Альтернатива. Как построить справедливую экономику

Первое обязательство частного сектора по размещению информации о работе на платформе поступило в 2019 году от компании Cambrian Homecare, которая предлагает услуги на дому для пожилых людей и людей с ограниченными возможностями или другими медицинскими потребностями. Ее основатель и генеральный директор Рианнон Акри в некотором роде является неожиданным ранним последователем. Она сказала мне, что ее мотивы использования платформы были исключительно "рыночным преимуществом". Она считает, что Калифорния движется в неправильном направлении, чрезмерно регулируя бизнес. Перспективы таких платформ весьма благоприятны, если они смогут привлечь владельцев бизнеса, не приверженных моделям государственного сектора как таковым. Акри высоко оценил платформу как эффективный сервис по подбору персонала, который приносит пользу как семьям, так и сиделкам: "Платформа дает независимость членам семьи, потому что они могут зайти на платформу и посмотреть, кто может соответствовать их потребностям. А сиделка получает независимость, потому что может написать на платформе: "Вот что я ищу". Для нас это просто волшебство", - сказала она мне. Семьям может понадобиться сиделка, которая умеет обучать плаванию или заниматься конной терапией, а у сиделок могут быть ограничения по графику и поездкам. Платформа позволяет отфильтровать эти различные потребности. Поскольку все больше работодателей государственного и частного секторов также размещают вакансии на платформе, Cambrian придется конкурировать с некоторыми из них за работников. Акри приветствует это. "Я думаю, это повышает уровень игры для всех нас. Мы все должны относиться к ним с максимальным уважением, и тогда они пойдут туда, где их будут уважать больше всего", - сказала она. "Сегодняшняя рабочая сила очень интересна. Я узнаю, что для них не менее важно, на кого они работают, и тон работы, чем доллары".

Шульц ведет переговоры с другими компаниями, оказывающими медицинскую помощь на дому, а также с работодателями частного сектора в сфере гостиничного бизнеса, транспорта и строительства. Многие работодатели из государственного сектора также взяли на себя обязательства по найму почасовых работников, которых они нанимают через платформу. "Наш департамент здравоохранения, наш департамент парков, отдыха и морских перевозок, вся заёмная рабочая сила, необходимая для поддержки всех программ Акта восстановления, которые мы проводим в городе, - всё это работает через платформу. Город стал одним из наших крупнейших клиентов", - сказал мне Шульц. Работодателем для работников будет государственный департамент, общественные организации или частный работодатель, а не сам государственный совет по трудовым ресурсам. К началу 2023 года около семисот работников забронировали почти тридцать тысяч часов работы. По оценкам Шульца, к концу 2023 года около десяти тысяч человек будут использовать платформу каждую неделю, чтобы бронировать примерно 20 миллионов долларов совокупного годового спроса на рабочую силу. Он считает, что, возможно, 30 процентов из этих десяти тысяч будут заняты в государственном секторе, а остальные 70 процентов - в частном.

Общий бюджет Pacific Gateway составляет около 36 миллионов долларов, но стоимость GoodFlexi - всего около 1 миллиона долларов, которые поступают из грантов и государственных средств. Поскольку платформа взимает плату только за то, чтобы покрыть свои операционные расходы, плата для работодателей может быть очень низкой: в настоящее время с них ничего не взимается. По мере расширения проекта комиссия, вероятно, составит около 2,5 % с каждой транзакции, в отличие от 25-30 %, типичных для частных платформ, или 25-50 % от зарплаты работника, которые часто взимают частные кадровые агентства.

Даже для работодателей без моральных мотивов наем через платформу может сэкономить деньги: они не только заплатят меньшую комиссию за поиск работников, но и смогут увидеть сертификаты и навыки работников, а также подробную информацию об их графике. Поскольку платформа позволяет работникам выставлять оценки надежности на основе выполняемых ими заданий, работодатели могут с уверенностью нанимать людей, обладающих теми навыками, о которых они говорят. В отличие от весьма субъективных оценок на многих платформах для поиска работы, где все - от внешнего вида до тембра голоса - может привести к отрицательной оценке, на оценки надежности основаны на объективных факторах. Появились ли вы в то время, когда обещали? Выполнили ли вы обещанную работу? Обе стороны имеют возможность обратиться к механизму подачи жалоб.

В нашем бизнесе есть поговорка: "Напряженный рынок труда - наш лучший друг", - сказал мне Майкл Гриттон, глава совета по трудовым ресурсам Луисвилля, штат Кентукки. "Это заставляет работодателей задуматься об изменении своего поведения. Это один из тех моментов, когда рынок труда может быть достаточно напряженным, чтобы мы могли пригласить работодателей за стол переговоров". Согласно одной из последних оценок, численность рабочей силы в Америке сократилась примерно на три с половиной миллиона человек по сравнению с допандемическим уровнем. Только в июне 2022 года более десяти миллионов вакансий в Америке остались незаполненными. Это благоприятный контекст для государственных гибких рынков труда, чтобы привлечь государственных и частных работодателей.

Кроме того, существуют сильные стимулы, привлекающие работников на такие платформы: более высокая оплата и защита, больший контроль и информация, а также значимые перспективы продвижения по службе. На платформе GoodFlexi работники могут получать и демонстрировать значки, указывающие на их навыки и предпочтения. Вы готовы поднимать грузы? Хотите ли вы работать на открытом воздухе? Занимались ли вы приготовлением пищи? Говорите ли вы на тагальском языке? Вы когда-нибудь работали с алкоголем? Имеете ли вы сертификат по сердечно-легочной реанимации? Эти бейджи регистрируют формальный и неформальный опыт, сертификаты и предпочтения, позволяя покупателям выбрать именно ту комбинацию навыков, которая им нужна. Работники на GoodFlexi также указывают свои предпочтения: Какое самое дальнее расстояние вы готовы преодолеть? Какой самый короткий период времени вы готовы работать? Какова минимальная почасовая оплата, за которую вы готовы работать? Сколько времени вам требуется для предварительного уведомления о задании? Создание платформ, действительно ориентированных на работников, требует подбора вариантов, соответствующих их обстоятельствам, интересам, возможностям и предпочтениям, а не просто выброса их на недифференцированный рынок труда.

Больше людей хотели бы работать, чем хотят или могут, учитывая их нынешние возможности. По данным предпандемического национального опроса, 52 процента американцев хотели бы работать дополнительный день каждую неделю. В 2020 году 35 процентов работников сферы услуг Калифорнии вынужденно работали неполный рабочий день, то есть хотели иметь больше часов. Восемьдесят четыре процента этих работников изменили свой график работы менее чем за сорок восемь часов. Хотя статистику по неформальной или теневой экономике найти сложно, даже низкие оценки говорят о том, что миллионы американцев работают не по найму.

Таким образом, возникает кажущийся парадокс: работники хотят больше часов, а работодатели пытаются найти достаточное количество работников. Предпочтительным политическим решением этой тупиковой ситуации, похоже, является ожидание инфляции, которая доведет людей до отчаяния, и они начнут устраиваться на гиг-работу или низкокачественную почасовую работу с непредсказуемым графиком. Это старая точка зрения Таунсенда-Мандевиля, согласно которой широко распространенное отчаяние является экономической необходимостью. Более эффективным подходом было бы создание системы, позволяющей высвободить огромное количество потенциальных работников, готовых присоединиться к экономике, если им предложить гибкость и качественную работу.

В Портленде, штат Орегон, также работают над пилотной программой. Эндрю Макгоф, исполнительный директор местного совета по трудовым ресурсам, оценивает шансы на запуск программы к концу 2023 года в 75 процентов. "Как частный, так и государственный сектор очень воодушевлены этим", - сказал он мне. "Это способ решить сразу множество проблем". В ноябре 2022 года мэр Портленда выпустил резолюцию, предписывающую городским управлениям и департаментам "создать лучший рынок, основанный на доступе, защите, контроле и продвижении работников". Одна из проблем, которую, по мнению Макгофа, может помочь решить общественная платформа, - недавний всплеск численности бездомных в Портленде. Город уже поддерживает различные программы трудоустройства с низкими барьерами. Одна из них позволяет людям зарабатывать деньги, собирая мусор и перерабатывая его; другая - покупать газету за десять центов, продавать ее за доллар и оставлять себе разницу. Различные городские департаменты предлагают сезонную и временную работу. Агрегирование всей этой работы на одной платформе и предоставление людям поддержки со стороны некоммерческих организаций могло бы помочь им получить опыт работы и стабильность.

Это также может помочь работодателям, испытывающим острую нехватку рабочей силы. "Я думаю, что есть много людей, которые предпочитают гибкий график работы, но не через традиционные приложения. Если мы сможем создать для них более привлекательные условия, чтобы они могли получать более высокую зарплату и контролировать свой график, то мы сможем привлечь больше таких людей", - говорит Макгоф. Некоторые виды работ на платформе могут быть довольно высококвалифицированными. Макгоф привел в пример одного владельца бизнеса, который руководит бухгалтерской фирмой, нанимающей зарубежных работников для многих проектов. "Если бы платформа была удобной и он мог бы получить то, что ему нужно, он бы сразу же перешел на другую работу - он с энтузиазмом относится к предоставлению таких возможностей местным жителям".

Макгофа поддерживают комиссары округа, сотрудники мэрии и члены городского совета. Тем не менее он обслуживает территорию с населением 2,4 миллиона человек, двадцать четыре города и семь графств. Успех проекта во многом зависит от того, насколько удастся убедить руководителей департаментов различных бюрократических структур упростить процесс найма и объединить спрос на рабочую силу в единую платформу. Макгоф хочет доказать жизнеспособность этой модели, чтобы другие последовали ее примеру. "Если мы добьемся успеха здесь, то сможем оказать значительное влияние на то, чтобы сделать это в масштабах всего штата. И если все штаты примут эту модель, то это может стать настоящим снежным комом для других штатов. Это может превратиться в некую национальную инфраструктуру для поддержки этих рабочих мест", - сказал он мне. Окленд, штат Калифорния, и Луисвилл, штат Кентукки, также работают над созданием подобных общественных платформ для гибкого графика работы.

ПУТЬ ВПЕРЕД

Плохие условия, с которыми сталкиваются многие гиг-работники, привели некоторых к выводу, что любая гибкая работа - это обязательно эксплуатация и не должна поддерживаться государственными учреждениями. Короче говоря, ответная реакция, мотивированная проступками доминирующих компаний, предоставляющих гиг-работу, теперь рискует сорвать проект, способный помочь работникам. Одним из очагов этого конфликта является, казалось бы, узкий вопрос: шесть показателей эффективности, по которым оцениваются государственные советы по трудовым ресурсам Америки. Эти показатели отражают сильное предпочтение стандартной занятости на полный рабочий день, фактически сдерживая руководителей местных советов по трудовым ресурсам, заинтересованных в экспериментах с платформой, которая могла бы помочь работникам с частичной занятостью. Если ваша организация оценивается по количеству людей, которым она помогает перейти на полную занятость, тратить время и деньги на помощь тем, кто никогда не будет работать на полную ставку, - рискованное предложение.

На федеральном уровне появились слабые признаки признания того, что существующая система игнорирует гиг-работников. Бюро трудовой статистики признает, что почти наверняка недоучитывает нерегулярных работников, а в отчете Управления правительственной отчетности говорится, что американская система развития рабочей силы плохо обслуживает нетрадиционных работников. Нынешний министр труда, ставленник Байдена Марти Уолш, в январе 2022 года написал в Твиттере: "Характер работы в Америке меняется. Мы должны углубиться, чтобы понять и встретить этот момент. И именно этим мы занимаемся". В октябре 2022 года Министерство труда объявило о предложении , которое может помочь миллионам гиг-работников, занятых неполный рабочий день, быть классифицированными как работники и, таким образом, получить право на большую защиту и льготы. Ни Uber, ни Lyft не выглядели особенно обеспокоенными после этого объявления. Правоприменение будет зависеть от интерпретации регулирующих органов и, вероятно, будет зависеть от юрисдикции и штата. Это может принести определенную пользу некоторым работникам, но это не тот сейсмический сдвиг, который может кардинально изменить рынок труда, предоставив работникам больше возможностей и более высокую зарплату. Скорее всего, это будет регуляторная игра в Whac-A-Mole.

На данный момент Министерство труда, похоже, не заинтересовано в том, чтобы помочь нерегулярным работникам, изменив показатели эффективности работы советов по трудоустройству таким образом, чтобы большее их число поддерживало общественные платформы. Роуэн обнаружил, что многие руководители советов по трудовым ресурсам не хотят двигаться вперед по этой причине. Изначально он был оптимистично настроен на то, что администрация Байдена будет открыта для пересмотра показателей эффективности Закона об инновациях и возможностях трудовых ресурсов. К сожалению, даже прогрессивные политики, похоже, боятся пробовать любой подход к улучшению условий для гиг-работников, кроме постепенного регулирования, которое на сегодняшний день оказалось неадекватным. В одном из документов о нестандартном труде, с которым я ознакомился, написанном помощником известного американского сенатора с сильной прогрессивной репутацией, содержалось четкое признание проблем недостаточного вознаграждения и отсутствия защиты от опасностей и эксплуатации на рабочем месте. Но вывод, сделанный на основе этих фактов, был порочным: никакое государственное финансирование не должно поддерживать любой вид гиг-работы. Министерство труда отказало мне в интервью с любым чиновником и не объяснило, почему никто не хочет выступать на тему гиг-работы.

