Ключевые цифры

Глава 2

Выбор цели – с какими клиентами следует разговаривать?

Разумеется, только с помощью клиентов вы сможете обеспечить себе рост продаж и прибыли. Но возникает вопрос: о каких клиентах идет речь? на кого надо ориентироваться? с кем говорить?

Мой ответ будет прост: рыбу лучше всего ловить там, где она крупнее. И привлекательные маленькие цифры, которые у вас уже есть (или которые вам не так трудно получить), станут вашей самой удачной и любимой удочкой.

В этой главе мы будем говорить о том, каким образом вы сможете определять наиболее ценных клиентов – как на текущий момент, так и на будущее.

Мы начнем с очень простых вещей, которые вы в состоянии делать для поиска таких клиентов; постепенно, усложняя задачи, мы дойдем до высшего мастерства, при котором вы практически безошибочно будете знать, кто из клиентов собирается от вас отказаться, а кто останется вам верен на всю жизнь (и какова будет их ценность для вас).

Свою профессиональную деятельность я начал в Брюсселе, и это обстоятельство вряд ли можно считать благоприятным для аналитика – слишком мал бельгийский рынок, ведь в моей стране проживают менее 11 миллионов человек. (В одном штате Огайо живет на 800 тысяч человек больше – а это всего лишь восьмой по количеству населения штат в США.) Иными словами, преимущества использования аналитики в Бельгии довольно ограниченны.

Бельгия славится совсем другим – и это делает ее желанной для многих – великолепной едой (больше всего ресторанов с мишленовскими звездами на душу населения) и, конечно, своим восхитительным пивом. Именно поэтому моя страна столь популярна среди туристов, умеющих получать от жизни все удовольствия.

Вне всякого сомнения, одним из таких людей является Гарт Холлберг – уникальный специалист с богатейшим опытом в области и массового, и прямого маркетинга. Ко времени нашего знакомства в Брюсселе Гарт работал в агентстве J. Walter Thompson, где отвечал за отношения с компанией Unilever и ее гигантские счета (в 2010 году Unilever потратила на рекламу шесть миллиардов евро). Уже тогда он считался великим маркетологом и прекрасным стратегом. К тому же Гарт любит цифры. Его страсть – заниматься табличными расчетами, и вряд ли что-то доставляет ему большее удовольствие. И хотя у него нет специального образования в области торговой статистики (Гарт вообще учился на журналиста), по моему мнению, он мастерски владеет цифрами.

Еще в самом начале своей деятельности Холлберг сумел убедить многих, насколько удобно применять в маркетинге принцип Парето. В начале XX века итальянский экономист Вильфредо Парето заметил, что в Италии 20 % домохозяйств получают 80 % доходов. Гарт примерил закон «20/80» к сбытовым фирмам и доказал, что для множества брендов 80 % прибыли создается за счет 20 % клиентов (естественно, это заставляет нас относиться к таким клиентам с особым вниманием).

Ниже приведен небольшого треугольник, с помощью которого Гарт Холлберг проиллюстрировал свои выводы.

Треугольник – идеальная форма для демонстрации описанного Гартом принципа. Как вы можете видеть, лишь 22 % всей совокупности домохозяйств связаны с 79 % продаж данного продукта. Неудивительно, что этот легкодоступный и понятный подход завоевал себе сторонников. Гарт запатентовал свою пирамиду и описал стратегию дифференцированного маркетинга в книге, о которой я уже упоминал в предисловии, – All Consumers Are Not Created Equal («Не все потребители созданы одинаковыми»). Книга моментально стала бестселлером и внесла свою лепту в революционные преобразования, начавшиеся в 1990-е годы в области управления взаимоотношениями с клиентами.

Я начал работать с Гартом в Брюсселе над его очередной великой идеей. На этот раз он выдвинул предположение об определенной корреляции между степенью эмоциональной лояльности потребителей к бренду и затратами на привлечение клиентов. Мы решили удостовериться в истинности этой гипотезы и приступили к сортировке и классификации информации, содержащейся в BrandZ.

Перед нами стояла непростая задача, поскольку BrandZ – крупнейшая в мире база данных по всем брендам. С ее помощью мы получали знания о полутора миллионах клиентов из 31 страны. Потребители делятся своим мнением о 50 тысячах продуктов и услуг, которые можно разделить на 380 категорий. Как вы понимаете, это невероятно большой объем данных.

