36 стратегий для победы в эпоху конкуренции

Первое предположение, от которого мы попробуем избавиться, заключается в том, что возможно получить добро, не сотворив зла. Это предположение настолько укоренилось в западном мышлении, что мы ошибочно принимаем его за истину, если вообще обращаем на него внимание. Нам трудно представить себе иную точку зрения, поскольку на преследовании добра без худа сосредоточены все наши амбиции.

Наше западное воспитание учит нас стремиться к добру без зла, к здоровью без болезней, к счастью без печали, к силе без слабости. Мы хотим получать прибыль, не неся убытков, хотим расти, не зная спадов, хотим иметь силу, не имея конкурентов. Однако подобное стремление противоречит восточной философии, в частности принципу противоположности. Этот принцип гласит, что хорошее непременно сопровождает плохое (не кара божья, но две стороны одной медали), что за подъемом наступает спад. Компании, принимающие принцип противоположности, видят для себя возможности и ставят цели, недоступные для других организаций. Они сбивают нас с толку своим умением обходить конкурентов, удерживать потребителей, контролировать свою среду. Согласно принципу инь–ян, наша деятельность подчиняется законам природы, связывающим воедино добро и зло для достижения необходимого баланса.

Вместо того чтобы пытаться доминировать путем постоянных побед над конкурентами, мы могли бы стремиться к гармонии с ними. С западной точки зрения это может показаться непрактичным или слабым, но, как показывает практика, не верно ни то, ни другое. Благодаря принципу противоположности китайские императоры сумели пережить самые неспокойные периоды в истории страны: период Весны и Осени (770–476 гг. до н. э.), когда распалась относительно стабильная феодальная система, и период Борющихся царств (475–221 гг. до н. э.), когда 44 феодальных государства воевали друг с другом, захватывая соседние земли, пока в результате не образовалось семь приблизительно равных по силе царств. Для этих периодов были характерны постоянные, текущие раздоры в форме войн и политических игр. Эта среда послужила для философа Лао Цзы (примерно 551–479 гг. до н. э.) толчком к написанию трактата «Дао де Цзин», который, как и «Государь» Николо Макиавелли, был призван показать руководителям государств путь к величию. Лао Цзы писал:

Принцип противоположности вовсе не предполагает самоуспокоенности и смирения. Напротив, это альтернативный способ реализация своих амбиций. Как пишет Лао Цзы, следуя законам природы, а не борясь с ними — принимая, что все имеет противоположную сторону, — мы можем достичь своих целей быстрее, с меньшими затратами энергии и наши результаты будут более долговечными.

Применительно к бизнесу из принципа противоположности следуют два ключевых вывода:

1. Стремясь к равновесию с конкурентами, вместо того чтобы пытаться их уничтожить, мы, как правило, добиваемся большего.

2. Принимая сложную и взаимозависимую природу ситуации, мы можем лучше контролировать нашу среду (т. е. наших конкурентов, потребителей, рынки).

Мы не должны стремиться к элиминации соперников как к единственному выходу. Зачастую конкуренты бывают нужны нам, чтобы протолкнуть идеи, взбодрить работников, защитить себя от других конкурентов. Мы видим, что быстрые, агрессивные компании наподобие Microsoft, Virgin и Coca‑Cola извлекают из своих конкурентов определенные выгоды.

Когда Кадзуо Хираи, президента и операционного директора Sony Computer Entertainment America, спросили, беспокоится ли он по поводу выхода Microsoft на рынок игровых приставок, он ответил: «Обеспокоен ли я? Тот же вопрос мне задали шесть лет назад, когда на рынок вышли Nintendo и Sega. Думаю, они внесли большой вклад в развитие сектора интерактивных развлечений. А раз они привносят здоровую дозу конкуренции, значит, это хорошо для отрасли». Это установка компании, принимающей принцип противоположности.

Правильное отношение к сложностям в бизнес–среде открывает новые стратегические возможности. Мы склонны разбивать проблемы на отдельные фрагменты, к которым мы применяем логику и находим решения. Но тем самым мы не даем себе увидеть интересные взаимоотношения между игроками. Креативные и конкурентные компании постоянно играют на этих отношениях, извлекая из них преимущество и прибыль.

Стратагемы, рассмотренные в этой части книги, помогут применить принцип противоположности к нашим практическим ситуациям. Мы увидим, что этот принцип хотя и основан на философии, в корне отличной от философии Запада, но регулярно проявляет себя в действии, помогая лучшим западным компаниям обрести преимущество над своими конкурентами, завоевать потребителей и союзников.

Стратагема 1. Чтобы захватить, нужно дать отойти

Давая противнику уйти, мы, как правило, оказываемся в более выгодном положении. Борьба с окруженным соперником отнимает время, деньги или жизни, потому что враг, когда ему уже нечего терять, отчаянно сражается. Завоеванная таким образом победа менее долговечна. Разбитый оппонент будет жаждать мести; добровольно покорившийся противник может стать полезен.

Данная стратагема обращает наше внимание на две истины:

1. Доминирование над соперником часто требует больше энергии, чем оно стоит.

2. Силой можно завоевать власть, но редко — любовь.

Чтобы захватить конкурента, дай ему отойти. Соперничество между компаниями Coca‑Cola и Pepsi — одно из наиболее часто упоминаемых в литературе за всю историю бизнеса. Оно началось на заре XX в. и по сей день продолжает занимать умы студентов экономических специальностей. Данное соперничество удивляет своей непохожестью на то, что мы привыкли понимать под противостоянием двух коммерческих организаций. Это война, в которой ни один участник не хочет стать победителем. Динамичный баланс, достигнутый между Coca-Cola и Pepsi, как нельзя лучше демонстрирует принцип противоположности в действии.

В 1886 г. аптекарь из Джорджии изобрел формулу нового напитка, и спустя несколько лет публике была представлена новая марка, «Coca-Cola». Через семь лет произошло событие, предопределившее развитие событий на данном рынке в следующем столетии. В 1893 г. фармацевт из Северной Каролины придумал формулу «Pepsi», вскоре после чего новая компания применила ту же франчайзинговую бизнес–модель, что и Coca-Cola. К 1910 г. у Coca-Cola было 370 франчайзинговых предприятий, у Pepsi — 270.

Поражает постоянство, с которым Coca-Cola и Pepsi противостоят друг другу: «А» изобретает, «В» копирует, «В» изобретает, «Л» копирует. Каждая компания стремится создать себе уникальное преимущество в форме нового товара, новой модели бизнеса или нового канала и при этом отслеживает усилия другой стороны, чтобы в случае необходимости немедленно ответить тем же. В то же время каждый пытается быть непохожим на противника, предлагая инновации и так же копируя их. Чтобы в этом убедиться, достаточно взглянуть на события всего лишь одного десятилетия:

1980 г.: Coca-Соlа прекращает использовать сахар и переходит на дешевую фруктозу в виде кукурузного сиропа.

Pepsi делает то же самое тремя годами позже.

1984 г.: В своих «диетических» Coca-Cola переходит на аспартам.

Pepsi переходит с сахара на аспартам спустя полгода.

1984 г.: Pepsi представляет двухлитровую бутылку.

Coca-Cola представляет свою двухлитровую бутылку через четыре месяца.

1985 г.: «Seven—Up» проводит успешную рекламную кампанию, рассказывающую о достоинствах напитков без кофеина.

В том же году Coca-Cola и Pepsi выпускают версии напитков без кофеина.

Эти компании считают друг друга врагами, но вдвоем им лучше, чем поодиночке. Не будь Pepsi, Coca-Cola могла бы не использовать сахарин и не предложить двухлитровую тару. Не будь Coca-Cola, Pepsi могла бы продолжать терять прибыль на использовании сахара, потому что сама она бы не переключилась на богатый фруктозой кукурузный сироп. Как сказал в 1988 г. Роджер Энрико, когда занимал пост исполнительного директора Pepsi: «Войну следует воспринимать как постоянную битву, хоть и без крови. Если бы не Coke, нам трудно было бы поддерживать себя в хорошей конкурентной форме. Чем большего успеха они добиваются, тем активнее мы должны действовать. Если бы компании Coca-Cola не существовало, нам пришлось бы молиться, чтобы ее кто-нибудь создал».

Coca-Cola и Pepsi играют друг с другом в кошки–мышки, преследуя друг друга, но не отставая слишком сильно. Когда кто–то из них делает шаг вперед, другой наносит ответный удар. Но эти удары никогда не бывают смертельными. Можно спорить о намерениях, но результат очевиден: за прошедшие сто лет Coca-Cola и Pepsi помогли друг другу достичь величия, не одержав при этом «победы».

Чтобы завоевать сердца противника, необходимо дать ему отойти семь раз. В 225 г. н. э. Китаем правили три царства. Одно из них, Шу, много лет подряд безуспешно пыталось подчинить себе группу племен, обитавших в его южных землях. Тогда правитель Шу велел своему советнику Чжугэ Ляну решить эту проблему.

Чжугэ Лян, за которым стояла сильная армия, мог бы одним махом одержать победу над этими племенами, но опасался, что такая победа будет дорогой и недолгой. Возмущение, которое она непременно вызовет, затруднит управление южным регионом. Вместо этого он решил завоевать сердца членов непокорных племен и для этого применил стратагему «Чтобы захватить, нужно дать отойти». Он направил свои усилия на правителя южных племен, Мэнхоу. Первое же сражение между воинами Мэнхоу и армией Шу показало, что кочевники ничего не могут противопоставить хорошо обученным и экипированным солдатам Шу. Все три генерала Мэнхоу попали в плен. Однако вместо того, чтобы продолжить победное наступление, Чжугэ Лян щедро накормил генералов Мэнхоу и отпустил их. Естественно, ожидавшие казни генералы были ему благодарны.

