747. Создание первого в мире реактивного самолета и другие приключения из жизни авиации

Усугубляя мои подозрения относительно Hyfil, Rolls-Royce по-прежнему отказывалась предоставить моим специалистам по двигательным установкам технические данные, которые мы запрашивали. Похоже, британская компания рассчитывала на свою безупречную репутацию, чтобы развеять наши сомнения. Известная качеством своей продукции, Rolls-Royce - настоящий пионер отрасли - представила первый в мире коммерческий вентиляторный двигатель R-R Conway для эксплуатации на борту самолета 707 еще в 1960 году.

Впервые я познакомился с Адрианом Ломбардом во время разработки Conway. В то время он и его команда конструкторов в Англии не знали, как проектировать мотогондолы для двигателей, установленных в капсулах, поэтому они запросили у Boeing технические данные по этому вопросу. Эти знания, полученные с таким трудом, уже собирались передать компании Rolls, когда я заметил, что их разработка стоила нам много времени, денег и усилий. Я сказал, что мы должны хотя бы получить компенсацию.

Boeing согласилась и продала эту служебную информацию компании Rolls- Royce, вместо того чтобы просто отдать ее. Из-за этого у нас с Ломбардом начались неприятные отношения. Он не любил, когда я высказывал свое мнение, тем более что в то время я был всего лишь младшим инженером. Теперь, десятилетие спустя, я снова был занозой в его боку, когда он пытался заставить нас сертифицировать RB211 на 747.

Надеясь обойти меня, Ломбард обратился к Эду Уэллсу, старшему государственному деятелю и вице-президенту Boeing по разработке продукции. В результате этого обхода многие высокопоставленные сотрудники Boeing стали считать меня обструкционистом. Моя репутация твердолобого поднялась до новых высот, хотя я не считал, что заслужил ее; я просто делал то, что было в интересах программы 747 и компании Boeing. К счастью, главные инженеры Boeing традиционно имеют право решающего голоса в таких вопросах, поэтому мне удалось удержать RB211 от участия в программе 747, пока они не устранили наши опасения.

По просьбе Уэллса я прилетел в Нью-Йорк в этот период и встретился с Ломбардом в старом отеле Ritz Tower. В назначенное время я вошел в его номер и обнаружил там такой роскошный завтрак "шведский стол", что им можно было бы накормить 20 человек, хотя нас было всего двое.

Мы обменялись любезностями и приступили к завтраку. Я надеялся, что Ломбард наконец-то предоставит технические данные о Hyfil, которые мы просили, но вместо этого он разразился страстной диатрибой о прочности лопастей вентилятора. Чтобы доказать свою точку зрения, он вскочил, убежал в спальню и через мгновение вернулся с настоящей лопастью Hyfil.

Он был длинным и изогнутым, как скимитар. Взмахнув им как оружием, Ломбард поднял его над головой и с угрожающим размахом опустил вниз. К своему изумлению, я увидел, что лезвие пронзило насквозь журнальный столик в комнате. Эта демонстрация, конечно, подтвердила полезность Hyfil как ножа, но все же не означала, что лезвие выдержит многолетнее использование в авиакомпании. Я также очень сомневался, что отель оценит такое обращение Ломбарда с их мебелью.

Оказалось, что мои сомнения были вполне обоснованными. Несмотря на заявления Rolls-Royces о композитных лопастях вентилятора RB211, они не выдержали критического испытания. Rolls-Royce был вынужден отказаться от Hyfil в пользу цельнометаллических лопаток. Все это произошло в непростое время для Rolls-Royce Aero Engines, которая пережила банкротство только благодаря правительственной помощи. Она восстановила свое финансовое положение и продолжила разработку версий RB211 с большей тягой. Мы сертифицировали их для использования на широкофюзеляжных самолетах 747 и 767.

Упорно держась, я подтолкнул Rolls-Royce в правильном направлении и в итоге принес им много бизнеса, которого иначе у них не было бы. В то время меня определенно считали плохим парнем - не только в Rolls-Royce, но и в Boeing. Но если бы мы приняли на вооружение тот оригинальный RB211, я не сомневаюсь, что Boeing и Rolls понесли бы финансовые потери, а наша репутация была бы сильно подмочена.

Я рад сообщить, что в последние десятилетия у меня сложились очень теплые отношения с компанией Rolls-Royce. Люди в этой великой британской компании признают и выражают благодарность за ту роль, которую я сыграл, помогая им устанавливать множество отличных двигателей на реактивные лайнеры Boeing.

───────

Путешествуя по Европе для компании Boeing весной 1973 года, я ненадолго посетил Парижский авиасалон того года. Это был год дуэли SST, когда англо-французский Concorde и российский Ту-144 по очереди выступали перед собравшимися толпами.

В день моего визита шел дождь, и полеты не планировались. Эта пауза пошла мне на пользу, потому что я оказался приглашенным - вместе с Линном Оласоном, Джеком Уодделлом и третьим коллегой из Boeing - на экскурсию по Ту-144.

Самолет показался мне очень похожим на "Конкорд", который я тоже осматривал. Нашими хозяевами были советский летный экипаж SST и несколько российских инженеров-авиаконструкторов и руководителей отрасли. Показав нам пассажирский салон, они провели нас в кабину пилотов. Мы все втиснулись туда, и наши хозяева принесли икру и водку. Среди смеха и хорошего товарищества мы выпили с ними тост и провели довольно приятную беседу. Я много общался с русскими на протяжении десятилетий и всегда находил их очень хорошими людьми.

На следующий день я летел домой, сидя в первом классе на борту самолета United 747, когда стюардесса пригласила меня посетить летное поле. Пилот хотел поговорить со мной о 747-м, объяснила она. Это было в те времена, когда ФАУ еще не требовало, чтобы двери кабины пилота закрывались в полете для защиты от угона.

Экипаж из трех человек приветствовал меня и указал на свободное место. Я сел, и у нас завязалась непринужденная беседа, в ходе которой они рассказали мне, как им нравится 747-й. Капитан нахмурился, вспомнив что-то, когда я встал, чтобы уйти. "Ты слышал новости, Джо?" - спросил он.

"Нет, что?" спросил я.

"Ту-144 разбился во время выступления перед толпой в Париже. Все находившиеся на борту погибли".

Новость очень сильно поразила меня. От него я узнал, что советский экипаж, очевидно, потерял контроль над своим SST, пытаясь избежать самолета с камерой. Я только что был в гостях у этих ребят, и мы прекрасно провели время. Они были так полны жизни и смеха. Узнать, что они погибли, было чертовски неприятно.

Ту-144 был построен в первую очередь для престижа и оказался не очень хорошим самолетом. Его двигатели были слишком "жадными", его эксплуатационная экономичность была ужасной, и, по сообщениям, он так сильно вибрировал в полете, что Аэрофлот первоначально использовал его для перевозки почты и грузов, а не людей. Трудно представить, что грузовые перевозки должны осуществляться так быстро.

После начала пассажирских перевозок произошли две аварии. Эти аварии рано положили конец беспокойной карьере Ту-144. Было построено всего 17 самолетов, что на 3 меньше, чем общее количество "Конкордов".

Для самолетов SST все уже было кончено. К тому времени, когда Ту-144 разбился в Париже, стало совершенно ясно, что SST не были следующей большой вещью в авиации. Эта честь в значительной степени принадлежала 747-му, который оказался более универсальным и успешным, чем кто-либо мог себе представить.

───────

Насколько универсальна конструкция 747-го? Рассмотрим ранний вариант, который мы построили для использования, совершенно отличного от дальнемагистральных перевозок, для которых мы проектировали самолет: 747SR, ближнемагистральный шаттл, который мы построили специально для Японии. И по сей день 747SR и его преемник, 747-400 Domestic, остаются единственными моделями реактивных лайнеров, когда-либо разработанными производителем для нужд одной страны.

Конечно, Япония - не просто страна. В 1970-х годах она переживала феноменальный экономический рост, который привел к огромному увеличению спроса на авиаперевозки из года в год. Самолеты 727, которые мы продавали Японии с 1964 года, вдруг оказались слишком малы, чтобы удовлетворить этот стремительный спрос. Для маршрутов Токио-Саппоро, Токио-Фукуока и других межостровных японских маршрутов, которые являются одними из самых загруженных в мире, требовалось что-то гораздо большее.

В то время я руководил всей программой 747 в качестве генерального менеджера подразделения в Эверетте. Роу Браун подчинялся мне как руководитель отдела разработки продукции 747. Мы с ним встречались со специалистами по коммерческим продажам компании Boeing, которые стремились помочь своим японским клиентам найти решения проблем роста. Мы с Роу также встречались непосредственно с представителями JAL и All Nippon Airways (ANA), когда они посещали Эверетт, и из первых уст узнали, как срочно им нужны новые самолеты.

Роу пришла в голову замечательная идея использовать 747-й для челночных перевозок в Японии. Эта концепция была не менее чем шокирующей, поскольку 747-й был исключительно дальнемагистральным самолетом. Он летал раз в день или максимум два раза. Мы не проектировали его для стрессов, связанных с частыми циклами разгерметизации или посадками, которые он должен был совершать при использовании в коротких рейсах.

Внутри шаттл также сильно отличается. Вместо трех классов обслуживания (первый, бизнес и экономический) с уровнем комфорта и оснащением камбуза, рассчитанными на длительные перелеты, мы имеем дело с самолетом, в котором почти нет ничего, кроме сидений.

Роу подсчитал, сколько человек мы можем поместить в шаттл 747, и цифра оказалась где-то между 525 и 575. Но даже после того, как это было установлено, в Boeing оставалось много сомневающихся. Можно ли сделать такой дальнемагистральный самолет, как 747-й, пригодным для десятков коротких перелетов каждый день, год за годом, в течение 20 или даже 30 лет?

Когда мы изучили конструкцию 747-го с учетом этого непредвиденного использования, мы обнаружили, что потребуется множество мелких изменений, но ничего слишком серьезного. Шасси и некоторые внутренние конструкции нуждаются в усилении - вот и все. Превращение 747-го в надежный шаттл не окажет большого влияния на эксплуатационные расходы или вес планера.

JAL ввела 747SR в эксплуатацию в октябре 1973 года, а ANA, крупнейший внутренний оператор страны, позже начал собственные полеты на 747SR. Эти шаттлы Boeing имели по 525 пассажирских мест и часто летали полностью заполненными. Нет нужды говорить, что сотрудники обеих авиакомпаний были очень довольны тем, что мы сделали все возможное, чтобы предоставить им то, что, по мнению многих, было невозможно.

В 1993 году JAL и ANA начали заменять свои трудолюбивые SR на 747-400 Domestics, 568-местную версию значительно улучшенного 747-400 1989 года. Эти постоянные челночные перевозки были очень, очень хорошей операцией для обеих авиакомпаний и для самой страны. Без них экономический рост Японии был бы заторможен, а люди не могли бы наслаждаться такой свободой передвижения по своей стране.

───────

Поскольку модель 747 также была спроектирована для использования в качестве грузового самолета, к ней с самого начала был проявлен значительный интерес. 747-200 Freighter стал первым грузовым 747-м, сошедшим с конвейеров Boeing. Lufthansa ввела его в эксплуатацию в апреле 1973 года. Вскоре его стали эксплуатировать Seaboard World Airlines, JAL, Air France, Northwest, Cargolux и многие другие авиакомпании.

В начале 1970-х годов, конечно, много грузов перевозилось переоборудованными винтовыми авиалайнерами, которые заканчивали свои дни в качестве трамповых грузовых самолетов. По сравнению с ними 747-й обеспечивал поразительный рост возможностей и производительности. Опередив конкурентов на много лет, он стал основой межконтинентальных грузовых авиаперевозок.

Другим вариантом, также разработанным на ранних этапах, был 747-200 Combi. Это гибридный 747-й, наполовину пассажирский и наполовину грузовой самолет. Он появился по специальному заказу Sabena, национальной авиакомпании Бельгии, которая была весьма успешным оператором 707. В то время Sabena была одним из престижных европейских авиаперевозчиков и стала первой авиакомпанией, базирующейся на европейском континенте, которая представила реактивные самолеты через Атлантику - не Lufthansa, не Air France, а именно Sabena.

В начале 1970-х годов эта авиакомпания получила два самолета 747. Они несли бельгийский флаг в Нью-Йорк, но их пассажирская загрузка была слишком мала. В то время как Sabena без проблем заполняла нижние трюмы своих 747-х доходными грузами, авиакомпания просто не имела достаточного спроса на пассажиров на маршруте Брюссель-Нью-Йорк, да и на любом другом маршруте, по которому летала Sabena.

Если Sabena не могла выйти на безубыточность со своими новыми 747-ми, зачем они вообще покупали такой большой самолет? Причина заключалась в том, что десятью годами ранее Конго завоевало независимость от Бельгии. Будучи колонией, эта африканская страна обеспечивала Бельгии интенсивную торговлю и путешествия для поддержки своей национальной авиакомпании, но после выхода Конго из политической и экономической сферы Бельгии эта прибыль испарилась. Очевидно, Sabena разместила свои заказы на 747 до того, как психологически осознала реалии этих изменившихся обстоятельств.

В то время сотрудник компании Boeing по имени Ханс Отт занимался делами Sabena в нашем европейском отделе продаж. Ханс попросил меня сопровождать его в Брюссель в начале 1970-х годов, чтобы узнать, сможем ли мы помочь Sabena найти формулу успеха для ее самолетов 747. Как уже говорилось, у них были хорошие грузовые перевозки, особенно через Северную Атлантику.

