Мы можем договориться: Стратегии разрешения сложных конфликтов

Миллион разъяренных венесуэльцев вышел на улицы Каракаса, требуя немедленной отставки воинственного президента Уго Чавеса. Протестующие считали его авторитарным социалистом, стремящимся подорвать их демократические права и поставить под угрозу их благосостояние. Еще один миллион граждан на тех же улицах столь же горячо поддерживал Чавеса, считая его борцом за социальную и экономическую справедливость. Между толпами происходили столкновения, грозившие перерасти в нечто худшее. Люди вооружались.

«Я глубоко обеспокоен тем, что в этой стране может разразиться кровопролитная гражданская война, как это произошло в моей», – сказал мне Сесар Гавирия, бывший президент Колумбии, за ужином на веранде ресторана в Каракасе. В его голосе слышалась озабоченность и серьезность. К тому времени в Колумбии погибло уже более 215 000 человек, и конца войне не было видно{14}. В то время Гавирия занимал пост генерального секретаря Организации американских государств. Он специально временно перенес свой офис в Каракас, чтобы сосредоточить свое внимание на прекращении кровопролития.

В тот день я только прибыл в Каракас{15}. Это был декабрь 2003 г. Бывший президент США Джимми Картер позвонил мне за восемь месяцев до того и спросил, могу ли я поработать с президентом Чавесом и его политическими оппонентами, чтобы помочь им найти выход из обостряющегося конфликта. Это была уже четвертая поездка, и у меня и еще двух коллег из Центра Картера – опытного посредника из Аргентины Франсиско Диеса и бывшего дипломата ООН Мэтью Ходеса – на следующий день в девять вечера была назначена встреча с президентом Чавесом.

На следующий вечер, после целого дня эмоционально насыщенных встреч сначала с министрами правительства, а затем с лидерами оппозиции, Франсиско, Мэтт и я прибыли в президентский дворец и были препровождены в богато украшенный зал ожидания с гигантскими историческими картинами в золотых рамах.

Пробило 21:30, потом 22:00… 22:30… 23:00… 23:30…

Была полночь, когда нас провели в президентский кабинет. Мы рассчитывали встретиться с Чавесом наедине, как и в прошлый раз. Тогда он принял Франсиско и меня в частных покоях, где на большом столе была расстелена карта Венесуэлы длиной в три с половиной метра. Указывая на карту, Уго рассказывал нам о своих надеждах и планах по борьбе с ужасной нищетой, господствовавшей в стране. Когда мы уходили, он показал нам картину, над которой работал, – подарок для дочери. Это была неформальная, непринужденная беседа – только мы трое.

Но на этот раз, когда меня и моих коллег в полночь провели в президентский офис, мы обнаружили, что там заседает весь венесуэльский кабинет министров – около 15 человек. Я не был к этому готов и чувствовал себя немного неуверенно.

Чавес быстрым жестом указал на кресло перед собой. Затем повернулся ко мне и спросил резким, отрывистым тоном, как будто у него не было времени, а я прерывал его встречу:

– Итак, Юри, скажите мне, какие у вас впечатления от ситуации?

Я остановился и посмотрел на него и министров позади него.

– Сеньор президент, я разговаривал сегодня с некоторыми из ваших министров, – я кивнул на них, – а также с лидерами оппозиции. Я считаю, что мы добились определенного прогресса.

– Прогресса? Что вы имеете в виду под словом «прогресс»? – рявкнул он в ответ, его лицо покраснело от гнева.

Он приблизился и крикнул мне прямо в лицо:

– О чем вы вообще говорите? Разве вы не видите, какие грязные трюки замышляют предатели на другой стороне? Вы что, слепы? Вы, посредники, – круглые идиоты!

Я застыл. Меня словно выбросило обратно в детство, когда учитель французского языка публично унизил меня, 10-летнего мальчишку, перед всем классом за грамматические ошибки в сочинении. Я почувствовал себя уязвленным и опозоренным перед всем кабинетом министров. Кровь бросилась мне в лицо, я инстинктивно сжал зубы.

Подал голос внутренний критик, которого я так хорошо знал с тех самых пор: «Зачем тебе понадобилось это сделать – использовать слово «прогресс»? Ужасная ошибка! Шесть месяцев работы насмарку. Но как он смел назвать тебя идиотом?!»

Но, вспыхнув и заметив, как нарастает гнев, я вспомнил технику саморегуляции, которой научился всего несколькими месяцами ранее у моего эквадорского друга, когда описывал ему свою работу в спорных конфликтах.

– Уильям, – посоветовал он мне, – в следующий раз, когда ты окажешься в трудной ситуации, попробуй ущипнуть себя за ладонь.

– Зачем, Эрнан?

– Потому что это вызовет временное ощущение боли, и оно не даст тебе отвлечься от реальности.

Чавес продолжал кричать на меня, а я ущипнул себя за левую ладонь. Это помогло мне сосредоточиться на задаче, стоявшей передо мной. Я глубоко вздохнул, расслабился и повел с собой короткий внутренний диалог:

– Какова твоя цель?

– Помочь смягчить ситуацию, прежде чем она перерастет в насилие.

– Ее достижению действительно поможет, если ты накричишь на президента Венесуэлы?

За долю секунды я получил ответ.

Я прикусил язык и ущипнул ладонь с новой силой. Еще раз глубоко вздохнул и еще немного расслабился. Эмоции смущения, гнева и самообвинения начали уходить.

Я сосредоточил все свое внимание на разгневанном президенте передо мной. Весь взмокший, с красными от ярости щеками, он выплевывал горячее дыхание вместе со слюной. Чавес жестикулировал, неистово размахивал руками в попытке доказать свою точку зрения. Я молча наблюдал за ним, как если бы находился на воображаемом балконе зрительного зала, а он был персонажем на сцене.

Я чувствовал, что, если отреагирую и начну защищаться, он только разозлится еще больше. Президент Чавес прославился способностью произносить восьмичасовые страстные речи. Мы могли проругаться всю ночь. Или же он мог сразу вышвырнуть меня из своего кабинета.

Поэтому я решил не реагировать, а вместо этого слушать. Я продолжал щипать ладонь, время от времени кивая головой, терпеливо ожидая возникновения неизвестной пока возможности. Мне стало любопытно, что на самом деле стоит за поведением Уго. Был ли он действительно взбешен? Было ли это театральное представление призвано произвести впечатление на публику? Или и то и другое?

Прошло тридцать минут, а президент продолжал свою тираду. Потом я заметил, что темп его речи замедлился. Чавесу не на что было реагировать, и он, казалось, выдохся. Изучая язык его тела, я заметил, что плечи слегка опустились. Наконец, он устало вздохнул:

– Итак, Юри, что мне делать?

Друзья мои, это был тихий звук приоткрывшегося сознания. Как мы знаем, люди неохотно открываются новым возможностям – особенно такие своевольные и решительные люди, как Уго Чавес. До этого момента все, что я мог бы ему сказать, имело бы такой же эффект, как если бы я бился головой о стену. Но теперь он просил у меня совета. Это был мой шанс.

Ранее в тот день мы с Франсиско ехали по улицам Каракаса. Мы проезжали мимо протестующих с обеих сторон. Мы обсуждали эмоциональную тяжесть кризиса для простых людей. Это было незадолго до Рождества, но горожане выглядели подавленными. Казалось, всем пора отдохнуть от напряженного конфликта и неопределенности будущего.

У меня появилась идея. Вся страна, а не только Чавес, кипела от гнева. Мой опыт работы с бурными забастовками свидетельствовал, что третья сторона иногда нуждается в периоде охлаждения, который дает горячим эмоциям остыть. Мог ли сейчас в Венесуэле наступить период охлаждения?

– Сеньор президент, – сказал я, – сейчас декабрь. Как вы знаете, в прошлое Рождество празднования по всей стране были отменены из-за политических протестов{16}. Когда вы в следующий раз будете выступать на телевидении, почему бы вам не предложить tregua – рождественское перемирие? Позвольте людям насладиться праздниками со своими семьями. В январе мы возобновим переговоры, и, кто знает, может быть, настроение у всех будет лучше и слушать друг друга будет проще.

Я предложил эту идею с трепетом. Я понятия не имел, как он ее воспримет. Отвергнет как нелепость? Попытается еще больше унизить меня перед собравшимися министрами? Использует как повод, чтобы слететь с катушек еще на тридцать минут?

Чавес остановился и, поджав губы, смотрел на меня – как мне показалось, очень долго. Я внимательно наблюдал за ним, мысленно готовясь к еще одному взрыву. Наконец, его рот открылся:

– Отличная идея! Я предложу это в своей следующей речи!

Он сделал шаг навстречу и сердечно похлопал меня по спине. Казалось, Уго совсем забыл про свою получасовую тираду.

– Может быть, поедете со мной за город на Рождество? Вы по-настоящему познакомитесь с народом Венесуэлы!

Он на мгновение остановился.

– Ах да, вы не можете этого сделать, ведь вас тогда не будут воспринимать как нейтральную сторону. Я понимаю. Но не волнуйтесь, я могу предоставить вам маскировку, – пошутил он с широкой улыбкой на лице.

Настроение президента полностью изменилось.

Я еще был в легком шоке, но испытал огромное облегчение.

Это было опасное положение. Я был на грани защитной реакции в ответ на яростную атаку Чавеса. Это вполне могло закончиться плохо, лишив нас возможностей. Вместо этого разговор пошел в совершенно другом направлении, открывая новые возможности.

Выйдя на балкон сам, я помог выйти на балкон президенту – а он, в свою очередь, помог сделать то же стране, чтобы передохнуть на праздниках.

Что привело к такому, казалось бы, маловероятному результату?

С той бурной полуночной встречи прошло 20 лет, но даже сегодня я все еще извлекаю из нее уроки. Она научила меня тому, что, возможно, самая большая сила, которой мы обладаем в трудных ситуациях, – это способность не реагировать, а вместо этого выйти на балкон.

Балкон – это место спокойствия и перспективы, где мы можем сосредоточиться на цели.

С тех пор как я стал соавтором книги «Переговоры без поражения», я преподаю и практикую переговоры как упражнение, которое может научить вас влиять на умы других. Опыт с Уго Чавесом подчеркнул для меня жизненно важное значение влияния на самого себя – на свои собственные мысли и эмоции. Как я могу влиять на других, если не в состоянии повлиять на себя?

Встреча с президентом Чавесом окончательно убедила меня в том, что трансформация конфликта – это процесс, происходящий изнутри наружу. На пути к возможному работа внутри – с самим собой – предшествует работе между – с другими. Работа с Я подготавливает путь для работы с Ты.

Сегодня, перед лицом нынешних сложнейших конфликтов, я считаю, что нам необходимо дополнительно развить свое умение выходить на балкон, чтобы не просто брать под контроль свои естественные реакции, но и расширять перспективу. Анализируя свою напряженную встречу с президентом Чавесом, я вижу, что увиденная с балкона перспектива открыла новую возможность в виде рождественского перемирия, которая помогла мне изменить ситуацию. Балкон открывает путь к прорывам.

Так как же нам раскрыть свой внутренний потенциал? Как сделать все возможное, чтобы разрешить трудные конфликты, с которыми мы сталкиваемся?

Как я убедился во время встречи с президентом Чавесом, мы выходим на балкон, применяя три своих природных дара. Каждый дар – это врожденная человеческая способность, которой мы уже обладаем, но нам необходимо ее развивать и укреплять.

Во-первых, это способность сделать паузу – остановиться и подумать, прежде чем действовать. Вместо того чтобы реагировать, дайте себе время успокоиться, чтобы увидеть ситуацию более ясно. Столкнувшись со вспышкой гнева Чавеса, я ущипнул себя за ладонь и сделал глубокий вдох, чтобы взять паузу и успокоить разум.

Во-вторых, умение увеличивать масштаб – сосредотачивать свое внимание на том, чего вы действительно хотите. Углубляться в свои интересы и потребности. В самый разгар разговора с Чавесом увеличение масштаба дало мне возможность вспомнить, зачем я здесь и чего хочу достичь.

В-третьих, это возможность уменьшить масштаб, чтобы сконцентрировать внимание на общей картине. С балкона вы лучше можете видеть картину, разворачивающуюся на сцене. В случае с Чавесом я уменьшил масштаб, увидел измученных протестующих и представил, какую пользу семьи и дети в Венесуэле смогут получить от мирных рождественских каникул.

Эти три способности логически увязаны между собой. Пауза прерывает естественные реакции нашего мышления, позволяя увеличить масштаб и вспомнить, чего мы на самом деле хотим. Уменьшение масштаба дает возможность понять, как мы можем получить то, что хотим. Однажды активировав свою суперспособность, мы продолжаем ее использовать и дальше. Мы неоднократно делаем паузу, увеличиваем и уменьшаем масштаб по мере необходимости. Чем больше мы тренируем эти способности, тем более привычными они становятся.

В конце концов, балкон становится не просто местом, которое мы можем время от времени посещать, но и основной базой, откуда мы можем постоянно видеть общую картину и не спускать глаз с цели. Балкон становится настоящей «суперсилой», которая позволяет нам раскрыть весь внутренний потенциал для разрешения конфликтов.

Балкон – наша первая победа на пути к возможному: победа над самими собой.

Глава 3 Сделайте паузу От реактивности к проактивности

Эта пауза спасла мир.

Василий Александрович Архипов был командиром флотилии и старшим офицером советской подводной лодки Б-59, которая в октябре 1962 г. находилась в Северной Атлантике. Был разгар Карибского кризиса, мир балансировал на грани ядерной войны.

Американский военный корабль, отследив подводную лодку, сбросил глубинные бомбы, чтобы вынудить ее всплыть на поверхность и тем самым обнаружить свое точное местоположение.

Американцам было неизвестно, что подводная лодка вооружена ядерной торпедой. Поскольку во время боевых действий связь могла прерваться, Москва доверила трем старшим офицерам субмарины самостоятельно решать, следует ли запускать ядерную торпеду в случае нападения. Им не нужно было ждать приказов Кремля.

Когда глубинные бомбы взорвались, подводную лодку закружило.

«Казалось, будто сидишь в железной бочке, по которой колотят кувалдой», – вспоминал офицер связи, старший лейтенант Вадим Орлов{17}.

Советские подводники не подозревали, что глубинные бомбы были всего лишь предупреждением, и считали, что вот-вот погибнут. Никто точно не знает, что говорилось на субмарине в тот момент, но Орлов припомнил суть спора между тремя офицерами.

– Привести ядерную торпеду в боевое состояние! – приказал капитан подлодки Валентин Григорьевич Савицкий{18}. – Может, наверху уже война началась, а мы тут кувыркаемся! Мы сейчас по ним шарахнем! Сами погибнем, их потопим всех, но флот не опозорим!

Замполит Иван Семенович Масленников ругался:

– Да давайте уже, черт возьми!

Для санкционирования запуска торпеды было нужно согласие еще одного старшего офицера, 34-летнего Василия Александровича Архипова, сдержанного и вежливого капитана второго ранга.

Пока Савицкий бушевал, Архипов молчал, а потом заговорил.

– Я говорю «нет», – твердо сказал он. – Чтобы санкционировать стрельбу, нужны все трое.

– Не будьте слабаком! – крикнул капитан.

– Вы знаете приказ. Нам запрещено запускать торпеду, пока корпус не пробит. Он еще цел, – спокойно ответил Архипов.

– Но война уже началась! – завопил капитан.

– Мы этого пока не знаем, – возразил Архипов.

В конце концов Савицкий остыл.

