36 стратегий для победы в эпоху конкуренции

Восточный эквивалент шахмат — китайская стратегическая настольная игра под названием «го». В шахматах и в го преследуется одна и та же цель: устранять фигуры противника с доски до тех пор, пока победитель не добьется безоговорочно выигрышной ситуации или пока у противника не останется фигур. Однако подходы к достижению этой цели совершенно разные: в шахматах нужна прямая атака, в то время как в го атаки носят непрямой характер.

Победить в шахматах можно, выстроив фигуры в ряд против фигур соперника, а затем перемещая их прямо к цели, по ходу дела «съедая» фигуры противоположной стороны. Это все равно, что выстроить линию огня и нажать на курок.

В го, с другой стороны, принят прямо противоположный подход. Разметка доски для го напоминает клетчатую бумагу: на ней 19 горизонтальных линий и 19 вертикальных. Фигуры располагаются на пересечениях линий, а не в клетках, как в шахматах. Итого получается 361 «поле» (19 линий на 19 линий). Каждый игрок начинает игру с кучкой одинаковых камней: один играет белыми камнями, другой — черными. Камни поочередно выставляются на пересечения линий. Фундаментальное отличие этой игры от шахмат в том, что ставить камень на занятое поле нельзя. Для того чтобы убрать фигуру противника с доски, игрок должен окружить ее. Фигура убирается только тогда, когда полностью утрачивает свободу перемещения.

Шахматы и го — больше чем просто игры. Вот уже сотни лет они рассматриваются как культурные артефакты и являют собой определенную историческую перспективу, так как символизируют наш подход к конфликтам. Эти игры показывают и доказывают, что наши западные культуры тяготеют к прямым атакам, тогда как в восточных культурах предпочтение отдается непрямым ходам.

Непрямая война. Характерная для го тяга к непрямым действиям проявляется и в восточное военной философии. Сунь Цзы и приверженцы даосизма советовали избегать прямых конфликтов любой ценой. Они рекомендовали выбирать непрямые действия до тех пор, пока ситуация не станет безвыходной. Сунь Цзы писал:

На Западе общее правило таково: если противника можно разбить, мы должны атаковать, если победа неопределенна, необходимо выжидать, если победа маловероятна, сражения следует избегать. Непрямые действия присущи и восточной, и западной военной доктрине, однако на Западе непрямые действия ассоциируются со слабостью, тогда как на Востоке они считаются важнейшей частью стратегии. Как писал Сунь Цзы:

Между замыслом и решением лежат незримые правила, наставляющие нас, западных людей, на прямой путь. Тому же способствуют и наши глубоко укоренившиеся метафоры конфликта. Они подстрекают нас избирать прямой путь и отвращают наши взоры от обходных, непрямых путей. Вовремя сделав паузу и освободив разум от наших склонностей, мы можем найти выигрышные комбинации, которые в противном случае рискуют остаться вне поля нашего зрения.

Непрямые конкурентные маневры действительно способны обеспечить значительную силу при ограниченном расходе энергии. Такие маневры — прерогатива доминирующих корпораций, а вовсе не слабеньких нападающих. При помощи описанных в этой части стратагем мы можем освободиться от предрасположенности к прямым подходам; они могут стать триггером нашего воображения и показать нам новые варианты развития событий, о существовании которых мы могли и не думать.

Стратагема 28. Грозить Софоре, указывая на Тут

Стоит потянуть за одну нить паутины, как заколышется вся сплетенная пауком сеть. Так и наши действия имеют бесконечное число непреднамеренных последствий. Мы сосредоточиваемся лишь на немногих из них, обычно на тех, что намеревались получить. Возможно, это объясняется скоротечностью самих последствий. Но именно в непреднамеренных, незаметных на первый взгляд последствиях заключена возможность невидимого действия. Мы можем совершать такие поступки, что другие игроки получат наши тайные, скрытые сигналы и соответствующим образом изменят свое поведение. Как будет показано, с помощью этой тактики компании заманивают «случайных» покупателей и «строят» конкурентов. Аналогичным образом политические деятели с ее помощью оказывают влияние на новых союзников и добиваются их согласия по нужным вопросам.

Ключевые элементы:

● Вы хотите повлиять на поведение вашего противника.

● Вместо того чтобы атаковать его напрямую, вы концентрируете внимание на другой цели.

● Этим вы даете противнику понять, каковы ваши сила и намерения.

● Противник, сознавая ваши силу и намерения, изменяет свое поведение.

Ориентация на взрослых для привлечения подростков. В 1999 г. кинокомпания DreamWorks SKG выпустила на экраны фильм «Красота по–американски» В нем рассказывается об отце семейства, переживающем кризис среднего возраста, в то время как семья его медленно, но верно разваливается. Фильм снискал неожиданно большой успех. При бюджете фильма для узкого круга зрителей — студия выделила на его производство всего $15 млн — его кассовый сбор превысил $130 млн.

Каким–то образом фильм привлек не только свою целевую аудиторию, кинозрителей в возрасте около 40 лет. Как же малобюджетной картине для взрослых удалось стать одним из главных блокбастеров сезона? Последующий анализ показал, что главную роль в этом сыграли молодые зрители. По какой–то причине его валом повалили смотреть тинэйджеры. Факт, надо сказать, выдающийся. Уже много лет маркетологи бьются за то, чтобы повлиять на этот лакомый сегмент рынка, «поколение У», и все напрасно. Кажется, создатели «Красоты по–американски» раскрыли секрет. Состоит он в том, что ни идея фильма, ни его реклама не были направлены (во всяком случае, явно) на подростковую аудиторию.

Так как же «Красоте по–американски» удалось, не прилагая к тому никаких усилий, добиться того, чего многие годы не могли добиться другие маркетологи? Теперь, по прошествии времени, считается, что все дело в послании к тинэйджерам, «скрытом» в маркетинговом обращении фильма ко взрослым.

Послание это заключалось в следующем: «Красота по–американски» — в хорошем смысле слова фильм для взрослых, имеющий, тем не менее, прямое отношение к подростковому возрасту. Реклама фильма в самом деле не была ориентирована непосредственно на тинэйджеров и поэтому не воспринималась как нечто сфабрикованное маркетологами для привлечения молодежи. Такая авторитетность пришлась по душе представителям «поколения У», которые, как установили маркетологи, не любят, когда их «уговаривают» купить что–либо. Другими словами, у них возникло ощущение, будто они сами принимают решение о просмотре «взрослого» фильма, а не идут на поводу того, кто, якобы зная их вкусы и культуру, хочет убедить их принять такое решение. В то же самое время в рекламе «Красоты по–американски» были достаточно широко отражены герои фильма, тинэйджеры. Это вызвало у подростковой аудитории ощущение, что в фильме присутствует некая побочная сюжетная линия, имеющая непосредственное отношение к их жизненному опыту.

Действуя так, чтобы своими действиями передавать соответствующей аудитории скрытые сообщения, компании могут манипулировать и потребителями, и конкурентами. Как страны проводят военные учения и игры, чтобы продемонстрировать свои мощь и амбиции, так и организации могут косвенным образом воздействовать на своих противников, целясь в одно (например, в сегмент взрослых потребителей), а атакуя другое (в нашем случае — сегмент молодых потребителей).

Данная тактика становится возможной благодаря часто забываемой взаимозависимости, связывающей отрасли экономики, компании и действия. Через эти взаимосвязи и осуществляются воздействия. Это напоминает теорию хаоса: взмах крыльев бабочки в Китае может вызвать дождь в Лос—Анджелесе; решение о нападении на небольшого конкурента имеет непрямые последствия, в числе которых — воздействие на поведение других, более крупных соперников по рынку.

Изучая эти непрямые эффекты, можно обнаружить рычаги влияния, средства достижения целей, о наличии которых мы и не подозревали.

Атаковать А, чтобы повлиять на В. В отношении своих конкурентов мы можем применить ту же самую тактику, с помощью которой маркетологи «Красоты по–американски» нечаянно привлекли потребителей–тинэйджеров.

Атакуя одного конкурента, мы можем повлиять на поведение других в свою пользу. Например, чтобы избежать дорогостоящей конфронтации с крупным противником, можно атаковать слабого. Наша агрессивность послужит сигналом нашей решимости. Скрытое послание этого действия может быть таким: «Мы хотим и будем здесь работать, поэтому давайте держаться друг от друга подальше».

В 1998 г. British Airways открыла новую бюджетную авиакомпанию Go. Многие наблюдатели увидели в этом шаге не что иное, как предостережение потенциальным бюджетным конкурентам против соперничества с British Airways.

рассматриваемой тактики есть несколько более сложное применение: можно притвориться, будто преследуешь одну цель, при этом намереваясь достичь прямо противоположной. Например, в 1998 г. председатель Virgin Group Ричард Брэнсон начал лоббировать в конгрессе США отмену ограничений на объем иностранного капитала в деятельности национальных авиаперевозчиков. Его мнимой целью было приобретение для Virgin доли собственности в одной из американских авиакомпаний, большей разрешенных по закону 25%. Эксперты же усмотрели истинное намерение Р. Брэнсона: усложнить жизнь главному конкуренту, British Airways, а именно помешать тому заключить альянс с American Airlines. В данном случае скрытое сообщение было направлено на British Airways и American Airlines. Р. Брэнсон надеялся на то, что конгресс США донесет до этих организаций его мысль: «Откажитесь от планов по созданию альянса. Virgin не даст вам их осуществить».

