обычно выясняется, что понятными они казались лишь вам, а остальные о них и не подозревали.

Добились успеха – напишите, при каких обстоятельствах это произошло и что вы в точности сделали. Подумайте, какое правило было бы уместно оформить, чтобы оно помогало, а не мешало в будущем. Накопите библиотеку успешных действий. Не ленитесь их фиксировать. Не хочется писать – пользуйтесь диктофоном.

Удачные приказы и проекты, которые показали свою неизменную полезность, превращайте в типовые и поднимайте их статус до стандартов и регламентов.

Вы не сможете переоценить значение понимания собственной глобальной цели. Возможно, сейчас данный пункт кажется вам самым непонятным и нереальным из того, что я пишу о планировании. Но без него жизнь не имеет смысла по определению. Более того – без осознания цели вы не будете счастливы, так как именно движение к ней делает вас таковыми. Это не очередная реклама нашего коучинга по целям, а сияющая вершина планирования.

Глава 16. Принцип постепенности в создании инструкций

Слушайте, что я накропал вчера ночью при колеблющемся свете электрической лампы:

Вы не можете грамотно организовать деятельность компании, если технология действий на различных постах не отработана.

Возьмем IKEA или McDonalds. У них давным давно определены стандарты того, как строить филиалы. Все регламенты написаны, проверены, выстраданы. Делай раз, делай два. Не надо резать помидор на 10 частей, наш стандарт – 8. «Свободная касса!». Кухни после спальных. Стеллаж № 10: на нем лежат только одеяла. И так в каждом городе. Понимаете? Уже все готово, так как понятна идеальная модель бизнеса. Откуда известно, что она совершенна? Да просто она эффективна, приносит ожидаемый результат, и этого достаточно, чтобы принять ее за стандартный образец. Процессы описаны, методы построения филиала описаны, франшиза описана, должностные инструкции созданы – все оформлено в виде инструкций и внутренних стандартов. Есть инструкция по сбору стола IKEA. А есть инструкция по сбору магазина IKEA.

Можно сказать, что такой подход убивает инициативу и душит свободу. Да к черту их, инициативу со свободой, если есть хороший образец. Научись сначала делать то, что показало свою действенность, а потом развивай инициативу и креативу. Или открой собственный бизнес и твори на свободе (что тоже вариант).

В тех областях, где идеальная картина реализована, важно сначала ее полностью понять, прежде чем говорить о дальнейших улучшениях и изменениях. Отлаженные системы ломать грешно, растущие тренды поддерживаются тем, что вы не меняете подход к делу.

Но не в тех областях, где идеал достигнут не был!

Там пока еще много проблем, которые надо решать одну за другой. Для того чтобы это сделать, вам нужно уже сейчас начинать описывать те части работы, которые приносят результаты. Когда их накопится достаточно много – вы получите бизнес, имеющий гигантский потенциал роста.

Технологии не создаются одним махом. Одним махом можно построить организацию по уже известной и отработанной технологии. Улавливаете разницу?

Вы начинаете описывать технологии на каждом посту организации, для каждой должности, где есть какой-то успех. Получается исходный материал для должностных инструкций и методик к ним, которые позже лягут в основу инструкции по «сборке» вашего бизнеса. Сама последовательность описана в статье Л. Рона Хаббарда «Шляпы», включенной в стандарт МАНХ («Модель административного ноу-хау», см. глоссарий). Приведенные ниже формулировки шагов содержат мою интерпретацию, поэтому рекомендую также прочитать оригинал.

1. Вы наспех выпускаете приказы для некоторых сотрудников, назначенных на определенные посты. В то же время существует оргсхема, которая вывешена, но не имеет ничего общего с реальным положением дел, а сотрудники ее не знают (звучит смешно, но я видел компании, которые не дошли и до этого шага, то есть не попытались даже начать что-то организовывать).

2. Руководитель вынужден сам справляться с огромным количеством работы. Он начинает искать выход из ситуации: создает более правдоподобную оргсхему, на которой обозначены посты и обязанности, ставит людей на эти посты (а не придумывает их под индивидуумов) и добивается того, чтобы сотрудники начали справляться с различными типами деятельности (например с почтой), существующими в данной фирме.

3. Составляются краткие описания постов и связанных с ними обязанностей. Вы фиксируете также все замеченные успешные действия, которые показали свою эффективность. Все излагается в простой повествовательной манере. Главное – чтобы было понятно. Кто этим занимается? Тот, кто лучше всего умеет делать работу данного направления. Утверждаются тексты у руководителя высшего уровня. Такие описания раздаются сотрудникам для изучения. (На данном шаге технологии пока очень мало, инструкции в зачаточном состоянии. Руководитель продолжает справляться с большим количеством проблем. Все еще нужен гений, чтобы управлять организацией эффективно.)

4. Проводятся проверки на знание выданных описаний. Вот как это делается: сотруднику задают наугад один вопрос по какой-нибудь части материала, содержащегося в инструкциях его поста. Если он не отвечает на вопрос правильно, ему ставится «незачет» и он должен изучить материалы заново, а затем прийти для повторной проверки.

