747. Создание первого в мире реактивного самолета и другие приключения из жизни авиации

Эл Уэббер отвечал за конструкцию самолета 747. Хотя он и не был достаточно стар, чтобы быть моим отцом, я думаю, что у него было 15 лет на меня. Я до сих пор помню его недоверчивое выражение лица в день нашего знакомства. "Как этого молодого хлюпика поставили руководить программой?" - сказал он.

Но по мере того как мы с Элом работали вместе, между нами установилось прочное взаимопонимание. И снова, когда возникали разногласия, мы решали их за одну сессию с минимальной потерей времени. Это стало определяющей характеристикой нашей программы.

Ральф Мейсон руководил детальным проектированием фюзеляжа самолета 747. Как бы рано я ни приходил на работу и как бы поздно ни уходил, я мог окинуть взглядом нашу рабочую зону и увидеть, как Ральф трудится, ловко управляя 500 конструкторами, работавшими под его началом. Умножьте этот профессионализм и преданность делу в несколько тысяч раз, и вы получите представление об основательном фундаменте, на котором зиждется создание самолета 747.

Милт Хайнеманн, который посетил Pan Am с намотанной на катушку бельевой веревкой, отвечал за системы полезной нагрузки. Он был одним из ключевых игроков в тесном сотрудничестве, которое привело нас к новому широкому поперечному сечению. Милт также стоял за беспрецедентной идеей двухстворчатых дверей для 747-го, которые ускоряют посадку и высадку пассажиров и помогают быстро эвакуироваться.

Эд Пфафман занял должность руководителя отдела гидравлики и систем управления полетом. Упрямый голландец, Пфафман знал свою работу досконально. Он снова и снова доказывал свою точку зрения, чтобы убедиться, что его поняли. Это изрядно выматывало остальных, так что в итоге он побеждал в большинстве своих споров.

Например, позже, когда во время летных испытаний возникли непонятные проблемы с гидравлической системой самолета 747, Пфафман отправился на испытательный корабль, встал под открытым колесным колодцем и стал слушать, как работает гидравлика. "Поменяйте этот насос", - приказал он, - "он не работает должным образом". Мы заменили его, и проблема исчезла.

Джек Уодделл был нашим главным пилотом проекта. Волевой житель Монтаны, он впервые поднимал 747-й в воздух. Ему было около сорока лет, он был лысоват и очень уверен в себе. Он был бывшим военно-морским летчиком, летавшим на Dauntlesses (самолет компании Douglas) и PBYs (патрульные бомбардировщики компании Consolidated Aircraft) в южной части Тихого океана во время войны. После службы в компании North American, где он летал на F-86, он пришел в компанию Boeing в 1957 году в качестве летчика-испытателя B-52 и с тех пор провел испытания всех коммерческих реактивных лайнеров Boeing.

Уодделл был далеко не тем летчиком-испытателем в белых плащах из фильмов, он получил степень магистра в области аэронавтики в Корнелле. Его понимание самолетов, требований сертификации FAA и того, что на самом деле нужно пилотам авиакомпаний, было для нас бесценным.

Уодделл и Пфафман обладали сильным характером, и они совсем не ладили друг с другом. Один из примеров касался системы автоматического дросселирования самолета 747. Подобно тому, как автопилот управляет самолетом, когда экипаж не выполняет полет, автодроссель автоматически регулирует мощность.

До этого времени возможность использования автодросселя была доступна пилотам только во время заходов на посадку с автопилотом и посадок в плохую погоду. Однако Джек Уодделл считал, что она должна быть доступна летным экипажам на протяжении всего полета. По мере совершенствования систем автопилота и увеличения продолжительности полетов он считал, что эта вспомогательная система должна следовать за автопилотом, чтобы полностью автоматизировать полет.

Эд Пфафман, напротив, крайне неосторожно относился к внедрению новых систем и технологий в самолеты. Будучи столь же упрямым, сколь и консервативным, он категорически отверг попытки Уодделла добиться включения в 747-й самолет функции автоматического дросселирования на полный рабочий день. Как я уже много раз делал со своими людьми во время работы над программой 747, я вмешался, чтобы убедиться, что они действительно общаются, и в итоге мы получили правильные решения.

Джек Уодделл был прав, но простое решение в его пользу, принятое мной, не решило бы основную проблему столкновения личностей. Эти ключевые люди в моей программе должны были работать вместе, чтобы 747-й имел успех, поэтому я взял на себя роль катализатора между ними, чтобы убедиться, что они уладили свои разногласия. Это стоило дополнительных усилий, потому что в конце концов они оба почувствовали, что их услышали, и Пфафман принял подход Уодделла.

Эверетту Уэббу и нашему упрямому голландцу тоже было трудно работать вместе. Их характеры настолько сильно конфликтовали, что они не хотели иметь друг с другом ничего общего. Чтобы выйти из тупика, я сказал им, что если они не преодолеют свои разногласия ради блага программы 747, то я посажу их в соседние кабинеты, прорублю между ними дверной проем и не позволю установить дверь. Стремясь избежать такого тесного соседства и, возможно, унижения, они научились сотрудничать.

Джим Норман, еще один начальник инженерной службы, подчинявшийся мне, руководил разработкой электрических и экологических систем самолета 747. У Джима было чертовски много дел, но, будучи первоклассным инженером и популярным менеджером, он точно знал, что и как нужно сделать. Тихий житель Южного Дакота, Джим начал работать в Boeing накануне Второй мировой войны. Мы встретились после войны на программе Stratocruiser, потому что он разработал приборные панели этой сложной старой птицы. Он также участвовал в программах B-47, Dash 80, 707 и 727 и сыграл большую роль в проекте C-5, прежде чем присоединиться к моей команде осенью 1965 года. В то время как многих других сегодня уже нет в живых, я рад сообщить, что Джим все еще продолжает работать.

Конечно, в программе 747 принимало участие бесчисленное множество других людей. Двумя ключевыми из них были Линн Оласон и Роланд "Роу" Браун, которые вместе занимались разработкой продукта 747. Роу и Линн постоянно рассматривали альтернативные конфигурации и инновационные варианты использования нашего большого самолета за пределами его роли базового пассажирского самолета и грузового самолета с главной палубой. Именно эта команда идейных вдохновителей изобрела 747 Convertible - версию, которую авиакомпании могут быстро менять между пассажирским и грузовым самолетом. Они также придумали 747 Combi (в переводе с английского - "комбинированный") - модель с разделенным салоном, в котором пассажиры размещаются впереди, а грузы - на корме.

Оласон и Браун постоянно появлялись в моем офисе с инженерными предложениями. По поводу их творческих предложений разгорались оживленные споры, некоторые из которых я принимал, а другие отбрасывал. Если у нас возникали разногласия, я следил за тем, чтобы мы решали их на месте.

Мои руководители инженерных подразделений были весьма колоритными людьми. Я ценил тот факт, что они привносили в работу совершенно разные личности и взгляды. Джон Моррисон, начальник отдела силовых установок 747, был вспыльчивым. Эл Уэббер был старой школы и не понимал некоторых новых методов решения проблем, которыми владели мы, молодые инженеры. Эд Пфафман был неуступчивым и упорным. Кен Плевис, помогавший в административных вопросах, действовал строго по правилам.

Какими бы ни были наши разногласия, мы все были преисполнены одной и той же преданности делу и привнесли в проект острый ум и с трудом приобретенный опыт. Я не думаю, что в мире существовала более обширная база знаний в области коммерческой авиации, которую можно было бы использовать. Как и я, люди в моей команде негласно верили, что при достаточных усилиях мы сможем решить любую проблему, которую может подкинуть нам программа разработки больших самолетов.

Также в моей команде по 747 было несколько экспертов из авиакомпаний, не входящих в состав Boeing, которые работали с нами довольно тесно. Одним из ключевых сторонних специалистов, помогавших нам, был Джон Боргер, главный инженер Pan American. Практически "инсайдер программы", Боргер почти жил с нами на протяжении всех этапов определения и проектирования 747-го. Его отпечатки пальцев повсюду на самолете.

Хороший друг и живая легенда авиации, Джон Боргер был твердым техническим экспертом, знающим конструкцию самолета и требования своей авиакомпании. Такой компетентный инженер, какой когда-либо работал по эту сторону забора, он, без сомнения, был и самым пугающим. Когда Джон Боргер пришел в Boeing, для него расстелили красную ковровую дорожку. Люди обращались с ним в перчатках, потому что все его боялись. Он выполнял свою работу на полную катушку и был немилосерден к тем, кто не давал однозначных ответов на его острые вопросы.

Боргер обладал удивительной способностью видеть все проблемы, связанные с конструкцией самолета. Он был не из тех людей, которых можно подмаслить или успокоить пустым заверением. В те дни, когда мы познакомились со Stratocruiser, у него было много проблем, которые он видел. Но "Стратокруизер" был главным лайнером Pan Am в эпоху пропеллеров, так что мы справились.

Работая над этими вопросами вместе с Джоном, я обнаружил, что он на 100 % состоит в Pan Am и не собирается позволять Боингу уйти от ответственности. Было много случаев, когда мы с ним сидели за столом с сильно различающимися точками зрения, но я всегда был честен с ним, и он это знал. Это было началом очень, очень тесных рабочих отношений и дружбы на всю жизнь, основанной на взаимном доверии и уважении.

Мы с Боргером были знакомы уже два десятилетия, когда приступили к проектированию 747-го. И в этом случае он знал, что нужно его авиакомпании, и был чертовски уверен, что Boeing выполнит эти требования. Хотя многие из моих сотрудников относились к нему с опаской, я понимал, что это удача - получить преимущества его многолетнего опыта и интеллекта.

Программа 747 должна была стать серьезным испытанием для деловых отношений между Boeing и Pan Am. Если бы я был более конфронтационным и менее конструктивным, я подозреваю, что эти напряженные деловые отношения разорвались бы задолго до финиша. Именно благодаря нашему с Джоном обоюдному стремлению к решению проблем, 747-й был принят на вооружение.

Конечно, Боргер был не единственным представителем авиакомпании, который помогал в создании 747-го. Стремясь узнать, чего хотят наши клиенты, мы приглашали и других экспертов из авиакомпаний, чтобы они ознакомились с нашей работой и внесли свои предложения. Особенно мне запомнился Чарльз Абель, главный инженер BOAC. Как и Боргер, Абель следил за тем, чтобы его авиакомпания - сегодня она называется British Airways - получила тот самолет, который ей нужен и который она хотела. Инженеры из Lufthansa, Japan Airlines, Qantas и других межконтинентальных перевозчиков также вносили свои предложения и идеи, наблюдая за развитием конструкции 747.

Одним из самых ярких впечатлений в моей жизни было общение с этими людьми из авиакомпании. Все они были прекрасными людьми, преданными своему делу. Они понимали проблемы, с которыми мы сталкивались как производитель, и стремились помочь нам разработать и поставить самолет, на котором все могли бы летать безопасно и успешно.

Благодаря тому, что эти специалисты, не принадлежащие к компании Boeing, так тесно сотрудничали с нами, наша программа неформально стала пионером в выигрышной для Boeing практике приглашения технических экспертов авиакомпаний для помощи в разработке новых самолетов. Программа 777 в начале 1990-х годов подняла эту концепцию на небывалую высоту. Пилоты, бортпроводники, техники по техническому обслуживанию и другие конечные пользователи жили вместе с Boeing и участвовали в наших командах по проектированию и строительству 777, чтобы убедиться, что этот замечательный самолет хорошо продуман.

───────

Посмотрите на любую программу Boeing сегодня, и вы увидите, что вся организация, как правило, занимает соседние помещения, чтобы работать как единая команда. Инженеры, производственники, плановики, финансисты - все они размещаются в непосредственной близости друг от друга в современных, хорошо оборудованных помещениях.

К сожалению, с программой 747 в ее ранние годы дело обстояло иначе. Наши разросшиеся ряды были разбросаны по всей карте. Когда начиналось детальное проектирование, моих людей можно было найти забившимися в дальние углы или на неиспользуемые этажи зданий, уже занятых другими группами и программами. Конечно, тогда не было ни голосовой почты, ни электронной почты, ни даже факсов, так что отсутствие единой и централизованной инфраструктуры само по себе было почти непреодолимым препятствием.

Наша программа коммерческих самолетов, занимающая последнее место в линейке, явно играла четвертую скрипку, когда речь шла о распределении ресурсов компании. Нигде это не было так очевидно, как в помещениях, которые Boeing сочла нужным предоставить нам.

Моя группа начала работу на втором этаже здания 2-01, в печально известном "Цехе отбойных молотков", в помещении, изначально предназначенном для планировщиков заводского производства. Именно здесь происходило первоначальное определение модели 747, и это не облегчалось шумом и вибрацией огромного инструментального цеха внизу, штампующего металлические детали для самолетов.

Мы втиснулись в это здание еще до того, как увеличили численность персонала. Но даже в этом случае не все члены моей команды смогли разместиться. Мои люди, занимавшиеся силовыми установками, поселились на бывшем заводе Ford, приобретенном Boeing, а другие члены моей команды 747 были разбросаны по Рентону и долине Дувамиш.

В результате лично я проводил слишком много времени в машине, переезжая из одного места в другое, чтобы поработать с различными инженерными дисциплинами, входившими в мою команду. Чтобы посетить всех моих сотрудников, мне приходилось ездить на Боинг-Филд, в Рентон и другие места в радиусе пяти миль или около того.

