Энциклопедия построения своего бизнеса. Человеческий фактор под вашим контролем. Том 2

Глава 27. Главное данное о том, как поднять эффективность сотрудников

В системе показателей предприятия есть один, который вам, возможно, хотелось бы поднять. Сформулирован он так: «доход организации, поделенный на количество сотрудников». Отражает, как вы понимаете, среднюю эффективность членов вашего экипажа в денежном выражении.

Так как в моей собственной организации этот показатель весьма высок и тренд его развития меня радует, я решил, что правильно будет поделиться с вами технологией того, как на него влиять.

Прежде всего, кому он принадлежит? Кто персонально за него отвечает? Когда я задаю бизнесменам такие вопросы, они никогда не дают правильного ответа. Никогда! Что говорит о глобальном непонимании данной области в нашем бизнес-сообществе. Исполнительный директор? Нет. Финансовый? Опять нет. Коммерческий, что ли? Нет, нет и нет. Это все не их дело.

Проблема в том, что поста, которому законно принадлежит рассматриваемый показатель, в организации, как правило, просто нет. У тех, кто внедрил стандарт менеджмента качества ISO-9001, он должен быть, но указанный стандарт слишком часто внедряют для галочки, как обязательное требование для военного, государственного или заграничного партнерства. Любой стандарт можно извратить, применить неправильно или попросту не поддерживать после получения сертификата.

Об этом показателе нужно спрашивать у руководителя службы качества и квалификации (как его ни назови – директор по качеству, квол-менеджер и т. п.). У него в руках сосредоточены три инструмента. Первый – контроль качества продуктов и услуг. Второй – плановое обучение сотрудников. Третий – корректирующие действия в отношении брака и самих бракоделов.

Интересно, да? Человек, отвечающий за качество, имеет как главный личный показатель эффективность сотрудников? Нет. Не за качество. За качество и квалификацию.

В стандарте ISO-9001 есть пункт о том, что должно быть устроено плановое обучение работников. И ни слова о том, как его организовать. И правильно – стандарт-то не об этом. Немногие осознают, что ISO является не административным стандартом, а производственным. У компании может быть прекрасное качество продукции, но ужасное финансовое положение, и оно никаким образом не показывает, что ISO-9001 внедрен неверно. Административные же действия (включая упомянутые, но не проработанные в ISO-9001 обучение и управление по показателям эффективности) содержатся в специально созданном для таких целей стандарте «Модель административного ноу-хау».

Давайте еще раз. Если процедуры контроля качества и корректирующих действий в отношении бракованной продукции прописаны и хорошо известны, остается еще половина инструментов, которые просто выпадают из обоймы директора по качеству, даже при внедренном ISO, из-за банального отсутствия технологии того, как же это сделать. Обучение и корректирующие действия, применяемые к сотрудникам, допустившим брак.

Чего только не делают люди, чтобы закрыть образовавшуюся дырку. Обращаются в вузы, вызывают профессоров на предприятие, организуют лекции, приглашают тренеров. Сами руководители читают семинары. Все это полумеры, и они часто неэффективны и не приносят ожидаемых результатов. Поэтому данная деятельность не относится к тем, в которые активно инвестируются средства в большинстве компаний. Только самые мудрые поступают так.

Часть стандарта МАНХ, касающуюся обучения, чаще других используют крупнейшие корпорации (ведущие мировые бренды, некоторые быстроразвивающиеся компании из списка Fortune 500). И наоборот – менее всего ей уделяют должное внимание мелкие бизнесмены. Ее особенность в том, что никто не читает никаких лекций. Материал не преподносится по методике «из уст в уста», все данные содержатся только в письменных инструкциях. Ведь если слушателям что-то рассказывают, то же самое можно и написать, не так ли? В таком же стиле и выражениях. Так зачем каждый раз мозолить язык?

Люди плохо воспринимают письменный материал? Позвольте заметить: устный они еще хуже усваивают, но школы и вузы научили их притворяться. Да и кто ж это заметит в группе?

Я уже много лет провожу семинары. И когда хочется, чтобы слушатели действительно научились использовать какое-то понятие, начинаю выборочно спрашивать людей о том, как они поняли то или иное данное и будут применять его на практике. Например, проходит семинар по стратегическому планированию. Говорим про цели, планы и продукты. Даю определения. Вроде всем все ясно. Спрашиваю: «Поняли?» Хором отвечают: «Конечно». Начинаю задавать персональные вопросы «как поняли в точности», «повторите, что это слово значит» и «приведите примеры». И выслушиваю настолько запутанные идеи, что приходится разбирать понятие и примеры еще полчаса, пока не будет достигнуто подлинное понимание. Уровень грамотности современного общества подчас ужасает.

Заметьте, в самом начале я даю правильное определение. То есть оно у людей перед глазами в раздаточных материалах, плюс я повторяю его устно. Все равно ясности нет. Так в чем же причина и как она устраняется?

Один из мощнейших принципов технологии обучения Хаббарда – данное о том, что одно непонятое слово сводит на нет понимание целого куска текста, если не всего учебного курса. Например, я знаком с человеком, который никак не мог уяснить английский текст, в котором ему встретилось слово «instant». Он знал, что оно означает – конечно же, «растворимый»! Ведь написано же на банках кофе – «instant coffee». На самом деле в своем наиболее употребимом значении это слово переводится как «мгновенный». Он читал выражение «мгновенная реакция», понимая его как «растворимая реакция», и чувствовал себя страшно тупым. Он таким не был. Слово оказалось непонятым. Ощущение тупости и непонимания прошло сразу же после того, как человек обратился к словарю.

Неважно, из-за чего вы не поняли слово – был ли это совершенно новый для вас термин (легкий случай, слово так и просит, чтобы вы заглянули в словарь) или обычное, ходовое понятие, значение которого вы знаете неточно (например, попробуйте дать с ходу определение слов «маркетинг», «организация» или «приказ»). Если слово не воспринято именно так, как его употребил автор текста, его мысль либо совсем до вас не дойдет, либо окажется искаженной. В любом случае уровень применения материала снижается прямо пропорционально количеству непонятых слов в изучаемом предмете.

В идеале для всех сотрудников и видов деятельности организации создаются специальные курсы, включающие необходимое количество инструкций. В них должен быть достаточный для применения объем технологии и ноу-хау. Они пишутся постепенно, материалы добавляются и добавляются, и, в конце концов, вы обнаруживаете, что написали все, что необходимо! Это фантастическое открытие для некоторых бизнесменов: объем информации, требуемый для выполнения даже высокоточных действий на посту, конечен.

В средних и высших учебных заведениях непонятым словам не уделяют никакого внимания. Ни в одной школе я не видел на каждой парте толкового словаря русского языка. И ни в одном вузе он не входит в перечень необходимой литературы, так же как и специальные словари. Там просто наказывают за непонимание, что само по себе глупо.

В моем смартфоне установлена программа GoldenDict, в которую зашито больше 300 словарей. Из всего арсенала инструментов Android я использую ее наиболее часто. Для чего так много? Словари тоже писали люди, и определения слов в одних лучше, в других хуже. Есть специальные словари, справочники, энциклопедии – много чего.

Считаю ли я образование в наших вузах некачественным? Нет, не считаю. Это просто факт – оно по большей части отвратительно.

В используемой нами технологии есть методика, по которой у человека выявляют все непонятые слова в изучаемом предмете и помогают с ними разобраться. Что мгновенно сказывается на его способности применять изучаемые данные. А если сами данные хоть чего-то стоят, он становится более эффективным, что приводит к увеличению дохода в расчете на одного сотрудника (если вы используете данную методику применительно к персоналу).

Глава 28. Компетентность

Компетентность может обрести любой человек. Даже самый тупой, даже старый, даже неграмотный способен достигнуть настоящей компетентности. Я не сказал, что это легко, я лишь утверждаю, что такое возможно.

Давайте сначала дадим определение термину. И когда обратимся к словарю, то сразу же наткнемся на анекдот, который и превратил «научную элиту» этой умирающей планеты в то, чем она является, – в сборище напыщенных снобов, заблудившихся в тупиковых ветках технологий и, тем не менее, даже близко не подошедших к разгадке наиболее фундаментальных проблем человека, из-за которых Земля может сгинуть в экологической или ядерной катастрофе.

Компетентный: осведомленный, являющийся признанным знатоком в каком-то вопросе. Авторитетный. (Словарь русского языка под редакцией Ушакова).

Ну не курам ли на смех? Признанный знаток! Павел Глоба – признанный знаток концепции конца света: предсказывает уже пятый или шестой. Кстати, по его прогнозам, Англия уже с 2004 года должна находиться под водой. То-то я чувствовал себя Садко в подводном царстве, гуляя по Лондону в последние годы.

Психиатры – признанные авторитеты в области «лечения расстройств разума». Вы встречали хотя бы одного человека, вылеченного психиатром? Я, будучи медиком, видел людей, вылеченных терапевтами, гинекологами, хирургами и стоматологами. Я видел людей, вылеченных эндокринологами. Мой офис отделен забором от территории Института микрохирургии глаза, так что я видел несколько человек, вылеченных офтальмологами. Но я никогда не видел никого, вылеченного психиатром. Более того, восстанавливая в памяти сведения из учебника психиатрии, я отчетливо помню, что эта «область медицины» заявляет о том, что настоящие причины психических расстройств ей неизвестны, а есть только гипотезы. И что психические «болезни» невозможно излечить, можно лишь «ослабить их симптомы». Над чем смеются все настоящие врачи, так как тут искажены базовые определения понятий «наука», «медицина», «врач» и «болезнь».