5. Далее вы усложняете регламент, разделяя а) описание поста и б) теорию и практические моменты, необходимые для выполнения требуемой работы. На данном шаге должна быть собрана полная теория и вся технология.

6. Когда выстроена вся теоретическая база и описана вся практическая, разрабатываются квалификационные программы на каждый ключевой пост.

7. Далее вы делаете оргсхему более реалистичной и проверяете весь персонал на ее знание.

8. Вы продолжаете создавать шляпы, пока они не будут у всех сотрудников.

9. К этому времени должна быть организована программа повышения квалификации. Вы учите специалистов, которые будут впоследствии заниматься квалификацией всех сотрудников вашей фирмы. Подготовка такого специалиста занимает около 1,5 месяцев. После чего учебный центр становится одним из ключевых отделов вашей организации.

10. Старые сотрудники постепенно (благодаря регулярным проверкам) узнают, в чем же на самом деле состоит их работа и что в действительности от них требуется. Новички вводятся в курс дела сразу более качественно.

И – о, чудо! Вы увидите в компании рост компетентности, о котором вы и не мечтали. Затем вы можете вводить стандарты на гораздо более профессиональном уровне, чтобы получить саморазвивающийся бизнес.

Но это уже совсем другая история. А решения, которые изложены выше, – просты. Их может применить любой. Если он не клинический лентяй и ему не наплевать на собственный бизнес.

Для таких мозговых штурмов неплохо знать различные технологии. И это нельзя делать, не имея практики за плечами, – получится нечто оторванное от жизни.

Истории успеха

Игорь Сергеевич Вихров. Учредитель ООО «Пластфактор», г. Ростов-на-Дону.

Когда я шел на программу, то основной целью было сделать бизнес прибыльным. Точнее говоря, мне нужно было вытащить его из глубокой пропасти, в которую он скатывался уже несколько последних лет. Помимо убытков его обременяли куча кредитов и долгов, раздраженные сотрудники, отсутствие договоренностей и взаимные претензии с партнером. На работу шел, как на каторгу, постоянно ожидая очередных неприятностей, с которыми нужно было справляться. Приходя домой, КАЖДЫЙ ВЕЧЕР пил алкоголь в количестве, позволявшим не думать над проблемами хотя бы до утра и заснуть.

С тех ужасных пор бизнес вырос примерно втрое и стал управляемым, зрелым и стабильно прибыльным. Я разрулил АБСОЛЮТНО ВСЕ нарушения договоренностей и другие неэтичности, которые в нем были. С партнером мы уладили все разногласия и разделили бизнес по взаимному согласию и с обоюдной выгодой. Сейчас я сам отвечаю за свой личный успех и уверенно иду к нему. Теперь я точно знаю, что нужно делать, и не мечусь, как раньше между сложными решениями. Моя компания представляет собой прекрасно функционирующую группу, имеющую высокие цели и мотивацию к их достижению. И, самое главное, у меня есть спокойное осознание надежности и стабильности моего бизнеса. Он продолжает расти, несмотря на все внешние негативные влияния, и нет никаких предпосылок к остановке роста. В компании рождаются интересные и амбициозные проекты, о которых раньше не приходилось и мечтать, и эти проекты воплощаются. Я наконец-то могу заняться своим любимым делом: поиском и разработкой новых продуктов, которые запускаются в производство и приносят все большую прибыль.

Дополнительным бонусом программы стало улучшение отношений в моей семье. Я и раньше не жаловался на семейные отношения, но выяснилось, что они могут быть намного теплее и лучше. Сейчас в семье царят радость, открытое общение, взаимная поддержка. Я вижу, как моя семья чувствует во мне мощную и надежную поддержку.

Лично я за это время вырос больше, чем за предыдущие двадцать лет жизни. Масштаб моих целей увеличился на порядок. Я открываю новый бизнес и знаю, что это несложно. Моя жизнь стала намного интереснее: путешествия, встречи с новыми людьми, куча новых идей. Я счастлив.

Прошло уже три года с тех пор, как я прошел программу «Усилитель мощности руководителя». Сейчас я уверен, что оплата программы была моей самой успешной инвестицией в себя, свой бизнес и свою семью. Изменения, которые произошли и продолжают происходить в моей жизни, невероятны. Я стал гораздо сильнее, увереннее в себе, спокойнее, успешнее, разумнее, здоровее, счастливее… И это все отражается на моем окружении.

Для тех, кто сомневается, стоит ли пойти на эту программу, я отвечу: у вас на самом деле есть выбор между тем, чтобы стать успешным и счастливым, и тем, чтобы продолжить жить как раньше. Если вас полностью устраивает ваша жизнь, то вы зря читаете этот текст, если нет – это ваш шанс. Я очень благодарен настойчивости сотрудников «Центральной тренинговой компании» за то, что они не оставили мне выбора, и Вадиму Мальчикову, который стал моим другом.