Понятно, что у гиг-работы плохая репутация. Но рассматривать нынешнее качество большей части работы в этой категории как неизменную характеристику категории - ошибка. Адриан Харо, исполнительный директор Workers Lab, некоммерческой организации, спонсирующей "дизайн-спринты" для решения проблем, с которыми сталкиваются работники, отвергает бинарное разграничение между стандартной и нестандартной работой как отвлекающий маневр. "Мы начинаем с другого. Любой, кто выполняет любую работу в этой стране, богатый, бедный, белый, черный, желтый, любой, гей, натурал... все заслуживают того, чтобы быть в безопасности, здоровыми, защищенными и иметь власть", - сказал он мне. С этой точки зрения классификация - это просто средство достижения цели. Сосредоточившись исключительно на различии между работниками и подрядчиками, вы рискуете проигнорировать другие существенные вопросы. "Если бы завтра мы с вами проснулись, и все в Соединенных Штатах, все до единого работники в Соединенных Штатах были бы классифицированы как W-2, у нас, вероятно, все еще была бы нация, полная низкооплачиваемых работников, не имеющих возможности вести коллективные переговоры или иметь власть. Все они просто работали бы по системе W-2", - сказал Харо.

Главная задача реформирования гиг-экономики - найти стратегию, которая сохранит ее положительные стороны и при этом устранит отрицательные. Это было бы сложной задачей в любое время; в эпоху политической поляризации и оружейных упрощений такая тонкая и амбициозная модель, как модель Роуэна, гарантированно будет понята неправильно. Некоторые правые будут рисовать ее как социалистический захват рынков. Некоторые левые увидят в ней капитуляцию перед эксплуататорским по своей сути способом занятости. Однако для сторонников обоих политических убеждений есть более привлекательные формулировки. Это способ помочь предприятиям, испытывающим острую нехватку рабочей силы, и создать более эффективный рынок для подбора работников и работодателей. Это способ привлечь больше представителей неформальной экономики в формальный сектор и укрепить налоговую базу городов и штатов. Это способ укомплектовать и реализовать проекты "зеленой" инфраструктуры, а в "большой" версии - это общественная инфраструктура, позволяющая соседям сдавать в аренду всевозможные товары и имущество, снижая необходимость покупать дорогие, углеродозатратные приборы и одновременно обеспечивая людям дополнительный доход. Есть только одна небольшая группа, которой это однозначно не выгодно: владельцы частных компаний, занимающихся гиг-работой.

Пионеров общественной инфраструктуры редко прославляют за пределами специализированных кругов. Прозорливость Уильяма Фелпса Эно редко оценивают люди, пользующиеся пешеходными переходами и знаками "Стоп". Английский реформатор Роуленд Хилл, который помог создать марку номиналом в один пенни в конце 1830-х годов, вряд ли известен всем. Основатели систем общественного водоснабжения, дорожных сетей, почтовых систем и других базовых инфраструктурных услуг, добившись успеха, оказываются забытыми. Услуги, которые они перенесли в общественную сферу, воспринимаются как должное.

Однако не было ничего неизбежного в том, что эти услуги станут более качественными, более доступными и более приемлемыми по цене благодаря созданию государственной инфраструктуры. Согласно одной из историй, на предложение реформировать почтовую систему Хилла побудил вид молодой женщины, слишком бедной, чтобы позволить себе получить письмо от своего жениха; в то время получатели оплачивали стоимость почтовых услуг, и тарифы сильно варьировались в зависимости от расстояния и количества страниц в письме. Мошенничество, неэффективность и неадекватный доступ в зависимости от местоположения и класса были обычным делом. Мы все еще могли бы иметь чисто приватизированную модель доставки почты, с резким ростом цен, переменным доступом для разных мест, сезонов и погодных условий и сложными алгоритмами, определяющими тарифы в зависимости от расстояния, размера письма и объема писем, проходящих по одному и тому же маршруту. Но Америка, как и многие другие страны, сделала другой выбор, создав государственную почтовую службу с юридическим мандатом на обеспечение единых цен и качества на всей территории обслуживания. Она очень популярна как среди демократов, так и среди республиканцев, регулярно возглавляя список любимых государственных учреждений. Времена спорадического, дорогого и ограниченного доступа к почтовым услугам в основном забыты.

Продолжающаяся катастрофа гиг-экономики может оказаться столь же преходящей в более широкой исторической дуге. Будущие поколения, возможно, вспомнят странные первые дни, когда ни одна государственная опция не конкурировала с владельцами частных платформ-грабителей.

Глава 6. Крупнейший в мире кооператив, принадлежащий работникам

В марте 2020 года Хорхе Вега Эрнандес, молодой инженер-механик, работающий на северо-западе Испании, почувствовал недомогание после командировки. Когда он позвонил в государственную службу здравоохранения, ему посоветовали остаться дома: у него были симптомы нового коронавируса, который переполнял медицинскую систему. Однако, не выходя из дома для сдачи анализов, он не имел доказательств болезни. А если он не был официально болен, у него не было оправдания, чтобы оставаться дома. Через неделю после того, как он заболел, компания уволила его.

Оставшись в одиночестве и не найдя работы во время блокировки, Эрнандес, которому на тот момент было тридцать два года, оценил свою жизнь. Как инженеру, специализирующемуся на автомобильной промышленности и свободно владеющему немецким языком, найти другую работу было бы несложно. Но ему не нужна была просто другая работа. Он хотел работать в компании, которая доверяла бы своим работникам и относилась к ним достойно. Его подруга, выросшая в Стране Басков на севере Испании, предложила ему рассмотреть возможность работы в Mondragon, группе кооперативов, принадлежащих рабочим в этом регионе.

Корпорация "Мондрагон", как ее называют, - это добровольное объединение девяноста пяти автономных кооперативов. Заработная плата руководителей внутри группы максимум в шесть раз превышает зарплату самых низкооплачиваемых сотрудников, а во многих кооперативах это соотношение и того меньше. Внешние акционеры отсутствуют; вместо этого после испытательного срока новые работники могут стать членами-владельцами своих кооперативов. В каждом кооперативе есть генеральный директор, но члены сами голосуют за принятие важных решений о стратегии, зарплате и политике. Голоса всех членов кооператива, будь то топ-менеджеры или рабочие, имеют равный вес. Эта модель одновременно ограничивает экономическое неравенство среди работников и обеспечивает демократическое управление.

Когда дела кооператива идут хорошо, его члены-владельцы делятся прибылью. В трудные времена кооперативы Мондрагона поддерживают друг друга, распределяя часть прибыли между разными кооперативами и перераспределяя работников, чтобы сохранить рабочие места. Во время пандемии работники многих кооперативов проголосовали за временное сокращение своих зарплат или рабочих часов, пока не восстановится рынок. Тем, кто чувствовал недомогание, рекомендовалось оставаться дома. Внезапное увольнение Эрнандеса было бы практически невозможно в "Мондрагоне", поскольку владельцы кооператива должны голосовать за увольнение друг друга, а это возможно только в случае серьезного нарушения дисциплины.

Кооперативы, принадлежащие работникам, часто рассматриваются как идеалистическая, но неэффективная бизнес-модель, которая может подойти для элитного продуктового магазина или булочной в прогрессивном городе , но не как серьезная альтернатива стандартной корпорации. На конференции 2019 года экономист Ларри Саммерс охарактеризовал кооперативы, принадлежащие работникам, как сонные и недальновидные. "Когда вы ставите рабочих во главе фирм и даете им существенный контроль над ними, - сказал он, - единственное, чего вы не получаете, - это расширения. Вы получаете больше для людей, которые уже там работают".

Мондрагон разрушает этот стереотип. В этом объединении кооперативов работает около восьмидесяти тысяч человек, и 76 процентов тех, кто трудится в производственных кооперативах, являются их владельцами. Кооперативы производят велосипеды и лифты, а также огромные промышленные машины, создающие компоненты для реактивных двигателей, ракет и ветряных турбин. Их бизнес охватывает множество отраслей: сеть продуктовых магазинов, промышленное производство, центр технологических исследований, школы, компания общественного питания и комплекс консалтинговых услуг. В 2021 году выручка "Мондрагона" составила более 11 миллиардов евро. Коллектив защищает 505 видов патентов, в нем работают около двадцати четырех сотен штатных исследователей. Компания владеет дочерними предприятиями в таких странах, как Китай, Германия и Мексика, и выигрывает контракты у таких фирм, как General Electric и Blue Origin. Велика вероятность того, что ключевые элементы чего-то, находящегося в ста метрах от вас - кофеварки для эспрессо, газового гриля, автобуса, - были сделаны в Mondragon.

"Мы - своего рода зеркало для обычных компаний, и в нем они видят не очень красивое изображение", - сказал мне Андер Этксеберрия, директор по распространению кооперативов компании Mondragon, когда мы проезжали между кооперативами в Стране Басков. Стройный, приветливый мужчина, говорящий на многих языках, Этксеберриа профессионально рассказывает о Мондрагоне посетителям. Был теплый весенний полдень, и он, опустив стекла, жестами показывал на проплывающие мимо пейзажи. На склоне холма над приземистой прямоугольной штаб-квартирой кооператива по производству точных станков скопилось стадо овец. Мы проехали мимо банка, школы по изучению иностранных языков, продуктового магазина, фабрики - все они принадлежали их работникам.

Среди тех, кто знает о Мондрагоне, ведутся оживленные споры о том, можно ли повторить его модель в других регионах. Если успех обеспечивается чем-то уникальным для Страны Басков, то экспорт этой культуры нецелесообразен. Другие утверждают, что если это работает здесь, то может работать и в других местах. Ежегодно Мондрагон посещают более двух тысяч человек со всего мира, в основном предприниматели, ученые и политики, которые хотят понять, как это работает и как они могут построить подобные модели в своих странах. Он уже помог запустить другие кооперативы, включая Evergreen Cooperatives в Огайо и The Industrial Commons в Северной Каролине. (Evergreen, как мы увидим в главе 9, является одной из нескольких групп в Америке, использующих значительные капиталы для приобретения и преобразования предприятий в модели собственности работников).

Испанская Страна Басков - не единственное место в мире, где процветает целая экосистема кооперативов. Другое место - регион Эмилия-Романья на севере Италии, где кооперативы производят около 30 % ВВП региона. 3 Итальянские кооперативы отличаются от испанских: они больше сосредоточены на сельском хозяйстве и работе по уходу, чем на промышленном производстве, они меньше объединены в крупные структуры, такие как Mondragon, и пользуются большей законодательной поддержкой, в том числе политикой, предоставляющей им налоговые льготы и облегчающей доступ к капиталу.

Какова бы ни была степень воспроизводимости Мондрагона, сам факт его существования провокационен. Сеть кооперативов, расположенных вдоль испанской реки Деба, сумела выжить и процветать на протяжении почти столетия созидательного разрушения капитализма. Для всех, кто заинтересован в снижении экономического неравенства и демократизации управления компаниями, Мондрагон является примером более справедливых, демократичных и устойчивых способов организации успешной компании.

МИРСКОЙ СВЯЩЕННИК

Город Аррасате-Мондрагон лежит в зеленой речной долине, окруженной Кантабрийскими горами. Два его названия отражают лингвистическую и культурную двойственность региона: уличные вывески, граффити и разговоры ведутся на двух языках - испанском (Мондрагон) и баскском (Аррасате).

Центр двадцатипятитысячного города - это средневековый город, с каменными арками, нависающими над узкими мощеными улочками, и готической церковью на центральной площади. Повсюду видны следы его долгой истории: публичная библиотека занимает великолепный старинный францисканский монастырь, а местная музыкальная школа располагается в бывшем дворце, где, по слухам, в средние века ночевал король Испании.

В первый же день моего пребывания в Мондрагоне мы с Этксеберрией вошли в темный интерьер церкви, расположенной рядом с центральной площадью. С одной стороны тенистого центрального нефа находится могила священника двадцатого века по имени дон Хосе Мария Аризмендиарриета, который основал и сформировал кооперативы Мондрагона. С чердака доносились звуки хора, репетирующего гимн. Этксеберрия указал на стопку брошюр рядом с могилой Аризмендиарриеты. Я взял одну. Это была часть кампании по канонизации священника, которого называли "апостолом сотрудничества". В нем содержалась молитва, обращенная к Аризмендиарриете, и информация о том, с кем следует связаться, если молитва будет услышана. Корпорация "Мондрагон" не имеет официальной позиции по поводу кампании канонизации, но Аризмендиарриета почитается даже среди светских людей. Вернувшись на улицу, Этксеберрия сказал мне: "Бывают землетрясения, цунами, торнадо, а есть Аризмендиарриета. Нам повезло, что он ударил именно здесь".