Однако психиатры и другие глобы считаются компетентными в своих областях – просто по определению словаря. Нашего, советского словаря.

Рискуя быть обвиненным в преклонении перед западом, направлю ваше внимание на определение слова «компетентный» из словаря цивилизации, которая, согласно глобальному заявлению авторитета, уже канула в пучине. Словарь Вебстера, Лондон, Англия (а вы наверняка подумали про Атлантиду?). Перевод мой, любой человек может повторить этот лингвистический подвиг.

Компетентный (competent): 1. Имеющий необходимую или достаточную способность; 2. Обладающий способностью действовать или созидать в отдельно взятой области.

Некоторые люди, похоже, перепутали способность действовать со способностью действовать языком.

Итак, ключевые слова в определении компетентности, которое на несколько шагов ближе к своему латинскому прародителю: «способность», «действовать» и «созидать». Все три имеют отношение к действиям, а не к чистому теоретизированию, как услужливо подсказывает нам постсоветское издание.

Чтобы стать компетентным в отношении чего бы то ни было, следует уметь действовать в данной области. Первый шаг – преодолеть страх и дискомфорт, для того чтобы начать двигаться вперед без желания уклониться или избежать.

Технология обучения Хаббарда обучения совмещает в себе множество элементов. Главный из них – методика усвоения данных. По достоинству ее могут оценить выпускники «Усилителя мощности руководителя», но они не всегда обращают внимание на то, что предложенный им уровень данной методики – начальный. Я бы даже сказал – детский. Исключительно потому, что сложный негоже давать сразу. Нужна постепенность.

Взрослый уровень применения технологии обучения дается на следующей после «Усилителя» программе, которая называется «Управление взлетом». Тут уж мало не покажется: язык на плече, пот заливает стол, все как полагается.

Вернемся, однако, к компетентности.

Некомпетентный работник завалит работу. Некомпетентный руководитель способен угробить не только собственное предприятие.

Эта проблема уже успела стать эпидемией. Неработающие методики, вышедшие из-под пера психиатров, не просто загубили несколько несчастных предприятий, насаждая ложные данные в области оценки людей и их поступков. Они привели к глобальному кризису на рынке труда, который называется «Набирать некого». И если вы скептически относитесь к моим словам или думаете, что я шучу, вам следовало бы почитать советские труды, посвященные промыванию мозгов, бихевиоризму и евгенике довоенного периода. Вы считали, что селекцию людей придумали психиатры Гитлера, которые уничтожали душевнобольных, евреев, славян и другой «генетически неполноценный материал»? Нет, они просто довели идею до воплощения, а впервые ростки появились на территории СССР в программе выведения генетически идеального строителя коммунизма. Планировалось отбирать лучших комсомолок, здоровых и морально устойчивых партийцев – и никаких буржуазных пережитков типа любви… К сожалению, это не шутка, вы можете ради интереса найти труды товарищей Николая Кольцова и Александра Серебровского, передовиков советской евгеники. И если вы полагаете, что я зря опять приплел психиатров, то позвольте вас уверить, что именно на разработанных ими методиках базируются все педагогические мины замедленного действия, которые глобально снизили уровень грамотности в планетарном масштабе. Ведь в их основе лежат биологические заблуждения генетиков-материалистов, которые убеждены, будто мораль, этика, любовь, творчество, чувства являются не более чем продуктом химии клеток. Ошибочность их выкладок на 100 % доказана различными «специалистами по поведению», взявшими оные за основу методик влияния на общество. Полтора века правительства смотрели им в рот, выплачивая миллиарды долларов в надежде, что будет разработана эффективная программа. Но получили они в обмен на свои деньги лишь предательство.

Столетняя история созданных на этой основе программ контроля населения в России, Европе и США имеет совершенно конкретные результаты: вы можете пойти на биржу труда любой из стран и сделать заказ на персонал, а к вам придет несколько сотен зомби, которые не хотят или не могут работать. Сто лет духовной деградации. Аминь.

Вы можете разместить объявления о найме. Придут некомпетентные люди и попросят большой оклад. Изыди.

А если вы к тому же находитесь не в Москве (могу засвидетельствовать, что за МКАД есть жизнь, – я видел ее собственными глазами), то нужных вам специалистов (даже просто компетентных продавцов) может не оказаться в городе – все таковые уехали в столицу или за границу. Амба и капут.

Кстати, в Америке все еще хуже. Любой, кто хаживал по улицам Лос-Анджелеса, меня поймет – психбольница под открытым небом.

После этого руководитель садится и не знает, что делать. Почему он так поступает? Потому что сам некомпетентен и хочет, чтобы нашлись компетентные, которые все за него выполнят и принесут ему рай на блюдечке с голубой каемочкой. Фантастики административной начитался.

Сначала нужно самому взять в руки швабру и чисто вымыть пол хотя бы один раз, прежде чем называть уборщицу недоучкой. А когда научитесь (чисто мыть полы) и устанете менять уборщиц-недоучек, вы (будучи компетентным не только в уборке, но и в управлении) обеспечите, чтобы у них была полная технология мытья помещения в том виде, как вам нужно. И чтобы уборщица обучалась так, как вам требуется. И чтобы компетентность достигалась. Думаете, я утрирую? Мой офис находится в четырехзвездочном отеле, а горничные в хороших отелях усвоили технологию наведения чистоты гораздо лучше, чем уборщицы в бизнес-центрах. И инструкций у них на порядок больше, чем у нанятой вами тети Мани, которая зачастую не в курсе, какое оборудование используется для химчистки коврового покрытия. Понимаете, о чем я? Так вот, горничные в отелях Москвы не всегда владеют русским языком на пять с плюсом. Но они прекрасно знают, как оставить после себя сверкающую ароматную чистоту. И, что немаловажно, к которому часу. Вы полагаете – управляющая отелем не способна убраться в номере или подать обед в ресторане? Да она сделает это на высшем уровне, если надо будет. Я видел, как она «строила» официантов.

Что уж говорить про продавцов, бухгалтеров или начальников отделов. Зачем срывать на них злость, вместо того чтобы посмотреть – а позаботился ли кто-нибудь составить им хорошие инструкции? А позаботился ли кто-то, чтобы люди по данным инструкциям были обучены?

Этот кто-то – директор.

Л. Рон Хаббард лично написал инструкции для всех постов своей организации, что включает около 500 специальностей. В их числе – полная технология производства и полная технология управления. А также лучшие из имеющихся на планете учебников по морскому делу, так как головной офис его корпорации располагался на океанском лайнере. Умел ли он выполнять обязанности работников на каждой из должностей сам? Как ни странно, ответ «да». Вот что он писал по этому поводу в инструкциях для персонала:

Я не призываю вас повторить сей подвиг. Я демонстрирую пример и направление. Идеальную картину, которую можно принять за ориентир.

Ни один человек не может сходу взять и стать компетентным. Это путь. Это стиль жизни. И те, кому небезразлично, что он оставит после себя, когда умрет, будут стремиться ко все большему и большему мастерству. А тот, кто сказал «баста, я уже всего достиг», – просто дурак, так как впереди долгая жизнь и он проведет ее, деградируя. Сократ любил сажать в лужу таких заблуждающихся.

Вы можете сказать: у меня нет времени. Позвольте спросить: а на что вы его тратите? Может, как раз не на то, на что нужно бы? Прочитайте «Чайка по имени Джонатан Ливингстон», если вы еще не знакомы с данной потрясающей книгой. Ее главная идея именно в этом. «Чайка летает, чтобы есть, или ест, чтобы летать?»

Учитесь новому. Практикуйтесь. Преодолевайте страхи перед неосвоенным. Доведите мастерство выполнения конкретного действия до совершенства. Не получается – найдите другую технологию. Нашли правильную – озаботьтесь тем, чтобы она была записана. Иначе вам придется начинать все сначала быстрее, чем того хотелось бы.

И учите людей. Недальновидные правительства проводят программы по обыдлению населения, но они не способны довести указанный процесс до конца. Людей достаточно просто реабилитировать даже с учетом разрушительного влияния, оказываемого на общество, если вы знаете технологию обучения и у вас есть, чему их учить.

Глава 29. Мучение наставников

Если вы когда-нибудь занимались подготовкой стажера, то знаете, что вам приходится уделять этому процессу чертовски много времени, что отвлекает от основной работы. К тому же, как правило, вам никто не платит за приложенные усилия. Либо они оцениваются низко.

Например, вы – директор по продажам. А занимается ваша фирма чем-то весьма и весьма специфическим. Я вспоминаю одну клиентку, в магазинах которой продается женское белье, корректирующее фигуру. Технология подбора подходящего размера и «упаковки» в него некоторых частей женщины действительно сложна. Думаю, что фирма должна была бы продавать в нагрузку к своей одежде справочник по диетологии и наладить партнерство с хорошей хирургической клиникой (некоторым дамам гуманнее исправлять ситуацию при помощи хирурга, ей-богу). Существовала целая линейка размеров, более сорока на каждую модель.

Владелица компании лично учила продавцов, среди которых была большая текучка. Она рассказывала им все нюансы бизнеса, но работницы почему-то никак не могли все усвоить, терпели неудачи и периодически увольнялись. О хозяйке бизнеса они отзывались как о несколько нервном человеке. Это было явное преуменьшение. Правильнее было бы сказать, что она ежедневно орала на них, демонстрируя еле сдерживаемое желание убивать.

Помогая несчастной, я попросил ее рассказать мне все, что она обычно доносила до своих продавцов, – полностью обучить меня тому, как реализовывать ее товар. Мы беседовали только о продукте, не касаясь техники продажи, так как я к моменту описанных событий двадцать лет руководил продавцами, двенадцать из которых вел семинары по продажам, так что в данном вопросе немного разбирался. Итак, мы говорили исключительно об одежде, размерах, способах подбора по фигуре и т. д.