В ответ на это Мэнхоу провел свою атаку. Армия Шу сделала ловкий маневр и, обманув противника, захватила Мэнхоу в плен. Но Чжугэ Лян и в этот раз повел себя странно. Вместо того чтобы заточить Мэнхоу в тюрьму или казнить, он предложил ему присягнуть на верность царству Шу. Мэнхоу отказался, но пообещал, что если он попадет в плен снова, он признает превосходство Шу и перейдет под его юрисдикцию. Чжугэ Лян щедро накормил и напоил Мэнхоу и отпустил его. На вопрос своих офицеров, почему он не казнил Мэнхоу и не покончил с затянувшейся борьбой раз и навсегда, Чжугэ Лян ответил, что он пытается завоевать любовь южных племен, а не просто разбить их армию.

Мэнхоу запланировал вторую атаку. Но один из его генералов, ранее попавший в плен и отпущенный Чжугэ Ляном, допустил оплошность и подвергся наказанию, из–за чего чуть не лишился жизни. Эти два события, счастливое избавление из вражеского плена и наказание от собственного правителя, чуть было не обернувшееся смертью, повлияли на лояльность этого человека. Он сам связал Мэнхоу и передал его Чжугэ Ляну. Во второй раз Мэнхоу оказался пленником Шу. Во второй раз Чжугэ Лян предложил ему покориться. Во второй раз Мэнхоу отказался. И в этот раз Чжугэ Лян накормил и отпустил его. Мэнхоу вернулся домой, выследил того генерала и казнил его.

После этого Мэнхоу спланировал третью атаку. На этот раз он велел своему брату и большому числу воинов, переодетых в гражданское, поднести Чжугэ Ляну дары. Проникнув в неприятельский лагерь, те приготовились было застать силы Шу врасплох и захватить Чжугэ Ляна в плен. Однако Чжугэ Лян предчувствовал ловушку. Его люди были готовы к отражению атаки. Они пленили Мэнхоу, лично возглавившего нападение, но тот снова отказался подчиниться и снова был отпущен на свободу.

Эта череда пленений и освобождений продолжилась еще четыре раза. В одном случае Мэнхоу и его люди попались в засаду, устроенную армией Шу. В другой раз Мэнхоу изменил один из лояльных ему монархов. Он сам пленил Мэнхоу и передал его Чжугэ Ляну. В третьем случае Мэнхоу и его свита притворились, что сдаются, но при обыске у них обнаружили кинжалы и мечи, которыми они намеревались убить Чжугэ Ляна. И каждый раз, когда Мэнхоу предлагали подчиниться Шу, он отвечал отказом и оказывался на свободе.

После шестого плена у Мэнхоу почти не осталось сторонников. Он повел седьмую атаку на солдат Шу. Те две недели играли в кошки–мышки: ставили лагерь, притворялись, что бегут, и снова разбивали палатки. Во время последнего нападения армия Мэнхоу попала в устроенную в лощине засаду. Основная часть людей погибла. Мэнхоу в седьмой раз оказался в плену. Но на сей раз он, лишенный поддержки и сил сопротивляться, покорился Чжугэ Ляну и велел своим племенам подчиниться Шу.

В награду за это Мэнхоу получил от Чжугэ Ляна царство, землю и владычество над южными племенами. Когда Чжугэ Ляна спросили, почему он вернул власть Мэнхоу, а не оставил ее правителю Шу, он объяснил, что жители южных земель будут более лояльны своему лидеру, чем правителю Китая, и что своими играми в кошки–мышки он завоевал любовь Мэнхоу. Победа, таким образом, оказалась более стабильной.

Резюме. Большинство западных компаний сосредоточены на том, чтобы победить своих конкурентов, но при отсутствии конкурентов не будет победителя. Согласно принципу противоположности, оптимальный успех зависит от успеха нашего соперника или как минимум от его длительного существования.

Применение принципа противоположности к конкуренции создает модель конкурентной борьбы, сильно отличающуюся от традиционной западной концепции. В этой модели конкуренция рассматривается как взаимозависимость, как танец, а не как война. Эта модель раскрывает наше мышление, позволяет нам увидеть новые стратегические возможности. Она как бы предлагает нам задаться вопросом: «Что бы мы сделали по–другому, если бы не хотели одержать победу над нашими конкурентами?»

Как показывает следующая стратагема, применение заложенной в принцип противоположности идеи «давать и брать» тоже может освободить наше мышление.

Стратагема 2. Менять кирпич на нефрит

На первый взгляд фраза «Менять кирпич на нефрит» означает просто обмен чего–то малоценного на нечто более ценное. Этот совет кажется столь же разумным и бесполезным, как «Покупай дешево, продавай дорого». Однако глубокий смысл данной стратагемы позволил компаниям Microsoft, Sony, Gillette и другим установить длительный контроль над своими рынками. Секрет их успеха заключен в двух человеческих наклонностях, с которыми борются и даосизм, и буддизм:

● Ценность относительна. Однако мы ведем себя так, будто существует только одна ценность.

● Мы путаем то, что ценим сами, с тем, что ценят другие.

Ключевые элементы:

● Вы даете своему противнику нечто, не представляющее для вас особой ценности.

● Взамен противник дает вам нечто, что вы цените гораздо выше.

Зависимость как нефрит. Потребители часто действуют себе в ущерб, потому что не могут оценить или представить себе ценность чего–либо. Microsoft, Sony и другие компании построили свой бизнес в значительной мере на извлечении прибыли из этих потребительских тенденций.

Когда мы размышляем о покупке какого–либо товара, мы оцениваем справедливость его цены, сравнивая этот товар с альтернативами. Например, если мы приобретаем игровую приставку, мы можем сравнить ценники, скажем, «PlayStation 2» от Sony и «Х-box» от Microsoft. В отсутствие близких аналогов мы можем прибегнуть к сравнению с другими аналогами, например сравнить цену игровой приставки со стоимостью еженедельного посещения кинотеатра в течение года.

К несчастью для нас, мы исключаем из этих расчетов одну важную переменную: полную стоимость, которую продавец (т. е. Sony или Microsoft) извлекает из установления отношения с нами. Эта стоимость почти всегда больше той прибыли, что продавец получает от первоначальной сделки. Другими словами, мы часто отдаем нефрит за кирпич, потому что не оцениваем стоимость того, что на что мы меняем. «Нефрит», который мы отдаем, — это наша зависимость.

Sony с готовностью несет $100–150 убытка с каждой проданной приставки «PlayStation 2», потому что с каждой такой сделкой компания устанавливает взаимозависимые отношения с новым потребителем. Это позволяет Sony вместо разовых контактов устанавливать длительные отношения, к которым она может применять принцип противоположности. Компания может управлять этими взаимоотношениями так, чтобы обеспечить себе очень неплохой и долгосрочный поток прибыли: сначала от продажи дисков с программным обеспечением, а впоследствии от интернет–служб, проката кинофильмов и прочих пока еще несуществующих товаров и услуг.

Конечно, данную стратегию можно представить как создание препятствий или затрат на переключение, мешающих потребителю приобретать программное обеспечение от конкурирующих систем. Противоположность, принятия добра со злом, или краткосрочного убытка ради долгосрочной выгоды, — это просто другой взгляд на ту же стратегию. Правда, если взглянуть на стратегию Sony именно с этой точки зрения, неожиданное решение Microsoft о выходе на рынок видеоигр, принятое компанией в 2000 г., становится куда более понятным.

Microsoft тоже во многом полагается на «обмен кирпича на нефрит». Более того, некоторые даже утверждают, что стратегия Microsoft продиктована этим принципом в той же степени, что и ее основным продуктом — программным обеспечением. Компания построила свой бизнес на том, что распространила системы DOS и Windows настолько широко, что они стали стандартами, тем самым установив миллионы отношений взаимозависимости с производителями и потребителями компьютеров. В конечном итоге эта масса взаимоотношений стала напоминать монополизацию сектора программного обеспечения. Успех Microsoft объясняется расширением и использованием этих отношений, а не просто написанием более эффективных программных кодов.

Если исходить из того, что своим успехом Microsoft обязана как компетенции в программировании, так и взаимоотношениям с потребителями, становится понятно, почему она увидела угрозу для себя в планах Sony по подключению приставки «PlayStation 2» к Интернету (об этом было объявлено в сентябре 1999 г.): фактически Sony намеревалась «украсть» у Microsoft многие из ее контактов с потребителями. Вот почему Microsoft, никогда не воспринимавшая сегмент видеоигр всерьез и никогда не выпускавшая аппаратное обеспечение, внезапно решила заняться и тем и другим. Как тут не вспомнить слова Майкла Риберо, исполнительного вице–президента Midway Games Inc., компании–издателя компьютерных игр: «Игровые приставки можно назвать троянским конем в домах людей. Человек начинает играть в игрушки, а в конечном итоге использует приставку для других развлечений, а также в целях е-коммерции».

Microsoft отреагировала в первой половине 2000 г. Было объявлено, что компания выйдет на рынок интерактивных игр с собственной приставкой, которая вскоре будет создана и получит название «Х-bох». В детище Microsoft было заложено несколько интригующих отличий от аналогичных устройств, к примеру «Х-box» имела встроенный жесткий диск. Но стратегия Microsoft осталась без изменений: «Менять кирпич на нефрит». Компания планировала вложить в маркетинг «Х-bох» $500 млн. и терять на каждой проданной приставке около $125 с целью извлечения большей прибыли из последующих продаж игр, интернет–сервиса и т. д.

Ценность относительна. Чжуан Цзы был философом–даосом, современником Лао Цзы, и прославился своими яркими юмористическими рассказами. Одной из его любимых тем была относительность ценности. Иными словами, то, что мы считаем хорошим или плохим, красивым или уродливым, ценным или ничего не стоящим, — не существует в абсолюте. Точнее сказать, это зависит только от нашей точки зрения.

Один из рассказов Чжуан Цзы повествует о старом дереве, которое большинство людей считали никчемным. Ствол его был таким узловатым, что плотники не могли извлечь из него и дюйма ровной древесины. А крона дерева была такой безобразной, что ни один художник не хотел рисовать его и ни один садовник не хотел придавать ей форму.