Он почти совсем не наносил ударов. Попав в плен к войскам Франко в 1937 году во время гражданской войны в Испании, Аризмендиарриета едва избежал казни. Работая во время войны журналистом в газете на баскском языке, он часто критиковал националистов во главе с Франко. После ареста, согласно одному из рассказов, дознаватели разложили перед ним на столе его собственные статьи и потребовали сказать, какие из них он написал. Не желая лгать, он согласился на частичную правду, признав авторство безобидных статей о сельских баскских обычаях, но отказавшись упомянуть, что он написал все статьи, включая пламенные обличения режима, за которые его бы казнили.

В 1941 году двадцатипятилетний священник был направлен в город Мондрагон. Экономика региона была в глубокой нищете, а общество разорвано гражданской войной. Здесь практически не было среднего класса. Примерно 90 процентов населения едва выживали на низкую зарплату, а остальные 10 процентов делились между богатыми бизнесменами и несколько менее обеспеченными сельскими землевладельцами. В течение следующих дюжины лет Аризмендиарриета мобилизовал жителей на реализацию целого ряда гражданских и культурных инициатив, которые преобразили регион, включая строительство технического училища, ставшего сегодня Мондрагонским университетом, спортивного стадиона, медицинской клиники и жилого комплекса для рабочих.

Возможно, наиболее значимым стал основанный им кружок молодых католических работников, встречи которого проходили в небольшом переоборудованном дворце XVII века, до сих пор стоящем в старом средневековом городе. Между пилястрами, обрамляющими входную дверь, выбит латинский девиз, передающий чувства Аризмендиарриеты: solus labor parit virtutem; sola virtus parit honorem - только труд порождает добродетель, только добродетель порождает честь. Как он позже написал: "Мы никогда не проснемся на небесах, спрашивая себя, как мы туда попали". Будущий кандидат в святые больше верил в неустанные усилия, чем в чудеса.

Не менее важным, чем тяжелый труд, было справедливое распределение прибыли, которую помогали получать рабочие, и долгосрочная стратегия по созданию новых и лучших рабочих мест. Многие мальчики в Мондрагоне 1940-х годов начинали работать в возрасте четырнадцати лет на слесарном заводе, где трудилось около пятнадцатисот рабочих, производивших замки, защелки, петли и болты. Аризмендиарриета обратился к владельцам и предложил им перейти на более кооперативную модель ведения бизнеса, но они не проявили интереса. Подростки из исследовательской группы работали на фабрике по пятьдесят часов в неделю, но у них было мало перспектив для продвижения по службе без дальнейшего образования.

В 1943 году Аризмендиарриета создал техническую школу; утром студенты работали на заводе, а днем посещали занятия. В конце концов он отобрал группу перспективных рабочих, которые по вечерам стали получать заочные технические дипломы по различным инженерным специальностям в Университете Сарагосы. К 1956 году, когда пятеро из этих инженеров получили дипломы, они покинули слесарную фабрику, чтобы открыть собственное предприятие. Первоначальные инвестиции были предоставлены группой из ста их соседей в Мондрагоне. Аризмендиарриета освятил первый камень в фундамент фабрики площадью 750 м², которая стала первым кооперативом в Мондрагоне. Кооператив, названный Ulgor - сочетание первых букв фамилий пяти основателей, - производил керосиновые печи. С 24 первых членов кооператива в 1956 году их число выросло до 228 к 1960 году.

В 1957 году преподаватель технического училища и несколько недовольных рабочих со слесарного завода основали второй кооператив. Аризмендиарриета сам написал его устав. Компания строила производственные штампы и через несколько лет стала производить механические эксцентриковые прессы и компоненты для холодильников и стиральных машин. В течение следующих нескольких лет по всей долине возник ряд других промышленных кооперативов, которые черпали работников из растущего числа выпускников технического училища и сотрудничали с другими кооперативами для обмена опытом.

Рост кооперативов в последующие годы происходил по определенной схеме. Развивающиеся кооперативы сталкивались с каким-либо препятствием, и для его преодоления создавался новый кооператив. Например, в 1958 году испанское министерство труда исключило новых рабочих-собственников из национальной системы социального обеспечения, заявив, что как собственники они не имеют права на льготы, предназначенные для рабочих. В ответ Аризмендиарриета создал внутреннюю систему социального обеспечения, которая обслуживала работников Мондрагона и сама являлась кооперативом. Этот внутренний кооператив существует и по сей день, предоставляя восьмидесяти тысячам рабочих Мондрагона больничный лист, отпуск по уходу за ребенком, щедрую пенсию, пособие по безработице и медицинское страхование. (С тех пор испанское правительство пересмотрело свою позицию и предоставляет страховку членам кооператива в дополнение к той, что предлагает "Мондрагон").

В 1959 году, когда возникла острая необходимость в финансировании расширения кооперативов, Аризмендиарриета организовал кооперативный банк, который должен был поддерживать население и промышленность региона. 9 Финансовые резервы частной системы социального обеспечения были помещены в банк, и граждане, а также кооперативы открыли счета. Эти деньги могли поддерживать кооперативы более щедрыми кредитами, стимулируя их рост и повышая зарплату работников, что приводило к увеличению вкладов. Этот банк существует и по сей день и является третьим по величине финансовым учреждением в испанской Стране Басков. Когда все больше кооперативов начали конкурировать на международных рынках, менеджеры поняли, что знание иностранных языков торговым персоналом Mondragon помогает заключать сделки. Был создан кооператив по изучению иностранных языков.

К 1964 году основная группа кооперативов создала систему взаимной поддержки с некоторыми из важнейших черт, которые и сегодня характеризуют отношения между кооперативами в Мондрагоне: перемещение работников между кооперативами, определенная финансовая поддержка кооперативов, свободный обмен знаниями и навыками, а также структура управления, которая воспроизводит среди кооперативов те же демократические механизмы, которые существуют внутри каждого из них.

Хотя в ретроспективе эти события могут показаться естественными, они не были ни неизбежными, ни бесспорными. Некоторые крайне левые критиковали Аризмендиарриету за его прагматичную готовность сотрудничать с правительством Франко, когда это было выгодно жителям его региона, в то время как некоторые крайне правые видели в нем коммунистическую угрозу. Даже люди, симпатизирующие его идеям, иногда находили их шокирующе надуманными. Альберто Горроньойтия, сын одного из пяти основателей Ульгора, рассказал мне, что однажды в конце 1950-х годов его отец работал в своем офисе, когда к нему вошел Аризмендиарриета и заявил, что им нужно открыть банк. Ульгору было меньше пяти лет, город был еще очень бедным - это казалось безумием. В словах, подходящих для обращения к священнику и наставнику, Горроньоитиа сказал то же самое. Но Аризмендиарриета вернулся на следующий день, настаивая на своем. Они начали со стола и стула, попросив местных жителей внести деньги. Брат старшего Горроньогойтиа заявил, что он был первым клиентом банка, положив на счет сумму, которая сегодня стоит меньше одного евро.

В своих сборниках Аризмендиарриета отстаивал революционный прагматизм. Чтобы заслужить это имя, идеалисты должны относиться к собственным целям достаточно серьезно, чтобы пытаться их реализовать. "Идеал - это делать то добро, которое можно сделать, а не то, о котором мечтают", - писал он. Ценность высоких идеалов заключается в их способности вдохновлять на действия: "Великие идеалы не обязательно должны быть точно достижимыми, чтобы быть полезными для нас". Для тех, кто критикует существующие системы, но не создает ничего лучшего на их замену, его слова все же содержат четкий вызов: создавать институты, развивать потенциал и менять законодательство. "Не стоны, а действия", - призвал он. Самые благородные идеалы рискуют превратиться в пустую риторику, если не будут сопровождаться эффективным и дисциплинированным исполнением. "Плохую организацию не следует путать с уважением к свободе".

Несмотря на красноречивое настаивание на прагматичных действиях, Аризмендиарриета также отвергал утилитаризм, который ценит только результат. Важно, как достигается благо. "Недостаточно, чтобы менеджеры и начальники совершали добрые дела, необходимо, чтобы в них участвовали рабочие", - писал он. Если просвещенный руководитель традиционной компании решил ограничить свою зарплату шестикратным размером зарплаты самого низкооплачиваемого сотрудника, это было бы хорошо. Это также напоминало бы указ просвещенного монарха. В компании Mondragon члены кооперативов демократическим голосованием определили соотношение между самым высоким и самым низким уровнем оплаты труда. В отдельных кооперативах соотношение может быть меньше, чем 6:1, как это делают многие из них; члены-собственники также могут проголосовать за расширение этого соотношения в будущем. Институциональный дизайн "Мондрагона" зависит от демократии. Она может процветать только в том случае, если большинство людей будут продолжать ценить ее традиции равенства и солидарности. Вместо того чтобы полагать, что рынки алхимизируют частную жадность в общественное благо, Аризмендиарриета создал кооперативы таким образом, чтобы подчеркнуть как институциональные гарантии, так и индивидуальные моральные качества: "Никогда не будет великих дел без щедрых пожертвований людей и без того, чтобы они жертвовали своими эгоистическими аппетитами", - писал он.

То, что Аризмендиарриета не поддается простым классификациям, делает его провокационным вызовом многим современным шибболезам. Он создал эффективные институты, не игнорируя важность индивидуальной этики; он признавал ценность капитала и прибыли, но рассматривал их как подчиненные более широким социальным целям; он создал бизнес-структуру, которая эффективно конкурировала на международных рынках, отвергая при этом основные предположения капиталистических фирм. Возможно, самым поразительным было то, что его идеи не были просто теоретическими достижениями; они были реализованы в плотной сети структур, которые стали крупнейшим кооперативом, принадлежащим работникам, в мире.

Динамика и напряженность, которые волновали Аризмендиарриету, до сих пор являются предметом жарких споров. Но пример Мондрагона способен вывести дискуссию за рамки надоевших бинарных схем, обнажить недостатки, присущие обеим сторонам, и предложить возможности, не исследованные ни одной из них. Как утверждает математик и философ Дэвид Эллерман, споры о достоинствах капитализма и социализма обычно сводятся к тому, кто владеет капиталом - государство или частные структуры. Но при этом упускается важный момент. Независимо от того, кому принадлежит система производства, отношение к работникам как к простым единицам производства, не имеющим никакой значимой возможности формировать свой труд, игнорирует основную предпосылку демократии. Демократическое управление не зависит от вопросов собственности и, возможно, является более фундаментальным. Если мы поддерживаем демократию в политической сфере, то, возможно, нет никаких оснований отказываться от нее в экономической.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ДИНАМИКА

Эрнандес, инженер из Мадрида, присоединился к кооперативу Мондрагона под названием Soraluce в 2021 году. Теперь он надеется работать там постоянно. Компания Soraluce расположена в изгибе зеленой речной долины примерно в десяти милях от города Аррасате-Мондрагон и занимает коробчатое помещение размером примерно с пять футбольных полей, где 265 человек проектируют и производят большие фрезерные и расточные станки, используемые для производства ветряных турбин, лодочных двигателей, компонентов для самолетов и космических кораблей.

Морозным апрельским утром девять членов общественного совета компании Soraluce - выборной группы, которая способствует обмену информацией между менеджерами и рабочими, - собрались на свое ежемесячное совещание в узком конференц-зале. Футуристическое оборудование нависало над заводским полом, где рабочие суетились вокруг станков, внося коррективы. Мужчины и женщины в комнате были одеты небрежно и пили эспрессо из бумажных стаканчиков. Рафаэль Идигорас, генеральный директор кооператива, вывел свой ноутбук на экран и начал оживленную презентацию стратегии Soraluce на испанском языке. Сначала он показал круговую диаграмму продаж в 2021 году по странам мира, а затем рассказал о новом производственном комплексе стоимостью 20 миллионов евро, который скоро будет построен.

Когда в зале раздался глубокий промышленный гул, он начал рассказывать о десятилетних инвестициях кооператива в НИОКР в размере 40 миллионов евро. Один из мужчин прервал его, встав и объявив, что только что получил электронное письмо, подтверждающее продажу немецкой компании станка стоимостью 1,8 миллиона евро. За столом раздались аплодисменты. "Что вы еще здесь делаете?" - спросил кто-то. "Иди и продай еще одну!"

Соралюсе был основан в 1962 году, когда письменное и устное использование баскского языка было запрещено диктатурой Франко. Название города было написано так, чтобы его первоначальное баскское название - Соралузе - звучало более по-испански. Тот же национализм лежал в основе экономической политики Франко - автаркии, которая стремилась поощрять самодостаточность Испании с помощью протекционистской политики. В первые годы правления Мондрагона многие кооперативы лицензировали важнейшие производственные технологии за рубежом, поскольку все, что они производили, по сути, гарантировало им рынок сбыта в Испании.