Пока хозяйка бизнеса меня обучала, я держал включенным диктофон, так что вся лекция была (впервые) записана. По окончании курса я набрал текст в компьютере, отредактировав те места, где имелись повторы, разная лирика и т. п. Получилось десять страниц!

Попробуйте выслушать техническую инструкцию, написанную на десяти страницах А4 12-м шрифтом, и запомнить ее с одного раза слово в слово, и вы поймете суть проблемы.

Встаньте на место продавца. В него, как из пулемета, выстреливают десятью страницами незнакомого технического текста, насыщенного новой для него терминологией и незнакомыми торговыми марками, причем доносят информацию устно. Не так-то легко даже просто выслушать. Надо учитывать, что вы едва устроились на работу и волнуетесь, а обучает вас САМА владелица, что только добавляет некоторого мандражу. А еще вы не продавец с двадцатилетним опытом и опытный преподаватель, как я, а малограмотный студент, который не умеет ни учиться, ни продавать, так что вас надо обучать и продажам, и просто родному языку. Хозяйка провела инструктаж и теперь требует, чтобы вы не просто заучили, а немедленно показали результат, так как она все рассказала, а вы даже что-то записывали в блокнотик.

Чего вы смеетесь?

А теперь встаньте на место несчастного хозяина бизнеса. Он несколько дней только и делает, что обучает неофита, передавая ему ценнейшие знания, которых нигде не найти и которые позволяют продавать очень выгодный товар. А этот балбес почему-то сразу не запоминает слово в слово всю информацию, которая в сжатом виде уместилась на десяти страницах машинописного текста! Ему приходится повторять снова и снова, а слушатель делает виноватое лицо (что вдвойне бесит!) и показывает, что вообще ничего не выучил, тупица эдакая! Неделя уходит на его коррекцию, потом еще по часу-два в день, в итоге он целый месяц ничего так и не продает, да еще имеет нахальство уволиться! Видите ли, ему что-то не понравилось, (вырезано цензурой)!

И что же делать дальше владельцу? Так, нанимаем другого стажера и нагружаем опытного продавца функцией по его обучению. Смотрим через неделю. Результат еще хуже: опытный продавец не поведал всех нюансов, о которых рассказал бы хозяин, сам не продавал, продажи упали, а неофит так ничего и не понял! Хозяин вынужден вновь брать ситуацию в свои руки и тратить неделю-две на тренинг новичка.

Который, (вырезано цензурой), через месяц, (вырезано цензурой), опять увольняется, (вырезано цензурой) (вырезано цензурой) (вырезано цензурой)!!!

За несколько лет хозяйка (очаровательная леди, на самом деле) стала злой, как собака, и нервной, как раненый носорог. И примерно такой же безопасной. Так как продажи падали, продавцов не хватало, а выхода не было видно.

Сменив человек пятнадцать продавцов и не найдя способа, как их обучать, она вынуждена была учить их лично. Она не могла бросить дела в высокодоходном бизнесе с хорошими оборотами и огромным потенциалом. Но мозоль на ее языке была размером, наверное, с куриное яйцо. А предел терпению наступил, очевидно, за пару лет до нашего знакомства.

Попробуйте-ка на память проинструктировать подряд пятнадцать человек, по две недели каждого, вкладывая в дело всю душу. И посмотрите затем, как они уволятся один за другим. Захотите ли вы обучать шестнадцатого?

В первом томе книги я писал о термине «шляпа». Напомню, что это пакет инструктивных материалов по специальности человека, который он осваивает прямо без отрыва от производства. Шляпа составляется так, чтобы ее изучение позволило работнику достигать ожидаемого результата на своем посту.

Запись инструктажа легла как раз в основу шляпы продавца данной продукции. Конечно, стоило бы еще дополнить ее общими обучающими материалами по продажам в розницу.

Что дает вам наличие шляпы? Вам не приходится последовательно обучать сотрудников одного за другим. Вы можете набрать сразу группу товарищей и дать каждому экземпляр написанного. Пусть читают.

Если человек что-то не понял, вы можете его вернуть к соответствующему месту шляпы для коррекции усвоенного. Если что-то забыл – он перечитывает шляпу, а не переслушивает вас.

Вы можете научить одного из подручных контролировать процесс обучения других, используя шляпы. Такую технологию мы помогаем осваивать в коучинговом центре Центральной тренинговой компании. Обученный ей человек становится вашим собственным «центром повышения квалификации для персонала». А если у вас уже есть учебный отдел – то освоение его сотрудниками данной технологии способно в разы повысить эффективность выпускников. Это действие, будучи правильно и технологично выполненным, поднимет инвестиционную привлекательность «человеческого капитала».

Один раз составив инструкции и собрав хорошую шляпу, организовав процесс изучения материалов, вы можете оставить себе только проверяющую и корректирующую функции.

И продолжать вдохновлять людей, как и положено руководителю.

Шляпы либо пишутся специалистом, который лучше всех знает данную область, либо наговариваются на диктофон, так как не все любят и умеют быстро печатать. Потом вы должны будете их набрать, отредактировать, снабдить иллюстрациями.

Поверьте, без такого инструмента у вас не будет должного контроля над квалификацией людей и их эффективностью в денежном выражении. Зато прибавится седых волос.

Есть много дополнительных данных, касающихся того, откуда брать материалы, как заставить писать шляпу сотрудников, которые боятся это делать или не хотят делиться секретами, как обучать шляпам, как их хранить, издавать, корректировать, у кого утверждать. Таким премудростям человек учится постепенно, продвигаясь от простого к сложному. На сайте моей компании вы можете найти видеоматериалы на указанную тему (раздел «Полный контроль своего бизнеса»).

Но то, что я описал в главе, – просто. Вы можете начать уже сейчас. Не тяните, жизнь коротка, а вам нужно успеть создать еще много интересного!

Глава 30. Утраченная технология ученичества

Есть одна серьезная проблема в больших и расширяющихся компаниях – нехватка руководителей. Она есть везде. Хедхантеры стригут свои купоны, переманивая топ-менеджеров из организации в организацию, соблазняя их лучшими условиями и взращивая предателей зачастую там, где раньше их не было. Почему их сомнительный бизнес пользуется спросом? Потому что настоящих руководителей, умеющих управлять подчиненными и реально получать результаты, мало. Да и альтернативы на рынке труда нет. В масштабах планеты процент людей, могущих что-то организовать и добиться выполнения работы при помощи других, исчезающе мал. А область найма устроена неправильно повсеместно, такова врожденная болезнь рынка.

Кажется, мало кому известно, что самый надежный способ иметь что-либо – уметь это создавать. Художник, который может прожить полгода на деньги от продажи шедевра, рожденного за неделю, не будет убит горем, если его картину украдут. Он просто напишет еще одну. Так же и бизнесмен, способный воспитывать специалистов и руководителей, не расстроится, если какая-нибудь крыса сбежит с корабля.

Без настоящих руководителей ваша организация не выживет и уж точно не разовьется. Хотя бы один такой человек должен быть где-то наверху.

И если он окажется единственным, то станет очень несчастным, чувствуя себя подобно здравомыслящему в психушке. Уровень безответственности неспособных отдавать приказы людей будет его поражать. Не забывайте, что даже если он хорошо подготовлен, то у него тоже есть «тараканы» в голове и проявления «человеческого фактора».

Гениальный руководитель, несмотря на свой дар, должен быть обучен технологии работы во вверенной ему области, а также методам управления людьми. Любой талант должен быть подкреплен технологией, иначе деградация неизбежна.

Если вы понимаете, что в организации возможно либо расширение, либо уменьшение штата, а равновесие недостижимо, – то задумаетесь о расширении. Поэтому вам потребуются дополнительные руководители.

Есть одна совершенно утраченная в нашем обществе технология, которая дает возможность достичь желаемого. Она была описана в 1970 году Л. Роном Хаббардом в его статье «Душевное здоровье группы». Он сделал это настолько полно, что я просто приведу большую цитату, которая не нуждается в комментариях:

«Если позволить одному человеку покинуть пост, а другому его занять, не проведя человека через ученичество и не введя его в курс дела, это может иметь фатальные последствия.

Система заместителей, бесспорно, является самой лучшей системой. Каждый человек работает в качестве заместителя на посту какое-то время, прежде чем этот пост будет ему передан, и он будет назначен на этот пост. Когда заместитель полностью осваивается с постом, он становится тем, кто занимает этот пост.

Быстрое расширение и экономия на сотрудниках обычно наносят удар по этому шагу. Его отсутствие может иметь очень разрушительные последствия.

При наилучшем раскладе в организации на каждом ключевом посту всегда должен быть один или два заместителя. Это система непрерывного ученичества.

С экономической точки зрения она имеет свои ограничения. Следует сравнить убытки, которые понесет организация, если этого шага не выполнять, с затратами на его выполнение. Будет обнаружено, что убытки эти намного превышают затраты, хотя количество сотрудников в какой-то конкретной организации при такой системе возрастет как минимум на треть.

Если организация не ввела в систему этот шаг (и многие посты передаются в ведение других сотрудников без того, чтобы эти сотрудники поработали на новых постах в качестве заместителей или учеников), экономическое положение этой организации может пострадать так сильно, что этот шаг вообще невозможно будет выполнять. Это можно считать предсмертным хрипом организации.