Однако именно эти характеристики, из–за которых дерево не представляло интереса ни для плотников, ни для художников, ни для садовников, для самого дерева имели прямо противоположное значение. И действительно, они спасали ему жизнь. Поскольку никто не видел смысла в спиливании дерева, оно росло невредимым сотни лет. Мораль Чжуан Цзы такова: ценность зависит от точки зрения. Она не абсолютна.

Мы путаем свою ценность с тем, что ценят другие. В другой истории, автор которой неизвестен, рассказывается о старом монахе, жившем в одиночестве в просторном, но скромно обставленном доме. Однажды ночью в дом проник грабитель — он посчитал, что здесь никто не живет. Он не нашел почти ничего ценного, разве что несколько горшков да немного еды. Вор стал рыскать по дому в поисках хоть чего–нибудь стоящего и неожиданно для себя наткнулся на монаха, тихо медитировавшего в одной из комнат.

Монах поздоровался с грабителем и спросил, чего тот хочет. Когда вор объяснил, что залез в дом затем, чтобы украсть что–нибудь ценное, монах извинился: «Мне искренне жаль, что вы проделали такой труд, а я не могу предложить вам ничего стоящего. Вот, возьмите мою одежду. За нее дадут больше денег, чем за эти горшки или еду». Вор взял одежду монаха и покинул дом.

Монах, теперь уже голый, вернулся к медитации. Глядя из окна в небо, он подумал: «Как бы я хотел отдать ему луну! Она так красива».

Один из уроков этого рассказа (а их в нем несколько) состоит в том, что поверхностная оценка стоимости чего–либо мешает нам оценить истинную ценность предмета. Вор был настолько очарован стоимостью одежды, что не мог оценить луну. По иронии судьбы, забирая одежду, вор уже «имел» луну, в том смысле, что она освещала ему путь домой и он мог бы наслаждаться ее красотой. Однако у луны нет рыночной цены, а потому вор не смог оценить ее.

Резюме. «Менять кирпич на нефрит — простая, но действенная концепция, благодаря которой многие ведущие компании достигли своих доминирующих позиций:

● Sony доминирует на рынке интерактивных игр (33% рынка игровых приставок).

● Microsoft доминирует на рынке операционных систем.

● Gillette доминирует на рынке бритвенных станков (извлекая прибыль не из самих бритв, а из лезвий к ним).

● American Airlines произвела революцию в сфере пассажирских авиаперевозок, покупая лояльность пассажиров за налетанные ими мили (авиакомпания первой представила программу скидок постоянным пассажирам).

Все компании зависят от потребителей, но те, что формируют зависимость потребителей от себя, превращают это взаимоотношение в противоположность. Это открывает потенциал для получения привлекательной, долгосрочной выгоды.

Именно эти две истины —

1) что ценность относительна (ваша вряд ли совпадет с моей) и

2) что мы склонны путать то, что ценим сами, с тем, что ценят другие,

— и создают для нас возможности обменивать кирпич на нефрит, вовлекая потребителей в отношения взаимозависимости. (Идею для проведения мозгового штурма на данную тему см. в приложении А.)

Ставить в зависимое положение можно не только потребителей, но и конкурентов. Следующая стратагема показывает, что это позволяет компаниям повысить конкурентоспособность и даже превратить недостаток в преимущество.

Стратагема 3. Заманить врага на крышу и убрать лестницу

Стратагема 1, «Чтобы захватить, нужно дать отойти», предостерегает против полной блокады врага, потому что окруженный противник готов сражаться не на жизнь, а на смерть. Третья стратагема, «Заманить врага на крышу и убрать лестницу», описывает ситуации, в которых окружение необходимо. Убирая свою «лестницу», мы поднимаем боевой дух своих людей и даем им возможность победить. Убирая «лестницу» неприятеля, мы не даем ему спастись бегством и вынуждаем конкурента соревноваться с нами на том направлении, где у нас есть преимущество.

«Лестница» в этой стратагеме символизирует путь к входу и к отступлению. С помощью лестницы можно взойти на поле боя и покинуть его в случае необходимости. В отсутствие спасительной лестницы ситуация становится предельно ясной. У нас остается всего один выбор: чтобы выжить, мы должны преуспеть.

Ключевые элементы:

● Вы делаете так, чтобы противник проник на контролируемую вами территорию.

● Вы отрезаете своим солдатам и солдатам противника пути к отступлению.

● Это поднимает боевой дух ваших солдат…

● …и ставит противника в невыгодную ситуацию.

Как убирается лестница для своих менеджеров. Первая выгода от убирания «лестницы» состоит в том, что это мотивирует наших солдат или менеджеров. Это понимали и Сун Цзы, и Джек Уэлч, бывший председатель совета директоров и исполнительный директор General Electric.

В своем трактате «Искусство войны» Сунь Цзы советовал генералам использовать этот мотивационный эффект единения:

С помощью этой тактики Дж. Уэлч сумел превратить свою громоздкую корпорацию из сонного бегемота в ловкого нападающего. До того, как он стал главой GE, работники компании чувствовали себя в безопасности. У них, как выразился Дж. Уэлч, был заключен пожизненный «контракт»: если работник соответствовал средним показателям производительности труда, его заработок гарантировался. Как результат, менеджеры не испытывали большого стремления к достижению большего.

Дж. Уэлч убрал эту «лестницу». Он заставил своих менеджеров вспомнить о конкуренции:

Жизнь под руководством Дж. Уэлча была трудной. Но она была и стоящей — для тех, кто был способен конкурировать. Дж. Уэлч строго оценивал результаты работы своих менеджеров по различным операционным показателям. Он постоянно требовал ежеквартального роста прибыли, привязал заработную плату руководителей к результатам компании посредством фондовых опционов. В 1980 г., когда Дж. Уэлч занял пост высшего руководителя, фондовыми опционами владели менее тысячи сотрудников GE. В 2000 г. их число увеличилось до 15 ООО. Дж. Уэлч активно изгонял из организации менеджеров, не способных плодотворно работать в соответствии с его требованиями. Несмотря на многочисленные приобретения, в числе которых была и крупная компания RCA, за 20 лет правления Дж. Уэлча численность персонала GE сократилась почти на 100 000 человек.

Microsoft заманивает «Британнику» на свою крышу. В 1988 г. «Британская энциклопедия» была одной из самых известных в мире англоязычных энциклопедий. Первое издание «Британники» увидело свет в Шотландии в 1768 г., т. е. это была еще и одна из старейших энциклопедий. За 130 лет изданий, дополнений и переизданий «Британника» сформировала два, казалось бы, непреодолимых актива: доверие и глубину содержания. Данные активы были ключевыми факторами успеха на рынке энциклопедий. Потребители, которым предлагалось платить за энциклопедию свыше $1000, требовали, чтобы содержание было авторитетным и исчерпывающим. Кроме того, эти активы служили отличной защитой. Любому новому конкуренту пришлось бы терпеть годы убытков, связанных с медленным созданием и пополнением содержания, чтобы добиться такого же доверия, как «Британника». Фундамент «Британской энциклопедии» казался незыблемым.

Однако в том же 1988 г. свои взоры на энциклопедический бизнес обратила компания Microsoft. Она наняла специального дизайнера, и тот начал разрабатывать «образ» будущей электронной мультимедийной энциклопедии на компакт–диске.

В течение следующих пяти лет Microsoft разрабатывала, проектировала и собирала воедино частицы того, что, по замыслу компании, должно было стать гораздо более интересным (по сравнению с существующими энциклопедиями) предложением. В качество основы (как содержания, так и авторитета у публики) была взята «Funk & Wagnall Encyclopedia». К ней были добавлены особенности, отличавшие новый продукт от «Британники»:

● Возможность поиска: пользователям предлагалось несколько способов поиска необходимой информации. Помимо традиционного алфавитного перечня статей имелась возможность поиска по ключевым словам и по категориям.

● Мультимедийность: проведенное Microsoft исследование показало, что при наличии цветных картинок и движущихся изображений дети усваивают больше знаний. Поэтому в новую энциклопедию было включено 800 полноцветных карт (со звуковым сопровождением, возможностью масштабирования изображения, включая 100 исторических карт), 100 анимаций и семь часов звука (включая известные исторические выступления, фрагменты знаменитых музыкальных произведений, звуки природы, иностранные языки).

● Большее количество иллюстраций: 7000 рисунков и фотографий.

● 20-футовая временная диаграмма: начиная с 15 млн. лет до н. э. до настоящего времени. Пользователю предоставлялась возможность щелкнуть мышью в любой точке шкалы и получить информацию по соответствующим историческим событиям.

● Тысячи перекрестных ссылок: это позволяло пользователям с легкостью переходить к взаимосвязанным темам.

● Повышенная своевременность: электронный материал проще обновлять, чем печатный (к примеру, добавление нового абзаца не требует переформатирования всех последующих страниц, как в случае с обычными книгами), поэтому Microsoft могла быстро обновлять информацию.

К моменту, когда Microsoft закончила работу над созданием своей энциклопедии, получившей название «Encarta», а случилось это в 1993 г., преимущества «Британники» уже не казались такими впечатляющими. В дополнение к вышеозначенным преимуществам Microsoft воспользовалась тем, чего не было у «Британской энциклопедии»: низкой себестоимостью. Производство одного компакт–диска обходилось примерно в $1. Благодаря этому Microsoft могла установить — и установила — на «Энкарту» цену куда более низкую, чем стоило полное собрание томов «Британники»: около $300, т. е. в три раза меньше, чем у британского конкурента. Обозреватель газеты «Guardian» писал: «Теперь можно купить мультимедийный персональный компьютер с CD-ROM приводом и набором электронных энциклопедий и потратить на это меньше, чем на [печатную] «Британнику»». «Encarta» быстро стала одним из самых популярных обучающих дисков.