Спустя 40 лет, в 2002 г., когда этот инцидент получил известность, Роберт Макнамара, который был министром обороны США во время Карибского кризиса, сказал: «Если бы эта торпеда была выпущена, началась бы ядерная война»{19}.

«Архипов отличался хладнокровием. Он держал себя в руках», – говорил его близкий друг и коллега-подводник Рюрик Александрович Кетов{20}.

В тот роковой момент, в разгар ожесточенного спора, Архипов применил врожденную способность, доступную каждому из нас: намеренно сделать паузу и спокойно выбрать, каким будет следующий шаг.

Во времена токсичной поляризации в мире, когда мы так быстро реагируем, руководствуясь гневом и страхом, мы все можем поучиться у Василия Архипова, без которого сотен миллионов из нас, возможно, сегодня не было бы в живых.

То, где вы окажетесь, зависит от того, с чего вы начнете. Если нам удастся трансформировать сегодняшние сложные конфликты, то это произойдет потому, что мы начали, как и Архипов, с преобразующей паузы.

Сделать паузу просто означает перестать выбирать. Это значит поразмыслить, прежде чем говорить или действовать. Пауза разделяет стимул и отклик на него, создавая пространство для осознанного выбора. Пауза меняет наше состояние ума с реактивного на проактивное, позволяя нам действовать целенаправленно, следуя своим интересам.

В 2002 г., когда впечатляющая история Василия Архипова и подлодки Б-59 была обнародована и я узнал о ней, она напомнила мне разговор о человеческой агрессии и нашей способности ее контролировать, который состоялся у меня за семь лет до этого в Новой Гвинее.

Осенью 1995 г. я совершил экскурсию в место, известное своими военными конфликтами, – нагорье Новой Гвинеи. Жители этого региона были последней крупной группой населения на Земле, вступившей в контакт с современным миром. Никто на Западе не знал об их существовании до 1920-х гг., когда пилоты, пролетавшие над островом, к своему крайнему удивлению, увидели признаки присутствия человека в лесах горных долин. Когда правительственные чиновники наконец добрались до этих поселений, они обнаружили, что местные жители враждуют.

Когда я прибыл, клановая война все еще продолжалась. Уже в первый день я оказался в зоне боевых действий. Посреди блестящей зелени стояли пустые остовы школьных зданий, сгоревших дотла. То тут, то там я замечал вырванные с корнем плодовые деревья фруктовых садов. Мой местный гид и я шли по тропинке, когда внезапно встретили группу молодых воинов, бегущих нам навстречу. Они потрясали луками и стрелами, их раскрашенные тела блестели, волосы были украшены перьями. Один молодой воин остановился на мгновение и спросил нас:

– Вы видели, где идет бой?

– Нет, – ответил мой гид.

– Расскажите, из-за чего вы воюете, – попросил я. Гид перевел мои слова.

– Это бой за границу, – ответил воин. – Они убили одного из членов нашего клана. Так что мы убили одного из них. Потом они убили двоих наших.

– Сколько всего человек погибло?

– Пока восемь.

Пару дней спустя мне довелось поговорить с сотрудником гуманитарной организации.

– Поразительное совпадение! – воскликнул он. – Я веду небольшой курс по разрешению конфликтов для местных воинов и пользуюсь одной из ваших книг: «Как преодолеть НЕТ».

– Ну надо же! – сказал я.

– И знаете, что в ней особенно впечатляет их? Идея выйти на балкон. Им не приходило в голову, что, когда одного из их клана убивают, им не нужно автоматически выражать свой гнев и искать кого-то из другого клана, чтобы его убить. Они искренне удивляются, узнав, что у них есть выбор. Что они могут сделать паузу и дать своему гневу остыть, пока не решат, что на самом деле хотят делать. Это настоящая революция!

Воины открыли для себя свободу воли – власть, благодаря которой они могут выбрать остановиться – и остановиться, чтобы выбрать. Хотя среди нас мало клановых воинов, я подозреваю, что каждый время от времени может оказаться в ловушке такого же реактивного мышления. Мы склонны забывать о собственной силе и свободе воли. Но так же, как это сделали воины Новой Гвинеи, мы можем начать свое освобождение, просто осознав: в каждом конфликте, в каждый момент у нас есть выбор. Реализуя свой выбор, мы можем начать восстанавливать контроль над своими конфликтами, отношениями и жизнью.

Конечно, это непросто.

Практически в каждом споре, где я когда-либо выступал посредником, будь то деловой спор, семейная вражда или гражданская война, картина аналогична: реакция, за которой следует реакция, а за ней следует еще одна реакция.

– Почему ты напал на него?

– Потому что он напал на меня.

И так до бесконечности.

Люди склонны выдавать автоматические реакции. Когда мы чувствуем угрозу{21}, как воины кланов Новой Гвинеи или капитан советской подводной лодки в Северной Атлантике, активируется левое миндалевидное тело – амигдала, маленький участок в нижней части нашего мозга. По сути, наш мозг захватывают и угоняют реакции. Сердцебиение учащается, кровяное давление повышается, уровень кортизола растет, и симпатическая нервная система приходит в действие. Мгновение – и организм готов сражаться, бежать или замереть, в зависимости от нашей естественной склонности и прошлого опыта.

Как мне объяснили в юности на занятиях антропологией, каждая из этих реакций имеет эволюционную цель – защитить нас от хищников и других опасностей. Но в конфликтных ситуациях, в которых мы находимся сегодня, эти естественные реакции могут заставить нас поступать вопреки собственным интересам.

С тех пор как более 40 лет назад я стал соавтором книги «Переговоры без поражения», едва ли не величайший урок, который я усвоил, заключается в следующем: самое большое препятствие на пути к получению того, что я хочу, – это не несговорчивый человек по другую сторону стола, а человек на этой стороне стола. Это я сам. Когда я реагирую не думая, то становлюсь злейшим врагом самому себе. Я раз за разом встаю у самого себя на пути.

Мы становимся своими злейшими врагами, когда нападаем, оскорбляем и обвиняем другого человека – или выбегаем из комнаты, поклявшись никогда не возвращаться. Мы работаем против самих себя, когда избегаем, замыкаемся в ледяном молчании и игнорируем проблему, которая от этого только усугубляется. Мы причиняем себе боль, когда умиротворяем оппонента – но только для того, чтобы выдвинуть новые требования. В таких ситуациях мы находимся вовсе не на балконе – а зачастую оказываемся запертыми в эмоциональном бункере, вооружившись гранатами, которые нам не терпится бросить.

«Говорите, когда злитесь, – и вы произнесете лучшую речь из тех, о которых будете жалеть всю жизнь» – эти слова, которые я люблю повторять, были сказаны ветераном Гражданской войны в США и писателем Амброзом Бирсом{22}.

Тридцать лет брака продемонстрировали мне, как легко, когда злишься и обижен, произнести слова обвинения, о которых мгновенно начинаешь жалеть. Когда практикуешь переговоры и самоограничение на мировом уровне, а вернувшись домой, обнаруживаешь, что снова попался в ловушку, от которой предостерегаешь других, это сразу спускает с небес на землю. Такие моменты служат мне зеркалом, напоминающим, что значит споткнуться и встать у себя же на пути. Какой бы ни была провокация, я несу ответственность за свою реакцию. Брак – мой великий учитель, побуждающий продолжать учиться и обучающий более масштабной работе с конфликтами.

В одном из моих любимых греческих мифов{23} Геракл идет по дороге, когда внезапно перед ним возникает странное существо. Геракл мгновенно реагирует, обрушив на него огромную палицу. Существо становится больше, поэтому Геракл снова наносит ему удар. Но каждый раз, когда Геракл бьет по нему палицей, неведомое животное растет.

Внезапно рядом с ним появляется Афина, богиня мудрости, и восклицает:

– Стой, Геракл, разве ты не знаешь имени этого зверя? Этот зверь – Раздор. И чем больше ты по нему бьешь, тем больше он становится! Перестань его бить, и ты одолеешь его.

Актуальный и важный урок этого мифа заключается в том, что чем сильнее мы реагируем на конфликт, тем больше он разрастается. Конфликты становятся разрушительными, потому что каждая сторона реагирует эскалацией, которая нарастает, как снежный ком, и слишком часто заканчивается проигрышем для всех.

Когда я впервые столкнулся с мифом о Геракле, мне захотелось, чтобы Афина всегда была рядом и шептала мне на ухо: «Остановись… и сделай выбор». Тогда я вспомнил свои антропологические изыскания и понял, что на самом деле у каждого из нас внутри есть личная Афина. Говоря научным языком, Афина – это наша префронтальная кора, область мозга, которая подавляет необдуманное, импульсивное поведение. Личная свобода выбора и свобода воли – наши права по рождению, права людей. Я считаю, что в этом и состоит основная идея мифа о Раздоре.

Даже в самых тяжелых конфликтах каждый из нас может воспользоваться своей силой, чтобы остановиться и сделать выбор. Вместо того чтобы быть реактивными, мы можем быть проактивными. Вместо того чтобы быть своим злейшим врагом, каждый может стать своим величайшим союзником.

Кажется парадоксальным, но лучший способ вовлечься – это отстраниться на мгновение. Начните с остановки. Это противоречит здравому смыслу, особенно в наше время мгновенного общения, когда от нас ждут быстрой реакции. Но большинство конфликтных ситуаций, с которыми мы сталкиваемся, требуют прямо противоположного. Когда у вас возникает желание среагировать нападая, избегая или умиротворяя, сделайте паузу. Тот факт, что другая сторона пытается поймать нас на крючок, как рыбу, не означает, что мы должны заглотить наживку.

В мае 1997 г. я был координатором во время напряженных переговоров в Гааге между заместителем секретаря Совета безопасности РФ Борисом Березовским и вице-президентом непризнанной Чеченской республики Ичкерия Вахой Арсановым{24}.

За несколько лет до этого в северокавказской республике Чечня, регионе Российской Федерации, разразилась кровавая гражданская война. Чеченские борцы за независимость сражались с российской армией. Война унесла жизни 80 000 мирных жителей, в том числе более чем 30 000 детей{25}. Обе стороны согласились на перемирие, но оно было шатким.

Начало встречи оказалось непростым. Когда чеченская делегация вылетела на частном самолете из столицы – города Грозный, российские истребители вынудили самолет приземлиться. Правительство Чечни в ярости приказало выслать всех русских из региона. После того как российские власти наконец разрешили чеченской делегации пролететь через свое воздушное пространство, делегатов задержали в аэропорту Амстердама, поскольку они отказались использовать российские паспорта и настаивали на предъявлении чеченских. Когда это препятствие было устранено и делегаты прибыли в старинный и элегантный Hotel des Indes в Гааге, они были крайне недовольны. Они считали, что русским предоставили более просторные номера. Только увидев комнаты оппонентов, они согласились поселиться в своих.

Мы встречались во Дворце мира, где располагался Международный суд ООН, в котором в то же время заседал трибунал по югославским военным преступлениям. Чеченские делегаты приехали с опозданием и в сопровождении телохранителей. Они отказались пожать руки российским коллегам. Атмосфера была накалена.

На первом же заседании Арсанов начал часовую яростную атаку на Россию за угнетение чеченского народа. Он начал с лекции по истории 200-летней давности, когда Россия впервые вторглась в Чечню и завоевала ее. Говоря с едва сдерживаемой ненавистью, он описывал каждое злодеяние, совершенное по отношению к чеченскому народу с тех пор и до настоящего времени. В конце своей речи он драматично указал пальцем на русских делегатов через стол и воскликнул:

– Никуда не уходите из здания, ведь вас скоро будут судить за военные преступления!

Пока русские приходили в себя от его яростных атак, Арсанов оглядел присутствующих, указал на меня и заявил:

– Вы, американцы, и ваш президент Клинтон, друг Бориса Ельцина, поддерживаете его в этих преступлениях в Чечне. Вы все соучастники. И вы не только поддерживаете российское колониальное угнетение Чечни, но и притесняете народ Пуэрто-Рико! Что скажешь?

Все взгляды в комнате обратились ко мне. Я был застигнут врасплох и оказался в затруднительном положении.

В комнате было жарко и душно{26}. Когда Арсанов указал на меня, обвиняя, я почувствовал, что у меня покраснели щеки и повысилось давление. День выдался трудным, я устал. Ставки были очень высоки, и казалось, что встреча ни к чему не приведет: перспективы успеха были весьма туманны. Я судорожно вспоминал: что же я знаю о Пуэрто-Рико?

На мгновение у меня потемнело в глазах. Я уже собирался ответить и пробормотать что-то о Пуэрто-Рико, как вдруг спохватился и понял, что чеченский лидер меня провоцирует.

К счастью, последовательный перевод давал мне дополнительную возможность взять паузу и сделать несколько глубоких вдохов. Я заметил стеснение в груди и тяжесть в животе. Пока я дышал и наблюдал за этими ощущениями, их интенсивность начала утихать. Продираясь сквозь туман всех услышанных за день гневных слов, я пытался вспомнить свою цель – чего я хотел достичь?

Затем, благодаря короткой паузе, мне удалось придумать потенциально преобразующий ответ. Я посмотрел чеченскому лидеру в глаза и ответил:

– Спасибо, господин вице-президент. Я с большим сочувствием выслушал рассказ о чрезвычайно болезненной истории вашего народа. Кого бы она не тронула? И я воспринимаю вашу откровенную критику моей страны как знак того, что мы все здесь друзья и можем откровенно говорить друг с другом. Итак, позвольте мне сказать, что мы здесь не для того, чтобы обсуждать проблему Пуэрто-Рико, какой бы важной она ни была, а для того, чтобы выяснить, как остановить ужасные страдания народа Чечни, которые длятся слишком долго. Давайте сейчас сосредоточимся на этом».

Слыша перевод моих слов, Ваха Арсанов закивал. Я смотрел на лица людей в комнате и чувствовал, как напряжение начинает спадать.

Удивительно, но встречу удалось вернуть в рабочее русло. Через день-два стороны смогли прийти к соглашению о совместной декларации, которая, по крайней мере временно, стабилизировала политическую ситуацию.

Когда я уходил, то получил приглашение на частную встречу с вице-президентом. Я понятия не имел, чего он хочет. Он торжественно поприветствовал меня и вручил старинный чеченский кинжал ручной работы с прекрасными серебряными ножнами, выразив благодарность от имени чеченского народа.

Я связываю этот небольшой, но значительный поворот с тем, что я сделал паузу и не клюнул на наживку, какой бы заманчивой она ни была.

Сегодня, 25 лет спустя, я лучше вижу эту историю через призму коллективной травмы{27}. Многие из трудноразрешимых конфликтов, в которых я выступал посредником, – от семейных споров до гражданских войн – коренятся в глубинных травмах прошлого, периодах боли и страданий, которые изнуряют нашу нервную систему. Травмы способны сделать нас эмоционально замороженными – и очень реактивными.

Я не могу знать наверняка и только предполагаю, что оскорбительная реакция чеченского лидера вызвана, по крайней мере частично, подобной травмой. Его нападение на меня в тот момент казалось личным, но ко мне оно не имело никакого отношения: это было выражением его гнева и боли. Только сделав паузу, я смог понять это и вернуть разговор в нужное русло. Только восстановив равновесие, я смог помочь окружающим.

В напряженных ситуациях с противоборствующими сторонами я научился делать паузу и проявлять любопытство – сначала к своей собственной реакции, а затем – к их. Любопытствуйте, встречаясь с враждебностью.