Во время наших встреч в Брюсселе представители Sabena предложили нам разделить пассажирские салоны их самолетов 747 таким образом, чтобы носовая часть была предназначена для пассажиров, а кормовая - для грузов. Разумеется, для этого нужно было не просто установить перегородку. Необходимо было установить грузовую дверь в кормовой части крыла, а также укрепить задний пол, чтобы он мог выдержать тяжелые грузовые поддоны.

Когда мы с Гансом вернулись домой, руководство Boeing дало нам добро на изучение этой интригующей концепции. Мы разработали инженерную программу, в рамках которой два самолета 747 компании Sabena были возвращены на завод в Эверетте для внесения изменений. В то же время наши маркетологи окрестили этот гибридный 747-й Combi, что означает "комбинированный самолет".

Линн Оласон и Роу Браун занимались проектированием. Они помогли, по крайней мере, инициировать создание этого варианта 747. Я отправился на завод в Эверетте, чтобы понаблюдать за ходом работ. Я видел, как этот прекрасный бело-голубой Sabena 747 сидел на стапелях, чтобы сохранить центровку фюзеляжа, в то время как конструкция самолета была нарушена. Я был потрясен, когда увидел, как сотрудники завода взяли пилы Skil и прорезали зияющую дыру в его боку. Когда я подумал о том, сколько усилий было затрачено на проектирование и строительство этой конструкции, мне стало очень стыдно. Но в кратчайшие сроки была установлена жесткая дверная рама, а затем и сама большая грузовая дверь.

Остальные модификации были завершены, и мы вновь поставили эти два самолета - и они снова выглядели как новенькие - в авиакомпанию Sabena. Авиакомпания ввела свои Combis в эксплуатацию над Атлантикой и сразу же начала зарабатывать деньги. Вскоре это привлекло внимание соседей Sabena, в частности голландской авиакомпании KLM.

───────

Примерно в это время проходил проходящий раз в два года Парижский авиасалон. Мы с Линн Оласон и многими членами руководства Boeing и нашими продавцами приняли в нем участие. Линн всегда отличался инициативностью. Он предложил, опираясь на модификации Sabena, сделать Combi обычным продуктом Boeing. Для этого он построил модель Combi, которая была отправлена в Париж раньше нас.

У компании Boeing всегда есть шале с прекрасным видом на взлетно-посадочную полосу в Ле Бурже. Именно там мы принимаем клиентов авиакомпании и других высокопоставленных гостей. Когда мы с Линн зарегистрировались, они все еще распаковывали модель Combi и готовили ее к приезду клиентов. Вошел Клэнси Уайлд, вице-президент Boeing по коммерческим продажам, со своими людьми. Они увидели модель Combi и сразу же пришли в восторг.

По их словам, KLM была очень близка к подписанию контракта на поставку 747-го, но голландская авиакомпания уже слышала о Combi и начала проявлять к нему интерес. Когда KLM была готова подписать контракт на поставку пассажирского 747-го, Клэнси не хотел, чтобы модель Combi была на виду, поскольку это может вернуть всех на исходную позицию в сложных переговорах о продаже. Он велел Линну избавиться от нее до прибытия людей из KLM. Шале на авиасалоне - это не то место, где есть много лишних комнат, поэтому модель оказалась в ванной комнате, причем не очень большой. Линн сказали не присутствовать на встрече с представителями KLM, потому что будут обсуждаться контрактные, а не инженерные вопросы.

Вскоре прибыли представители KLM, и между ними и Клэнси и его людьми начались переговоры. Как раз в тот момент, когда переговоры подходили к, казалось бы, успешному завершению, один из представителей KLM вспомнил о Combi и попросил рассказать о нем подробнее.

Клэнси был недоволен и вызвал Линн, чтобы она провела импровизированную презентацию с использованием имеющихся графиков. Люди из KLM продолжали требовать больше информации, и наконец Линн не выдержал. "Что ж, - объявил он, - я смогу ответить на эти вопросы гораздо проще, если просто покажу вам модель".

"Какая модель?" - спросили они все.

"Тот, что в ванной", - ответил он.

После этого трое или четверо довольно крупных джентльменов из KLM, а также Клэнси и Линн втиснулись в ванную комнату, чтобы обсудить нашу комбинацию пассажирского самолета и грузового лайнера. К тому времени, когда эта своеобразная сессия закончилась, KLM была готова подписаться на Combi.

Разумеется, Boeing получал такую же прибыль, продавая 747 Combi, как и обычные 747-е. Combi стал очень популярной моделью, поскольку позволял авиакомпаниям, которые не могли использовать всю пассажировместимость 747-го, выполнять комбинированные пассажирские и грузовые рейсы. Многие, многие авиакомпании по всему миру покупали ее, включая некоторые небольшие страны, которые хотели получить престиж 747-го, но не имели высокоплотных пассажирских маршрутов, необходимых для его заполнения. 747-й стал основным дальнемагистральным самолетом для многих авиакомпаний мира, включая British Airways, Air France, Lufthansa, Japan Airlines, Singapore Airlines, Cathay Pacific Airways, Qantas, Air New Zealand, United, Northwest и, конечно, Pan Am.

───────

Маршрут Pan Am Нью-Йорк-Токио обеспечивал большой объем деловых перевозок и был важным источником дохода. Однако эти города были слишком далеки для беспосадочных перелетов. Авиакомпании очень нужен был самолет, способный выполнять такие рейсы, и она обратилась за помощью к Boeing и другим производителям. Это было в начале 1970-х годов, когда в парке Pan Am было около 33 самолетов 747.

В то время 747-й обладал самой большой дальностью полета среди всех авиалайнеров, но рейс Нью-Йорк - Токио был далеко за пределами его возможностей. Douglas DC-10 и Lockheed L-1011, поступившие в эксплуатацию в начале 1970-х годов, имели меньшую дальность полета, чем 747-й, хотя компания Douglas говорила о разработке улучшенной версии DC-10.

L-1011 не рассматривался. Lockheed знала, что никогда не сможет добиться такой дальности полета своего самолета, поэтому отклонила предложение Pan Am. Airbus Industrie - европейский консорциум с участием Франции, Германии, Великобритании и Испании - в то время выпускал свой первый самолет A300B. Однако он имел наименьшую дальность полета из всех, поэтому не был претендентом.

Мы в Boeing считали, что именно мы должны обеспечить Pan Am самолетом Нью-Йорк-Токио. Однако это было чертовски сложной задачей, особенно если учесть, что полет по этому маршруту в западном направлении означал еще и борьбу с преобладающими ветрами.

Хорошая новость заключалась в том, что мы спроектировали 747-й с большим запасом прочности. Как только производители двигателей разработают более мощные двигатели, способные поднимать большой взлетный вес при большей загрузке топливом, 747-й сможет выполнить эту миссию. Однако Pan Am не собиралась ждать. К счастью для них, у Роу Брауна была другая идея.

Роу предложил уменьшить 747-й самолет, убрав целых 47 футов из длины его фюзеляжа - очень резкое уменьшение размеров! Хотя получившийся самолет будет похож на летающий футбольный мяч, а его эксплуатационные расходы на одно место будут невелики, его предварительные исследования показали, что он может подойти для Pan Am.

Эти исследования получили обозначение 747SB. Инициалы означали "короткий корпус", но какой-то остряк в Boeing утверждал, что это обозначение означает "воздушный шар Саттера". Шутка прижилась и стала популярной. На заводе не раз посмеивались над тем, на какие крайние меры готовы пойти мои люди, чтобы адаптировать наш самолет к требованиям заказчика.

Так получилось, что Джон Боргер и Билл Хиббс, подчиненный Боргера в Pan American World Airways, приехали в Boeing, чтобы получить информацию о предварительных исследованиях того, что станет самолетом 767. Я не очень внимательно следил за этой работой, и мне было сказано, что мне не нужно присутствовать на этих встречах. Меня это не смутило, потому что я понимал, о чем думают люди, работающие над 767-м. Pan American была здесь по поводу 767-го. Они знали, что мы с Боргером друзья, и не хотели, чтобы он отвлекался на наши исследования 747SB; это было не то, ради чего он приехал в город.

Боргер и Хиббс провели день, получая подробную информацию о 767-м, после чего Дэнни Палмер и другие сотрудники Boeing пригласили их на ужин. Боргер согласился, но сначала ему нужно было кое-что сделать. "Знаете, - сказал Боргер, - я бы очень хотел поговорить с Саттером и его людьми и узнать, есть ли у них какой-нибудь прогресс в выполнении этого нашего требования Нью-Йорк-Токио".

Продавцы пытались отговорить его, но он настоял на том, чтобы приехать в мой район вместе с Биллом Хиббсом. В типичной манере Боргер ворвался в мой кабинет без любезностей и разразился диатрибой против Boeing за то, что она не отвечает требованиям Pan American. Дуглас был готов попытаться удовлетворить потребности Токио-Нью-Йорка с помощью улучшенного DC-10, заключил он, так что, возможно, Pan Am следует перенести свои дела туда.

"Ну, Джон, - ответил я, - у нас, наверное, нет ничего, что могло бы тебя заинтересовать, но вот что мы сделали".

Когда я показал Боргеру и Хиббсу наши чертежи и данные по 747SB, их глаза загорелись, и они настояли на том, чтобы увидеть больше. Я согласился поработать над этим и встретиться с ними в центре города на ужине, который устраивала для них команда 767.

Я попросил людей Роу Брауна составить небольшой отчет. Поскольку я еще не показал его нашему руководству, чтобы оно благословило его, я написал на обложке: "Предварительный и может быть изменен без уведомления". Когда я приехал в ресторан и представил этот обещанный документ Боргеру, он нахмурился, увидев написанную от руки оговорку. "Вот так мы покупаем у вас все наши самолеты", - проворчал он. "Полагаю, это самое лучшее обязательство, которое мы когда-либо получим от Boeing".

Довольно много времени в тот вечер было посвящено обсуждению 747SB, прежде чем Боргер и Хиббс отправились в аэропорт, чтобы вернуться в Нью-Йорк красным рейсом. Когда мы все разошлись, стало очевидно, что более чем несколько моих коллег из Boeing были сильно раздражены тем, что я сорвал вечернее обсуждение 767-го с тем, что они назвали "балабольством Саттера".

На следующее утро я едва успел сесть за стол, как мне позвонил Клэнси Уайлд, который, в свою очередь, получил звонок от Мэла Стэмпера. Похоже, Боргер и Хиббс провели весь ночной полет, изучая эти данные и сверяя характеристики 747SB с требованиями миссии Нью-Йорк - Токио. Из аэропорта они сразу же поспешили в свои офисы в здании Pan Am. Нью-Йорк был на три часа раньше Сиэтла, и они уже нашли и проинформировали своего президента.

В то время вице-президентом Pan Am был Лоуренс Кутер, четырехзвездный генерал ВВС США в отставке. Уэст-пойнтер, Кутер научился летать в конце 1920-х годов и быстро продвинулся по службе во время Второй мировой войны. Вместо того чтобы позвонить Тексу Бульюну, главе нашего коммерческого подразделения, Кутер, будучи новичком в этом деле, позвонил Мэлу Стэмперу, который теперь был президентом корпорации Boeing. "Вы серьезно относитесь к этому самолету, который вы вчера показывали моим людям?" - потребовал Кутер. потребовал Кутер.

Стэмпер ничего не знал о нем и никогда не слышал о 747SB. В этом не было ничего необычного, учитывая, что это была лишь предварительная концепция дизайна, а не предлагаемый продукт. Застигнутый врасплох, он позвонил Клэнси Уайлду и потребовал объяснить, что, черт возьми, происходит. Клэнси объяснил, что то, что показали Pan Am, было предварительным проектным исследованием для значительно модифицированного 747-го с большей дальностью полета.

В итоге Клэнси, Дэнни Палмер и еще несколько ключевых сотрудников "Боинга" отправились на встречу со Стэмпером. Меня они не включили. Подозреваю, что это было вызвано тем, что я их раздражал. Какова бы ни была причина, они закрылись в комнате без участия инженеров на целый день, чтобы определить, какие действия должна предпринять компания Boeing в отношении 747SB.

Ситуация была не из приятных. Стэмпер не слишком хорошо разбирался в технической стороне коммерческого авиастроения. Без меня на этой встрече 747SB мог быть представлен неправильно с точки зрения его возможностей, характеристик и причин существования.

Мне было более чем любопытно узнать, что произошло на собрании Стамперса. Когда люди вернулись поздно вечером, я разыскал Дэнни и спросил его, чем все закончилось.

"Что ж, - сказал Палмер, - мы обсудили программу и пришли к серьезному решению".

Мое сердце заколотилось. Неужели они убили 747SB? Продолжают ли они его? "Да?" спросил я.

"Мы не можем назвать самолет "воздушным шаром Саттера", - ответил Дэнни. "Это звучит неправильно!"

Когда он рассказал мне о встрече, я с изумлением понял, что они провели весь день, обсуждая только то, как назвать самолет! По какой-то причине Стэмперу не понравилось наше рабочее название, и он сосредоточился на том, чтобы придумать альтернативу. Поскольку укороченный 747-й должен был удовлетворять уникальному требованию - достаточной дальности полета из Нью-Йорка в Токио, несмотря на ограниченную тягу двигателей, - они остановились на 747SP, новые инициалы означали "специальные характеристики".

Иногда хорошо, когда комитет зацикливается на несущественных деталях.

───────

В последующие дни множество различных организаций Boeing внимательно изучили 747SP. Нашим специалистам по продажам и маркетингу самолет понравился настолько, что они согласились, и было принято решение продолжить его разработку. К счастью, никто из высокопоставленных лиц не отклонил предложение, хотя это выглядело так, будто Уолт Дисней ворвался в Сиэтл и захватил наши конструкторские залы.

