Дейл Карнегі. Як подолати неспокій і почати жити

Розділ 4 Як аналізувати і вирішувати проблеми, спричинені неспокоєм

и здатна чарівна формула Вілліса Керрієра, про яку йшлося у розділі 2 цієї книги, вирішити всі проблеми, спричинені неспокоєм? Звичайно ж, ні.

Що ж робити? Відповідь на це питання така: ми повинні навчитися долати будь-які види неспокою. Для цього слід ознайомитися з трьома основними способами аналізу проблем.

1. Зберіть фактичний матеріал.

2. Проаналізуйте його.

3. Ухваліть рішення і дійте згідно з ним.

Це видається вам очевидним? Справді, так воно і є. Ще Аристотель користувався цими трьома способами. І мені, і вам слід дотримуватися цих правил для вирішення проблем, що виникли через неспокій і перетворили наше життя на суцільний кошмар.

Давайте розглянемо правило 1: зберіть фактичний матеріал. Чому так важливо зібрати факти? Бо без них ми ніколи не знайдемо розумного вирішення нашої проблеми. Без фактичного матеріалу ми можемо лише панікувати. У чому ж полягає моя ідея? Втім, це ідея нині покійного Герберта Е. Хокса, декана Колумбійського коледжу при Колумбійському університеті. За двадцять два роки він допоміг вирішити проблеми, породжені хвилюванням, двомстам тисячам студентів. Він сказав мені: «Розгубленість є головною причиною неспокою. Половина людей відчуває неспокій через те, що намагається ухвалити рішення, не маючи необхідних і достатніх фактів». Також Хокс зазначив: «Якщо переді мною постала проблема, яку слід вирішити о третій годині дня наступного вівторка, то я до того часу не вживатиму жодних заходів. Натомість я зосереджуся на пошуку всіх фактів, що стосуються цієї проблеми. Я не хвилюватимусь. Не перейматимуся болісними роздумами. Я добре спатиму. Я просто збиратиму факти. Коли ж прийде час „X“, я знатиму достатньо, щоб вирішити проблему».

Я запитав Хокса, чи означає це, що він цілком позбувся неспокою. «Так, — сказав він, — мені здається, я можу чесно зізнатися, що у моєму житті немає місця хвилюванню. Я з'ясував, що коли людина збирає факти, причому робить це неупереджено й об’єктивно, то відчуття неспокою в неї зазвичай зникає у міру нагромадження знань».

Дозвольте мені повторити це: «Якщо людина збирає факти, причому робить це неупереджено і об'єктивно, то відчуття неспокою в неї зазвичай зникає у міру нагромадження знань».

Але що робить більшість із нас? Чи знаходимо ми час, чи витрачаємо зусилля на те, щоб ознайомитися з фактами? Едісон мав рацію, коли зі всією серйозністю казав:«Людина ладна вдатися до будь-яких викрутасів, аби тільки уникнути необхідності мислити». Якщо ми все ж таки збираємо факти, то полюємо лише на ті, які підтверджують вже відоме нам, а решту ігноруємо! Нашу увагу привертають тільки ті факти, які виправдовують наші дії й наші переконання; ті, які відповідають нашим бажанням, а не реальності!

Андре Моруа зазначав: «Все, що відповідає нашим бажанням, видається нам слушним. А все, що їм суперечить, дратує нас».

От і не дивно, що, намагаючись вирішити свої проблеми, ми зустрічаємося з величезними труднощами. Напевно, нам буде так само важко вирішити найпростішу арифметичну задачу, якщо ми вважатимемо, що два плюс два дорівнює п'ять. А на світі є безліч людей, що перетворюють на пекло і своє життя, і життя інших, стверджуючи, що два плюс два буде п'ять — а, може, і п'ятсот!

Що ж тут можна зробити?

Ми повинні відокремити наші емоції від процесу мислення і, як казав Хокс, збирати факти «неупереджено й об'єктивно». Коли людина стурбована, зробити це важко, бо вона цілком залежить від власних емоцій. Я пропоную вам два способи, які дозволять об'єктивно й чітко оцінити факти і подивитися на свої проблеми з іншого погляду.