Своей агрессивной ценовой политикой Microsoft лишила «Британскую энциклопедию» ее «лестницы». Установи Microsoft цену на уровне «Британники», достоинств ее предложения могло бы хватить, чтобы два продукта рассматривались как сопоставимые и сосуществовали друг с другом. Те, кому требовалось содержание, покупали бы книги, а те, для кого важнее мультимедиа–функции, выбирали бы «Энкарту». Но, установив цену на уровне $300, Microsoft не оставила конкуренту иного выхода, кроме как последовать ее примеру. «Британника» была вынуждена перебраться через реку на берег Microsoft, потому что ее собственный берег становился нестабильным. Как долго потребители будут переплачивать, да еще так много, за товар с такими очевидными недостатками?

Ответ «Британской энциклопедии» последовал через два года. Но, сделав этот шаг, «Британника» споткнулась, потому что была вынуждена заняться неизвестным для себя бизнесом, а также потому, что играла по правилам, обеспечивавшим Microsoft известное преимущество.

У Microsoft на разработку «Энкарты» ушло пять лет, тогда как «Британника» уложилась менее чем в два года, — ее первый компакт–диск представлял собой не более чем текст «Британники» в электронном виде. Компания надеялась, что ее бренд, более известный, чем «Encarta», и глубина содержания компенсируют недостаток мультимедийных функций.

Потребители, быть может, и приняли бы это предложение, не допусти «Британника» роковую ошибку в ценообразовании. То ли потому, что компания–издатель плохо ориентировалась на рынке CD-ROM, то ли (и это скорее всего) потому, что она стремилась не допустить канни- бализацию своего основного товара, цена на диск с «Британской энциклопедией» была установлена на уровне $1000 — в три раза выше, чем на «Энкарту». Естественно, особой популярностью диск не пользовался.

Наконец, в 1997 г., спустя два года, «Британника» смирилась с новой реальностью и стала играть по новым правилам. Она снизила цену до конкурентного уровня ($125) и добавила в последнее издание веб–ссылки и мультимедийное содержание.

Некоторого успеха «Британника» добилась в Интернете. Она первой предложила онлайновую службу, www.eb.com, с помощью которой пользователи могли получить доступ ко всем 32 томам энциклопедии (разумеется, небесплатно). Структура оплаты услуг сайта несколько раз менялась, пока в 1999 г. не было принято решение получать доход не от содержимого энциклопедии, а от рекламы. Компания создала сайт Britannica.com, где предлагался бесплатный доступ ко всем материалам «Британники». Сайт оказался таким популярным, что в скором времени «завис» и не работал в течение трех недель.

До 1993 г. «Британника» была ведущей энциклопедией, располагала впечатляющими источниками конкурентного преимущества и 250 годами опыта. И вот всего за несколько лет она едва не погибла под действием нового бренда. Тот действовал не силой, не вступал с «Бри- танникой» в прямую конкуренцию. Вместо этого конкурент заманил «Британнику» на свою «крышу», где успех определялся не столько историческими традициями, сколько способностями в сфере мультимедиа, и убрал лестницу. «Британника» уже не могла вернуться в свой прежний мир, где авторитета и содержания было достаточно, чтобы гарантировать успех.

Как показывает этот пример, убирая вражескую лестницу, мы можем вынудить противника сражаться с нами там, где у нас есть преимущество. Это рискованно. В отчаянии соперник может действовать так, что победить его будет трудно. Но если применить эту стратегию в подходящей ситуации (как это было сделано в следующем случае), она может послужить надежной основой для победы.

Как убирается вражеская лестница. В 206 г. до н. э. Китай был объединен в империю Хань. При династии Хань, правившей более 400 лет, до 220 г. н. э., Китай испытал настоящий Ренессанс, во время которого возродилось конфуцианство, была изобретена бумага (пройдет тысяча лет, прежде чем она появится на Западе), появились первые словари и исторические трактаты. Этим ренессансом Китай во многом обязан военным способностям династии Хань и грамотному применению стратагем. Династия Хань насаждала культ силы, регулярно нападая на мятежные царства и держа их под своим контролем.

Один такой случай связан с известным полководцем династии Хань, Хань Сином. Однажды он отправился подавлять два мятежа. По пути дорогу ему преградила армия третьего царства. Достигнув реки Вэй, Хань Син увидел на другом берегу армию из 200 000 человек, готовую вступить с ним в бой. У Хань Сина было три выбора, один хуже другого. Можно было напасть на неприятеля, но солдаты, преодолевая реку вброд, окажутся в очень уязвимой позиции и, скорее всего, погибнут. Можно было вернуться домой, но невыполнение приказа императора ставило под угрозу жизнь самого Хань Сина. Можно было ждать, но противнику не было резона самому идти в атаку или уходить. В результате Хань Син не успел бы вовремя подавить мятежи и не выполнил бы волю императора. Поэтому Хань Син воспользовался стратагемой «Заманить врага на крышу и убрать лестницу». Он приказал солдатам перекрыть русло реки выше по течению мешками с песком. Настала ночь, а вместе с ней спал уровень воды в реке. Утром Хань С-ин пошел в атаку. Его солдаты с легкостью преодолели обмелевшую реку. Противник хотя и был готов, но преимущества своего уже не имел.

Вскоре после того, как между армиями завязался бой, Хань Син приказал своим солдатам отступать. Противостоявший ему полководец почувствовал, что Хань Син вот–вот будет сломлен, и отдал приказ преследовать отступающих. Когда половина неприятельской армии перешла через реку, Хань Син велел солдатам, прятавшимся возле плотины, быстро пустить воду. Вырвавшийся из–за разобранной дамбы поток свалил с ног и потопил половину вражеской армии, не успевшую пересечь реку. Одним своим движением Хань Син сделал следующее:

● Сократил численность войска противника наполовину (с 200 ООО до 100 000 солдат).

● Получил территориальное преимущество (теперь он находился на возвышенности и имел свободу движения, в то время как противник располагался ниже и к тому же находился в воде).

● Перешел из положения атакующего в положение обороняющегося.

Фактически заманив врага на крышу и убрав лестницу, Хань Син поставил противника в опасное положение, а затем разбил его с минимальными потерями со своей стороны.

Стратегически креативные компании завоевывают рынки при помощи маневров, схожих с тем, что проделал Хань Син. Выманивая конкурента с его рынка на наш собственный, причем так, чтобы у того не осталось возможности для отступления, мы можем быстро изменить правила конкуренции в свою пользу и потопить даже превосходящего нас по силам соперника. Выход Microsoft на рынок энциклопедий — наглядный тому пример.

Резюме. Мы поговорили о «танцах» с конкурентами («Чтобы схватить, прежде дать отойти»). Но ведь существуют и другие, более хитрые подходы. Пригласим соперников конкурировать с нами напрямую. Этим мы подтолкнем своих менеджеров на достижение более высоких результатов и в перспективе сможем изменить правила конкуренции в свою пользу. Кому, в конце концов, конкурировать на вашей крыше, как не вам?

Стратагема 4. Выманить тигра с гор

Это та же тактика, что и «Заманить врага на крышу и убрать лестницу», только в измененной форме: на сей раз вы выманиваете противника из его цитадели на нейтральную территорию. Обе тактики требуют склонить врага покинуть место, где у него есть преимущество, но в данном случае речь не идет о заманивании противника на свою территорию. Наоборот, вы «вытаскиваете» соперника на территорию, где ваши шансы равны. Для вас это выгодно по трем причинам:

1. Лишая конкурента его преимущества, вы сравниваете шансы на успех.

2. Покидая свою цитадель, конкурент делает ее уязвимой для атаки.

3. У вас остается открытый путь к отступлению.

На тигра, живущего в горах, трудно охотиться в его традиционной среде обитания. Но, выманивая его с гор на открытую равнину, где ваши шансы на победу равны, вы лишаете тигра преимущества и заставляете его рисковать своим убежищем.

Ключевые элементы:

● Ваш противник находится в «цитадели».

● Вы выманиваете противника из этого укрытия.

● Вы либо (1) атакуете на открытом поле, либо (2) атакуете «цитадель».

Haagen-Dazs выманивается в поле. В начале 1990‑х гг. компания — производитель мороженого Ben andJerry's на время выманила фирму Haagen-Dazs из ее цитадели и нанесла ей серьезный удар.

Ben and Jerry's разрушила доминирующую позицию Haagen-Dazs в сегменте мороженого класса суперпремиум, выпустив на рынок продукты с нетрадиционными названиями и вкусовыми добавками. Общая доля рынка Hadgen-Dazs постепенно сокращалась, но, несмотря на это, фирма по–прежнему считалась лучшим из всех производителей мороженого. Она сохраняла определенное число лояльных покупателей, выбиравших продукцию марки «Haagen-Dazs» за ее стабильно высокое качество. Оригинальный подход Ben and Jerry's их не прельщал.

Однако после того, как Ben andJerry's захватила 29% рынка мороженого класса суперпремиум, Haagen-Dazs решила обороняться более агрессивно. На рынок были выпущены такие нетрадиционные сорта мороженого, как «Carrot Cake Passion», «Cappuccino Commotion», «Caramel Cone Explosion», «Triple Brownie Overload» и «Peanut Butter Burst».

Результаты оказались неутешительными, и не потому, что, Hatigen-Dazs не смогла конкурировать в нетрадиционном сегменте. Наоборот, поскольку марка «Ben and Jerry's» все еще была молодой, можно было предположить, что Hacigen-Dazs сумеет завоевать этот новый для себя сегмент. Но на самом деле, отклонившись от своей традиционной «темы», Hacigen-Dazs ослабила собственную «цитадель». Она сбила с толку своих лояльных покупателей и тем самым разрушила индивидуальность своего бренда. Причем эта потеря ничего не принесла компании взамен. Hacigen-Dazs не смогла даже отвоевать у Ben andJerry's сколько–нибудь значительную долю рынка. Пойманная вне своей крепости, Hacigen-Dazs рисковала полной ее потерей.