Хуань объединяет восемь царств. В 685 г. до н. э. новым правителем царства Ци стал удельный князь Хуань. Его восхождению на престол предшествовали годы военной борьбы, так что теперь князь хотел только одного: мира и процветания.

По мнению советника, лучшим способом достижения этой цели было заключение альянса с восемью царствами их региона, в котором Хуань играл бы роль лидера. Князь посчитал это отличным планом мирного усиления власти. Он пригласил к себе представителей остальных царств, чтобы обсудить с ними свой план. Специально для конференции был построен огромный помост; гостям был обещан радушный прием, а еще в знак своих добрых намерений князь обещал, что на встрече не появится ни одной военной колесницы.

К удивлению и разочарованию князя, на конференцию прибыли лишь четыре из восьми приглашенных военачальников. Альянс между пятью царствами был бы бесполезным, даже контрпродуктивным, потому что такое положение дел стало бы угрозой для остальных четырех государств и послужило бы причиной для нового конфликта. Тем не менее церемония состоялась, и князь Хуань был назначен лидером альянса пяти царств.

Во время встречи Хуань предложил своим новым союзникам напасть на неприсоединившиеся к их альянсу царства. Он обратился к ним за поддержкой. Трое из четырех военачальников согласились. Один, князь царства Сун, отказался.

Сунский князь был недоволен результатами встречи. Сун было крупнейшим из пяти царств, однако лидером альянса почему–то назначили князя Хуаня. Далее, он не видел смысла в альянсе, в состав которого не вошли четыре из восьми царств. По мнению су некого князя, если он выйдет из альянса, остальные последуют его примеру, и тогда всем договоренностям конец. Поэтому ночью князь царства Сун тайно покинул встречу.

Исчезновение суньского князя привело Хуаня в бешенство. Он приказал своим полководцам разыскать беглеца и убить его. Но не успели приказ привести в исполнение, как один из советников высказал Хуаню интересное мнение. Он рекомендовал на время оставить князя Сун в покое. Вместо этого Хуаню следует сконцентрировать силы на близлежащем царстве, одном из тех четырех, что отказались принять участие во встрече. Такая атака будет и безопаснее, и дешевле и в то же время послужит для Сун действенным предупреждением.

Итак, вместо того чтобы идти в атаку на своего главного противника, царство Сун, князь Хуань напал на более слабое и близкое государство. Он повел свою армию на столицу этого царства. Стоило им подойти к стенам города, как глава этого маленького царства, опасаясь сокрушительного разгрома, спешно отправил к князю Хуаню гонца с сообщением: мол, он не смог прибыть на встречу из–за болезни и намерен вступить в альянс. В ответ на это князь Хуань остановил наступление, и маленькое царство присоединилось к альянсу.

Тактика князя Хуаня содержала завуалированное, но тем не менее угрожающее послание. Опасаясь нападения и обнадеженные готовностью князя прощать старых врагов, все не принявшие участия во встрече царства принесли свои извинения и присоединились к альянсу.

В итоге за пределами альянса осталось только царство Сун. Князь Хуань собрал большую армию и двинул ее на сунскую столицу. Но еще до того, как войска успели вступить в бой, князь Сун, понимая всю тщетность войны с семью другими царствами, добровольно вступил в альянс.

Князь Хуань объединил восемь царств, обеспечил мир и добился верховной власти, не пролив ни капли крови. И все потому, что атаковал слабого врага — грозил софоре, указывая на тут.

Резюме. Своими действиями мы посылаем сообщения другим участникам нашей игры. Сознавая это, мы можем выбирать действия, исходя из заключенных в них посланий, а не только из прямого, видимого воздействия. Тем самым мы обретаем мощный инструмент контроля над «игрой».

Стратагема 29. Подняв шум на востоке, напасть на западе

Оборона — это в прямом смысле слова великое дело: она требует размещения армий, возведения преград, создания резервов. Вынуждая противников занимать оборону, мы принуждаем их к негибкости. Приготовление к одному нападению делает их уязвимыми для другого. Имитируя одну атаку, мы повышаем эффективность другой, настоящей атаки.

Ключевые элементы:

● Вы имитируете атаку.

● Ваш противник отвечает на эту ложную атаку.

● Отвечая на ложную атаку, противник становится уязвим для истинного удара.

● Вы наносите свой истинный удар и разбиваете противника.

Такой образ действия — зайти с востока, чтобы атаковать с запада, — наблюдается во всех сферах конкуренции. В футболе игрок делает вид, будто собирается бить в левый угол ворот; вратарь смещается, готовясь к прыжку в эту сторону, и тут игрок забивает мяч в правую часть сетки. На войне полководцы сосредоточивают наступательные силы на одной стороне фронта, а после того, как противник соберет соответствующую оборонительную группировку, нападают с совершенно другой стороны. По словам отставного бригадного генерала Корпуса морской пехоты США Сэмюеля Гриффита II, данную тактику можно рассматривать как основу ведения партизанской войны:

В бизнесе данный образ действия применяется менее часто. Возможно, дело в высоком уровне секретности, обеспечить который в деловой среде бывает трудно. Но при правильном исполнении эта тактика может иметь разрушительные последствия.

Братья Флик побеждают совет директоров Feldmuhle Noble. Flick Group была семейным немецким конгломератом, возглавляемым Фридрихом Карлом Фликом. Он правил компанией до 1985 г., а затем передал права собственности в Deutsche Bank. Поскольку он не намеревался оставлять контроль над компанией кому–либо из членов семьи, он попросил банк извлечь из кампании и ее обширных авуаров как можно большую выгоду.

Deutsche Bank консолидировал отдельные части группы в единую фирму под названием Feldmuhle Noble и продал основную часть ее акций на открытом рынке. Десять процентов акций банк оставил себе.

Двое из племянников Ф. К. Флика остались недовольны тем, как Deutsche Bank распорядился акциями Feldmuhle Noble. По их мнению, банк мог бы продать их по более высокой цене. Дабы исправить ситуацию, они инициировали встречную скупку акций компании.

Племянники стали скупать акции Feldmuhle Noble с целью собрать достаточное число голосов, чтобы определять ключевые управленческие решения в фирме. Однако скупка акций осуществлялась не традиционным прямым методом, а через цепочку партнеров.

Совет директоров компании принял оборонительные меры. Но совет готовился к прямой атаке и потому допустил фатальную ошибку. Директора приняли резолюцию, согласно которой право голоса акционера ограничивалось 5% от всего объема эмитированных акций. Этим они намеревались не дать братьям Флик обрести право голоса, превышающее эти самые 5%. Таким образом, сколько бы акций братья ни собрали, они не смогли бы иметь перевес голосов при принятии решений.

К сожалению для совета директоров, этот шаг, эффективный против прямой атаки со стороны «традиционного» скупщика акций, только усилил непрямую атаку братьев Флик. К июню 1998 г. они и их партнеры в совокупности аккумулировали 36,5% акций компании. Эти акции были сосредоточены не в одном, как обычно, а в трех пакетах, каждый из которых давал владельцу право на 5% голосов. Еще одна компания, тоже имевшая виды на Feldmuhle Noble, но избравшая прямой подход, собрала большой пакет акций, обеспечивавший, прочем, всего 5% голосов. Чтобы обрести контроль над Feldmuhle Noble, этой компании пришлось выкупить акции братьев Флик, причем по значительно более высокой цене. Таким образом, братья извлекли из сделки более высокую выгоду, которую, по их мнению, заслуживала фирма их отца.

Пытаясь защитить себя от прямой угрозы, совет директоров Feldmuhle Noble сам поставил себя под непрямой удар. Братья воспользовались этим слабым местом и достигли своей цели.

Перейти реку, обмануть противника, покончить с осадой. Два военачальника, Юань Шао и великий стратег Цао Цао, воевали между собой много лет подряд. В 2000 г. до н. э. они приготовились к сражению, которое должно была стать решающим. У Юань Шао в этой битве было сразу два преимущества. Он занимал более выгодную позицию — раз, и его армия превосходила по численности армию Цао Цао — два.

Окрыленный своим превосходством, Юань Шао решил отрезать Цао Цао пути подвоза провизии и подкрепления, а также путь к отступлению. Для этого он напал на маленькой городок под названием Байма, расположенный в тылу армии Цао Цао (см. стратагему 10 «Вытащить хворост из очага»). Дабы взять противника числом, Юань Шао двинул на Байму достаточно большое количество солдат.

Узнав о перемещении войск противника, Цао Цао сразу же собрал своих советников. Они долго перебирали варианты, но выбирать было фактически не из чего. Если они отойдут на защиту Баймы, противник намного превзойдет их числом и, скорее всего, одержит победу. Если они не защитят город, то останутся без провизии и подкрепления. В этом случае у них не останется шансов победить Юань Шао.

И тогда один советник предложил Цао Цао сделать вид, будто он собирается напасть на старую крепость Юань Шао, Е. Цао Цао понял, в чем суть этого маневра, и согласился.

Армия Цао Цао перешла реку и двинулась в сторону Е. Когда Юань Шао узнал об этом нашествии, он приказал половине следовавших в Байму войск немедленно развернуться и отправиться на защиту Е. Цао Цао же под покровом ночи велел своей армии изменить направление. Всю ночь его солдаты шли в сторону Баймы.

На следующее утро Юань Шао достиг Е и оказался в полном замешательстве. Он приготовился к бою, но не обнаружил врага. В крепости никто даже и не знал о готовившемся нападении.