Збираючи фактичний матеріал, я уявляю, що роблю це для когось іншого, а не для себе. Така позиція допомагає мені зберігати нейтральність і об'єктивність. Завдяки їй я можу приборкати свої емоції.

Збираючи фактичний матеріал про наявну проблему, я іноді уявляю себе адвокатом, який готується виступати в суді від імені мого супротивника. Іншими словами, я намагаюся зібрати всі факти проти себе самого: ті факти, які не відповідають моїм бажанням і мені неприємні.

Потім я записую всі факти «за» мене і «проти» мене, після чого ретельно їх аналізую. Як правило, виявляється, що істина знаходиться десь посередині між цими двома полярними позиціями.

Суть моєї думки в тому, що ні ви, ні я, ні Ейнштейн, ані Верховний суд Сполучених Штатів Америки не знайдуть розумного вирішення будь-якої проблеми, не зібравши спочатку фактичного матеріалу. Томас Едісон знав про це. Після його смерті були знайдені дві з половиною тисячі записників із занотованими фактами щодо проблем, які його хвилювали.

Отже, перше правило, якого необхідно дотримувати, щоб вирішити проблему, — зберіть факти. Беріть за взірець декана Хокса. Не намагайтеся вирішувати свої проблеми без попереднього збору об'єктивного фактичного матеріалу.

Та хоч ми й зберемо весь фактичний матеріал, що існує у світі, він нічим не зарадить, поки ми не проаналізуємо його і не усвідомимо.

На підставі власного прикрого досвіду я зрозумів, що значно простіше аналізувати факти, якщо заздалегідь викласти їх на папері. І справді, вже те, що ми зафіксуємо факти і чітко сформулюємо нашу проблему, суттєво полегшує пошук розумного її рішення.

Чарлз Кеттерінг казав: «Чітко сформульована проблема — наполовину вирішена проблема».

Дозвольте мені показати вам практичне застосування цього методу. Китайці вважають, що одна картина краща, ніж десять тисяч слів. Тому уявіть собі: я показую вам картину, як одна людина на практиці скористалася тими принципами, про які ми говоримо.

Ось що трапилось із Гейленом Літчфілдом. Я знаю його вже декілька років. Це один з найуспішніших американських бізнесменів на Далекому Сході. У 1942 році містер Літчфілд працював у Китаї, і саме в цей час японці захопили Шанхай. Якось містер Літчфілд гостював у мене вдома і розповів мені таку історію.

«Незабаром після того, як японці завдали удару по Перл-Харбору, їхня армія увійшла до Шанхаю. Я тоді керував Азіатською страховою компанією, офіс якої був розташований в цьому місті. До нашої компанії завітав так званий „військовий ліквідатор“ у чині адмірала, завданням якого було ліквідувати наші фонди. Я отримав наказ всіляко сприяти йому в цьому. Я не мав вибору. Мені залишалося або співпрацювати з ним, або... Або на мене чекала смерть.

Я зробив те, що мені звеліли, але я не зазначив у списку, наданому адміралові, пачку цінних паперів вартістю 750 тисяч доларів. Я не згадав про них тому, що вони належали нашому філіалу в Гонконзі і ніяк не були пов'язані з операціями в Шанхаї. Я розумів: якщо про мій вчинок пронюхають японці, мені буде непереливки. І незабаром вони про це дізналися.

Коли це сталося, мене не було в офісі — там перебував головний бухгалтер компанії. Він розповідав, що адмірал страшенно розлютився. Тупаючи ногами, вояка лаявся і кричав, що я злодій і зрадник. Я кинув виклик японській армії! Я знав, що це означає: мене відправлять до Бріджхауса!

Бріджхаус! Камера тортур японського гестапо! У мене були близькі друзі, одні з яких наклали на себе руки, щоб не потрапити до цієї в'язниці, а інші загинули там після десяти днів допитів і тортур. І тепер на черзі був я!