Что касается собраний персонала, то я крайне неохотно созывал их, какими бы важными они ни были. Мои люди не ходили по коридору, чтобы посетить собрание; в силу нашей ситуации им приходилось ездить на машине. Из-за этого общая стоимость собраний часто оказывалась слишком высокой с точки зрения потери производительности.

Я много времени проводил в дороге, потому что для меня было лучше встретиться с 20 людьми, чем заставить их бросить все дела, чтобы приехать ко мне. Я также больше полагался на телефон, чем обычно, и старался обеспечить адекватную координацию многими другими способами.

К счастью, каждый раз, когда мы что-то меняли в 747-м, мы выпускали меморандум о принятии проектных решений. Благодаря этим DDM моя команда всегда была в курсе того, что она могла пропустить на всех тех совещаниях, которые мы не проводили.

В свете всего того, что мы терпели, мои люди очень ворчали, когда им доводилось навещать людей в лагере SST. Вся эта программа создания самолетов размещалась в Центре разработки - огромном новом здании с роскошными инженерными офисами. Удобно расположенный недалеко от главного завода Boeing на Ист-Марджинал-Уэй, Центр был настолько велик, что внутри него был построен полномасштабный макет SST на 300 мест (за вычетом одного крыла)! Там он и стоял, чтобы привилегированные инженеры Boeing могли смотреть на него свысока и черпать в нем вдохновение.

Наши коллеги из SST явно были имущими по отношению к неимущим. Но их достаток теперь напрягал Boeing. Так же как и 747-й, который оказался более масштабной и дорогостоящей программой, чем изначально предполагали руководители Boeing. Теперь они это знали; все мы, начиная с Билла Аллена, прекрасно понимали, что она может сломать компанию.

По мере продвижения работы мы начали проводить опытно-конструкторские испытания систем кондиционирования, гидравлики, управления полетом и других систем, которые мы разрабатывали. Эта работа проводилась в разрозненных помещениях, большинство из которых располагалось в северной части Боинг Филд.

Я до сих пор помню, как то и дело пробирался к этим зданиям, чтобы понаблюдать за ключевыми испытаниями. И чаще, чем мне хотелось бы вспомнить, мне приходилось пробираться через грязь и мокрый дождь наших типичных сиэтлских зим. Это не было счастливой ситуацией.

Худшим днем для меня был тот, когда я посетил Джона Моррисона, который руководил разработкой силовой установки для программы 747. Группа Джона находилась в одиночестве на старом заводе Ford. Добраться туда можно было, проехав по Западной Маргинальной улице и пересекая кучу железнодорожных путей. В тот день у меня было много дел на уме, и к тому же я был лишен сна, поэтому я не был достаточно внимателен и проехал прямо через железнодорожный стоп-сигнал.

Я был очень близок к тому, чтобы попасть под бешено гудящий товарный поезд Great Northern. Я избежал этого, лишь резко нажав на педаль газа. В тот вечер, когда я ехал домой, меня все еще трясло, и я не мог не представить, что написали бы в газетах, если бы мне не повезло: "Компания Boeing столкнулась с еще одним камнем преткновения в разработке самолета 747, когда ее главного инженера переехал товарный поезд. ... . ."

Словом, условия были не идеальными. Позже мои инженеры начали переезжать на север, на новые объекты в Эверетте, штат Вашингтон. В течение примерно четырех месяцев я почти ежедневно работал лицом к лицу с людьми в здании 2-01, на заводе Ford в паре миль от него и в Эверетте, в 30 милях к северу.

Я ездил в Эверетт очень рано утром. Без пробок дорога от моего дома занимала около часа. Это позволяло мне успеть сделать много работы и вернуться в Дроп Хаммер Билдинг - еще час езды - поздно вечером. После еще одной работы я совершал получасовую поездку домой в Западный Сиэтл, где на дороге было мало других машин.

Я помню бесчисленные поездки по шоссе I-5 или по автостраде Западного Сиэтла в тумане, дожде и беспросветной мгле. Измотанный, с трудом сохраняющий бдительность, я знал, что еще один слишком длинный день пройдет всего за несколько часов, а потом еще и еще. Только так такой самолет, как 747-й, мог подняться в воздух вовремя. Моя команда тоже это знала. Мы не сбавляли темп день за днем.

───────

Джо Саттер, 3 года

С Нэнси во время Второй мировой войны

(Любезно предоставлено Марселлой Оласон)

Обучение морской авиации в Мемфисе, Вторая мировая война (Джо - второй справа в заднем ряду)

Джо, лежащий на лужайке кампуса Вашингтонского университета

Нэнси с Адриенной, Джонатаном и Габриэль, 1954 год

Домик на канале Худ

Боинг 747 проходит испытания в аэродинамической трубе

RA001, первый 747, и Джо в 1969 году

(Предоставлено компанией "Боинг")

Макет салона Боинга 747

(Предоставлено компанией "Боинг")

Первый полет, 9 февраля 1969 года

(Предоставлено компанией "Боинг")

Летно-испытательная рампа на поле Боинг в 1969 году; гора Рейнир на заднем плане

(Предоставлено компанией "Боинг")

Билл Аллен и Хуан Триппе, 1970 г.

(Предоставлено компанией "Боинг")

Производство начинается в Эверетте, штат Вашингтон, 1969 год

(Предоставлено компанией "Боинг")

Самолеты 747 в ожидании двигателей в Эверетте, 1970 год

(Предоставлено компанией "Боинг")

───────

Субботы были принесены в жертву работе. Как и слишком много воскресений, но, по крайней мере, у нас с Нэнси было немного времени, чтобы побыть вместе по вечерам.

Даже на пике программы 747 мы выбирались в наш домик на канале Худ в одно воскресенье в месяц или около того, но он был недостроен и требовал столько работы, что мне было трудно расслабиться. Нам также удавалось иногда собираться с друзьями. Это было важно, так как приносило облегчение и позволяло взглянуть на ситуацию с другой стороны.

Моя нагрузка была приемлемой, потому что я видел, какие этапы будут впереди. Самолет будет спроектирован. Он будет построен. Он будет запущен в производство, а затем полетит. Мы испытаем его, сертифицируем и передадим авиакомпаниям. Поставка была светом в конце тоннеля.

───────

Самолет 747 будет настолько большим, что ни один существующий завод Boeing не сможет его разместить. Придется построить совершенно новый завод, на котором будет производиться наш новый самолет.

Вице-президент компании Boeing, отвечающий за строительство и планирование, изучал вопрос о том, где разместить завод по производству самолетов 747. Он справедливо пришел к выводу, что в Сиэтле нет места для нового завода, который должен быть расположен в аэропорту с длинной взлетно-посадочной полосой. Его придется строить в другом месте, и была сформирована группа, которая должна была определить, где именно.

Это определение должно было быть простым процессом. К сожалению, политика завела его в нерабочее русло и заставила меня вступить в конфликт с ключевыми людьми в высшем руководстве Boeing. Это был первый из целого ряда случаев в программе 747, когда я вступил в спор с вышестоящим руководством.

Исследования по выбору места начались, когда мы разрабатывали предварительный проект самолета 747. Было рассмотрено множество мест. Меня, как руководителя инженерного отдела программы 747, не приглашали на большинство из них, а те, что я посетил, заняли больше времени, чем у меня было. Но по мере того, как процесс выбора продвигался к принятию решения, они привлекли всю команду, включая меня.

Одним из финалистов стал аэропорт округа Снохомиш, расположенный в 30 милях к северу от Сиэтла. Более известный как Пейн-Филд, он был бывшей военной авиабазой на окраине Эверетта, который в те времена был маленьким сонным городком лесорубов. Другой претендент находился по шоссе I-5 в другую сторону от Такомы, где компания Boeing рассматривала возможность строительства площадки рядом с базой ВВС Маккорд с доступом к ее взлетно-посадочным полосам.

Но именно третий вариант стал причиной всех бед: Уолнат-Крик, Калифорния! Некоторые высокопоставленные сотрудники компании Boeing очень настойчиво добивались размещения нашего завода 747 именно там, чтобы воспользоваться большим политическим влиянием этого штата в Вашингтоне. Будучи самым густонаселенным штатом страны, Калифорния имела гораздо больше представителей в Конгрессе, чем штат Вашингтон. Это означало, что у Калифорнии больше затронутых групп населения, больше выборных должностных лиц, которые могут выступать на национальном уровне от их имени, и больше возможностей для платных лоббистов успешно представлять интересы производителей.

Недавний проигрыш Boeing в программе C-5 калифорнийской компании Lockheed стал болезненным напоминанием о последствиях неполноценного представительства на Капитолийском холме. Дуглас, Норт Америкэн Рокуэлл, Дженерал Дайнемикс, Нортроп и многие другие аэрокосмические компании также базируются в Калифорнии, указывала фракция Уолнат-Крик, поэтому размещение там завода по производству 747 могло бы в какой-то степени компенсировать текущие политические преимущества многих других коммерческих и военных конкурентов Boeing, а не только Lockheed.

Мэл Стэмпер, вице-президент General Motors, отвечающий за программу 747, возглавил комитет, принимавший решение о месте размещения нашего нового завода. Ему помогал директор по объектам программы 747 Бэйн Лэмб, чья работа должна была возглавить создание этого завода и сопутствующих объектов программы. Остальным руководителям подразделений программы 747 - включая меня как директора по инженерным вопросам - было велено воздержаться от вынесения суждений за пределами их собственных сфер ответственности.

Однако на одной из таких встреч меня спросили, что я думаю об этой идее с Уолнат-Криком. Я прямо сказал, что считаю, что это будет катастрофой. Если производство 747 будет направлено туда, связь замедлится, координация пострадает, затраты возрастут, общие логистические проблемы увеличатся, и мы ни за что на свете не выполним свои обязательства по графику перед Pan Am.

Реакция на лицах людей варьировалась от изумленного "Почему вы так говорите?" до явно возмущенного "Кто пригласил вас на эту встречу?". Нет нужды говорить, что толпа из Уолнат-Крика не была рада вторжению реальности в их политический блеск. Хотя многие согласились со мной в ходе последовавшей дискуссии, калифорнийская фракция осталась при своем мнении и приняла довольно сильные словесные исключения из моих резких заявлений.

Я абсолютно уверен, что если бы производство 747-го отправили в Уолнат-Крик, мы бы никогда не смогли спроектировать самолет за отведенное нам короткое время. Это было бы верно, даже если бы я и мои инженеры переехали в Калифорнию вместе с самолетом, что стало бы огромным и непомерно дорогим препятствием.

Я отвечал за инженерную разработку самолета 747. Как мне казалось, я не справлялся со своей работой, если не говорил о своих убеждениях и не озвучивал важные истины, какими бы неполиткорректными они ни были. Если это делало меня непопулярным среди руководства, то так тому и быть. Они всегда смогут заменить меня, если захотят. А до тех пор я буду выполнять свою работу в меру своих возможностей.

───────

Как оказалось, SST так и не смогли стать конкурентоспособными. Почему они не прижились? Ответ кроется в фундаментальной физике. Чтобы лететь быстрее скорости звука, требуется слишком много топлива, потому что вы боретесь с ударными волнами, которые образуются, когда самолет пытается протолкнуться сквозь воздух быстрее, чем он успевает убраться с дороги. Приходится прикладывать силу, а это значит, что двигатели должны быть больше и сжигать гораздо больше топлива.

Concorde - хороший пример. Британцы и французы думали, что продадут не менее 200 Concorde SST, но на самом деле было построено 20, а в эксплуатацию поступило только 14. Почему? Потому что Concorde расходовал столько же топлива, чтобы пересечь Северную Атлантику со 100 пассажирами, сколько 747-й с 400. При всем своем технологическом успехе это был экономический "белый слон".

Из-за экономического спада в начале 1970-х годов программа Concorde не получила должного развития. Ситуация только ухудшилась в конце десятилетия, когда арабские страны ввели эмбарго на поставки нефти, что привело к значительному удорожанию авиационного топлива. В результате единственными авиакомпаниями, которые когда-либо летали на Concorde (если не считать случайных аренд другими перевозчиками), были Air France и British Airways - флагманы двух спонсировавших их правительств.

А как же Boeing 2707? Североамериканский проект SST развивался медленнее, чем европейский, потому что для него требовался более совершенный и способный самолет. Если "Конкорд" имел едва достаточную дальность полета, чтобы пересечь Атлантику со 100 пассажирами, а его алюминиевая конструкция ограничивала его крейсерской скоростью около 2 Махов, то 2707 был разработан для безостановочного перелета через Тихий океан с 270 пассажирами на крейсерской скорости, приближающейся к 3 Махам.

В конце мая 1971 года Конгресс сократил финансирование Boeing SST, фактически убив программу. Достигла ли бы она поставленных целей, мы никогда не узнаем, но Boeing уже знал, что ее экономика весьма проблематична. Внутреннее исследование Boeing показало, что авиакомпании не смогут получить прибыль от Boeing 2707 SST, если цены на авиационное топливо вырастут хотя бы на 5% по сравнению с уровнем 1960-х годов.

Поэтому, хотя в Сиэтле было много людей с разбитым сердцем, когда в 1971 году Конгресс выдернул пробку из розетки, раздалось и несколько вздохов облегчения. Они становились все громче по мере того, как в течение десятилетия росли цены на сырую нефть и образовывались длинные очереди на бензоколонках (реактивное топливо - это, по сути, керосин, который получают из нефти).