Тем временем армия Цао Цао прибыла в Байму. Теперь она по численности превосходила оставшуюся для осады половину войска Юань Шао. Цао Цао разбил агрессора, отрубил вражескому генералу голову и спас город.

Резюме. И Цао Цао, и братья Флик провели своих противников, в результате поставив их в безвыходные ситуации. Они имитировали атаку, оборона против которой сделала их соперников уязвимыми для другой атаки. Проведя эту вторую атаку, братья Флик извлекли из своей семейной фирмы реальную, по их мнению, выгоду, а Цао Цао спас стратегически важный город.

Стратагема 30. Создав видимость ремонта дороги, втайне выступить на Чэн Цан

Пока часовые противников мудрых компаний и армий следят за традиционными подступами, не наступают на них нетрадиционными путями. Так Ганнибал перешел Альпы, имея в составе войск боевых слонов, лишил римлян преимущества и застал их врасплох.

Ключевые элементы:

● Вы заставляете своего противника (или не мешаете ему) концентрировать внимание на прямой, традиционной атаке.

● Вы проводите непрямую, нетрадиционную атаку. Противника этот ход застает врасплох.

● Вы пользуетесь своим преимуществом.

Нетрадиционный подход как путь к доминированию над рынком. Компания Hindustan‑Lever осуществила нетрадиционный маневр, благодаря которому обезопасила себя от конкурентов на несколько десятков лет вперед. При помощи творческой маркетинговой и дистрибьюторской тактики она сумела добиться 25%-ного ежегодного роста выручки от реализации в период с 1991 по 2000 г. и стала ведущим поставщиком мыла, шампуня и других предметов личной гигиены в Индии. В основном этот успех стал возможным благодаря отказу от традиционного пути, которым действовала даже родительская компания Hindustan-Lever, концерн Unilever, и выбора нетрадиционных методов работы с индийскими потребителями.

В основе стратегической инновации Hindustan-Lever лежат две характеристики, отличающие индийских потребителей от европейских и североамериканских покупателей продукции Unilever. Во–первых, индийцы — люди бедные. Шестьдесят процентов населения страны живет за чертой бедности. Во–вторых, в большинстве своем эти люди живут в сельской местности, что затрудняет их охват. Но и игнорировать этих сельских потребителей тоже нельзя. Эти 500 млн человек представляют собой популяцию, на 70% превосходящую по численности потребительский рынок Соединенных Штатов.

Как же Hindustan-Lever удалось преодолеть эти очевидные барьеры на пути к охвату на первый взгляд недосягаемых потребителей, тем более что конкуренты уже многократно пытались это сделать, но безрезультатно? Как компания решила проблему отсутствия хороших дорог и средств коммуникации (редкий индус может похвастать наличием телевизора)? Как ей удалось найти постоянных покупателей мыла среди необразованных людей, у которых ежедневное мытье отнюдь не входит в привычку? А вот как: Hindustan-Lever выбрала пути, которые ее противники обошли своим вниманием.

Unilever и другие компании — производители потребительских товаров всецело доверяют формирование осведомленности о своей продукции и брендах телевидению. Что делать в случае, когда телевидения нет, как в случае с сельской Индией? Если следовать традиционному подходу, надо сосредоточиться на тех потребителях, кто имеют телеприемники, т. е. на среднем классе жителей индийских городов. Именно этот путь и выбрали большинство работающих в Индии поставщиков товаров широкого потребления. Hindustan-Lever, однако, избрала непрямой подход. Поскольку телевидение не являлось эффективным средством распространения рекламы, компания рассудила так: почему бы не воспользоваться другим средством? Вместе с Ogilvy Outreach, подразделением рекламного агентства Ogilvy & Mather, компания разработала ряд передвижных театральных шоу. Они наняли массовиков–затейников, танцоров, актеров и иллюзионистов, разделили их на пятьдесят команд, подготовили для каждой соответствующие месту выступления сценарии и отправили в путь–дорогу.

Шоу, исполняемое в каждом остановочном пункте, представляет собой частично развлечение, частично рекламу. В фабулу постановки могут входить уроки на тему гигиены — эдакий примитивный вариант размещения товара в сюжете, а на заднике располагаются изображения товаров Unilever, выступающие в роли рекламных щитов. Результат — телевизионный рекламный ролик, сыгранный вживую, а не на экране.

Схожая схема прослеживается и в других маркетинговых инновациях Hindustan-Lever, в то время как конкуренты концентрируются на традиционном пути, компания избирает нетрадиционный, непрямой подход. К примеру, сельские жители реже моются и меньше пользуются мылом. Конкуренты Hindustan‑Lever расценили это как еще одну причину сосредоточиться на городских рынках. Сама же Hindustan-Lever отреагировала по–другому, решив научить сельских потребителей важности более частого мытья. Например, маркетинговая команда компании «высадилась» на одном из локальных фестивалей. С помощью инфракрасного света маркетологи показывали местным жителям, сколько микробов живет на их чистых с виду руках. Благодаря таким образовательным усилиям с виду Hindustan-Lever сумела увеличить потребление мыла в расчете на душу населения, а вместе с ним и свой рынок. Достигнуто это было в два этапа — сначала обучение, затем продажа, вместо одного, как делали конкуренты. При всей художественности своих методов Hindustan-Lever создала себе вполне реальное конкурентное преимущество в форме повышенной осведомленность о своем бренде среди сельской бедноты.

Кружной марш–бросок на восток. В 207 г. до н. э. земли под контролем династии Цинь охватило восстание. На контроль над Гуанчжуном, стратегически важным царством, подчиненным династии Цинь, претендовали два повстанческих вождя. Один из них, Лю Бан, уже владел этим царством. Но другой сильный лидер повстанцев, Сян Юй, тоже хотел занять эту территорию. Силы Сян Юя превосходили по численности силы Лю Бана, поэтому тот был вынужден уступить царство.

Несмотря на капитуляцию Лю Бана, Сян Юй не изменил своего отношения к его амбициям. Поэтому он разработал план по удержанию того на как можно дальнем расстоянии от Гуанчжуна. Он разделил царство на 18 частей и назначил Лю Бана правителем района, располагавшегося в дальней западной части страны. Чтобы дополнительно защитить себя от потенциальной угрозы со стороны Лю Бана, Сян Юй разделил территорию между столицей и феодом своего соперника на три части. Во главу каждой из них он поставил своего военачальника. Один из этих феодов назывался Чэн Цан.

Лю Бан и не питал добрых чувств к человеку, отнявшему у него честно завоеванное царство. Теперь же, когда его сослали в дальний район страны, гнев его стал еще сильнее. Когда он с солдатами покидал столицу Гуанчжуна, один из советников рекомендовал разрушить деревянную дорогу, соединявшую их новый дом на западе государства со столичным городом. Этим они успокоят Сян Юя, показав, что Лю Бан не намерен возвращаться назад в поисках мести. Лю Бан согласился и велел солдатам по мере отступления разрушать за собой дорогу и мосты.

Расположившись на новом месте, Лю Бан приказал своему полководцу заняться восстановлением армии. Когда та стала настолько сильна, что могла разбить армию Сян Юя, он призвал полководца к себе. Они обсудили, как лучше всего выдвинуться на восток и вернуть себе власть над царством. У них на пути стояли две преграды. Во–первых, территорию, отделявшую их новый феод, охраняли три военачальника. Во–вторых, деревянная дорога, ведшая к Сян Юю, была уничтожена. Однако Лю Бан и его полководец были людьми мудрыми. Они разработали стратегию преодоления, а затем и использования этих препятствий.

Лю Бан приказал собрать небольшую группу людей и велел им заняться восстановлением деревянной дороги. На противников Лю Бана это оказало двойное воздействие. Прежде всего это усыпило их бдительность. Группа работников была настолько мала, что на выполнение работы ей понадобились бы годы — во всяком случае, так считали недоброжелатели. Во–вторых, этим своим поступком Лю Бан заставил противников сосредоточить внимание на «очевидном» пути. И Сян Юй, и военачальник Чэн Цана посчитали, что даже если Лю Бан и восстановит дорогу, они с легкостью остановят его наступление, сконцентрировав силы при входе в узкий горный переход.

Однако Лю Бан отнюдь не намеревался пользоваться дорогой. Это строительство нужно было не более чем для отвлечения внимания. На Сян Юя планировалась другая, нетрадиционная атака.

Пока противники не сводили глаз со строительства дороги, Лю Бан приказал своим войскам напасть на Чэн Цан, близлежащее феодальное владение. Для военачальника Чэн Цана это был сюрприз; феод пал. Этим маневром Лю Бан застал своих противников врасплох и расширил свою сферу влияния. Он стал основой для кампании, в ходе которой Лю Бан постепенно увеличивал сферу влияния, побеждая феоды, отделявшие его от столицы Гуанчжуна, и добрался до самого Сян Юя. В конечном итоге Лю Бан вернул себе контроль над Гуанчжуном, возглавил восстание, объединил Китай, основал империю Хань и стал ее первым правителем.

Резюме. Противники Hindustan‑Lever и Лю Бана сконцентрировали все свое внимание на очевидных, традиционных путях. Те воспользовались представившейся возможностью и, выбрав нетрадиционный путь, застали своих противников врасплох, а затем одержали победу.