В очень богатой винной компании Опорто, существующей уже два века, использовалась и продолжает использоваться не что иное, как система ученичества. Качество – вот что удерживает продукт этой компании на мировом рынке и способствует его продаже. Если бы качество упало, эта компания вылетела бы в трубу. Ученичество как система, обязательная для всех сотрудников, позволяет этой компании продолжать существовать.

Безусловно, у каждого руководителя в организации и у каждого технического специалиста должны быть заместители на обучении. Только в этом случае можно будет поддерживать уровень организации и гарантировать качество продукта.

Организация, развернувшая деятельность на всю катушку, должна в действительности взять за основу эту систему. И каждый раз, когда человека перемещают на вышестоящий пост и на его место заступает заместитель, необходимо назначать нового заместителя. О последнем шаге (назначении нового заместителя) как раз и забывают.

Если в течение какого-то периода времени не нанимать новых сотрудников, то определенно вся организация вскоре начнет переживать упадок, и происходить это будет исключительно потому, что нет системы ученичества с заместителями. Организация расширяется, людей повышают, вследствие чего посты остаются незаполненными, на них ставят, повышая, людей, не прошедших ученичество, и с экономической точки зрения организация начинает сдавать свои позиции. Это влечет за собой низкую зарплату, люди сбегают, и затем становится невозможно никого нанять. Это глупый цикл, в самом деле глупый, поскольку его возникновение довольно легко предупредить, достаточно быстро нанимая достаточное количество людей в то время, когда дела в организации еще идут хорошо.

Правило таково: СТАВЬТЕ ЗАМЕСТИТЕЛЯ НА КАЖДЫЙ ПОСТ, А КОГДА ВЫ ПОВЫШАЕТЕ ЧЕЛОВЕКА, ПЕРЕВОДЯ ЕГО С ЭТОГО ПОСТА, ВНОВЬ НАЗНАЧАЙТЕ НА ЭТОТ ПОСТ ЗАМЕСТИТЕЛЯ.

Самый скрытый способ обойти это правило – назвать каждого своего подчиненного „заместителем“, несмотря на то что у него другие обязанности. Все это прекрасно выглядит на оргсхеме. „Есть ли у вас заместитель для каждого поста?“ „О, да!“ Но эти заместители – всего лишь подчиненные, у которых есть собственные посты. Заместителя используют для исполнения обязанностей именно того поста, на который он поставлен заместителем. Это означает лишь то, что на посту находятся два человека, и ничего больше.

Вы будете поражены тем, сколько можно произвести на посту руководителя, когда на нем есть заместитель и когда главный исполняющий обязанности этого поста использует своего заместителя и вводит его в курс дела, а не прикрывает им пустой пост, расположенный ниже по оргсхеме».

Это сказано человеком, чья организация на третий год своей жизни имела офисы на четырех континентах. К моменту написания приведенного текста она работала более чем в ста странах и увеличила производство своих услуг более чем двукратно на 60-м году существования. Кстати, через 25 лет после смерти основателя (1986 год). Неплохие показатели? Так вот вам больше: по официальной статистике в 2014 году в сети организаций Хаббарда получало услуг в 52 раза (!!!) больше людей, чем в 2013-м. Я не ошибся. Там, где раньше было 100 людей, стало 5200. Далеко не все они пользовались услугами в первый раз, большинство обратилось повторно. Но согласитесь, рост показателя поразительный! Позиции удерживались целой армией сотрудников и руководителей.

Получая услуги в крупной организации, я видел систему ученичества в действии. Пожилой продавец, который меня обслуживал, имел ученика, перенимавшего у него секреты мастерства. Выполняя свою часть задания, тот проходил обучение плановым образом, в учебном центре корпорации, изучая технологию работы на своем посту без отрыва от производства. Очевидно, что обучение и ученичество – разные вещи. Через три года он занял самостоятельный пост, расширив отдел.

В разных компаниях я видел перекосы в сторону либо обучения (не было ученичества), либо ученичества (не было обучения, что делало ученичество невозможным, так как мастер передавал технологию в усеченном виде, ибо он не учитель). Либо – отсутствие и того и другого.

Вы понимаете, как это увязывается с данными предыдущей главы?

Глава 31. Профессионалы

Почти любой разговор об улучшении бизнеса затрагивает тему профессионализма. Как сотрудников и руководителей, так и самих бизнесменов. Данное понятие рассматривается как нечто важное и желательное.

Однако мало кто сможет простыми и понятными словами точно объяснить, что же это такое – профессионал, как им сделаться и как узнать, является ли им конкретное лицо. Я уж не говорю про такие вопросы: как стать профессионалом, если обнаружилось, что тебе до него еще далеко; какие критерии отличают его от непрофессионала; какая точка зрения присуща профессионалу, когда он смотрит на вещи?

Очевидно, что многие, рассуждая о профессионалах и профессионализме, не знают, о чем толкуют. Что превращает разговор в праздную болтовню. Типа беседы «Как правильно управлять страной», поднятой уважаемой коллегией из трех разгневанных пенсионеров, сидящих на лавочке у подъезда крайнего дома в Южном Бутово.

Если мы точно не разобрались с термином, бесполезно его употреблять. Получится лишь спорное утверждение, как в популярных учебниках по маркетингу, которые заявляют, будто единого удовлетворительного определения слова «маркетинг» нет. Или в учебниках по психологии, сообщающих, что «психе» (души) не существует, что психология сугубо материалистична, а само название науки – аллегория.

Попросите кого-нибудь дать вам полное, простое и применимое на практике определение слова «профессионал». Увидите – предложат неполное, если вообще смогут что-то сказать. Это будет нечто типа «человек, занимающийся какой-то деятельностью как профессией». Извините, но, к примеру, психиатры занимаются человеческими взаимоотношениями в рамках профессии, но только ни черта в них не смыслят. Вы бы сами точно не хотели оказаться в руках такого «профессионала».

В словаре есть также другое определение: «хороший специалист, знаток своего дела». Очень субъективное понятие, не правда ли? Где критерий хорошести? Как часто (о, боже – слишком часто!) я слышу от людей в чей-то адрес: «он – отличный специалист», хотя на деле человек не может решить элементарную задачу в своей области. А некоторые объявляют профессионалами самих себя, не имея на то никаких реальных оснований.

Некоторые кадровики-«профессионалы» неделями тестируют кандидатов, чтобы выяснить – а вдруг человек все-таки профессионал? Задают ему массу хитрых, сбивающих с толку вопросов, чтобы исподтишка вытащить из него правду. Так как образованный психолог прочитал в своих учебниках, что люди от природы – животные лживые, всегда притворяются, и спрашивать у них прямо ничего нельзя, ибо по-любому соврут. Вот уж воистину – по себе не судят.

Очевидно, суждение о профессионализме нередко выносят откровенные недотепы.

Давайте посмотрим, что говорят сами профессионалы.

Я хочу привести отрывок из статьи Л. Рона Хаббарда, написанной в 1979 году, которая включена в его серию курсов по искусству, изучаемых в Голливуде мировыми звездами эстрады и кино первой величины. Статья, о которой я говорю, так и называется: «Профессионал». Возможно, что данные из нее сделают недопонятый термин более практичным и изменят чью-то точку зрения на свою работу.

«Профессионал – это тот, кто может создавать продукт высокого качества. Профессионал – это не зритель, и, когда он смотрит на что-то, он ищет в этом хорошие стороны и не обращает внимания на некачественные, низкопробные вещи. Он поступает так, чтобы узнать, какова будет идеальная картина. Не зная идеальной картины, он будет действовать, основываясь лишь на технике, и, если говорить об искусстве, будет производить продукт низкого качества, и он не будет профессионалом. Не зная идеальной картины, он никогда не сможет представить себе заранее, что именно должно быть произведено.

Когда настоящий профессионал рассматривает что-то близкое к идеальной картине, он старается понять, как это было сделано, и, когда затем ему самому приходится делать нечто подобное, он может создать продукт, который будет приближаться к идеальной картине в его сфере деятельности.

Вот еще одно качество профессионала, отличающее его от зрителя: во всех своих суждениях профессионал исходит лишь из того, что ему нужно получить продукт. Ему и в голову не приходит, что он занимается этим ради собственного удовольствия или „за компанию“, или что ему достаточно быть просто „экспертом“. А у зрителя даже мысли не возникает о том, чтобы создать какой-либо продукт.

Профессионал знает „правила игры“, и для него это нечто само собой разумеющееся, поэтому он может подняться на более высокий уровень и создавать произведения искусства, достойные восхищения.

Если он смотрит на все это лишь с точки зрения того, „нравится ли ему это или нет“, то он просто зритель и находится по ту сторону рампы.»

Вы можете применить приведенные данные к любой профессии, развивая подлинный профессионализм. И оценить ваших коллег и сотрудников по критерию – профессиональный ли у них взгляд на проблему или зрительский?

Например, возьмем маркетолога. Он хочет произвести продукт? Какой конкретно? Или ему просто «нравится этим заниматься»? Видел ли он когда-нибудь идеальную картину в маркетинге? Знает ли «правила игры» (технологии маркетинга) так, чтобы ему даже не приходилось о них задумываться? Есть ли у него личный опыт наблюдения идеальной картины или он видел не больше, чем написано в учебнике? СПОСОБЕН ЛИ ОН УВЕЛИЧИТЬ ПОТОК ДОХОДА В КОМПАНИЮ? МОЖЕТ ЛИ ОН СОЗДАТЬ ЖЕЛАНИЕ У ПУБЛИКИ КУПИТЬ ТОВАРЫ И УСЛУГИ?

Задайте себе подобные вопросы о любом человеке из вашей команды. Задайте их ему. Задайте их себе в отношении того, чем занимаетесь вы сами. И многое станет ясно.