Самый быстрый способ сделать паузу очень прост: не забывайте дышать. В напряженных конфликтных ситуациях я замечаю, что часто инстинктивно задерживаю дыхание или делаю быстрые и поверхностные вдохи. Несколько медленных глубоких вдохов и выдохов помогают успокоить нервную систему. Дыхание снижает уровень гормона стресса кортизола, а также частоту сердечных сокращений и кровяное давление{28}. Короче говоря, дыхание может изменить состояние ума.

«Когда человек реагирует на что-то в окружающей среде, – рассказала мне моя подруга, нейробиолог Джилл Болт Тейлор, – в его мозгу происходит химический процесс, длящийся 90 секунд. Если аффективная реакция длится дольше, значит, человек сам решил оставаться в этом эмоциональном цикле»{29}.

Она называет это «правилом 90 секунд». Всего за полторы минуты биохимические вещества, связанные со страхом и опасностью, полностью рассеиваются – и мы получаем возможность обрести эмоциональное равновесие и сознательно выбрать реакцию, которая лучше всего отвечает нашим интересам. Если мы не дадим своему телу 90 секунд на обработку эмоции, оно может застрять в этой эмоции и дать ей выход позже – через реакцию, о которой мы будем жалеть.

Я считаю, что минутное молчание, даже немного неловкое, в напряженные моменты может оказаться очень действенным. Это подтвердил мой коллега по переговорам Джаред Курхан, который провел увлекательный эксперимент по молчанию в Массачусетском технологическом институте{30}. Он и его коллеги наблюдали за рядом переговоров и подсчитали, сколько минут молчания было между всеми разговорами. Они обнаружили значимую корреляцию между длительностью молчания и успехом переговоров в достижении взаимно удовлетворяющих результатов. Исследователи назвали молчание решающей силой в переговорах{31}.

В этот момент тишины я замечаю, что происходит. Я наблюдаю за своими ощущениями, чувствами и мыслями. Я узнаю лица «старых знакомых»: страха, беспокойства, гнева и самоосуждения. Находя время, чтобы отследить их и даже назвать, я уменьшаю их власть надо мной.

Перед сложной встречей я стараюсь уделить несколько минут тишине, чтобы сосредоточиться. Даже одна минута с закрытыми глазами помогает мне сконцентрироваться на мыслях, чувствах и ощущениях. Когда я успокаиваю разум, то могу лучше сосредоточиться на разговоре. Мой занятой ум подобен стакану, в который наливают воду из-под крана. Сначала она непрозрачная, c пузырьками. Но если подождать минуту и позволить воде отстояться, пузырьки медленно исчезнут и вода станет кристально чистой. Пара минут тишины помогают сознанию успокоиться – и я могу яснее увидеть, что происходит внутри.

Бенджамин Франклин, ученый и очень практичный человек, советовал: «Наблюдайте за всеми людьми, особенно за собой»{32}.

Наблюдать за собой – трудная работа. Я думаю о ней как о развитии своего внутреннего ученого. Я превращаюсь в исследователя и изучаю свои ощущения, эмоции и мысли. Я спрашиваю себя: что это за кислый привкус во рту? Почему меня подташнивает? Откуда взялась эта дрожь в груди? Вопросы активируют префронтальную кору – область мозга, которая дает нам выбор.

Признавая свои чувства и мысли, я могу установить небольшую дистанцию между ними и собой. Я больше не само чувство, а тот, кто его испытывает. Применив любопытство и сочувствие, я научился дружить с некомфортными чувствами, которые поначалу пытался подавить. Когда я уделяю им дружеское внимание, чувства и мысли начинают утихать, и я становлюсь более внимательным.

Научиться наблюдать за собой в конфликтных ситуациях нелегко, но повторенье – мать ученья. Нынешние неспокойные времена предлагают нам возможность практиковаться каждый день.

Участвуя в непростых конфликтах, таких как поляризующие политические баталии наших дней, легко перегореть. Возмущенные провокациями других, мы злимся. Воспринимая ставки как высокие, даже экзистенциальные, мы испытываем тревогу. Нервная система приходит в состояние чрезвычайного возбуждения.

Но такой уровень гнева и беспокойства трудно поддерживать в течение длительного времени: это изматывает. Мы можем впасть в противоположную крайность – эмоциональное состояние депрессии, обреченности и отчаяния. Мы поднимаем руки и капитулируем. Нас бросает то в одну, то в другую крайность, пока мы не устанем и полностью не выдохнемся.

После десятилетий работы в экзистенциальных конфликтах с высокими ставками я слишком хорошо понимаю этот эмоциональный цикл.

Какова альтернатива?

Между состоянием гипервозбуждения нашей нервной системы (гневом, яростью, страхом и тревогой) и состоянием гиповозбуждения (отчаянием, обреченностью, депрессией и оцепенением) лежит оптимальная эмоциональная зона, которую психиатр Дэниел Сигел назвал окном толерантности{33}.

В этой оптимальной зоне мы чувствуем себя более спокойными, заземленными, расслабленными и контролирующими ситуацию. Мы продолжаем испытывать те же самые переменчивые эмоции, но теперь они не утрированы. Вместо того чтобы подчиняться нашим эмоциям, мы готовы начать их регулировать. Мы можем действовать более эффективно и справляться с неизбежными в конфликте стрессами более умело.

Чтобы оставаться в оптимальной зоне, мне нужно пополнять внутренние ресурсы. Я имею в виду регулярные занятия, которые помогают сделать паузу и сбросить напряжение. Работа в конфликтной ситуации может быть истощающей для третьих сторон, а тем более для ее непосредственных участников. Ресурсы помогают повысить устойчивость, чтобы мы могли оставаться в оптимальной зоне – и быстрее восстанавливаться, когда выходим из нее.

Есть много способов найти ресурсы, чтобы справиться с эмоциональным стрессом и напряжением конфликта: от физических упражнений до прослушивания музыки и практик осознанности, медитации и молитвы. Полезно общаться с близкими друзьями, членами семьи или с коучем или консультантом. Я опробовал все это сам и в разное время находил эффективными разные способы. Путем проб и ошибок вы обнаружите, что лучше всего подходит именно вам.

Мой любимый способ пополнять ресурсы – каждый день подолгу прогуливаться вокруг озера рядом с моим домом и по близлежащим предгорьям. Лучше всего мне думается на ходу. Это помогает очистить разум, освобождая место для творчества и понимания. Ходьба уравновешивает мое настроение и повышает эмоциональную устойчивость. Когда я «падаю» с балкона, прогулка помогает мне вернуться на него.

Везде, где есть такая возможность, я стараюсь гулять на свежем воздухе. Я считаю, что чистая красота природы во всем ее великолепии – лучшее лекарство от стресса, который мы получаем в результате конфликта. Красота природы и восторг и трепет от наблюдения за ней – моя панацея. Когда мой реактивный ум возвращается в текущий момент, мне удается видеть конфликтную ситуацию более ясно и замечать новые возможности.

Мое любимое место для прогулок – горы, которые я люблю с детства, когда жил в Швейцарии. Горы в штате Колорадо, где я живу сейчас, были и будут здесь на протяжении веков. Когда я смотрю на них, все наши человеческие драмы кажутся мне мелкими. А танцующие облака вокруг вершин гор, наоборот, никогда не перестают меня восхищать непрерывной сменой очертаний. Горы помогают мне шире смотреть на конфликты, с которыми я сталкиваюсь. Они служат мне огромным балконом.

Перед любыми трудными переговорами я стараюсь прогуляться, чтобы прислушаться к себе и прийти к озарению. Однажды, 10 лет назад, я отправился в Париж для переговоров, пытаясь положить конец весьма ожесточенному спору между двумя поссорившимися деловыми партнерами. Я представлял одну из сторон; с тем человеком мы даже подружились. Длительный спор нанес тяжелый финансовый и эмоциональный ущерб не только основным сторонам, но также их семьям и сотрудникам предприятий. Я ощущал тяжесть конфликта. Накануне вечером я перелетел океан, и мой разум был немного затуманен из-за смены часовых поясов, поэтому я решил провести утро, бродя по улицам Парижа.

Стоял прекрасный сентябрьский день. Солнце сияло, и ярко-голубое небо было усеяно пушистыми белыми облаками. Гуляя по улицам великолепного города, я обращался мыслями к предстоящим переговорам. В голове прояснилось; я отдохнул и снова был полон сил.

Ближе к концу прогулки на одной из площадей я наткнулся на выставку китайских скульптур. Гигантские серебряные и золотые Будды были подвешены в воздухе. Сверкая в солнечном свете, фигуры парили, танцевали и смеялись, явно наслаждаясь красотой жизни.

До этого момента я не понимал, как начать разговор и сформулировать проблему, – но здесь, среди этих непривычных произведений искусства, внезапно получил ответ. Почему, задавался я вопросом, мы теряем себя в ожесточенных спорах, когда жизнь так драгоценна и быстротечна?

Час спустя я сидел за обедом с выдающимся французским банкиром – образованным и достойным джентльменом лет 70, который был наставником другой стороны в этом тягостном деловом споре. Когда я представился, то увидел испытующее выражение на его лице. Он следил за историей конфликта с самого начала и имел причины с глубоким подозрением относиться к любым новым подходам.

После обмена любезностями он повернулся ко мне и спросил:

– Итак, скажите мне: зачем вы здесь?

Я задумался всего на мгновение, вспомнил смеющихся Будд – и понял, как надо ответить.

– Parce que la vie est trop courte, – ответил я по-французски. – Потому что жизнь слишком коротка для такого рода конфликтов, в которых страдают все – ваш друг и мой, их семьи, их сотрудники.

Банкир выглядел несколько удивленным. Это было совсем не то, что он ожидал услышать.

Простая фраза – «Жизнь слишком коротка» – задала совершенно иной тон переговорам. Она превратила крайне враждебный конфликт в совместные переговорные усилия друзей двух сторон, призванные помочь разрешить досадный и дорогостоящий спор.

Из одной фразы, рожденной беззаботностью утренней прогулки и вдохновленной увиденным чудом красоты, возникли все остальные слова. Через четыре дня они привели к тому, что два враждовавших деловых партнера сели за стол в юридической конторе, чтобы подписать соглашение и пожелать друг другу всего наилучшего.

Тот случай доказал мне исключительную ценность преобразующей паузы в напряженных конфликтных ситуациях.

Поиск внутренних ресурсов иногда может быть очень простым. Много лет назад в итальянском городе Тренто мне довелось участвовать в конференции о будущем человечества совместно с далай-ламой. Когда аудитории предложили задавать вопросы, один из гостей начал долго и сложно рассказывать о трудностях, которые он испытывал, работая со своим реактивным умом во время практики медитации. Его вопрос был во всех деталях переведен на тибетский язык. Далай-лама внимательно выслушал, на мгновение задумался, а затем дал краткий ответ на английском с тибетским акцентом: «Спи больше».

Учитывая то, как трудно в разгар конфликта не забывать делать паузы, с годами я научился компенсировать их недостаток, строя балкон заранее. Я всеми возможными способами стремлюсь создать место и время для пауз. Предварительное планирование здесь очень полезно.

Построить балкон порой означает запланировать перерыв (или серию перерывов) на заведомо сложной встрече. Или заранее принять решение о том, что целью первой встречи будет налаживание контакта и что непростые решения будут приниматься только на второй встрече, когда все участники отдохнут и выспятся. Или включить в напряженную рабочую сессию прогулку, чтобы участники могли выйти на природу, размять ноги и пройтись бок о бок. Запланированная пауза может выступить подстраховкой на трудном совещании.

Строительство балкона также может выражаться в привлечении доверенного лица, к которому можно будет обращаться за помощью всякий раз, когда мы почувствуем, что становимся реактивными. Мои знакомые профессиональные переговорщики с террористами никогда не работают в одиночку, потому что знают, как легко могут эмоционально перенапрячься, когда на кону стоят жизни людей. По этой же причине в любом деликатном или затяжном конфликте я предпочитаю работать с партнерами. Они служат моим балконом, а я – их.

В материальном плане строительство балкона может выглядеть как выбор и проектирование пространства, где стороны могут провести время в предложенный перерыв. Я осознал силу правильно выбранной среды на весьма напряженной встрече между двадцатью американскими гражданскими лидерами в октябре 2005 г.

Обеспокоенные растущей политической поляризацией в стране, мы с группой коллег пригласили на мероприятие лидеров крупнейших национальных организаций, в равной степени представляющих правые и левые, консервативные и прогрессивные взгляды общества. Каждый из этих лидеров считал представителей оппонентов политическими врагами. В посланиях к своим избирателям они обычно поносили друг друга.

«Я правда не понимаю, что из этого может получиться, – сказал мне один из потенциальных участников. – У нас нет ничего общего. Встреча может очень плохо кончиться».

Лидеры никогда не встречались лично – за исключением телевизионных ток-шоу, где они спорили и нападали друг на друга. Многим из них потребовалось немало мужества, чтобы прийти на эту встречу, поскольку они, естественно, столкнулись с критикой от своих сторонников за сотрудничество с врагом. Хотя их политические взгляды сильно различались, кое-что общее у них было: глубокая обеспокоенность вектором развития страны.

Все политики были чрезвычайно занятыми людьми. Их дни проходили в организации встреч, продвижении проектов, отстаивании своих взглядов. При планировании встречи мы рассчитывали, что трех дней будет достаточно, чтобы дать участникам возможность узнать друг друга как людей, а не только как политические мишени.

Нам хотелось как можно дальше дистанцироваться от напряженной атмосферы Вашингтона, где работало большинство из лидеров. Мы выбрали старый домик для девочек-скаутов, преобразованный в деревенскую гостиницу, в Скалистых горах недалеко от Денвера. Это было красивое место на берегу искрящегося горного озера.

Пространство обладает силой.

Мы часто связываем расслабление с общением с друзьями и семьей, но я обнаружил, что способность расслабиться – почти необходимое предварительное условие для тех, кто хочет конструктивно работать с разногласиями. Мы можем не осознавать этого, но, когда мы попадаем в спорную ситуацию, наша нервная система находится в состоянии готовности, постоянно отслеживая угрозы. Гостеприимная обстановка помогает снять напряжение и почувствовать себя в безопасности.

Один из самых мудрых советов, которые я когда-либо слышал, звучит так: «Если вам нужно сделать что-то трудное, для начала расслабьтесь». Фраза может показаться парадоксальной, но в ней скрыт глубокий смысл. Мы не в лучшей форме, когда перенапряжены. Расслабление раскрывает наш высший потенциал – а это именно то, что нужно, когда мы сталкиваемся с трудными конфликтами.

Когда общественные лидеры прибыли в гостиницу, падал ранний осенний снег. Их путь был долгим. Они устали, проголодались и были всерьез встревожены перспективой провести время с политическими противниками. Их окружили теплом и заботой, разместили в уютных коттеджах, накормили вкусной едой с пылу с жару. Пораженные красотой природы, сытые и защищенные, люди немного расслабились.

Мы начали беседу на следующее утро в большом доме, сидя большим кругом. Мой коллега сказал:

– Мы хотели бы, чтобы каждый из вас рассказал историю из своей молодости о том, что вдохновило вас заняться политикой. Размышляя об этой истории, подумайте, можете ли вы назвать базовую политическую ценность, о которой эта история вам напоминает. Например, свобода, справедливость или достоинство.

Мы разделили участников на группы по четыре человека, чтобы они могли поделиться своими историями друг с другом. Затем снова собрались, чтобы выяснить суть историй. Хотя все истории были разными, основные ценности во многом совпадали. Это упражнение открыло нам глаза. Какими бы острыми ни были политические разногласия участников, в основе их лежали общие базовые ценности.