Гарту был необходим молодой помощник – большой любитель копаться в огромных базах данных и возиться с цифрами, и он вспомнил обо мне (хотя, думаю, бо́льшую роль сыграла его любовь к брюссельским ресторанам на Рю-де-Бушер, а не мой аналитический опыт).

Важно отметить, что данные BrandZ уже были рассортированы по степени предпочтения, которое клиенты отдают тому или иному бренду. Ниже приведена пирамида, иллюстрирующая классификацию по принципу эмоциональной лояльности.

_{Пирамида эмоциональной лояльности, по данным BrandZ}

Уровни пирамиды являются одновременно последовательными и взаимоисключающими. Чтобы перейти на следующий уровень, клиенты должны удовлетворить все требования предыдущего, и, что важно, один клиент не может присутствовать в одно и то же время сразу на двух уровнях. (Например, вы не можете одновременно находиться на уровнях «Достоинство» и «Привязанность».)

Пирамида обеспечила нам идеальные данные об уровнях эмоциональной лояльности потребителя по отношению к бренду. Все, что нам было необходимо сделать, это найти корреляцию между ее данными и данными ответов респондентов на вопросы BrandZ.

В процессе проведения анализа я периодически приходил к Гарту с цифрами и выводами, он всегда встречал меня одним и тем же вопросом: «Ну, и какую историю ты расскажешь мне сегодня?» – а заканчивал разговор фразой: «Делай все проще». Он научил меня не бояться упрощать самые сложные вещи. Основной вопрос при работе с любыми данными всегда звучит так: «Каким образом я могу превратить эти цифры в достоверное знание, а что еще более важно – как я могу донести эти знания самым доступным образом до аудитории, не обладающей достаточной подготовкой?»

В результате проекта мы смогли сформулировать пять универсальных выводов, доказавших свою истинность в отношении множества мировых брендов. (Наверняка наши выводы подходят и вашим продуктам и услугам.)

1. Чем выше эмоциональная лояльность, тем выше ценность клиента. Ценность существенно растет при достижении уровня «эмоциональных уз» (высший уровень эмоциональной лояльности). Например, в страховом секторе Италии клиенты, имеющие с фирмой эмоциональные узы, стоят в четыре раза больше обычного среднего клиента. Во Франции среди потребителей кофе ценность клиента, имеющего эмоциональные узы, в двадцать раз выше ценности среднего клиента. В этом есть своя четкая логика. Человек, выбравший для себя исключительно продукцию Starbucks – специально идущий в кофейню «Старбакс» выпить чашечку кофе или покупающий кофейные зерна этой марки в магазине, – обладает для компании куда большей ценностью, чем тот, кому совершенно все равно, какой кофе у него в чашке.

2. Создание эмоциональных уз – ключевой фактор бренд-лидерства (компании выходят в лидеры за счет дополнительных продаж, осуществляемых покупателями, связанными с ними эмоциональными узами). Если взять Францию, то клиенты, имеющие такую привязанность к бренду, отвечают за 90 % различий с точки зрения доли рынка между двумя ведущими кофейными брендами.

3. Эмоциональные узы – единственный уровень эмоциональной лояльности, способный значительно снизить потери или повысить степень преданности.

4. Уровня эмоциональных уз достичь крайне тяжело, что неудивительно. Этой стадии достигает крайне мало пользователей. Например, в Италии на этом уровне находятся всего 2 % клиентов страховых компаний.

5. Не все потребители, связанные с компанией эмоциональными узами, «созданы одинаковыми» (покупатели более высокой категории, обладающие узами, создают для компании значительно более высокую ценность, чем средние покупатели с тем же уровнем эмоциональной привязанности).

Тот факт, что ценность клиентов, связанных с компанией узами, оказывается в двадцать раз выше ценности среднего клиента, заслуживает пристального внимания и наглядно показывает, как небольшая клиентская группа способна помочь компании добиться успеха или, напротив, разрушить ее. Вот почему так важно четко понимать, с кем нужно говорить в первую очередь.