Будьте профессионалом и требуйте профессионализма от других, что бы вы ни делали.

Глава 32. Правда о корпоративном обучении

Когда в 1997 году я только начинал заниматься управленческим консалтингом, люди на меня смотрели как на белую ворону. Слово «консалтинг» тогда еще не было на слуху так, как сейчас. Руководители крупных предприятий опасливо косились и спрашивали, чему я могу их научить, если они на своем заводе «проработали дольше, чем я на свете живу»? Кто-то из них просил меня не умничать и не использовать слово «консалтинг», так как «мы в России живем, русских слов нет, что ли?» Я знал много русских слов, и в тот период меня иногда так и подмывало пустить их в ход, общаясь с некоторыми представителями «интеллигенции в первом поколении», по-идиотски гордо возглавлявшими обреченные на заклание заводы и торговые дома.

Сегодня термины «консалтинг» и «коучинг» давно уже стали привычными, народ не вздрагивает и не раздувает ноздри при их произнесении. Считается, что они даже как бы полезны. Есть виды консалтинга, которые всем понятны априори – IT, юридический, бухгалтерский (аудиторский). А есть некоторые разновидности консультаций и обучения, которые вроде как модные и ими принято заниматься. Ну, как на крутую тусовку сходить. Чтобы не отставать от жизни, от других. Но польза от них ожидается неопределенная.

Как ни странно, но кризис 2008–2009 годов показал, что к числу «модных и необязательных» услуг относится и корпоративное обучение. Все было видно по обвалу на рынке тренингов в указанный период. Учебные центры чувствовали себя такими же несчастными, как и рекламщики. Эти два титаника так долго считали себя непотопляемыми, что им было странно не просто обнаружить снижение интереса к своим услугам, а узреть… хм… спины клиентов в самый неподходящий момент.

И тому есть главная причина, общая для двух рынков. Причина, делающая какие-либо услуги «модными», а не необходимыми: отсутствие реальных результатов, имеющих коммерческий эффект.

Все знают, что учиться нужно. Также все понимают, что надо давать рекламу. Знакомым можно сказать – я потратил на рекламную кампанию столько-то, и это так же круто, как купить хорошую машину, в чем люди понимают толк. Многие владельцы, не имея высшего образования в области менеджмента (они не в курсе, что официальное высшее управленческое образование мало что дает бизнесмену, кроме новых знакомств), несколько смущаются под осуждающими взглядами работающих на них по найму менеджеров по персоналу с тремя высшими и менеджеров по рекламе с четырьмя. И выкладывают деньги на рекламные кампании и обучение сотрудников, «потому что так правильно, хоть я в том и не разбираюсь».

Вернее, выкладывают в отсутствие кризиса.

В трудные времена нет возможности тратиться впустую. Люди, которые не видели столько бизнесов, сколько я, могли бы мне возразить, что ни один бизнесмен не будет вкладывать деньги в то, что не принесет дохода. Извините, это сказки. Если не брать средства, идущие поставщикам, и другие прямые затраты на производство товаров и услуг, то гигантские суммы повсеместно уходят впустую на всякую фигню, которая реально не дает отдачи. Такова тенденция. Возможно, вы думали, только у вас в компании так? Расслабьтесь, вы не одиноки.

«Имиджевая» реклама, ненужное оборудование, излишние ремонты, неоправданные зарплаты и бонусы, непрофессиональные PR-статьи в прессе за большие деньги, взятки и откаты, без которых можно было обойтись, «маркетинговые исследования», которые непонятно что дают, но стоят ого-го, модные консультанты, корпоративки, безумные венчурные проекты, ненужные предметы роскоши… И т. д., и т. п.

У моих друзей-консультантов, которые не заканчивали МВА, не было практически ни одного крупного клиента, который не получил бы эту степень. Почему люди, приобретшие престижное образование по менеджменту, готовы платить миллионы долларов за консалтинг по менеджменту? Чему их там учили в таком случае?

Я скажу вам, чему. Тому, как взять кредит в банке побольше, заложив бизнес поизвращеннее, чтобы затянуть петлю на своей шее посильнее. И еще пирамиде Маслоу и финансовому анализу (последний – совсем неплох, поэтому я никого не отговариваю от МВА). И целому набору технологий, состоящих почти исключительно из ложных данных – построению оргструктур, управлению персоналом и т. п.

Поднять квалификацию без отрыва от производства можно несколькими эффективными способами. И нужно понимать, какой результат следует ожидать от каждого из них.

Короткие (например двухчасовые) семинары. Это действия, направленные на быстрое ознакомление с чем-то новым, достаточно легким для понимания. Сюда же относятся всяческие брифинги, вебинары, конференции, презентации. Неплохое дело, но не ждите глобального изменения уровня грамотности и компетентности. Просто люди расширят свой багаж каких-то полезных знаний, что, конечно, ценно.

Большие семинары (от одного до нескольких дней). Менее поверхностные мероприятия, которые помогают узнать большее количество новых данных. Они более плодотворны, чем короткие, из-за объема информации, которые слушатели успевают впитать. На таких семинарах ведущий может дать больше практических заданий, что позволяет чуть поднять уровень выполнения определенных действий у некоторых наиболее способных сотрудников. Результативность сильно зависит от человеческого фактора. Около 10 % участников семинаров демонстрируют после них действительно впечатляющие достижения, что говорит о реальной полезности данных и недостатках самой методики преподавания. Семинары эффективны как часть более серьезных учебных программ, так как предлагают практику и возможность обсудить примеры и способы применения того или иного принципа.

Лекционные программы. Обычное институтское обучение. Мимо ушей пролетает 80 % информации у 90 % людей.

У остальных – 100 %. Коэффициент полезного действия несколько варьируется в зависимости от мастерства лектора. Хороших лекторов катастрофически мало. Хороших студентов все меньше, год от года. Любые данные, поданные лектором в устной форме, будут искажены, если только они не записаны на аудио или видео. Студенты тупеют, переходя с курса на курс и набирая все больше и больше непонятых слов, что подтверждается тестами IQ. Большинство лекторов переиначивает материал при передаче. Так утрачиваются технологии и деградирует культура.

Указанные способы можно свести в категорию передача данных из уст в уста.

Плюсы этой системы: можно задать лектору дополнительные вопросы, поржать вместе с ним, если он остроумен и склонен к клоунаде, увидеть на примере, как делать какие-то действия. Лектор, подавая информацию устно, интонационно выделяет важные и второстепенные моменты, что помогает правильно расставить приоритеты. К плюсам можно отнести доступность и дешевизну указанного метода.

Минусы устной передачи данных – невозможность остановиться подробно на том, в чем ты запутался, и разобраться с материалом до окончательной ясности. Люди усваивают новое не просто с разной скоростью, а с различной степенью осознания. Полное незнание термина тут, поверхностное понимание там, неверное представление о принципе, искажающее целый блок информации. Все это ведет к тому, что способность студента действовать повышается в минимальной степени или даже снижается.

В моей компании семинары и лекции являются вводной ознакомительной услугой.

Практические тренировки. Очень сильно увеличивают способность действовать в той области, которая отрабатывается. Тренировкам уделяется гораздо меньше времени, чем они того заслуживают. Пример – летчики и авиадиспетчеры. Они занимаются на фантастически сложных и реалистичных тренажерах (которых зачастую нет в России, надо ехать за границу), но раз в год или около того. Этого недостаточно для 100 % уверенности в любой ситуации. Тренировки должны проходить несколько часов в неделю или хотя бы в месяц. И то же касается ключевых сотрудников любого вида бизнеса.

Я знаком с женщиной, годовой оборот личных сделок которой приближается к 50 млн долларов. При том, что она собирает пожертвования на социальные проекты (!), а не бензином торгует. Так вот, она тренируется каждый день.

Я знаю, как на одном океанском лайнере тренируется команда. Они выкладываются каждый день, раз за разом отрабатывая не эвакуацию (вернее, не только ее), а спасение судна из самых сложных ситуаций. А также спасение людей. Практически нет такого ЧП, которое не было бы у них описано в качестве тренировки и не стояло в учебном графике. Каждый день по несколько часов, все, кто свободен от вахты. Этот корабль считается образцовым во всем Карибском бассейне. Называется он «Freewinds» (Свободные ветра). Команды других кораблей платят за участие в таких тренировках, так как это обеспечение безопасности и компетентности.

Индивидуальное обучение. Великолепное решение, впрочем, сильно зависит от методики. Сама идея индивидуального обучения – единственно правильная, если смотреть с точки зрения наибольшей эффективности и усвоения информации. Минусы могут быть только в квалификации преподавателя и в самом учебном материале. Также серьезный минус – дороговизна. Этот способ подходит владельцам бизнеса и высшим руководителям. Однако в таком стиле невозможно обучать сотрудников всей организации из-за гигантских трудовых и финансовых затрат.

Репетиторство с детьми также относится к данному виду обучения, и очевидно, что оно настолько же эффективнее школьных технологий, насколько дороже.

Обучение по принципу сэндвича. Прогрессивный метод, когда студент учится без отрыва от производства, причем того самого производства, которому он обучается. Например, человек получает профессию инженера. Два месяца учебы, два месяца работы младшим инженером, потом еще два месяца учебы, затем два месяца работы. Подобный способ подготовки является наиболее эффективным из общепринятых методик. Он позволяет сбалансировать теорию и действование.