Стратагема 31. Обманув государя, переправиться через море

В любой среде (на рынке, в секторе, в отрасли) всегда присутствует фоновый шум, состоящий из повседневных дел и не привлекающий к себе особого внимания. Например, каждый день агентства по недвижимости приобретают дома, производители возводят фабрики, инвесторы скупают акции. Стоит нам привыкнуть к этим повторяющимся событиям, и они превращаются для нас в фоновый шум.

Этот шум таит в себе определенную возможность, потому что за ним можно скрыть свои действия. Мы можем создать вокруг противников видимость нормального состояния, а сами с помощью этой видимости — не за ней, а посредством ее — осуществить свою стратегию. В «36 стратагемах» эта тактика, при помощи которой компания Disney приобретала землю во Флориде, называется «Обмани государя и переправься через море».

Ключевые элементы:

● Ваш противник начеку.

● Вы осуществляете нормальную с виду деятельность (повседневную рутину).

● Внимание противника приковывается к этой видимости нормального состояния. Он не видит вашей истинной атаки или намерения.

● Вы одерживаете верх над противником.

Данная стратагема берет начало из истории об одном императоре, который отказался плыть через море, несмотря на все призывы свого военачальника. Тогда генерал приказал солдатам построить из дерева большие баржи, засыпать их землей с дерном и заставить деревьями и палатками, чтобы создавалось впечатление обычного лагеря. Затем он пригласил императора в «лагерь». Стоило императору расположиться в одной из палаток без окон, как баржи отошли от берега и пустились в плавание. Генерал обманул своего государя и переправился через море. Мораль этой истории такова: за обычными с виду действиями можно скрыть осуществляемую у всех на виду атаку и не спровоцировать ответной реакции со стороны противника.

Как скрыть истинное намерение среди обычной работы. Во всех отраслях есть свои показ; гели оценки конкурентоспособности. В телевидении — это рейтинги, в фармацевтической промышленности — количество новых патентов, в инвестиционной деятельности — объем транзакций. Если принять меры и не нарушить установившихся значений этих показателей, в них можно спрятать свои действия. Фактически это перемещение под прикрытием неподвижности.

В качестве примера рассмотрим приобретение фирмы Hoesch AG компанией KruppA G, состоявшееся в 1991 г. На протяжении 1980‑х гг. Кгирр «обхаживала» Hoesch с предложениями дружественного слияния, но всякий раз получала отказ. Тем не менее руководство Кгирр было абсолютно уверено в финансовой выгодности, а то и необходимости такого объединения. Поэтому решено было использовать более агрессивную тактику. Поглощение Hoesch должно было произойти путем покупки контрольного пакета акций компании.

В Krupp, конечно, знали о том, что стоит директорам Hoesch узнать об этом намерении, как они без труда возведут эффективную оборону. Знали и о том, что в отрасли будут следить за появлением в финансовых транзакциях признаков такого намерения, как то необычайно крупных покупок акций Hoesch. Значит, чтобы не спровоцировать оборонительную реакцию, нужно было как–то скрыть факты приобретения ценных бумаг.

Krupp и Hoesch, как немецкие фирмы, поддерживали традицию «домашнего банка», когда компания устанавливает тесные связи со своим главным банком. Обычно «домашний банк» является крупным акционером немецкой фирмы; его представители входят в состав ее совета директоров и принимают участие в принятии управленческих решений высшего уровня. Дабы скрыть свои действия, Krupp должна была отойти от этой традиции. Компания не поставила ъ известность о своих намерениях ни «домашний банк», ни другие банки, с которыми она вела дела.

В течение шести месяцев Krupp понемногу, анонимно, через один швейцарский банк скупала акции Hoesch. Эти сделки казались «обычными» повседневными транзакциями, и в результате Krupp смогла скопить 24,9% акций Hoesch, не вызвав подозрений. К тому моменту, когда Кгирр объявила о своих авуарах, а случилось это в октябре 2001 г., Hoesch было уже слишком поздно строить оборону, а конкурентам — начинать встречные покупки акций. Вот так, скрыв свои необычные действия за пеленой нормальной ситуации, Кгирр и обрела долгожданный контроль над Hoesch.

Ту же самую тактику использовала Walt Disney Company, когда в 1960‑х гг. покупала землю для парка развлечений «Disney World». Если бы землевладельцы прознали о том, что Disney собирается приобрести во Флориде 30 ООО акров земли, они бы тут же взвинтили цены. Disney же анонимно приобрела нужные ей участки и затем объединила их, т. е. фактически скрыла свои намерения и избавила себя от необходимости переплачивать за землю.

Производственная мощность как орудие конкурентной борьбы. В бизнесе принятие решений о создании или закрытии фабрик — обычная процедура. Компании время от времени задаются такими вопросами, стремясь оптимизировать эффективность производства. Если у компании слишком много простаивающих производственных мощностей, она должна закрывать заводы, дабы не платить лишние деньги за неиспользуемые здания и земли. Если производственных мощностей слишком мало, компания должна строить новые фабрики, с тем чтобы не дать конкурентам захватить долю рынка и нормализовать загрузку оборудования.

Однако компании могут «играть» производственными мощностями еще и для того, чтобы воздействовать на своих конкурентов. Наращивание потенциальных объемов производства влияет на бизнес–планы соперников по рынку, а значит, и на их поведение. В том, как «обычные» с виду решения об изменении производственной мощности могут сказаться на действиях конкурентов, убедилась компания Alcoa (The Aluminum Company of America). По прошествии многих лет истинное намерение, стоявшее за этими так называемыми обычными решениями, стало ясно и для американских органов власти.

В 1945 г. Alcoa признали виновной в использовании производственной мощности в целях недобросовестной конкуренции. Истец по этому делу утверждал, что Alcoa регулярно наращивала мощности в объеме, превышавшем прогнозируемый рост спроса. Тем самым Alcoa показывала конкурентам, что на любую агрессию в свой адрес ответит резким снижением цен. Чтобы понять, как это может быть, рассмотрим позицию самой Alcoa, вложившей деньги в строительство нового завода. Если конкурент попытается отобрать у этого завода часть его доли рынка, компании будет экономически выгодно снизить цены до уровня прямых затрат на производство продукции, даже если это приведет к экономическому убытку в целом. На капиталоемких производствах, каким является производство Alcoa, убыток при таком уровне цен оказывается значительным. Фактически компания заранее продемонстрировала свою готовность развязать при появлении конкурентов ценовую войну, что принесет убыток и ей самой, и соперникам. Понимая это, ни один конкурент не захочет бросить вызов Alcoa, потому что для него это будет равносильно самоубийству. С виду действия компании не представляли ничего особенного, однако суд посчитал их нарушением правил свободной конкуренции.

Успокоение противника при помощи повторяющихся действий. В конце 500‑х гг. основатель династии Суй одержал победу над северными царствами и решил продолжить свою успешную военную кампанию к югу от реки Янцзы. Первое наступление на южном фронте он поручил генералу по имени Хэ Ноби. Это была осада царства Чэнь, находившегося на другом берегу реки Янцзы.

Хэ Ноби собрал армию и разбил лагерь на берегу реки, прямо напротив северной границы Чэнь. Правитель этого царства приказал своему войску выдвинуться на противоположный берег и готовиться к наступлению. В итоге обе армии находились в полной боевой готовности.

Вскоре Хэ Ноби отдал приказ готовиться к сражению. Завидев признаки активности на том берегу, армия Чэнь выстроилась в боевой порядок и приготовилась к атаке. Армия Суй маршировала, била в барабаны, поднимала пыль, но не атаковала.

Армия Суй проводила маневры. Так продолжалось несколько дней. В конечном итоге солдаты Чэнь устали от постоянной бдительности. Они привыкли к звукам войны и перестали ассоциировать их с нападением.

У Хэ Ноби были приобретены лодки, которые до этого держались в укрытии. Однажды вечером, убедившись, что реакции со стороны армии Чэнь не последует, он тихо перешел реку. На рассвете он и его солдаты высадились на вражеском берегу, чем сильно удивили противника. Армия Чэнь была с легкостью разбита; армия Суй завоевала свой первый плацдарм на южном берегу Янцзы.

Резюме. Хэ Ноби, Disney, Alcoa, Кгирр — все они перехитрили своих соперников, скрыв свои действия в видимости повседневных, рутинных операций. Эти операции не вызывали никаких подозрений. Более того, в каждом конкретном случае они успокаивали противников, повергая их в бездействие. К тому времени, когда противник понимал, что его атаковали, продали в чужие руки, поглотили или иным образом лишили власти, было уже слишком поздно что–либо предпринимать.

Стратагема 32. Сотворить что–то из ничего

Когда мы играем в простые игры, например в шахматы или в футбол, мы располагаем ограниченным числом фигур или игроков. Поставить новые фигуры на шахматную доску нельзя. В го можно добавлять игроков, но нельзя их двигать. В реальных, жизненных играх, таких как бизнес, война, политика, степеней свободы больше: мы можем не только добавлять фигуры и игроков, но и «ходить» ими.

Реальные «игры» не являются закрытыми системами, однако мы часто упускаем этот факт из виду. Мы склонны играть в бизнес, как играем в футбол или в шахматы. Обычно мы не задумываемся о том, чтобы вывести на игровое поле новые фигуры. Вот почему компании, нарушающие это негласное правило, преподносят своим конкурентам изрядный сюрприз. Пока их соперники размышляют, что делать с имеющимися игроками, творчески настроенные компании вводят новых игроков и меняют игру. В «36 стратагемах» тактика добавления нового игрока в игру называется «сотворением чего–то из ничего».