Конечно, все это было еще в будущем.

───────

К моему огромному облегчению, в начале 1966 года компания Boeing решила построить свой новый завод в Эверетте. Подозреваю, что мои резкие замечания сыграли определенную роль в этом выборе. Строительство завода по производству 747 оказалось сложнейшей задачей, которой ловко руководили Мэл Стэмпер и Бэйн Лэмб.

Строительство началось в июне 1966 года с грейдирования и выравнивания участка площадью 700 акров, для чего потребовалось переместить больше грунта, чем для строительства Панамского канала и плотины Grand Coulee в штате Вашингтон вместе взятых. К концу года на стройке стоимостью 200 миллионов долларов было занято около 2500 строителей, а остальные привлекались по мере необходимости.

Несмотря на два месяца непрекращающегося дождя, создающего бесконечную грязь и страдания, строители возвели здание завода объемом более 200 миллионов кубических футов. Оно было настолько большим, что работники Boeing иногда видели, как внутри него формируются облака. С тех пор территория Эверетта - крупнейшего завода компании Boeing - выросла более чем до 1 025 акров, а само здание завода увеличилось более чем в два раза - до 472 миллионов кубических футов.

В Книге рекордов Гиннесса этот завод занесен как самое большое (но, конечно, не самое высокое) здание в мире. Сегодня здесь производятся самолеты 767 и 777, а также 747. Новый 787 Dreamliner также будет собираться в Эверетте.

Согласно генеральному графику программы 747, еще до завершения строительства завода необходимо было заложить оснастку и наладить производственную линию. Наш график был настолько жестким, что первые 747-е самолеты фактически должны были быть построены в тот момент, когда завод закрывался вокруг них. Я не знал, осуществима ли вообще эта идея, но это была проблема Стэмпера и Лэмба, и я не беспокоился об этом; мои руки были заняты только разработкой самолета.

Согласно нашему графику, в конце 1967 года моя команда должна была переехать в Эверетт, в совершенно новые инженерные помещения рядом с заводом. Какими бы хорошими ни были эти новости, они означали, что ситуация для меня ухудшится раньше, чем улучшится. Я должен был делить свои дни между Сиэтлом и Эвереттом, а это означало чертовски много дополнительных поездок. Как только моя команда завершит этот поэтапный переезд, мы наконец-то получим централизованные объекты для хвостовой части программы.

Но до этого было еще далеко. А пока нам с командой нужно было разработать самолет.

6. Гигант обретает форму

Джек Стайнерс 737 находился в коридоре разработки. Ему было чертовски трудно доукомплектовать свою программу из-за SST с ее непомерными требованиями к количеству персонала. Затем появился 747-й, и дела у него пошли настолько плохо, что Штайнер стал обвинять мою программу в "демаскировке" своей.

Моя ситуация была, если не сказать больше, сложнее, чем его. Мои ранние попытки привлечь людей неизменно вызывали один и тот же ответ. Послушайте, Джо, мы знаем, что то, что вы делаете, очень важно, - говорили мне, - но это не самолет по контракту. SST находится на контракте. Как и 737-й. Эти работы должны выполняться в соответствии с графиком, так что вам придется довольствоваться тем, что есть".

Затем, в апреле 1966 года, Boeing и Pan Am подписали контракт, который официально запустил авиалайнер Boeing 747. Мы тоже стали программой. Джек Штайнер был в ярости от того, что теперь я могу ссылаться на тот же приоритет, что и он в отношении 737-го, или, если уж на то пошло, на команду 727-го, разрабатывавшую в то время производную от этого триджета. Мы все были в одной лодке, и размер 747-го грозил захлестнуть ее.

Именно в такой обстановке мы с командой приступили к детальному проектированию 747-го. Уже решив перейти на единую главную палубу, мы должны были определить, какой ширины должен быть наш широкофюзеляжный лайнер. Если мы ошиблись, это могло обернуться потерями на десятилетия, потому что программы реактивных лайнеров имеют очень долгую жизнь. Потенциальные последствия неправильного выполнения домашнего задания могли в буквальном смысле стоить Boeing миллиарды долларов.

Требования к дизайну, которые мы определили вместе с нашими заказчиками-авиаперевозчиками, дали ответы на наши вопросы, определив эволюцию дизайна. 747-й должен был быть не просто отличным пассажирским самолетом, а отличным грузовым лайнером, поэтому мы решили попытаться разместить на его главной палубе два грузовых контейнера бок о бок. Кроме того, чтобы помочь нашим клиентам, мы решили, что эти контейнеры должны быть размером восемь футов на восемь футов - стандартный размер, используемый в морской, железнодорожной и грузовой промышленности. Хотя контейнеры на главной палубе 747-го будут отличаться из-за жестких требований к весу в авиации, они все равно упростят жизнь операторам, вмещая грузы стандартного размера.

Одна колонна контейнеров не требовала очень широкого фюзеляжа. Кроме того, она не очень хорошо использовала пространство. Но когда мы разместили два ряда контейнеров бок о бок на одной главной палубе, все стало выглядеть гораздо лучше.

Именно Роу Браун впервые набросал этот круглый фюзеляж, и он был очень широким! Чуть больше 20 футов в поперечнике, это было почти вдвое больше, чем у 707-го, самого вместительного авиалайнера, который тогда был в эксплуатации. Уверен, что все мы вздрогнули: это был дерзкий самолет!

Поскольку диаметр фюзеляжа нашего нового самолета был очень велик, пассажирский салон 747 будет иметь относительно прямые боковые стенки. Чем больше мы смотрели на это, тем более ценным казалось это преимущество. В пассажирском салоне прямые боковины обеспечивают пропорции, похожие на простор, что повышает комфорт пассажиров. В грузовых самолетах они максимально увеличивают полезный объем, поскольку почти все внутреннее пространство доступно для груза в контейнерах или на паллетах.

Преимущества новой конфигурации распространялись и ниже уровня пола. Переход от глубоких, но узких пропорций двухэтажного самолета к широкому поперечному сечению означал более просторные грузовые отсеки в носовой и кормовой частях. У пассажирских авиакомпаний после загрузки багажа оставалось много места для грузовых перевозок. Грузовые операторы смогут перевозить дополнительные грузы в боковых контейнерах под палубой высотой 64 дюйма.

В грузовых самолетах эта конструкция обеспечивает вместимость, производительность и конструктивные возможности, необходимые операторам для перевозки грузов высокой плотности от форштевня до кормы. Это упрощает погрузку и разгрузку. Грузы на главной палубе высотой почти 10 футов и шириной 13 футов входят через огромную боковую дверь. Грузовые самолеты 747, построенные компанией Boeing (но не пассажирские самолеты 747, впоследствии переоборудованные под грузовые), также имеют откидные носы для сквозной загрузки. Сегодня почти половина мировых грузовых авиаперевозок осуществляется на борту 747-х.

При обслуживании пассажиров наша конфигурация позволяет использовать почти всю длину салона для пассажирских мест. Хотя мы приподняли полетную палубу, чтобы сделать возможной загрузку грузов через нос, это приносит дивиденды и при обслуживании пассажиров, поскольку там, где обычно находилась кабина пилота, открылось пространство, приносящее доход.

───────

После конфигурации поперечного сечения фюзеляжа 747-го самолета следующее по важности конструкторское решение, которое мы приняли, касалось определения крыла этого самолета. Крыло определяет, какой вес вы сможете поднять с земли, эффективность и экономичность самолета в эксплуатации, его взлетно-посадочные характеристики и, конечно же, основные летные характеристики.

В те дни крейсерская скорость коммерческих реактивных самолетов была практически определена моделью 707. Этот лайнер был создан на основе опыта, накопленного при создании B-47 и B-52 такими людьми, как Шайрер, Кук, Гамильтон и Витингтон. Благодаря им компания Boeing научилась создавать крыло, способное эффективно летать на высокой скорости.

Самолет 707 был рассчитан на номинальную крейсерскую скорость 0,82 Маха, что составляет 82% от скорости звука. (Какая это скорость на самом деле, зависит от плотности воздуха и, соответственно, высоты полета самолета). Не обладая знаниями, полученными от Boeing, компания Douglas не решалась увеличить скорость DC-8, своего первого реактивного лайнера. Беспокоясь о бафтинге и других трансзвуковых эффектах, Дуглас согласился на несколько меньшую крейсерскую скорость в ущерб этой программе.

Другие реактивные лайнеры того периода обычно летали со скоростью, равной восьми десятым или около того скорости звука. Заметными исключениями были хотрод Convair 880/990, которые летали немного быстрее, но сжигали слишком много топлива (реактивные лайнеры Convair, возможно, слишком сильно заимствовали реактивные истребители этой компании), и de Havilland Comet - другая крайность, крейсерская скорость которого составляла всего около 0,70 Маха и, таким образом, на 100 миль в час медленнее, чем у 707.

Когда мы приступили к разработке крыла самолета 747, мы оказались в выгодном положении. Компания Boeing не только обладала ведущим мировым опытом, но и имела собственную трансзвуковую аэродинамическую трубу, в которой мы могли оценить наши концепции и подтвердить их эффективность. Готовность компании Boeing инвестировать в НИОКР приносила свои плоды.

Изначально мы определили большое крыло площадью 5 200 квадратных футов, которое вскоре было увеличено до 5 500 квадратных футов. Большая площадь означала несколько меньшую нагрузку на крыло и немного меньшую скорость самолета, но мы чувствовали, что преимущества этого огромного крыла - улучшенные характеристики на малой скорости, дополнительный объем топлива и потенциал будущего роста - делают его желательным.

───────

На этапе проектирования большое внимание уделялось низкоскоростному режиму полета 747-го. Мы знали, что для грузовой версии самолета, которая будет приземляться с более тяжелыми грузами, чем пассажирские 747-е, необходимо обеспечить высокую грузоподъемность. Это требование заставило нас прибегнуть к инновационным решениям.

Проблема в том, что крылья реактивных лайнеров оптимизированы для высокоскоростного полета. Это прекрасно, когда вы летите со скоростью, близкой к скорости звука, но не во время взлетов и посадок, когда вам нужно крыло, приспособленное для более низких скоростей. В общем, способ превратить высокоскоростное крыло в крыло, приспособленное для более низких скоростей, заключается в увеличении его площади и размаха.

Увеличение площади крыла уменьшает его нагрузку, то есть вес, который выдерживает каждый квадратный фут крыла. Это приводит к снижению скорости сваливания самолета, то есть скорости, при которой самолет больше не может лететь и начинает падать. Более низкие скорости сваливания особенно желательны при посадке, поскольку они означают более медленное приземление, более короткий остановочный путь и в целом более безопасные операции.

Изменение размаха крыла (то есть его дугообразной или изогнутой формы) также помогает снизить посадочную скорость. Крылья - это аэродинамические профили, и в общем случае низкоскоростные аэродинамические профили более извилисты, чем высокоскоростные.

Как же поменять крыло в полете? Если вы смотрели в окно во время полета реактивного лайнера, то, возможно, видели ответ. У реактивных самолетов есть закрылки, которые выдвигаются в корму и вниз от задней части крыла. Кроме того, у них есть "устройства передней кромки", которые выдвигаются из передней части крыла. Эти две модификации вместе значительно увеличивают площадь крыла и его крен.

Чтобы достичь поставленных целей, мы разработали "трехщелевой закрылок" для самолета 747. Эта огромная трехсегментная система закрылков сделала свое дело, обеспечив низкие скорости захода на посадку и посадки, а также отличные летные характеристики на этом критическом этапе полета.

Мы предложили 747-му нечто столь же инновационное в передней части его крыльев. На предыдущих лайнерах Boeing в качестве передней кромки использовались планки, но наши аэродинамики придумали кое-что еще лучше: закрылок Крюгера. Этот шарнирный сегмент складывается в передней части крыла, чтобы эффективно увеличить его подъемную силу и размах.

Из всех реактивных лайнеров 747-й остается одним из самых легких для посадки как в хорошую, так и в плохую погоду. Самолет спокойно переносит сильный порывистый встречный ветер с большим запасом, что дает летным экипажам очень высокую степень уверенности в самолете. Пассажиры, летавшие на борту 747-го, знают, что зачастую вы даже не подозреваете о том, что самолет приземлился, пока гул не сообщит вам о том, что колеса выкатываются на взлетно-посадочную полосу.

───────

Pan Am хотела получить самый быстрый дозвуковой реактивный лайнер. Авиакомпания хотела, чтобы 747-й самолет развивал скорость около 0,88 Маха. Чтобы выполнить это требование, нам пришлось перешагнуть через уровень техники в проектировании крыла. В частности, нам пришлось перейти на угол стреловидности, превышающий 35 градусов, который мы так успешно использовали на самолетах B-47, B-52, Dash 80 и 707.

Требование заказчика увеличить скорость вызвало серьезное беспокойство за пределами моей программы. Высшее руководство компании Boeing опасалось, что мы слишком близко подойдем к точке, где начнется буферный эффект крыла и другие явления Маха, что приведет к созданию самолета с нежелательными характеристиками высокоскоростного полета. Начав испытания в аэродинамической трубе, мы обнаружили, что крыло, отклоненное назад на 40 градусов, обеспечит нам скорость 0,88 Маха, но для многих высокопоставленных лиц это показалось слишком смелым шагом. В результате было принято коллективное решение исследовать крылья, работающие в районе 0,85.