Методика Л. Рона Хаббарда. Она стоит особняком, поскольку вообще не является обучением как таковым. Никаких преподавателей и лекций. Устная передача данных при этой системе исключена, занятия проводятся только по письменным материалам, практически в режиме самоподготовки. Тем не менее, внимание уделяется каждому персонально. Так что никаких уничижающих оценок, никаких «двоек» и «троек». Человек должен просто усвоить то, что написано, и ему в этом помогает любой, кто знает несколько секретов технологии – даже подросток мог бы это сделать после некоторой подготовки. В арсенале такого помощника есть все инструменты для обеспечения понимания текста любым человеком, так что ни у кого не возникает ощущения проигрыша – вы можете добиться от кого угодно понимания чего угодно (лишь бы автор текстов был подлинным профессионалом-практиком, так как некоторые инструкции и учебники никуда не годятся). Разным людям потребуется различное время. Данная методика коучинга (ближе всего это можно назвать так) из-за того, что в ней огромное внимание уделяется работе со словарями, позволяет значительно поднять уровень грамотности и коэффициент интеллекта (как неизменно показывают тесты). Вы можете взять абсолютно невежественного человека (или нескольких) и сделать их более грамотными. Или взять умного и превратить его в звезду. При этом люди хоть и находятся в одном помещении, двигаются каждый по своей программе и с собственной скоростью – под неусыпным контролем супервайзера (который называется именно так, а не учителем, так как он никого не учит, а лишь эффективно помогает). Эта система подходит для помощи самому себе (если вы ей обучены). Она поможет ребенку, застрявшему на школьной программе. Она как нельзя лучше подойдет для устранения у сотрудников барьеров к выполнению инструкций.

Мы используем такую технологию как в нашей внутренней деятельности, так и на выездных программах, например, когда готовим тренеров для компаний-клиентов. Все официальные представительства ЦТК являются провайдерами данной технологии для мира бизнеса.

Данная методика применяется все шире как в бизнес-сообществах, так и в социальных проектах. Неоднократно отмеченная международными наградами, она поднимает уровень грамотности у людей в отсталых странах так же результативно, как и у сотрудников корпораций. Dell, Nec, IBM – учебные центры таких компаний построены с использованием технологии Хаббарда. Можно перечислить много известнейших корпораций, от подразделений Coca-Cola до Shanel, где она применяется для обеспечения квалификации сотрудников.

Но как же обстоят дела на коммерческих предприятиях, которые взялись за плановое совершенствование своих служащих?

Технология обучения – спасение для организаций, которые не хотят больших сокращений, но наблюдают низкую квалификацию сотрудников и не знают, что с этим делать. Ведь непрофессионализм и тупость влетают в копеечку. Как в известном выражении: «Если вы думаете, что профессионала нанимать слишком дорого, – попробуйте нанять дилетанта».

Согласно имеющемуся опыту, методика прекрасно подходит для малонаселенных регионов, в которых очень сложно вообще найти хоть каких-то кандидатов и приходится брать тех, кто есть. Или для азиатских стран, где ты вынужден работать с родственниками или друзьями, которые хоть и надежны, но не всегда хорошо обучены (мягко говоря). В базе данных моей компании есть множество свидетельств резкого улучшения ситуации и поднятия доходов на предприятиях малого и среднего бизнеса в самых разных местностях. Разумеется, результаты различаются, так как итоговые показатели любого бизнеса зависят от многих факторов. Но прямая связь увеличения эффективности с внедрением плановых программ обучения очевидна. При правильном старте они окупаются многократно в первые же полгода – в десятки раз. Так что это отличная инвестиция, хотя сумма для ее запуска требуется смешная: порядка нескольких тысяч долларов.

К ее несомненным плюсам можно отнести дешевизну, так как организация такого процесса будет стоить фирме в десятки или сотни раз меньше, чем традиционное обучение с привлечением опытных преподавателей. При этом можно добиться регулярной посещаемости и массовости, что важно. А действенность методики отслеживать по растущему доходу компании в расчете на одного сотрудника, и никак иначе.

В следующей главе я хочу развить тему и дать больше технических данных, которые можно применить на практике. Итак, немного ностальгии…

Глава 33. Учись учиться! или Как сделать из обезьяны человека

В этой главе я не буду никого поучать. Я просто поведаю, как упомянутая выше технология обучения повергла меня в шок в 1996 году. И расскажу еще подробнее, что она собой представляет.

Небольшая предыстория. Я, как и вы, учился в школе. И в моей школе на всех этажах и почти в каждом кабинете висел плакат (либо табличка, либо фреска) следующего содержания: «Учись учиться!» Фраза настолько набила оскомину, что у ребят она стала поговоркой, употребляемой в самых разных жизненных ситуациях, – нечто, произносимое глубокомысленным тоном, с полным осознанием, что ты сказал что-то умное. Например, когда в споре закончились аргументы.

Вспоминая те времена, я отслеживаю некоторое свое детское недоумение – так почему же нас так никогда и не «учили учиться»? Подразумевалось, что ребенок, который в учебном процессе видит один плюс – каникулы, а в учебном плане на день у него единственное стремление – досидеть до конца уроков и пойти погулять, сам разработает и освоит технологию эффективного обучения и усвоения материала.

Те из вас, кто был в институте, знают продолжение. «Живут студенты весело от сессии до сессии». Каков продукт института? «Студенты, живущие студенческой жизнью». А еще некоторые вузы знают, что людям от них нужны дипломы, так что они определили себе в качестве продукта именно их. И торгуют дипломами.

«Учись учиться»… блин.

Лично я не отличался в детстве особым рвением к учебе. К концу школы искусство прогуливать было доведено мною до высочайшего уровня. В арсенале имелось все – от наглого саботажа учебного процесса до самых тонких оправданий, которым верила даже видавшая виды мама. Так как из-за прогулов некоторая часть школьной программы начисто выпадала, другая просто не укладывалась в голове. При этом нельзя сказать, что я был неспособным. У меня была прекрасная память, я мог выучить за пятнадцатиминутную перемену наизусть стихотворение любой длины. Я быстро соображал и мог находить нестандартные решения. И, тем не менее, в качестве ученика был безнадежно запущен.

Я бросил музыку, хотя мой учитель гитары почти что стоял на коленях и просил меня учиться дальше, восклицая: «У тебя талант». Я бросил художественную школу, хотя очень хотел научиться рисовать. Я бросил спорт. Я бросил медицину. Не было ни одной дисциплины, которую я начинал бы изучать и не забросил. Пока не встретил это.

Технологию обучения Л. Рона Хаббарда. 1996 год. Жизнь «до» и жизнь «после».

То был самый тяжелый период. Уровень проблем зашкалил. Нужно было срочно что-то менять. Начав заниматься Дианетикой (которая фактически спасла мою жизнь и судьбу), я познакомился с административной технологией Хаббарда и решил ее изучить. Учебное заведение, которое на ней специализировалось, было небольшим, негосударственным, что вселяло некоторую надежду (в государственных я к тому времени полностью разочаровался – считал то ли их неспособными меня научить, то ли себя негодным для учебы по такой системе). Рассуждал так: «Может, если заведение маленькое, мне уделят больше внимания?» О, я даже не представлял, насколько близко к правде я оказался!

Учебный процесс не просто отличался от всего, что я видел ранее, – он был совершенно иным. Не было учителей и лекций, что порадовало. Ты изучал только письменные материалы. Применялся принцип – если учитель может сказать что-то умное, то же самое можно и написать. Живые лекции при таком подходе вообще не нужны, хотя использовались аудиозаписи, сопровожденные дословным письменным транскриптом (всегда можно вернуться к предыдущему абзацу, если чего-то недопонял). Вместо учителя в классе находится специальный человек, называющийся супервайзером (от англ. – наблюдающий, смотрящий).

Супервайзер ничему не учит сам, но использует точную технологию помощи студенту в учебном процессе. Почти невероятно, но он знает все, что происходит с вами, если вы испытываете трудности в учебе, и обучен множеству способов помочь вам справиться с возникшими проблемами.

Самая популярная книга в таком учебном классе – толковый словарь родного языка. Данная штука вкупе с супервайзером делает то, на что никакой лектор не способен чисто физически – дает вам полное понимание каждого неясного момента в изучаемых материалах. Люди иногда спрашивают – а как же совсем без лектора? Ведь если ты чего-то не понял, то можешь задать ему вопрос, и он тебе ответит. Вот для этого-то и нужен супервайзер. Ты что-то читаешь, запутался. Подлетает супервайзер (обычно даже не приходится звать – не успеваешь сбиться с пути, как он все видит по внешним показателям и оказывается рядом. Только подумал, что надо его позвать, как чувствуешь руку на плече и слышишь: «Как у вас дела?»). Ты говоришь ему что-то типа: «Мне неясно вот тут». И он помогает сначала разобраться со значениями слов в изучаемом материале при помощи словаря, а уже потом – с самим текстом, если до тебя еще не дошло.

Иногда недопонятых слов так много, что ты не хочешь тратить на них время, просишь объяснить. Не тут-то было.

Лень выколачивают чуть ли не дубиной – не можешь дать определения словам, смотри их в словаре одно за другим, каждое до полного постижения. В конце концов, ты привыкаешь искать их самостоятельно, находишь даже те, которые часто употребляешь, но без заминки их значения не скажешь. После этого, как по волшебству, текст становится абсолютно понятным и прозрачным, возвращается ясность мысли, ты способен визуализировать каждую прочитанную мысль. Далее возникает феноменальный эффект: ты впервые понимаешь, что значит чувствовать себя грамотным. Непередаваемое ощущение для взрослого человека, окончившего пару институтов.

Первые слов 600 даются тяжело. Затем становится легче. Люди с тремя высшими образованиями начинают догадываться о том, что же они изучали в университетах. Очень интересно, что после такого обучения у человека увеличивается коэффициент интеллекта, а после вуза он (как демонстрируют реальные исследования) падает. Информации больше, но соображает человек туже.