Мало кто понимает это лучше специалистов по прямому маркетингу, людей, которые десятилетиями живут по принципу «ловить там, где водится большая рыба». Это помогает сконцентрировать ограниченные маркетинговые бюджеты на нескольких по-настоящему важных клиентах. И когда речь заходит о прямом маркетинге, нас не должно удивлять, что лучше всего он удается почтовому ведомству. Поскольку адресная рассылка рекламы представляет собой важную часть доходов ведомства – ведь кто-то приносит и кладет в ваш почтовый ящик каталоги или предложения о приобретении кредитных карт, – оно всегда находится на переднем крае деятельности по повышению эффективности прямого маркетинга. В сущности, для эффективной работы с компаниями, занимающимися адресными рассылками, почтовое ведомство должно и само стать профессионалом в этой области. Одна европейская почтовая компания, с которой я работал, дабы продемонстрировать маркетинговым фирмам свою скорость доставки, разослала свежие цветы нескольким тысячам потенциальных клиентов. Неудивительно, что, когда почтовые работники придумывают что-то новое (например, предлагают большие скидки компаниям за предварительную сортировку их почтовых отправлений по почтовым индексам), они по-разному рассказывают о своих идеях различным представителям клиентских компаний. Финансового директора в первую очередь привлечет информация, что предварительная сортировка почты снизит его транспортные расходы, а маркетолога прежде всего заинтересует, что предварительная сортировка позволит им быстрее донести свое сообщение до респондента.

Почтовое ведомство сделало для прямого маркетинга и адресной рассылки практически то же самое, что Google сделала для систем поиска и интернет-маркетинга. Став лучшими игроками – каждый на своем поле деятельности, – они показали, что при правильно поставленной работе любой канал связи с клиентом может стать в высшей степени эффективным.

Вряд ли можно проиллюстрировать мои слова лучшим примером, чем деятельность самого почтового ведомства. Отдел марок и предметов коллекционирования (Stamps & Collectibles, S&C) является одним из подразделений Королевской почты Великобритании; он занимается дизайном, производством и продажей марок и других сходных продуктов. Его основная аудитория – коллекционеры, поэтому ясны и цели, и проблемы, стоящие перед этим отделом. Коллекционирование марок никогда не было особенно массовым занятием, а в последнее время оно потеряло всякий рациональный смысл. За этим увлечением закрепилась четкая репутация устаревшего. Ряды коллекционеров все больше и больше редеют: старики уходят, а молодых марки не интересуют.

Отдел марок представлял собой очень прибыльный и важный источник дохода для Королевской почты. Продажа коллекционных марок приносит почте менее 5 % доходов, но прибыль (что вполне объяснимо) оценивается двузначными цифрами. Любители покупают марки, но никогда не используют их по назначению. В сущности, отдел извлекает изрядную прибыль из каждой проданной им марки. Это чуть ли не идеальный пример отдельного сегмента, роста которого желали бы все сотрудники предприятия.

Я оказался в нужном месте в нужное время и тут же включился в работу. В моем распоряжении оказалось довольно много информации. Так как большинство марок покупалось по почте, то в базах данных почтового ведомства имелись не только имена покупателей, но и названия купленных ими продуктов. Имя каждого покупателя. Название каждой покупки. Это позволило нам очень быстро нарисовать пирамиду Гарта, показавшую, что примерно 4 % населения Британии приносит отделу марок до 71 % общих доходов.

Однако перед нами встал вопрос: на ком должен концентрировать свое внимание отдел марок? Было очевидно, что не все люди, составляющие 4 %, окажутся для нас одинаково полезными. Мы совершенно не хотели охватывать их всех скопом. Только некоторые из них могли принести нам грядущую прибыль. Мы отобрали группу отдельных людей, выделили из нее нескольких филателистов, с которыми и решили встретиться. Общение с ними могло привести к серьезным результатам.

Но встреча с несколькими ценными клиентами не была единственным вариантом. Помимо этого мы хотели попытаться превратить хороших клиентов в отличных. Чтобы понять, на какую клиентскую группу опираться дальше, мы воспользовались моделью ценностного спектра, с которым работали по принципу, описанному в первой главе в рассказе о Cisco.

Давайте посмотрим на эту структуру во всех деталях, так как она является едва ли не самой простой и элегантной моделью сегментации из всех мне известных.