Чем больше Уэбб и его люди узнавали в аэродинамической трубе, тем больше убеждались, что мы сможем достичь скорости 0,85 Маха при стреловидности крыла 37,5 градусов, поэтому мы зафиксировали это значение. После этого мы приступили к оценке различных крыльев и аэродинамических устройств, чтобы найти наиболее эффективную комбинацию для высокоскоростного полета. Я убедился, что то, что мы делаем на высокоскоростном участке конверта полета, не наносит ущерба низкоскоростным возможностям и управляемости самолета.

Исследования в аэродинамической трубе показали, что нам удалось добиться лучших характеристик высокоскоростного полета, чем мы ожидали. В этот момент я был очень уверен в нашем крыле, несмотря на то, что это был такой смелый шаг вперед. Еще одна часть конструкции 747 встала на свои места.

Позже в нашем крыле возникнет непредвиденный структурный кризис. Отмеченный драматизмом и сильными личностями, он был близок к тому, чтобы сорвать программу 747.

───────

Во всех аспектах конструкции 747-го самолета безопасность имела первостепенное значение. Одним из примеров является шасси - система, на которую часто не обращают внимания, поскольку она скрыта от глаз. Шасси имеют огромное значение с точки зрения дизайна, поскольку от них зависит очень многое в остальной конструкции.

Установка шасси для любого нового самолета - сложная задача. Колеса должны быть расположены в правильном положении для распределения веса и баланса самолета на земле, а также для правильных взлетно-посадочных характеристик. Кроме того, шасси должно укладываться в планер таким образом, чтобы не вызывать значительного увеличения веса и аэродинамического сопротивления. Кроме того, шасси должно быть прочным и надежным, несмотря на экстремальные нагрузки, которым оно подвергается. Это особенно актуально для самолета 747.

Как конструктор, вы не можете допустить, чтобы самолет оказался под угрозой из-за повреждений, которые неизбежно происходят с шасси в процессе эксплуатации. Шасси могут зависнуть или выйти из строя. Их тормоза могут заклинить, а шины - лопнуть. Учитывая это, вы должны расположить шасси таким образом, чтобы при возникновении подобных ситуаций самолет не был разорван, топливные баки не разорвало, а в двигатели не попали обломки.

Еще не было ни одного успешного авиалайнера, чья первоначальная конфигурация "для служебного пользования" была бы адекватной более чем на несколько лет. Причина в том, что авиакомпании сразу же начинают требовать от самолета большей полезной нагрузки и дальности полета, что, в свою очередь, означает появление более поздних моделей с двигателями большей мощности, большим количеством перевозимого топлива и большей полной массой. Таким образом, необходимо спроектировать шасси с учетом роста веса. Для этого нужно сделать его более прочным, чем требуется изначально, и спроектировать так, чтобы в дальнейшем можно было заменить шасси с более высокими характеристиками, не прибегая к серьезной переделке.

Если посмотреть на самолеты 707, 727 и 737, а также на самолеты конкурентов, то можно заметить, что все они отвечали требованиям роста. Необходима базовая конфигурация шасси, которая не добавляет много встроенного веса на начальном этапе, но может быть увеличена со временем.

При проектировании шасси самолета 747 мы быстро пришли к отличной конфигурации, не затрачивая много времени на компьютер и утомительный анализ. В этой компоновке используются четыре основные стойки шасси и носовая стойка, на первых установлены по четыре шины, а на вторых - по две. Таким образом, 747-й представляет собой 18-колесный самолет, чей вес распределяется по широкой площади, чтобы не повредить трапы и рулежные дорожки аэропорта.

Это было чрезвычайно элегантное конструкторское решение, которое учитывало планируемый эксплуатационный вес самолета, особенно грузового, и предусматривало возможность роста для более тяжелых моделей 747 в будущем. Две опоры главного редуктора самолета 747 установлены на крыльях. Оставшиеся две - те, что находятся дальше в корме, - смонтированы на фюзеляже. Все четыре убираются в очень компактное общее пространство в брюхе самолета.

Мы также спроектировали шасси таким образом, чтобы оно не создавало проблем в случае отказа деталей. Проколы шин не смогут повлиять на работу двигателей. В случае аварии или столкновения сами стойки шасси сконструированы таким образом, чтобы безопасно отрываться, не повреждая задний лонжерон крыла и не пробивая топливные баки.

Было немало случаев, когда шасси 747 задевали препятствия на взлетно-посадочных полосах и рулежных дорожках, или когда происходил отказ шасси, но при этом 747 благополучно приземлялся без значительных сопутствующих повреждений.

───────

Неопределенность в отношении силовой установки вносила огромный риск в программу 747. Еще никогда в истории коммерческой авиации новый тип авиалайнера не разрабатывался под несуществующий тип двигателя.

В 1960-х годах в области реактивных двигателей для коммерческих самолетов были созданы турбовентиляторные двигатели с низким коэффициентом сжатия. Их тяга составляла не более 15 000 фунтов, что соответствует мощности каждого из четырех двигателей дальнемагистральных самолетов 707 и DC-8. В отличие от них, самолет 747 должен был оснащаться четырьмя турбовентиляторными двигателями с высоким коэффициентом перепуска, каждый из которых создавал более 40 000 фунтов тяги.

Потенциал у этих новых двигателей, безусловно, был, и на бумаге они выглядели очень многообещающе. Они должны были быть намного больше, тише и экономичнее, чем все существующие. Компании Pratt & Whitney и General Electric участвовали в конкурсе на разработку больших высокообъемных реактивных двигателей для военно-транспортных самолетов C-5, поэтому разработка велась полным ходом. GE выиграла конкурс на C-5, представив двигатель с коэффициентом перепуска 8 к 1, что означает, что через большой вентилятор спереди проходит в восемь раз больше воздуха, чем через ядро двигателя. Проигравшее предложение компании Pratt & Whitney имело меньший коэффициент перепуска - около 5,5 к 1.

Приступая к работе, мы прекрасно понимали, что работаем с "бумажными двигателями". Все наши усилия и крупные инвестиции Boeings не будут иметь никакого значения, если работающие фанджеты с высоким перепуском не появятся вовремя для 747-го. Мы молились, чтобы на фронте силовых установок не возникло никаких серьезных технических проблем.

Новые двигатели стали настоящим испытанием для производителей двигателей, которые вступили в совершенно новую и особенно щекотливую область управления воздушным потоком. Воздух проходил через комбинацию высокоскоростных и низкоскоростных компрессоров и турбин, вращающихся на концентрических валах. Опасность заключалась в том, что при перемещении дроссельных заслонок эти компоненты могли рассинхронизироваться.

Если это произойдет, поток воздуха нарушится, возникнет внутренняя пробуксовка, топливо продолжит поступать в двигатель с недостаточным потоком воздуха, что вызовет всплеск или детонацию, которая может сжечь лопатки турбины. Одна такая неполадка может превратить реактивный двигатель стоимостью в миллионы долларов в обычный хлам. Это была сложная конструкторская проблема.

В начале программы 747 мы запросили у GE и Pratt & Whitney предложения на двигатель с высоким коэффициентом перепуска, подходящий для нашего большого реактивного лайнера. В ответ GE предложила адаптировать свой двигатель, выигравший конкурс на C-5. Вместо этого Pratt предложила новый двигатель, разработанный в соответствии с основными параметрами их проигравшей заявки.

Двигатель P&W был выбран после того, как в результате анализа выяснилось, что он соответствует нашим требованиям, а двигатель GE - нет. Самолет C-5 Galaxy компании Lockheed разрабатывался для низкой крейсерской скорости в 0,70 Маха, в то время как наш 747-й должен был развивать скорость около 0,85 Маха. В результате нам требовалась большая тяга, чем та, которую мог обеспечить двигатель GE.

───────

Решение о том, двигатель какого производителя будет установлен на новом самолете, традиционно принимает заказчик. Тогда я не знал, что в совет директоров Pan Am входил человек, который также был членом совета директоров GE. В результате конфликта интересов этот человек заставил совет директоров Pan Am надавить на Boeing, чтобы тот принял двигатель GE для 747-го.

Это привело бы к срыву программы 747, поскольку, по нашим данным, модифицированный двигатель C-5 компании GE не позволил бы 747-му выполнить свои обязательства перед Pan Am и другими авиакомпаниями. Получившийся самолет не смог бы взлетать при достаточно большой полной массе. Он также не смог бы развивать крейсерскую скорость 0,85 Маха и не имел бы достаточной дальности полета, поскольку сжигал бы слишком много топлива.

Я очень упорно боролся за то, чтобы двигатель GE не использовался на 747-м. Руководство Boeing в конце концов поддержало мою рекомендацию и поставило двигатель Pratt. Но поскольку многие нетехнические специалисты в Boeing пали ниц, чтобы умиротворить Pan Am, которая ошибочно настаивала на двигателях GE, это критическое решение было принято только после того, как я подвергся чертовски сильному стрессу и давлению изнутри своей собственной компании.

В то время я понятия не имел, почему на меня обрушилось столько горя. До меня доходили грубые комментарии о том, что я не желаю сотрудничать и веду себя по-свински. Я узнал об этих кровосмесительных отношениях в совете директоров только позже, и меня шокировало, что сами данные не отпугнули моих критиков. Если один двигатель мог справиться с работой, а другой - нет, решение должно было быть однозначным. Это грубое пробуждение стало еще одним уроком того, насколько политизированной может быть крупная программа разработки самолетов. Когда я рос вторым младшим в семье, где было пятеро очень активных детей, мне это очень помогло, потому что я рано научился придерживаться своих взглядов и не подчиняться слепо другим.

───────

Первоначально 747-й должен был перевозить от 350 до 375 человек, а более поздние версии - более 400. Когда я обдумывал эти требования, единственными главенствующими императивами проектирования для меня были безопасность и летная годность. Какими бы важными ни были скорость, экономичность, комфорт для пассажиров и ремонтопригодность, они и все остальные соображения были вторичны по отношению к созданию самого безопасного дальнемагистрального самолета, который еще видел мир.

Безопасность - это широкое и часто абстрактное понятие. Вы не проектируете безопасность в самолете; вместо этого вы проектируете самолет с отличными характеристиками летной годности, чтобы пилот мог управлять им в хороших и плохих условиях, включая те непредвиденные случаи, когда самолет получает повреждения, или должен работать в тяжелых атмосферных условиях, или когда во время взлета или посадки преобладают крайне неблагоприятные условия. Это, в свою очередь, диктует необходимость в прочной конструкции и достаточно надежных и мощных двигателях, чтобы в случае серьезных происшествий самолет не оказался под угрозой. Самолет должен быть способен выдержать удар, а его пилот должен быть в состоянии привести его к безопасной посадке.

Компания Boeing имеет непревзойденную репутацию разработчика надежных самолетов. Одним из способов добиться этого является выпуск книги "Цели и критерии проектирования" для каждого типа разрабатываемого самолета. На нескольких сотнях страниц этой книги подробно описано, как мы, инженеры, планируем соответствовать или превосходить требования FAA, которые рассматриваются как минимально допустимый стандарт, а не как цель проектирования. В этой книге также формализованы внутренние требования Boeing к безопасности и то, как мы планируем им соответствовать. Компания Boeing выпустила эти тома для каждого типа самолета, начиная с самых ранних. Каждый новый самолет опирается на предыдущий и использует все знания, полученные до этого момента. Я помогал составлять книгу "Цели и критерии проектирования" для самолета 707 и был одним из основных авторов книг для самолетов 727 и 737.

В рамках программы 747 я провел много времени, помогая своим инженерам разрабатывать требования, в соответствии с которыми будет построен 747-й. Как ответственному инженеру, мне выпала честь подписать "Цели и критерии проектирования Boeing 747". У меня до сих пор хранится исторический оригинал этой толстой книги.

───────

Когда мы разрабатывали 747-й, 707-й был самым передовым дальнемагистральным авиалайнером в мире. 707 поднял отрасль на более высокую ступень безопасности, потому что он возглавил философию безопасного проектирования Boeing, которая отражала десятилетия накопленных знаний.

Одним из постулатов философии безопасного проектирования Boeing является идея отсутствия единичных режимов отказа. В переводе с английского это означает, что самолеты должны быть спроектированы таким образом, чтобы ни один отказ системы или конструкции никогда не приводил к катастрофическим последствиям. Другим принципом является идея отсутствия непроверяемых деталей с ограниченным сроком службы. Другими словами, если деталь не находится там, где авиакомпания может добраться до нее, чтобы проверить, то она должна быть рассчитана на весь срок службы самолета.

Один из подходов, который мы используем для достижения безопасности, - это избыточность. Этим термином мы, инженеры, обозначаем повышение безопасности за счет использования резервных систем или конструкций. Когда основная система или структура выходит из строя, разумная конструкция обеспечивает наличие резервных систем и путей нагрузки, которые могут взять на себя ответственность, сохраняя безопасность и целостность полета.

В программе 747 я решил вывести избыточность на более высокий уровень. Мне и моей команде предстояло представить самый большой самолет в мире. У нас был шанс сделать его самым безопасным.