– Теперь мы хотели бы услышать о ваших надеждах и опасениях. Какой должна быть страна, где растут ваши дети и внуки?

Поговорив о себе и о том, что их больше всего волнует, лидеры начали расслабляться и вспомнили, что все они – граждане страны, которую любят. Они перестали видеть друг в друге плоские карикатуры и начали общаться друг с другом как с людьми. Стали множиться маленькие жесты доброты: принести кому-то чашку кофе или посочувствовать соседу, страдающему от головной боли.

Все эти три дня мы провели на балконе – буквально, находясь на высоте 2500 метров в горах. Длительная пауза в прекрасном окружении оказала успокаивающее действие на всех. Когда мы начали говорить об острых политических проблемах, люди реагировали менее реактивно. Они стали слушать друг друга.

На третий день один из участников обратился ко всей группе:

– Признаюсь, когда я приехал и увидел, кто и из каких организаций здесь присутствует, мне захотелось тут же развернуться и поехать обратно в аэропорт, чтобы успеть на ближайший рейс домой. Теперь я чувствую себя по-другому.

Еще один участник подхватил:

– Хорошо, что метель заперла нас здесь и нам пришлось общаться друг с другом.

Все засмеялись.

В конце концов собравшиеся добились ощутимого прогресса в поиске точек соприкосновения. И установили невероятные отношения, несмотря на политические разногласия. Начали происходить небольшие, но существенные перемены. Две участницы, одна из которых придерживалась прогрессивных взглядов, а другая – консервативных, достигли впечатляющего результата. Они потратили так много времени на разговоры и знакомство друг с другом, что решили поработать вместе со своими организациями над вопросами, по которым могли бы прийти к согласию.

Им не пришлось долго ждать. Через три недели после нашего ретрита в Сенате США состоялись слушания по вопросу приватизации интернета. Сенаторов поразило неожиданное объединение организаций, бывших ранее врагами, против этого предложения. Они быстро пошли на попятную, осознав, что решение, против которого совместно выступили эти две организации, было явно проигрышным.

Та встреча в горах наглядно продемонстрировала силу и пользу создания благоприятной среды, в которой конфликтующие стороны могут провести время вместе. Заблаговременное строительство прочного балкона может помочь нам сдержать естественные реакции людей и открыть новые возможности, о которых мы даже не догадывались.

Даже самая большая волна в океане начинается с очень маленькой, почти незаметной. То же самое относится и к процессу трансформации конфликта. Все начинается тихо и неподвижно, с паузы.

Если бы мне пришлось выбрать одного человека, чтобы проиллюстрировать реализацию нашего полного человеческого потенциала в преобразовании, казалось бы, невозможного конфликта, этим человеком был бы Нельсон Мандела. Мандела был архетипом поссибилиста.

Арестованный правительством апартеида ЮАР как лидер движения сопротивления, Мандела провел в тюрьме 27 лет, большую часть из них – в крошечной камере на острове Роббен. 1 февраля 1975 г. он написал из тюремной камеры своей молодой жене Винни, находившейся в другой тюрьме, в Крунстаде:

«Клетка – идеальное место, чтобы научиться познавать себя, реалистично и регулярно исследовать процессы своего ума и чувств. Как минимум клетка позволяет ежедневно анализировать все свое поведение, преодолевать плохое и развивать в себе хорошее. Регулярная медитация, например минут пятнадцать в день перед сном, может быть очень плодотворной в этом отношении. Никогда не забывай, что святой – это грешник, который не сдается»{34}.

В молодости Мандела был известен своим вспыльчивым характером; он был боксером, быстро наносившим удары. В той маленькой камере, как рассказывается в его автобиографии «Долгая дорога к свободе»[6], он многое узнал о себе и о самом важном в жизни. Он мог бы злиться и страдать, но в чрезвычайно сложной ситуации огромной несправедливости он мужественно сделал выбор: использовать время за решеткой в качестве паузы на балконе. Он научился останавливать реактивность своего ума с помощью регулярной практики медитации. Он использовал важнейшую силу, которой обладает каждый из нас: даже в самых худших ситуациях сделать паузу, чтобы выбрать ответ.

Научившись влиять на свой разум и сердце, он смог стать человеком, необыкновенно влиявшим на умы и сердца миллионов людей. Именно там, в своей одиночной тюремной камере, он помог заложить основы для трансформации конфликта в Южно-Африканской Республике – посредством важнейшей практики пауз.

Пауза – первый необходимый шаг на пути к возможному. С ее помощью мы делаем фундаментальный выбор: решать конфликт деструктивно или конструктивно.

Пауза – это ключ, который позволяет нам выбраться из тюрьмы разрушительного конфликта.

Глава 4 Увеличьте масштаб От позиций к потребностям

– Вот пятимесячная девочка c синдромом фиксированного спинного мозга, ей на этой неделе предстоит операция в Чикаго, – профессиональным холодным тоном объявил доктор окружавшим его студентам-медикам. – По моим наблюдениям, в подобных случаях пациент часто остается парализованным.

Доктор, совершавший обход, говорил о моей драгоценной маленькой дочке Габи, которую держала на руках мать, пока мы ждали приема в детской больнице.

Доктор, казалось, совершенно не осознавал воздействия своих слов на мою жену Лизанну и на меня. Он вел себя так, словно нас там не было.

Шокированный, я на мгновение замер. Кровь стыла в жилах от страха, отрицания и гнева. Я собирался взорваться от негодования, но, пока я подбирал слова, доктор со своими учениками ушел.

Через месяц или два мы снова были в детской больнице. К счастью, очень сложная и рискованная операция в Чикаго прошла успешно. Теперь Габи нужен был детский хирург для дальнейших операций на органах.

– Возможно, самый важный врач, который будет сопровождать Габи в детстве, – это детский хирург. Лучший хирург в городе и лучший вариант для нее – это Том Таннер, – сказал мой друг, доктор Эд Голдсон.

– Доктор Таннер? – повторил я. Имя звучало знакомо.

Это оказался тот самый врач, чьи комментарии во время обхода больницы со студентами были столь нетактичны и бессердечны.

– Никогда! – воскликнула Лизанна, когда я сообщил ей о рекомендации Эда.

– Согласен. Ни в коем случае. Совершенно бездушный человек. Он не сможет позаботиться о Габи! – согласился я.

Но, хотя вопрос казался полностью решенным, в глубине души у меня таились сомнения.

Я отправился на прогулку по любимому маршруту в близлежащем каньоне, чтобы обдумать жизненно важный вопрос. Чего мы хотим на самом деле? Ответ не заставил себя долго ждать. Я чувствовал его нутром. Было очевидно: мы хотели самой лучшей помощи для нашей дочери. На кону были ее жизнь и благополучие.

Вернувшись домой, я провел небольшое расследование: позвонил в хирургическую клинику и расспросил медсестру о докторе Таннере и о том, что он за человек.

– Я считаю его очень заботливым врачом, – сказала она мне. – Он всей душой предан своим пациентам.

Я решил снова обратиться к Лизанне по этому вопросу, но с некоторой осторожностью, учитывая ее чувства. Я рассказал ей о своей прогулке, а также о разговоре с медсестрой:

– Я был очень удивлен, услышав это от медсестры, – но, кажется, она говорила искренне. Мы оба хотим сделать то, что будет лучше для Габи в долгосрочной перспективе. Мне кажется, нам следует встретиться с доктором Таннером, чтобы узнать, какой он на самом деле. Что ты думаешь?

Лизанна согласилась.

Мы встретились с доктором Таннером в его кабинете. Мы не обсуждали нашу первую встречу – я даже не уверен, что он запомнил ее. Мы долго говорили с ним о состоянии Габи и прогнозах. Он провел с нами больше часа, подробно отвечая на многочисленные вопросы. Доктор Таннер оказался компетентным и добрым человеком. Мы с Лизанной уехали с совершенно иным впечатлением, чем в первый раз.

Мы решили дать ему шанс. В конце концов доктор Таннер стал основным врачом для Габи более чем на 10 лет. Он внимательно следил за ее состоянием и провел ей четыре сложные и рискованные операции, одна из которых длилась девять часов. До и после каждой из них он встречался с нами и отвечал на все наши вопросы. Он стал для нас близким знакомым и надежным союзником в мучительной медицинской истории нашей дочери.

Два года спустя, по воле судьбы, он и его жена пережили собственную душераздирающую трагедию: их шестилетней дочери диагностировали агрессивную форму рака, год спустя она умерла. Доктор Таннер изменился и стал еще более чутким и заботливым. Отношения с ним, которые начались с неприятного эпизода, открыли перед нами больше возможностей, чем мы могли себе представить.

Ничего этого, конечно, не произошло бы, если бы мы с женой последовали своим первоначальным импульсам. В процессе лечения дочери Лизанна и я столкнулись со многими трудностями из-за перегрузки врачей и медсестер. Мы узнали, как легко в конфликтных ситуациях отвлечься на первоначальные реакции и забыть о самом важном. В данном случае нашим главным, базовым интересом было найти для нашей дочери самый лучший, самый профессиональный уход.

«Чего я хочу на самом деле?»

Вопрос кажется простым. Но, по моему опыту, ответ на него зачастую неясен, особенно когда мы вовлечены в конфликт. Мы можем быть уверены, что знаем, чего хотим, – но так ли это на самом деле?

Из-за непонимания наших истинных желаний мы слишком легко действуем в противовес своим самым сокровенным интересам. Вот почему от результата часто проигрывают все.

Наша первая природная способность – сделать паузу – дает время и пространство для применения второй природной способности – увеличить масштаб, т. е. сосредоточиться на том, чего вы действительно хотите.

На языке переговоров масштабирование означает сосредоточение внимания на интересах, лежащих в основе наших позиций. Позиции – это наши заявляемые желания. Интересы – это мотивы, лежащие в основе позиций: наши желания, стремления, опасения, страхи и потребности. В то время как позиции – это то, чего мы хотим (по нашему утверждению), интересы – это то, почему мы этого хотим.

Моя любимая поучительная история, иллюстрирующая это различие, рассказана в книге «Переговоры без поражения» более 40 лет назад. В библиотеке ссорятся два студента. Один хочет, чтобы окно было открыто. Другой хочет, чтобы его закрыли. Первый студент открывает окно – второй идет и захлопывает его. Начинается спор, библиотекарь приходит узнать, в чем дело.

– Почему вы хотите открыть окно? – спрашивает она первого студента.

– Чтобы подышать свежим воздухом.

– Почему вы хотите закрыть окно? – спрашивает она второго студента.

– Потому что ветер сдувает со стола мои бумаги.

После этого библиотекарь идет в соседнюю комнату и открывает окно, обеспечивая тем самым приток свежего воздуха в помещение, не создавая при этом сквозняк.

Что же происходит в этой простой истории? Позиции обеих сторон ясны. Один студент хочет, чтобы окно было открыто, а другой – чтобы оно было закрыто. Но конфликт трансформируется, когда библиотекарь задает волшебный вопрос «Почему?». Она стремится понять, чего в действительности хочет каждый студент. Один хочет избавиться от духоты, другой – избежать сквозняка. Выяснение основных интересов приводит к обнаружению новой возможности – открытого окна в соседней комнате.

Обратите внимание, что это не просто компромисс, смягчающий разницу между двумя противоположными позициями. В этом случае полуоткрытое окно могло бы оставить обоих учеников неудовлетворенными: одному не хватило бы свежего воздуха, а другому мешал бы сквозняк. Открытое окно в соседней комнате – комплексное решение, удовлетворяющее интересы обеих сторон.

Эта история вдохновлена эпизодом, который я нашел в новаторской статье «Конструктивный конфликт» (Constructive Conflict), написанной почти столетие назад, в 1925 г., блестящей учительницей и писательницей из Бостона по имени Мэри Паркер Фоллетт{35}. Выдающийся бизнес-мыслитель Питер Друкер метко назвал Фоллетт «пророком менеджмента»{36}. Она намного опередила свое время.

Я люблю использовать историю о библиотеке, чтобы проиллюстрировать существенное различие между нашими позициями и нашими интересами. Даже когда позиции сторон прямо противоположны, как в случае закрытого и открытого окна, интересы могут и не противоречить друг другу. Они могут просто быть разными, как в примере со свежим воздухом и отсутствием сквозняков. Как показывает эта история, позиция сторон блокирует возможности, тогда как интерес их открывает.

На протяжении многих десятилетий я учил десятки тысяч людей из всех слоев общества – от студентов-юристов до дипломатов, от бизнес-менеджеров до миротворцев ООН, от первоклассников до пенсионеров – тому, как важно сосредоточивать внимание на интересах людей. Никогда не перестаю удивляться, слыша потрясенное «О-о!» даже от тех, кто уже знает об этом, в общем-то, простом различии.

Однако за годы работы со сложными конфликтами уже после написания «Переговоров без поражения» я понял, что, возможно, людям полезно углубляться в свои интересы даже сильнее, чем они привыкли.

Представьте себе айсберг: видимая его часть, вершина, – это позиции сторон, а то, что скрыто под водой, – их интересы. То, чего мы не видим, гораздо больше того, что нам заметно. Теперь представьте, что интересы, которые мы можем идентифицировать, – это средняя часть айсберга под поверхностью. Чтобы открыть новые возможности в невозможных, казалось бы, конфликтах, нам придется нырнуть еще глубже, к нижней части айсберга, где находятся основные потребности и ценности. В этих глубинах мы сможем найти секрет разрешения сложных конфликтов.

Чтобы добраться до этих более глубоких мотивов, мы должны увеличить масштаб и сосредоточить внимание на том, что лежит в основе наших позиций.

В январе 2000 г. я был в Женеве, работая с Центром гуманитарного диалога посредником в заключении мирного соглашения между правительством Индонезии и партизанским движением, известным как GAM – движение «Свободный Ачех»{37}. В течение 25 лет GAM вело войну за независимость Ачеха – региона на острове Суматра.

Моему коллеге Мартину Гриффитсу, директору Центра, удалось убедить обе стороны сесть за стол переговоров. Лидеры партизанского движения прибыли первыми. Мы с коллегами планировали провести с ними день наедине, чтобы подготовить их ко встрече с министром иностранных дел Индонезии.

Вечером мы ужинали в уютном женевском ресторане. Делегацию GAM возглавил основатель движения Хасан ди Тиро – благородный потомок султанов Ачеха, которые на протяжении веков правили могущественным государством. Ди Тиро был человеком с гордой осанкой. Он воплощал собой долгую и яркую историю Ачеха. К сожалению, он перенес инсульт и поэтому большую часть времени молчал, внимательно следя за происходящим. От его имени говорил председатель правительства GAM Малик Махмуд, умный и серьезный инженер.

На следующий день мы встретились в особняке, служившем штаб-квартирой Центра. Дом стоял в красивом парке на берегу потрясающе синего Женевского озера, на другой стороне которого возвышался заснеженный Монблан.

Руководители GAM сидели за столом, одетые в костюмы с иголочки.

Я стоял напротив них и держал наготове флипчарт.

– Позвольте мне начать с вопроса. Я понимаю вашу позицию. Вы хотите независимости от Индонезии. Теперь, пожалуйста, расскажите мне о своих интересах. Другими словами, почему вы хотите независимости?

Я взял цветной маркер, готовясь записать их ответ.

Они непонимающе посмотрели на меня. Повисла неловкая пауза. Казалось, они не могли понять мой вопрос. Их позиция по независимости была настолько очевидной и единодушно разделяемой, что они, казалось, не чувствовали необходимости исследовать ее более глубоко.