747SP показался мне похожим на 747-й, который при рулении врезался в стену и развалился на части, как телескоп. Несмотря на свой усеченный вид, это был единственный самолет на чертежной доске, который мог летать по очень длинным межконтинентальным маршрутам. Наши маркетологи пришли к выводу, что и другим авиакомпаниям, помимо Pan Am, понадобится такая дальность полета. Их анализ предсказал рынок для SP и определил пять авиакомпаний в качестве вероятных заказчиков.

Основываясь на этой оценке, совет директоров Boeing постановил, что программа будет продолжена, если мы получим достаточное количество заказов от достаточного количества различных авиакомпаний. Кроме Pan Am, ни одна из авиакомпаний, на которые мы рассчитывали, не купила самолет, но заказов было достаточно, и программа продолжилась.

747SP

Конструкция этого специального 747-го существенно отличалась от конструкции стандартного 747-го. Будучи меньше и легче, он не нуждался в такой большой площади закрылков и мог обойтись однощелевыми, а не трехщелевыми закрылками. Напротив, хвостовые поверхности должны были быть больше, чтобы компенсировать уменьшение "плеча момента" (степени рычага), которое возникало из-за того, что они не были установлены так далеко в корме.

Эти факторы, а также изменившаяся аэродинамика самолета в целом, могут привести к тому, что с точки зрения пилота это будет совсем другой самолет. Я твердо знал, что мы не можем этого допустить. Причина заключалась в безопасности. В реальных условиях один и тот же экипаж может быть привлечен к полетам на стандартном 747-м в один день и на короткофюзеляжном SP в другой. Если бы в управлении этими самолетами были существенные различия, это могло бы привести к неприятностям для пилотов. По этой причине я постановил, что летные характеристики и эксплуатационные процедуры должны быть идентичными с точки зрения пилота.

Наши талантливые инженеры справились с этим жестким конструктивным ограничением. Они также сохранили базовые требования к техническому обслуживанию, несмотря на необходимость изменения расположения некоторых систем, чтобы учесть удаление более чем пятой части длины самолета. В результате SP стал просто еще одним 747-м с точки зрения авиакомпании.

В итоге мы поставили в общей сложности 45 самолетов 747SP. У людей есть соблазн сделать вывод, что это была плохая программа, потому что мы построили так мало самолетов. Это упускает важный момент, потому что SP на самом деле принесла пользу всей программе 747: Она познакомила многие страны и авиакомпании с 747-м и показала им, что это простой в эксплуатации самолет.

Межконтинентальные авиалинии материкового Китая в то время только набирали обороты. Они очень хотели быть конкурентоспособными и должны были обслуживать очень длинные маршруты. Однако они не решались приобретать большие самолеты, которые еще не могли заполнить. 747SP стал для них идеальным "стартовым самолетом".

Модель 747SP также хорошо подходила для Ирана, еще одной страны, переживающей значительный рост спроса на авиаперевозки. После успешного использования 707 Иран нуждался в большей вместимости и дальности полета, но его очень беспокоили чрезмерные размеры 747-го. В то время страна не имела большого рынка грузовых перевозок, поэтому Combi не подошел бы для нее.

Со временем, по мере роста спроса на авиаперевозки на этих рынках, их авиакомпании перешли на полноразмерные самолеты 747, а в некоторых случаях приобрели большие парки. Этот опыт служит ценным уроком для финансистов и маркетологов, которые склонны мыслить краткосрочно и слишком пристально смотреть на конечный результат. В производстве в долгосрочной перспективе вы добьетесь большего, если будете смотреть не только на продажи отдельной модели, но и на то, как она влияет на всю линейку продукции.

───────

Джон Боргер на протяжении всей разработки 747SP беспокоился, что самолет будет иметь избыточный вес и не сможет выполнить свои обязательства по дальности полета и полезной нагрузке в направлении Нью-Йорк - Токио. Чтобы успокоить его, я предложил простое пари. Если его опасения окажутся верными, я заплачу ему десять центов за каждый фунт веса самолета, который окажется выше заданного. Если же Boeing сделает лучше, чем обещал, он заплатит мне по десять центов за каждый фунт. Как оказалось, вес 747SP оказался на целых 6 500 фунтов ниже заявленного. Компания Pan Am была в восторге, поскольку эта экономия напрямую выражалась в дополнительной полезной нагрузке и, следовательно, в возможности получения прибыли.

Боргер удивил меня, расплатившись незабываемым образом. Во время ужина в Сиэтле в полинезийском ресторане на голубой подушке Pan Am принесли матерчатый мешок. Этот увесистый мешок был торжественно вручен мне. Открыв его, я обнаружил сокровища в виде десятицентовых монет! Позже я узнал, что сотрудники Pan Am обшарили Манхэттен в поисках достаточного количества десятицентовиков, чтобы Боргер смог преподнести свой сюрприз.

Я хранил этот мешочек дома, и он приводил в восторг наших внуков. В конце их визитов в наш с Нэнси дом в Западном Сиэтле мы разрешали им залезть в сумку и взять столько монет, сколько могли вместить их маленькие кулачки. Потребовалось более двух лет, чтобы этот мешок опустел.

───────

Дальнейшие усовершенствования двигателя и других элементов позволили нам увеличить дальность полета 747-200 до такой степени, что она сравнялась с дальностью полета укороченного 747SP. В течение многих лет 747-200B был дальнемагистральным лайнером, который выбирали авиакомпании по всему миру. Он пролетал около 5 600 морских миль. С 1971 по 1990 год компания Boeing поставила 389 самолетов, в том числе два 747-200B для ВВС, чтобы заменить президентские самолеты 707 времен Кеннеди.

Начиная с 1983 года, Boeing начал поставлять самолеты 747-300 - модель, отличающуюся удлиненным куполом для дополнительных мест на верхней палубе. Однако из-за того, что мы не увеличили полную массу самолета, эта модель заплатила за свою дополнительную вместимость уменьшением дальности полета и поэтому не пользовалась популярностью у авиакомпаний. Последний из 126 самолетов 747-300 был выпущен в 1990 году.

К тому времени самая успешная модель 747 уже была в эксплуатации. Это был 747-400, первая крупная производная модели 747.

12. Новые задания

Программа 747 пережила невероятные потрясения не только на инженерном фронте. Многие другие директора программы ушли. Например, в 747 Materiel и 747 Finance несколько раз менялись руководители.

В апреле 1969 года Мал Стэмпер перешел на другую работу в Boeing, и Джордж Нибл занял его место в качестве вице-президента и генерального менеджера подразделения 747. В самом конце того года Нибл пригласил группу из нас в столовую для руководителей на праздничный обед. Мы сели за столик в небольшой отдельной комнате для обедов, расположенной в стороне от основной зоны.

Во время затишья в разговоре Нибл оглядел присутствующих: "Сколько из вас были здесь с самого начала программы?" - поинтересовался он. Оказалось, что только двое из нас видели 747-й на протяжении всего пути. Один из них был Бэйн Лэмб, директор по оборудованию программы, который сделал невозможное, построив огромный завод в Эверетте. Вторым был я.

"Ну, черт возьми, надо бы это как-то записать, - сказал Нибл, впечатленный.

"Почему бы не назвать эту комнату в честь Лэмба и Саттера?" - предложил кто-то.

"Это чертовски хорошая идея!" ответил Нибл.

На следующий день на двери появилась небольшая табличка: "Комната Лэмб-Саттера". Когда я в последний раз заглядывал туда несколько лет назад, эта комната уже не использовалась по назначению, но табличка все еще была там.

Жизнь может быть ироничной. Во время всех тех проблем и кризисов, с которыми я столкнулся в программе 747, я каждый раз думал, что моя замена не за горами. Но мы с Бэйном довели 747-й до конца. Все остальные, кто начинал работать на руководящих должностях при Стэмпере, ушли, как и сам Стэмпер.

Я испытываю огромное личное удовлетворение от того, что, будучи директором по проектированию, я видел, как 747-й прошел через определение, проектирование, летные испытания и сертификацию и поступил на очень успешную службу в авиакомпании. Эти четыре с половиной года были настолько тяжелыми, что я чувствовал себя как измученный ветеран и выживший.

───────

За успешную разработку и внедрение в эксплуатацию самолета 747 компании Boeing, Pratt & Whitney и Pan American World Airways были названы лауреатами премии Collier Trophy 1970 года. Впервые врученный в 1911 году, "Кольер" является высшей наградой авиации. Я присутствовал на вручении 20 мая Я присутствовал на вручении 20 мая 1971 года и испытал счастье и гордость, слушая речь Билла Аллена. Следующим выступил Наджиб Халаби, председатель совета директоров Pan Am после отставки Хуана Триппа, а затем председатель совета директоров корпорации United Technologies Уильям Гвинн (UTC - материнская компания Pratt & Whitney).

К сожалению, в тот же день Конгресс объявил о сокращении финансирования Boeing 2707, что фактически убило американскую программу SST. Как и гонка к Луне, программа SST была названа президентом Кеннеди национальным приоритетом в начале предыдущего десятилетия. Было потрачено полмиллиарда долларов налогоплательщиков в дополнение к огромному количеству собственных средств Boeing. Двадцать шесть авиакомпаний по всему миру заказали около 120 самолетов Boeing 2707, а два прототипа находились в стадии строительства.

Эта отмена не была совсем уж неожиданной в свете технических трудностей, перерасхода средств и экологических проблем, с которыми столкнулась программа SST. Тем не менее, это была горькая пилюля для Билла Аллена, потому что она пришла, когда его компания была лишь тенью себя прежней.

───────

В начале 1970-х годов финансовые проблемы компании Boeing с новой силой заявили о себе. Банкротство было неминуемо, если не удастся резко сократить расходы. А единственным способом добиться этого было массовое сокращение штата.

Ти Уилсон, президент компании Boeing, видел все это. Он также понимал, что если Boeing перейдет под управление управляющей компании, то в процессе реструктуризации ее долгов будут внесены изменения в то, что осталось от компании. Но аэрокосмическая промышленность - сложный бизнес, и Уилсон подозревал, что эти внешние исправления, какими бы благими намерениями они ни руководствовались, принесут больше вреда, чем пользы. Нет, если Boeing хочет выжить, он должен был сделать все сам. Как ни трудно ему было решиться на такие драконовские меры, он решился и спас компанию.

Последний пик занятости в компании Boeing пришелся на 1968 год и составил 148 650 человек. Уменьшение объема работ по программе "Аполлон" и сокращение расходов Пентагона на войну во Вьетнаме несколько снизили этот показатель, но количество сотрудников все еще находилось в этом районе. Тогда Уилсон и его команда принялись за работу. К тому времени, когда они закончили работу, общее число занятых в компании составляло всего 53 300 человек. Последствия для Сиэтла были просто катастрофическими. Предприятия, которые поддерживали Boeing или его сотрудников, также были вынуждены увольнять работников. Многие из них прекратили свою деятельность.

Дома внезапно заполонили рынок, и стоимость жилой недвижимости рухнула, потому что люди толпами покидали город в поисках работы в других частях Соединенных Штатов. Все стало настолько плохо, что рекламный щит на шоссе с мрачным юмором гласил: "Может ли последний человек, покидающий Сиэтл, выключить свет?".

Именно такая ситуация сложилась, когда Конгресс отменил SST в мае 1971 года. Но к тому времени 747-й уже был в эксплуатации. Благодаря тому, что новая большая "дойная корова" хорошо продавалась, Boeing снова оказался в минусе и расплатился с долгами.

───────

Все, о чем хотели поговорить репортеры на церемонии вручения Collier Trophy, - это отмена SST. Не обращая внимания на 747-й, они засыпали Билла Аллена вопросами. "Некоторые члены Конгресса считают, что Boeing должна продолжать SST без государственного финансирования, - спросил один из них. Как вы к этому относитесь? Билл всегда был джентльменом, но это было больше, чем он мог вынести. Мы вскоре ушли, и он был в таком бешенстве, какого я никогда не видел. Даже пара виски не улучшила его настроения во время полета домой.

В следующем году он ушел на пенсию в возрасте 72 лет. Место председателя совета директоров Boeing занял Т. Уилсон. Время работы Билла было феноменально продуктивным, и он широко известен как один из самых успешных руководителей в истории аэрокосмической отрасли.

───────

30 сентября 1970 года Джордж Нибл, сменивший Мэла Стэмпера на посту вице-президента, возглавлявшего подразделение 744, повысил меня до помощника генерального менеджера в Эверетте. Я передал бразды правления инженерными разработками 747 Эду Пфафману и переехал в офис рядом с офисом Нибла.

Как ни грустно было покидать "Невероятных", я знал, что "747" находится в надежных руках. Мне будет не хватать моей великолепной команды. Но мне не придется скучать по самому 747-му, потому что я никогда его не отпускал. Я наблюдал за ее дальнейшим развитием на протяжении всей моей карьеры в Boeing и продолжаю делать это по сей день!

───────

19 ноября 1970 года Джордж Нибл покинул Эверетт, чтобы возглавить службу поддержки клиентов Boeing, которая к тому времени превратилась в гораздо более крупную организацию. С точки зрения экономической деятельности эта организация Boeing уже входила в число крупнейших корпораций страны, поскольку мы работали с мировыми авиакомпаниями.

Когда Джорджа пригласили на эту работу, он позвонил мне. "Джо, - сказал он, - ты принимаешь Эверетта, а я оставляю тебя за главного". Так я занял место, которое долгое время было ролью Мала Стэмпера. Это был естественный и легкий шаг по карьерной лестнице. Возглавив программу 747 и подразделение в Эверетте, я обнаружил, что мои новые обязанности по-прежнему в значительной степени ориентированы на инженеров. В них использовались управленческие навыки, которые я приобрел за четверть века работы в Boeing. Мне очень нравилась эта работа.

