Люди, которые сделали Игры. Бизнес-рецепты большого проекта

Глава 8 Пожар идет по плану

Знаете, почему в России проблемы с планированием? Потому что этот вопрос никак не удается спланировать к обсуждению. Это шутка, но в ней, как всегда, смешного лишь доля. Как тушить пожар – мы сразу впереди всех на линии огня, еще и бесплатные советы будем раздавать. Предотвращать? А смысл? Тушить же умеем. В общем, пока гром не грянет и не клюнет жареный петух – мужик не перекрестится и инструкцию не прочитает.

Теоретический прыжок в будущее сделан – большая идея сформулирована. При этом в реализации права на ошибку у нас нет – что называется, умри, но сделай с того света. Для этого нужен алгоритм действий и самое сложное – соблюдение всех его пунктов и сроков. И нам удается перевернуть традицию и действовать не как обычно в России, а поступательно и по плану. Причем план пишется не от сегодняшнего дня в будущее, а от того самого целевого состояния, обратным отсчетом. Для этого нужно понять, как видение превратить во что-то более осязаемое.

Рис. 3. Из Видения рождаются 11 стратегических целей, а потом – планы

Создание проектно-ориентированной организации становится нашим внутренним флагманским проектом. Даже Счетная палата выдала нам сертификат о лучшем проектном управлении в стране.

Павел Алферов – один из первых, с кого начинается планирование в Оргкомитете.

С Павлом мы знакомы еще со времен ТНК-BP. Он пришел в Оргкомитет заниматься методологией и внедрением проектного управления, а потом стал директором Департамента знаний, информации и методологии.

«Лично меня проект привлек масштабом, – рассказывает Павел Алферов. – Это был вызов. Было интересно на него ответить. Я считаю, что России очень не хватает больших проектов. Это то, в чем мы сильны, что нам нравится, что мы можем делать, как никто. Наша сила заключается в том, что мы можем собраться и сделать».

За основу мы берем инструкцию по подготовке к Олимпиаде и по ходу работы ее улучшаем. У МОК есть документ «Техническое руководство по управлению Играми», где описаны основные этапы: от первого шага в подготовке до церемонии открытия в виде так называемых контрольных точек промежуточных результатов, которые нужно достичь к определенному времени. То есть один большой аврал заменяется рядом менее крупных авралов. Важно, чтобы формулировка контрольной точки звучала не в неопределенной форме «сделать, достичь, разработать», а в совершенной – «сделано, достигнуто, разработано», то есть как будто ты обоими кроссовками уверенно на промежуточном финише.

Рис. 4. Подход к планированию. От Видения к планам действий

В базовой версии МОК насчитывается около 900 контрольных точек. Мы тоже начали с них. Но в результате прояснения задач и уточнений «довели» количество контрольных точек до 28 000.

Многие из этих точек – общие, интеграционные, связанные между собой. Если что-то идет не так в одной функции, то это может – по принципу домино – повлиять на результаты других функций.

Путь в 28 000 контрольных точек мы начинаем с очень простой вещи: организовываем ежемесячные встречи всех руководителей команды – Проектный комитет, и на этих встречах оцениваем промежуточные результаты выполнения плана, делаем прогноз на ближайшие три месяца.

В нашем плане мы используем простую кодировку «Светофор». Зеленый цвет означает, что мы сделали запланированное и уверены в том, что выполним контрольные точки будущего периода; желтый – мы не полностью выполнили то, что планировали, и не уверены, что можем на 100 % выполнить; красный – мы не выполнили того, что планировали и, скорее всего, сделать не сможем. «Светофор» наглядно показывает, за какой отрезок времени и насколько мы продвинулись по маршруту.

Вначале мы все красим в зеленый цвет, но не потому, что безоговорочные молодцы. Просто страшно признаться, что ты чего-то не сделал или не сможешь сделать. Нужно мужество, чтобы встать и сказать: «Я не смог, у меня не получилось. Я крашу эту точку в красный цвет». Ситуация усугубляется внешним контуром, ведь не выполнить задачу невозможно в принципе.

Видя это, Дмитрий Чернышенко меняет правила игры – легализует красный. Если не можете по каким-то причинам что-то сделать, ставьте как есть: красный значит красный. Общее напряжение немного спадает. Но как только мы научились признавать, что не все и не всегда можем сделать в срок, как едва не угодили в очередную ловушку. К каждому из нас появляются претензии. Ловлю негатив и я. Команда бурлит внутренними жалобами, нервозностью и возмущением.

– У меня нет людей, как я могу все это сделать? Скажите HR, чтобы быстрее искал сотрудников.

– Вы заморозили пять моих позиций по персоналу, теперь не ждите зеленки. Это невозможно.

И хотя после каждого Проектного комитета хочется уехать куда-то далеко и надолго, очевидно, что коллеги правы. Люди на сегодня – их единственный ресурс. И их никогда не будет столько, сколько надо.

По-человечески мы все друг друга понимаем, но каждый хочет от другого стопроцентной отдачи, чтобы закрыть свои цели в этом проекте. И хотя каждый Проектный комитет сопровождается нервным витком новых споров и конфронтаций, это целебно для команды. Мы видим, как зависим друг от друга и любое напряжение в этих связках приводит к боли и потерям. Это мотивирует объединяться и искать узкие места. Одна голова – хорошо, а коллективный разум – в разы лучше.

В итоге мы теперь даем обещания не ДЧ, не Проектному комитету и не протоколу, а друг другу. Мы научились быть честными сами с собой, поняв, что какого бы цвета ни была точка, это не имеет отношения к твоей силе или слабости. Она не ты и не про тебя. Количество нашего общения постепенно переходит в качество.

Через какое-то время приходит осознание, что в этом проекте не будет лучших и худших: мы либо все победим, либо… Впрочем, другой вариант мы даже не рассматриваем.