Що робити? Я отримав погану новину опівдні в неділю. Обставини складалися так, що мене мусив би охопити страшенний розпач. І так воно й сталося б, якби я не мав методу вирішення своїх проблем. Щоразу, коли я починав нервувати, я сідав за свою друкарську машинку і друкував два запитання і відповіді на них. Ось ці питання.

1. У чому причина мого неспокою?

2. Яких заходів я можу вжити, щоб виправити ситуацію?

Спочатку я не записував відповідей на ці питання. Але невдовзі я змінив свою думку з цього приводу. Я з'ясував, що записані питання і відповіді значно полегшують аналіз проблеми. Тому в той недільний полудень я попрямував до своєї кімнати, наданої мені Шанхайським відділенням Християнської асоціації молодих людей, сів за машинку і надрукував такий текст.

„1. У чому причина мого неспокою?

Я боюся, що мене доправлять до Бріджхауса.

2. Яких заходів я можу вжити, щоб виправити ситуацію?“

Я багато годин витратив на пошуки відповіді, і врешті записав чотири варіанти своїх можливих дій, а також їхні ймовірні наслідки.

1. Я можу спробувати пояснити свої дії японському адміралові. Але він „не розмовляти англійською“. Якщо я спробую звернутися до перекладача, він може знову розлютитися. А це вже неминуча смерть для мене, адже він — надзвичайно жорстока людина, і швидше накаже замордувати мене у Бріджхаусі, ніж завдасть собі клопоту зрозуміти мене.

2. Я можу спробувати втекти. Це неможливо. Японці постійно стежать за мною. Я маю щоразу доповідати, коли йду до себе в кімнату в ХАМЛ і виходжу з неї. Якщо я спробую втекти, то, скоріше за все, мене спіймають і розстріляють.

3. Я можу залишитися тут в кімнаті і більше не з'являтися в офісі. Це, безсумнівно, призведе до того, що японський адмірал пошле сюди солдатів, які заарештують мене і доправлять до Бріджхауса. І в мене не буде навіть можливості поговорити з ним.

4. Я можу, як завжди, піти в понеділок вранці в офіс. Адмірал, певно, буде такий зайнятий, що й не згадає про те, що я вчинив. Навіть якщо він і подумає про це, то, можливо, вже заспокоїться і не чіпатиме мене. В такому разі все буде добре. Якщо ж він почне мене розпитувати, у мене буде шанс пояснити йому причину моїх дій. Отже, якщо я піду завтра на роботу і поводитимуся так, ніби нічого не сталося, я ще можу уникнути Бріджхауса.

Обміркувавши ситуацію, що склалася, я вирішив діяти за четвертим варіантом — тобто у понеділок вранці, як завжди, з'явитися на роботі, — і одразу ж відчув неймовірне полегшення.

Коли наступного ранку я увійшов до офісу, адмірал вже сидів у моєму кабінеті з сигарою в зубах. Він, як завжди, пильно подивився на мене, але нічого не сказав. А за шість тижнів адмірал, слава Господу, повернувся до Токіо, й на цьому мої хвилювання скінчилися.

Як я вже казав, у неділю я, напевно, врятував собі життя, бо записав усі заходи, яких можна було вжити, і спокійно проаналізував їхні наслідки. Це дало мені можливість ухвалити правильне рішення. Якби я не зробив цього, то нервував би, вагався і зопалу міг наробити дурниць. Я не спав би цілу ніч і в понеділок прийшов би до офісу розгублений і схвильований, а це могло б підштовхнути японця до з'ясування ситуації.

На власному досвіді я знов і знов переконуюся, що сам факт ухвалення рішення має величезну цінність. І нездатність ухвалити конкретне рішення і вирватися із „зачарованого кола“ сумнівів і вагань спричиняє нервові зриви і перетворює життя на справжнє пекло.