Ключевые элементы:

● Ваша прямая атака (т. е. атака с использованием существующих игроков) неэффективна.

● Вы создаете нового игрока/объект.

● Этот игрок/объект застает противника врасплох.

● Вы или новый игрок/объект побеждаете противника.

Coca-Cola создает боттлера своей мечты. В начале 1980‑х гг. Coca-Cola Company вела ожесточенную борьбу со своим заклятым врагом, Pepsi. Ее продукт, «Coca-Cola», потерял часть рынка по сравнению с «Pepsi-Cola». К 1985 г., впервые за всю историю, «Pepsi-Cola» занимала большую долю американского рынка прохладительных напитков, чем «Coca-Cola».

Одной из стоявших перед Coca-Cola проблем был тот факт, что Pepsi использовала другую и с точки зрения ключевого покупательского сегмента более выгодную модель дистрибьюции. Ее централизованная система розливочных заводов обслуживала крупные региональные сети продовольственных магазинов лучше, чем созданная Coca-Cola сеть мелких локальных боттлеров.

На первый взгляд у Coca-Cola было два варианта действий. Компания могла убедить своих независимых боттлеров объединиться или захватить над ними власть.

Первый вариант был бы слишком дорог, поэтому Coca-Cola попыталась осуществить второй. Она начала скупать акции слабых боттлеров и продавать их более сильным фирмам, надеясь тем самым положить начало волне образования более крупных региональных компаний по розливу прохладительных напитков.

Эту тактику Coca-Cola применяла на протяжении нескольких лет, но остановить сокращение доли рынка так и не сумела. Созданные региональные боттлеры оказались недостаточно большими и многочисленными, чтобы оказать сколько–нибудь заметное влияние на рынок. Компании требовалась другая, более действенная тактика. Игра с существующими фигурками на «игровом поле» Coca-Cola не предвещала благоприятного исхода. И тогда компания решилась изменить игру, добавив нового игрока.

В 1986 г. Coca-Cola создана самостоятельную дочернюю компанию по розливу напитков, Coca-Cola Enterprises(ССЕ). Она стала ее первым крупным региональным «постоянным» боттлером. ССЕ не являлась подразделением Coca-Cola. Это была совершенно новая, независимая компания. Пятьдесят один процент ее акций поступил в открытую продажу.

ССЕ приобрела ряд мелких боттлеров и объединила их в региональную сеть. Это позволило конкурировать за региональные сети продовольственных магазинов наравне с Pepsi. Также ССЕ добилась значительного снижения издержек, договорившись с поставщиками и розничными торговцами о новых, более выгодных условиях, объединив, где это возможно, закупки и сократив штат работников на 20%.

Сотворив что–то из ничего, Coca-Cola остановила негативную тенденцию со своей долей рынка и вернула себе лидерство на рынке колы.

Примененная тактика оказалась настолько успешной, что 12 годами позже Pepsi сделала то же самое. В 1998 г. она создала отдельную боттлинговую компанию под названием Pepsi Bottling Group (PBG).

К концу года на долю PBG приходилось 32% мирового объема производства «Pepsi».

Создание покупателей. Одно из наиболее распространенных применений тактики сотворения чего–то из ничего состоит в создании своих собственных покупателей. Например, после Первой мировой войны компания Boeing всеми силами старалась загрузить созданные за время войны производственные мощности. А Почтовая служба США искала партнера для заключения контракта на воздушную доставку корреспонденции. Boeing было нужно, чтобы тот, кто выиграет этот контракт, приобрел самолеты у нее, а не у конкурента (Douglas). Поэтому компания решила сама ввести нового игрока, который будет абсолютно ей лоялен. В рамках Boeing была создана авиакомпания, позже получившая название United Airlines. Она выиграла тендер Почтовой службы и закупила самолеты у Boeing. Вот так один авиационный гигант перехитрил другого.

Партизаны. В 1937 г. вышла в свет известная книга Мао Цзэдуна «О партизанской войне», в которой он излагал свои принципы ведения этого типа военных действий. Принципы оказались эффективными. С их помощью Мао Цзэдун и его движение систематически отвоевывали земли и власть у китайского националистического правительства во главе с Чан Кайши. За 12 лет коммунисты искоренили существовавшее правительство и взяли контроль над страной в свои руки.

Успех партизанской тактики Мао Цзэдуна отчасти объясняется тем, что он вводил в игру новых игроков, тогда как его более ортодоксальный и структурированный оппонент маневрировал только имеющимися в его распоряжении силами.

Когда повстанцы Мао Цзэдуна подходили к очередному городу, они, прежде чем брать в руки оружие, осуществляли набор добровольцев. Команды повстанцев ходили по деревням, вербовали местных жителей и обучали их. Те, в свою очередь, вербовали других местных жителей, и так до тех пор, пока повстанцы не собирали организованную группу сторонников.

Позже, когда повстанцы начинали наступление, на их стороне было ключевое преимущество: приверженцы, обеспечивавшие их информацией и провизией. Власти города видели перед собой совершенно неожиданного врага. Оборону города подрывали его собственные граждане! Фактически повстанцы Мао Цзэдуна, прежде чем вступать в бой, вводили в сражение третьего игрока, действовавшего на их стороне.

Появляясь в неожиданных местах, Мао Цзэдун заставлял своих противников изрядно волноваться. Применяя данный принцип, он «переходил» линию фронта, создавая повстанцев в тылу врага, и в то же время атаковал его напрямую. Эту схему — завербовать, заручиться поддержкой, атаковать снаружи и изнутри — он применял последовательно и методично, пока не искоренил националистическое правительство и не захватил власть над страной.

Резюме. Противники рассчитывают, что мы будем играть имеющимися на доске фигурами. Они редко рассматривают вариант ввода новых игроков с нашей стороны, поэтому, когда мы это делаем, мы застаем противников врасплох. Coca-Cola ввела нового боттлера, чтобы атаковать Pepsi. Мао Цзэдун создавал себе новых сторонников в стенах вражеских городов. Оба победителя делали неожиданный ход и тем самым оказывались хитрее своих оппонентов.

Стратагема 33. Прятать нож за улыбкой

Противник, которому угрожают, оказывает сопротивление, доверчивый — нет. Вот почему наиболее конкурентоспособные компании часто идут на необычный на первый взгляд шаг и сохраняют «дружественную» наружность. Они избирают с виду трудные, кружные пути для того, чтобы не спровоцировать ответную реакцию своих противников. В «36 стратагемах» такая тактика называется «Прятать нож за улыбкой».

Ключевые элементы:

● Прямая атака встретит сопротивление со стороны противника.

● Вы выбираете дружественный (во всяком случае, с виду) подход,

● Противник ослабляет оборону и приветствует этот подход.

● Вы побеждаете соперника при помощи вторичной или скрытой атаки.

Ключевая цель этой стратагемы — убедить противников снизить бдительность. В бизнесе это обычно достигается посредством дружеских по своей природе поступков. На войне — с помощью успокаивающих действий, которые в действительности служат ширмой для недружественных намерений.

Intel с улыбкой завоевывает потребителей. Дружественная наружность вовсе не требует введения объектов в заблуждение. Компания Intel, например, искренне помогла производителям компьютеров в решении общей проблемы: потребители не модернизировали свои ПК, т. е. не покупали новые взамен старых. Убедив потребителей в необходимости апгрейда (первичная цель), Intel достигла второго, отнюдь не выгодного производителям вычислительной техники результата. Она получила новую власть и новые прибыли в ущерб тем, кому должна была помогать.

В начале 1990‑х гг. производители компьютеров рисковали не выполнить свои цели по сбыту: потребители воздерживались от модернизации. Они были довольны имеющимися у них компьютерами, построенными на базе процессоров «Intel 286», и не спешили покупать более мощные, 386‑е ПК. Поэтому в 1989 г. Intel решила действовать сама.

Она разработала новую маркетинговую кампанию, резко отличавшуюся от всего того, что раньше делала как Intel, так и другие производители компонентов. Традиционно поставщики компонентов продвигают свою продукцию на рынке производителей конечных устройств, в которых этих компоненты используются. В прямой маркетинговый контакт с потребителями они не вступают, потому что потребители не решают, какие компоненты купить — они выбирают готовое изделие. Например, не выбирают компрессор, а выбирают холодильник. Поэтому производители компрессоров не тратят деньги на потребительский маркетинг — вместо этого они рекламируют свою продукцию перед производителями холодильников.

Intel решила отказаться от этого традиционного подхода. Она запустила знаменитую ныне кампанию «Intel Inside», направленную непосредственно на потребителей, дабы стимулировать последних на модернизацию компьютеров. Деннис Картер, один из основоположников этой кампании, сказал: «Наши изделия играли все более и более заметную роль в определении компьютера и его возможностей. Однако широкая публика не следила за изменениями компьютерных технологий. Я подумал, что настало время обратиться к конечным пользователям». Логотип «Intel Inside» появился почти на всех компьютерах на базе процессоров «Intel» и во всей печатной рекламе, рекламной литературе, на коробках и других упаковках.

