Люди, которые сделали Игры. Бизнес-рецепты большого проекта

Глава 10 О деньгах и людях

Лозунг советских времен «Кадры решают все» Международный олимпийский комитет трансформировал в «Люди, которые делают Игры». В реальности все так и есть. Можно построить все спортивные объекты до последнего катка, но если нет нужного количества квалифицированных людей, Игры не состоятся. Ведь игры создают не стадионы и трассы. Их делают люди.

Сколько нужно таких людей-создателей? Ответить на этот вопрос нам нужно на самом старте подготовки к Играм, то есть за семь лет до нашего олимпийского часа икс. И учесть при этом тот факт, что затраты на людей – самая значительная часть расходов на организацию Олимпиады, которая занимает до 30 % всего бюджета.

Звездочку к задаче добавляет еще и то, что персонал Игр по составу и разнообразию кардинально отличается от команды любой традиционной бизнес-компании.

В Оргкомитете 55 разных функциональных направлений: спорт, организация питания, технологии, телерадиовещание, управление объектами, церемонии, строительство, протокол, защита бренда и т. д.

Рис. 5. Функциональные направления Оргкомитета

Каждое из направлений имеет свою специфику, план работы, своего босса в МОК. Например, в направлении «Транспорт» есть люди, которые водят автобусы, автомобили; работают на объектах; дежурят в транспортном депо и на стоянках, управляют расписанием. В направлении «Спорт» – сотрудники, которые участвуют в подготовке склона или льда, помогают судьям, стоят в зоне финиша. . Для этих работ необходимы разные категории работников, включая волонтеров и подрядчиков.

Возникает мысль – почему бы не пересадить на сочинскую почву опыт Солт-Лейк-Сити и Ванкувера? Хотя бы частично. Но для нас это не вариант. Дело в том, что единой формулы для разных Игр нет, поэтому клонировать опыт этих городов в Сочи мы не можем. В том числе и потому, что для одних и тех же работ требуется разное количество персонала. Так, в Турине автобусами управляли водители, а в Солт-Лейк-Сити – волонтеры. В Турине было много спортивных волонтеров, а в Солт-Лейк – в два раза меньше. Нужно очень глубоко понимать специфику местного рынка труда, чтобы оценить, почему там принимались те или иные решения.

У нас два города – Москва и Сочи, отсутствие экспертизы по многим вопросам, чрезмерные стандарты и требования со стороны – например, в протокольном обеспечении мероприятий или взаимодействии с госорганами.

Чтобы решить такую задачу, нужен визионер и математический гений в одном флаконе из закаленного стекла. Я знаю такого человека – он работал в моей команде в ТНК-BP – и зову его на помощь – Дима Петраков. Он любит головоломки и сложные расчеты. Многих при виде уравнений, где неизвестных больше, чем переменных, еще со времен школьной алгебры бросает в дрожь под парту. А для Димы это стимул и источник вдохновения. Услышав про задачу, он говорит «да» и приходит к нам заниматься планированием персонала.

Фото 11. Дмитрий Петраков, эксперт по планированию персонала, во время игр HR объекта «Куб», в котором проводились соревнования по керлингу

Руководствуясь известной мудростью «проси больше, дадут все равно меньше», руководители не стесняются и планируют свои потребности с запасом: пусть здесь будет человек 100, а здесь 70. Ну и вон там все 500.

Несколько дней подряд мы не отрываемся от расчетов и кофе: изучаем историю, складываем, вычитаем, берем производные, делаем прогнозы, создаем математическую модель сначала штатного, а потом всего персонала.

Рис. 6. Планируемая численность штатного и временного персонала

Сравниваем планы руководителей с нашей моделью. Разница – в 40 000 человек. Можно вывести население небольшого российского города в Сочи и сделать еще одну Олимпиаду. Мягко говоря, перебор.

– Твоя роль – быть мясником, – говорит на это Дмитрий Чернышенко. – Не стесняйся, режь, если считаешь нужным.