В этот момент меня осенила отрезвляющая мысль. Они вели войну четверть века. Погибли многие тысячи – мужчины, женщины и дети. Лидеры в этом зале знали свою позицию, но знали ли они на самом деле свои интересы? Пытались ли они продумать, сформулировать и расставить согласно приоритетам свои основные стремления и глубочайшие опасения?

Почему они на самом деле боролись за независимость?

Поразмыслив, я понял, что эти лидеры мало чем отличались от многих других сторон, с которыми мне приходилось работать в конфликтах. Они застряли на своих позициях, игнорируя интересы и тем самым упуская реальный шанс открыть для себя новые возможности.

Не получив от них ответа, я задал другие вопросы, чтобы помочь коллегам понять, чего они действительно хотят:

– Можете ли вы объяснить мне, что даст вам независимость? Вы хотите независимости по политическим причинам? Чтобы получить самоуправление? Чтобы иметь свой собственный парламент и своих собственных, избираемых вами лидеров? Дело в этом?

– Да, мы хотим этого, конечно, – ответил премьер-министр. – Но мы хотим большего.

– Мы хотим иметь контроль над природными энергетическими ресурсами, залегающими у побережья Ачеха, – добавил один из лидеров.

– И чтобы наши дети могли учиться в школе на своем родном языке, – сказал другой.

– Мы хотим быть свободными в религиозных практиках.

Я заметил, что участники оживали, осознавая свои более глубокие мотивы. Увеличивая масштаб, за позициями они увидели свои основные интересы. Я попросил их ранжировать эти интересы по степени важности. Затем они начали разрабатывать стратегическую повестку переговоров на следующий день.

– Скажите мне одну вещь, – продолжил я. – Не отказываясь от своего стремления к независимости, можете ли вы каким-то образом продвинуть на завтрашних переговорах с правительством Индонезии интересы, которые вы перечислили?

– Вы хотите сказать, что мы можем сохранить нашу цель – независимость – и в то же время обсуждать наши политические, экономические и культурные интересы? – спросил председатель.

– Именно так. Ведение переговоров не означает, что вам придется когда-нибудь в будущем полностью отказаться от своей мечты о независимости. Оно означает улучшение жизни вашего народа сейчас.

Это стало невероятным открытием для лидеров. Они по-новому взглянули на процесс переговоров и их возможные результаты.

Те переговоры в Женеве привели к временному прекращению огня по гуманитарным соображениям. Еще более важным результатом стало то, что эти переговоры привели к стратегическому пересмотру основных целей движения за независимость и наилучших способов их реализации.

Пять лет спустя, после разрушительного цунами в этом регионе, при посредничестве бывшего президента Финляндии Мартти Ахтисаари GAM заключило соглашение с правительством Индонезии{38}. Ачех получил статус особой автономии, что удовлетворило большую часть политических, экономических и культурных интересов, которые упоминали лидеры движения. В Ачехе прошли выборы, и, что поразительно, посты губернатора и вице-губернатора заняли лидеры GAM{39}.

Этот опыт продемонстрировал мне реальную силу увеличения масштаба. Волшебный вопрос «Почему?» помогает людям лучше понять их мотивы. Руководство GAM поняло, что, даже если вы не можете получить то, что является сутью вашей позиции, вы можете найти способы продвижения своих важнейших интересов. Но это возможно только в случае, если вы проделали тяжелую работу по проработке этих интересов. Увеличение масштаба ваших основных мотивов открывает реальную возможность достижения взаимовыгодного соглашения, учитывающего интересы всех сторон.

Зачастую недостаточно спросить себя «Почему?» лишь однажды. Чтобы добраться до самого глубокой части айсберга, нам, возможно, придется задаваться вопросом «Почему?» два, три, четыре и даже пять раз подряд.

– У меня к вам вопрос, – заявил директор по продажам фирмы – разработчика программного обеспечения, где несколько лет назад я проводил семинар по переговорам. В его голосе слышались разочарование и отчаяние. – Наши крупнейшие клиенты постоянно требуют изменений в программном обеспечении. Они хотят, чтобы мы адаптировали его к их потребностям, но это очень дорого и отнимает много времени. Они не хотят за это платить, и это очень серьезно сокращает наши доходы. Так больше продолжаться не может. Мне нужно сказать «нет», но я просто не могу. В конце концов, они наши самые важные клиенты.

Я понял, что он избегал предстоящего конфликта, чтобы бизнес оставался успешным. Пытаясь помочь, я задал ему серию вопросов «Почему?».

– Почему вы хотите сказать нет? Что вы пытаетесь защитить?

– Сохранить доходы, – ответил он.

– Хорошо, хорошо, но почему вы хотите поддерживать доходы? – спросил я.

– Потому что нам нужно получать прибыль, – сказал он, уверенный, что дальше и спрашивать нечего.

– Конечно да. Но скажите мне, почему вам нужно получать прибыль? – спросил я.

– Чтобы наша компания могла выжить! – воскликнул он.

– Я понял. И все же, скажите мне, почему именно вы хотите, чтобы ваша компания выжила, – настаивал я.

– Так у нас у всех будет работа! – сказал он с раздражением, указывая на своих коллег в комнате.

– Но зачем вам работа? – спросил я. Он остановился и вопросительно посмотрел на меня.

– Чтобы я мог поставить еду на семейный стол!

В его голосе были настоящие эмоции. По его тону я понял, что мы добрались до сути. Прокормить семью было его основной потребностью.

Для него это был неприятный процесс. На каждом этапе он думал, что дело решено. Но чем дальше, тем больше решимости звучало в его голосе. Дискомфорт окупился.

Я сказал ему:

– Итак, возвращаясь к вопросу, который вы мне задали: в следующий раз, когда вы окажетесь в ситуации, когда вам придется отказать действительно важному клиенту, представьте, что, сказав «нет», вы сможете поставить еду на семейный стол. Вы не просто отстаиваете ваши доходы, вы защищаете свою семью. Это даст вам силы сказать «нет», когда будет необходимо.

Раз за разом спрашивая «Почему?», вы можете обрести стратегическую ясность – а вместе с ней придут решимость и сила. Это как корни дерева: чем глубже они уходят в землю, тем выше шанс, что дерево выстоит даже в разгар непогоды. Способность прокормить семью имела для директора по продажам гораздо более глубокий смысл и силу, чем интерес к сохранению доходов или получению прибыли.

– Похоже, что я буду сражаться с этим человеком до своего последнего дня. Может быть, это моя судьба и мне следует просто принять ее, – вздохнул мой друг Абилиу Динис. В его голосе звучали всепоглощающие разочарование и гнев.

Абилиу, один из самых известных бизнес-лидеров Бразилии, к тому моменту вот уже более двух лет находился в ожесточенном споре со своим французским деловым партнером. Конфликт захватил его жизнь. Он отравлял его злобой, отдалял от семьи и нарушал течение жизни многих тысяч сотрудников компании.

К тому времени, как я вмешался, заседания совета директоров приобрели весьма взрывоопасный характер: в них участвовала по меньшей мере дюжина юридических фирм и множество PR-фирм, было подано бесчисленное количество судебных исков, в том числе по поводу клеветы в прессе и подозрений в корпоративном шпионаже. Даже президенты Франции и Бразилии созванивались друг с другом, чтобы обсудить последствия этой ссоры. The Financial Times назвала ее «возможно, крупнейшим в новейшей истории межконтинентальным столкновением в зале заседаний совета директоров»{40}.

Все началось со спора между деловыми партнерами по поводу контроля над ведущей сетью супермаркетов Бразилии Pão de Açúcar{41}. Когда-то это была просто пекарня, принадлежавшая отцу Абилиу. Сам Абилиу мальчиком работал там за прилавком. Потом он помог своему отцу превратить пекарню в огромную сеть супермаркетов. Абилиу Динис сам был Pão de Açúcar – в ней была вся его жизнь и ее история.

Много лет спустя, нуждаясь в средствах для дальнейшего расширения бизнеса, он привлек в партнеры ведущего французского бизнесмена Жан-Шарля Наури. Абилиу взял молодого человека под свое крыло и с удовольствием стал его наставником.

– Мы были близкими друзьями, – вспоминал Абилиу. – Он приходил к нам домой и приносил подарки. Я навещал его в Париже.

Абилиу любил заключать сделки, это был один из секретов его успеха. Однако в 2011 г., когда он предложил объединить бизнес с другой крупной сетью магазинов, Жан-Шарль возразил и подал иск. Каждый партнер почувствовал себя преданным другим, и началась жаркая битва.

Эмоции накаляются, позиции бетонируются, и начинаются разрушительные бои. Каждая атака приводит к контратаке. Этот спор был похож на многие другие, с которыми мы сталкиваемся сегодня.

«Все двери к переговорам закрыты», – написала мне дочь Абилиу Ана Мария с просьбой о помощи. Электронное письмо было вежливым и сдержанным, но в нем чувствовались беспокойство и душевная боль, характерные для сложных споров. Было ясно, что она и вся семья в полной растерянности. Они хотели вернуть отца и мужа.

Я не был уверен, что смогу помочь, но мог хотя бы выслушать. Во время моей следующей поездки в Бразилию Абилиу пригласил меня к себе домой на обед с семьей. Это было прекрасное утро. Солнечный свет лился через окна, меня любезно приветствовала его жена Жейзе. Я чувствовал любовь и заботу, которыми окружала Абилиу его семья, – но он не мог расслабиться в их теплых объятиях.

Младший ребенок Абилиу, подвижный трехлетний мальчик, бегал по комнате. Но его отец был слишком занят своими спорами, чтобы оценить энергию и радость своего сына. Я посмотрел на мальчика и на его бойкую шестилетнюю сестру, затем снова на Абилиу. Ему было семьдесят шесть. Каждый его день был драгоценен. Я помню, как подумал про себя: «На что похожа жизнь этих детей, когда их отец охвачен борьбой, истощающей его жизненные силы?»

Я также чувствовал ужасающий гнев внутри него. Абилиу был известен своим вулканическим темпераментом. Я понимал, что первый противник, с которым ему нужно встретиться, – он сам. Если я хотел ему чем-то помочь, мне надо было добраться с ним до балкона.

Мы сидели в гостиной с видом на сад и бассейн. За моими плечами была пара долгих дней преподавания, и мой голос звучал устало. Мне хотелось быть уверенным, что он меня слышит, чтобы я мог достучаться до него. Прежде чем заговорить, я брызгал в горло специальным медовым спреем. И если мой голос был утомлен перенапряжением связок, то в его голосе была усталость, отражавшая эмоциональную тяжесть ситуации.

Поэтому я начал разговор с того, что задал ему свой любимый вопрос:

– Абилиу, чего ты на самом деле хочешь от этих переговоров?

Как любой хороший, умный бизнесмен, он знал ответ на этот вопрос. Он тут же перечислил список своих требований:

– Я хочу, чтобы все мои акции были конвертируемыми и я мог их продать. Я хочу отмены положения о трехгодичном недопущении конкурентных действий. Мне нужен главный офис компании. Мне нужна спортивная команда компании.

– Понимаю, что все эти вещи важны для тебя. Но чего ты на самом деле хочешь? – настаивал я.

Он помедлил и посмотрел на меня.

– Что ты имеешь в виду?

– Ну, ты человек, у которого, кажется, есть все. Ты можешь делать все, что захочешь. У тебя такие красивые маленькие дети. Чего ты действительно хочешь в данный момент своей жизни?

Ему потребовалось несколько минут, чтобы справиться с этим вопросом. Наконец он глубоко вздохнул.

– Liberdade, – сказал он со вздохом. – Свобода. Мне нужна свобода.

Вот и все. Когда я услышал тон и глубокий эмоциональный резонанс, с которым он произнес слово «свобода», я понял, что он осознал свою основную потребность. Это тронуло его. И это тронуло меня. В конце концов, кто из нас не хочет быть свободным?

Перед нашей встречей в тот день я читал об Абилиу – мальчике и мужчине – в его мемуарах. Свобода важна для всех нас, но для Абилиу это слово имело особый смысл. Однажды утром в декабре 1989 г., когда он выходил из дома, его похитила группа террористов. Под дулом пистолета его затолкали в машину и держали в качестве заложника в ящике, похожем на гроб, с отверстиями для воздуха. Его постоянно пытали громкой музыкой. Он был уверен, что умрет, пока неделю спустя его не спасли во время внезапного полицейского рейда.

Теперь, годы спустя, он снова оказался заложником – на этот раз конфликта, который полностью поглотил его. Да, ему нужно было понять себя, но, если я хотел помочь, мне тоже нужно было понять его.

До того момента я не был уверен, что сумею поддержать его в получении необходимых материальных ценностей. Но когда он сказал, что хочет свободы, я начал думать, что, возможно, все-таки смогу ему помочь.

Я понял, что это не обычный деловой конфликт, а вполне человеческая ссора со всеми ее психологическими сложностями и возможностями. Это был тот тип конфликта, с которым сталкиваемся мы все – в семьях, на работе и в мире в целом.

– А что для тебя значит свобода, Абилиу? – спросил я.

– Самое важное в моей жизни, – сказал он, указывая на своих детей, – это общение с семьей. И свобода заключать сделки, которые я так люблю.

Он мог бы ответить: «Свобода от моего врага» или «Свобода от этого кошмара». Это была бы негативная свобода. Вместо этого он сосредоточился на позитивной свободе, свободе ради чего-то. Он сосредоточился не на том, от чего хотел убежать, а на том, к чему хотел двигаться.

В конфликтах мы часто настолько увлекаемся своей позицией, что упускаем из виду основные человеческие потребности. Тем не менее в своей работе я обнаружил, что конфликты, которые действительно беспокоят нас, большие и маленькие, обычно связаны не столько с поверхностными интересами, сколько с более глубокими мотивами. В примере, с которого начиналась эта глава, основными потребностями, которые двигали мной и моей женой, были безопасность и благополучие нашей дочери Габи. Для лидеров Ачеха основными потребностями были политическая автономия и культурная самобытность. Основными потребностями моего друга Абилиу были свобода и достоинство. В числе других основных потребностей можно назвать безопасность, экономическую стабильность, принадлежность к группе и уважение. Потребности залегают глубже, чем желания и мечты.

Вот в чем секрет: на этом более глубоком уровне вы обнаружите меньше конфликтов и больше возможностей, чем на поверхностном уровне позиций или даже на среднем уровне интересов. В споре двух бизнесменов позиции сторон были максимально противоположными. На уровне интересов конфликт не был таким глобальным, но оставалась значительная напряженность: более выгодная для Абилиу финансовая сделка обычно оказывалась менее выгодной для Жан-Шарля. Но на уровне потребностей больше свободы для одной из сторон не означало меньше свободы для другой, как и уважение по отношению к Абилиу не означало меньше уважения к Жан-Шарлю. Напротив, соглашение, к которому мы в итоге пришли, предложило обоим больше уважения – и свободы осуществлять мечты.

Вот что я извлек из таких конфликтов: чем больше мы углубляемся в мотивацию, тем больше возможностей находим для трансформации конфликта. Так что не останавливайтесь на позициях или даже интересах. Продолжайте увеличивать масштаб, пока не достигнете уровня базовых человеческих потребностей.

Эмоции и ощущения, возможно, являются самым верным индикатором попадания в базовые потребности. В самом тоне Абилиу, когда он произносил слово liberdade – свобода, – звучала подсказка, что я нашел золото. Это можно сравнить с колоколом: когда вы правильно ударяете в него, он издает неповторимо гармоничный звон.