Тигр теряет свою гору. Ближе к закату династии Хань (221 г. до н. э. — 220 гг. н. э.) китайские военачальники сосредоточили в своих руках такую власть, что сохранить независимость смогли всего несколько государств. К югу от реки Янцзы появились два соперника, Сун Цэ и Лю Сюнь. Они пристально следили друг за другом. Тот из них, кто выживет в надвигающейся конфронтации между ними, будет править всем южным Китаем.

Атаковать столицу Лю Сюня было трудно. Город был хорошо укреплен и окружен горами; попасть в него можно было только по нескольким узким дорогам, каждую из которых можно было легко оборонять. Сун Цэ не надеялся взять Лю Сюня приступом, поэтому он и его советники разработали план выманивания «тигра» с его гор.

В 199 г. н. э. Сун Цэ отправил к Лю Сюню своего эмиссара. Тот передал Лю Сюню ценные дары и письмо. В нем Сун Цэ хвалил военную мощь соперника и признал, что не может ему противостоять. Лю Сюнь был польщен.

Далее в письме Сун Цэ жаловался на другое царство, Шанляо, регулярно нападавшее на его земли. Шанляо, писал Сун Цэ, хотя и маленькая страна, но все же достаточно велика, чтобы он мог завоевать ее в одиночку. Он предложил Лю Сюню напасть на Шанляо и пообещал прислать подкрепление. Этим, утверждал Сун Цэ, они убьют трех зайцев. Во–первых, победа гарантирована, так как сильная армия Лю Сюня, подкрепленная войском Сун Цэ, легко расправится с врагом. Во–вторых, эта победа обогатит Лю Сюня, так как Шанляо — богатая страна. При этом, и это в-третьих, Лю Сюнь расширит свои владения, а вместе с ними и свое могущество.

Лю Сюнь был заинтригован этим предложением. Он обсудил его со своими советниками, один из которых выступил против предложенного плана. Этот советник не доверял Сун Цэ. Он заметил, что победить Шанляо будет трудно, а если Сун Цэ не пришлет подкрепление, то почти невозможно. Также он предупредил Лю Сюня, что, покинув свою цитадель вместе со всей армий, он сделает крепость очень уязвимой для неприятеля. Сун Цэ может на нее напасть.

Однако Лю Сюнь, жадный до богатства и власти, игнорировал это мнение. Он приказал своим генералам готовиться к войне.

Армия Лю Сюня подошла к Шанляо и окружила город. Уставшие от долгого перехода солдаты не были готовы к встретившей их ожесточенной обороне. Ситуацию усложняло то обстоятельство, что обещанное подкрепление Сун Цэ так и не прибыло. Со стен осажденного города сыпались стрелы, сражая солдат Лю Сюня. Осада не удалась.

В это время Сун Цэ, узнав о походе своего оппонента, приказал своим войскам — нет, не оказать поддержку Лю Сюню, а напасть на его цитадель. Лю Сюнь оставил там лишь небольшой отряд, который был без труда разгромлен.

Вернувшись с оставшимися в живых солдатами, разгромленный, уставший и деморализованный Лю Сюнь обнаружил, что его город завоеван Сун Цэ. Энергии на то, чтобы отвоевать город обратно, у него уже не было. Предприняв несколько слабых попыток, Лю Сюнь и его солдаты сдались в плен. Тигр не смог вернуться на свою гору.

Резюме. Наш конкурент силен в своей игре на своем рынке. Конкурировать с ним напрямую дорого и рискованно. Но, сменив поле боя, мы сравниваем шансы, возможно, даже получаем преимущество. В открытом поле поймать тигра проще.

Стратагема 5. Подружиться с дальним врагом, чтобы воевать с близким

Людям нравится проводить четкую линию между сторонниками и соперниками. Однако в наше время это становится все труднее. Данная стратагема показывает, что, правильно выбирая сторонников и выступая против нужных соперников, мы можем победить одних с помощью других и увеличить свое могущество.

Раньше, когда компании определялись по сферам деятельности, идентифицировать конкурентов было просто: если компания работает в нашей отрасли, это конкурент, если в другой, то нет. Теперь границы не столь четки. Фирмы все чаще определяют сферу своей деятельности, не ограничиваясь рамками отдельных отраслей. Например, мало кто предполагал, что Microsoft может представлять угрозу для «PlayStation» от Sony или что звукозаписывающая компания Virgin станет, как будет показано далее, опасным соперником для British Airways. Итак, компании из неродственных отраслей неожиданно оказываются конкурентами. В то же время компании из одних и тех же отраслей все чаще и чаще видят друг в друге союзников. Правильное определение соперников и выбор подходящих союзников становятся более сложными и более важными детерминантами успеха.

Настоящая стратагема представляет собой совет по построению сети союзников: объединяйтесь с «удаленными» от вас конкурентами и атакуйте тех, что находятся «ближе» к вам.

Ключевые элементы:

● Вы объединяетесь в союз с дальним врагом.

● Вы атакуете близкого врага.

Производители игровых приставок объединяются с разработчиками игр. Существует великое множество возможностей для объединения в союз с «удаленными» соперниками. Сферы общих интересов можно найти даже с самыми прямыми конкурентами. Например, производители игровых приставок и разработчики игр по многим статьям являются прямыми конкурентами. При всем при этом они достигли баланса конкуренции и кооперации, выгодного и одним и другим.

Производители приставок (Sony, Nintendo, Microsoft и др.) занимаются в том числе и разработкой игр для них: для этого у них существуют специальные подразделения или приобретены соответствующие компании. Производителям выгодно продавать собственные игры. Это приносит им более высокую маржу прибыли, как правило 50–70%, или $25–35, тогда как реализация игр сторонних разработчиков приносит лишь 10%, или $5–10 прибыли. Зачем производителям приставок вообще связываться с продажей чужих игр?

Возможно, производители при желании могли бы вытеснить независимых разработчиков игр с рынка, так как именно они контролируют доступ к потребителям. Согласно контрактам между независимыми разработчиками и производителями приставок, последние получают эксклюзивные права на издание игры и распространение ее среди розничных торговцев. Если v производителя возникают проблемы с изданием или дистрибьюцией продукта, разработчикам неоткуда ждать помощи. Производители могут даже потребовать от разработчиков частичную предоплату расходов на производство игр.

И тем не менее производители игровых приставок и независимые разработчики сосуществуют, так как являются «дальними врагами» друг для друга. Тому есть три причины: рыночный успех программного продукта непредсказуем, большое значение имеет разнообразие игр, а интерес у производителей и разработчиков один и тот же. Производство и продажа компьютерных игр, равно как и всякий развлекательный бизнес, характеризуются непостоянством успеха новых товаров. Трудно предсказать, какая игра станет «хитом», а какая останется пылиться на прилавках магазинов. Производители, которым важно продать как можно больше приставок, стремятся максимизировать число игр, которые «идут» на их консолях. Поэтому–то они пишут собственные игры и одновременно активно привлекают сторонних разработчиков. Компания Microsoft, например, предприняла титанические усилия, чтобы возбудить у разработчиков интерес к своей «Х-box». Для этого им было предложено принять участие в процессе разработки приставки, а те, кто согласились, получили так называемые «комплекты разработчика» (программные и аппаратные средства, необходимые для создания новых игр) раньше, чем их конкуренты.

Наличие большого числа игр также привлекает новых пользователей. Поэтому производителям выгодно, чтобы независимые разработчики создавали игры для их приставок, даже если на этом они получают меньшую прибыль.

Третья причина, по которой производители консолей и независимые разработчики игр являются «дальними врагами», состоит в том, что они имеют общие экономические интересы. Как уже говорилось в стратагеме «Менять кирпич на нефрит», производители продают приставки себе в убыток. Именно поэтому их интересы совпадают с интересами разработчиков. Экономика производства приставок и разработки программного обеспечения примерно одинакова: разработчики игр вкладывают в процесс создания игры значительные средства (где- то от $1 млн до $5 млн), надеясь окупить инвестиции за счет широкой дистрибьюции готового продукта. Таким образом, и разработчикам, и производителям выгодно, чтобы парк установленного оборудования, т. е. приставок, был как можно шире.

Вот почему Microsoft, решив заняться игровым бизнесом, пошла на уникальный для себя шаг: начала производить компьютеры. Так как для достижения успеха в этой сфере необходимо заключить союз с разработчиками игр и находить с ними общие интересы, это значит, что нужно терять деньги на продаже консолей и окупать их за счет программного обеспечения. Microsoft не смогла найти компанию для независимого производства «Х-box». Как сказал Дж. Аллард, генеральный директор разработчиков платформы «Х-box»: «Мы обращались к Майклу Деллу, к людям из Gateway и Compaq. Они отвечали: «Вы что, хотите заработать $50 млн, предлагая абсолютно ту же самую вещь? Мы таким не занимаемся». М. Делл сказал: «Я не хочу производить лезвия, если я не могу выпускать бритвы. Вы обратились не по адресу».

Найти с разработчиками общие интересы очень важно. Если бы Microsoft применила свою традиционную модель, создание программного обеспечения для компьютеров других фирм, она, скорее всего, повторила бы судьбу печально известной игровой компании 3DO. Эта компания была создана в 1990 г. как производитель приставок (в то время она носила название Medio). Ее модель зависела от прибыльности как программного, так и аппаратного обеспечения. В течение семи лет 3DO бурно развивалась; в 1993 г. компания была преобразована в открытое акционерное общество. Но в конечном итоге 3DO натолкнулась на препятствие: она не могла убедить разработчиков создавать игры для своей платформы. У производителей приставок «3DO» был только один источник прибыли: продажа самих приставок. Они требовали, чтобы их реализация приносила прибыль, и поэтому не последовали примеру Nintendo и Sega, снизивших цены ниже уровня рентабельности. Разработчики, предпочитающие создавать игры для тех производителей, парк оборудования которых больше, переключились на написание игрушек для Nintendo и Sega.

Модель 3DO затрещала по швам. В 1997 г. компания полностью прекратила производство игровых приставок, сосредоточившись исключительно на разработке программного обеспечения.