Я перенесусь в прошлое, после того как 747-й поступил в эксплуатацию, чтобы представить вам драматический пример дублирования, повышающего безопасность. Днем 30 июля 1971 года самолет Clipper America компании Pan Am - новый 747-100 - врезался в сигнальные огни за пределами взлетно-посадочной полосы в международном аэропорту Сан-Франциско. В результате столкновения фюзеляж самолета получил широкую прореху, оторвав две основные стойки шасси и отключив три гидравлические системы. С удивлением обнаружив, что все еще находится в воздухе и контролирует ситуацию, экипаж сбросил топливо и оценил управляемость покалеченного судна, после чего совершил аварийную посадку на оставшихся колесах. Самолет успешно приземлился и благополучно остановился на травянистой площадке. Пока пассажиры эвакуировались, большой лайнер медленно опустился на хвост, его нос был направлен в небо.

У 747-го самолета четыре основные опоры шасси, и именно кормовая пара оторвалась, так что самолет приземлился на передние основные опоры. Если бы экипаж самолета перед посадкой поговорил с компанией Boeing, мы бы посоветовали им переместить пассажиров вперед, чтобы центр тяжести (ЦТ) самолета находился перед оставшимися опорами шасси. Это позволило бы предотвратить опрокидывание самолета на спину при остановке.

Несмотря на то, что пассажиры получили травмы, Boeing и Pan Am очень рады, что обошлось без смертельных случаев. Компания Boeing всегда создавала самые прочные в мире реактивные лайнеры - и продолжает это делать, но в данном случае не только прочность спасла ситуацию, но и избыточность, которая обеспечила безопасность пассажиров.

Например, мы приняли решение оснастить самолет 747 четырьмя отдельными и независимыми гидравлическими системами. В те времена на авиалайнерах обычно было две гидравлические системы - основная и резервная. Мы знали, что 747-му понадобится нечто большее. Это будет первый авиалайнер, полностью зависящий от гидравлических приводов, поскольку одна лишь мускульная сила не сможет отклонить его управляющие поверхности, если откажет усилитель управления.

Мы также увеличили избыточность, предоставив 747-му четыре отдельные основные стойки шасси. Предыдущие лайнеры имели две основные стойки шасси. Такое расположение четырех стоек повысило безопасность, обеспечив безопасную посадку даже в том случае, если одна стойка шасси оторвется при столкновении. Фактически, безопасная посадка возможна даже при отрыве двух стоек шасси, если они расположены на противоположных сторонах самолета.

Четыре гидравлические системы и четыре основные опоры шасси вместе представляли собой огромный скачок в резервировании, но это было только начало. Из-за размеров 747-го самолета мы разделили его органы управления полетом, создав внутренние и внешние элеваторы, внутренние и внешние элероны, а также верхний и нижний рули. Различные комбинации четырех гидравлических систем приводили в действие разные половины этих разделенных поверхностей управления, сводя к минимуму вероятность того, что повреждения, заклинивания или потеря некоторых гидравлических систем приведут к полной потере управляемости.

Как и все реактивные лайнеры, 747-й оснащен спойлерами в верхней части крыльев, которые помогают управлять самолетом в боковом направлении и обеспечивают аэродинамическое торможение. (Спойлеры - это откидывающиеся панели с гидравлическим приводом, которые вы видите в потоке воздуха). У 747-го самолета несколько спойлеров на каждом крыле. Каждый из них приводится в действие тремя гидравлическими системами, так что если что-то заклинит или выведет из строя один из сегментов, остальные останутся работоспособными.

Мы с командой также увеличили избыточность устройств передней и задней кромки крыла. Например, мы привели в действие внутренние и внешние закрылки каждого крыла по отдельности, чтобы при столкновении или другом повреждающем событии крыло не лишилось всей площади закрылков. Это повышает шансы на безопасную посадку, снижая вероятность асимметрии сопротивления, достаточной для переворачивания самолета.

В своем воображении я назвал новаторские усилия своей команды четырехкратным резервированием (например, четыре гидравлические системы, четыре основные стойки редуктора, четыре закрылка, четыре сегмента элеронов и руля высоты). Что заставило нас пойти по этому пути? Вспоминая об этом, я думаю, что это был тот зимний ледяной шторм, который я пережил на своем корабле во время Второй мировой войны. Беспомощное плавание в зубах того шторма и наблюдение за нарастанием льда, когда не оставалось ничего другого, кроме как молиться, чтобы мы добрались до порта до того, как опрокинемся, оставили на меня неизгладимое впечатление. Я твердо решил разработать, в меру своих способностей и человеческих возможностей, такие самолеты, которые никогда не оставят экипаж без выбора или контроля.

Когда мы закрепили описанные выше функции в конструкции 747-го, я услышал ворчание за пределами нашей программы. Некоторые считали мое четырехкратное резервирование излишеством. Они утверждали, что оно никогда не понадобится, и отвергали его как лишний вес и сложность. Три гидравлические системы вполне справились бы с этой задачей, говорили они.

Через полтора года после введения 747 в эксплуатацию рейс 845 авиакомпании Pan Am столкнулся с огнями подхода в SFO, и вся критика резко прекратилась. Даже при выходе из строя трех гидравлических систем и двух основных шасси этот 747-й благополучно приземлился. Это событие показало, что мы приняли правильное решение.

На момент катастрофы Pan Am два следующих широкофюзеляжных самолета в мире - Douglas DC-10 и Lockheed L-1011 - были готовы к выходу на рынок авиаперевозок. Оба они - отличные машины, но ни у одного из них нет более трех гидравлических систем.

Самолет 747 эксплуатируется уже более трех десятилетий и имеет превосходную репутацию по безопасности. Было немало случаев, когда самолеты благополучно возвращались домой, несмотря на отказы, вызванные внешними факторами. Мне было очень приятно видеть, как другие коммерческие транспортные средства следуют нашему примеру, увеличивая степень резервирования, хотя и не всегда в той же степени.

───────

Проблемы возникли неожиданно, когда руководство компании Boeing пришло к правильному выводу, что самолет 747 слишком велик для того, чтобы мы могли построить его самостоятельно. Таким образом, помощь других американских и зарубежных аэрокосмических производителей была задействована в промышленных соглашениях, которые предусматривали субподряд или передачу в аренду детальной разработки и производства многих деталей 747-го. Компания Northrop должна была изготовить большинство секций корпуса 747, Grumman - закрылки, Ling-Temco-Vought (LTV) - основные части эмпеннажа (то есть хвостовой части) и так далее.

Это был новый способ ведения бизнеса для Boeing. Обещанные преимущества были связаны с производством, где можно было получить компоненты, для создания которых у Boeing не было ни места, ни персонала. К сожалению, нам от этого не стало легче. В дополнение к собственным конструкторским работам нам теперь приходилось определять эти субподрядные компоненты, разрабатывать их базовые инженерные описания и предоставлять их сторонним компаниям для детальной разработки и производства. В наши обязанности также входило координировать работу с этими сторонами, помогая им, когда они просили об этом, и исправляя их ошибки после того, как они их исправили.

Если бы у нас был выбор, я бы предпочел сделать весь проект 747 своими силами и передать только производство. Это избавило бы нас от стресса, связанного с необходимостью открывать новый способ ведения бизнеса для Boeing в разгар программы со сжатыми временными рамками.

Хорошим примером может служить история с входными дверями на 747-м самолете, изготовленными по договору субподряда. Мы спроектировали самолет 747 с пятью дверями на главной палубе для нормального и аварийного использования. Все они были двухстворчатыми дверями типа A, каждая из которых оснащалась аварийной заслонкой двойной ширины, которая автоматически раздувалась, если дверь открывалась в аварийной ситуации.

Согласно нашей философии проектирования, все эти двери должны работать одинаково, чтобы члены экипажа не сталкивались с различными способами их открытия и закрытия, а также постановки на охрану и отключения автоматически срабатывающих аварийных заслонок. Стандартизация такого рода важна для интуитивного использования.

К сожалению, все пошло не так, когда многие поставщики с разными обязанностями по проектированию деталей пошли разными путями. Хуже того, они передали часть своей работы по Boeing поставщикам второго уровня, которые также использовали широкий спектр методик проектирования.

В итоге оказалось, что ни одна из пяти одинаковых по размеру дверей 747 не была спроектирована одними и теми же людьми! Мои люди предоставили общее руководство по проектированию таких аспектов, как тип тяг, замков, направляющих и так далее; поэтому мы ожидали, что двери будут похожи. Но когда они начали прибывать, мы с ужасом обнаружили, что двери этих кают отличаются практически по всем параметрам. Не менее тревожно и то, что многие из их функций не работали должным образом.

Под моим руководством инженерный отдел устранил весь этот беспорядок. В разгар этого кризиса по всему заводскому цеху ходили 747 дверей, пока мы определяли изменения, чтобы стандартизировать их и, при необходимости, сделать более работоспособными. Мы должны были донести все это до наших поставщиков и проследить за тем, чтобы исправления были выполнены должным образом. Это был кошмар, который изрядно потрепал моих сотрудников.

Я не думаю, что какая-либо предыдущая или последующая программа в Boeing когда-либо переживала подобные травмы, но в конце концов все обошлось. И это была важная веха для Boeing, поскольку она создала прецедент для того, как мы будем вести бизнес в будущем. Модель 747 проложила путь к совместной работе над программой 767 и партнерству в программе 777. Новый 787 поднимет это промышленное сотрудничество на еще большую высоту".

Конечно, превосходная японская аэрокосмическая промышленность сыграла важную роль в разработке и производстве самолета 767 и еще более важную роль в качестве партнеров по разделению рисков при создании самолета 777. В результате сегодня мы имеем самое продуктивное и завидное межконтинентальное промышленное сотрудничество в мире. Большинство людей думают, что первое промышленное сотрудничество Японии и Boeing было связано с самолетом 767, но на самом деле оно было связано с самолетом 747, а точнее с укороченной моделью 747 под названием 747SP. Еще в начале 1970-х годов Boeing заключил контракт с Mitsubishi, Kawasaki и Fuji- тремя японскими тяжелыми компаниями на изготовление закрылков, спойлеров, элеронов и части руля высоты этой модели. По иронии судьбы, это была единственная модель 747-го, на которой японские авиакомпании никогда не летали.

───────

Вторая мировая война и два десятилетия работы в компании Boeing научили меня всему, что я знал о лидерстве. Однако в жизни всегда есть чему учиться, и программа 747 стала хорошим учителем. Я постоянно усваивал уроки лидерства, которые способствовали укреплению командного духа и помогли мне стать лучшим менеджером.

Один из таких уроков произошел однажды рано вечером, когда большинство моих сотрудников уже разошлись по домам. Мне нужно было кое-что показать Элу Уэбберу, как только он придет на следующее утро, поэтому я отправился к нему в офис. Я был удивлен, обнаружив, что Эл все еще на работе. Он размышлял над проблемой с титановой балкой, поддерживающей шасси, установленные на крыле. Я передал ему данные и уже собрался уходить, как вдруг заметил, что он выглядит подавленным. Он признался, что, хотя и видит решение конструкторских проблем, над которыми бьется, ему кажется, что он работает над неудачным проектом.

Был уже поздний вечер. Первой моей мыслью было оставить все как есть и просто пойти домой. Но потом мне пришло в голову, что, если Эл увидит общую картину, он, возможно, не будет таким подавленным, и я решил найти время, чтобы обсудить с ним программу. После того как я рассказал ему о реальном положении дел, он сказал мне, что чувствует себя намного лучше.

Размышляя об этом по дороге домой, я понял, что все мы, работавшие над этой невероятно сложной и требовательной программой, были настолько близки к своим собственным проблемам, что, вероятно, не могли увидеть лес за деревьями. Я решил немедленно это исправить. С этого момента я прилагал все усилия, чтобы моя команда инженеров 747 была информирована так же широко, как и я сам. Присутствуя на их совещаниях или посещая их места проведения импровизированных встреч, я рассказывал о продажах, проблемах и успехах наших инженеров, важных событиях внутри и вне компании, о том, что, по нашим прогнозам, может произойти в будущем, и обо всем остальном, что казалось актуальным.

Время, которое я провел с Элом Уэббером в тот вечер, оказало важное влияние на моральный дух проекта. Первое было немедленным. Эл был старшим инженером проекта и пользовался большим уважением. После нашей беседы его энтузиазм возрос, и это позитивное отношение передалось другим руководителям проектов, с которыми он общался.

Более полное общение с солдатами помогло нам всем стать более сплоченной и энергичной командой. Я понял, что роль менеджера заключается не только в том, чтобы раздавать указания, но и в том, чтобы информировать. Хотя мне кажется, что я всегда хорошо слушал (я верю в то, что нужно вежливо и полно выслушивать людей), урок лидерства с Элом в тот вечер научил меня тому, что люди должны знать, где они находятся. Это психологическая необходимость, и моральный дух страдает при отсутствии такого знания.

───────

Однажды в 1968 году Текс Бульюн удивил меня сообщением о том, что Хуан Триппе направляет Чарльза Линдберга в Сиэтл для частного брифинга по 747-му. Линдберг - крайне закрытый человек - будет путешествовать инкогнито, как "мистер Стюарт".

Я знал, что Линдберг был близким личным другом Триппа и его давним техническим консультантом по авиации. В буйные времена Pan Am, задолго до Второй мировой войны, Чарльз и Энн Морроу Линдберг провели свой медовый месяц, совершая обзорные полеты, чтобы наметить для Триппа надводные маршруты. Линдберг, давний член совета директоров авиакомпании, также предоставлял Триппу независимые оценки планов и операций его авиакомпании.