───────

В 1971 году наши отношения с компанией Pratt & Whitney все еще оставались плохими. Поставки реактивных двигателей JT9D продолжали запаздывать, что мешало нам поставлять 747-е заказчикам. Двигатели Pratt также не соответствовали обещанной топливной эффективности, поэтому наши операторы 747-х не получали такой большой дальности полета, как они ожидали. Хуже всего то, что Pratt так и не решил свои текущие проблемы с перегрузками, которые затягивались.

Последняя проблема настолько обеспокоила FAA, что оно пригрозило посадить 747-й под землю. Этого не произошло, но дело сдвинулось с мертвой точки. Мэл Стэмпер решил, что нам нужно решить эти проблемы и оставить их в прошлом. По его мнению, это можно сделать путем откровенного обсуждения на нейтральной территории, где мы и они могли бы уединиться, отгородиться от всех отвлекающих факторов и по-настоящему все обсудить.

Стэмпер выбрал Бермудские острова в качестве места проведения этой встречи, которая стала известна как Bermuda Love-In. Название было ироничным, поскольку в тот момент между Boeing и Pratt & Whitney практически не было любви. Но мы оба хотели добиться успешного результата, а это уже половина успеха.

Стэмпер возглавлял контингент Boeing, а я представлял инженерные заключения компании. Я упорно пытался докопаться до сути этих проблем, что заставило людей из Pratt очень обороняться. Разгорелись споры о надежности двигателя, о его всплеске и о том, что двигатель сжигает слишком много топлива.

Что касается топливной эффективности, то Пратт утверждал, что их двигатель в порядке, а проблемы были в нашем самолете. Они вывесили на доске свои данные, а я разместил свои. Вместе мы рассмотрели все исходные предположения и методики, использованные для получения этих цифр, пока не пришли к единому мнению. В этот момент у нас была четкая картина состояния двигателя JT9D.

Всем стало очевидно, что цифры Boeing верны. В результате люди из Pratt вернулись домой и вложили больше денег в доработку своего двигателя. Прошло совсем немного времени, и компания Pratt & Whitney начала поставлять экономичные и надежные реактивные самолеты, которых мы все время ожидали.

Я полностью отдаю должное Мэлу Стэмперу за то, что он взял на себя инициативу. Именно благодаря ему эти важные проблемы были подняты на уровень Boeing и Pratt. Без этого дополнительного внимания и очень продуктивного совещания, к которому оно привело, наши хронические проблемы с двигателями могли бы затянуться надолго.

───────

Во время разработки 747-го самолета отдел продаж BCA время от времени приглашал меня в поездки и помогал заключать соглашения о покупке с авиакомпаниями разных стран. В Boeing был очень хороший отдел продаж под руководством Клэнси Уайлда. Многие из его сотрудников вышли из инженерной сферы. Все они знали продукцию Boeing и то, как ее продавать. Самое главное - они знали своих клиентов.

Пожалуй, в мире нет ничего сложнее, чем продать коммерческий реактивный лайнер. Помимо огромной сложности самого продукта, существует вопрос о том, как он будет использоваться и что нужно заказчику, чтобы поддерживать его в летном состоянии и приносить прибыль. Поэтому наши продавцы традиционно поддерживают очень тесные связи с нашими клиентами, чтобы быть уверенными в том, что они полностью понимают их бизнес-требования.

Клэнси привлекал экспертов из других подразделений Boeing Commercial Airplanes, чтобы они помогли ему доказать свою правоту. Люди из инженерного отдела BCA, отдела контрактов, отдела маркетинга и финансового отдела часто приглашались в поездки и помогали заключить договор о покупке.

В течение многих лет меня просили принять участие во многих подобных встречах с заказчиками, даже в период бурной разработки 747-го. Это придавало авиакомпаниям уверенности, когда главный инженер рассказывал о возможностях нового самолета, который еще не летал. Более того, я общался с заказчиками на протяжении двух десятилетий, и эти отношения переросли в дружбу.

Когда жен приглашали в такие рабочие поездки, Нэнси иногда ездила со мной, и она всегда прекрасно представляла компанию Boeing и Соединенные Штаты. Среди наших самых незабываемых поездок была поездка в Китай в конце 1970-х годов. Я ездил туда несколько раз и хорошо узнал Пекин, Гуанчжоу, Сиань, Гуэлин, Ухань, Шанхай и многие другие яркие города этой замечательной и поистине удивительной страны.

В Китае у меня было несколько особенно интересных впечатлений. Находясь там в 1980 году, я сопровождал торгового представителя компании Boeing Мэтта Чена и Уолли Бакли, который в то время был генеральным менеджером подразделения в Эверетте, на специальную экскурсию по Y-10, китайской копии 707-го. В международном аэропорту Шанхая стоял его азиатский клон. Почти все детали этого удивительного самолета - от алюминиевой обшивки до проводки и лобового стекла - были сделаны в Китае в надежде запустить собственную индустрию коммерческих самолетов. Китайцы даже хотели построить двигатели для Y-10, но это оказалось слишком сложной задачей, поэтому они использовали двигатели Pratt & Whitney JT3D, приобретенные в качестве запасных частей для своего парка 707, построенных в США.

Мэтт, Уолли и я обошли вокруг самолета в присутствии около 50 китайских инженеров и чиновников. Они с огромным интересом наблюдали за моим осмотром, сгрудившись вокруг меня и разглядывая фюзеляж, крылья и шасси. Когда я объявил, что Y-10 выглядит как хороший самолет, они явно почувствовали облегчение. Я почувствовал себя генералом, проводящим военный смотр.

Мы поднялись на борт самолета и вошли на летную палубу, которая была устроена почти так же, как у настоящего 707-го. Я попробовал управление и обнаружил, что для поворота штурвала мне приходится использовать обе руки. Усилия были во много, много раз выше, чем должны были быть. То же самое происходило и при движении колонны управления вперед-назад. Я объяснил им, что в системе управления слишком много трения. Я сказал им, что они должны будут исправить это до первого полета самолета, который должен был состояться в ближайшее время. В качестве руководства я порекомендовал им сравнить ощущения от управления самолетами Boeing 707, стоящими на вооружении в Китае.

Они построили только два Y-10, которые тихо исчезли после завершения летных испытаний. Планы Китая по производству небольшого парка Y-10 для внутреннего использования остались в стороне, возможно, потому, что потепление отношений с Западом сделало американские самолеты доступными по гораздо более низкой цене, чем строительство собственных.

В начале 1990-х годов я находился в Англии, работая консультантом компании Boeing. Я знал о проходящем международном авиасалоне Фарнборо, но не собирался его посещать. Затем меня разыскал Мэтт Чен и попросил быть ведущим Boeing для председателя китайской авиакомпании Southwest Airlines на специальном ужине в отеле Majestic.

Во время этого ужина разговор как-то сам собой зашел о том, что авиакомпания не решается обслуживать Лхасу (Тибет) двухмоторными лайнерами. Лхаса находится на высоте 12 040 футов (4 334 метра) над уровнем моря и является одним из самых высоких и сложных аэропортов в мире. Я объяснил председателю, что Boeing 757 - наша ракета с однорядным двухмоторным двигателем - может легко и безопасно летать по этому маршруту. Я присутствовал на демонстрации, которая была организована должным образом, и продажа состоялась. В 1992 году авиакомпания China Southwest открыла регулярные рейсы 757.

───────

В начале 1970-х годов у меня была очень интересная встреча с русскими времен холодной войны. Она совершенно отличалась от того коллегиального ужина в Париже, который Госдепартамент устроил в конце 1960-х годов. На этот раз группа из 20 или около того русских посетила завод Boeing в Эверетте, чтобы обсудить покупку до 25 самолетов 747.

Никто из нас не верил, что они приехали покупать самолеты. В те времена авиакомпании за "железным занавесом" летали только на советских самолетах. Госдепартамент США тоже сомневался в их намерениях, но разрешил визит в интересах разрядки.

Я попросил своих людей относиться к советской делегации так же, как к любому другому клиенту авиакомпании. Но поскольку Советский Союз был известен активным промышленным шпионажем, я предупредил охрану и велел своим людям быть начеку. Можно было предположить, что значительная часть делегации будет агентами КГБ.

Возглавлял эту делегацию сотрудник Министерства авиации СССР. Кажется, его звали Мармсаров. Я прекрасно говорил по-английски и был, если я правильно помню, министром по строительству и эксплуатации самолетов. Мы расстелили для него красную ковровую дорожку, оказали его группе радушный прием и провели для них те же инженерные презентации, которые мы провели бы для любого потенциального заказчика.

Кен Аплоу, руководитель отдела продаж компании Boeing, специализировавшийся на этой части света, появился в моем офисе на следующий день. "Джо, - сказал он, - русские очень расстроены. Они думают, что мы их обманываем. Мистер Мармсаров хочет встретиться с вами завтра утром, чтобы уладить этот вопрос".

Я не понимал, в чем может быть проблема. Хотя я лично не сопровождал делегацию, я знал, какие распоряжения были отданы, и был уверен, что мои коллеги делают все возможное для наших необычных гостей.

Мармсаров и несколько его людей появились на следующее утро вместе с Кеном. Мы сели в моем кабинете, и я подал им кофе. Обменявшись любезностями, советский чиновник перешел к делу. "Мы приехали сюда, рассчитывая поговорить с вашими экспертами, а у вас с нами разговаривают люди младшего звена, - возмущенно заявил он.

"Это неверно", - ответил я. "Люди, которые вас инструктируют, занимают ключевые посты в программе 747".

Он назвал Джима Джонсона в качестве примера человека, слишком молодого для такой работы. Я заверил его, что Джим был ведущим аэродинамиком в программе 747 и что он знал характеристики 747 досконально.

"Он не может быть, - возразил Мармсаров. "Он слишком молод".

Я начал понимать, что вся дилемма заключалась в культурном недопонимании. Мармсаров был выходцем из высокоцентрализованного и контролируемого общества, где людей назначали по старшинству. В отличие от него, в Соединенных Штатах было гораздо больше меритократии.

В конце концов нам с Кеном удалось убедить Мармсарова, что Джим действительно является ведущим акродинамиком программы 747. Он был успокоен, но все равно не мог понять, как такой молодой человек может занимать эту должность.

На следующий день у меня была еще одна встреча с русскими. За это время они узнали об очень толстом документе под названием "Цели и критерии проектирования Boeing 747". Они очень хотели получить копию и были очень расстроены тем, что мы им ее не даем. Мне было немного обидно, что наши люди вообще рассказали русским о его существовании. Мы называли наш 747 DO&C "библией", потому что на его страницах была собрана вся инженерная мудрость нашей компании. Все, что наши инженеры, прошлые и нынешние, узнали за многие десятилетия о создании безопасных самолетов, было отражено на ее страницах. Написанный в самом начале программы 747, этот документ перечислял тысячи индивидуальных требований - авиакомпаний, Boeing и FAA, - которым должен был соответствовать 747-й. Далее в нем в мельчайших подробностях описывалось, как именно эти требования должны быть выполнены. Таким образом, это был настоящий компендиум конструкторского опыта Boeing и руководство по созданию отличного реактивного лайнера.

Наш 747 DO&C основывался на аналогичных документах, подготовленных для более ранних лайнеров Boeing. В свою очередь, эта "библия 747" должна была стать фундаментом, на котором будут строиться инженеры следующих лайнеров Boeing. Все, чему мы научились, было в этой удивительной книге, которая стала хранилищем наших знаний, полученных с таким трудом, и развивающейся философии безопасного проектирования самолетов.

Я почувствовал волнение за напряженными чертами лица Мармсарова, когда он уставился на меня через стол. Он повторил свое требование отдать ему эту книгу.

"Цели и критерии проектирования 747 - это документ, являющийся собственностью компании", - сказал я, покачав головой. "Он не предназначен для распространения за пределами компании".

"Мы хотели бы приобрести этот документ", - упорствовал он.

"Нет". Я сказал это так твердо, как только умел.

Благодаря этому обмену истинная цель его визита стала очевидной. Русские приехали не для того, чтобы купить самолеты у Boeing; они приехали, чтобы узнать, как построить гораздо лучшие авиалайнеры, чем те, которые была способна производить их собственная промышленность. То, что Boeing строит лучшие самолеты, было правдой тогда, и это остается правдой сегодня.

"Мы заплатим за это", - сказал Мармсаров. "Я заплачу вам один миллион долларов".

Я был потрясен, когда мне вот так просто предложили миллион баксов, но не подал виду. Мармсаров повысил ставку: я мог назвать свою цену - столько, сколько, по моему мнению, стоил 747 DO&C. Вы можете предложить мне миллион долларов, десять миллионов долларов или сто миллионов долларов". Я сказал ему со всей определенностью. "Он не продается!"

Это очень расстроило мужчину. Видя, что дальше продолжать разговор бесполезно, он резко покинул мой кабинет. Какие последствия ожидают его за возвращение с пустыми руками? поинтересовался я, не имея возможности узнать, верна ли моя догадка.

Как только Мармсарова не стало, я поднял охрану "Боинга" по тревоге. Затем я вызвал помощника. Пойди и собери все документы, начиная с моего, который лежит здесь, - сказал я. "Как только все они будут учтены, заприте их в сейфе. Его нельзя открывать до тех пор, пока мы не убедимся, что эти русские возвращаются в Москву".