Аризмендиарриета предвидел, что кооперативам придется развивать внутренний исследовательский и технический потенциал. "Исследования и изучение - это не прихоть и не роскошь, а жизненная необходимость, с которой должны столкнуться и которой должны достичь все, кто не хочет жить за счет работы других", - писал он. Soraluce был одним из многих технически ориентированных кооперативов, которые последовали его совету. Начиная с 1980-х годов, члены-собственники проголосовали за то, чтобы одобрить реинвестирование прибыли во внутренние исследования и разработки. С тех пор эта стратегия только укрепилась, и сегодня исследования являются одним из главных приоритетов - как раз то, во что, по словам Ларри Саммерса, кооперативы не инвестируют.

Большую часть встречи занимал краткий обзор целей и результатов деловой и исследовательской стратегии Soraluce. На предстоящей конференции, которую спонсировал кооператив, были представлены доклады с такими названиями, как "Влияние трения направляющих на рецепторы режущей кромки в станках". Другой слайд назывался просто "Зубофрезерование".

Фред Фрейндлих, профессор организации и кооперативного предпринимательства в Мондрагонском университете - потомке первоначального технического училища, в котором многие будущие работники Мондрагона получают степень бакалавра и магистра, рассказал мне, что посетители часто удивляются тому, как много информации кооперативы передают внутри себя. Обычные компании регулярно информируют инвесторов и акционеров о доходах, стратегии и состоянии бизнеса; кооперативы Мондрагона делятся такой же подробной информацией с работниками-членами, которые вступают в кооперативы, внося единовременные платежи, составляющие в большинстве кооперативов примерно 16 000 евро. Средства, полученные в результате покупки, хранятся на индивидуальных капитальных счетах, на которые могут начисляться проценты в размере до 7,5 % в год. Если кооператив прекращает свою деятельность, средства исчезают, но в хорошие годы бонусы пополняют баланс. В Soraluce, сказал мне Идигорас, типичные работники имеют на своих счетах около 250 000 евро к моменту выхода на пенсию в возрасте 62 лет. Это в дополнение к щедрой пенсии, которую они получают от внутреннего кооператива социального обеспечения Мондрагона.

На ежегодном общем собрании каждого кооператива члены голосуют за принятие важных финансовых решений, таких как количество новых членов, объем инвестиций в исследования и расширение, изменение уровня оплаты труда и распределение средств на капитальный счет каждого члена, который представляет собой долю собственности работников в компании. В некоторых отношениях эта система ограничена мнением избирателей: например, хотя 42 процента владельцев Mondragon - женщины, среди членов совета управляющих их только 29 процентов.

Будучи генеральным менеджером, Идигорас работает на членов Soraluce, а не наоборот. Общее собрание кооператива, состоящее из всех его работников, избирает управляющий совет, который затем назначает генерального менеджера. Если бы американские корпорации приняли подобную модель, то таких руководителей, как Джейми Даймон, генеральный директор Chase Bank, выбирали бы и оценивали широкие слои работников банка - администраторы, кассиры, уборщицы, инвестиционные аналитики и консультанты. Зарплата Даймона - 84 миллиона долларов в 2021 году - будет в шесть раз выше, чем у самого низкооплачиваемого сотрудника, примерно 37 000 долларов. Он будет зарабатывать около 225 000 долларов в год. Мало того, что его решения будут согласовываться с работниками, но если бы Chase был кооперативом в стиле Мондрагона, он бы делил часть прибыли и работников с баскскими кооперативами Bank of America и Wells Fargo. Может показаться научной фантастикой представить, что успешные международные компании ведут себя подобным образом, но некоторые уже ведут.

Весной 2022 года дела в Soraluce шли полным ходом. Недавно кооператив получил заказ от Blue Origin, компании Джеффа Безоса по космическому туризму, на десять машин стоимостью около 20 миллионов евро. Этой новости радовались не столько из-за прибыли, которую она принесет, сколько из-за новых рабочих мест, которые позволит создать кооператив. В начале пандемии заказы резко сократились, и члены Soraluce проголосовали за снижение зарплаты почти на 9 %. Восемнадцать членов-владельцев временно перешли на работу в другие кооперативы, где требовалось больше сотрудников. Все они вернулись, и теперь в Soraluce работают восемь сотрудников из других кооперативов, где было временное затишье.

Система перераспределения работников с соответствующими навыками между различными кооперативами в зависимости от колебаний спроса - это своего рода система взаимного страхования. Также как и политика распределения части прибыли между кооперативами. В каждом отраслевом подразделении "Мондрагона" кооперативы объединяют от 15 до 40 процентов прибыли и используют эти общие средства для выравнивания результатов года. Точный процент и формула распределения определяются демократическим путем представителями каждого подразделения.

Эта система - вопрос как собственных интересов, так и солидарности, поскольку кооператив, процветающий в одном году, может оказаться в трудном положении в следующем. Иньиго Усин, президент всей корпорации Mondragon, сказал мне, что редко какой кооператив не испытывает трудностей в тот или иной момент. Вместо того чтобы позволить испытывающим трудности фирмам быстро обанкротиться или быть купленными, такая схема институционализирует солидарность, защищая рабочие места и мотивируя кооперативы к обмену знаниями. Если один кооператив в подразделении хронически испытывает трудности, остальным выгодно делиться стратегией и советами по управлению.

Тот факт, что кооперативы являются автономными, означает, что ни банкротство, ни приобретение невозможны. Члены успешного кооператива могут решить, что отчисление части доходов в общий пул - это ненужная им страховка. Ничто не мешает такому кооперативу полностью выйти из Mondragon. В 2007 году производитель ветряных турбин Ecotècnia решил покинуть Мондрагон и согласился на продажу французской транснациональной корпорации Alstom за 350 миллионов евро. По слухам, каждый из владельцев кооператива получил миллионы от продажи. За более чем шестьдесят лет это был один из немногих кооперативов Мондрагона, который был приобретен сторонней компанией, хотя многие кооперативы регулярно получают предложения о покупке.

Как успешная компания может свободно уйти, так и та, которая постоянно испытывает трудности в течение длительного времени, не может рассчитывать на бессрочную поддержку. Компания Fagor Electrodomésticos, один из старейших кооперативов Мондрагона и пятый по величине производитель электроприборов в Европе на тот момент, подала заявление о банкротстве в 2013 году. За предыдущие пять лет его продажи сократились на треть, отчасти из-за усиления конкуренции со стороны производителей из Китая и экономических последствий финансового кризиса 2008 года. Кооператив запросил 170 миллионов евро у Генерального совета Мондрагона, который представляет всю сеть кооперативов, но совет проголосовал за отказ, выразив скептицизм по поводу того, что Fagor сможет стать финансово жизнеспособным даже при наличии поддержки.

Почти две тысячи членов-владельцев Fagor Electrodomésticos потеряли работу и деньги на своих капитальных счетах. Однако благодаря программам переподготовки на новые должности, предложениям о досрочном выходе на пенсию для тех, кому скоро исполнится шестьдесят, и боковому найму у членов-владельцев Fagor были лучшие возможности, чем при некооперативной структуре: 254 человека вышли на пенсию досрочно, а 1179 переехали в другие кооперативы, которые отказались от стандартного взноса, оплатив его за людей, только что потерявших средства на своих прежних капитальных счетах.

Та же динамика, что и между кооперативами, действует и внутри них. Так же, как неэффективный кооператив может рассчитывать на определенную степень субсидирования со стороны более успешных кооперативов, один немотивированный работник-владелец может иногда бесплатно использовать усилия других членов. И точно так же, как успешный кооператив может заработать больше денег, покинув "Мондрагон", высококвалифицированный инженер или старший менеджер в кооперативе может зарабатывать больше в обычной фирме.

Хотя такие проблемы и возникают, они относительно незначительны. Многочисленные научные исследования показали, что кооперативы с управлением и собственностью работников являются такими же или более прибыльными, чем обычные фирмы. Объяснения этому обычно сводятся либо к выверенным стимулам, повышающим производительность труда - люди работают больше, потому что им выгодно, чтобы фирма работала хорошо, - либо к демократическому управлению, которое дает работникам возможность предлагать улучшения, пресекать плохое поведение коллег или начальства и укреплять приверженность, снижая текучесть кадров. Члены многих кооперативов "Мондрагона", от президента до рабочих производственного конвейера, подчеркивают эти моменты. Механик кооператива "Данобат", производящего шлифовальные и токарные станки, сказал мне, что он не против задержаться, чтобы выполнить важный заказ, потому что "работать и делать все возможное - это для нас. Это для всех. И я думаю, что если я буду работать в другой компании, это чувство будет невозможно". Другой механик из "Данобата" сказал: "Я чувствую себя частью компании - компания моя".

Некоторые участники также выражали недовольство меньшинством коллег, которых они считали ленивыми и эгоистичными. Один механик упомянул недостаток относительно эгалитарной социальной структуры. Если работник недоволен работой или отношением другого, "нелегко вести дискуссию. Потому что если вы ссоритесь... вы не его начальник". Инженер кооператива Mondragon Assembly, производящего оборудование для фотовольтаики, сказал, что одним из самых трудных моментов в работе в кооперативе было столкновение с человеческим эгоизмом, который он описал в виде спектра: "Все мы эгоисты, хорошо. Но некоторые люди составляют 1 процент. Некоторые - на 20 процентов. Некоторые - на 80 процентов". Для тех немногих работников, которые были исключительно эгоистичны, он не видел особой надежды. "Если их менталитет сильно отличается... вы никогда не убедите их".

Такой реализм в отношении границ кооперативов очень важен. Они не способны произвести волшебные трансформации характера или менталитета. "Сначала появляются люди, потом кооперативы", - писал Аризмендиарриета. Иньиго Усин, нынешний президент корпорации Mondragon, сказал мне точно то же самое: "Сначала кооперативные люди, потом кооперативы". Даже институциональная структура, которая минимизирует экономическое неравенство и максимизирует демократическое участие, не гарантирует этичного поведения для всех. Демократическое управление - это одновременно и сила, и потенциальная хрупкость системы. За определяющие черты "Мондрагона": демократическое управление, политику перераспределения работников, взаимную финансовую поддержку между кооперативами и предельное соотношение зарплат 6:1 - проголосовали конкретные люди. Если ценности достаточного количества людей в "Мондрагоне" изменятся, то изменятся и эти характеристики.

КУЛЬТУРА И ПРОТИВОРЕЧИЯ: ДРАКОНЫ И ИХ ИСТРЕБИТЕЛИ

С коэффициентом Джини около 0,25 испанская Страна Басков - один из самых экономически равных регионов Европы. В этом регионе уровень неравенства доходов неизменно ниже, чем в остальной Испании. Но одна лишь статистика не отражает богатой социальной жизни, которую делает возможной уменьшение неравенства. "Если бы я работал за пределами Мондрагона, я бы зарабатывал больше денег", - сказал мне Ион Бельца, инженер и менеджер компании Fagor Automation. "Но я предпочитаю жить здесь с большим количеством людей и друзей, а не в одиночестве, как король".

Большая часть общественной жизни в городе Мондрагон проходит в кулинарных клубах - гибридах между клубами и ресторанами, которые управляются совместно, а логистикой занимаются сменяющиеся комитеты. Новые члены могут присоединиться к кулинарному клубу только после того, как они будут одобрены голосованием; членские взносы составляют около двадцати евро в месяц. Если вы принадлежите к кулинарному клубу, вы просто бронируете помещение, приходите с друзьями и едой и наслаждаетесь использованием шикарной, хорошо укомплектованной профессиональной кухни и бара. Членам клуба доверяют вести учет потребляемой ими пищи, а счет ведется ежемесячно.

Однажды теплым будним вечером я ужинал в кулинарном клубе на втором этаже здания в старом городе. Интерьер клуба напоминал средневековье: темные деревянные панели, открытые каменные стены и мягкий свет от встраиваемых светильников. Белца, инженер из Fagor Automation, жарил стейки на промышленной плите, а в столовой небольшая компания общалась, поедая с блестящих серебряных подносов местную колбасу - тсисторру. Этксеберрия, одетый в желтый балахон и потягивающий бокал местного красного вина, вспоминал старую легенду о драконе, который когда-то наводил ужас на жителей Мондрагона.

"Он спустился из своей пещеры в горах, чтобы полакомиться людьми", - рассказывает Этксеберрия. "Жители деревни сказали дракону: если ты будешь приходить только раз в год, мы дадим тебе самую красивую девушку в городе. Но это не было хорошим решением, поэтому они обманули его - сделали женщину из воска, и когда он начал есть ее, воск растаял у него во рту. Тогда все железные рабочие дружно бросились вперед и убили его своими инструментами". Он сделал драматическую паузу, прежде чем продолжить урок: "В других городах они нанимали Святого Георгия, чтобы тот убил их драконов, но в Мондрагоне мы убили его сообща".