Кампания возымела двойное действие. Первичным результатом стала повышенная осведомленность потребителей о начинке компьютеров, вследствие чего у них появился новый повод для модернизации. Как сказал Майкл Делл, основатель, президент и исполнительный директор одноименной компании: «Деннису Картеру хватило всего двух слов, «Intel Inside», чтобы упростить сложности микроэлектроники и сделать нашу технологию понятной для миллионов покупателей персональных компьютеров». Естественно, производители ПК аплодировали данному результату.

Вторичное следствие проведенной кампании было менее очевидным. Если бы Intel не стимулировала рост спроса на новые компьютеры, она не добилась бы такого уровня кооперации с производителями ПК. Intel обрела власть над потребителями. Теперь в ее руках оказался «выключатель», с помощью которого можно было инициировать новые волны апгрейдов, — тактовая частота процессора. Таким образом, Intel получила возможность решать, когда производителям выпускать новые модели компьютеров.

Кроме того, рекламная кампания создала потребительский бренд, который обеспечил и до сих пор обеспечивает Intel рыночной властью над производителями компьютеров и большей долей прибыли с каждого проданного ПК.

Маркетинговая кампания Intel стимулировала модернизацию вычислительной техники, поэтому производители компьютеров поддержали ее. Однако по ходу дела Intel достигла вторичной цели, для производителей совсем невыгодной: компания захватила как часть сознания потребителей, так и долю прибыли производителей.

«Японцы» становятся «американцами». Дабы остановить успешное наступление японских автопроизводителей на рынок США, «большая тройка» американских автомобильных компаний решила воззвать к национальной гордости потребителей. Так возникла рекламная кампания «Buy American» («Покупайте американское»).

Японским автопроизводителям пришлось искать стратегию противодействия этой кампании, противодействия растущему сопротивлению японским автомобилям среди американских потребителе!/. Очевидные решения — увеличить маркетинговые ассигнования, провести ответную рекламную кампанию — могли еще больше оттолкнуть потребителей.

Поэтому вместо того, чтобы бороться с «Buy American» в открытую, японские автопроизводители просто взяли и заделались американскими. Они открыли сборочные заводы в США, а заодно увеличили число рабочих мест в своих сбытовых сетях, наняв на эти места американцев. Поэтому в ответ на призыв GM покупать американское потребитель мог с чистой совестью купить «Toyota Corolla». Вот так японские автомобильные компании усмирили реакцию своих заокеанских конкурентов путем дружественного обращения с ними.

Улыбка старого друга. В 342 г. до н. э. царства Цинь и Вэй находились в состоянии войны. Правитель Вэй был обеспокоен. Недавно его армия проиграла сражение и теперь была ослаблена. Боевой дух солдат упал. Армия была не в состоянии противостоять 50 ООО солдат Цинь, наступавших на один из городов Вэй. Правитель хотел избежать битвы. Он собрал своих советников, чтобы обсудить варианты выхода из ситуации.

Один из министров предложил бескровный план. В детстве он знал генерала, который теперь возглавлял наступающую армию. По его мнению, с помощью уз старой дружбы он мог бы убедить генерала отказаться от осады. Правитель Вэй одобрил этот план и поставил министра во главу обороны того города. Не теряя времени даром, министр бросился в город, чтобы успеть прибыть туда раньше армии Цинь.

Когда циньский полководец достиг стен города, он узнал, что обороной руководит его друг детства и что он предлагает встретиться на нейтральной территории. Генерал долго думал над ответом. Он не был заинтересован в мире, но не хотел этого показывать. До тех пор пока в городе верят в возможность мирного решения конфликта, оборона будет слабой. Но стоит обороняющимся почувствовать неизбежность атаки, как они встанут стеной на защиту города, и тогда победа достанется более дорогой ценой. Поэтому генерал Цинь тепло принял предложение своего старого друга.

Через три дня друзья встретились в назначенном месте. В доказательство своих дружественных намерений вэйский министр взял с собой всего 300 солдат. Циньский полководец, со своей стороны, пригласил их всех на банкет.

На банкете генерал Цинь и министр Вэй ели и пили, как подобает закадычным друзьям. Но не успел банкет закончиться, как солдаты Цинь пленили министра и его охрану. Они отобрали у них униформу, переоделись в нее и двинулись обратно в город. Стража ни о чем не догадалась и открыла им ворота. Солдаты Цинь ринулись внутрь и захватили ни о чем не подозревавший город.

Изобразив дружелюбие, циньский генерал сумел усыпить бдительность противника. Этой тактикой он создал себе возможность быстро, продуктивно и почти бескровно разгромить своего врага.

Резюме. И циньский полководец, и Intel, и японские автомобильные компании извлекли выгоду из атак, которых совершенно не заподозрили их противники. Эти атаки выглядели как дружественный жест и поэтому не встретили сопротивления.

Стратагема 34. Замаскировать сухое дерево цветами

Чтобы преуспеть в борьбе с превосходящими силами конкурентов, креативные компании наращивают мощь при помощи координации своей среды. Они формируют сети или альянсы, которые вместе сильнее, чем по отдельности. Одна пчела неопасна, однако рой может представлять серьезную угрозу. Бык не может противостоять льву, но в стаде он в безопасности. В «36 стратагемах» данная тактика называется «Замаскировать сухое дерево цветами».

Ключевые элементы:

● Вы слишком слабы, чтобы атаковать противника в одиночку.

● Вы координируете индивидуальные элементы своей организации или среды.

● Будучи скоординированными, эти части становятся гораздо более сильным целым.

● Теперь вы достаточно сильны, чтобы разгромить своего противника.

Альянсы против собственности. В начале 1980‑х rr. Ford, Chrysler и General Motors (GM) вели конкурентную борьбу с импортными марками автомобилей из Японии и Европы. Успех в значительной мере зависел от улучшения качества продукции. За это дело и взялась «большая тройка».

Ford и Chrysler заметно отставали от GM по величине, однако на протяжении 1980‑х и в начале 1990‑х гг. повышали качество намного быстрее. В отличие от GM, с ее вертикально интегрированной инфраструктурой Ford и Chrysler не владели фирмами — производителями коробок сцепления, двигателей и других автомобильных комплектующих. По силе система независимых производителей оборудования была примерно равна структуре GM, однако превосходила ее по гибкости. Ford и Chrysler могли, например, с большей легкостью менять поставщиков переключателей, вынуждая тех принимать меры по улучшению качества. GMже должна была финансировать свои проекты по модернизации комплектующих сама и поэтому противилась смене заводов–поставщиков: заводы–то были ее собственные.

Борьба с «голиафом». Схожим подходом, созданием сети альянсов, пользуются конкуренты Microsoft в борьбе со своим могущественным противником. Например, в 2001 г. Sun, American Express, GM, United Airlines и другие компании сформировали организацию под названием Liberty Alliance. Цель Liberty Alliance состоит в разработке стандарта, который позволит пользователям, подключившись к Интернету через какое–либо устройство, использовать свой профиль в ряде онлайновых служб. Компании–учредители не заявляют в открытую о борьбе с Microsoft, но их действия, очевидно, являются ответом на усилия Microsoft в разработке схожего стандарта. Если будет принята разработка Microsoft, повторится ситуация с DOS и Windows: другие компании станут ее заложницами со всеми вытекающими отсюда последствиями в части прибыли. Liberty Alliance стремится не допустить этого, утвердив свой стандарт первой. В 2002 г. представитель компании Sun задал остальным членам этой группы вопрос: «Сидели бы мы здесь, если бы не Microsoft?»

Аналогично в 1998 г. группа производителей мобильных телефонов, включающая компании Nokia, Ericsson и Motorola, объединилась для создания новой компании, Symbian. Учредители видели, что Microsoft сделала с IBM — взяла под свой контроль наиболее привлекательный компонент компьютера (операционную систему), и не хотели, чтобы их трубки постигла та же участь. Если бы Microsoft стала лидером операционных систем (ОС) для мобильных телефонов, каким она является на рынке компьютерных ОС, «мобильники» стали бы не более чем предметом потребления, столь же малорентабельным, как и клоны известных марок персональных компьютеров. Ни у одной из входящих в состав Symbian компаний нет достаточного количества денежных средств и компетенции в сфере программного обеспечения, чтобы конкурировать с Microsoft. Однако, координируя усилия, участники надеются стать для нее достойным противником.

Координируя индивидуальные части своей среды, например, создавая сеть альянсов, творческие компании приближаются по силе к своим более крупным противникам. Они превращаются из пчел в рой, из одиноких быков в стадо.

По иронии судьбы, Microsoft применяет ту же тактику, только вместо союзников по коалиции использует свои собственные активы. Как уже говорилось ранее, компания координирует свои разработки таким образом, что они сами поддерживают друг друга. Microsoft объединяет программные продукты и обеспечивает их совместимость друг с другом, тем самым создавая более ценные для потребителя семейства программ.

Быки–воины. В период Борющихся царств (475–221 гг. до н. э.) пять китайских государств объединили силы в борьбе против Ци. Неспособное противостоять превосходящим силам противника, царство Ци за пять лет войны потеряло более семидесяти городов. Осталось всего два города. Одним из них командовал талантливый полководец, генерал Тянь Дань.

Тянь Дань знал, что противника больше, что он не сможет отразить нападение традиционными методами. Если он не придумает какой–нибудь хитроумный план, его город будут держать в осаде до тех пор, пока его люди не сдадутся или не умрут от голода. Тянь Дань проанализировал свое невоенное имущество и подумал, нельзя ли скоординировать его так, чтобы образовать достаточную силу и вырваться из вражеского окружения.