По соображениям безопасности, эти документы 747 DO&C выдавались только ведущим инженерам, поэтому мы знали, где находится каждая копия. Все они были пронумерованы, так что мы знали, что все они учтены. Я до сих пор храню свой экземпляр этого объемистого тома. Читая его, я вспоминаю о многих важных решениях, которые мы приняли при разработке 747-го. А еще я очень рад, что он не попал в руки Советов.

───────

Нибл занимал должность вице-президента и генерального менеджера программы 747 и подразделения Эверетт. Когда я сменил его на этом посту, я наивно полагал, что это будет и моя должность. Однако Boeing указала меня как исполняющего обязанности генерального менеджера и не упомянула ни о каком вице-президентстве, хотя все остальные генеральные менеджеры подразделений были вице-президентами. Это меня вполне устраивало. Я никогда не обращал особого внимания на титулы, и у меня была отличная работа, которая мне нравилась. Если Boeing не спешил раздавать вице-президентские посты, я считал, что в этом есть и моя, и их вина. Я не политическое существо и уж точно не боролся за титул.

Джо Саттер и Брайен Уайгл летят на самолете RA001, чтобы отпраздновать повышение Джо до вице-президента, 1971 год

Поэтому в апреле 1971 года я был застигнут врасплох, когда Ти Уилсон позвонил мне в один прекрасный день после того, как я проработал на работе полгода или около того. Это было очень необычно: мы с Ти неоднократно проводили время вместе, но я не мог сказать, что когда-либо был его доверенным лицом.

"Саттер, мы назначаем тебя вице-президентом, - сказал Уилсон со свойственной ему прямотой. Мы должны были сделать это, когда ты возглавил подразделение 747, но мы проверяли тебя. Теперь мы должны это сделать, потому что отправляем Боба Бейтмана в Вашингтон руководить нашим офисом в Вашингтоне, а для этого нужен вице-президент. Конечно, мы не могли сделать Боба вице-президентом, не сделав им тебя, так что с сегодняшнего дня ты - вице-президент Boeing".

Отсутствие каких-либо церемоний или признательности было типичным для Т. Я не обижался на Boeing. На самом деле мне недавно исполнилось 50 лет, и я решил рассматривать этот высокий статус как подарок Boeing на мой день рождения. Я был в восторге от того, что слово "актер" наконец-то исчезло из моего названия. Чтобы отпраздновать это событие, Брайен Уайгл устроил мне пробный полет на RA001, и я летал на ней до умопомрачения. Конечно же, мы с Нэнси отпраздновали тот вечер дома!

Спустя годы мы с Ти беседовали, и он подтвердил то, о чем я давно догадывался. Ты был так молод, что мы заменили бы тебя, если бы нашли кого-нибудь получше, чтобы возглавить программу 747, - сказал он, сделав мне комплимент за спиной.

───────

В июне 1976 года делегация иракских VIP-персон прибыла в компанию Boeing, чтобы принять первый реактивный самолет этой страны - Boeing 747-200C. Иракские авиалинии уже были ценным заказчиком самолетов 707 и 737, поэтому мы щедро поприветствовали их во время пребывания в стране. Нашим гостям особенно понравилась организованная нами морская прогулка на остров Блейк в Пьюджет-Саунд. Там они отведали лосося, запеченного в традициях коренных американцев, которые первыми заселили эту часть Северной Америки.

В ответ иракцы пригласили некоторых из нас на свой рейс по доставке самолетов в Багдад. В интересах хороших отношений с клиентами я и еще несколько сотрудников Boeing приняли это любезное приглашение. Мы даже не представляли, насколько запоминающимся оно окажется.

Приземлившись, мы оказались участниками тщательно продуманного мероприятия, посвященного прибытию нового иракского самолета 747. Во время этих торжеств перерезали горло овцам. Как приветствие, это оставляло желать лучшего.

Сам Багдад оказался таким же экзотическим, как я и ожидала. Однако у меня не было возможности исследовать его древние базары или прогуляться по берегам реки Тигр, потому что наши хозяева запланировали для нас полный маршрут.

Наше первое приключение произошло в автобусе, направлявшемся на юг к реке Евфрат. На улице было более 100 градусов по Фаренгейту, а в автобусе еще жарче. Наши хозяева предоставили газировку в ванне, наполненной льдом, который тут же превращался в воду. К сожалению, бутилированной воды не было. В представлении наших хозяев американцы должны были пить только прохладительные напитки.

Мы прибыли на место, где, как нам сказали, находились легендарные висячие сады Вавилона, одно из семи чудес древнего мира. Однако две тысячи лет наложили свой отпечаток, и мы не смогли составить никакого представления о том, как на самом деле выглядели эти сады.

Самым незабываемым событием визита стала жарка рыбы, очевидно, призванная отплатить за запеченного лосося, которым мы угостили иракскую делегацию на острове Блейк. Для этого мероприятия наши иракские хозяева забрали нас из багдадского отеля в пять часов вечера и отвезли на причал на реке Тигр.

В ожидании нас ждала большая группа мужчин и женщин. Все мы поднялись на борт баржи, которую тянул небольшой буксир. На барже я увидел стулья, напитки в бутылках и большое количество свежевыловленной пресноводной рыбы в кадках. Мы с нетерпением уселись на свои места, когда буксир вошел в реку.

Мы едва успели начать движение, как баржа села на мель. Примерно через час нас наконец освободили, и мы еще час плыли вверх по реке, пока не достигли острова. Там мы выгрузились и помогли выгрузить все стулья и припасы.

Иракцы с мачете принялись срезать кустарник, росший на острове. Другие расстилали персидские ковры и расставляли наши стулья, а на срезанном хворосте разжигали костры для приготовления пищи. Традиционно одетые иракские женщины начали исполнять танец живота под экзотическую месопотамскую музыку на инструментах, которые я не смог опознать.

Уже вечерело, а питьевой воды снова не было. Не было даже пива, чему мы были бы рады. Вместо этого, возможно, отражая еще одно стереотипное заблуждение об американцах, питьевая вода состояла только из очень большого запаса скотча. Ирак - мусульманская страна, и наличие алкоголя явно было важным жестом с их стороны. Так же очевидно, что от нас ожидали, что мы будем пить то, что нам подадут. Я начал потягивать свой скотч просто ради того, чтобы выпить что-нибудь жидкое.

Приготовление рыбы заняло очень много времени, и в итоге она была готова около десяти часов. К этому времени черное небо было усеяно звездами, воздух был свеж, и все мы были ужасно голодны. Рыба пахла замечательно, но когда наши хозяева начали ее подавать, они поняли, что забыли принести хлеб. Не оставив нам ни единого слова, они быстро отправили буксир на медленный рейс в Багдад, чтобы привезти недостающие продукты, в результате чего наш ужин затянулся еще на несколько часов.

Прошло не меньше полуночи, прежде чем мы смогли перекусить. К тому времени мы уже смертельно устали, а скотч на голодный желудок оказывал свое неизбежное действие. В предрассветные часы мы помогали грузить баржу для обратного пути, который казался бесконечным. Когда мы добрались до причала, на востоке показался первый румянец рассвета.

───────

В конце 1970-х годов компания Boeing начала перетасовывать руководящие кадры в соответствии с продолжающимся ростом компании. В сентябре 1978 года я с радостью обнаружил, что стал новым вице-президентом компании Boeing Commercial Airplanes по операциям и разработке продукции. Мой офис находился в Рентоне, где Boeing собирает свои однопоточные лайнеры.

Я живу в Западном Сиэтле, в районе, расположенном на другом конце длинной дамбы. Хотя я буду скучать по людям и программам на заводе Boeing в Эверетте, я знал, что не буду скучать по ежедневной поездке. Он проходил через мой район, через мост Западного Сиэтла (дамбу над портовыми сооружениями Сиэтла и рекой Дувамиш), на север через центр Сиэтла, а затем еще на 30 миль дальше на север. В лучшие времена дорога от двери до двери занимала больше часа.

Напротив, завод в Рентоне (названный так в честь города, в котором он расположен) находится на южной оконечности озера Вашингтон. Это не так уж много миль к юго-востоку от Сиэтла. Это сокращало время в пути до получаса, и у меня появлялось гораздо больше времени в сутках. Штаб-квартира BCA тогда находилась в Рентоне. Сегодня она находится в кампусе к югу от Сиэтла на бывшем ипподроме для скачек, который приобрела компания Boeing. Мой нынешний офис находится в этом новом здании штаб-квартиры.

В мои новые обязанности входило управление существующими линейками реактивных лайнеров Boeing и помощь в создании новых продуктовых линий. В организационных схемах мне подчинялись 45 000 человек, и я должен признать, что управлять всеми ими было довольно сложной задачей. К счастью, мне не приходилось беспокоиться о финансах, поддержке клиентов, продажах и маркетинге и многих других областях, которые не входили в сферу моей ответственности. Это все еще было инженерное задание.

Уолли Бакли, который так много сделал для решения наших производственных проблем в Эверетте, помогал мне управлять этой новой империей. Работая с ним над программой 747, я знал его как первоклассного специалиста по операциям. Уолли определенно был представителем старой школы. Всю свою карьеру он провел в сфере производства и управления производством. Не думаю, что его формальное образование было таким уж широким, но он многое знал и обладал огромным опытом, полученным с таким трудом. Как мы договорились, я руководил проектированием и разработкой продукции, а он - производственными операциями различных подразделений.

Хотя это было еще до повсеместного использования компьютеров, компания Boeing разработала компьютерные программы для управления заказом деталей и контролем производства. Несмотря на то что Уолли, вероятно, никогда в жизни не сидел за компьютером, он знал, что так и должно быть. У него был помощник, Эрни Фенн, который тоже принадлежал к старой школе, но также понимал важность компьютеров.

Одна из самых ранних программ управления производством, использовавшихся в Boeing, называлась Online Planning. Бакли и Фенн приложили немало усилий, чтобы запустить ее в работу. Это было довольно трудно, и было много скептиков. Старики, в частности, не хотели принимать ее, но эти два человека пробили эту систему. Это была первая реальная попытка компьютеризировать производственную систему Boeing.

Сегодня, конечно, производственные, финансовые, инженерные и плановые функции Boeing полностью компьютеризированы и взаимодействуют друг с другом. Единственное, что нельзя компьютеризировать, - это человеческий мозг. Вы все еще должны думать.

Главным достоинством Уолли для меня была его способность понимать, что инженеры работают в цикле разработки и что не все, что они делают, получается с первого раза. Если у нас возникали инженерные проблемы или проблемы с самолетами на поле, требовалась всего одна встреча, чтобы решить их. "У нас там проблема, Бак, и мы должны ее решить", - говорил я. "Инженеры будут выдавать ордера на изменения и выкладывать чертежи. Нам очень нужно сотрудничество оперативных работников, чтобы эти исправления были реализованы".

К счастью, он был не из тех, кто сваливает подобные ситуации на инженеров и тянет время из-за дополнительной нагрузки, которую мы на него сваливаем.

───────

В сентябре 1981 года я получил свое последнее повышение как рядовой сотрудник Boeing. Я проработал в компании более 35 лет и еще через пять лет должен был достичь обязательного пенсионного возраста 65 лет.

Моей новой должностью стал пост исполнительного вице-президента по инженерным вопросам и разработке продукции в BCA. Поскольку это две мои любимые области, а компания Boeing в то время была самым крупным и успешным производителем коммерческих самолетов, я полагал, что достиг вершины в выбранной мною профессии. Это было отличное завершающее задание.

───────

В 1970-х годах компания Boeing ощутила растущую потребность рынка в среднеразмерных лайнерах. Компании British Airways и Eastern требовали эффективный двухдвигательный однофюзеляжный самолет большего размера, чем 737, а United Airlines хотела иметь среднеразмерный двухфюзеляжный самолет для выполнения одномоментных операций в Северной Америке. В связи с этими новыми требованиями я провел много времени, работая с командами Boeing над определением и разработкой 757 и 767. С помощью таких людей, как Кен Холтби, мы работали над этими двумя самолетами Boeing одновременно, чтобы у них была общая кабина и рейтинг типа. Это означало, что экипажи, обученные управлять однопроходным 757, могли летать и на двухпроходном 767, и наоборот. Эта концепция давала авиакомпаниям такие преимущества, как снижение затрат на обучение и большая гибкость.

В самолете 757, который уже снят с производства, использовалось то же сечение, что и в 707, 727 и 737. К этому проверенному сечению мы добавили очень хорошее крыло и хорошие двигатели. В результате получился высокопроизводительный самолет, который в течение многих лет был самым экономичным самолетом средней дальности в эксплуатации.

Как уже говорилось, авиакомпанией, оказавшей наибольшее влияние на дизайн 767-го, была United. Ее президент в то время вышел из гостиничного бизнеса и имел совсем другие представления о том, что нужно для авиалайнера. Например, он хотел широкофюзеляжный самолет, но чтобы он был чрезвычайно эффективным. Он даже не хотел, чтобы он мог летать от побережья до побережья без остановок, потому что это означало бы более тяжелый планер и, следовательно, несколько меньшую топливную эффективность. Было довольно сложно взять те двигатели, которые у нас были, обернуть вокруг них самолет и не превзойти его цели.

В то время компания Airbus разрабатывала самолет под названием A310. Они поставили на этот самолет маленькое крыло, потому что на них сильно повлияли европейские авиакомпании, которым нужно было обслуживать очень короткие маршруты. Airbus стремился добиться максимальной эффективности для своего ближнемагистрального A310 и не видел необходимости в большем крыле, которое могло бы перевозить больше топлива.

Поскольку на 767-м будут использоваться те же двигатели, что и на 747-м (хотя их всего два), у нас уже имелись двигатели, способные развивать большую тягу. Мы провели переговоры со многими авиакомпаниями по всему миру и выяснили, что некоторые из них, вероятно, могли бы использовать большую дальность полета, чем заявляла компания United как стартовый заказчик.