Хуан Триппе, должно быть, беспокоится о 747-м, подумал я.

Готовясь развеять все опасения, я собрал подтверждающие данные у своей инженерной команды и поручил Рут Хаулэнд, своему административному помощнику, без лишних слов провести "мистера Стюарта" в мой кабинет. Когда он появился, нас не должны были прерывать.

В назначенное время прибыл Билл Дель Валле, местный представитель Pan Am, с посетителем. Он разместил "мистера Стюарта" в моем кабинете и ушел.

Высокий и все еще стройный в свои 60 лет Чарльз Линдберг хорошо сохранился. Он был лысым, что позволяло ему путешествовать инкогнито. Его лицо не сильно изменилось за 40 лет, а глаза просто потрясли меня. Пронзительно голубые, они имели тот самый "взгляд орла", который я видел на газетных фотографиях, когда мне было шесть лет.

В течение следующего часа или более Линдберг задавал глубокие вопросы о скоростных характеристиках 747-го, его безопасности и многих других аспектах конструкции нашего развивающегося самолета. Для меня было очевидно, что он очень хорошо разбирается в системах самолетов, устойчивости и управлении, а также в авиационной технике в целом.

Тон беседы был вежливым, но серьезным, с его стороны было много глубоких расспросов. Мы говорили очень долго, пока я не ответил на все его вопросы. Я ничего не упустил и даже включил некоторые моменты, о которых он не говорил.

Когда мы закончили, Линдберг поднялся и тепло поблагодарил меня. Мы пожали друг другу руки, и я проводил его до двери. Когда я открыл ее, там стоял Билл Дель Валле.

Головы повернулись, когда Линдберг вышел из нашего здания. Очевидно, охрана была не такой строгой, как я думал. Я улыбнулся, глядя, как все притворяются, что работают, а сами украдкой поглядывают на великого человека.

Должен ли я рассказать об этом визите своему руководству? Или Джону Боргеру, главному инженеру Pan Ann? И того, и другого это может несколько смутить, поскольку это может означать, что у Pan Am есть оговорки. Я обратился за советом к Тексу, и он посоветовал мне ничего не предпринимать. Если Трипп сочтет, что необходимо принять меры, "Боинг" получит от него весточку. Если нет, то нет смысла тревожить людей.

Никто ни с кем не связывался, так что, видимо, я успокоил Линдберга. Что касается Хуана Триппа, то в том же году он ушел на пенсию из основанной им авиакомпании. Глава закрылась, и коммерческая авиация уже никогда не будет прежней.

Я хотел бы встретиться с Линдбергом еще раз.

───────

Примерно в начале 1968 года правительство США начало сокращать свои военные заказы. В связи с последовавшими за этим сокращениями высшее руководство Boeing начало искать другие занятия для этих сотрудников. Кто-то наверху посмотрел в мою сторону.

Впервые я узнал об этом, когда ко мне приехал вице-президент компании Boeing с большой командой инженеров, вырезанных из этих военных программ. Он сказал мне, что компания поручила ему и его людям разработать программу летных испытаний для 747-го.

До первого полета "747" оставалось больше года, и я был слишком занят, чтобы задумываться об этой фазе своей программы. Тем не менее я встретил этого вице-президента и его людей с распростертыми объятиями, предоставив им все в их распоряжение и обеспечив полный доступ к моим людям для получения любой информации, которая могла им понадобиться.

Этот вице-президент описывал в лучших выражениях, что даст нам программа испытаний его команды в военном стиле. Она будет строгой и научной благодаря процессу под названием PERT - "Техника оценки и анализа программы". PERT был благоговейно повторяемым словом.

Эта группа занялась составлением сложных планов и каскадных диаграмм, которые не имели ни малейшего сходства с летными испытаниями, которые нам предстояло провести. Чем больше я узнавал об этом, тем больше понимал, что это сорвет наш график и не приведет нас туда, куда нужно нам и нашим клиентам из авиакомпании. Возможно, я бы и забеспокоился, но за эти годы я кое-что узнал о компании Boeing и о том, как она работает. Корпоративный мир может быть причудливым, поэтому я знал, что нужно выбирать свои битвы, и не волновался. Это была большая группа - где-то от 50 до 100 человек. Мне бы очень пригодилась их помощь в работе над проектом, но, к сожалению, они были здесь не для того, чтобы помочь нам закончить 747-й в срок. Они были там, чтобы разработать программу PERT, которую они выполнили за четыре или пять месяцев.

Кульминацией их усилий стал визит вице-президента и его высокопоставленных помощников, которые торжественно вручили мне книгу толщиной в два дюйма. С такой же торжественностью я поблагодарил их за квалифицированную помощь от нашего имени. Весьма довольные, они растворились на других рабочих местах в Boeing, а мы с командой снова оказались предоставлены сами себе.

Я пролистал этот отчет один раз и положил его на полку, где он пролежал до конца моей программы, включая испытания и гражданскую сертификацию 747-го. На этом все и закончилось. Конечно, это было чертовски много потраченных впустую денег и усилий, которые Boeing могла бы потратить лучше в другом месте, но если бы я попытался указать на это, я бы только ввязался в ненужную и невыигрышную политическую битву.

Если я и могу передать какой-то урок людям, оказавшимся в подобной ситуации, так это то, что лучший способ довести программу до конца - а мне потребовалось много времени, чтобы это понять, - это просто принять помощь, сотрудничать и позволить другим делать то, что они считают нужным. А пока продолжайте мчаться к финишу.

───────

Когда мы разрабатывали 747-й, в компанию Boeing поступил странный запрос из Государственного департамента США. Не согласится ли делегация из компании Boeing встретиться с делегацией из Советского Союза для открытого обмена технической информацией?

Президент Boeing Торнтон "Т" Уилсон не знал, как отнестись к этой просьбе с высоких позиций. Еще не наступили 1970-е годы, которые принесли с собой оттепель в американо-советских отношениях, известную как разрядка. Это был еще конец 1960-х годов; холодная война была в самом разгаре, и по обе стороны железного занавеса царила атмосфера подозрительности. Это было щекотливое предложение для Т. Вильсона. Он вполне мог бы вежливо отказаться, если бы не неожиданный шанс получить крайне необходимую помощь в решении критической проблемы, стоящей перед нашей программой SST.

Речь шла о титане - прочном и легком металле, используемом в реактивных двигателях, ракетах, самолетах и космических кораблях. Поскольку титан обладает высокой теплостойкостью, фюзеляж Boeing 2707 SST должен был быть титановым. Этот амбициозный самолет должен был развивать скорость 2,7 Маха и более на сверхвысоких высотах, намного превышающих обычные полосы для реактивных самолетов. Несмотря на холод разреженного воздуха на этих высотах, 2707-му придется бороться со сверхзвуковым "трением кожи", которое нагреет его корпус до многих сотен градусов по Фаренгейту. Таким образом, титан стал важнейшим компонентом американской программы SST.

Проблема заключалась в том, что с этим металлом, как известно, трудно работать. Хотя мы использовали его в ключевых местах наших реактивных лайнеров, мы не знали о титане достаточно, чтобы считать, что сможем изготовить из него целый фюзеляж по приемлемой цене.

Так же поступили британцы и французы, которые полностью отказались от использования титана в Concorde. Вместо этого они придали ему обычную конструкцию, что ограничило европейский SST крейсерской скоростью в 2,2 Маха или около того. За пределами этой скорости трение кожи слишком сильно размягчало алюминиевый корпус.

Напротив, русские знали толк в титане, который водится там в изобилии. В этом отношении советская аэрокосмическая промышленность значительно опережала западную. Поэтому Т. Вильсон принял просьбу Госдепартамента о встрече на "нейтральной территории".

Вскоре мы узнали, что эта встреча должна была состояться в одном из парижских ресторанов. Мне сказали, что Советы хотели выяснить, почему мы в Boeing разместили двигатели наших самолетов под крыльями, а не в кормовой части фюзеляжа, как у большинства других производителей. Русские также были крайне любопытны относительно эволюции Boeing 747.

Т. Уилсон попросил меня поехать с ним и рассказать об этих двух проблемах. Помимо нас двоих и Мэла Стэмпера, в делегацию Boeing входили Боб Витингтон, старший инженер, принимавший активное участие в программе SST, и Кен Люплоу, руководитель отдела продаж Boeing Commercial Airplanes, отвечавший за страны советского блока.

Т. хотел, чтобы Кен был рядом с ним, чтобы он дал представление о различных культурных и технических аспектах. Положение Кена в отделе продаж BCA было незавидным, потому что страны за железным занавесом в то время не покупали Boeing. Не имея твердой валюты, они были вынуждены летать на российских лайнерах, которые уступали нашим. Мы были спокойны, что Кен будет рядом, хотя, как оказалось, его опыт не понадобился.

Мы прилетели в Париж и поселились в отеле. По мере того как приближался час нашей совершенно беспрецедентной встречи, я понял, что не имею ни малейшего представления о том, чего ожидать. Насколько продуктивной может быть наша встреча в свете напряженности времен холодной войны и глубокого недоверия между нашими правительствами?

В сопровождении сотрудников Государственного департамента, выполнявших роль хозяев, мы сели в парижские такси и вскоре уже мчались по широким бульварам. Я мельком увидел Монмартр и Эйфелеву башню, купающуюся в лучах позднего вечернего солнца, когда мы проносились по узким, извилистым улочкам. Должен признаться, что я чувствовал себя скорее героем шпионского романа, чем инженером "Боинга". Такси высадило нас у входа в ресторан, который выглядел солидным и слишком обычным для встречи с Советами. Чего я ожидал, спрашивал я себя, - "Чекпойнт Чарли"? Войдя в ресторан, мы поднялись в частный обеденный зал на втором этаже и заняли места за большим столом.

Т. Уилсон решил, что сначала мы зададим свои вопросы. Затем, если и только если мы сочтем, что русские были полностью откровенны, мы должны были отплатить им взаимностью и поделиться с Боингом полученными с таким же трудом знаниями. Этот план был заранее одобрен Государственным департаментом, который надеялся, что взаимовыгодный обмен информацией поможет разморозить отношения между нашими двумя странами.

На ужине присутствовали люди, не связанные с техникой, но мы их практически не замечали, за исключением переводчиков. Мы быстро нашли родственную душу в русских инженерах, сидевших за столом. Они были умны и общительны и разделяли нашу большую любовь к предмету.

Боб Уитингтон засыпал их вопросами, начав оживленный и очень увлеченный обмен знаниями о титане и его изготовлении. Наконец, спустя не менее часа, он сообщил Ти, что на все его вопросы были получены исчерпывающие ответы и что он считает этот обмен ценным. К этому времени мы закончили основное блюдо в нашем превосходном ресторане - хотя я не помню, что мы ели, - и принесли водку и другие напитки. Они текли довольно свободно, что, несомненно, способствовало коллегиальному обсуждению.

Когда подошла моя очередь, было уже ближе к 11 вечера. Ти проинструктировал меня, чтобы я ничего не утаивал. Русские начали с того, что спросили меня, почему мы не установили наши двигатели на корме фюзеляжа, как на британских ВАС-111 и Vickers VC-10, французском Caravelle, Douglas DC-9 и их собственном Ил-62, первом межконтинентальном лайнере Советского Союза.

Я рассказал о многочисленных преимуществах двигателей, установленных на крыле, включая такие моменты, как нагрузки на конструкцию, эффективность планера, характеристики сопротивления и сваливания, полезный объем кабины и так далее. Русские инженеры попросили меня проиллюстрировать свои ответы на их нетерпеливые и пытливые вопросы. Ручка нашлась, но бумаги не было. Кто-то предложил мне делать наброски на полотняных салфетках, что я и делал, а когда они закончились, нарисовал графики, кривые и структурные эскизы на самой скатерти.

Это продолжалось еще час, пока, наконец, русские не были удовлетворены. Мы стояли, более чем готовые вернуться в свои гостиницы и немного поспать. Я заметил, что русские аккуратно свернули салфетки и скатерть и забрали их с собой. Много ценных американских технологических ноу-хау попало в Россию благодаря этому французскому белью.

Когда мы вернулись домой и распространилась информация об этой встрече в России, многие люди из Boeing посчитали, что я нарушил безопасность Boeing и США, передав Советскому Союзу с таким трудом добытую инженерную информацию о Boeing. Они не понимали, что сам Т. Уилсон в упор приказал мне сделать это по прямому указанию правительства США.

Это заблуждение всплывало несколько раз впоследствии, когда русские инженеры приезжали в Boeing на встречи, в которых я не участвовал. Как я с горечью узнавал каждый раз, они были склонны так расхваливать меня за мой "неоценимый" вклад в советскую аэрокосмическую промышленность, что более чем несколько моих коллег, вероятно, считали, что меня следует вести в наручниках.

Не помогло и то, что первый российский широкофюзеляжный лайнер, Ил-86, появился с четырьмя двигателями под крыльями, как у 747-го. Первый самолет поступил в эксплуатацию в конце 1980 года после очень длительной разработки. Это плохой самолет, и их было построено очень мало.

7

.

Желание быть уволенным

В конце лета или начале осени 1967 года я стоял перед Центром управления BCA - корпоративной военной комнатой - перед председателем совета директоров, президентом, финансовым директором, главой подразделения коммерческих самолетов, руководителем программы 747 и еще двумя десятками руководителей высшего звена компании Boeing. Я был один, на волоске от гибели, и некому было поддержать меня или встать на мою сторону.