Я побачив, що половина моїх хвилювань зникає, тільки-но я ухвалюю чітке конкретне рішення. Ще сорока відсотків неспокою я зазвичай позбуваюся, коли починаю виконувати ухвалене рішення.

Тому, щоб заспокоїтися на дев’яносто відсотків, мені достатньо зробити чотири кроки.

1. Чітко сформулювати і записати причину неспокою.

2. Продумати і записати всі варіанти можливих дій.

3. Ухвалити рішення щодо оптимального варіанту.

4. Негайно розпочати його реалізацію».

Нині Гейлен Літчфілд обіймає посаду директора Далекосхідного відділення компанії Starr, Park and Freeman, Inc., яка представляє там інтереси великих страхових і фінансових фірм. Як я вже казав раніше, він є одним із найвпливовіших американських бізнесменів в Азії. Він зізнався мені, що своїм успіхом багато в чому зобов’язаний власному методові, за яким аналізує причину неспокою, а потім ухвалює конкретне рішення.

Чому цей метод дозволяє сягнути успіху? Бо він ефективний, конкретний і спрямований безпосередньо на пошук суті проблеми. Крім того, його найважливішим елементом є третє незамінне правило: «робіть все, щоб вирішити проблему». Якщо ми не вживатимемо якихось конкретних заходів, то всі наші зусилля, яких ми доклали для пошуку фактичного матеріалу, будуть марні.

Про це Вільям Джеймс сказав так: «Коли ви ухвалили рішення й на порядку денному постає питання про його реалізацію, то не думайте про відповідальність, а дбайте про досягнення результату». Вільям Джеймс замість слова «хвилюватися» навмисне вживає тут його синонім «дбати». Він мав на увазі, що тільки-но ви ухвалили виважене рішення на основі зібраних вами фактів, негайно починайте діяти. Не зупиняйтеся, щоб переглянути своє рішення. Не вагайтеся. Не хвилюйтеся. Не відхиляйтеся від складеного плану дій. Не піддавайте його сумніву. Не озирайтеся назад.

Одного разу я запитав Вейта Філіпса, одного з найвідоміших нафтопромисловців в Оклахомі, про його спосіб ухвалення рішень. Він відповів так: «Я вважаю, що надміру ретельне обмірковування проблем може викликати в людини розгубленість і неспокій. Настає момент, коли подальший аналіз і роздуми лише завдають шкоди. Настає момент, коли треба приймати рішення і діяти, не озираючись назад».

Чом би вам просто зараз не застосувати спосіб Гейлена Літчфілда для вирішення наявних проблем, спричинених неспокоєм?

Питання 1. Що мене непокоїть зараз? (Будь ласка, олівцем напишіть відповідь.)

Питання 2. Яких заходів я можу вжити, щоб вирішити проблему? (Напишіть, будь ласка, свою відповідь.)

Питання 3. Яким буде моє остаточне рішення щодо подальших дій?

Питання 4. Коли я розпочну його реалізацію?

Розділ 5 Як уникнути п'ятдесяти відсотків хвилювань, спричинених роботою

кщо ви бізнесмен, то, певне, зараз кажете собі: «Назва цього розділу безглузда. Я працюю в бізнесі дев'ятнадцять років, і хто, крім мене самого, краще знає, як це робити? Думка про те, що хтось може навчити мене, як уникнути п'ятдесяти відсотків хвилювань, що спричиняються роботою, — абсурд!»

Як по правді, то кілька років тому так подумав би і я. Великі обіцянки недорого коштують. Будьмо відвертими: звісно ж, я не зможу допомогти вам уникнути п'ятдесяти відсотків хвилювань, що спричиняються вашою роботою. Врешті, цього не зробить ніхто, крім вас. Але я можу показати, як це роблять інші, а решта — ваш вибір!

Давайте пригадаємо вислів доктора Алексіса Карреля: «Бізнесмени, які не вміють долати неспокій, вмирають молодими». Отже, зважаючи на серйозність проблеми, можливо, ви будете задоволені, якщо я позбавлю вас хоча б десяти відсотків хвилювань, спричинених вашою роботою?