Эта история вызвала взрыв смеха и комментариев. "Да ладно вам", - сказал фотограф в черной кожаной куртке, семья которого владела местной некооперативной компанией. Местный журналист утверждал, что эта история сохранила память региона об оккупации иностранными державами; грохот и лязг доспехов, когда римские или мусульманские захватчики врывались в деревню, в мифе трансформировался в рев дракона. Пожирание местных жителей было метафорой политических тягот оккупации, таких как налогообложение и воинская повинность. В другой версии истории подчеркивается, что дракон охранял гору, богатую железной рудой, от которой веками зависела местная промышленность. В этом случае убийство дракона было более сложным: он охранял природный ресурс, на который местные жители имели более двусмысленные права. Принадлежность руды дракону и возможные экологические последствия ее добычи придают сказке более мрачный оттенок, указывая на то, что успех Мондрагона имел определенные внешние последствия.

Как аллегория кооперативов Мондрагона, этот миф неотразим. Нищета Испании после гражданской войны, гнет диктатуры Франко, крах 2008 года, пандемия - кооперативы покорили множество грозных драконов благодаря коллективным действиям. Но у этой модели есть и ограничения. По мнению некоторых критиков, заграничные рабочие, не являющиеся собственниками "Мондрагона", - а он использует аутсорсинг в местах с низкими издержками, управляя 132 производственными предприятиями в 32 странах - это жертва дракону капитализма. Ноам Чомски с восхищением отзывался о Mondragon, но он также утверждал, что кооперативы "по-прежнему эксплуатируют рабочих в Южной Америке и делают вещи, которые вредят обществу в целом". (В системе, в которой предприятия должны получать прибыль, чтобы выжить, добавил Чомски, "у них нет выбора").

Представители руководства Mondragon защищают свои зарубежные заводы. Один из руководителей, имеющий опыт управления этими заводами, отметил, что разделение прибыли предполагает получение прибыли, а для того, чтобы рабочие владели собственностью, необходимо, чтобы бизнес был успешным. Если бы "Мондрагон" разместил свои заводы только в Испании, сказал он мне, коллектив не смог бы конкурировать на мировом рынке, что вынудило бы его сократить штат своих работников. Он также отметил, что в Мексике Mondragon изучал возможность организации некоторых своих фабрик в кооперативы, но не стал этого делать. Он сослался на отсутствие в стране законов, благоприятных для кооперативов, а также на недостаточную заинтересованность работников. Аналогичные исследования в других странах не привели к созданию зарубежных кооперативов Mondragon. Не все сочли эти аргументы убедительными. Фрейндлих, профессор Мондрагонского университета, сказал мне: "Есть компании, принадлежащие работникам, которые придумали, как разделить собственность со своими филиалами за рубежом. Если они могут это сделать, то и мы должны быть в состоянии это сделать".

За десертом в кулинарном клубе я затронул тему, которую слышал на протяжении всего визита: многие люди опасаются, что первоначальный дух кооперативизма угасает. Одним из признаков этого упадка стало появление зарубежных дочерних компаний, а также постепенное увеличение соотношения заработной платы руководителей и рабочих в Mondragon: изначально оно составляло 3:1, к 1990 году - 4,5:1, а теперь - 6:1. Возможно, истинным драконом был медленный упадок кооперативного духа.

Ксабье Ормаетксеа, темноволосый двадцатисемилетний инженер, работающий в кооперативе, был самым молодым человеком за столом и внуком одного из основателей Мондрагона. Он предложил свою сентенцию. "Тяжелые времена делают сильных людей, сильные люди делают хорошие времена, а хорошие времена делают слабых людей", - сказал он. По его мнению, дух кооператива был сильнее в середине XX века, когда Испанию преследовали призраки Франко и недавней гражданской войны.

Вокруг стола послышался ропот одобрения. Ормаэтксеа рассказал о недавнем споре в группе кооперативов Fagor. Инженеры и менеджеры предложили повысить свои зарплаты, чтобы приблизить их к рыночным; новые зарплаты не превышали соотношение 6:1, но были бы близки к верхней границе диапазона, создавая больший внутренний разрыв в оплате труда. Возмущенные этим предложением, некоторые работники, находящиеся в нижней части шкалы оплаты труда, созвали экстренное собрание всего кооператива, на котором члены обсудили и проголосовали по этому предложению. В итоге оно было принято с большим перевесом.

"Если мы собираемся конкурировать, оно будет расти", - предсказывает Ормаетксеа, говоря о соотношении 6:1. "Я не знаю, когда и не знаю, насколько, но это произойдет". Ограничение Мондрагона по соотношению зарплат, продолжил он, напомнило ему популярный баскский футбольный клуб "Атлетик Бильбао", который играет в высшем дивизионе Испании и использует правило "местного происхождения", нанимая только игроков, родившихся или тренировавшихся в Стране Басков, - благородный идеализм, который, по мнению критиков, ограничивает способность клуба конкурировать на самом высоком уровне.

"Они могут добиться неплохих результатов, но не могут конкурировать с лучшими, которые платят за самых талантливых игроков в мире", - сказал он.

"Они все равно могут выиграть!" - возразил фотограф, болельщик баскской футбольной команды. Затем он добавил: "Даже если они этого не сделают, лучше держать местных игроков".

Соотношение 6:1 уже иногда нарушается. Если только три человека на севере Испании знают язык программирования, необходимый для создания продукта, кооперативы иногда оплачивают их услуги, даже если это превышает соотношение 6:1. Это временные подрядчики, а не постоянные члены-владельцы.

Я спросил Ормаетксеа, считает ли он, что соотношение 6:1 в Мондрагоне когда-нибудь достигнет уровня Америки, где в 2020 году соотношение компенсаций между генеральными директорами и обычными рабочими составит 351:1. "Это невозможно", - сказал он. "Здесь за это никогда бы не проголосовали".

Моральные ценности, касающиеся справедливого вознаграждения, характерны не только для баскского региона Испании. В одном из исследований ученые использовали данные из сорока стран, чтобы ответить на три взаимосвязанных вопроса: каков разрыв в оплате труда между руководством и работниками, как люди оценивают его и каким, по их мнению, он должен быть. Результаты свидетельствуют как о явных межкультурных константах, так и о различиях между странами. В США предполагаемое соотношение зарплат генерального директора и неквалифицированного рабочего составило примерно 30:1, что более чем в десять раз меньше, чем на самом деле. Но это соотношение все равно более чем в четыре раза превышает соотношение, которое, по мнению людей, должно быть 7:1. Во всех странах наблюдалась одна и та же картина: люди оценивали соотношение зарплат как гораздо меньшее, чем оно есть на самом деле, а их идеальное соотношение зарплат было даже меньше, чем их оценки. Мы склонны думать, что мир менее неравноправен, чем он есть на самом деле, и хотели бы, чтобы он был более равным, чем нам кажется. Мондрагон - это место, где то, что, по мнению большинства людей, должно существовать, на самом деле существует.

Не было абсолютного согласия по всем странам или демографическим группам внутри стран. В Дании идеальное соотношение зарплат составляло 2:1, в то время как на Тайване - 20:1. В целом люди, относящие себя к нижним 20 процентам по социально-экономическому статусу, дали несколько более высокие оценки соотношения, чем люди, относящие себя к верхним 20 процентам. В случае идеальных соотношений картина изменилась, и люди из верхних 20 процентов одобряли немного более высокие соотношения, чем люди из нижних 20 процентов. Но эти различия были незначительными. Как заключили авторы, "эти результаты свидетельствуют о том, что, в отличие от мнения о том, что только бедные и члены левых политических партий хотят большего равенства доходов, люди во всем мире и из всех слоев общества предпочли бы меньший разрыв в оплате труда между богатыми и бедными".

Даже если оценивать это только с точки зрения экономической выгоды, более равное вознаграждение способствует повышению морального духа работников, их удержанию и производительности. Это также отражает широко распространенные моральные нормы. Возможно, Ормаетксеа прав в том, что увеличение нынешнего соотношения 6:1 в Мондрагоне когда-нибудь окажется необходимым для привлечения некоторых работников. Но у работников также есть моральные предпочтения и стремление к насыщенной социальной жизни. Большинство людей предпочли бы жить и работать в обществах, где уровень неравенства никогда не достигнет уровня, близкого к тому, который существует в большинстве стран мира.

Один из основных обычаев Мондрагона называется txikiteo - вечерний ритуал, во время которого группы друзей (cuadrillas) перемещаются по многочисленным барам города, останавливаясь на небольшой бокал пива или вина в одном из них, прежде чем перейти в следующий. Этксеберрия сказал мне: "Если вы пойдете в бары, чтобы выпить, вы не сможете определить, кто является вице-президентом, а кто работает на заводе". Мэр Мондрагона Мария Убарретксена добавила, что бармены, как правило, не утруждают себя отслеживанием заказанных группой напитков. "Есть уверенность в том, что вы скажете правду, что вы не уйдете из бара, не заплатив", - сказала она.

Эта более широкая социальная культура влияет на мышление работников. Хотя Бельцу всего сорок лет, он работает в одном и том же кооперативе уже двадцать два года и не собирается уходить, хотя в другом месте он мог бы получать двойную или тройную зарплату. Он хочет, чтобы кооперативы существовали для будущих поколений. "Наша цель - эти компании для наших детей. Не для нас, а для тех, кто придет". Идигорас, генеральный директор Soraluce, видит, что такое отношение становится все более распространенным, когда у членов кооператива появляются дети. "Люди моложе сорока, возможно, еще не понимают, насколько важно иметь такую компанию в этом районе и создавать рабочие места в нашем районе. Когда у них появляются дети, они думают не только о своем будущем, но и о будущем своих детей". В ходе более чем десятка интервью с работниками, занимающими различные должности в нескольких кооперативах, ни один из них не выразил желания покинуть Мондрагон.

Зарплата зависит от должности, возраста и кооператива, но менеджеры и инженеры "Мондрагона", с которыми я беседовал, говорят, что типичная начальная зарплата инженера составляет чуть более 2 000 евро в месяц, которая со временем повышается. В целом по Испании средний заработок инженера составляет около 2 750 евро в месяц. Это правда, что старшие инженеры и менеджеры кооперативов "Мондрагона" часто могли бы зарабатывать больше денег в обычной корпорации с ограниченной ответственностью - sociedad anónima на испанском языке. Но когда я встречал людей с другими возможностями, они объясняли свое решение остаться в Мондрагоне не столько добродетельным отказом от богатства, сколько рациональным решением вести более приятную жизнь в относительно эгалитарном сообществе. Рамон Баррутиа, архитектор на пенсии, работавший менеджером как в кооперативах Мондрагона, так и в обычных компаниях, сравнил обычную компанию с профессиональной футбольной командой, которая нанимает талантливых игроков, но не испытывает к ним привязанности. Если кто-то из них получал травму или появлялся кто-то чуть лучше, каждый игрок становился расходным материалом. Это заставляло людей сосредоточиться только на защите собственных позиций. В обычных компаниях у него не было друзей на работе. В "Мондрагоне" все было иначе. "В кооперативе у меня есть друзья. Это важная часть жизни". Кооператив имеет хорошее название.

Ормаэтксеа не хотел, чтобы его предсказание сбылось. Он представил недавние споры о компенсациях работникам как свидетельство того, что хорошие времена порождают слабых людей. Ощущение упадка понятно, если сравнивать настоящее с поколением деда Ормаэтксеа, когда основатели работали по пятьдесят часов в неделю, по ночам изучали инженерное дело, с нуля создавали кооперативы, которые изменили регион, и устанавливали соотношение зарплат 3:1. Если сравнивать настоящее "Мондрагона" с подавляющим большинством обычных компаний, то "Мондрагон" и его члены-владельцы реализовали решительно более демократичный и справедливый способ работы.

НО РАЗВЕ ЭТО НЕ КОММУНИЗМ?

Однажды солнечным днем мы с Андером Этксеберриа забрались в усыпанный листьями парк на вершине небольшого холма, откуда открывался вид на город. На вершине холма когда-то стоял средневековый замок, и под зеленой листвой виднелись осыпающиеся куски каменных стен. На земле валялись разбитые пивные бутылки и выброшенные сигаретные пачки - признаки того, что в настоящее время парк используется в качестве прибежища для ночной жизни подростков. На одном из краев парка стоит статуя мифического дракона из местной легенды. Чешуйчатое металлическое существо сидит на задних лапах с расправленными крыльями, готовое пронестись над долиной внизу.

Когда мы обогнули поворот тропинки, сквозь деревья открылся четкий вид на город. Под нами раскинулась удивительная плотность кооперативов: начальная и средняя школа (которую посещают две дочери Этксеберрии), Мондрагонский университет, банк, штаб-квартира всего Мондрагона, исследовательский центр кооперативных технологий и офисы внутренней системы социального обеспечения Мондрагона, которая сама является кооперативом.

Каждый день в Мондрагоне можно провести, взаимодействуя почти исключительно с кооперативными учреждениями: отвести детей в кооперативную школу, обналичить чек в кооперативном банке, пойти на работу в кооперативную компанию, прокатиться после обеда по холмам на дорожном велосипеде, сделанном кооперативом Orbea, прочитать новости в печатной или цифровой версии газеты Goiena, кооператива СМИ на баскском языке, зайти в продуктовый магазин кооператива Eroski за продуктами для ужина и провести вечер, общаясь в одном из кулинарных клубов.