Что ж, подумал я, готовясь сказать то, что они не хотят слышать, сегодня как никогда подходящий день для увольнения!

Это был мой худший день в качестве конструктора самолетов. Когда в комнате воцарилась тишина, я обдумал события, которые привели нас к этому моменту.

───────

Задача моей команды была намного сложнее, чем ресурсы, которыми мы располагали для ее выполнения. Мы сильно отставали от графика, многие чертежи выходили с опозданием на пару месяцев. Все мы работали сверхурочно, пытаясь выполнить постоянно растущие обязательства по программе 747.

В то же время внешние события сговорились сделать жизнь еще более напряженной. Мировая экономика погрузилась в рецессию. Заказы авиакомпаний иссякли, лишив Boeing столь необходимых доходов для разработки 747 и других программ. Чтобы восполнить этот неожиданный дефицит, компания брала все новые и новые кредиты, и теперь банки забеспокоились. Некоторые из них были настолько обеспокоены, что говорили, что денег больше не будет.

На горизонте замаячила небывалая расплата. Казалось, мы катимся с обрыва. Все было настолько плохо, что, когда мы уходили с одного совещания, главный финансовый директор Boeing Хэл Хейнс, обычно отличавшийся невозмутимостью, сказал: "Саттер, вы понимаете, что ваши инженеры тратят по пять миллионов долларов в день?" Когда финансовый директор вашей компании говорит вам что-то подобное, это не вызывает теплых чувств. Ответа, конечно, не последовало, да его и не ждали: Хейнс уже вышел из комнаты. Мы бы работали лучше, подумал я, и, возможно, сэкономили бы деньги Boeing в долгосрочной перспективе, если бы тратили шесть миллионов долларов в день!

Финансовая ситуация действительно стала настолько тяжелой, что Билл Аллен приказал Тексу Бульюну и Мэлу Стэмперу резко сократить расходы компании. Джордж Снайдер, вице-президент Эвереттского подразделения по инженерным вопросам и мой непосредственный начальник, передал мне идею Стэмпера по выполнению желания Аллена: я должен был исключить из своей программы 1000 инженеров!

На тот момент у меня в подчинении находилось 4500 человек, из которых около 2700 были настоящими инженерами. Остальные были менеджерами, канцелярскими работниками, сотрудниками технической поддержки и так далее. Сейчас мы находились на пике нагрузки, создавая чертежи для 747-го. Кроме того, проводилось множество опытно-конструкторских испытаний, которые выявляли необходимость внесения изменений в конструкцию, что еще больше увеличивало нагрузку. Мои люди работали очень напряженно. Мне нужен был каждый инженер.

Я объяснил все это Снайдеру, но он держался стойко и приказал мне показать высшему руководству план сокращения 1000 инженеров. По моей просьбе мы с ним встретились, чтобы определить основные правила этих радикальных сокращений. Насколько еще может сдвинуться график, спросил я? Не может, - ответил он. Тогда не могли бы мы работать больше сверхурочно? Он нехотя согласился, но это была бессмысленная уступка: мои люди и так работали примерно столько, сколько было возможно.

Хорошо, - сказал я, когда совещание закончилось, - я попрошу своих инженеров оценить, сколько голов они смогут сбросить в соответствии с этими правилами".

Снайдер дал нам четыре недели на выполнение этого мучительного задания. Прошло всего полторы недели, когда мне неожиданно позвонили. Билл Аллен уезжал из города на несколько недель и хотел ознакомиться с нашими результатами до своего отъезда. Мне было велено собрать всю возможную информацию и во второй половине дня явиться в Центр управления в Рентоне, чтобы показать, как мы продвигаемся к сокращению тысячи инженеров.

Было десять утра, и я находился в Эверетте. Я не думал, что к этому времени мои коллеги успеют провести анализ. Они работали как проклятые, проектируя самолет, и я уверен, что это исследование не было их главным приоритетом. Но я дозвонился до них, и они прибежали ко мне в кабинет, чтобы показать, что у них есть.

Когда я подсчитал их предварительные данные, то понял, что ни один из них не предложил отказаться от подсчета - им всем нужно было больше. Я настойчиво добивался от них уступок, но они остались при своем мнении, объясняя, насколько поздно были готовы их чертежи и как много еще предстоит сделать. Я уехал из Эверетта, убежденный, что если мы хотим сделать 747-й, то не можем сокращать людей. Черт возьми, нам нужно было больше инженеров, а не меньше!

Давно тлевшая патология в моей структуре отчетности теперь с новой силой давала о себе знать. Я уже давно подозревал, что Джордж Снайдер не доносит до своего начальника, руководителя программы 747 Мэла Стэмпера, все, что я ему говорю. В представлении Джорджа управление не должно было раскачивать лодку или расстраивать тех, кто стоял выше него. Он считал, что, если дать время, ситуация улучшится.

Мои отношения с Мэлом Стэмпером были такими же проблемными. На самом деле вся проблема заключалась в том, что у меня не было с ним отношений. Несмотря на то, что он в целом руководил программой 747 и нашим новым подразделением в Эверетте - включая мою большую часть, проектирование 747-го, - казалось, его не волновало, чем занимаюсь я и мои люди. В результате Стэмпер встречался со мной лично лишь изредка в ходе работы над программой 747.

До прихода в Boeing Стэмпер был вундеркиндом в области менеджмента в General Motors, поддерживал искусство и принимал активное участие в жизни местного сообщества. На рабочем фронте в Boeing он оставался невозмутимым в разгар кризисов. В тех областях, где он проявлял интерес, все получалось. В качестве лучшего примера я привожу строительство завода 747 в Эверетте, хотя львиная доля славы за это достижение по праву принадлежит Бэйну Лэмбу, директору по производству программы 747.

Мал Стэмпер заставил меня отчитываться перед Джорджем Снайдером, а не напрямую перед ним, что было бы лучше для программы. Что касается идеи Стэмпера о том, чтобы я бросил эту тысячу инженеров, то я думаю, что он искренне верил, что так будет правильно, а Снайдер - по причинам, известным только ему самому, - не счел нужным сказать ему, какая это была паршивая идея.

Таким образом, все шло к тому, что я преподнесу высшему руководству Boeing неприятный сюрприз, а Снайдеру и Стэмперу, в частности, придется публично опозориться. Быть застигнутым врасплох плохими новостями снизу - это то, что не нравится ни одному руководителю, поэтому мне нужно было предупредить их о том, что я представлю Биллу Аллену и компании.

К тому времени было уже 11 утра. Я попытался связаться с обоими мужчинами, но они были заняты на совещании высокого уровня в Рентоне. Я попросил, чтобы сначала один, а потом другой из них вышел поговорить со мной, но они отказались.

От Эверетта до Рентона в лучшие времена около часа езды. Я выехал с парковки чуть позже полудня, вел машину, как сумасшедший идиот, и прибыл в Рентон чуть раньше часа дня. Войдя в зал заседаний, запыхавшись, я узнал, что Стэмпер и Снайдер все еще на обеде. Я отправился на их поиски, решив заранее предупредить их о том, что мне предстоит сказать.

Их не было в столовой для руководителей, поэтому я пошел по коридорам в их поисках и наткнулся на Снайдера. "Эй, Джордж, - поспешно сказал я, - мне лучше показать тебе цифры, которые я собираюсь представить, потому что тебе не понравится то, что ты услышишь..."

"Уже почти час", - огрызнулся Снайдер, прервав меня. "Времени нет. Просто иди туда и сделай свою презентацию".

Я вошел в военную комнату, надеясь застать Стэмпера, но он разговаривал с кем-то другим. Прибыло двадцать или тридцать высокопоставленных лиц, включая Хэла Хейнса, вице-президента компании по финансам. Стэмпер и Снайдер сидели в стороне, словно надеясь привлечь к себе как можно меньше внимания.

Бодро вошел председатель Билл Аллен. Заняв свое место, он объявил, что скоро должен уйти, чтобы успеть на самолет. Рядом с ним расположился Т. Уилсон, который вскоре сменит Аллена на посту председателя совета директоров Boeing. Текс Бульюн, глава подразделения коммерческих самолетов, присоединился к ним в центре. "Я знаю, что это предварительная беседа, - сказал Билл, отбросив формальности, - но мне не терпится услышать, что вы скажете, Джо. Не могли бы вы вкратце рассказать нам о ситуации с 747-м?"

Стоя перед этой пугающей толпой, я вывел на оверхед-проектор свой первый видовой лист. Видовые пленки - это те прозрачные изображения, которые мы использовали в те времена, когда еще не было видеопроекторов. На этой картинке было видно, что мы отстаем от графика выпуска некоторых производственных чертежей 747 примерно на два месяца. Я описал причины этого и проблемы, с которыми столкнулась моя команда конструкторов.

Закончив обновление статуса, я замешкался. Оставшиеся видовые листы перешли к сути того, зачем мы проводили эту встречу: к тем 1000 инженеров, которых я должен был бросить.

Я перевел дыхание. Слишком много раз я видел, как люди из Boeing терпели неудачу, возглавляя важный проект или программу. Как правило, их не увольняли из компании, но их карьера никогда не восстанавливалась. Более того, иногда они очень резко шли вниз. Мне уже за сорок, и впереди у меня еще много хороших лет работы конструктором "Боинга", подумал я. Это моя профессия. Моя жизнь. Мое сердце и душа связаны с 747-м. Если я его потеряю. . . .

Ожидающий взгляд Билла Аллена буравил меня, заставляя продолжать.

На следующем листе я изложил основные правила, которые мы со Снайдером согласовали для исследования по сокращению численности персонала, которое проводили мои руководители инженерной службы. Когда я закончил говорить об этом листе, я вывел на экран свой последний видовой лист.

В зале были видны отзывы, которые я собрал в то утро от главных инженеров по конструкциям, системам, двигательной установке, кондиционированию воздуха, полезным нагрузкам и другим инженерным дисциплинам, которые вместе создавали 747-й. Все взгляды были сосредоточены на этом листе, который показывал, что число моих сотрудников растет, а не падает.

"Это говорит о том, - заключил я, стараясь сохранить спокойный голос, - что я не могу отказаться ни от одного инженера. На самом деле мне нужно еще восемьсот".

В комнате воцарилась тишина. Первым заговорил Ти Уилсон. "Черт возьми, Саттер, - заявил он, - вы знаете, что больше не получите ни одного инженера".

"Я знаю это, Ти, - ответил я. Я просто хотел, чтобы ты знала, почему ты работаешь так много сверхурочно".

Билл Аллен воздержался от комментариев, но был явно недоволен. "Мне нужно успеть на самолет", - сказал он и встал. "Я оставлю это вам", - сказал он Ти Уилсону, уходя.

На какое-то мимолетное мгновение я подумал, что Аллен удалился, чтобы Уилсон мог уволить меня. Но никто не произнес ни слова. Ти поднялся на ноги, попросил Текса сопровождать его, и они тоже вышли. Все стали уходить. Никто не смотрел в мою сторону и не хотел иметь со мной ничего общего. Как будто я заболел чумой. Пока я собирал свои видовые листы, заговорил только Мэл Стэмпер, и то лишь для того, чтобы выразить свое крайнее недовольство мной.

Я чувствовал себя очень одиноким, у меня не было союзников в "Боинге", не было сторонников, некому было выступить от моего имени. Был только я один. А у меня была семья, ипотека, расходы на колледж, старая разбитая машина и не так уж много денег в банке.

Почему Ти попросил Текса сопровождать его? Я представил себе их разговор в коридоре. В моем воображении слова Ти звучали примерно так: "Может, пора кому-то другому заменить Саттера - он слишком молод и не подходил для этой работы!"

Но я знал, что нет смысла зацикливаться на том, что не в моей власти. С чертовски большой работой, ожидавшей меня в Эверетте, я направился обратно к своей машине. Возможно, это мой последний день в программе 747, мрачно думал я во время этой долгой и несчастной поездки на север.

───────

Мне было приятно вернуться к своей команде, но самая верная поддержка, как всегда, исходила от Нэнси. В тот вечер я рассказал ей обо всем. "Ну, Джо, - спросила она, - ты делаешь то, что считаешь правильным, и делаешь это в меру своих возможностей?"

"Да", - ответил я.

"Мне кажется, вы справляетесь со своими обязанностями как никто другой", - заключила она. "Просто держись и постарайся забыть об этом на время. Отвлекитесь, почитайте книгу или что-нибудь еще перед сном".

Я последовал ее совету и возобновил работу в Эверетте. Я примирился с существующим положением вещей, даже если оно меня не радовало. Возможно, то, что я делал, было недостаточно хорошо - если так считали в "Боинге" и у них был кто-то другой, кто мог бы сделать это лучше, пусть так и будет.

Однако в течение последующих недель я ни от кого не получал ни слова. Это меня обеспокоило, хотя я и не ждал звонка. Это было бы не в духе Ти Уилсона, чей стиль всегда заключался в том, чтобы давать людям возможность поразмыслить. Мы с Тексом Бульюном прекрасно ладили, но Текс в душе был продавцом и не лез в инженерные дела. Стэмпер и в лучшие времена не общался со мной, и я не ожидал, что он сделает это сейчас.