Централизация Китая посредством альянсов с дальними врагами. В период Борющихся царств Китай состоял из семи государств, каждое из которых стремилось к доминированию над всем известным в то время миром. Этот спорный баланс сохранялся в течение 250 лет, пока его не нарушило Цинь, одно из наиболее сильных из семи царств. В конечном итоге Цинь завладело остальными царствами и объединило Китай, действуя по принципу «Подружиться с дальним врагом, чтобы воевать с близким».

Советник императора–победителя предложил напасть на царство, которое хотя и было удалено от Цинь, но было слабым и поэтому представляло собой легкую добычу. Император счел этот совет разумным и приготовился было к походу, но тут другой советник предложил ему поступить совершенно иначе. Этот советник сказал, что они не должны нападать на маленькое царство, так как другие, более крупные царства, опасаясь расширения Цинь, придут к нему на подмогу. В самом деле, соседние с Цинь государства уже заключили альянс по совместной обороне своих территорий. Второй советник заметил также, что нападение на удаленное царство и последующее управление им потребуют больше ресурсов и создадут больше логистических проблем, чем атака и управление кем–либо из соседей.

Вместо этого советник предложил заключить с удаленными царствами альянс и совместно нападать на близлежащих соседей. Такая стратегия имела бы два ключевых преимущества: царство Цинь получало от такого «сотрудничества» наибольшую пользу, так как после завоевания соседнего царства оно, естественно, перейдет под контроль наиболее крупного партнера, т. е. Цинь. К тому же такие альянсы усыпят бдительность далеких государств, и те перестанут чувствовать себя потенциальными жертвами Цинь (коими они, разумеется, и были). Это упростит завоевание соседей, потому что удаленные царства не придут к ним на помощь. А впоследствии позволит захватить и «союзников», застав их врасплох.

Император последовал этому совету. Он объединился с удаленными государствами с целью совместного нападения на соседние с Цинь царства. Тем самым он не дал сформироваться альянсу против Цинь и проложил себе дорогу к завоеванию всей страны. Впервые в истории в Китае была образована централизованная империя. И правило этой империей царство Цинь.

Резюме. Мы все чаще находим союзников среди конкурентов и конкурентов среди неродственных на первый взгляд компаний. Это создает определенные перспективы. Мы можем искать, даже создавать «удаленных» соперников для достижения общих целей (нападения на «близких» врагов). Отказываясь от автоматического деления на своих и чужих, мы можем найти для себя новые возможности.

Стратагема 6. Убить чужим ножом

Наиболее вероятный способ застать противника врасплох — организовать на него непрямую атаку. Когда нападающим оказываемся не мы, а третья сторона, эффективность атаки возрастает в несколько раз. Данная стратегия заключается в атаке врагов чужими силами. Даже если противник окажется готов к нападению, он все равно будет противодействовать не тому нападающему и не увидит истинного врага.

Наиболее очевидное применение этой стратагемы в бизнесе — сталкивание лбами конкурентов. Компании часто это делают. Однако принцип «чужого ножа» может использоваться и в рамках одной цепочки поставок. Далее мы покажем, как одна компания за счет умелого действия «чужим ножом» против своих поставщиков получила более выгодную позицию и надолго повысила свою прибыль.

Ключевые элементы:

● Вы побуждаете третью сторону напасть на вашего врага.

● Вы не предпринимаете прямых действий.

● Вы воздействуете на своего противника через третью сторону.

Чужой нож — враг вашего врага. Враги наших врагов часто оказываются нашими друзьями. Это доказала компания Coca-Cola, напавшая на противника путем манипулирования одним из своих конкурентов.

В середине 1980‑х гг. Coca-Cola и Pepsi использовали в качестве заменителя сахара в своих низкокалорийных напитках химический аспартам марки «NutraSweet». Тот факт, что оба конкурента использовали в производстве ингредиент одной и той же марки, объясняется просто: владелец марки, компания Monsanto, владела патентом на изготовление аспартама. Однако срок патента истекал: в Европе он действовал до 1987 г., в США — до 1992 г.

По истечении срока действия патента Coca-Cola и Pepsi в принципе могли сменить поставщика. Это однозначно позволило бы им снизить издержки. Однако у обеих компаний была веская причина сохранить отношения с Monsanto: тот, кто переключится на другого поставщика, должен будет убрать логотип «NutraSweet» со своих упаковок. Если бы Pepsi сделала это, a Coca-Cola нет, Pepsi потеряла бы часть потребителей в пользу Coca-Cola. И наоборот, если бы Coca-Cola отказалась от использования «NutraSweet», a Pepsi нет, то часть потребителей продукции Coca-Cola перешла бы к Pepsi. Ни одна из компаний не стала бы менять поставщика до тех пор, пока кто–то из них не нарушил бы сложившегося баланса. А так как речи о смене поставщика не было, ни у одного из конкурентов не было повода для выхода на рынок аспартама. Экономика производства этого вещества такова, что выходить на рынок, не имея возможности привлечь одного из двух крупнейших заказчиков, не имело смысла. Казалось, позиции Monsanto незыблемы.

Дабы не попасть в явную ловушку, Coca‑Cola нашла «чужой нож»: нового производителя аспартама. Она убедила Ноте Sweetener Company организовать производство аспартама в противовес Monsanto после того, как у последней закончится срок действия патента. Ноте Sweetener Company, посчитав, что Coca-Cola станет ее клиентом, в 1995 г., за два года до истечения срока патента Monsanto, построила завод в Европе и начала разрабатывать планы по созданию производственных мощностей в Соединенных Штатах.

Monsanto впервые почувствовала реальную опасность. До появления Ноте Sweetener Company от Coca-Cola не могло исходить никакой угрозы в плане смены поставщика. Теперь же такая угроза стала реальной. Ведь еще до того, как закончились сроки действия патентов Monsanto, и до того, как Ноте Sweetener Company смогла начать поставки аспартама, и Coca-Cola, и Pepsi воспользовались новым рыночным «рычагом» и заключили с Monsanto новые долгосрочные и более выгодные для себя контакты, тем самым фактически оставив Ноте Sweetener Company без шансов на выживание. Маловероятно, чтобы Coca-Cola или Pepsi вообще намеревались приобретать аспартам у Ноте Sweetener Company. Эта компания была пешкой в их игре, чужим ножом.

Совершенный компанией Coca‑Cola маневр — это лишь один из вариантов применения стратагемы «Убить чужим ножом». В качестве «ножа» Coca-Cola воспользовалась конкурентом своего поставщика. Однако этим сфера применения данной стратагемы не ограничивается. Она применима к любому контрагенту, чьи действия влияют на наш успех. В качестве примера возьмем потребителей: делая так, чтобы одни потребители «рекламировали» достоинства товара другим, мы можем использовать усиливающий эффект «устного маркетинга». Или возьмем государственные органы: заручаясь поддержкой нужных лиц (например, путем лоббирования), мы изменяем правила игры в свою пользу. Список потенциальных областей применения безграничен.

История о двух персиках. Происхождение термина «чужой нож» неизвестно. Однако проиллюстрировать суть этого понятия можно на примере, относящемся к китайскому периоду Весны и Осени (770- 476 гг. до н. э.).

Князя царства Ци занимала одна проблема. Своим процветанием он и его страна были во многом обязаны трем рыцарям, чья сила и способности стали залогом многочисленных побед. Истории о подвигах этих рыцарей возвысили их до статуса настоящих героев. Несмотря на то что князь испытывал к рыцарям чувство благодарности, ему не нравилось их растущее влияние.

Когда рыцари начали проявлять признаки неповиновения — перестали приветствовать высокопоставленных государственных чиновников по установленной форме, к примеру, — князь решил не дожидаться развития событий и убить непокорных.

Однако по политическим и практическим мотивам он не мог действовать напрямую. И действительно, каким солдатам хватит воли и смелости, чтобы сразиться с самыми лучшими воинами страны? Даже если они сделают свое дело, как князю усмирить реакцию общества? Князю требовался «чужой нож», и он выбрал оружие, которое его никогда не подводило: самих рыцарей.

Он положил в красивую шкатулку два персика и, не подписавшись, отправил их рыцарям. К коробке прилагалась карточка со словами: «Персик может взять тот, кто свершил великое дело». Рыцари вскрыли коробку и прочли записку. Затем двое из них, веря в величие совершенных ими поступков, взяли по персику и съели их.

Третий рыцарь поднял глаза с опустевшей шкатулки и бросил гневный взгляд на своих коллег. Он назвал их лжецами. Он обвинил их в жадности и тщеславии, в нарушении кодекса чести. Он высказался о них так, что те собственноручно лишили себя жизни.

Когда гнев оставшегося в живых рыцаря утих, он увидел, к чему привели его слова. Своей бессмысленной гордыней он убил двух своих самых дорогих товарищей. В конечном итоге чувство вины довело его до самоубийства. Князь избавился от угрозы и остался с чистыми руками.

Резюме. Нападение на противника силами третьей стороны может быть эффективнее прямой атаки, к тому же это может потребовать от нас меньших ресурсов. Эффективность такого подхода объясняется еще и тем, что противника можно застать врасплох. Прежде чем выделять ресурсы на прямые действия, следует подумать об использовании «чужого ножа».

В этом вы должны рассмотреть очевидные альтернативы (конкурент, покупатель, государственный деятель, поставщик и т. д.), но не только. Перечень вариантов ограничен лишь вашим воображением.

Стратагема 7. Взять в осаду Вэй, чтобы спасти Чжао

Взять в осаду Вэй, чтобы спасти Чжао, — такая тактика координирования своей атаки с атакой союзника, дабы противнику пришлось сражаться сразу на двух фронтах, может изменить исход битвы. С ее помощью слабая армия может вырвать победу из челюстей упорно обороняющейся стороны. С ее помощью небольшая молодая компания может обрести преимущество даже перед крупным лидером. С ее помощью можно создать глобальные бренды там, где таких брендов существовать не могло.

Ключевые элементы:

● Вы находитесь в состоянии прямого конфликта с вашим противником.

● Ваш союзник защищает вас, нападая на вашего противника.