В компании Boeing было принято важное инженерное решение: Мы не станем ограничивать дальность полета 767-го, придавая самолету слишком маленькое крыло для тех нагрузок, которые он мог нести с имеющимися у нас двигателями. Мы считали, что 767-й должен быть способен совершать беспосадочные перелеты через всю Северную Америку. Он должен быть способен летать через Северную Атлантику - в то время это был самый оживленный межконтинентальный рынок - и даже обслуживать тихоокеанские маршруты с одной или двумя остановками. Исходя из этого, инженерное сообщество Boeing установило на 767-й довольно большое крыло по сравнению с A310. Мы сразу же подверглись резкой критике со стороны таких перевозчиков, как Lufthansa, которые посчитали, что мы неправильно оценили потребности рынка. Но мы убедили United в преимуществах этого большого крыла. Самолет 767 потреблял немного больше топлива, чем самолет с маленьким крылом, и обладал превосходными взлетно-посадочными характеристиками. Благодаря этому взлет и посадка на аэродромах среднего размера не представляли для него проблемы.

United купила 767-200, который стал первым представителем семейства двухместных самолетов 767. В то же время Airbus вывел на рынок свой A310. Короче говоря, если посмотреть на программу 767 сегодня и программу A300-A310 в Airbus, то A310 было построено гораздо меньше, чем 767, потому что его ограниченная дальность полета не позволяла использовать его для многих авиакомпаний мира. В то время как 767-й начал эксплуатироваться в United на коротких маршрутах, таких как Кливленд на Западное побережье, авиакомпания также сразу же начала использовать свои 767-е для трансконтинентальных беспосадочных рейсов и на маршрутах в Северной Атлантике.

Мы продали очень мало 767-200, потому что большое крыло плюс более высокая тяга двигателей позволили нам почти сразу же выпустить более растянутую модель - 767-300. Эта модель вмещала еще 50-60 пассажиров и могла легко перелететь Атлантику. 767-300 стал очень, очень популярным самолетом среди американских и европейских операторов.

Конечно, дальнемагистральные лайнеры являются основой межконтинентальных путешествий. Как и предшествующий ему 747, 767-й представил новые технические возможности, которых раньше не было. В частности, в нем сочетались низкие эксплуатационные расходы, дальность полета и пассажировместимость, которая была в два раза меньше, чем у полностью загруженного 747-го. Авиакомпании использовали эту формулу, чтобы коренным образом изменить схемы воздушного сообщения через Северную Атлантику.

До появления самолета 767 межконтинентальные путешествия осуществлялись по разветвленной маршрутной сети, которая связывала небольшое количество узловых аэропортов в каждом из регионов мира. Авиасообщение осуществлялось через эти узловые аэропорты, поэтому перелет с одного континента на другой обычно требовал нескольких рейсов. Например, чтобы попасть в Европу из Соединенных Штатов, нужно было долететь внутренним рейсом до Нью-Йорка, сесть в реактивный самолет для перелета через Атлантику, а затем совершить третий перелет из аэропорта, куда вы прибыли - как правило, в Лондон или Париж, - чтобы добраться до конечного пункта назначения в Европе.

Сегодня, напротив, люди все чаще летают прямыми рейсами, будь то Атланта в Милан, Цинциннати в Цюрих, Орландо в Дюссельдорф или Филадельфия в Манчестер. Что произошло? Авиакомпании, которые раньше направляли свои внутренние рейсы в Нью-Йорк в качестве отправной точки в Европу, обнаружили, что они могут сами летать в Европу вместо того, чтобы отдавать бизнес Pan Am, TWA или европейским авиакомпаниям в Международном аэропорту имени Джона Кеннеди.

Поскольку самолет 767 перевозит в два раза меньше пассажиров, чем 747, он позволил авиакомпаниям совершать прямые рейсы между второстепенными населенными пунктами, где общий спрос на путешествия был недостаточен для самолетов размера 747. Эти "обходные полеты" дополнили скелетную маршрутную сеть дополнительными услугами, минуя хабы, чтобы обеспечить беспосадочное сообщение с гораздо большим и все еще растущим числом городов по обе стороны океана. Результатом стала фрагментация североатлантического рынка авиаперевозок.

До разделения Pan Am и TWA были лидерами американо-европейских перевозок. Затем United, American, Delta, Continental и многие другие североамериканские и европейские авиакомпании запустили собственные трансатлантические рейсы, и у этих двух гигантов отрасли и их европейских конкурентов, летавших на 747, ушло много бизнеса. Конечно, 767 не убил Pan Am или TWA, как и тенденция к дерегулированию в ту эпоху. Но оба фактора позволили другим авиакомпаниям сократить бизнес Pan Am и TWA, работая более гибко и предоставляя путешественникам больше прямых рейсов, которые они предпочитают.

Практически в одиночку 767-й продемонстрировал всему миру безопасность, надежность, эффективность и полезность двухмоторных самолетов в дальнем полете. Основываясь на этом успехе, в 1990-х годах компания Boeing продолжила разработку самолета 777, который стал одним из ключевых дальнемагистральных самолетов в мире. Более крупный и дальнобойный, чем 767, 777 делает над Тихим океаном то, что его предшественник делал над Атлантикой. Эта формула оказалась настолько успешной, что сегодня на долю двухместных самолетов 767 и 777 приходится почти две трети всех рейсов через Северную Атлантику.

Боинг 767

В свете этих тенденций я считаю, что согласование крыла 767 с имеющимися двигателями, что позволило увеличить дальность полета 767, о чем никто не просил, было одним из самых важных решений, которые я помогал продвигать в компании Boeing.

───────

В 1979 году японская авиакомпания ANA стала одним из первых заказчиков самолета 767, который в то время разрабатывала компания Boeing. Авиакомпания получила первый японский самолет 767 twinjet в начале 1983 года, через полгода после начала эксплуатации.

767, будучи широкофюзеляжным, обычно используется для дальних рейсов, но загруженность ANA настолько высока, что компания также хотела использовать его на внутренних японских рейсах, как в других странах используются однофюзеляжные самолеты, такие как 737. Хотя ANA нравился 767-й, ей было трудно эксплуатировать этот самолет в Хиросиме и других небольших аэропортах в своей маршрутной системе.

Мои обязанности в Рентоне были выше того уровня, на котором я мог бы работать над подобной проблемой самостоятельно, но я всегда любил Японию и имею богатые и полезные воспоминания о помощи ее авиакомпаниям на протяжении многих лет. В связи с этим я проявил личный интерес к тому, сможет ли компания Boeing помочь ANA, улучшив характеристики низкоскоростного самолета 767 для достижения более высоких эксплуатационных характеристик. Это была несколько необычная инженерная задача, поскольку 767-й уже находился в эксплуатации.

Я работал с Дэйвом Нортоном, прекрасным инженером, который отвечал за аэродинамику 767. Дэйв и его команда определили изменения в закрылках, которые помогли добиться желаемого результата. Они также изменили тормозную систему. В совокупности эти изменения позволили широкофюзеляжному самолету достичь характеристик однофюзеляжного самолета.

Хиросима была важнейшим аэропортом для ANA. Чтобы убедить компанию в том, что модернизированный 767 теперь может обслуживать его регулярно и безопасно, я отправился в Токио и сам провел презентацию в зале заседаний штаб-квартиры ANA.

Когда ANA ввела 767-й в эксплуатацию, он имел огромный успех. С тех пор авиакомпания получила 80 самолетов 767, и еще больше сошло с конвейера на момент написания этой книги. ANA является крупнейшим оператором самолетов 767 за пределами Соединенных Штатов. Это фирменный самолет компании, так же как 747-й является фирменным самолетом JAL.

───────

Я понимаю, что у меня довольно хорошая репутация в авиации, особенно в Азиатско-Тихоокеанском регионе, где 747-й самолет сделал так много для многих стран. Если это так, то это исключительно результат помощи заказчикам по всему миру в решении их уникальных эксплуатационных задач.

Спешу добавить, что я не являюсь образцом добродетели. В прошлом, например, бывали случаи, когда я немного вспыливал в компании Boeing или при общении с компаниями, поставляющими детали для наших лайнеров. Бывало, что я повышал голос, но делал это расчетливо и для эффекта. Не в моем характере выходить из себя.

Бывшие коллеги запомнили меня за стиль управления, в котором использовался юмор. Я мог сказать: "Если ты не закончишь это к завтрашнему дню, я переведу тебя в Бангладеш!" или в шутку предложить переехать подальше от Сиэтла. А если я проходил мимо офиса трудолюбивого продавца "Боинга", работающего за полночь, я мог заглянуть в дверь и сказать: "Почему вы не продаете самолеты "Боинг"? В Сиэтле нет авиакомпаний!".

Все это было в шутку и, как правило, хорошо воспринималось. Это результат того, что я рос одним из пяти братьев и сестер, и все они любили подтрунивать друг над другом.

Больше всего я благодарен Boeing за поддержку и хороший моральный дух моих подчиненных на протяжении десятилетий. Я позволял своим людям бегать с мячом и не забывал воздавать должное. Я также стремился к хорошему общению. В программе 747 я принимал решения сам - я не сторонник консенсуса, - но обычно я делал это только после того, как выслушивал всех непредвзято.

───────

В 1985 году я узнал, что стану одним из избранных американцев, получивших Национальную медаль США в области технологий. Президент Рональд Рейган вручит ее нам на церемонии в Белом доме. Это была большая честь. Нэнси сопровождала меня в Вашингтон.

Перед началом церемонии в Восточном крыле сотрудники Белого дома объяснили, что мы, награжденные, должны делать, когда президент назовет наши имена. Они показали нам отпечатки ног на ковре и велели встать прямо там, чтобы можно было сфотографировать вручение медали и рукопожатие.

Министр торговли произнес короткую речь, после чего вошел президент и поднялся на помост. Сидя в зале, я предполагал, что медали будут вручаться в алфавитном порядке и меня назовут одним из последних. Меня застало врасплох, когда мое имя назвали первым. Я встал, преодолел несколько ступенек и прошелся по помосту.

Рейган наклонился вперед и тихо проговорил мне на ухо. Затем он сердечно пожал мне руку и вручил медаль. Остальные лауреаты получили медали и рукопожатия, но без слов. Мне было щекотно наблюдать, как они толпились вокруг после церемонии, сгорающие от любопытства. Что сказал мне президент, хотели они знать?

Я думал о том, чтобы сохранить это в тайне или что-нибудь придумать, но честность взяла верх. "Он не знал, что нам рассказали о следах ног, - объяснил я, - поэтому сказал: "Джо, продолжай стоять здесь". "

По сей день я сожалею, что не заставил всех задуматься о том, что президент Соединенных Штатов рассказал мне в частном порядке.

13

.

Катастрофа

«

Челленджер

»

Возвращаясь из короткого отпуска на Гавайях в начале 1986 года, я со смешанными чувствами размышлял о том, что мне осталось проработать в Boeing всего три месяца. В марте мне исполнится 65 лет - возраст, в котором компания ожидает, что ее руководители передадут бразды правления молодым.

28 января 1986 года был мой первый день после отпуска. Чуть позже девяти утра в офис вошла моя секретарша. "Челленджер" взорвался", - объявила она, затаив дыхание. Канадский бизнес-джет назывался "Челленджер", и я подумал, что она говорит об авиакатастрофе. "Нет, - сказала она, - я имею в виду космический шаттл "Челленджер"!

Она включила телевизор, и мы посмотрели повтор запуска шаттла и последующего взрыва. "Какая ужасная трагедия, - вспоминаю я. "Это действительно отбросит космическую программу назад".

Это был первый случай, когда Соединенные Штаты потеряли астронавта в полете. Поскольку космический корабль был так основательно разрушен, я думал, что разгадать эту загадку будет невозможно. В сравнении с этим расследование аварий в коммерческой авиации казалось простым.

Вечером дома я обсудил с Нэнси шокирующее событие дня. "На мою долю выпало много проблем, - сказал я ей, - но не таких. Я рада, что мне не придется об этом беспокоиться".

Вскоре после этого зазвонил телефон. Это был Белый дом, и звонивший объяснил, что президент Рональд Рейган создает комиссию по расследованию аварии. Он хотел бы, чтобы я вошел в эту комиссию. Не желаю ли я принять участие?

Я не знал, что сказать. "Если я нужен президенту, я соглашусь, - ответил я, - но сначала я должен согласовать это со своей компанией".

"Компания Boeing уже одобрила ваше участие", - сказали мне.

Так получилось, что я помогал расследовать очень печальную главу в американской программе пилотируемых космических полетов. Нас было 14 человек в президентской комиссии по расследованию взрыва "Челленджера", в результате которого погибли шесть астронавтов и школьная учительница из Нью-Гэмпшира, работавшая специалистом по полезной нагрузке.

Председателем совета директоров был Уильям Роджерс, бывший генеральный прокурор и государственный секретарь США, а заместителем председателя - Нил Армстронг, первый человек, побывавший на Луне. После ухода из корпуса астронавтов Армстронг преподавал аэронавтику в Огайо.