Это было именно то, что Аризмендиарриета хотел создать: взаимосвязанную сеть институтов, способных изменить культуру, распространив ее не только на экономику, но и на социальную, политическую и образовательную жизнь региона. Повсеместное распространение кооперативов означает, что для многих местных жителей они кажутся совершенно обычными, просто еще одной чертой статус-кво. "Здесь для многих людей это не является чем-то особенным. Они не придают значения тому, что у нас есть, что это действительно что-то особенное, потому что они так хорошо это знают", - сказала мне мэр Мондрагона Мария Убарретксена. До прихода в политику Убарретксена работала как в обычных, так и в кооперативных компаниях. В некооперативных компаниях работники в столовой ее компании сидели в строго разделенных группах: одна - для рабочих завода, другая - для директоров. В кооперативе она каждый день обедала вместе с работниками склада, фабрики и высшим руководством.

По ее мнению, уровень демократии в кооперативах формирует политические ожидания граждан. Если вы привыкли принимать важные решения на работе, основываясь на прозрачности финансов и операций, то такое же отношение распространяется и на гражданскую жизнь. "Это удивительно. Люди просят объяснений по любому поводу. У людей на все есть свое мнение", - говорит она. Учитывая эту культуру, неудивительно, что в городе проводится пилотная программа по составлению бюджета с участием населения - форма прямой экономической демократии, которая рассматривается в главе 8.

Активное участие в работе не гарантирует субъективной удовлетворенности, что может объяснить некоторые интригующие исследования Фрейндлиха, посвященные продуктовым магазинам Eroski. Эти магазины имеют три различные модели собственности: некоторые из них являются полноценными кооперативами, некоторые - частичной собственностью работников, а некоторые - обычными компаниями (кооперативы наиболее плотно представлены в Стране Басков и соседних провинциях). Признав в этих условиях нечто вроде естественного эксперимента, Фрейндлих и его коллеги изучили эффективность бизнеса и удовлетворенность работников в рамках трех структур. Они не были удивлены, обнаружив, что кооперативные магазины имеют лучшие показатели бизнеса, но данные об удовлетворенности работников выявили нечто более загадочное - кооперативные работники были наименее удовлетворены. Когда Фрейндлих позвонил в Мондрагон, чтобы поделиться результатами, его собеседник не был удивлен: "Конечно, это так, - вспоминает Фрейндлих. "Большинство из нас никогда не работали вне кооператива. Мы не знаем, каково это". Удовлетворенность, утверждал он, - это подвижная цель. Возможно, именно это пугает руководителей некоторых традиционных компаний: если вы улучшите оплату труда и условия для работников, они могут захотеть дополнительных улучшений.

Около десяти лет назад, вскоре после протестов Occupy Wall Street в Нью-Йорке, Фрейндлих посетил мероприятие, на котором менеджер компании Mondragon выступал перед группой молодых людей, вдохновленных американскими протестующими. Менеджер поинтересовался их планами после окончания университета. Многие из них хотели бы заниматься вопросами экологической устойчивости, прав человека и демократии. Затем он спросил, сколько из них хотят открыть свой бизнес или присоединиться к нему. Почти никто не поднял руку. Однако мир, в котором соблюдаются принципы экологической устойчивости, прав человека и демократии, требует от бизнеса того же самого, утверждал он, а пытаться повлиять на бизнес исключительно извне очень сложно. Если идеалистически настроенные молодые люди отказываются открывать или открывать бизнес, таких целей будет труднее достичь.

Для людей, живущих в Мондрагоне, даже незначительные изменения могут свидетельствовать о катастрофическом падении ценностей. Но для посторонних этот коллектив остается чужим миром - непонятным бизнесом из другого измерения. Иньиго Усин, президент "Мондрагона", рассказал мне, что американские и китайские гости часто путают его модель с коммунизмом. Один американский бизнесмен спросил, как Аризмендиарриета может быть настоящим священником, если он коммунист; другой пытался понять, зачем создавать кооператив, если он не имеет особых налоговых льгот. (Налоговое законодательство Страны Басков по-разному относится к кооперативам и обычным компаниям, но их общие обязательства схожи). Американским руководителям зачастую не так интересно, как работают кооперативы, как то, на какой машине ездит Усин (BMW 3-й серии).

Культурный шок взаимный. Учин озадачен тем, как высокооплачиваемые американские руководители борются за снижение заработной платы своих собственных сотрудников. Он также считает, что нынешние экономические механизмы Америки совершенно неустойчивы: "Количество бедных людей в Соединенных Штатах просто невероятно", - говорит он. "Ясно, что в будущем все должно измениться, потому что это несправедливо". Однако он не испытывает оптимизма по поводу перспективы повторения модели, подобной Мондрагону, в Америке. "Создать кооперативную систему в своей стране очень сложно без изменений в менталитете", - сказал он мне. "Невозможно создать кооперативы без кооперативных людей".

В Америке нет ничего близкого по размеру к Мондрагону. Однако на заре своего существования Мондрагон и близко не стоял с его нынешними размерами, и некоторые амбициозные кооперативы в Америке стремятся создать в целом похожие модели. Industrial Commons - это сеть из шести кооперативов, расположенных в Моргантоне, Северная Каролина. Один из кооперативов перерабатывает старые футболки в одеяла, другой возвращает текстильные отходы в цепочку поставок, создавая новые носки и другие изделия. Третий предоставляет бухгалтерские и учетные услуги другим кооперативам внутри и за пределами сети. Более ста работников пользуются принципами разделения прибыли и демократического управления на рабочем месте, а некоммерческая головная организация собирает фонд капитала для поддержки преобразования других предприятий и одновременно приобретает землю, которая будет принадлежать юридическому трасту и обеспечит жилье для работников. (В следующей главе мы рассмотрим использование таких трастов в качестве законных владельцев бизнес-активов).

В свой последний вечер в Испании я встретился с Альберто Горроньойтия, вице-президентом компании Mondragon и сыном одного из пяти основателей. Он провел меня по узким улочкам старого города, останавливаясь, чтобы указать на дом, где он родился, на место, где находился кружок молодых католических работников, и на квартиру, где жил Аризмендьяррета. В баре у возвышающейся каменной арки мы нашли столик на улице. Был ранний вечер, свет был мягким, и весь город, казалось, общался на улице: дети катались на скутерах, подростки ходили небольшими стайками, а взрослые сгрудились вокруг столиков в кафе и барах. Каждые несколько минут кто-нибудь из прохожих останавливался, чтобы поболтать с Горроньогойтиа.

Как и Усин, он считает, что успех "Мондрагона" в конечном итоге зависит от моральных ценностей людей, его составляющих. "Большинство директоров работают здесь не ради денег, а потому что считают, что это заслуживает их усилий", - сказал он. Как и Ксабьер Ормаетксеа, он беспокоится, что эти ценности снижаются, что в каком-то смысле люди Мондрагона живут за счет морального величия основателей. "Мы должны сохранить в себе что-то другое, что-то более справедливое, более гуманное. Если мы потеряем это, то такая модель бизнеса постепенно исчезнет", - сказал он, нахмурившись.

Я упомянул о своей стране, и он, казалось, приободрился. Соединенные Штаты были напоминанием о том, что все может быть еще хуже. По сравнению с практикой таких компаний, как Amazon или Uber, даже находящийся в упадке Mondragon был шокирующим успехом. Разговор перешел к многочисленным недавним заявлениям крупных американских компаний о поддержке корпоративной социальной ответственности. Горроньогойтиа не очень терпеливо отнесся к подобным заявлениям, когда у рабочих нет права собственности и демократического управления.

"Корпоративная социальная ответственность - это ложь", - спокойно сказал он и сделал глоток пива.

Он смотрел вдаль. Аризмендьяррета умер от сердечной недостаточности в 1976 году в возрасте шестидесяти одного года. Горроньогития вспоминал, как его отец, как и другие основатели, чувствовал себя сиротой. Он жестом показал на все, что нас окружало: "Они не могли знать, что это вырастет во все это!"

Однажды отец рассказал ему о высокопоставленном религиозном чиновнике из Ватикана, который посетил Мондрагон, чтобы собрать "доказательства" чудес для возможной канонизации Аризмендиарриеты в качестве святого. Уходя, посетитель сделал полушутливое замечание, которое, по мнению Горроньогитиа, поразило его: если отбросить все сверхъестественное, кооперативы Мондрагона - это своего рода чудо. Если это правда, то это чудо необычного рода - реальное, которое можно повторить.

Глава 7. Что если компании и жилье будут принадлежать не людям, а целям?

В 2018 году, изучая варианты преемственности, Кейт Эмери, основательница успешной консалтинговой фирмы в Фармингтоне, штат Коннектикут, прочитала об организации из Беркли под названием Purpose Economy. В 2015 году Purpose стартовала в Германии, а в 2017 году два молодых американца, Камилла Кэнон и Дерек Разо, открыли отделение в США. Их цель была проста, но дерзка: отменить главенство акционеров и максимизацию прибыли как определяющие черты капитализма. Их стратегия заключалась в создании новой структуры собственности, используя несколько непонятный уголок трастового права. Обычно в трастах есть бенефициары-люди (как в трастовых фондах). В отличие от них, трасты , известные как трасты с вечной целью, существуют не для выгоды конкретных лиц, а для выполнения определенной задачи. За последние несколько лет команда Purpose Economy помогла десяткам уходящих на пенсию основателей и молодых владельцев бизнеса передать свои доли собственности в трасты с вечной целью. Трасты становятся законными владельцами этих предприятий, а на управляющих трастами возлагается фидуциарная обязанность выполнять их цели, а не максимизировать прибыль. Такие трасты могут определяться любыми целями, оговоренными учредителями: разделение прибыли с работниками, защита окружающей среды, прием на работу бывших заключенных - вот примеры трастов, которые помогла создать компания Purpose Economy. Активы недвижимости также могут быть переданы в такие трасты, что защищает их от спекуляций инвесторов и сохраняет доступные районы. Как следует из названия, такие трасты могут существовать неограниченное время, предотвращая будущую продажу новым владельцам, которые могут отказаться от просоциальной политики.

Американские бэби-бумеры владеют миллионами малых предприятий, в которых заняты десятки миллионов работников. Их приближающийся выход на пенсию приводит к тому, что называют "великой передачей богатства", и ее последствия могут легко сконцентрировать богатство в меньшем количестве рук. Но владельцы бизнеса, как уходящие на пенсию бумеры, так и представители молодых поколений, не всегда похожи на абстракции стандартной экономической теории, ориентированные на получение максимальной прибыли. Многие из них глубоко обеспокоены растущим неравенством богатства, устойчивостью природного мира и долгосрочным сохранением достойных рабочих мест в своих сообществах. Некоторые из этих владельцев нормализуют радикально иную модель владения бизнесом в Америке, в которой основатели и предприниматели передают свою собственность в трасты, управляемые множеством заинтересованных сторон и определяемые не только целью получения прибыли.

Когда она была близка к выходу на пенсию, в компании Кейт Эмери, The Walker Group, работало около пятидесяти человек, а ежегодный доход составлял около 10 миллионов долларов. Она была весьма привлекательна для потенциальных покупателей. Продав компанию тому, кто предложит наибольшую цену, Эмери могла бы заработать десятки миллионов. Но она боялась, что это поставит под угрозу ее ценности.

Родители Эмери основали несколько некоммерческих организаций в Фармингтоне, и они всегда призывали ее определять успех не по богатству, а по вкладу в жизнь других людей. В деловых кругах, напротив, она заметила узкую зацикленность на прибыли. "Все прощается, пока ты получаешь прибыль. Мне казалось, что прибыль как единственный критерий успеха противоречит тому, как меня воспитывали, и тому, что нужно миру", - сказала она мне.

Однажды в начале 2000-х годов она стояла на подъездной дорожке и разговаривала со своим пятилетним сыном Дэйвом. Ее муж, фотожурналист журнала о садоводстве, часто брал Дэйва на съемки в прекрасных садах по всему Коннектикуту. Дэйв увлекся птицами и каждую ночь засыпал с книгой Петерсона "Полевой путеводитель по птицам Северной Америки". Когда они разговаривали, она расспрашивала его о каждом члене семьи. Отец был экспертом по садам, он - по птицам, а как насчет нее? "Мне было просто интересно, что он скажет, ведь я каждое утро садилась в машину и уезжала, - сказала она. Он еще не знал, что она эксперт по компьютерам, но заметил ее глубокую заботливость. Вы эксперт по любви, - сказал он ей. "Это самый потрясающий комплимент, который я когда-либо получал". Она хотела, чтобы ее профессиональная деятельность отражала ту же заботу о других, которую видел в ней ее маленький сын.