Считаем нужным резать. Собираем руководителей, рассказываем всем про созданную низкотраекторную модель численности.

Дима Петраков лично работает с каждым из руководителей, ныряет в его бизнес с головой, вместе с ним делает расчеты.

Цифровые, с обратным ходом забирают у нас еще несколько дней, а с мертвой точки дело так и не сдвигается. Наши доводы, аргументы и факты руководители не слышат. Не можем мы обосновать, например, «Технологиям» или «Медицине», почему людей должно быть в разы меньше, чем планировалось. «Я не готов подписаться на задачи с таким количеством людей», – говорит один из лидеров. Мои коллеги близки к тому, чтобы совершить мини-революцию.

Переговоры заходят в тупик.

Если пророка в своем отечестве не нашлось, то его нужно найти за его пределами. Нам нужен эксперт с опытом прошедшей Олимпиады, который набил руку именно в планировании численности персонала и может ответить на наши вопросы. Я решаю пригласить в команду иностранца.

Даррен Хьюз, американец из Солт-Лейк-Сити, участвовал в Играх 2002 года. Даррен как сгусток энергетической плазмы – жизнерадостный и при этом дотошный. Он словно врач, на совет которого вся надежда, внимательно выслушивает наши трудности и, не сводя с нас глаз, бешено бьет по клавишам компьютера. По-моему, он записывает не только слова, но и паузы.

Совместными усилиями мы коллективно рождаем первый план численности персонала.

Дарен трет виски. Почему в функции «Строительство» у нас на 30 % больше людей, чем в Ванкувере и Турине, понятно. Нам нужно построить все объекты, а не один стадион. А вот почему такое превышение численности персонала, например, в бухгалтерии, протоколе, неясно. У Даррена нет объяснений, зато нашелся аргумент: «It's the cost of doing business in Russia» («Это цена ведения бизнеса в России» – пер. с англ). План численности ложится в основу бюджета.

Даррен, кстати, проработает с нами все семь лет, станет частью команды, а потом мы будем вместе вести семинары в разных странах.

И хотя позже мы будем пересматривать численность еще много раз – сверху вниз, снизу вверх, – точность самого первого плана оказалась равной 80 %. Впоследствии, в течение всех лет, мы будем уверенно двигаться по вектору, который задал Даррен, с минимальными отклонениями.

На рис. 18 показаны итерации планирования численности персонала на Олимпийские игры.

Рис. 7. Метод последовательных итераций. Планируем численность персонала на Олимпийские игры

Через три года мы начинаем использовать новый метод планирования персонала под названием Dot Planning («точечное планирование» – пер. с англ.). Метод очень визуальный, поэтому помогает четко увидеть свой план, как будто смотришь на картину, отойдя от нее на несколько шагов. Каждая функция отмечается маленькими стикерами в форме кружочка определенного цвета. Каждый стикер – человек. На карту объекта стикеры наклеиваются в тех местах, где, согласно гипотезе, должны работать люди.

Цветные самоклеющиеся стикеры-точки всех цветов радуги Даррен привез нам из Америки.

Фото 12. Точечное планирование на спортивном объекте

Затем мы рассказываем друг другу, что будут делать «наклеенные стикеры» – люди. Например, вот здесь волонтеры встречают зрителей: один стоит у прохода, другой – у трибуны, третий – запасной. Задаем друг другу вопросы, вникая в работу соседа, гармонизируем планы. Потом точки легко конвертируем в людей.

Чуть позже уже упомянутый Сергей Доброхвалов, сделает прорыв: создаст виртуальные модели объектов и сотрудников, и мы сможем расставлять не точки на автокадовских чертежах, а селить человечков онлайн в 3D-изображение объекта. Единственная претензия к Сергею – гендерное неравенство: все человечки были «мальчиками». Случись игры в 2021 году, вопросов к Сергею могло быть намного больше, но это были 2000-е, и эпоха новой гендерной этики еще не наступила.