Тон голоса может быть более показательным, чем слова, именно потому, что тон передает эмоции. В устах Абилиу слово «свобода» звучало грустно и задумчиво – как будто свобода была для него неуловимой мечтой. Если его первый ответ на мой вопрос о том, чего он на самом деле хочет, ясный и логичный, исходил из головы, то второй ответ звучал так, словно исходил из сердца и нутра.

Принято думать, что на переговорах эмоции только мешают. Но чувства – и сопровождающие их физические ощущения – несут жизненно важную информацию о глубинных мотивах, которые нами движут. Страх, гнев и разочарование могут быть признаками того, что некоторые наши базовые потребности не удовлетворяются. Если мы сможем сделать паузу и прислушаться к своим эмоциям и ощущениям, то обнаружим, что они говорят нам: «Обратите особое внимание. На кону нечто очень важное».

В конфликтных ситуациях я нахожу очень полезным увеличить масштаб и заметить, какие эмоции и ощущения я испытываю. Когда я чувствую злость, это говорит мне о том, что, возможно, была пересечена важная граница.

«Что это за граница?» – спрашиваю я себя.

Когда я чувствую тошноту или легкую боль в груди, мне становится любопытно. Я пришел к пониманию этих ощущений как возможных маркеров, указывающих мне направление моих базовых человеческих потребностей.

«Какие мои потребности не удовлетворяются?»

Пауза позволяет мне приблизиться к себе и заметить свои эмоции и ощущения. Поскольку я сделал паузу, мне не нужно реагировать на возникающие эмоции, я могу просто наблюдать за ними. Пауза обеспечивает мне эмоциональную дистанцию, необходимую, чтобы переварить ценную информацию о своих потребностях, не реагируя при этом.

Я могу спросить себя: «Разве это не интересно?»

Когда я достигаю самой глубокой потребности внутри себя, то часто ощущаю чувство эмоционального облегчения и простора, открывающегося в моей груди. Я чувствую, как мои плечи расслабляются. Я чувствую «да», исходящее откуда-то из самого нутра (не зря некоторые ученые теперь называют кишечник вторым мозгом). Эти эмоции и ощущения говорят мне, что я на правильном пути.

С годами я начал понимать, что наши эмоции и ощущения способны быть хорошими друзьями и союзниками, предоставляя жизненно важные подсказки для понимания себя и других вокруг нас.

На пути к возможному эмоции и ощущения являются маркерами, указывающими на основные базовые человеческие потребности (такие как безопасность, свобода и достоинство), которые мы должны удовлетворить, если хотим трансформировать конфликты и отношения в эти неспокойные времена.

То единственное откровение о свободе привело Абилиу – и меня – в путешествие к возможностям, которое вновь превратило ожесточенный конфликт с его деловым партнером Жан-Шарлем в дружеские отношения. Это казалось совершенно невозможным, но именно так в конечном итоге и произошло.

Увеличение масштаба на том, чего на самом деле хотел Абилиу, оказалось ключевым моментом, прорывом, который привел ко всему остальному. С этого момента свобода стала краеугольным камнем, который определял наши разговоры с ним и мои переговоры с другой стороной. Свобода стала нашим путеводным светом. Всякий раз, когда Абилиу впадал в ярость и отчаяние, находя убежище в жестких и крайних позициях, я напоминал, как он тогда понял, что было самым важным. Это помогало ему идти вперед, шаг за шагом.

Свобода была тем, чего он хотел, – и тем, что он получил.

Как сказал мне сам Абилиу в день, когда подписал соглашение с Жан-Шарлем:

– Я получил все, что хотел. Но самое главное – я получил назад свою жизнь.

Наибольшее облегчение, конечно же, почувствовали члены семьи Абилиу.

«Я прилетела сегодня утром в Бразилию из Нью-Йорка, – написала мне его дочь Ана Мария на следующий день после соглашения. – Специально, чтобы встретиться с отцом. Я не могла ждать больше ни минуты: должна была узнать, как он. И обнаружила, что он совершенно спокоен и полон энтузиазма по отношению к будущему и своей новой жизни – по ту сторону проблем с Жан-Шарлем. Я ужасно счастлива видеть его таким!»

Но, пожалуй, наиболее ярко выразил перемены трехлетний сын Жейзе и Абилиу, Мигель.

– Папочка больше не разговаривает все время по телефону, – сказал он матери.

Меня тронуло то, как Абилиу и его семья решили отпраздновать драматическую трансформацию конфликта, который долгое время отравлял их жизнь. Вместе они пересекли океан, чтобы попасть в город Каша, Италия, где воздали благодарность святой Рите Кашийской, заступнице в безнадежных ситуациях. Санта-Рита сумела положить конец жестокой семейной вендетте, унесшей жизни ее мужа и многих других{42}. Ее история, как и история Абилиу, напоминает нам, что у нас у всех есть способность, даже когда конфликты кажутся совершенно неразрешимыми, находить творческие пути для продвижения вперед.

Во время написания этой книги я приехал к Абилиу, который вместе со всей семьей стал моим хорошим другом, на празднование его восемьдесят пятого дня рождения. Там, перед женой и детьми, семьей и друзьями, он в очень трогательном ключе рассказал о своей жизни, а также историю о том, как трансформировал свой конфликт с Жан-Шарлем. Абилиу заявил, что последние девять лет были самым счастливым временем в его жизни. Он смог по-настоящему насладиться своей с таким трудом завоеванной свободой. Он рассказал о времени, которое проводит с семьей, каждое утро отвозя детей в школу и забирая их после обеда. И, конечно, поведал о новых выгодных деловых сделках, которые заключил за прошедшие годы.

Это заставило меня задуматься.

Смог бы Абилиу наслаждаться своей свободой без обучения и роста, стимулируемых конфликтом? Может ли это быть скрытым даром конфликта: соприкасаясь с нашими глубочайшими потребностями, он дает нам шанс удовлетворить эти потребности так, как мы, возможно, не сумели бы без конфликта?

Вот некоторые вопросы к вам, когда вы рассматриваете свои собственные конфликты. Чего вы действительно хотите? Что является для вас эквивалентом свободы и достоинства? Что для вас важнее всего? Продолжайте задавать себе волшебный вопрос «Почему?», пока не доберетесь до сути. Слушайте свои эмоции и ощущения как сигналы. Сосредоточьтесь на своих базовых человеческих потребностях. Будьте любопытными. Вы можете открыть для себя новые возможности, о которых даже не мечтали. В этом заключается великая сила масштабирования – сила, доступная каждому из нас в любое время.

Не отвлекайтесь от цели!

Глава 5 Уменьшите масштаб От шор к общей картине

Это была моя первая большая неудача в качестве посредника.

Все началось с приглашения мечты.

– У меня есть для вас интересное предложение, – сказал мне однажды вечером за ужином в факультетском клубе Стивен Голдберг, приглашенный профессор Гарвардской школы права. – Я только что разговаривал по телефону с высокопоставленным чиновником национального профсоюза шахтеров и руководителем ассоциации работодателей угольной промышленности. На угольной шахте на востоке штата Кентукки возник очень серьезный конфликт.

– Что там происходит? – спросил я, сгорая от любопытства.

– Я мало что знаю – только что шахтеры непрерывно и несанкционированно бастуют. Руководство отреагировало увольнением трети рабочей силы, – ответил Стив. – Ситуация неприглядная. Оба чиновника опасаются, что забастовка распространится на другие шахты – и может даже спровоцировать общенациональную забастовку угольщиков и остановить всю экономику.

– Чего они хотят от вас?

– Они просят меня выступить посредником, – сказал Стив. – Проблема в том, что я арбитр. Я выслушиваю факты и принимаю решение. У меня нет никакого опыта в содействии достижению соглашения между сторонами. Хотите присоединиться и помочь мне понять, что делать?

Я был тогда юным аспирантом, который искал возможности выбраться из библиотеки и отправиться в поле практиковать медиацию. Я говорил друзьям: «Мне нужно заняться делом – я не боюсь запачкать руки». Но я даже не предполагал, что мне предложат шанс буквально запачкать руки в угольной шахте.

– Я в деле! – сказал я Стиву.

На следующей неделе мы со Стивом прилетели в Кентукки. В местном аэропорту пересели на вертолет, чтобы добраться прямо до шахты. Я был взволнован не только потому, что это был мой первый полет на вертолете, но и потому, что наконец-то принимал участие в серьезном посредничестве в реальной жизни.

Когда мы летели над живописными зелеными холмами Аппалачей, я посмотрел вниз и увидел холмы с разрезами и огромные кучи шлака, свидетельствовавшие о добыче угля.

Прибыв на шахту, мы сразу пошли в офис, где встретились с управляющим и его помощником.

– Мы руководим по контракту – твердо и честно. Нарушитель спокойствия – президент профсоюза, – заявил Майк Джонсон, управляющий шахты, умный и серьезный инженер лет 35{43}. – Если мы сможем избавиться от него и еще парочки паршивцев, проблема исчезнет. Гарантирую!

Затем мы встретились с профсоюзным лидером Биллом Блаунтом и его коллегами.

– Начальство относится к нам как к собакам. Они шпионят за нами и пытаются нас запугать. Вот что я вам скажу: увольте управляющего и еще пару человек – и ситуация станет намного лучше, я вам это обещаю! – воскликнул Билл, активный интеллигентный шахтер лет 40, новичок в руководящей должности.

Остальные профсоюзные деятели энергично закивали.

– Как насчет того, чтобы сесть поговорить всем вместе? – спросил Стив Голдберг. Его осанка бывшего морского пехотинца внушала шахтерам уважение.

– Ни в коем случае! С ними бесполезно разговаривать. Они понимают только язык силы, – ответил профсоюзный лидер.

Проблема, как мы узнали, заключалась в следующем: когда шахтер чувствовал, что с ним обошлись несправедливо, он брал свою флягу с водой и переворачивал ее вверх дном, выливая воду. Это был знак другим шахтерам, что он идет домой. Чтобы защитить недовольного шахтера от увольнения, другие опустошали свои фляги и тоже расходились по домам, полагая, что руководство не сможет уволить сразу всех.

Такая забастовка называлась несанкционированной, потому что нарушала договор. Поскольку число инцидентов росло, руководство подало на местный профсоюз в суд с требованием запретить стачку. Когда шахтеры не обратили внимания и продолжили бастовать, судья в своей бесконечной мудрости решил отправить всех рабочих на одну ночь в тюрьму.

Как и следовало ожидать, этот шаг вызвал ярость шахтеров и их семей. Они начали брать на работу огнестрельное оружие. Телефонист шахты стал получать анонимные угрозы взрыва шахты. Бомба в угольной шахте, наполненной метаном, могла поджечь все вокруг. Даже угроза этого означала, что шахту нужно было закрыть и провести тщательные поиски.

Мы со Стивом выполняли свою работу. В течение следующих шести недель мы курсировали между восемью профсоюзными лидерами и руководством шахты, встречались с каждой стороной много раз и узнали их немного лучше. Мы внимательно слушали, пытаясь понять, что именно спровоцировало несанкционированные забастовки и что могло помочь положить им конец. Я был в восторге и как начинающий посредник, и как начинающий антрополог.

Опираясь на услышанные предложения, мы со Стивом подготовили ряд предложений по изменениям к контракту. Мы сосредоточились на совершенствовании процедуры рассмотрения жалоб. Мы посчитали, что, если бы шахтеры увидели, что есть хороший способ высказываться и быть услышанными, они бы не стали отказываться работать.

На этом основании обе стороны в конце концов согласились провести двухдневную встречу, чтобы согласовать детали. На собрании присутствовало по восемь представителей от профсоюза и руководства. Стив председательствовал. Ко всеобщему удивлению, они пришли к соглашению. Лидеры были воодушевлены. Каждый из переговорщиков подошел к столу и торжественно расписался на документе, как если бы подписывал мирный договор между воюющими странами.

– Ух ты, – сказал мне Стив. – Мы сделали это!

Я почувствовал головокружение от первого большого успеха в моей карьере медиатора (тем более что изначально все, казалось, было против нас).

Мы получили поздравительные звонки от национального профсоюза и ассоциации работодателей, в том числе от тех двух чиновников, которые первыми обратились к Стиву за помощью. Все испытали облегчение от результата и были впечатлены невероятным успехом наших посреднических усилий.

Оставалось выполнить всего одну небольшую процедуру: шахтерам нужно было ратифицировать соглашение. Все ожидали, что это будет простой формальностью, ведь профсоюзное руководство поддержало договоренность.

И действительно, голосование было почти единогласным – шахтеры решительно отвергли то самое соглашение, о котором их руководство только что с таким трудом договорилось.

Моя первая серьезная медиация закончилась полным провалом. Я почувствовал, как почва ушла у меня из-под ног. Весь мой первоначальный азарт превратился в тошнотворное чувство разочарования.

Что произошло?

Как мы узнали, горняки отклонили соглашение просто потому, что считали: все, что подписано руководством, – это обман{44}. Они ему не доверяли. Даже учитывая, что предложенное на бумаге соглашение решало многие из их проблем, безопаснее – и гораздо приятнее – было сказать громкое «нет».

Мы со Стивом – и переговорщики с обеих сторон – не смогли предвидеть эту проблему, поскольку предполагали, что конфликт возник между двумя монолитными сторонами: профсоюзом и руководством. Все считали, что представители профсоюза высказываются от имени своих избирателей – рядовых горняков. И что все, на что согласится профсоюз, будет поддержано. И оказались совершенно неправы.

Как будто на нас были шоры, которые не позволяли увидеть общую картину. Мы не разглядели всей запутанности ситуации. Сторон было много, а не две, и решения принимались не только наверху. Мы исключили из процесса наиболее важную заинтересованную сторону: самих угольщиков. Они, а не профсоюз решали объявлять забастовку почти каждую неделю. Если они не слушали своих лидеров во время забастовки, то почему бы они стали слушать их на переговорах?

Возможно, самый большой урок, который я извлек, размышляя об этой неудаче, заключается в следующем: в любом конфликте жизненно важно уменьшить масштаб и выбрать такую перспективу, чтобы вы могли увидеть более широкий контекст и понять, что происходит на самом деле.

У каждого из нас есть возможность уменьшить масштаб. Под уменьшением масштаба я имею в виду расширение фокуса с целью увидеть большую картину. Расширьте объектив камеры. С балкона вы можете увидеть весь спектакль, разворачивающийся перед вами, со всеми персонажами. Уменьшение масштаба позволит вам увидеть новые возможности, которых вы раньше не замечали.

У меня остались яркие воспоминания о едва ли не первом в жизни опыте такого уменьшения масштаба. Это было за неделю до моего шестого дня рождения. Мы с родителями жили тогда в маленькой швейцарской деревне у подножья высокой горы. Было субботнее утро, и я встал очень рано. Мои родители любили по выходным поспать допоздна. У меня возникло желание выйти на прогулку и исследовать мир.

Я оделся и вышел на тропинку, ведущую вверх на гору, мимо деревянных шале с ярко раскрашенными ставнями и цветочными ящиками с красной геранью. Вскоре тропа закончилась, и я продолжил путь по грунтовой дорожке, ведущей вверх по зеленому травяному склону к грубым деревянным сараям и коровьим пастбищам. Коровы паслись, и их колокольчики позвякивали торжественно и громко. Воздух был свеж, слегка пахло навозом.

Чем выше я поднимался, тем меньше становилась деревня. Забравшись высоко по горному склону, я обернулся, посмотрел вниз и увидел поражающий воображение панорамный вид на долину и окружающие ее высокие горы с их скалистыми вершинами. Я видел под собой всю деревню: дома, улицы и протекающую через нее реку. У меня перехватило дыхание – очень маленький и взволнованный, я развернулся и пошел домой. Родители все еще спали.