Кроме меня, в состав комиссии вошли Дэвид Ачесон, адвокат с аэрокосмическим опытом; Юджин Коверт, возглавлявший факультет аэронавтики и астронавтики Массачусетского технологического института; блестящий физик и лауреат Нобелевской премии Ричард Фейнман; Роберт Хотц, бывший главный редактор журнала Aviation Week & Space Technology; генерал-майор ВВС США Дональд Кутына, военный эксперт по космосу; астронавт Салли Райд, обладательница докторской степени по физике, за плечами которой два полета на шаттле "Челленджер"; бывший вице-президент TWA Роберт Руммель; астрофизик Артур Уокер; исполнительный вице-президент компании Hughes Aircraft Альберт Уокер.Бывший вице-президент TWA Роберт Руммель, астрофизик Артур Уокер, исполнительный вице-президент Hughes Aircraft Альберт Уилон, физик по образованию, и бригадный генерал ВВС США в отставке Чарльз Чак Йегер, ас Второй мировой войны, преодолевший звуковой барьер в 1947 году. Альтон Кил, государственный служащий с докторской степенью по инженерной физике, был нашим администратором.

Наш президентский мандат состоял из двух частей. Первая заключалась в изучении обстоятельств аварии и установлении ее вероятной причины или причин. Вторая - разработать рекомендации по корректирующим или иным действиям на основе наших выводов и определений. Нам дали 120 дней плюс много административной и канцелярской поддержки, чтобы выполнить работу.

Билл Роджерс и Нил Армстронг начали с формирования подкомитетов. Я возглавил подкомитет, которому было поручено изучить проектирование и производство космических шаттлов. Салли Райд занималась смежной областью - летными операциями.

До того как взорваться через 73 секунды после старта из Космического центра Кеннеди, "Челленджер" совершил девять успешных полетов. Поставленный в начале 1980-х годов, он стал третьим шаттлом во флоте НАСА, который начался с "Энтерпрайза" (прототипа, не пригодного для полета в космос) и "Колумбии" и продолжился "Дискавери", "Атлантисом" и "Индевором".

Участие в этом расследовании стало для меня настоящим открытием. Когда мы приступили к работе, для других членов комиссии быстро стало очевидным, что я смотрю на вещи иначе, чем рядовые сотрудники НАСА. Салли Райд и некоторые другие члены комиссии не согласились с моими подходами и многими комментариями.

Предметом спора стала безопасность. В мире коммерческой авиации безопасность имеет первостепенное значение. Производители самолетов и двигателей, государственные регуляторы и мировые авиакомпании всегда работали и продолжают работать над тем, чтобы сделать авиаперевозки настолько безопасными, насколько это вообще возможно.

Компания Boeing всегда придерживалась политики, согласно которой государственные сертификационные требования рассматриваются как минимально допустимые стандарты, а не как цели проектирования. А чтобы еще больше повысить уровень безопасности, Boeing возлагает на каждого инженера ответственность за безопасность его или ее конструкции и предоставляет помощь и руководство, если это необходимо. На мой взгляд, эта неизменная приверженность безопасности всегда ставила Boeing выше конкурентов. Все, кто работал со мной над программой 747, делали самолет настолько пригодным для полетов, насколько это было возможно. Никому и в голову не пришло бы принять решение, которое поставило бы под угрозу безопасность. Если бы они это сделали, то нарушили бы правила нашей компании.

Короче говоря, всю свою профессиональную жизнь я провел в мире, который живет и дышит безопасностью. Поэтому для меня стало шоком, что в НАСА все обстоит иначе. Именно поэтому моя точка зрения так заметно отличалась от точки зрения многих других членов комиссии. Дело не в том, что они не были в равной степени сосредоточены на безопасности, просто им было трудно услышать, насколько все плохо с моей точки зрения.

Но я забегаю вперед. Лучше я расскажу все так, как было на самом деле.

Когда я прибыл в Вашингтон на наши первые встречи, я все еще опасался, что почти полное разрушение орбитального аппарата может затруднить, а то и вовсе сделать невозможным определение того, что пошло не так. К счастью, это оказалось не так. Изображения, сделанные во время взлета, четко определили причину аварии: горячие продукты сгорания под высоким давлением вытекли из правого твердотопливного ракетного ускорителя (SRB) с той стороны, которая была обращена к "Челленджеру" и его большому внешнему топливному баку. Начавшись в момент старта, эта утечка быстро превратилась в большое отверстие, из которого вырвался огненный поток. Динамическое давление при запуске отклонило паяльную лампу вниз, вызвав поломку крепежной опоры, что, в свою очередь, позволило SRB проникнуть во внешний топливный бак.

Подтверждая эту реконструированную последовательность событий, телеметрия, полученная во время взлета, зафиксировала падение внутреннего давления в правом SRB, а затем и во внешнем топливном баке. Вскоре после этого мощный взрыв разнес аппарат на части, разбросав обломки по широкой полосе от Атлантического океана до Техаса и Луизианы.

Таким образом, мы определили непосредственную причину аварии как плохую конструкцию, которая привела к разрушению соединения, где одна секция корпуса SRB соприкасается с другой. Целостность этого соединения зависела от уплотнительного кольца, или круглой прокладки, для поддержания герметичности. Это уплотнительное кольцо не должно было подвергаться воздействию продуктов сгорания, однако оно явно подвергалось. Мы также узнали, что оно было изготовлено из материала, который становился хрупким и, следовательно, менее эффективным в качестве уплотнения при низких температурах.

Во время запуска "Челленджера" температура в Космическом центре имени Джона Кеннеди составляла необычайно холодные 36 градусов по Фаренгейту, что на 15 градусов холоднее, чем во время любого предыдущего запуска шаттла. Кроме того, утечка произошла на более холодной стороне SRB, где он был обращен к криогенному внешнему топливному баку.

Все сходилось. Но эта "непосредственная причина аварии" была лишь верхушкой айсберга. За кулисами произошел еще один сбой, который создал предпосылки для катастрофы, которой можно было избежать, и подвел доверчивый экипаж. Я думаю, что мое прошлое позволило мне с самого начала гораздо яснее понять, что именно не так. По крайней мере, я подозревал, что затронутые организации не были связаны друг с другом должным образом и что важные инженерные процессы, связанные с безопасностью, не были внедрены.

Компания Morton Thiokol, производитель SRB, отказалась поверить в последствия ранних испытаний, которые выявили незамеченный недостаток конструкции. Официальная позиция компании, занесенная в протокол, гласила: "Состояние нежелательное, но приемлемое".

Точно так же руководство НАСА не прислушалось к собственным инженерам и техническим экспертам, когда они определили, что "проблема стыка SRB - это проблема безопасности, требующая внимания". Даже когда в первые годы эксплуатации шаттлов количество и серьезность инцидентов с сочленениями SRB возросли, руководство НАСА продолжало преуменьшать значение этой проблемы в брифингах и отчетах.

Таким образом, инженеры обеих организаций неоднократно предупреждали о том, что в ретроспективе было очевидным потенциально катастрофическим недостатком конструкции. Несмотря на это, их руководство не предприняло никаких действий, кроме понижения статуса проблемы до "приемлемого риска". НАСА могло и должно было отдать приказ о разработке решения, а затем приостановить полеты до его реализации. Вместо этого они просто продолжали полеты.

Почему так произошло? Одна из причин - организационная структура НАСА, в которую входили различные региональные центры с разными обязанностями. Помимо Космического центра имени Кеннеди в Мерритт-Айленде, штат Флорида, и Космического центра имени Линдона Б. Джонсона в Хьюстоне, штат Техас, существовали Центр космических полетов имени Джорджа К. Маршалла в Алабаме, Центр космических полетов имени Годдарда в Мэриленде, Исследовательский центр Лэнгли в Вирджинии, Летно-исследовательский центр имени Драйдена на калифорнийской базе ВВС Эдвардс и так далее. Все эти организации функционировали достаточно автономно под свободным руководством штаб-квартиры NASA в Вашингтоне. Решения, которые принимали эти региональные центры, в том числе и по вопросам безопасности, как правило, просто утверждались в Вашингтоне. Не существовало единой и формализованной структуры отчетности по безопасности, которая обеспечивала бы этому жизненно важному вопросу необходимую видимость и гарантировала, что потенциальные проблемы будут решаться должным образом.

Еще одним фактором было чрезмерное внимание к графику. Безопасность приносилась в жертву агрессивному графику запусков. Например, Хантсвилл, штат Алабама, отвечал за программу твердотопливных ракетных ускорителей. Мы выяснили, что некоторые сотрудники НАСА действительно надавили на компанию Thiokol, чтобы заставить ее продолжать поддерживать запуск своих SRB, несмотря на то, что при многократном использовании было обнаружено увеличение и деформация диаметров ракетных труб. Мы определили, что это игнорируемое искажение способствовало отказу неправильно спроектированного уплотнения.

Одним словом, в NASA отсутствовала общеорганизационная структура безопасности. Конечно, в NASA были процессы и процедуры по безопасности, но они носили разовый и разрозненный характер. Не было руководителя высшего уровня, который бы напоминал людям, что безопасность всегда должна быть на первом месте. Так нельзя управлять авиакомпанией, с ужасом подумал я.

Я очень резко критиковал недостатки, из-за которых инженеры и технические специалисты НАСА лишились внимания руководства и создали предпосылки для катастрофы. Я выразил убеждение, что главным ответственным за безопасность в НАСА должен быть сам директор, и что необходимо создать новую должность руководителя с широкими полномочиями, занимающегося исключительно вопросами безопасности и подчиняющегося непосредственно директору. Во время любого запуска шаттла эти два человека должны быть полностью информированы обо всех аномалиях и проблемах, и именно они должны в конечном итоге принимать решение о запуске или отказе от него. Мне приятно отметить, что эта предлагаемая реструктуризация для внедрения надлежащей системы управления безопасностью была одной из ключевых рекомендаций, выдвинутых нашей комиссией в ее заключительном отчете. Я очень горжусь своим участием.

Мои коллеги по команде, похоже, так и не поняли, что я живу в Сиэтле. Многие из них находились на Восточном побережье, и у них была хроническая привычка назначать встречи на следующий день. Мои просьбы о достаточном уведомлении, чтобы можно было приехать в дневное время, оставались без внимания. Единственный способ присутствовать на собраниях - это лететь красными глазами, что я и делал дюжину раз за четыре месяца. Эти ночные перелеты привели меня на встречи и совещания в Вашингтоне, Хьюстоне, на мысе Канаверал, в Калифорнии и Юте. Они были тем более неудобными и утомительными, что правительство не сочло нужным предоставить мне что-то большее, чем билеты эконом-класса. Отчасти из-за этого я слишком мало спал на протяжении всего расследования.

В целом, президентская комиссия по "Челленджеру", безусловно, оказала общественности хорошую услугу. Я и другие назначенцы подписали этот отчет без каких-либо оговорок. Я расстался со всеми хорошими друзьями, включая замечательного доктора Салли Райд, которая любезно поблагодарила меня за мои усилия от имени НАСА.

Мы прибыли в Белый дом 6 июня 1986 года, чтобы вручить этот документ президенту Рейгану. Было забавно снова оказаться в особняке главы государства во второй раз за два года. Нас провели в зону ожидания рядом с Розовым садом, где должна была состояться презентация. Там мы нашли кофе, прохладительные напитки и одну из фирменных баночек с мармеладками президента. Всем нам было предложено привезти мармеладки Белого дома домой в качестве сувениров. Я отдал свой запас детям и внукам.

Рейган не был человеком, любящим детали, но в печальном случае с "Челленджером" он поступил правильно. Вместо того чтобы позволить НАСА провести собственное расследование, он передал эту работу Роджерсу и Армстронгу и позволил им вдвоем выбрать подходящих людей в президентскую комиссию. А затем, после того как мы представили свои выводы, он отдал НАСА прямой приказ полностью выполнить все наши рекомендации. Слишком много прошлых президентских комиссий давали рекомендации только для того, чтобы они были отложены и в значительной степени проигнорированы. Благодаря тому, что Рейган заставил НАСА потрудиться, этого не произошло. После трагедии "Челленджера" космическое агентство приступило к тщательным реформам и структурным изменениям.

Джо Саффер и Рональд Рейган

(Личная коллекция автора)

Космический челнок остается самым рискованным из всех летательных аппаратов, особенно если учесть, что для достижения орбиты он зависит от этих SRB. Ракеты SRB расходуют более миллиона фунтов ракетного топлива за 128 секунд. После того как они воспламеняются, их нельзя дросселировать или выключить, потому что это фактически управляемый взрыв. Для меня совершенно удивительно, что космическая программа приняла этот риск и живет с ним.

Гибель космического челнока "Колумбия" в феврале 2003 года свидетельствует о рисках, присущих пилотируемым космическим полетам. Она показывает, что нам еще предстоит многое узнать в этой области.

14

.

Консалтинг на пенсии

Пришло время мне уйти на пенсию из компании Boeing. В 1986 году мне исполнилось 65 лет, и я проработал в компании четыре очень напряженных десятилетия. Меня поражало, как пролетели эти годы.

В то время президентом компании Boeing Commercial Airplanes был Дин Торнтон. Когда я сказал ему, что выбрал 1 июня 1986 года в качестве даты выхода на пенсию, он попросил меня рассмотреть возможность остаться в качестве консультанта. "Ты знаешь, что тебя интересует, Джо", - сказал мне Торнтон. "Просто иди вперед и определи свои обязанности. Делай то, что считаешь нужным, а мы будем время от времени общаться, чтобы узнать, каких успехов ты добился".

В течение двух десятилетий после выхода на пенсию я продолжал работать в компании Boeing. Я много работал в качестве консультанта по инженерным и производственным вопросам, но основным направлением моей деятельности была разработка продукции.

Пожалуй, самая большая работа, в которой я принимал участие, касалась будущего самолета 747. Мы проектировали его с учетом возможности значительного роста, но до сих пор он ни разу не выходил за пределы первоначальной длины фюзеляжа, с которой он поступил в эксплуатацию в 1970 году. Потенциал, безусловно, есть.