С течением времени я понял, что отсутствие новостей - это, безусловно, хорошие новости. Что с того, что вам нужно было читать мысли, чтобы понять, какое место вы занимаете в этой компании? У меня все еще была работа в качестве директора по проектированию 747; это было все, что имело значение.

Лишь много позже я узнал, что Ти Уилсон сказал людям, что, по его мнению, я хорошо справляюсь со своей работой. Очевидно, не все в той комнате видели во мне чудака, не желающего выполнять приказы.

───────

Руководство Boeing было сосредоточено на общей картине, а она была поистине мрачной. Под влиянием внешних событий компания Boeing оказалась настолько финансово перенапряженной, что ее растущая долговая нагрузка превышала все ее заявленные чистые активы.

Менее чем за год программа SST превратилась из непобедимой в рухлядь. Казалось бы, неразрешимые технические проблемы и низкие эксплуатационные расходы самолета привели к тому, что программа высокого полета рухнула на землю. Правительство США финансировало лишь 75% расходов компании Boeing на эту программу, общая стоимость которой в итоге достигла 500 миллионов долларов. К моменту ее завершения в апреле 1971 года Boeing потратил на 2707 200 миллионов долларов собственных средств.

Модели 727-200 и 737 также требовали больших затрат ресурсов Boeing. Они только что поступили в эксплуатацию и должны были приносить прибыль, но 737, в частности, требовал дорогостоящих инженерных доработок.

Boeing также столкнулся с большими расходами на космическом фронте, где он строил массивную ракету-носитель Saturn V для проекта "Аполлон". А после трагической гибели астронавтов Гаса Гриссома, Роджера Чаффи и Эда Уайта во время пожара на стартовой площадке в январе 1967 года отчаявшееся НАСА обратилось за помощью к Boeing. Как человек, пытающийся жонглировать множеством мячей, американское космическое агентство потеряло контроль над управлением американской гонкой на Луну. Билл Аллен согласился вмешаться, хотя время для этого было самое неподходящее. Он оценил огромное значение "Аполлона" для страны и всего мира, поэтому решил не медлить и направил в NASA несколько тысяч наших лучших инженерных менеджеров.

Большинство этих спасателей Boeing пришли из военной части Boeing, но многие были переведены с SST. Эти профессионалы из "Боинга" навели порядок в программе "Аполлон". Без их усилий мечта президента Джона Ф. Кеннеди о том, что люди смогут побывать на Луне до конца 1960-х годов, не была бы реализована.

Называемая программой Boeing Technical Integration and Evaluation (TIE), этот невоспетый вклад Boeing десятилетиями замалчивался, чтобы не смущать NASA. Однако сейчас прошло достаточно времени, чтобы о нем можно было говорить. Я подозреваю, что временная потеря сразу стольких хороших людей из Boeing способствовала возникновению проблем в программе SST.

В итоге все стали смотреть на 747-й как на финансового спасителя Boeing. В бизнесе коммерческих самолетов вы не получаете много денег, когда авиакомпании заказывают самолеты. Они вносят депозит и периодически выплачивают деньги за выполнение заказа, но только когда вы действительно поставляете самолет, вы получаете деньги.

Если Boeing сможет продержаться до запуска 747-го, наш денежный поток станет положительным, и дела пойдут на поправку. С таким сильным сдвигом в мышлении компания вдруг обнаружила, что доверяет мне свою судьбу. Это была очень, очень большая ответственность!

Мы оказались в затруднительном положении. Чтобы выбраться из ямы, нам нужно было достроить и поставить самолет 747, но финансовые учреждения все чаще не хотели давать нам в долг средства, необходимые для достижения этой все еще далекой финишной черты.

Настоящее лидерство - это смелость делать то, что вы считаете правильным. Именно так я и поступил, отказавшись исключить из своей программы 1000 инженеров. Я мог бы подчиниться прямому приказу, но это лишь обеспечило бы мой уход, потому что программа 747 провалилась бы. Вместо этого я остался при своем мнении и сохранил штат на существующем уровне, что было вполне выполнимо.

Короче говоря, ситуация была плачевной, но моя программа была жива. Я решил, что лучшим выходом для всех членов моей команды будет сосредоточиться на выполнении своих обязанностей. Мы доверили бы финансовым специалистам Boeing обеспечить финансирование, необходимое для того, чтобы поднять 747-й в воздух.

8. Кризис крыльев и веса

Мы уже почти закончили испытания аэродинамики самолета 747, когда разразился кризис, связанный с крылом самолета 747. С точки зрения аэродинамических и эксплуатационных характеристик, у нас было крыло, которое работало, но наши конструкторы начали получать множество тревожных данных из аэродинамических труб.

Анализ показал, что внешнее крыло несет слишком большую нагрузку. Распределение давления было неправильным, чтобы эта нагрузка должным образом поддерживалась внутренней структурой. Из-за ускоренного темпа разработки это осознание пришло довольно поздно в процессе проектирования. Чертежи уже были выпущены, и первые детали крыла находились в производстве на нашем заводе в Оберне, штат Вашингтон. Стрингеры и обшивка крыла уже были изготовлены и вот-вот должны были быть отправлены в Эверетт.

Это была не просто проблема, это был потенциал для того, чтобы сделать шоу-стоппер! Как уже не раз случалось во время разработки 747-го, я оказался в самом эпицентре событий. Но что с этим делать? Эл Уэббер возглавлял отдел конструкций в моей команде, и у одного из его людей было предложение. Джим Хой предложил перекрутить все крыло от корня до кончика, чтобы переориентировать его на три градуса. По его словам, это позволит сместить центр подъема крыла в нужное место на внешних панелях крыла, чтобы их внутренняя структура могла выдерживать полетные нагрузки.

Первые детали уже были построены, а люди говорили о том, чтобы выбросить их все и начать с нуля. Скручивание крыла на три градуса не кажется такой уж большой проблемой, пока вы не поймете, что это означает изменение конструкции места соединения крыла и фюзеляжа. Эта плотная область, называемая центральной секцией, конструктивно является самой важной частью любого самолета, а это значит, что переделка крыла 747-го будет ужасно сложной и дорогой.

Этот полномасштабный кризис сразу же привлек внимание высшего руководства Boeing. Среди экспертов, к которым наше руководство обратилось за мнением, был Джек Штайнер, очень решительный и самолюбивый человек, чье эго требовало, чтобы все было сделано по-его мнению. Штайнер, конечно же, руководил программами 727 и 737, и несколько человек в моей команде считали, что ему не терпится приложить руку и к 747-му. Штайнер заявил, что, по его твердому убеждению, наше крыло не подлежит восстановлению. По его словам, для 747-го придется разрабатывать совершенно новое крыло. Руководство Boeing дало ему добро на то, чтобы собрать штат инженеров и разработать новое крыло.

В этом не было ничего необычного для руководителей Boeing. Высшее руководство часто собирает вторые инженерные группы, чтобы оценить ситуацию и в случае необходимости взять ее на себя. Присутствие Штайнера в моем лагере было тем, что в компании называют инженерным аудитом.

Беспокоило ли меня то, что Штайнер вставил себя в мою программу? Конечно; я не был бы человеком, если бы этого не произошло. Хотя я восхищался Джеком за его достижения, он мог быть резким в работе, и мне приходилось терпеть его в программах 727 и 737. Теперь, когда у меня была своя программа, меньше всего мне хотелось, чтобы он появился и заявил, что "вытащит мои каштаны из огня".

Что еще хуже с моей точки зрения. Предложенное Штайнером решение - полностью новое крыло для самолета - нанесло бы смертельный удар по графику и бюджету моей команды. По моему мнению, если бы он пошел по этому пути, то 747-й был бы снят с производства, а компания Boeing оказалась бы не у дел.

Штайнер переехал в одно из наших зданий вместе с 50 инженерами-авиаконструкторами и инженерами-конструкторами, что он мелодраматично назвал "операцией черных парашютистов". Никто из нас не успел опомниться, как он занял аудиторию и заменил сиденья на чертежные столы. Там его "войска" принялись за работу по проектированию нового крыла 747 с нуля.

Поначалу я ничего этого не знал. На самом деле я вообще не обращал внимания на политику за пределами моего ближайшего окружения. Я знал только, что у меня есть работа, которую нужно выполнить, и что она включает в себя соблюдение графика, соблюдение бюджета и достижение обещанных характеристик самолета 747. Новое крыло просто не могло быть вариантом; мы должны были исправить то, что было не так с нынешним крылом.

С этой целью я собрал Эверетта Уэбба, Эла Уэббера и его конструкторов, включая Джима Хоя, и других ключевых инженеров из моего штата. Не знаю, кто именно - Уэбб или я - в конце концов сказал: "Ну, знаете, мы должны закончить это крыло с трехградусной разницей в ориентации на законцовке, чтобы перенести нагрузки в нужное место, но нужно ли нам для этого перекручивать все крыло?"

Возросла надежда на идею оставить внутреннее крыло нетронутым и начать закрутку только со стороны внешних мотогондол двигателей. Если бы это сработало, это было бы на одну десятую сложнее и дороже, чем скручивание всего крыла. По моей инициативе Джим Хой провел элементарный анализ для оценки этой концепции и обнаружил, что скручивание внешних крыльев на самом деле даст от 80 до 90 % требуемого эффекта от скручивания всего крыла.

Основываясь на этой быстрой и грязной оценке, я сразу же решил, что именно так мы и поступим. Мои люди перепроектировали крыло 747-го самолета так, чтобы оно было закручено наружу, что полностью решило проблему нагрузки. Это решение оказалось настолько эффективным, что привлекло внимание прессы, которая назвала его "твист Саттера", и это название сохранилось за ним до сих пор.

Эверетт Уэбб считает, что это должно называться "твист Уэбба", и, возможно, он прав. В командной среде идеи часто приходят в голову сразу нескольким людям. Главное, что мы придумали решение, которое не нарушило аэродинамических качеств нашего отличного крыла.

Оглядываясь назад, я думаю, что справился с этим кризисом довольно хорошо. Я знал, что моя работа под угрозой, но сосредоточился на решении инженерной задачи и ни на секунду не задумывался о политике. Как выяснилось, было проведено чертовски много маневров, чтобы вычеркнуть меня из общей картины и поставить другое крыло на 747-й. Я узнал все подробности этой истории только в начале 1990-х годов, прочитав превосходную книгу Клайва Ирвинга "Wide-Body: The Triumph of the 747".

Если бы Джек Штайнер предложил лучшее инженерное решение, я бы уже был за дверью, не успев понять, что меня поразило. Вместо этого его мнение о том, что наше крыло не подлежит восстановлению, оказалось категорически неверным. Мы разработали и внедрили исправление, которое вернуло программу 747 на прежний уровень, а Штайнер и его "черные парашютисты" собрали вещи и ушли с поля боя.

───────

Как и все разрабатываемые самолеты, 747-й набирал вес в процессе проектирования. Проблема усугублялась тем, что в самом начале программы мы приняли на себя удар по весу, перейдя на очень широкую однопалубную конфигурацию вместо ожидаемой двухпалубной. Такое альтернативное сечение фюзеляжа имело больший диаметр и делало самолет несколько тяжелее.

Когда я создал свою исследовательскую группу и начал работу летом 1965 года, мы предварительно определили полную массу нашего большого самолета в 550 000 фунтов. К апрелю 1966 года и подписанию контракта с Pan Am, положившего начало программе 747, прогнозируемая полная масса самолета составляла 655 000 фунтов. Через год она выросла до 680 000 фунтов и продолжает расти.

Рост веса ставил под угрозу всю программу. Более тяжелый самолет означал, что Pan Am и другие заказчики не смогут перевозить столько полезной нагрузки, приносящей доход, - только если Pratt & Whitney не сможет обеспечить соответствующее увеличение тяги двигателя, а у Pratt и так были заняты все руки, пытаясь достичь первоначальных целей по тяге.

У Pratt были серьезные проблемы с разработкой двигателя для 747-го. Технология турбовентиляторных двигателей с высоким перепуском была настолько новой и нестабильной, что компания еще даже не успела успешно запустить ни один из них, не говоря уже о достижении поставленных целей, и вдруг мы обращаемся к ним за усовершенствованными двигателями! Двигатели Pratt & Whitney JT3D на 707-300, развивавшие тягу менее 16 000 фунтов каждый, в то время были самыми мощными реактивными двигателями в коммерческой эксплуатации, но теперь казалось, что для еще более тяжелого 747-го понадобятся двигатели с тягой более 40 000 фунтов каждый!

Хуан Триппе лично следил за ходом работ над 747-м. Обеспокоенный ростом его веса, он напрямую поговорил с Биллом Алленом. Было решено, что Триппе, его помощник Сэнфорд Кауффман, Джон Боргер и другие представители Pan Am приедут в Сиэтл, чтобы я мог проинформировать их по этому вопросу.

Я встал и поделился нашими последними данными. Не задумываясь, я сказал Триппу в лицо, что рост веса - это не только проблема Boeing. Перед Биллом Алленом и остальными я указал, что более половины лишнего веса - прямой результат изменений, внесенных компанией Pan Am, которая добавила оборудование и удобства, необходимые им на борту самолета. Модернизация кресел, пассажирских салонов, туалетов, камбузов, грузовых систем и т. д., которую они предложили для 747-го, имела смысл, но каждая ее часть увеличивала вес. "Это такая же ваша проблема, как и наша", - заключил я.