Работая с конфликтами на протяжении последних пяти десятилетий, я понял, насколько суженным может быть наше видение. Мы могли бы увидеть полную картину, все дома и всю долину. Но вместо этого наш обзор ограничен одной комнатой в одном доме в деревне.

За столом переговоров сидят две стороны. Цель переговоров – достичь согласия. Временные рамки ограничены. Результаты переговоров сводятся к нулевой сумме: больше для одного означает меньше для другого… Я считаю, что подобные представления значительно сужают нашу перспективу.

Из-за них возможности для продвижения вперед сильно уменьшаются.

Но если мы сможем увидеть более широкую картину, начнут открываться новые возможности. Мы сможем увидеть множество сторон, которые, вероятно, упустили. Мы сможем увидеть альтернативы соглашению, которые и не рассматривали. Мы можем увидеть долгосрочные сценарии, о которых не думали. Наконец, мы можем увидеть, что дело вовсе не в нулевой сумме, а скорее в положительной: в результате можно получить больше для каждого.

В этом и заключается великая сила уменьшения масштаба – природной способности, доступной каждому из нас.

Из своей неудачи на угольной шахте я извлек урок, который служил мне верой и правдой на протяжении 40 лет: для начала нужно уменьшить масштаб и увидеть, какие заинтересованные стороны отсутствуют за столом. Кого я не включил в уравнение? Кто еще может повлиять на результат? Кто способен помешать возможным договоренностям? Чей голос не слышен?

Мне часто приходилось наблюдать, как семейные конфликты обострялись из-за того, что один из членов семьи оставался вне процесса принятия решений. Я видел компании, которые, спеша построить новый завод, забывали проконсультироваться с местным сообществом и в процессе обнаруживали, что сообщество организованно подало иск, и тот задерживал проект, а иногда и навсегда останавливал его. Как я уяснил тогда на угольной шахте, мы иногда упускаем из виду ключевых игроков, которые позже преподносят нам неприятный сюрприз, саботируя соглашение.

При переговорах по поводу конфликтных ситуаций наше внимание естественным образом переключается на стол – настоящий или метафорический, – за которым сидят стороны. Это может быть основной стол, но он всегда не единственный. Находясь на балконе и уменьшая масштаб, мы можем увидеть по крайней мере три стола, в зависимости от количества сторон. Помимо основного стола, есть еще как минимум два стола внутренних заинтересованных лиц. Для профсоюза ими были шахтеры. Для руководства заинтересованными сторонами были совет директоров и ассоциация работодателей.

Как я понял за прошедшие годы, настоящая трудность в достижении согласия заключается не только во внешних переговорах между двумя сторонами, но и во внутренних переговорах каждой из сторон.

На своих мастер-классах я люблю спрашивать:

– Если есть два типа переговоров: внешние – с людьми, не входящими в вашу организацию или семью, и внутренние – с вашей организацией или семьей, – то какой тип переговоров лично вам кажется более сложным? Кто считает, что внешние переговоры сложнее?..

Несколько человек поднимают руки.

– Хорошо, кто скажет, что внутренние?..

Лес рук.

Люди оглядываются вокруг, удивляясь такому соотношению.

– Разве это не интересно? – спрашиваю я. – Оба типа переговоров, очевидно, могут быть непростыми, но большинству из нас труднее всего приходится с теми, кто близок: с семьей и с коллегами, с которыми мы вроде бы должны быть в одной команде.

Внешние переговоры могут быть трудными, не надо их недооценивать – но внутренние переговоры часто бывают еще более запутанными. Одна из причин заключается в том, что мы не готовимся к внутренним переговорам так же тщательно, как к внешним. Мы склонны действовать наудачу, полагая, что люди из нашей команды с нами на одной волне, – именно так сделали профсоюзные лидеры в случае с угольщиками. Игнорировать внутренние заинтересованные стороны – значит навлечь на себя неудачу.

Имея дело с конфликтом, я научился составлять карту всех заинтересованных сторон, начиная с трех столов. Я спрашиваю себя и других:

– Кто сидит за главным столом переговоров? Кто сидит за двумя внутренними столами? Если в споре более двух сторон, кто сидит за остальными внутренними столами? А также – какие еще есть заинтересованные стороны? На кого влияет конфликт? Кто будет препятствовать соглашению и с кем нужно консультироваться? И кто может повлиять на партии, чтобы они вели себя конструктивно, и кого нужно привлечь в качестве помощника?

Карта начинает заполняться множеством заинтересованных сторон. Сложности поначалу кажутся пугающими, но, по моему опыту, их понимание часто выявляет неожиданные обстоятельства и открывает новые возможности для трансформации сложного конфликта. В этом огромная польза уменьшения масштаба. Стоя на балконе, легко увидеть всю сцену со всеми персонажами пьесы.

Уменьшение масштаба может помочь нам в конфликтных ситуациях еще одним очень важным способом: подсказав, как удовлетворить наши потребности, даже если мы не можем достичь соглашения с другой стороной.

На своих семинарах я люблю задавать простой вопрос:

– Какова цель переговоров? Зачем вести переговоры?

– Для достижения соглашения, – обычно отвечают участники.

– Это наше предположение. Но правда ли это? – спрашиваю я.

Я бы сказал, что целью переговоров необязательно является достижение соглашения. Настоящая цель состоит в том, чтобы выяснить вместе с другой стороной, сможете ли вы удовлетворить свои потребности посредством переговоров лучше, чем если бы вы не вели переговоры, – другими словами, используя свою BATNA.

BATNA – сокращение от словосочетания «Наилучшая альтернатива обсуждаемому соглашению» (Best Alternative To a Negotiated Agreement). Это термин, который я предложил более 40 лет назад в книге «Переговоры без поражения». BATNA означает лучший для вас альтернативный образ действий для удовлетворения ваших интересов, если вы не сможете прийти к соглашению.

Представьте себе развилку на дороге. Одна дорога приводит к соглашению. Другая ведет к лучшей для вас альтернативе. Думайте о своей BATNA как о запасном выходе. Это ваш план Б.

Разработка BATNA даст вам уверенность в том, что у вас есть хорошая альтернатива, что бы ни случилось в ходе переговоров. Она сделает вас менее зависимым от другой стороны в удовлетворении ваших потребностей.

Я вспоминаю своего друга Абилиу – того самого бразильского бизнесмена, который был вовлечен в ожесточенный конфликт по вопросу контроля над сетью супермаркетов, созданной им вместе с отцом. Когда Абилиу сказал, что на самом деле хочет свободы, я спросил его:

– Можешь ли ты что-нибудь сделать, независимо от того, что получится у вас с Жан-Шарлем, чтобы обрести так сильно желаемую свободу?

Это и есть вопрос, создающий BATNA.

Абилиу непонимающе посмотрел на меня. Поэтому я уточнил:

– Когда я спросил, что для тебя значит свобода, ты упомянул свободу проводить время с семьей и заключать новые сделки. Поэтому я спрашиваю: действительно ли тебе нужно ждать окончания конфликта, чтобы сделать это? Или ты можешь начать прямо сейчас? – Глаза Абилиу блеснули: он начал понимать, что я имею в виду. – Копну еще глубже: кто в действительности может дать тебе свободу, которую ты ищешь? Жан-Шарль? Или в конечном счете только ты сам можешь получить такую свободу?

Это оказалось важным осознанием для Абилиу – и для меня. Он понял, что сила, способная удовлетворить его самые глубокие потребности, находится в его собственных руках. Она не зависела ни от какого другого человека или конкретного результата. Ему не нужно было ждать разрешения своего спора.

Буквально за несколько дней он запланировал прогулку на яхте с семьей. Через несколько недель стал председателем правления очередной компании, которая его интересовала. Он нашел новое офисное помещение, отдельное от штаб-квартиры компании, где мог самостоятельно заключать сделки. Короче говоря, вернул себе свободу действий, власть, выбор.

Эти действия освободили его от психологической зависимости от противника и необходимости заставлять вести себя определенным образом. Чувство свободы, которое вновь обрел Абилиу, создало для него эмоциональное пространство, позволявшее отпустить ситуацию. Парадоксальным образом снижение остроты его заинтересованности в исходе дела значительно облегчило нам переговоры – и достигнутое соглашение дало ему еще больше возможностей жить той жизнью, которой он по-настоящему желал.

Мы можем сопротивляться размышлениям о BATNA, потому что они похожи на негативное мышление. Но, как убедился Абилиу, BATNA дает нам свободу и уверенность. Она может сделать соглашение более, а не менее вероятным. BATNA лучше всего понимать как альтернативно позитивное мышление. Она открывает новые возможности.

Я усвоил этот урок после катастрофы на угольной шахте. После первоначального шока, вызванного отказом шахтеров от соглашения, мы с коллегой Стивом пришли в себя и попытались понять, что делать дальше. Могли ли мы предпринять что-нибудь, чтобы оправиться от удара из-за неудавшейся ратификации?

– Можем ли мы попытаться еще раз провести переговоры? – спросил Стив.

– Я спросил Билла, профсоюзного лидера, – ответил я. – Он не думает, что есть хоть малейший шанс, чтобы это могло сработать. Я понимаю, что он и другие профсоюзные лидеры чувствуют себя подавленно.

– Есть еще идеи? – спросил Стив. – Или все безнадежно?

Я на мгновение остановился. Я подумал, есть ли у нас BATNA – выход из ситуации, независимый от соглашения.

– Хочу задать безумный вопрос. Действительно ли нам нужна ратификация соглашения горняками?

– Что ты имеешь в виду?

– Ну, мы предполагали, что все должны одобрить решение еще до того, как мы начнем внедрять новый процесс. Но, учитывая полное отсутствие доверия, почему бы просто не пробовать делать что-то постепенно, шаг за шагом, и смотреть, сработает ли?

– Но разве нам не нужно одобрение шахтеров? Разве не в этом изначально была проблема? – возразил Стив.

– Ты прав. Но, насколько я могу судить, шахтеры не возражают против сути соглашения, которое в значительной степени в их пользу. Сомневаюсь, что многие из них вообще его читали. Проблема, кажется, скорее в эмоциях. Они чувствуют гнев и обиду. И ни на йоту не доверяют руководству. С чего бы?

– Так что же ты предлагаешь?

– Моя идея заключается в том, чтобы принять предложения, содержащиеся в соглашении, о том, как работать с претензиями, и попытаться реализовать их неформально. Просто попросить руководство действовать по соглашению и посмотреть, положительно ли шахтеры отреагируют на изменения.

– Это будет непросто. Как именно ты собираешься это делать? – скептически спросил Стив.

– Нам с тобой понадобится проводить больше времени на шахте, выслушивая шахтеров и вскрывая суть их жалоб, прежде чем они объявят забастовку. Затем придется заставлять руководство обращать внимание и разбираться с жалобами, чтобы не было причин для забастовок.

Стив колебался. И не только он. Руководство и профсоюз обожглись на провале ратификационного голосования. Впрочем, они не возражали против моей попытки. В конце концов, больше ничего не помогало. Высшее руководство национального профсоюза и ассоциации работодателей по-прежнему были глубоко обеспокоены перерастанием спора в национальный кризис.

– Я не против, – сказал Стив. – Но на следующей неделе я с семьей улетаю до осени во Францию.

Итак, лето 1980 г. я провел на угольной шахте в Кентукки.

Я вернусь к невероятным приключениям, связанным с работой с шахтерами, позже, но суть в следующем: я не забыл уменьшить масштаб, и это позволило мне подвергнуть сомнению основные предположения, такие как необходимость достигнуть соглашения, прежде чем пытаться внедрить новый процесс.

Уменьшение масштаба позволило получить новую альтернативу – BATNA, которая не была очевидна для других.

В любом конфликте я считаю жизненно важным продолжать задавать ключевой вопрос BATNA:

– Как я смогу удовлетворить свои потребности, если не сумею достичь соглашения с другой стороной? Каков мой план Б? Как его улучшить?

– Мне нравится рассматривать не только BATNA, но и WATNA – «Худшую альтернативу обсуждаемому соглашению» (Worst Alternative To a Negotiated Agreement), – сказал мне один бизнес-лидер. – В моменты, когда кажется, что сделка может сорваться, мне нравится напоминать себе о самых худших последствиях. Я говорю себе, что если другая сторона не собирается меня убивать, то я, вероятно, как-нибудь да справлюсь. Хотите верьте, хотите нет, но это помогает мне успокоиться и собраться.

Очень правильный подход! Часто мы настолько погружаемся в ситуацию, что она кажется нам вопросом жизни и смерти. Взгляд на наихудший сценарий может парадоксальным образом помочь увидеть столь необходимую перспективу.

Однако иногда негативный сценарий становится вопросом жизни и смерти.

Большую часть 1980-х гг. я провел, работая над проблемой предотвращения случайной ядерной войны. В рамках Программы по переговорам в Гарвардской школе права по запросу правительства США мы с моим коллегой Ричардом Смоуком написали доклад о том, как снизить риск случайной ядерной войны между Соединенными Штатами и Советским Союзом{45}.

В одном из многих интервью, которые мы провели, Бенджамин Рид, бывший высокопоставленный дипломат, рассказал нам о неизвестном миру опасном случае, который он с ужасом вспоминал в течение многих лет:

«Однажды в субботу утром я дежурил в Государственном департаменте и получил срочный телефонный звонок из Национального командного центра Вооруженных сил. Мне сообщили, что по ошибке американская ядерная ракета была запущена в сторону Кубы. Я побежал в офис Дина Раска, государственного секретаря, чтобы сообщить ему эту новость.

– У нее есть боеголовка? – со страхом спросил Раск.

– Извините, мы не знаем, сэр.

Раск уставился на Рида.

– Немедленно позвоните советскому послу и сообщите ему.

Рид позвонил в советское посольство, но ему сказали, что посол ушел на обед и с ним невозможно связаться. Он поведал Раску эту новость.

Раск опять взглянул на него в упор

– Тогда позвоните швейцарцам в Гавану. Они передают сообщения для нас, – сказал он. – Скажите им, чтобы предупредили кубинцев.

Рид позвонил швейцарцам, но связь была плохой, и человек на другом конце провода не смог ничего понять. Попытка кризисной коммуникации с треском провалилась. К счастью, ядерная ракета оказалась лишенной заряда; она пролетела мимо Кубы и упала в море. То, что могло стать гуманитарной катастрофой и ядерным кризисом сверхдержав – или того хуже, – оказалось предотвращено чистой удачей.

– Расследовало ли правительство потом этот инцидент? Придумало ли, как не допустить его повторения? – спросил я Рида.

– Нет, – ответил он. – Похоже, все просто закрыли на это глаза и решили забыть.

Случайный запуск ядерной ракеты был лишь одним из многих опасных моментов, которые мы с Ричардом включили в наш отчет правительству США, послуживший позднее основой для книги «За пределами горячей линии: Как кризисный контроль может предотвратить ядерную войну» (Beyond the Hotline: How Crisis Control Can Prevent Nuclear War).

Я не только не опустил руки в отчаянии, но и обнаружил, что столкновение с мрачными негативными возможностями конфликта сверхдержав (в данном случае это WATNA) побудило меня нырнуть глубже и поискать возможные способы их предотвращения. Я увидел в этом возможность.