● Противник, обороняясь, прекращает конфликт с вами.

● Теперь ваш противник должен сражаться сразу на двух фронтах (это многократно увеличивает ваши шансы на успех).

Virgin берет в осаду British Airways. В 1984 г. многочисленные мелкие компании Великобритании пытались противостоять British Airways, но безуспешно. British Airways обладала почти монополистической властью над рынком, из–за чего все усилия конкурентов казались заранее обреченными на провал. Поэтому когда в группе компаний Virgin Group была создана авиакомпания Virgin Atlantic, большинство экспертов лишь скептически покачали головой.

Virgin находилась в невыгодном положении по многим причинам. У нее было мало денег, мало мощностей, мало политического влияния, мало опыта, не было даже системы бронирования билетов. Крах новой авиакомпании казался неизбежным.

Однако у Virgin имелось нечто такое, чего не было ни у кого из ее предшественников. Воспользовавшись своим брендом, Virgin обрела нового сильного союзника. В рядах British Airways возникло беспокойство, a Virgin проложила себе курс к победе.

Размер и репутация British Airways позволяли этой авиакомпании «разобраться» почти с любым прямым конкурентом. Но Virgin предложила ей загадку: этот бренд уже пользовался широкой известностью в музыкальной индустрии. British Airways пришлось иметь дело не только с Virgin Atlantic, но и с Virgin Records. Каждая проданная этой звукозаписывающей компанией пластинка способствовала привлечению пассажиров в самолеты Virgin Atlantic.

Положение British Airways усложнялось еще и тем, компания Virgin начала развивать радио–, телевизионный и гостиничный бизнес. British Airways, попавшая под атаки с разных направлений, не смогла расправиться с Virgin Atlantic с той легкостью, с которой она вытеснила с рынка других начинающих авиаперевозчиков. Всего за пять лет прибыль Virgin Atlantic выросла до £10 млн в год. Еще столько же понадобилось, чтобы организовать рейсы в Азию и Австралию. Руководство Virgin поняло, что защита одного вида деятельности с помощью другого редко приводит к истощению ресурсов. Чаще всего выигрывают оба бизнеса — и защищаемый, и защищающий. Эффективность стратагемы «Взять в осаду Вэй, чтобы спасти Чжао» усиливается по мере ее применения. Это подтверждает следующее наблюдение Ричарда Брэнсона, основателя Virgin Group:

Помимо защиты друг друга между нами [компаниями Virgin] существуют символические связи. Когда Virgin Atlantic открывает рейсы в ЮАР, там оказываются востребованными Virgin Radio и Virgin Cola. Мы сможем воспользоваться нашим опытом в сфере авиаперевозок, чтобы удешевить железнодорожные билеты и упростить процесс их покупки. Мы можем использовать наш опыт в плане развлечения пассажиров в полете для развлечения пассажиров наших поездов. В наших кинотеатрах мы можем предлагать зрителям бесплатно пробовать нашу колу. Да и сами походы в кинотеатры мы можем сделать более увлекательными, благо у нас есть наши мегамаркеты.

Непрекращающаяся осада Starbucks. До недавнего времени излюбленным местом встречи американских любителей кофе были ближайшие к дому кофейни. В отличие от кафе при продовольственных магазинах и баров кофейни представлялись чем–то специализированным и считались неотъемлемой частью своих районов. Редкая кофейня была известна за пределами нескольких кварталов от своего местоположения. Собственно, кофейни и привлекали–то в основном окрестных жителей, а потому практически не конкурировали между собой.

Сегодня этого уже нет. Кофейни перестали быть локальным явлением. На их четко разграниченную землю вторглась компания Starbucks, создавшая сеть кафе, охватывающую всю территорию США, Европу и даже Азию. Starbucks вызвала новый всплеск спроса на рынке, так что в период с 1997 по 2001 г. доходы американских кофеен выросли на 20% в год. Основная часть этого роста пришлась на долю самой Starbucks, чья выручка в течение того же периода ежегодно увеличивалась на 27%. Компания превратила этот сонный, локализованный рынок в быстрорастущий бизнес национального и международного масштаба. И сделала она это, применив принцип «Взять в осаду Вэй, чтобы спасти Чжао*.

Чтобы понять, как работает метод Starbucks, представим себе три обычные кофейни, расположенные в трех разных районах и равноудаленные друг от друга. Эти кофейни не конкурируют друг с другом. Кофе, блюда и атмосфера в каждой из них примерно одинаковы, а расположение таково, что жители каждого из районов ходят в какую–то одну кофейню и не ходят в другие. Для этого у них нет никаких причин, так что все три кофейни вполне довольны.

Теперь представим, что одна из трех кофеен присоединяется к другой. Эти две кофейни начинают координировать свою деятельность. Например, когда одна из них закупает кофе, она приобретает его в количестве, необходимом для двух заведений, а не для одного, что позволяет требовать оптовую скидку. А когда кто–то из них размещает рекламу, в объявлении указываются два адреса вместо одного, и это позволяет ожидать более высокую прибыль на вложенные средства.

Если эти две кофейни объединяются под одним и тем же названием, открывается еще больше преимуществ. Наступая на покупателей на двух фронтах (т. е. покупатели видят одно и то же название кофейни не один, а два раза в день), они могут привлечь на рынок новую клиентуру. Атака двумя фронтами также позволяет захватить большую долю рынка: когда одна из кофеен завоевывает нового покупателя, этот покупатель становится лоялен и ко второй кофейне и может даже пройти мимо конкурирующего кафе, чтобы выпить кофе в кофейне со знакомым названием. Лояльные клиенты Starbucks, например, готовы пройти несколько кварталов, чтобы посетить привычное для них заведение. Данная лояльность негативно отражается на доле рынка одиночных кофеен (правда, в случае со Starbucks у независимых кофеен тоже происходит рост продаж, потому что рост рынка в целом с лихвой компенсирует сокращение рыночной доли).

Одиночной кофейне, еще недавно жившей в состоянии относительного баланса со своими конкурентами, теперь приходится сражаться на двух фронтах. Аналогично покупателей, ранее лояльных к какой–то одной кофейне, теперь с удвоенной силой заманивают в другие.

Результаты применения данной тактики впечатляют. Благодаря этой стратагеме Starbucks, а также другая компания, Wal-Mart, достигли бесконечного — так, во всяком случае, кажется — роста. Каждая компания расширяет свою «зону охвата» только в том направлении, где у нее обеспечено прикрытие.

Когда один плюс один равно больше, чем два. В 354 г. до н. э. китайское царство Вэй подвергло осаде своего врага, царство Чжао. Ослабленное Чжао было не в состоянии дать отпор агрессору и попросило о помощи. Его спасение находилось в руках союзника, царства Чи. Этим царством правили сильный полководец по имени Тянь и его мудрый советник Сун Бинь.

Тянь собрал свое войско и вместе с Сун Бинем разработал стратегию. Они обсудили имеющиеся альтернативы, а их было немало. Армия Чи могла помочь армии Чжао по–разному, например сражаться вместе с солдатами Чжао или обойти армию Вэй с фланга. У каждого оборонительного варианта были свои достоинства, но Сун Бинь предложил более выгодную тактику.

Так как армия Вэй стояла у стен Чжао, столица Вэй осталась без защиты. Сун Бинь подсчитал, что, игнорировав солдат Вэй — фактически уклонившись от столкновения с ними, — Чи может спасти Чжао и завоевать царство Вэй. Тянь нашел тактику Сун Биня необычной, однако это был не первый случай, когда советник предлагал неортодоксальные решения и оказывался прав. Тянь принял его план и начал прямое наступление на царство Вэй.

Атака войска Чи на столицу Вэй вынудила армию этого царства прекратить осаду Чжао и вернуться домой, защищать свой город. Однако обратная дорога вымотала солдат Вэй. Они вернулись усталыми и дезорганизованными, не имея обычного преимущества обороняющейся стороны. В результате войско Чи разбило их, попутно спася Чжао.

Подобно львам, которые, чтобы заставить жертву нервничать, часто нападают парами, Чи и Чжао поставили Вэй перед неразрешимой дилеммой. При правильном подходе один плюс один дает больше, чем два.

Резюме. Идея стратагемы «Взять в осаду Вэй, чтобы спасти Чжао» заключается в использовании сил союзника или одного из собственных подразделений для атаки конкурента на двух фронтах. Даже у очень разных компаний (таких, как звукозаписывающая фирма и авиакомпания) может найтись достаточно общего, чтобы при надлежащей координации усилий создать себе преимущество. Применяя эту стратагему, можно заставить противника нервничать и расчистить себе путь к бесконечному росту.

Стратагема 8. Стратагема сеяния вражды

Корпорации основаны на взаимоотношениях, от простых (с работниками) до сложных (например, со специализированными субподрядчиками). Высказывается даже мнение, что основная функция корпорации как раз и состоит в агрегировании и координации взаимоотношений. Конечно, такие связи необходимы компаниям для специализации и роста, но они также влекут за собой риск того, что другие воспользуются ими против нас.

Ключевые элементы:

● Вы склоняете контрагента вашего противника работать на вас.

● Через этого контрагента вы разрываете критическую связь, от которой зависит ваш противник.

Coca-Cola сеет вражду в Венесуэле. В 1996 г. Coca-Cola обогнала Pepsi по объему продаж почти на всех рынках мира. В Латинской Америке единственной страной, где Pepsi взяла верх, оказалась Венесуэла. Для Pepsi эта страна была особым поводом для гордости. Здесь она опережала Coca-Cola на протяжении почти 50 лет. В Венесуэле объем продаж Pepsi почти в пять раз превосходил объем продаж Coca-Cola. Однако в августе того года Coca-Cola за одну ночь переменила эту ситуацию, воспользовавшись стратагемой сеяния вражды.