В течение следующих нескольких лет она реорганизовала компанию по необычной модели социального предприятия: треть прибыли она делила с сотрудниками, треть жертвовала некоммерческим организациям в Фармингтоне, а последнюю треть реинвестировала в компанию или получала в качестве зарплаты. Пока Эмери руководил делами, плыть по течению против императива максимизации прибыли было возможно. Продажа бизнеса была совсем другим делом. Потенциальные покупатели могли бы признаться восхищении ее ценностями, но как только они станут владельцами бизнеса, ничто не помешает им отказаться от этих принципов. Перед ней встала, казалось бы, непреодолимая проблема: как сохранить просоциальную модель бизнеса после выхода на пенсию?

Создание новых структур собственности с использованием юридических трастов может показаться не совсем обычным способом создания более гуманного капитализма. Но за сухими, технократическими деталями трастового права скрывается огромная сила. Когда люди проводят с нами достаточно времени, они говорят: "О, я понял, причина, по которой вы занимаетесь скучными вещами в системе, заключается в том, что никто не обращает на них внимания". Это отличный рычаг для изменений.... Он находится в самом центре, где, собственно, и сосредоточена власть", - сказала мне Камилла Кэнон, соучредитель Purpose Economy.

Первая крупная сделка, проведенная Purpose Economy в Америке, заключалась в том, что в 2017 году компания Organically Grown Company, второй по величине дистрибьютор органических фруктов и овощей в стране, помогла создать бессрочный целевой траст. Будучи ESOP, или планом владения акциями сотрудников, Organically Grown Company была уязвима для предложения о приобретении по мере роста рынка органических продуктов питания. У каждого ESOP есть доверительный управляющий, обязанный выполнять фидуциарные обязанности по максимизации стоимости акций ESOP, что означает, что они могут быть приобретены инвесторами с большими капиталами, которые делают предложения буквально слишком хорошими, чтобы от них отказаться. Одним из известных примеров является компания New Belgium Brewing, расположенная в Колорадо. Первая в Америке ремесленная пивоварня, получившая статус ESOP, была продана в 2019 году японскому гиганту по производству напитков Kirin. С одной стороны, это обеспечило значительные выплаты работникам-владельцам компании. Более трехсот сотрудников получили более 100 000 долларов на пенсию, а некоторые - гораздо больше. За время существования ESOP общая сумма, выплаченная нынешним и бывшим сотрудникам, составила почти 190 миллионов долларов. С другой стороны, продажа означала, что ESOP прекращает свое существование. Сотрудники могли выкупить стоимость своих акций, но они не продолжали быть их частичными владельцами, а новые сотрудники не получали такого же капитала.

Чтобы избежать подобного сценария, уходящие на пенсию основатели Organically Grown Company передали свои акции в вечный целевой траст. Согласно условиям траста, компания никогда не может быть продана и управляется заинтересованными сторонами, включая сотрудников и производителей, а прибыль реинвестируется для поддержки миссии, направленной на повышение устойчивости продовольственных систем.

Одной из главных целей Purpose Economy была разработка упорядоченного шаблона для подобных преобразований бизнеса. "Не существует дорожной карты для создания альтернативной структуры собственности, управления, финансирования", - сказал мне Кэнон. "Мы придумали, как принять как можно больше решений без участия юристов, чтобы избежать 800 долларов за юридические услуги. На практике это означает, что мы взломали этот документ трастового соглашения и просто создали его шаблонную версию". По оценкам Canon, затраты на юридические и консультационные услуги в рамках сделки с Organically Grown Company составили около 1 миллиона долларов. С тех пор они значительно снизили цену. Хотя стоимость варьируется в зависимости от размера компании и сложности сделки, типичный уходящий на пенсию основатель, работающий с Purpose Economy, может заплатить 30 000 долларов.

После встречи с консультантами Purpose Economy Эмери поняла, что вечный целевой фонд может стать элегантным решением для ее собственного планирования преемственности. Она начала работать с Purpose Economy над созданием бессрочного целевого траста в 2018 году, а последние детали были доработаны в начале 2022 года. Составление юридического документа представляло собой тонкую игру между гибкостью и жесткостью. Некоторые детали можно было прописать точно: например, самый высокооплачиваемый сотрудник не может зарабатывать более чем в десять раз больше, чем самый низкооплачиваемый. Другие вопросы требовали большей гибкости. Обязательное указание на конкретного процента от годовой прибыли, который должен быть пожертвован некоммерческим организациям, может ограничить возможности компании реагировать на непредвиденные события, например пандемию или внезапный экономический спад. Совет, состоящий из члена общины, члена некоммерческой организации, основанной Эмери для социального предпринимательства, и сотрудника компании, следит за трастом, который со временем будет постепенно выкупать ее доли собственности, обеспечивая ей доход на пенсии. Она не заработает столько, сколько могла бы заработать, продавая акции сторонним покупателям, но зато она будет уверена, что ее бизнес продолжает обеспечивать хорошие рабочие места и приносить пользу обществу в течение длительного времени.

Эмери - один из растущего числа владельцев бизнеса по всей Америке, передающих право собственности на свои компании в трасты с бессрочным целевым назначением. Некоторые из них - пожилые основатели, желающие сохранить ценности своей компании после выхода на пенсию, а другие - молодые предприниматели, которые хотят закрепить ценности, отличные от прибыли, в качестве своего определяющего юридического мандата. С 2017 года Purpose Economy помогла перевести в структуры совместного владения активы на сумму более 250 миллионов долларов. В настоящее время они консультируют десятки клиентов по вопросам перехода. В 2021 году Purpose выделила отдельную компанию под названием Common Trust, цель которой - быстрое масштабирование модели целевого владения. "По прогнозам, в ближайшие десять лет три из пяти малых предприятий будут стремиться к продаже", - сказал мне Разо. "Это примерно 30-50 процентов ВВП Америки. Наша цель всегда заключалась в том, чтобы сделать это как можно более доступным. Поэтому, по сути, мы пошли в направлении , делая нашу работу все более шаблонной и автоматизированной. Мы просто делаем это очень быстро. Мы делаем это очень эффективно. Мы делаем это очень дешево". Вместо того чтобы создавать крупную организацию, которая будет заниматься значительной долей потенциальных сделок по всей Америке, стратегия Razo на ближайшие несколько лет заключается в создании национальной сети брокеров малого бизнеса, которые смогут знакомить уходящих на пенсию учредителей с целевым владением в их сообществах.

ЧЕКАНКА МИЛЛИОНЕРОВ ИЗ "СИНИХ ВОРОТНИЧКОВ" В РОЧЕСТЕРЕ

В 2018 году Рик Плимптон, генеральный директор компании Optimax Systems, занимающейся производством оптики в Рочестере (штат Нью-Йорк), прилетел в Аспен (штат Колорадо), получив номинацию на стипендию Института Аспена по качеству работы. На первом ужине, когда участники представлялись друг другу, Плимптон вскоре заметил общую тему. Почти каждый из них работал в некоммерческой организации или в государственном секторе, и, похоже, они разделяли тусклый взгляд на корпоративный мир. По его словам, преобладало мнение, что "руководители компаний - это просто жадные, злые люди". Поэтому, когда дело дошло до меня, я сказал: "Привет, я генеральный директор"".

В последующие дни этот скептицизм смягчился, когда они узнали о политике и программах, которые он принял. Компания Optimax была основана в 1991 году в Рочестере, родном городе Kodak и Xerox. Компания производит прецизионную оптику для коммерческих, военных и исследовательских целей. Ее клиентами являются компании из списка Fortune 500, Министерство обороны и НАСА (компания производит некоторые оптические компоненты для марсоходов). Плимптон пришел в Optimax в 1995 году, когда в компании работало всего десять человек. Спустя почти тридцать лет в компании работает почти четыре сотрудника, а ее доходы растут в среднем на 20 процентов в год. Годовой доход составляет около 50 миллионов долларов.

С середины 1990-х годов Optimax ежемесячно распределяет среди сотрудников 25 процентов прибыли. После пяти лет работы в компании каждый сотрудник, от уборщика до руководителя отдела продаж, получает равную долю прибыли. В последние годы эти чеки на участие в прибылях составляли в среднем около 1000 долларов в месяц для сотрудников, имеющих все права на участие в программе. Сотрудники, проработавшие в Optimax менее пяти лет, получают меньшие бонусы, пропорциональные их стажу работы в компании. Соотношение самых высоко- и низкооплачиваемых сотрудников составляет примерно 8 к 1, а самые низкооплачиваемые работники зарабатывают не менее 50 000 долларов в год после пяти лет работы. Зарплата и 401(k) - это гарантия того, что любой сотрудник, проработавший в компании сорок лет, сможет выйти на пенсию миллионером.

Работа техническая и точная: 80 процентов заказов связаны с оптикой диаметром от 20 до 200 мм, но основные навыки для большинства должностей можно получить на рабочем месте, пройдя стажировку и обучение. Многие работники прошли только среднюю школу или несколько общественных колледжей. Optimax возмещает до 5 000 долларов США сотрудникам, которые хотят пройти утвержденные курсы в местных колледжах. С тех пор как компания начала отслеживать эти компенсации в 2001 году, она потратила почти 1 миллион долларов на возмещение расходов на образование

План участия в прибылях компании возник в результате разговора, который состоялся у Плимптона, когда он пришел в компанию в середине 1990-х годов. До прихода в Optimax он уже несколько лет работал в Европе и зарабатывал более шестизначную сумму. Тогдашний президент, Майк Мандина, спросил его, сколько он должен зарабатывать. Плимптон сказал Мэндине, что может платить ему сколько угодно, лишь бы это было справедливо. Мандина предложил десять долларов в час, но с двумя огромными преимуществами. Во-первых, через пять лет Плимптон становился равноправным владельцем всей компании, имея столько же акций, сколько и Мандина. Во-вторых, Плимптон будет получать комиссионные за продажи, когда будет привлекать новых клиентов. Плимптон решил, что, поскольку продажи в конечном счете зависят от качества продаваемой продукции, будет справедливо, если все комиссионные, которые он заработает, будут поровну делиться с каждым сотрудником компании. Мандина согласился, и они начали делить 25 процентов всей прибыли поровну с сотрудниками. Ключевое экономическое решение было основано на моральном разговоре о природе справедливости и истинных источниках богатства.

Плимптон и Мандина имеют схожее происхождение и мировоззрение. Оба выросли в "синих воротничках" и начинали свою карьеру на производстве. "Мы знаем, что именно там выполняется большая часть работы. И именно там рождаются лучшие идеи по улучшению", - сказал мне Плимптон. Они сознательно отказались от модели управления, при которой за работниками постоянно следят и тщательно изучают их работу. Мы стараемся держаться подальше от ситуации, когда люди приходят на работу, а им говорят: "Вот что вы должны сделать сегодня", и кто-то весь день над ними висит".

Доверие к работникам повысило моральный дух и способствовало улучшению ситуации. Раньше на модную конференцию по оптике в Сан-Франциско отправляли только сотрудников отдела продаж и маркетинга. Но в один год Плимптон взял с собой большую команду, решив, что люди, занимающиеся производством линз, смогут поговорить с возможными клиентами с глубиной понимания, не сравнимой с сотрудниками отдела маркетинга. Им не давали никаких особых указаний, их просто выпустили на конференц-площадку поговорить с людьми о компании. Продажи резко возросли. Тот же принцип применим к производственным технологиям и процессам. Один рабочий процесс раньше включал в себя одиннадцать отдельных проверок оптической линзы перед завершением. Без предупреждения работники с разных участков совместными усилиями устранили многие из этих проверок и стали выпускать линзы без дефектов в два раза быстрее.

Когда Плимптон начал задумываться о выходе на пенсию около пяти лет назад, он рассматривал различные планы преемственности. Как и Эмери, он мог бы получить значительную прибыль, продав свою компанию. В беседах с бухгалтерами и торговыми брокерами он слышал, что они с Мандиной могли бы заработать не менее 100 миллионов долларов, а возможно, и вдвое больше, если бы продали компанию тому, кто предложит наибольшую цену. Но этот вариант не был особенно привлекательным. "Сколько десятков миллионов долларов вам нужно? В какой-то момент на пенсии вы будете заниматься управлением деньгами, прикидывая, куда пожертвовать все эти деньги, потому что с собой их не возьмешь", - сказал он мне.

За последние двадцать лет компания Optimax заработала около 500 миллионов долларов. Половина этой суммы была распределена между рабочими, которые покупают в Рочестере автомобили, дома, продукты, еду и другие товары и услуги. Продажа компании тому, кто предложит наибольшую цену, скорее всего, приведет к ее сокращению или переводу на периферию. Наблюдая за тем, как такие компании, как General Electric и Kodak, закрывают предприятия и ликвидируют рабочие места в Рочестере, Плимптон хотел обеспечить долгосрочное наличие высококачественных рабочих мест в регионе. Продажа компании означала бы также отказ от какого-либо влияния на ее культуру. Под угрозой оказались бы участие в прибылях и компенсация расходов на образование, самостоятельность работников и разумно ограниченное соотношение зарплат руководителей и рабочих.