Для меня это был хороший урок. Я беспокоился о ядерной угрозе с тех пор, как был ребенком: над нашим поколением витал призрак атомной бомбы. Конкретные действия давали мне желанную дозу иммунитета. Они не только рассеивали тревогу, но и ощущались как приключение и позволяли почувствовать радость от борьбы за правое дело. Только уменьшив масштаб и взглянув на негативные сценарии, мы смогли обнаружить позитивные возможности: как можно было практически снизить риск случайной ядерной войны?

Мы с Ричардом натолкнулись на новую идею, которая казалась многообещающей: создание круглосуточно работающих центров по уменьшению ядерной опасности, где американские и советские специалисты были бы готовы к общению и ослаблению конфликта, если бы, например, еще одна ракета случайно сбилась с пути.

Я продолжал помогать в организации обмена мнениями между американскими и советскими политическими экспертами по вопросу о том, как предотвратить ядерную войну между нашими странами. Совершил много поездок в Вашингтон, а также в Москву, путешествуя с моим другом Брюсом Аллином – талантливым молодым ученым, свободно говорившим по-русски.

Напряженность между Соединенными Штатами и Советским Союзом была высокой. В марте 1983 г. президент Рональд Рейган публично назвал Советский Союз «империей зла» и «средоточием зла в современном мире»{46}. Шесть месяцев спустя советская ракета сбила самолет авиакомпании Korean Air Lines, выполнявший рейс Нью-Йорк – Сеул, который вошел в воздушное пространство Советского Союза. Все 269 человек на борту погибли{47}.

Во время нашей первой трехнедельной поездки в Москву Брюс и я были предметом пристального внимания КГБ, но все же сумели встретиться с политическими экспертами и правительственными чиновниками. Мы столкнулись с большим скептицизмом по поводу идеи центров по уменьшению ядерной опасности. Не будут ли они использоваться другой стороной просто в целях шпионажа или для распространения дезинформации? Разве их существование не сделает лидеров более безответственными в кризисных ситуациях?

Мы с коллегами столкнулись со многими из этих вопросов в Вашингтоне – но упорствовали, работая с двумя сторонниками этой идеи: сенатором-демократом от Джорджии Сэмом Нанном и сенатором-республиканцем от Вирджинии Джоном Уорнером.

Помимо работы по внутренним каналам, мы решили попытаться заручиться общественной поддержкой этой идеи. Журнал Parade предложил мне написать статью о центрах по уменьшению ядерной опасности, а их художник нарисовал к ней яркую, драматичную иллюстрацию, изображавшую американских и советских офицеров, работающих бок о бок, чтобы помочь предотвратить случайную ядерную войну{48}. Рисунок поместили на обложку журнала и разослали 40 млн подписчиков.

К счастью, негативные возможности помогли мотивировать и политических лидеров. В начале своего президентства Рональд Рейган подписал президентскую директиву, призывающую Соединенные Штаты развивать способность «выиграть» ядерную войну. Этот вариант нельзя было исключать. Но спустя почти три года пребывания в должности он изменил свое мнение. Президент посмотрел предварительную версию художественной телевизионной драмы «На следующий день» о ядерной войне и ее душераздирающих ужасах, калечащих жизни обычных людей в штате Канзас.

Фильм, который во время первой трансляции посмотрели 100 млн американцев, ярко продемонстрировал полную бессмысленность ядерной войны{49}. После просмотра фильма Рейган записал в своем дневнике: «Он очень актуален и поверг меня в глубокую депрессию», – добавив, что «ядерной войны никогда не должно случиться»{50}.

В ноябре 1985 г. Рейган впервые встретился с советским лидером Михаилом Горбачевым в Женеве. Вместе они выступили с короткой, но запоминающейся декларацией, которая и по сей день отражена в международных соглашениях:

«В ядерной войне не может быть победителей, и она никогда не должна быть развязана»{51}.

На саммите Рейган и Горбачев договорились в качестве одной из практических мер изучить возможность создания центров по уменьшению ядерной опасности в Вашингтоне и Москве. Оба лидера признали негативные возможности ядерной войны и обсудили позитивную возможность избежать ее. Несколько месяцев спустя меня пригласили работать советником Кризисного центра Белого дома. Моя работа заключалась в написании подробного предложения по созданию центров.

Год спустя, в прекрасный солнечный день, я стоял в розарии за Белым домом. Воздух был напоен ароматом роз. Наблюдая за тем, как президент Рейган вместе с советским министром иностранных дел Эдуардом Шеварднадзе объявляют о создании центров по уменьшению ядерной опасности, мне хотелось ущипнуть себя{52}. Это было доказательством того, что все возможно; небольшой, но конкретный шаг в процессе, который привел к окончанию холодной войны, резко снизив ядерный риск.

Урок, который я выучил, звучал так: столкнитесь лицом к лицу с негативными возможностями и используйте их как стимул для создания позитивных возможностей, которые предотвратят худшую альтернативу.

«Представьте, что прошло 20 лет. Если бы наступил мир, что бы вы увидели? Если бы вы были археологом из будущего, какие артефакты вы бы нашли на раскопках?»

Эту инструкцию дал мой друг Роб Эванс, высококвалифицированный организатор коллективного творчества. Поводом стал недельный семинар в Колорадо, который мы с коллегами организовали по вопросу сложного и длительного палестино-израильского конфликта.

В конфликтах, решение которых кажется невозможным в краткосрочной перспективе, мы можем уменьшить масштаб и увидеть позитивное будущее. Таким образом, мы освободим свой разум от предположений, ограничивающих наше воображение. Мы откроем новые возможности на долгосрочную перспективу.

Участники из Израиля, Палестины и Египта работали небольшими смешанными командами, записывая свои идеи на флипчартах. Через полтора часа они с гордостью продемонстрировали их работу. На одном листе был изображен билет на скоростной поезд между Тель-Авивом и сектором Газа. На другом – значок высокотехнологичного кампуса Google в Газе.

Войдя в помещение семинара следующим утром, один из наших палестинских коллег увидел стены, увешанные этими идеями будущего. Он почувствовал насыщенный, восхитительный аромат ближневосточной яичницы-шакшуки, которую совместно готовили палестинец и израильтянин, и радостно воскликнул:

«Это музей надежды!»

Творческие беседы в последующие дни укрепили у участников ощущение возможностей. Как они сообщают, оно продолжает мотивировать их по сей день.

Я задаюсь вопросом, что археолог будущего мог бы рассказать о многих других, казалось бы, нерешаемых задачах, стоящих перед нами сегодня, – от ослабления политической поляризации до предотвращения катастрофической войны и перехода к чистой энергии. Представьте себе, например, что нам как человечеству удалось бы значительно снизить риски экстремальных погодных явлений и других разрушительных изменений климата{53}. Какие артефакты археологи будущего обнаружат на своих раскопках?

Например, будут ли они находить повсюду остатки солнечных и ветряных электростанций, а также сетей постоянного тока высокого напряжения (HVDC), связавших всю планету и обеспечивших максимально эффективное использование энергии? Другими словами, найдут ли они широко распространенные доказательства того, что мы получали энергию из безграничных ресурсов, таких как солнце и ветер? Анализируя прошлое, пришли бы они к выводу, что мы столкнулись со всей масштабностью проблемы, мужественно преодолели разногласия и применили врожденную креативность и способность к сотрудничеству для реализации положительных возможностей изобилия чистой энергии?

Я обнаружил, что подобные мыслительные эксперименты могут вселить в человека искреннюю надежду и вдохновить его на практические действия.

Наконец, уменьшение масштаба с целью увидеть более широкую картину позволяет нам сделать шаг назад и рассмотреть, возможно, самый важный вопрос из всех. Если конфликт можно понимать как своего рода игру с игроками, правилами и целями, то мы должны спросить себя: «В ту ли игру мы играем?»

В наше время тотальной разобщенности мы стремимся свести конфликты к игре с нулевой суммой между «нами» и «ними». Но является ли это самым полезным способом достижения того, чего мы действительно хотим?

Чтобы пролить свет на этот вопрос, я предлагаю участникам моих семинаров задание:

– Найдите партнера и подготовьтесь к армрестлингу.

Каждый кладет локоть на стол и крепко сжимает кисть другого, готовясь прижать ее к столу.

– Цель этой игры – выиграть максимум очков. Каждый раз, когда вы опускаете руку другого человека, вы получаете 1000 очков.

– Все готовы? Поехали!

Я смотрю на комнату и вижу, как люди изо всех сил пытаются положить руку партнера. Примерно через минуту я говорю:

– Хорошо, вы можете остановиться. Пока я смотрел на вас, я видел много патовых ситуаций: по ноль очков у одного и у другого. В некоторых случаях я видел, как одному человеку удавалось заставить другого опустить руку. Такие получают 1000 очков. Но потом я заметил, как несколько человек попробовали совершенно другой подход. Руки обоих наклонялись то в одну, то в другую сторону, как дворники. Кто хочет объяснить?

Кто-нибудь вызывается ответить:

– После безуспешных попыток перебороть друг друга мы поняли, что лучший способ победить – сотрудничать. Я расслабил руку – и он получил 1000 очков. Потом он расслабил руку – и я получил 1000 очков. А потом мы посмотрели друг на друга и поняли, что нам не нужно останавливаться на достигнутом. Мы могли бы просто продолжать и набирать очки.

– Сколько очков вы набрали за ту минуту, которую я вам дал?

– Десятки тысяч.

Все смеются – это смех понимания.

В этом и есть секрет. Вот тот момент, когда мы уменьшаем масштаб и осознаем, что величайшая сила, которой мы обладаем в конфликте, – это сила изменить подход к игре.

Как часто в жизни мы подходим к конфликтам так, будто они похожи на состязание по армрестлингу, где основной вопрос заключается в том, кто победит, а кто проиграет? Вместо этого, что ясно показывает упражнение, мы вольны выбрать гораздо лучшую игру. Все в ней смогут получить бóльшую выгоду, чем в игре формата «либо ты меня, либо я тебя».

Победа и поражение хороши в спортивных или карточных играх. Но когда дело доходит до человеческих взаимозависимых отношений, будь то в семье, на работе или в большем сообществе, этот подход слишком часто приводит к результату, в котором проигрывают все. Если вы спрашиваете: «Кто выиграет в этом браке?» – ваша пара переживает не лучшие дни.

В продолжительных конфликтах мы склонны сводить проблему к нулевой сумме: больше для одного означает меньше для другого. Но почти в каждом реальном конфликте, над которым мне когда-либо приходилось работать, вопрос не сводился к нулевой сумме. Проявите немного творчества, как в игре с армрестлингом, – и вы получите результат в виде положительной суммы – больше для всех. А в семейных распрях, деловых битвах и войнах результат может быть отрицательным – меньше для всех. Вариант, что выиграют обе стороны, возможен не во всех случаях, зато вариант, что обе стороны, вместе с их окружением, проиграют, вероятен всегда.

Для меня самой драматичной иллюстрацией способности изменить подход к игре является борьба против апартеида в ЮАР. В начале 1995 г. у меня была возможность послушать новоизбранного президента Нельсона Манделу и его старого политического противника, бывшего президента Фредерика Виллема де Клерка, которые описывали свой путь от войны к миру.

Мандела говорил, что верил: его сторона одержит победу в долгосрочной перспективе, – но задавался вопросом, какую страну они унаследуют после десятилетий гражданской войны и экономического развала. Де Клерк рассказал, как пришел к пониманию: да, его сторона, возможно, продержится у власти еще одно поколение, но в конечном итоге ей придется уступить демографической реальности, а также растущему финансовому и политическому давлению со стороны внешнего мира.

Другими словами, оба лидера уменьшили масштаб, сосредоточились на долгосрочной перспективе и осознали, что борьба, в которой они пытались выиграть, победив друг друга, в конечном итоге приведет к гигантским потерям для обеих сторон. Это было их первое прозрение: конфликт зашел в стратегический тупик.

Затем пришло второе озарение: если, участвуя в спирали насилия[7], обе стороны могут проиграть, возможно, обе стороны смогут извлечь выгоду из обратной спирали – диалога и переговоров. Так мог родиться компромисс.

Наконец, появилось третье озарение: возможность трансформации. Как объяснил мне тогда Рулф Мейер, переговорщик от правительства Национальной партии, обе стороны постепенно пришли к вере в возможность третьего исхода, а не однобокой победы или даже компромисса, который подчеркивал бы их различия.

Как заявил Мандела:

Новый результат, который претворили в жизнь лидеры обеих сторон, стал настоящей преобразующей победой мирной, демократической, многорасовой, инклюзивной и процветающей Южно-Африканской Республики, где было место для каждого.

Переговоры, омрачавшиеся всплесками политического насилия, были трудны, но в конце концов южноафриканцы вошли в историю, придя на свои первые инклюзивные демократические выборы. Едва ли не самым ярким признаком трансформации было то, что Мандела пригласил бывшего врага, экс-президента де Клерка, на пост вице-президента – и де Клерк согласился. Теперь оба лидера могли привести народ ЮАР к согласию и показать миру возможность новых взаимоотношений. Когда я услышал их выступление в тот день в январе 1995 г., они оба уже вступили в свои должности.

Мандела сказал тогда:

Уменьшение масштаба для лучшего обзора позволяет нам идентифицировать и, таким образом, изменить основную игру. Нам необязательно оставаться в ловушке борьбы за приз, в которой проигрывают все. Вместо этого мы можем выбрать игру, в которой все в конечном итоге приобретают. Именно это и делают поссибилисты.

В этом глубоко разделенном мире, вероятно, нет более важной силы, которую мы могли бы активировать, чем уменьшение масштаба для улучшения обзора. Если мы хотим решать сегодняшние проблемы с помощью любопытства, творческого подхода и сотрудничества, которых они требуют, нам необходимо освободиться от ограничивающих нас представлений о том, что возможно, а что невозможно.

Когда я смотрю в ночное небо города, я вижу очень мало звезд из-за окружающего меня света. В горах, где я сейчас пишу, вдали от городских огней, я восхищаюсь темным небом, усыпанным мерцающими звездами. Возможности в конфликте, как и звезды, существуют. Вопрос в том, сможем ли мы их увидеть?

Позвольте мне предложить вам рассмотреть конфликт из вашей жизни. На мгновение уменьшите масштаб и определите различные заинтересованные стороны – как непосредственно вовлеченных людей, так и тех, кого это касается косвенно. Спросите себя: кого здесь не хватает? Кого я упускаю из виду? Кого еще следует включить? Кто может помешать мне – и как? И кто может мне помочь – и как?

Уменьшите масштаб и спросите себя: какова моя BATNA? Как я могу удовлетворить свои потребности, если не приду к соглашению? Как я могу развить свою BATNA, чтобы сделать ее еще лучше? Какова моя WATNA – худшая альтернатива обсуждаемому соглашению? Как мне предотвратить худшее и стремиться к лучшему?

Перенесемся в будущее – на 20, 50 или даже 100 лет вперед. Если бы поссибилисты усердно работали, а вы были археологом будущего, какие артефакты вы бы нашли? Как вы представляете себе такое будущее, какие следующие шаги вы можете сделать в его направлении?

Наконец, уменьшите масштаб и рассмотрите игру, в которую вы играете. Вероятно, это самая большая возможность из всех. Что вы могли бы сделать, чтобы изменить подход, сменив битву уровня «пан или пропал» на игру конструктивного конфликта и сотрудничества?

Если вы уменьшите масштаб и рассмотрите все эти вопросы, вы, скорее всего, откроете новые возможности, о которых раньше даже не догадывались.

Уменьшение масштаба – это кульминация выхода на балкон, наша первая победа на пути к возможному. С балкона мы начинаем видеть очертания золотого моста. Это следующая победа, которую мы должны достичь, – победа вместе с другими.