Згодні? Чудово! Тоді я розповім, як один бізнесмен не лише позбувся п'ятдесяти відсотків своїх хвилювань, а й заощадив три чверті свого часу, що зазвичай витрачав на наради, присвячені вирішенню різних проблем.

Я не збираюся розповідати вам про якогось «містера Джона» або «містера X», або про «одного знайомого з Огайо». Йдеться про цілком реальну людину на ім'я Леон Шимкін. Протягом багатьох років він був одним зі співвласників і директором видавничого дому Simon and Schuster, Рокфеллерівський центр, Нью-Йорк.

Ось що Леон Шимкін розповідає про себе.

«Протягом п'ятнадцяти років майже половину свого робочого часу я витрачав на наради, де обговорювалися проблеми і приймалися рішення робити те або це, або взагалі нічого не робити. Ми нервували, совалися у своїх кріслах, тинялися залом, сперечалися і ніяк не могли зупинитись на якомусь конкретному рішенні. Пізно ввечері я почувався вичавленим лимоном. І був абсолютно певен, що все життя, яке мені залишилося, братиму участь у таких нарадах. П’ятнадцять років я робив це і не уявляв собі, що існує набагато кращий спосіб вирішення проблем. Якби хтось сказав мені, що я зможу заощаджувати три чверті часу, який витрачаю на наради, і зберігати три чверті своєї нервової енергії, то я подумав би, що він — відірваний від життя оптиміст. Втім, саме я розробив метод, який дозволив мені позбутися непосильного тягаря. Я застосовую його вже протягом восьми років. Ефективність моєї роботи фантастично зросла, здоров'я зміцніло, і я вважаю себе цілком щасливою людиною.

Це схоже на чари. Але, як і всі чарівні фокуси, мій метод украй простий, якщо знати принцип його дії. І полягає він ось у чому. Перш за все я припинив п'ятнадцятирічну практику проведення нарад, коли мої помічники детально розповідали про наявну проблему і закінчували свій виступ питанням: „Що робити?“. Крім того, я запровадив нове правило обговорення робочих проблем. Якщо хтось зі співробітників хотів винести на розгляд якесь питання, він повинен був спочатку підготувати записку з відповідями на чотири запитання.

Питання 1. У чому полягає проблема?

(Раніше ми витрачали на нарадах годину або дві на обговорення проблеми, яку ніхто з нас навіть не міг чітко сформулювати. Ми сперечалися, обговорюючи нагальні питання, не завдаючи собі клопоту викласти їх суть письмово.)

Питання 2. Що її спричинило?

(Коли я озираюся назад і згадую окремі етапи своєї кар’єри, мене охоплює жах від усвідомлення того, скільки дорогоцінного часу я згаяв на обговорення проблем, не зробивши анінайменшої спроби встановити їхню причину.)

Питання 3. Як можна вирішити цю проблему?

(Раніше на нарадах рішення проблеми пропонував хтось один з учасників. Всі інші сперечалися з ним. Часто у своїх суперечках ми далеко відходили від суті питання, а наприкінці наради з'ясовувалося, що ніхто не занотував тих пропозицій, які виникали під час обговорення.)

Питання 4. Яке рішення проблеми ви пропонуєте?

(Зазвичай на нарадах я мав справу з людьми, які протягом тривалого часу хвилювалися через дану проблему, але ні на мить не замислилися над можливими шляхами її вирішення і не завдали собі клопоту написати: „Я пропоную ось таке рішення“.)

Тепер я нечасто зустрічаюся зі співробітниками для обговорення проблем. Чому? Бо вони збагнули — для того, щоб відповісти на ті чотири запитання, їм доведеться зібрати всі факти і проаналізувати ситуацію. А коли вони це роблять, то виявляється, що в трьох випадках із чотирьох мої поради вже не потрібні. Правильне рішення вистрибує саме, мов та скибка обсмаженого хліба з тостера. Якщо ж проблема все-таки потребує моєї консультації, на її обговорення йде лише третина того часу, який витрачався раніше, оскільки дискусія точиться упорядковано, логічно, й ми завжди знаходимо розумне рішення.