Порой случается, что человек как-то странно реагирует, когда впервые сталкивается с этой системой. Тут виновата не она, это лишь обнаруживаются эмоции, накопленные за весь предыдущий период «обучения», начиная с младенчества. Я видел, как студент, пришедший в отчаяние от собственного невежества, бросал в супервайзера словарь, видел слезы. Видел большие трудности, через которые проходили люди. И я знаю: ни один не преодолел бы их самостоятельно – гораздо проще схалтурить, бросить, «забить» на непонимание. Супервайзер – некое волшебное существо, которое применяет какие-то фантастические инструменты для изменения вашей компетентности и самого отношения к учебе. Через некоторое время реакции эти всегда проходят, и человек испытывает громадное облегчение. Когда в какую-то очень хаотичную область вводится порядок, замешательство и хаос поначалу всегда проявляются сильнее, а после уходят, если продолжать и настойчиво вносить порядок.

Ниже перечислены некоторые составные части технологии обучения, которые и позволяют добиться таких невероятных результатов у каждого без исключения человека. Обозначенные трудности встречаются у любого, кто чему-либо учится, к нашей технологии относятся лишь пути их устранения.

Обнаружение и прояснение непонятых слов. Самое коварное препятствие на пути, у которого более двадцати внешних проявлений. Ощущение пустоты в голове (вместо прочитанного), осознание собственной тупости, неспособность применять изученное, потеря интереса к учебе, решение бросить предмет, который ранее увлекал, резкое снижение скорости обучения, невозможность разобраться в прочитанном, усталость и т. д. и т. п. – все это результаты встречи с непонятым словом, которые полностью и мгновенно устраняются при помощи его обнаружения и прояснения по словарю. В итоге человек становится грамотнее и умнее. Существует десять способов не понять слово, девять способов обнаружить непонятое слово, несколько десятков внешних проявлений, по которым можно заметить, что слово было пропущено, и один способ работы со словарем. Они являются частью инструментария технологии обучения.

Устранение проявлений отсутствия массы. Слово «масса» в данном контексте используется в значении «вещество». Применительно к технологии обучения его специальное значение таково: часть изучаемого предмета, состоящая из вещества и энергии. То есть, если вы осваиваете машины, массой будет сам автомобиль, физический объект. Если вы попытаетесь разобраться в нем только по текстам, даже без иллюстраций, у вас возникнет целый набор физиологических реакций, которые могут выглядеть как признаки болезни. Медицинские кабинеты школ зачастую имеют дело с проявлениями отсутствия массы и не подозревают об этом. Головные боли, головокружение, неприятные ощущения в животе (вплоть до диареи), чувство сдавленности, боли в глазах и многие другие отклики организма могут быть настолько мучительными, что человек может захотеть обратиться к врачу. А личность с неустойчивой психикой начнет думать о суициде. Решается проблема путем обнаружения, в каком месте текста студент встретился с информацией, для которой у него не было массы (к примеру, он не может визуализировать физические объекты или процессы, о которых он читает), и применения специальной технологии работы с наглядными пособиями. Ему предоставляют либо сам предмет, либо его приемлемую замену в виде реального физического объекта. Существует ряд четких признаков, по которым супервайзер видит, что у человека возникли проявления отсутствия массы.

Нарушение принципа постепенности. Когда кто-то должен был освоить простое действие и на его основании перейти к более сложному, но по какой-то причине пропустил первый шаг, на втором он запутается настолько, что не сможет продолжить обучение. Человек чувствует, что сбился с пути, не способен вообще ничего понять, находится в полном замешательстве. Голова идет кругом. Он как бы налетает на стену и не может двигаться дальше. Супервайзер точно знает, как выглядит такое состояние и что сделать со студентом, чтобы вернуть его на пропущенную ступеньку, устранить проблему так, чтобы прогресс возобновился. Нарушение постепенности чаще всего происходит, когда человека учат что-либо делать на практике. Музыкант, взявшийся за значительно более сложное произведение, чем позволяет его техника, поймет это очень хорошо.

Цели обучения. Обучение бесполезно, если человек не хочет учиться. Супервайзер знает, как обнаружить изначальное отсутствие желания узнавать новое и возродить его. Разумеется, если человек протестует против того, чтобы его учили хоть чему-то, что относится к работе, насиловать его никто не будет. Но это видно сразу, а руководитель тут же может задаться вопросом: нужен ли ему подобный работник? Если вы учитесь без цели, сам предмет в дальнейшем просто исчезнет для вас, как будто его не было.

Баланс между теорией и практикой. Обязательная часть методологии заключается в том, что ни теория, ни практика не должны осваиваться одна без другой. Иначе образование не будет гармоничным.

Учебные тексты. Они составляются профессионалами и основываются на успешных действиях. Человек, владеющий как предметом, так и технологией обучения, способен отличить хороший учебник от плохого. То же самое касается словарей, видео и учебных пособий.

Технология супервизирования. Супервайзеры владеют методикой обучения в гораздо большем объеме, чем это ожидается от студентов. Точные технологии коучинга и помощи другому человеку составляют основную часть их ноу-хау. Освоить ее на минимально достаточном для профессионального использования уровне можно примерно за два месяца.

Именно на основе этих техник мы взращиваем специалистов для ваших организаций. Сейчас коучинговый центр нашей компании помогает готовить супервайзеров для работы на коммерческих предприятиях. Моя мечта – чтобы в каждом городе СНГ был центр подготовки супервайзеров для отделов квалификации любых предприятий. Чтобы использование системы обучения бизнесменами в качестве инструмента контроля проблем человеческого фактора вошло в моду. Чтобы учебные программы были не затратными статьями бизнеса, а инвестиционными, приносящими тысячи процентов прибыли на вложенный в их запуск капитал (именно таков истинный потенциал данных программ).

Сейчас мы предлагаем услуги по подготовке специалистов такого типа лишь в Москве и ограниченном ряде других мест, но в идеале мы будем делать это в каждом крупном городе, чтобы клиентам не приходилось никуда ездить. Вы сможете создать у себя отдел «совершенствования персонала», а потом взять сотрудника, чья квалификация вас не устраивает изначально, и в разумные сроки превратить его в профессионала. То есть за три-четыре месяца сделать с человеком то, чего вообще невозможно добиться обычными учебными методами. Те, кто хотел бы открыть представительство ЦТК для подготовки таких специалистов в своей местности, оставьте сообщение на нашем сайте www.consulter.org. Для вас готова франшиза с возможностью весьма недурно зарабатывать, принося реальную пользу родному городу.

Данная технология незаменима там, где нехватка квалифицированных кадров не позволяет бизнесу расширяться или даже просто выживать. В крупных городах она станет фундаментом конкурентных преимуществ.

Мы поможем вам подготовить собственного супервайзера и предоставим более 20 готовых коучинговых программ по бизнесу.

Или примените все это просто для себя любимого, навсегда изменив собственную жизнь.

Глава 34. Еще немного об обучении

Некоторые смешные люди думают, что им удастся стать образованными и при этом не учиться. Кто-то полагает, что достаточно прочитать несколько книг или статей. А некоторые идеалисты считают времяпрепровождение в вузе обучением.

Позвольте нежно снять с вас розовые очки.

Возможно, я оторвусь от вашей реальности, а может быть, и нет. Но обучение в школе и институте я никак не могу назвать образованием, так же как и сам процесс – способом получения знаний. Навязыванием данных – да. Подавлением свободы мысли – да. Гипнозом – отчасти. Подобные заведения являются не чем иным, как фабрикой штампования дилетантов.

Редкие исключения встречаются. Многое зависит от таланта преподавателя. Но одаренных ох, как мало, по сравнению с их общим числом.

Усвоение потока фактов не делает человека образованным или обученным. Оно позволяет ему быть энциклопедически подкованным (в лучшем случае). Но энциклопедия – просто стопка бумаги и типографская краска. А компьютер, набитый данными под завязку, никак не назовешь «умным». Без оператора, который знает, как с информацией поступить.

Кто-то скажет: согласие с авторитетом не исключает свободного мышления. Подумайте еще раз. В том деле, в котором вы не разобрались сами, а просто согласились с чьей-то точкой зрения, вы подменили собственную мысль слепой верой. А если вы прочитали что-то у признанного лица (автора учебника и т. п.), но проверили прочитанное на практике – это стало уже вашим опытом, не так ли? И вам не нужно соглашаться или нет, ибо вы видели.

Конечно же, большинство материалов мы изучаем по учебникам, написанным другими людьми. Иначе просто жизни не хватило бы собирать информацию самостоятельно. Тем не менее, человек ориентируется в данных, сопоставляя их с собственным опытом. Он может запомнить то, что сказал учитель, и проверить самостоятельно. А принятие идей безо всякой проверки приводит к мышлению, основанному на фиксированных идеях и тупости.

В Древней Греции жило много философов, которых уважали за мудрость и почитали. Их имена остались в веках. В наше время таких уже нет. Почему? Потому что в Афинах тех времен обучали философствовать творчески, создавая мысль. Это поощрялось. А сейчас запрещено. За собственные мысли вы получите «неуд». Обучение стало догматическим – вы обязаны знать, что и когда сказал тот или иной философ, большего не требуется. Никакого анализа, ни грамма развития идей данного мыслителя и, упаси боже, – предложения разработанной вами философии. Только в таком случае вы сможете получить диплом философского факультета современного вуза для зомби. Верх авторитаризма.