В ходе «аудита» выявились два полезных невоенных актива: у Тянь Даня были люди — женщины, дети, старики, освобожденные от воинской повинности, и более тысячи быков.

Тянь Дань издал три директивы. Во–первых, он приказал женщинам, старикам и детям охранять городские стены и взять в руки оружие. Во–вторых, он велел изготовить для быков специальную амуницию. На спины быкам повязали раскрашенные в боевые цвета шелковые полотнища, на рога прикрепили ножи, а к хвостам привязали пропитанные маслом пучки соломы. В-третьих, Тянь Дань собрал у жителей города все золото, какое у них было. После чего приказал группе зажиточных мужчин отнести деньги вражескому военачальнику. Те выполнили приказ, сообщив, что город вот–вот падет и что Тянь Дань просит не забирать их жен и детей. Это и усыпило бдительность врага. Солдаты в предвкушении триумфального возвращения домой начали праздновать победу, а нагулявшись, крепко заснули.

Той же ночью Тянь Дань осуществил свой план. Он приказал поджечь прикрепленную к бычьим хвостам солому, а затем выпустить быков за городские ворота, откуда они в панике рванули на волю. Вражеские солдаты проснулись от набега странных неистовых животных. Многие, чтобы спаси себе жизнь, бежали. Затем Тянь Дань приказал своему войску напасть на оставшихся солдат противника. Численный перевес был на его стороне, так как среди бойцов были женщины, а дети и старики охраняли стены города.

Сбитый с толку противник Тянь Даня пал. Город был спасен. Этот триумф стал первым в череде побед Ци, в ходе которых царство отвоевало утраченные города и вернуло себе былое величие.

Резюме. Скоординировав имевшиеся в распоряжении элементы, Тянь Дань создал намного большую силу, чем каждый элемент мог бы представлять по отдельности. Аналогичным образом, координируя свои усилия, противники компании Microsoft надеются создать достаточно весомую угрозу, которая сдержит на первый взгляд неодолимого соперника. В одиночной схватке у быка мало шансов против льва, в стаде же он в безопасности.

Стратагема 35. Чтобы схватить разбойников, прежде надо поймать главаря

Креативные и конкурентоспособные компании используют средства, о которых их соперники даже не думают. Например, для того чтобы повлиять на конкурента, они идут непосредственно к его руководителю. Это все равно, что править лошадью, поворачивая ей голову в нужную сторону. В «36 стратагемах» такая тактика называется так: «Чтобы схватить разбойников, прежде поймать главаря».

Ключевые элементы:

● Вы столкнулись с упорным противником. Вы выявляете руководителя или руководителей противника.

● Вы нацеливаете свою атаку на этого руководителя или руководителей.

● Руководитель противника падет, а вместе с ним падет и вся организация.

Как была повернута «голова» Gucci. Наиболее часто данная тактика применяется во время захвата компаний. Когда компания А хочет приобрести компанию В, она может предложить либо самую высокую цену, либо нечто отвечающее предпочтениям менеджмента В. Второй подход, как правило, обходится дешевле.

К 1998 г. модный дом Gucci, еще недавно находившийся на грани банкротства, полностью оправился и испытывал резкий рост прибыли, что делало его лакомой добычей для других компаний. На приобретение Gucci претендовали две французские компании: Moet Hennessy Louis Vuitton SA (LVMH) и Pinault—Printemps—Redoute (PPR).

В январе 1999 г. L VMH начала скупать акции Gucci, а Бернар Арно, председатель совета директоров LVMH, начал серию переговоров с руководством Gucci. В конечном итоге LVMH собрала 34,4% акций модного дома и была готова к приобретению.

Но прежде, чем LVMH успела осуществить задуманное, дом Gucci объявил о сделке с PPR. Суть ее заключалась в том, что Gucci проводил дополнительную эмиссию акций и продавал французскому розничному торговцу 42% своих ценных бумаг. В результате на руках LVMH оказалось всего 20% акций. С этого момента началась двухгодичная борьба за контроль над компанией.

Уникальная особенность этой борьбы состояла в том, что менеджмент Gucci, не дожидаясь наиболее выгодного предложения, сразу принял определенную сторону и страстно ее поддерживал. Каким–то образом PPR удалось склонить руководителей модного дома на свою сторону. Да так, что исполнительный директор Gucci грозил подать в отставку, если его компания перейдет под контроль LVMH. «Нет, здесь все ясно… я не останусь», — сказал он в одном из интервью.

LVMH обвинила PPR в незаконном давлении на менеджмент Gucci при помощи фондовых опционов, выданных исполнительному директору и знаменитому дизайнеру модного дома Тому Форду. Опционы вступали в силу сразу после приобретения Gucci компанией PPR.

Обвинения так и осталась недоказанными. LVMH подала в суд на PPR, PPR подала встречный иск на LVMH. В 2001 г., незадолго до того, как суд Нидерландов должен был огласить свой вердикт по этому делу, PPR, LVMH и Gucci пришли к мировому соглашению. PPR получила право на полный выкуп Gucci; LVMH получила за свои акции неплохую прибыль, а исполнительный директор модного дома сохранил свой пост. Он и Том Форд получили фондовые опционы, но в отличие от тех первых опционов эти должны были вступить в силу лишь в 2004 г.

Есть, конечно, подозрения, что в действиях PPR присутствовали нарушения закона, однако факт остается фактом: PPR сумела завоевать доверие Gucci и тем самым склонить руководителей модного дома на свою сторону. Повернув голову «лошади», компания направила ее тело в нужную ей сторону и получила заветный «трофей».

Как была снята осада с помощью одной–единственной стрелы. В 756 г. н. э. один из городов китайской провинции Чжэньюань был взят в осаду силами повстанцев. Губернатору этой провинции удавалось сдерживать атаки мятежников, но полностью отразить их он не мог, слишком уж упорствовали нападающие. Однако с осадой надо было кончать, поэтому губернатор решил применить стратагему «Чтобы схватить разбойников, прежде надо поймать главаря».

Однажды ночью, когда повстанцы спали, губернатор провел неожиданное наступление. Его солдаты высыпали за ворота города, застали бунтарей врасплох, многих убили. Однако в этой неразберихе губернатор не сумел найти руководителя мятежников. Он не хотел объявлять о своей победе прежде, чем главарь будет в его руках, потому что, если бы он это сделал, восстание бы продолжилось.

Но как узнать, кто у восставших главный? Губернатор приказал своим лучникам стрелять не стрелами, а ветками деревьев. Повстанцы посчитали, что у противника кончились боеприпасы. Воодушевленные этим обстоятельством, они перестроились для контратаки. И при этом собрались вокруг одного воина. Он–то и был руководителем восстания.

Когда повстанцы были полностью готовы, их руководитель сел на коня и двинулся в сторону линии фронта. Но не успели они вступить в бой, как губернатор приказал одному из своих лучших лучников тщательно прицелиться, на сей раз не веткой, а настоящей стрелой. Стрела попала руководителю восстания в левый глаз. Мгновенно потеряв всякое желание сражаться, он приказал своим силам отступать.

Резюме. Как PPR подействовала на всю организацию Gucci, повлияв на ее руководство, так и губернатор провинции Чжэныоань заставил целую армию отступить, выпустив всего одну стрелу по главарю нападавших. Этой стрелой он добился того, чего не смог бы добиться с тысячей других стрел. Он покончил с осадой и спас город.

Стратагема 36. Стратагема цепочки стратагем

При правильном подборе и исполнении каждая из рассмотренных стратагем может значительно изменить баланс власти, обеспечивая тому, кто ее применяет, временное преимущество над противниками. Но наши амбиции, что в политике, что на войне, что в бизнесе, простираются гораздо дальше. Для перехода от временного, разового преимущества к непрерывному и даже постоянному превосходству над соперниками необходимо осуществить целую цепочку взаимоувязанных стратагем. Будучи искусно построенной и беспрестанно реализуемой, эта цепочка стратагем повергнет ваших противников в состояние постоянного дисбаланса и сделает вас игроком, которому нет или почти нет равных.

Ключевые элементы:

● Вместо того чтобы осуществлять одну стратегию, вы осуществляете несколько (одновременно или последовательно).

● Если какая–то стратегия окажется неэффективной, другая это исправит. Если и другая окажется неэффективной, положение спасет третья.

● В конечном итоге ваш противник окажется подавленным или загнанным в безвыходную ситуацию и падет.

Ричард д'Авени назвал такой характер конкуренции, когда компании атакуют своих противников сразу несколькими стратагемами, каждая из которых обеспечивает временное преимущество, «гиперконкуренцией». Цель гиперконкуренции — «бить по противнику сразу с нескольких направлений. Результатом такого подхода является беспокойство или ошеломление противника».

Как показывают приведенные в этой книге истории, наиболее конкурентоспособные компании, такие как Coca-Cola, Microsoft, Sony и др., сохраняют за собой долгосрочное преимущество не с помощью какой- то одной превосходной стратегии и не за счет какой–то особенно выгодной позиции, а путем осуществления серии маневров (или стрататем), приводящих конкурентов в состояние постоянного дисбаланса. Сами число и скорость осуществления этих стратагем таковы, что некоторые из них неминуемо заканчиваются неудачей, в целом эти крайне конкурентоспособные компании остаются впереди своих соперников по рынку.