Сначала Плимптон рассматривал возможность преобразования Optimax в ESOP. Но когда он и Мандина опросили сотрудников, они обнаружили, что предпочитают ежегодные денежные выплаты, а не накопление акций, которые можно выкупить только после выхода на пенсию - стандартная модель ESOP. Им не понравилась идея о том, что работникам придется ждать много лет, прежде чем они получат финансовую выгоду от своей собственности. ESOP также уязвимы перед принудительной продажей новыми владельцами из-за фидуциарной обязанности попечителя ESOP максимизировать стоимость акций. Кроме того, ESOP могут быть довольно дорогими. В среднем ESOP для бизнеса такого размера, как Optimax, может стоить 250 000 долларов на создание и еще 75 000 долларов в год на поддержание. Значительная часть этих расходов обусловлена нормами Министерства труда, которые требуют проведения обширной оценки ESOP третьими сторонами для обеспечения соответствия сложным законам, регулирующим частные пенсионные планы.

Несмотря на эти сложности, ESOP в настоящее время являются наиболее популярной структурой для разделения прибыли с американскими работниками. По оценкам Национального центра собственности работников, в Америке существует около 6500 ESOP, активы которых составляют 1,4 триллиона долларов и принадлежат 10,3 миллионам работников. 8 Известные как планы Келсо по имени экономиста и юриста Луиса О. Келсо, который впервые разработал их в конце 1950-х годов, ESOP изначально предназначались для борьбы с неравенством в богатстве, возникающим из-за неравного доступа к технологическому росту производительности. В аргументации, параллельной влиятельному наблюдению Томаса Пикетти о том, что неравенство увеличивается, когда норма прибыли на капитал превышает темпы роста заработной платы, Келсо отметил, что по мере того, как технологический прогресс увеличивает производительность капитала, эти преимущества непропорционально увеличиваются для владельцев капитала, а не для рабочих. Предложенное им решение заключалось в том, чтобы позволить работникам накапливать доли собственности с течением времени. Когда работники выходили на пенсию или покидали компанию, их можно было выкупить за наличные, а компания либо выходила на пенсию, либо перераспределяла акции. Такая схема одновременно дает работникам право собственности на капитал и позволяет уходящим учредителям финансировать свой выход из компании путем продажи собственных акций в траст ESOP.

Предложение о том, что рабочие должны владеть предприятиями, которые они помогают сделать прибыльными, показалось некоторым радикальным. В начале 1970-х годов репортер Майк Уоллес в популярной телепередаче "60 минут" спросил профессора Пола Самуэльсона, что он думает о Келсо:

Уоллес:

Хорошо. Я понимаю кельсоизм так: он призван дать возможность людям, которые родились без капитала, купить его, платить за него из дохода, который он приносит, владеть им и, следовательно, получать доход с этого капитала. Искренне желаете?

Самуэльсон:

О, да. И было бы здорово, если бы леденцы росли на деревьях для пикинга.... Это действительно напоминает Марию-Антуанетту. "Пусть владеют капиталом".

Это тот самый Самуэльсон, с которым мы познакомились в главе 1, - профессор, чей мнимый радикализм заставил бизнесменов жаловаться президенту Массачусетского технологического института, что ему не хватает энтузиазма в отношении капитализма. Фигура, которую называли "отцом современной экономики" и "самым выдающимся академическим экономистом XX века", здесь просто отвергает идею совместной собственности. Отвергнув эту схему как детскую фантазию, которая противоречит естественным законам так же уверенно, как рост леденцов на деревьях, он завершает свой выпад, вызывая призрак кровавой революции с помощью аллюзии на Марию-Антуанетту. Короче говоря, собственность сотрудников невозможна. Но если это возможно, то это очень плохая идея.

В последующие десятилетия тысячи владельцев американских предприятий создали эти "невозможные" планы, которыми воспользовались миллионы работников. Отрезвляет мысль о том, сколько еще людей могли бы воспользоваться ESOP или другими формами совместного владения за последние пятьдесят лет, если бы их не сдерживали клаустрофобные ограничения экономистов на возможное. Если кажется абсурдным, что трасты, определяемые целями, могут когда-либо заменить физических лиц в качестве владельцев бизнеса , стоит вспомнить, что очень влиятельные экономисты могут сильно ошибаться.

Когда в 2018 году Плимптон выступал с докладом на конференции Национального центра по вопросам собственности работников, в аудитории случайно оказался адвокат из Манхэттена Крис Майкл. Они поужинали, и Майкл объяснил, как вечный целевой траст может запретить продажу компании в будущем, обязать распределять прибыль и обеспечить некоторую ликвидность для Плимптона и Мандины после их выхода на пенсию. "Для нас это действительно было идеальным вариантом", - сказал мне Плимптон. "Мы искали такой вариант преемственности, который, по крайней мере, обеспечил бы возможность процветания на протяжении ста лет, сохранил бы местное владение и гарантировал, что прибыль всегда будет делиться с сотрудниками".

Траст, которому принадлежит Optimax, содержит три ключевых положения: никогда не продавать компанию, всегда делить с сотрудниками не менее 25 процентов прибыли и продолжать создавать рабочие места и внедрять технические инновации. Чтобы финансировать траст, Плимптон и Мандина передали 20 процентов своего капитала в компании в качестве дара. Еще 20 процентов они продали трасту в рамках сделки, по которой выплаты будут производиться в течение пяти лет, а оставшиеся 60 процентов акций будут проданы трасту и выплачены в течение десяти лет, чтобы избежать каких-либо финансовых трудностей для компании. По завершении выплат все акции будут погашены, так что траст будет владеть всеми голосующими акциями. Другими словами, траст будет владеть компанией, а фидуциарная обязанность попечителей будет заключаться в том, чтобы компания выполняла три цели, определенные в трастовом документе. Как сказал Плимптон, "не будет никаких акционеров или инвесторов, которые высасывают деньги из бизнеса". Если будущие менеджеры Optimax попытаются отменить систему распределения прибыли, выплачивать себе чрезмерные зарплаты или иным образом отступать от целей траста, попечители смогут их сместить.

ИСТОКИ МОЩНОГО МИФА О ЧЕЛОВЕЧЕСКОЙ ПРИРОДЕ

Заманчиво рассматривать решения Плимптона и Эмери не продавать свои компании за как можно большие деньги как признаки выдающихся моральных качеств. Хотя такая трактовка, безусловно, правдоподобна, она может быть и контрпродуктивной. Оба хотят нормализовать новую модель совместного владения, а модель не является нормальной, если ею занимаются только исключительные люди. Если только святые моралисты принимают совместную собственность, у других нет никаких обязательств, кроме пассивного восхищения их исключительной доброжелательностью. Удивление и восхищение, которые многие люди выражают Плимптону, Эмери и другим подобным основателям, узнав об их планах преемственности, поднимает более глубокие вопросы: Почему этичный и рациональный поступок с богатством считается удивительным отклонением от статус-кво? Иначе говоря, почему накопление как можно большего богатства считается разумным и даже достойным восхищения?

Более широкая историческая перспектива помогает выявить относительную новизну современных взглядов на богатство и прибыль. Узко экономический взгляд на людей как на неизменно максимизирующих прибыль - очевидный в поведении "агентов", которые доминируют во многих экономических учебниках, - является недавним изобретением, и стоит вкратце объяснить, как он стал столь широко распространенным. В середине восемнадцатого века философ Дэвид Юм писал, что "скупость, или желание наживы, - это универсальная страсть, которая действует во все времена, во всех местах и на всех людей". Это поразительно сильное утверждение от философа, который обычно отличается умеренностью; кажется, что он описывает какую-то естественную физическую силу. Примерно сто лет спустя Джон Стюарт Милль утверждал, что для превращения экономики в науку экономистам было бы полезно принять "произвольное определение человека как существа, которое неизбежно делает то, с помощью чего можно получить наибольшее количество предметов первой необходимости, удобств и роскоши при минимальном количестве труда и физического самоотречения, с которым их можно получить" Милль признавал, что его определение "произвольно", но он принял его как полезную эвристику для упрощения расчетов.

Хотя Милль осознавал, что создает вымышленное существо, многие последующие экономисты и интеллектуалы принимали Homo economicus за реальность или просто утверждали, что истина о человеческих мотивах не имеет значения. В одном из своих эссе Милтон Фридман утверждал, что теорию следует оценивать по точности ее предсказаний, а не по истинности ее предположений. Большинство игроков в бильярд не понимают уравнений, определяющих каждое столкновение и траекторию движения бильярдных шаров, но действовать так, как будто они понимают, вполне оправданно, поскольку это позволяет делать точные прогнозы. По аналогии Фридман утверждает, что как для бизнеса, так и для людей разумно принять то, что он называет гипотезой максимизации прибыли: "Уверенность в гипотезе максимизации прибыли оправдывается доказательствами совершенно иного характера. Эти доказательства отчасти похожи на те, что приводятся в пользу гипотезы о бильярдном игроке: если бы поведение бизнесменов так или иначе не приближалось к поведению, соответствующему максимизации прибыли, маловероятно, чтобы они долго оставались в бизнесе" Если бизнесмены не считают, что их основной мотивацией является максимизация прибыли, их поведение тем не менее регулируется этим законом, который они не воспринимают.

Его аналогия может показаться поначалу правдоподобной. Он повторяет такие слова, как гипотеза и доказательство, как это делают ученые. Но он отходит от научной практики, игнорируя доказательства, которые подрывают его утверждения. Предприятия и частные лица часто принимают решения, которые не обеспечивают максимальную прибыль - например, платят больше за товары или поставщиков с более высокими трудовыми или экологическими стандартами, . Аргумент Фридмана имеет следующий вид: Если предприятия существуют, значит, моя гипотеза верна. Предприятия существуют, следовательно, моя гипотеза верна. Его аргумент "если P, то Q" логически обоснован, но он не обоснован, поэтому порождает бессмыслицу, когда его содержание не имеет эмпирической основы. Если Пол Самуэльсон был профессором экономики, то леденцы растут на деревьях. Пол Самуэльсон был профессором экономики, поэтому леденцы растут на деревьях. Самое поразительное и коварное в аналогии Фридмана - это предположение о том, что демократическое управление, человеческая деятельность и экологические ограничения просто не имеют отношения к экономическому поведению.

Может показаться правдоподобным возражение, что такие люди, как Эмери и Плимптон, могут делиться прибылью только в том случае, если они сами зарабатывают прибыль, чтобы ею делиться. Возможно, как предприятия, конкурирующие с другими, они должны безжалостно стремиться к максимизации прибыли, как предполагает модель Фридмана. Это не так по нескольким причинам. Первая заключается в том, что максимизация имеет конкретное значение: заработать как можно больше. Отказ от максимизации прибыли не означает отказа от любых усилий по ее получению. Во-вторых, фирмы с более высокими моральными стандартами и этикой сотрудничества часто имеют конкурентные преимущества, поскольку работники более мотивированы, реже увольняются и больше стремятся улучшить свои собственные показатели и показатели своих коллег. Наконец, демократия - это не просто очаровательный набор слогов, которые нужно ритуально произносить. Установление характера и масштабов экономических рынков требует принятия политических решений (разрешать ли детям работать, разрешать ли продавать ядовитые продукты или человеческие органы, устанавливать ли минимальную зарплату и т. д.). Если воспользоваться метафорой Фридмана, никто не может играть в бильярд без предварительной инфраструктуры, правил и этикета, с которыми все согласны.

Не менее важными, чем недостатки этого аргумента, являются его культурные последствия. Начиная с Милля и доходя до крещендо с Фридмана, бесчисленные экономисты приняли странный нереалистичный взгляд на человека как на агента, максимизирующего прибыль, чтобы экономика выглядела более научной. Это помогло узаконить поведение, которое раньше подвергалось моральному осуждению. Если человеческая природа заключается в стремлении получить как можно больше прибыли, то такое стремление к прибыли не может быть порицаемым. Мы просто такие, какие есть.

Устранение моральных соображений из сферы экономического поведения было постепенным процессом. В своем классическом исследовании историк экономики Альберт Хиршман проследил трансформацию моральных ценностей и лексики во многих европейских странах в XVII-XVIII веках. До и во время этого периода стремление к накоплению богатства часто оценивалось в однозначно моральных терминах и рассматривалось как опасное и потенциально ненасытное человеческое стремление. Святой Августин, например, рассматривал жажду денег как свидетельство падшего состояния человечества. В Европе раннего Нового времени были распространены религиозные и юридические запреты на взимание чрезмерных, а иногда и любых процентов по кредитам. Конечно, многие по-прежнему стремились к богатству и восхищались им, но идея о том, что стремиться к его неограниченному накоплению - это хорошо и естественно, не была широко распространена. Жадность и скупость были грехами, к которым, возможно, относились терпимо, но не прославляли. Социолог Макс Вебер, размышляя о становлении капитализма, задавался вопросом: "Как же теперь [деятельность], которая в лучшем случае была терпимой с этической точки зрения, может превратиться в призвание в смысле Бенджамина Франклина?"