Лучший учебник на самом деле тот, который описывает явления, доступные наблюдению и проверке. И если какое-то данное не было проверено и выглядит нелогичным, двусмысленным или неоднозначным, то согласиться с ним – ступить на путь невежества.

Образование с позиции «верь авторитету» уводит вас от истины. И куда же вы идете, направляясь в противоположную от нее сторону? К глупости.

А теперь вспомните, сколько фактов было предложено вашим образованием, с чем вы согласились, не проверяя. В каждом таком случае вас подстерегает коварная ловушка неспособности разобраться в какой-либо проблеме, связанной с этим данным. Так как оно может оказаться ложным.

Кто-то скажет, что многие успешные люди имеют высшее образование. Это правда. Но наибольшая часть их достижений – скорее, собственная заслуга, чем результат помощи системы: большинство студентов их потока так ничего собой и не представляют. Добравшихся до вершин слишком мало по сравнению с числом выпускников университетов. И если вы спросите (а я спрашивал) у знаменитостей: «Что именно из изученного в вузе вы применили для того, чтобы стать успешным?», то поймете, что этим данным любого из нас можно было бы научить за неделю. Или за месяц. Максимум за полгода-год. Но никак не за несколько лет. Обучая человека такой долгий период по правильной технологии, можно было бы сделать из него звезду и настоящего волшебника.

Поймите правильно: я ни в коем случае не против образования. Я его горячий сторонник, почти что член фан-клуба. Я против той системы, которая зачастую называется «образованием», по факту им не являясь. Те, кто добился успеха, не окончив вуз, как правило, не невежды. Будучи более умными, чем средняя аморфная масса, они не хотели терять время зря. А учились, используя самые практические книги, какие могли найти, и консультируясь у лучших практиков, которые были доступны.

Кстати, о словарях. Они не авторитарны, так как ничему не учат, если речь не идет о специальных энциклопедических изданиях, созданных с целью какой-либо пропаганды. Словарь – не учебник, а книга о значениях слов. В нем просто собраны разные дефиниции и примеры употребления того или иного слова. Словари читают не с целью научиться что-то делать. Их читают для того, чтобы два человека могли договориться, даже если вы пытаетесь достичь согласия в понятиях с автором учебника, который изучаете. Иначе получится, что человек имел в виду одно, вы поняли по-другому и общения не произошло, так как общение есть передача идеи. Автор употребляет слово в каком-то значении, значит, чтобы другой понял его, тот должен выяснить, каким образом оно использовано. Поэтому при обучении полезно иметь под рукой несколько словарей в разных редакциях (а самые заботливые писатели помещают в конец книги глоссарий с использованными ими значениями терминов, дабы избежать разночтений). Как я уже говорил, я ежедневно прибегаю к помощи словарей. В анкетах пишу: «Английский со словарем, русский со словарем» и, черт побери, не шучу. Как радует меня технический прогресс! Бумажные издания моей коллекции из 300 словарей (один из них – Большая Советская Энциклопедия) заняли бы целую стену.

Такова основа образования. Должен быть учебник или учитель. Передаваемую информацию нужно предоставить в записанном виде, а не просто поведать устно, чтобы к ней можно было вернуться (даже если это видеозапись). Ее надо с пристрастием проверить на работоспособность тому, кто писал. И должна быть возможность проверки на практике учеником любого изучаемого данного. Необходимо соблюдать принцип, согласно которому человек, прежде чем он точно поймет текст, должен понимать правильно (так, как имел в виду автор) каждое его слово. Это главное данное о неспособности усвоить материал.

Я привожу детские примеры, а теперь представьте уровень понимания слов взрослыми людьми, когда вы просите изучить что-то, касающееся их работы. Какую-то технологию. Открою вам секрет: большинство вопиюще неграмотны, они действительно не знают значений слов – как специальных терминов, так и обычных. Сами слова они, как правило, слышали – но не их значения. Это и есть основная причина неспособности действовать, как ни странно.

Как вы думаете, сколько людей понимают каждое слово в куплете всем известной песни: «Славное море – священный Байкал. Славный корабль – омулевая бочка. Эй, баргузин, пошевеливай вал. Молодцу плыть недалечко»? Половина людей, не живущих в районе Байкала, не знает даже, что омуль – это рыба. И 99 % людей даже не подозревают, что баргузин – это ветер, дующий только на Байкале, причем исключительно с востока (происходит от названия долины Баргузин). Лично я в детстве считал, что это такая национальность, когда слушал песню.

А теперь представьте уровень понимания специальной номенклатуры и даже производственного сленга сотрудниками вашего предприятия. Особенно новичками. И вы поймете весь ужас ситуации, осознав, что, пропустив даже одно непонятое слово, человек может не понять весь текст. Больше того – текст может пропасть из его памяти, как будто он его даже не читал. К счастью, рецепт прост и надежен.

И насколько же приятно видеть, как менеджер по продажам, который не мог получить результатов, хотя старался изо всех сил, начинает закрывать одну сделку за другой, разобравшись с терминологией. Или как сотрудник, ранее вызывавший лишь головную боль и доставлявший хлопоты, становится специалистом. Он научился производить то, что он него ожидали, настолько хорошо, что его можно оставить без присмотра, и не только ничего не случится, но он еще и рекорд покажет.

Чудеса возможны. Все мои сотрудники их видели многократно. Надежда есть.

Глава 35. Составление инструкций для сотрудников

Должностные инструкции вводятся во многих компаниях. Справедливо считается, что без них деятельность будет построена недостаточно профессионально. Формы инструкций кочуют из организации в организацию, они есть в Интернете, их хорошо знают люди, имеющие опыт кадровой работы на крупных предприятиях. Однако, судя по всему, они не решают тех задач, ради которых создаются, а сотрудники относятся к ним зачастую свысока, как к детищу бюрократии. Так в чем же ошибка?

Давайте рассмотрим, что именно не нравится специалистам в должностных инструкциях.

Первое, что говорят о них сами люди, – это бюрократический элемент, который не помогает. Словарь определяет слово «бюрократия» как: «чрезмерная забота о формальностях, канцелярских условностях в ущерб сути дела».

Такое определение полностью подходит для общепринятой формы должностной инструкции.

Вот те минусы и ошибки, которые несложно обнаружить.

Истории успеха

Ольга Александровна Ким. Владелец предприятия «Prima Vera», г. Бишкек.

Зовут меня Ким Ольга Александровна. Я руководитель компании PRIMA VERA по производству и продажам женской одежды из Кыргызстана, а до обучения в «Центральной тренинговой компании» искренне считала себя ее владельцем. В этом бизнесе я уже 15 лет, в компании работает 70 человек.

Все эти 15 лет я только и делала, что опытным путем развивала производство, не имея специального образования, а сейчас мы стали самостоятельно развивать продажи. Были потери, ошибки, взлеты и падения, не без этого. Но я всегда знала, что должны существовать технологии или уже проторенные кем-то тропинки, которые позволят нам сократить путь к достижению поставленных перед нами целей. Поэтому я была активна в плане обучения и искала новые источники знаний.

На момент знакомства с программой «Усилитель мощности руководителя» была очередная проблема – человеческий фактор. Причем на уровне не рабочих, а топ-менеджеров, пользующихся доверием и авторитетом среди коллег.

Я не могла принять, как люди, имеющие, на мой взгляд, достойное образование, воспитание, могут кинуть нас в самый трудный для компании момент, когда надо объединиться и выстоять, а не сделать ручкой и сказать: «С вашими проблемами мне не по пути».

Для меня это был момент потери доверия ко всем вокруг! Мне хотелось бросить все ко всем чертям! Я самостоятельно боролась с депрессией. Потом прошла тест на 200 вопросов, и Сергей Иманов, коммерческий директор компании, сказал: «Ольга, у вас в принципе неплохой результат тестирования, но что произошло за последние пару месяцев? В вашей „кардиограмме“ провал в области мотивации». Он рассказал о методе лечения такого состояния, и, о боже, у меня хватило ума не отказаться!

Пройдя «Усилитель мощности руководителя», я поняла – проблемы во мне. Даже несмотря на большой опыт работы и управления людьми. Я не владела технологией распознавания людей «свой-чужой», «плохой-хороший», «доверять-не доверять». Овладев этими и другими знаниями, поняла, что нанимала «неправильных» работников, и, не выгнав их вовремя, получила вполне закономерный результат.

Я еще раз убедилась в том, что я счастливый и везучий человек, потому что прошла «Усилитель» и познакомилась с данной программой и людьми, которые делают это! Ведь полезная информация могла проскочить мимо меня, но я быстро приняла правильное решение – надо!

Сразу после «Усилителя мощности руководителя» я прошла коучинг «Полный контроль своего бизнеса» и в настоящий момент работаю над внедрением организующей схемы. Я всегда интуитивно чувствовала, что так должно быть, а как это сделать и внедрить, понимания не было.

Потом произвела зачистку кадров: уволила неподходящих людей, используя полученные данные, провела внутри компании тренинги, вместе с менеджерами мы начали писать и внедрять в компании оргполитику.

А еще главный момент – должностные инструкции! Я понимала, как легко было бы выполнять обязанности, если бы технология работы каждого поста была бы доступна и понятна каждому сотруднику. Но нас отпугивала трудоемкость описания всего этого дела, мы ошибочно считали, что сделать такое на производстве невозможно. Теперь только этим и занимаемся.

Сейчас все ясно и четко, как на полочке в регистратуре поликлиники. Делаем, внедряем!

Я завидую руководителю компании – Мальчикову Вадиму: у него такая классная команда профессионалов и просто прекрасных душевных людей. Я люблю вас и бесконечно благодарна вам! С вашей помощью я нашла себя, работая над глобальной целью своей жизни!