Нині у нашій компанії значно менше часу витрачається на хвилювання і розмови про проблеми. Натомість більше уваги приділяється конкретним заходам, яких необхідно вжити, щоб виправити ситуацію».

Мій друг Френк Беттджер, один із провідних бізнесменів у страховій галузі, розповів мені, як за допомогою подібного методу він не лише став менше хвилюватися за свої справи, а й подвоїв прибуток.

«Багато років тому я почав продавати страхові поліси і був сповнений ентузіазму та любові до своєї роботи. Потім мене охопив розпад, я відчув огиду до цієї роботи й навіть почав думати про звільнення. Я, напевне, таки покинув би цю роботу, якби одного суботнього ранку мені не спало на думку, що треба спокійно сісти і з'ясувати причину моєї тривоги.

1. Перш за все, я запитав себе: „У чому полягає проблема?“ Відповідь була такою: я організовував ділові зустрічі з великою кількістю людей, а прибутки мої залишалися середніми. Клієнти охоче мене вислуховували, вивчали рекламні проспекти, але угоди укладати не поспішали. „Я обміркую вашу пропозицію, містере Беттджере, і обов'язково зв’яжусь із вами пізніше“, — заявляв клієнт. Саме необхідність витрачати час на повторну зустріч і дратувала мене.

2. Я запитав себе: „Як вирішити цю проблему?“ Але для того, щоб відповісти на це запитання, мені треба було вивчити факти. Я поклав перед собою ділові записи за останні дванадцять місяців і почав аналізувати цифри.

На мене чекало приголомшливе відкриття! Там чорним по білому було написано, що сімдесят відсотків страхових полісів я продав під час першої зустрічі! Двадцять три відсотки продавалися після другого візиту. І лише сім відсотків страхових угод були укладені під час третьої, четвертої, п'ятої тощо зустрічей. А ці подальші візити відбирали в мене безліч часу. Іншими словами, я витрачав половину свого робочого дня на діяльність, яка забезпечувала мені лише сім відсотків угод!

3. „Що слід робити в такому випадку?“ Відповідь була цілком очевидною. Я негайно відмовився від повторних візитів, а вивільнений час присвячував роботі з перспективними клієнтами. Наслідки вражали. За дуже короткий проміжок часу я майже удвічі збільшив фінансову віддачу від кожної зустрічі з клієнтом!»

Як я вже казав, сьогодні Френк Беттджер — один із найкращих страхових агентів у країні. Він щорічно продає страхових полісів на один мільйон доларів. А він же колись збирався кинути цю роботу, визнавши свою поразку. І лише аналіз ситуації вивів його на шлях до успіху.

Застосовуйте метод чотирьох запитань у своїй діяльності — він позбавить вас половини тривог і хвилювань. Ось ці чотири запитання.

1. У чому полягає проблема?

2. Що її спричинило?

3. Які є можливості для вирішення проблеми?

4. Яке вирішення проблеми ви пропонуєте?

Резюме Частини II Основні методи аналізу неспокою

Правило 1

Зберіть фактичний матеріал. Пам'ятайте слова декана Хокса: «Половина людей відчуває неспокій через те, що намагається ухвалити рішення, не маючи необхідних і достатніх фактів».

Правило 2

Ретельно проаналізуйте весь фактичний матеріал і тільки потім ухвалюйте рішення.

Правило 3

Коли ухвалите рішення, негайно починайте діяти. Вживайте необхідних заходів і не хвилюйтеся за результат.

Правило 4

Якщо ви (ваші колеги, друзі, родичі тощо) починаєте нервувати, візьміть аркуш паперу і запишіть відповіді на такі питання.

1. У чому полягає проблема?

2. Що її спричинило?

3. Які є можливості для вирішення проблеми?

4. Яке вирішення проблеми ви пропонуєте?