Продаете колу? Представьте, что вы планируете выйти на рынок колы. Вашим первым шагом будет разработка стратегии. Эта стратегия будет во многом продиктована стратегией компании Coca-Cola. К несчастью для вас, у Coca-Cola нет какой–то одной стратегии. Она осуществляет множество инициатив в разных точках земного шара и в разных звеньях цепочки создания прохладительных напитков (т. е. начиная закупкой сырья и заканчивая розливом, дистрибьюцией и маркетингом).

● Если вы добьетесь некоторого успеха, Coca-Cola будет дышать вам в спину, повторяя каждый ваш шаг, как она делает в случае с Pepsi и Seven—Up («Чтобы схватить, прежде дать отойти»). Если вам посчастливится найти выигрышную тактику, Coca-Cola вскоре будет использовать эту же тактику против вас.

● Если вы зависите от союзника, Coca-Cola может выманить его из вашего лагеря, как она сделала с Pepsi в Венесуэле (<<Стратагема сеяния вражды»).

● Если вы зависите от источника поставок, Coca-Cola может атаковать этот источник, чтобы воспрепятствовать вашему развитию, как она попыталась сделать с кукурузным сиропом («Вытащить хворост из очага»),

● Если появится неожиданная возможность, Coca-Cola может воспользоваться ею раньше вас, как она доказала в Латинской Америке и Восточной Европе («Грабить дом во время пожара»).

● Вместо того чтобы атаковать напрямую, она может повлиять на третью сторону, чтобы та помешала вашим планам, как было сделано с Monsanto («Убить чужим ножом»),

● Если вы обретете недоступное для Coca-Cola конкурентное преимущество, она может ввести в игру нового игрока, который сможет конкурировать с вами, как было сделано с «постоянной» боттлинговой компанией, искусственно созданным конкурентом боттлеров Pepsi («Сотворить что–то из ничего»).

Coca-Cola будет нападать на вас с разных сторон, на разные части вашего бизнеса. Для достижения успеха вам потребуются прилежание, настойчивость и гибкость.

Продаете программное обеспечение?Microsoft считается одним из самых сильных конкурентов нашего времени. Как и Coca-Cola, эта компания не ограничивается какой–то одной стратегией. Она осуществляет разные, но всякий раз креативные стратегии: на разных этапах цепочки создания стоимости, на разных рынках, на разных уровнях (от корпоративной стратегии до операционной тактики).

Основная стратегия Microsoft — «Взять в осаду Вэй, чтобы спасти Чжао». Осуществляется она в форме различных видов бизнеса, способствующих успеху друг друга (например, Windows способствует процветанию интернет–провайдера Microsoft, MSN). Однако вокруг этой основной стратегии осуществляется множество других, призванных сбивать соперников с толку, разочаровывать их и брать их хитростью.

● Если ваша деятельность приносит прибыль, Microsoft может пожертвовать финансовой выгодой ради завоевания лояльности потребителей, тем самым вынуждая и вас отказаться от прибыли («Менять кирпич на нефрит»).

● Если вы имеете преимущество на своем рынке, Microsoft может вынудить вас играть на новом рынке, на котором она гарантированно может победить, как было сделано в отношении «Британской энциклопедии» («Заманить врага на крышу и убрать лестницу»),

● Если вы конкурируете с Microsoft в сфере дистрибьюции, она может воспользоваться своими денежными резервами, чтобы повлиять на дистрибьюторов, как повлияла на розничных торговцев при проталкивании MSN («Стратагема красотки»),

● Даже если вы «выиграете» битву, Microsoft может продолжать настаивать, устраивая небольшие вторжения на ваш рынок для развития знаний о предмете, затем постепенно подточит ваше лидерство и в конечном итоге одержит верх («Бить по траве, чтобы вспугнуть змею»).

● Если вы опередите Microsoft в создании какой–либо инновации, компания может объявить о своем намерении выпустить схожую инновацию и тем самым отвлечь от вас инвесторов и покупателей («Стратагема открытых городских ворот»).

Конкуренция с Microsoft, равно как и с Coca-Cola, требует гибкости. Microsoft относится к числу соперников, готовых нападать на вас со всех сторон и вставать с татами до тех пор, пока у вас не останется сил продолжать схватку.

Разработка новых стратагем. Создание цепочки стратагем также предполагает объединение разных приемов с целью создания совершенно новых. Это позволяет нам разрабатывать почти что бесконечную последовательность маневров. Как писал Сунь Цзы, сочетание разных тактик способно положить начало комбинациям маневров, которые «…невозможно исчерпать. Они порождают друг друга, подобно бесконечному циклу. Кто может исчерпать их?»

В качестве примера рассмотрим самый пропагандируемый стратегами бизнеса подход: обслуживание рынка таким образом, какой конкуренты не в состоянии воспроизвести, потому что, сделав это, они подставят себя под удар со стороны других участников рынка. Именно так часто объясняют успехи стратегически инновационных компаний, таких как авиакомпания Southwest Airlines и сеть мебельных магазинов Ikea.

В «Тридцати шести стратагемах» данный подход представлен как комбинация двух стратагем:

1) «Подняв шум на востоке, напасть на западе» и

2) «Убить чужим ножом».

Сначала мы атакуем конкурента так, чтобы, защищаясь, он оказался уязвимым для другой атаки («Подняв шум на востоке, напасть на западе»). Затем, вместо того чтобы самим атаковать уязвимого противника, мы оставляем эту возможность другим игрокам («Убить чужим ножом»). Если конкурент сможет защититься от нашего нападения, он будет атакован другими участниками отрасли, ослабнет и, возможно, будет вынужден отказаться от обороны против нас. Если же конкурент решит, что наше вторжение не стоит защиты, мы сможем беспрепятственно захватить желаемую территорию. В любом случае побеждаем мы.

Три генерала, три стратегии. После смерти отца принц царства Чу оказался пленником царства Ци. Естественно, он хотел вернуться домой и сесть на трон. Однако правитель Ци запросил за освобождение принца очень высокую цену: принц, будущий король, должен будет отказаться от обширных земель на востоке своего царства в пользу Ци. Принцу не оставалось ничего другого, как согласиться.

Вернувшись домой и став королем, новый правитель Чу столкнулся с дилеммой. К границе его царства подступил полк солдат Ци. Они требовали, чтобы король сдержал свое обещание и сдал им восточные земли. Король не знал, как ему поступить: выполнить обещание или нет. Поэтому он призвал к себе трех своих генералов и спросил совета у них.

Первый генерал считал, что единственный выход из ситуации — отдать земли и позже попробовать вернуть их обратно. Он сказал, что от репутации короля зависит его способность править страной. Если правитель откажется передать Ци обещанные земли, он покажет, что его слово ничего не стоит, и тогда его авторитет окажется под угрозой. Генерал предложил отправиться на границу и сдать солдатам Ци восточные территории.

Второй генерал высказался за защиту земель: эта территория слишком велика, поэтому отдавать ее нельзя ни при каких обстоятельствах.

От размера государства зависит его сила, так что, принеся такую жертву, Король спасет лицо, но окажет плохую услугу своему народу. Этот генерал предложил вести войска на защиту восточных рубежей страны.

Третий генерал выступил за поиск союзника с тем, чтобы вместе защищать территорию страны. Он согласился со вторым генералом в том, что земли слишком велики, чтобы их отдавать, но опасался, что у Чу не хватит сил для их обороны от Ци. Он взялся возглавить дипломатическую миссию в крупное соседнее царство, Цинь, и попросить у него помощи по защите восточных территорий.

Король поблагодарил генералов за советы и отпустил их. Он обдумал все предложения и решил не выбирать ни одно из них. Вместо этого он решил воспользоваться всеми тремя.

На следующий день король приказал первому генералу действовать согласно его совету: отправиться к стоящему на границе полку солдат Ци и объявить им о намерении сдать обещанные земли. Польщенный генерал взял своих солдат и отправился выполнять поручение.

На другой день король сообщил второму генералу о своем согласии с его предложением. Восточные земли — действительно слишком высокая плата за сдержанное обещание. Он приказал этому генералу следовать предложенному им плану: вести войска на восточную границу Чу и готовиться к обороне страны от нападения со стороны Ци.

На третий день после первоначальной консультации король велел третьему генералу сделать так, как тот предлагал: возглавить дипломатическую миссию в царство Цинь и попросить о помощи. Этот генерал собрал небольшую свиту и отбыл выполнять приказание.

Царство Ци пришло в смятение от смешанных стратегий поведения Чу. Один из генералов Чу прибыл на границу и сообщил о сдаче земли. Через день второй генерал приготовился ее защищать. По мнению полководцев Ци, настало время внести ясность. Они послал за подкреплением и вознамерились взять западные земли Чу силой.

Вместе с подкреплением прибыл и король Ци. Он планировал сам повести свою армию в бой.

Когда силы Ци и Чу уже стояли друг против друга, готовые вступить в схватку, появился третий генерал. Он вел войска Цинь, возглавляемые циньским генералом. Войска были готовы встать на сторону армии Чу.

Видя численное превосходство противника, король Ци отступил. Восточные земли Чу были сохранены.

Резюме. Как Microsoft и Coca-Cola своими многочисленными инициативами не оставляют своим противникам возможности победить, так и король Чу сбил с толку своего оппонента (короля Ци) и, одновременно применив три стратегии, умножил свои шансы на успех. Осуществляя многочисленные инициативы, мы становимся трудным противником. Объединяя стратагемы для создания совершенно новых, мы становимся противником, чьи действия предсказать практически невозможно.