Ахиллесовой пятой Pepsi была компания Embotelladores Hit de Venezuela (EHV), ее единственный боттлер и дистрибьютор в этой стране. Несмотря на долгую историю сотрудничества, отношения между Pepsi и EHV 6 ыли напряженными. Это противоречило традициям отрасли, но у Pepsi не было доли собственности в уставном капитале EHV. Предыдущие запросы EHV о дополнительных инвестициях со стороны Pepsi остались без внимания. Поэтому Coca-Cola предприняла кампанию, нацеленную на две вещи:

1. Склонить контрагента своего противника (EHV) работать на нее.

2. Через налаженный с EHV контакт разорвать критическую для Pepsi взаимосвязь с контрагентом.

Coca-Cola выбрала в качестве цели критическую зависимость Pepsi. Она провела тайные переговоры с EHV и убедила эту компанию перейти на ее сторону. В конце августа 1996 г. Coca-Cola и EHVпришли к соглашению, по которому Coca-Cola приобретала 50% акций EHV и вкладывала дополнительные деньги в развитие ее венесуэльского бизнеса. Переговоры велись в таком секрете, что для Pepsi известие о разрыве отношений, длившихся без малого 50 лет, стало полной неожиданностью. Единственный боттлер в единственной латиноамериканской стране, где Pepsi занимала первое место, внезапно перешел на другую сторону!

Pepsi не собиралась сдавать свою 45% долю рынка без боя. Компания заявила, что «использует все правовые меры в Венесуэле и в США». Она в спешном порядке начала поиски нового партнера. Однако всего за одну ночь 18 заводов EHV переключились на розлив «Кока–колы», а 4000 раскрашенных в голубые цвета Pepsi грузовиков были перекрашены в красные цвета Coca-Cola. Доля рынка Pepsi сократилась почти до нуля, а доля Coca-Cola, до этого составлявшая 10%, подскочила почти до 50%.

Как была посеяна вражда в лагере Цао Цао. В период Троецарствия (220–591 гг. н. э.) военачальник царства Вэй, знаменитый поэт и полководец Цао Цао, преследовал вражеского военачальника, Чжоу Ю. Цао Цао был выдающимся руководителем, признанным стратегом, а его армия по силам превосходила армию Чжоу Ю. Однако у него было одно уязвимое место, которым и воспользовался его противник.

Цао Цао вырос на равнинах центрального Китая. Он и его армия не были знакомы с водными пространствами и не умели вести войну на воде. Они постоянно преследовали армию Чжоу Ю на твердой земле, однако все их успехи заканчивались на берегах рек заболоченной территории, служившей Чжоу Ю последним рубежом обороны.

Цао Цао загнал Чжоу Ю в угол, но не мог нанести последний удар. Дабы выйти из этой патовой ситуации, Цао Цао поручил двум генералам, имевшим опыт штурма водных преград, обучить армию и возглавить решающее наступление. За короткое время люди Цао Цао научились переплывать реки и проводить марши по заболоченной территории. Эти генералы и стали слабым местом Цао Цао. С ними он бы добился успеха. Без них — вряд ли.

Пока шло обучение солдат, Цао Цао попробовал решить конфликт дипломатическим путем. Один из его советников оказался старым другом Чжоу Ю. Цао Цао приказал ему встретиться с врагом и постараться убедить того сдаться.

Добравшись до лагеря Чжоу Ю, советник встретил там теплый прием. Чжоу Ю устроил в честь своего друга большой банкет с большим количеством еды, вина и развлечений. Он отказался говорить о политике, только о былых временах, тем самым не оставив советнику возможности для разговора о капитуляции.

Под утро Чжоу Ю предложил советнику заночевать в его палатке. Он и советник легли, закрыли глаза и мерно задышали. Но ни один из них не спал. Спустя некоторое время советник, подумав, что Чжоу Ю заснул, и надеясь извлечь из своей миссии хоть какую- нибудь пользу, стал тихо искать что–нибудь ценное, что он мог бы принести Цао Цао.

На столе Чжоу Ю он обнаружил письмо с шокирующей информацией. Это было письмо от двух генералов, нанятых Цао Цао для обучения солдат навыкам ведения войны на воде. В атом письме генералы подтверждали свою верность Чжоу Ю и свои намерения взять Цао Цао в плен и саботировать осаду. Письмо, разумеется, было сфабриковано самим Чжоу Ю, чтобы посеять вражду в лагере Цао Цао.

На следующий день советник доложил новость Цао Цао, тот пришел в ярость и приказал казнить генералов. Вместе с ними погиб его единственный шанс одержать победу.

Резюме. Если рассматривать корпорации как сети взаимоотношений, обнаруживаются интересные возможности. Каждая связь, от которой зависит наш противник, потенциально является рычагом влияния на него. Определяя наиболее критичные взаимоотношения нашего противника, а среди них те, на которые мы лучше всего можем повлиять, мы получаем новые средства достижения наших целен.

Данная тактика имеет интересную разновидность. Мы можем играть связями, которые не влияют на нашего противника напрямую, а влияют на то, как он воспринимает имеющиеся у него альтернативы. Этим мы косвенным образом влияем на его действия. Эту концепцию объясняет следующая стратагема: «Мутить воду, чтобы поймать рыбу».

Стратагема 9. Мутить воду, чтобы поймать рыбу

Поймать рыбу голыми руками трудно, потому что она мгновенно реагирует на наше приближение. Но если взболтать воду вокруг рыбы, чтобы она стала мутной от ила, рыба не увидит наших рук и не успеет вовремя отреагировать. Поймать ее будет проще. Этот же принцип компании используют для «ловли» потребителей. Они намеренно объединяют неродственные с виду товары в единые предложения или, наоборот, разъединяют товары, составляющие одно целое. Делается это для того, чтобы потребители иначе восприняли имеющиеся у них альтернативы, а следовательно, и ценность предлагаемых им товаров.

Ключевые элементы:

● Вы сеете смятение в рядах противника.

● Это ослепляет вашего противника и тем самым мешает ему понять ваши намерения или увидеть ваш подход.

Как компании «мутят воду» вокруг потребителей. Объединяя или разъединяя товары, фирмы «мутят воду» вокруг потребителей, стремясь повлиять на их восприятие ценности. Это позволяет им установить на товар более высокую цену, чем заплатил бы потребитель, если бы мог четко оценить, что он приобретает.

Рассмотрим Microsoft PowerPoint. На сегодняшний день это основная программа при подготовке презентаций. Она настолько популярна, что многие потребители забыли о Harvard Graphics — первом программном продукте такого рода, по отношению к которому PowerPoint была не более чем последователем. Microsoft, как она обычно и делает (например, в категории энциклопедий), начала со слабой позиции, разрослась, вытеснила лидера и стала доминировать на новом рынке. В данном случае успех Microsoft во многом основан на «взбалтывании воды» вокруг пользователей Harvard Graphics.

Как пишут Адам Бранденбургер и Барри Нэйлбафф, авторы книги «Coopetition», Microsoft включила свою PowerPoint в состав других программных продуктов. Этим она сбила с толку потребителей, пытающихся оценить новую разработку. Microsoft постаралась и снабдила PowerPoint многими возможностями, так что по функциональности программа не уступала Harvard Graphics. Для того чтобы прорваться на рынок, где уже существовал признанный лидер, Microsoft могла бы предложить свой продукт по цене значительно ниже, чем у конкурента ($290). Однако в этом случае потребители восприняли бы PowerPoint как более «слабую» программу, поэтому Microsoft установила на «коробку» с PowerPoint высокую цену ($399), но при этом включила программу в состав Office, наряду с Word и Excel. Потребители посчитали, что, приобретая Office, они получают программу стоимостью $399 (PowerPoint) бесплатно. В итоге PowerPoint стала лидером рынка.

«Мутить воду» вокруг потребителей можно также при помощи противоположного подхода — путем разъединения товаров. Финансовые учреждения, скажем, извлекли приличную прибыль из разъединения своих продуктов. Для примера возьмем финансовый поток на зарубежную облигацию. Банк может разделить их на отдельные части: основные платежи, проценты, колебание курса иностранной валюты и др. Покупатели знают, как оценивать стоимость иностранных облигаций в целом, но оценить отдельные составляющие этих облигаций им намного труднее. Это и понятно, ведь подсчитать величину процентов с учетом изменений валютного курса намного сложнее, чем понять доходность облигации в целом. Из–за этого смятения банки могут продавать свой «товар» по частям дороже, чем целиком.

Как Цао Цао посеял смятение в лагере своего врага. Цао Цао, военачальник царства Вэй, умело пользовавшийся стратагемой сеяния вражды, однажды осаждал неприятельский город и должен был принять непростое решение. Его армия заняла позицию вокруг укрепившегося врага. Армия была сильной, но у нее заканчивались припасы: откровенно говоря, солдатам грозил голод еще до конца кампании. У Цао Цао был выбор: он мог отступить или рисковать поражением из–за голода. Логично было отступить. Как минимум это позволило бы ему в другой раз довести дело до победы.

Однако Цао Цао, надеясь быстро выиграть битву, решил применить принцип: «Мутить воду, чтобы поймать рыбу».

Он велел группе солдат переодеться во вражескую униформу и отправил их строевым порядком в лагерь неприятеля. Подойдя к воротам лагеря, солдаты убедили охрану, что являются подкреплением, и вошли на вражескую территорию. Вскоре после этого они подожгли неприятельские палатки и склады с провизией.

В стане врага началось смятение. Люди разрывались между тушением пожаров и отражением атак нападающей стороны. Ситуация усложняло то, что они не могли отличить своих людей от переодетых солдат Цао Цао. Ослепленные пожаром и хаосом, обороняющиеся не разглядели армию Цао Цао, взбирающуюся на дальние стены их цитадели. Цао Цао взял город.

Резюме. Объединяя вещи, которые обычно существуют по отдельности, или разъединяя вещи, которые обычно существуют совместно, мы можем «мутить воду» вокруг наших противников (потребителей, партнеров, конкурентов и т. д.). Это обездвиживает противника (он с меньшей вероятностью понимает наши намерения и видит наше приближение) и увеличивает наши шансы на успех.