Работа над 747-400 была моим последним крупным мероприятием в качестве штатного сотрудника Boeing. Как только авиакомпании получили в свое распоряжение эту значительно улучшенную производную 747-го и узнали, на что она способна, она стала бестселлером.

Совершенствование технологий послужило основой для обновления оригинального 747-го. Что касается силовой установки, то производители научились разрабатывать реактивные двигатели с тягой 60 000 фунтов и более и с более высокой топливной эффективностью. Усовершенствованный компанией Pratt & Whitney преемник JT9D - это серия PW4000.

Тем временем в компании Boeing появилось средство проектирования под названием вычислительная гидродинамика (CFD). Эта совершенно новая область использует огромные вычислительные мощности для моделирования поведения воздушных потоков, проходящих через конструкции самолетов или реактивные двигатели. В сочетании с данными, полученными в аэродинамической трубе, и подтвержденными ими, CFD предоставляет новый потрясающий инструмент для совершенствования аэродинамики.

Технологии продвигались и по другим направлениям. Например, начали использоваться композитные материалы и алюминиево-литиевые сплавы, позволяющие снизить вес планера. Это, в свою очередь, напрямую отразится на увеличении полезной нагрузки или дальности полета.

К середине 1980-х годов создание более экономичного и дальнобойного самолета 747 стало вполне возможным. Роу Браун и его команда делали все возможное, чтобы внедрять улучшения по частям, и в результате 747-й уже обладал несколько большей дальностью полета и грузоподъемностью, чем любой другой авиалайнер. Но, как обычно, наши заказчики требовали большего. В частности, заказчики хотели, чтобы мы внедрили передовые функции наших новых самолетов 757 и 767, которые поступили в эксплуатацию в начале 1980-х годов с электронными дисплеями кабины пилотов (EFIS) и "кабиной с двумя экипажами", которая была проще и обходилась без бортинженера.

Чтобы удовлетворить эти пожелания клиентов, Boeing определил 14 конкретных технологических усовершенствований, которые одним рывком выведут самолет на гораздо более высокий уровень производительности и топливной эффективности. Именно этого хотели авиакомпании.

Финансисты компании Boeing категорически возражали против внесения изменений в модель 747. В него и другие наши программы по созданию самолетов было вложено столько денег, что они практически приказали нам, инженерам, прекратить работу, чтобы Boeing могла получить более высокую прибыль. В противовес этому менталитету нам было невозможно продать внутри компании идею создания производного 747-го.

К началу 1980-х годов наши встречи с заказчиками показали, что они были разочарованы и обескуражены тем, что Boeing не предпринимает активных действий по дальнейшему совершенствованию 747. Один из ключевых международных авиаперевозчиков, немецкая компания Lufthansa, особенно критиковал "половинчатые шаги", которые Boeing делал, постепенно совершенствуя 747-й.

Рейнхардт Абрахам, заместитель председателя правления Lufthansa в то время, был одним из ключевых архитекторов коммерческой авиации в Европе. Он специально приехал в Сиэтл, чтобы мы могли дать ему полную информацию о спектре изменений, которые, по нашему мнению, мы могли бы внести в самолет для улучшения его грузоподъемности и экономичности эксплуатации.

Абрахам получил степени в области авиационной техники и промышленного менеджмента. Такое техническое образование позволило ему в полной мере оценить то, что мы ему показали. Он также прекрасно понимал отсутствие энтузиазма со стороны Boeing в отношении этих изменений, поэтому он взял на себя труд преподать Boeing урок по реагированию на запросы клиентов. В качестве оружия он выбрал Aviation Week & Space Technology, самое читаемое издание аэрокосмической отрасли. В номере от 28 мая 1984 года он дал интервью, в котором рассказал об изменениях, на которые способна компания Boeing, и о том, что они дадут операторам самолетов 747. Среди преимуществ - большая дальность полета, большая грузоподъемность и экономия топлива на 20 % в расчете на одно пассажирское место! В статье Абрахама, в частности, говорилось следующее:

Boeing работает над всеми предложенными усовершенствованиями, но Lufthansa обеспокоена тем, что они будут доступны по частям. По словам Абрахама, это увеличит стоимость разработки, которая будет переложена на авиакомпании, и приведет к тому, что авиакомпании будут эксплуатировать парк самолетов 747, у которых останется мало общего.

"Нам не нравится разрозненный подход", - сказал Абрахам. "Мы хотим, чтобы на самолете был один полный пакет. Это будет большим стимулом для новых заказов". По его словам, он считает, что весь пакет может быть готов к поставке в 1989-90 годах, если Boeing начнет работу в этом году. Но авиакомпания опасается, что разработка будет отложена, поскольку у компании Boeing, которая обладает монополией на рынке дальнемагистральных широкофюзеляжных самолетов, нет стимулов для осуществления необходимых инвестиций.

Эта статья вызвала настоящий шквал требований со стороны авиакомпаний. Приняв к сведению, руководство Boeing запустило программу 747-400 в октябре 1985 года.

───────

От более ранних моделей 747-400 отличается наличием винглетов на концах крыльев увеличенного размаха. Первый прототип совершил полет в апреле 1988 года, а авиакомпания Northwest Airlines получила первый самолет в январе 1989 года.

Все операторы 747 по всему миру сразу же заинтересовались этой новой моделью. Сингапур, Northwest, JAL, Lufthansa, Cathay Pacific, United, KLM, Air France, Air China и многие другие авиакомпании сразу же бросились выполнять заказы, что сделало 747-400 самой продаваемой моделью 747 среди всех. На момент написания этой статьи на долю 747-400 приходится не менее 660 из более чем 1400 заказов, полученных компанией Boeing на 747.

747-400 - это не один тип самолета, а скорее семейство моделей. Основываясь на успехе базового пассажирского самолета 747-400, Boeing, например, поставил первый 747-400 Combi компании KLM в 1989 году и первый 747-400 Domestic - преемник японских межконтинентальных шаттлов 747SR - компании JAL в 1991 году.

Осенью 1993 года Boeing поставил тысячный 747-й самолет авиакомпании Singapore Airlines. В ноябре того же года люксембургская авиакомпания Cargolux поставила первый грузовой самолет 747-400 в коммерческую эксплуатацию. Сегодня авиакомпаниям также доступны модели 747-400LR (увеличенная дальность полета) и 747-400ER Freighter, которые поступили в эксплуатацию в 2002 году. Полная масса 747-400ER составляет 910 000 фунтов (412 770 килограммов), и он может совершать беспосадочные перелеты на расстояние 7 670 морских миль (14 205 километров).

Грузовой самолет 747-400 компании Cargolux перевозит длинную мачту большого парусного судна в 2005 году

(Патрик Жанне / Cargolux Airlines International)

За десятилетия своего существования компания Boeing поставила мировым авиакомпаниям более 1350 реактивных самолетов 747. Некоторые ранние 747-е наработали 100 000 и более часов и до сих пор продолжают работать, демонстрируя, насколько это надежный самолет. Учитывая размеры 747-го и тот факт, что миру нужно меньше больших лайнеров, чем маленьких, эта программа имела поразительный успех.

───────

В 1990-х годах основные заказчики стали требовать дальнейших улучшений, помимо 747-400. Boeing начал рассматривать возможность еще одного значительного обновления модели 747.

Инициаторами этого исследования выступили два ключевых эксперта Boeing Commercial Airplanes: один из отдела продаж, а другой - из инженерных кругов. Меня, как консультанта компании, попросили принять участие в исследовании в качестве третьего члена команды разработчиков продукта.

Я оказался в компании двух хороших друзей. Первым был Ларри Дикенсон, который в то время руководил продажами реактивных лайнеров в Азиатско-Тихоокеанском регионе, а сегодня является старшим вице-президентом BCA Sales. Способный, энергичный и авторитетный специалист в области азиатско-тихоокеанских авиаперевозок, Ларри привнес за стол переговоров непревзойденный опыт в области требований клиентов к новому 747-му.

Не менее способным инженером был и Джон Раундхилл, который в то время занимал пост вице-президента BCA по стратегии и развитию продукта. В течение многих лет Джон, Ларри и я тесно сотрудничали с авиакомпаниями по всему миру, особенно в Азиатско-Тихоокеанском регионе, где существует наибольшая потребность в очень больших реактивных лайнерах, чтобы определить новый 747-й для XXI века.

Представленный недавно Boeing 747-8 будет использовать те же двигатели, что и сверхэкономичный 787 Dreamliner, но в два раза больше. В нем будут использованы и другие технологические новшества, в том числе измененное крыло и немного удлиненный фюзеляж. Его поступление в эксплуатацию запланировано на 2009 год. Насколько хорош будет этот 747-й третьего поколения? По сравнению с сегодняшним 747-400, который вмещает около 416 пассажиров в трех классах обслуживания, 747-8 будет перевозить 450 пассажиров в трех классах. В его нижних трюмах будет перевозиться на 20 % больше полезного груза, чем в сегодняшнем самолете. Этот новый 747-й будет летать дальше - на расстояние до 8 000 морских миль, или 14 815 километров, и будет расходовать на 15 % меньше топлива в расчете на одно пассажирское место. В свете сегодняшнего роста цен на топливо это будет очень полезно для авиакомпаний.

Успешные самолеты порождают дополнительные требования. Авиакомпании видят, на что способен самолет, и тут же начинают требовать от производителя большего. 747-400 оправдал эти требования еще в 1989 году, и я предсказываю, что 747-8 сделает то же самое, когда авиакомпании начнут их эксплуатировать. Я также предсказываю, что в будущем появится еще одна крупная производная. Если это так, то последний 747-й не выйдет с завода в Эверетте еще несколько десятилетий.

───────

Люди часто спрашивают мое мнение о новом супер-джамбо Airbus A380, который в момент написания этих слов находится в полете и до ввода в эксплуатацию которого остался год. А380, рассчитанный на 550 мест, - это замечательное достижение и дань общеевропейскому сотрудничеству.

Я восхищен тем, что Airbus Industrie приняла конфигурацию, от которой моя команда конструкторов отказалась в 1960-х годах: двухэтажный самолет. Мы рассмотрели все проблемы, связанные с двухэтажными самолетами, и решили избежать их, выбрав вместо этого широкую одноэтажную конструкцию. Когда A380 поступит в эксплуатацию в 2006 году, его характеристики будут известны более полно, чем на момент написания этой статьи. Однако уже сейчас мир видит, как Airbus решает серьезные проблемы, связанные с весом самолета, экономичностью эксплуатации и аварийной эвакуацией пассажиров.

───────

После выхода на пенсию из Boeing я много раз ездил в Азию в качестве консультанта компании, чтобы повидаться с друзьями и коллегами из авиакомпаний Японии, Кореи, Сингапура, Гонконга, материкового Китая и других стран Тихоокеанского региона. Авиация - относительно небольшое сообщество, поэтому личные отношения значат очень много, особенно в Азии.

Мои обратные путешествия обычно проходили через токийский международный аэропорт Нарита. Я прибывал туда поздним вечером и сидел пару часов, пока наконец не объявляли мой рейс в Сиэтл. Эта зона ожидания выходит на одну из взлетно-посадочных полос Нариты. Устав от чтения, я начал наблюдать за работой аэропорта и заметил 747-е самолеты почти у каждого выхода из терминала. Они были окрашены в цвета многих авиакомпаний и стояли так же густо, как одноэтажные 737-е в американских аэропортах.

В это время суток непрерывный поток реактивных самолетов прилетал из многих регионов мира. Я видел знакомые хвостовые эмблемы, когда один 747-й за другим заходил на посадку. Время от времени появлялся триджет или двухмоторный широкофюзеляжник, но 747-й преобладал с огромным отрывом.

С середины 1980-х годов и в течение последующих 15 лет наблюдение за 747-м стало регулярной частью моих путешествий и тем, чего я с нетерпением ждал по дороге домой. Когда однажды эта сцена повторилась на моих глазах, я почему-то начал считать эти 747-е. За два часа до вылета я увидел в общей сложности 55.

Спускаясь по трапу, я произвел быстрые мысленные подсчеты. Если предположить, что коэффициент загрузки этих 55 самолетов 747 составляет 75 % (то есть представить, что они заполнены в среднем на три четверти), то за два часа в Японию прибыло около 20 000 человек. Все они были доставлены самолетами Boeing 747.

Когда я делал это в последний раз, у меня было сильное ощущение, что ребята, которые помогали мне проектировать 747-й, стоят прямо здесь, рядом со мной. Конечно, многих членов нашей команды уже нет в живых, но мне захотелось, чтобы мы все могли устроить прием в Нарите. Не было бы необходимости в развлечениях - достаточно было бы просто стоять и смотреть, как один за другим приземляются все эти 747-е.

Это показало бы им, как мы изменили мир.

Постскриптум

Я начал этот рассказ с того, что заметил: когда я родился, мир был очень широк. Затем появился Линдберг. Он проложил межконтинентальную трассу, которая изменила мир и мою жизнь, положив начало глубокому сжатию земного шара. Спустя десятилетия я и моя команда ускорили эту тенденцию, разработав Boeing 747 - дальнемагистральный реактивный лайнер, который как никакой другой объединил самые разные народы и культуры.

Меня часто называют отцом самолета 747. Если люди хотят называть меня так, это прекрасно, если они признают, что я был не один. У самолета 747 три отца, два других - Хуан Триппе из Pan American World Airways и Билл Аллен из Boeing. Триппе упорно продвигал идею создания лайнера большой вместимости в 1960-х годах. Билл Аллен разделял видение своего друга и имел мужество запустить 747-й, несмотря на длинный список очень веских причин не делать этого. Если бы не они, история пошла бы по другому пути.