Мы можем договориться: Стратегии разрешения сложных конфликтов

– Я скорее лишусь правого глаза и правой руки, чем соглашусь на ликвидацию хотя бы одного еврейского поселения{56}.

Премьер-министр Израиля Менахем Бегин оставлял не так много возможностей для переговоров.

Шел сентябрь 1978 г. Президент Джимми Картер пригласил Бегина на встречу с президентом Египта Анваром Садатом в загородной резиденции Кэмп-Дэвид, расположенной на прекрасных лесистых холмах штата Мэриленд в полутора часах езды от Вашингтона.

Картер надеялся, что в этой непринужденной, неформальной обстановке два лидера смогут прийти к соглашению о прекращении военных действий между двумя странами, которые привели к четырем разрушительным войнам за 30 лет. Однако после трех дней напряженных дискуссий стороны зашли в тупик.

Бегин настаивал на сохранении еврейских поселений на Синайском полуострове – египетских землях, которые Израиль оккупировал в 1967 г. во время третьей арабо-израильской войны, также известной как Шестидневная война.

В ответ на требование Бегина Садат безапелляционно заявил:

– Никогда! Если вы не согласитесь эвакуировать поселения, мира не будет{57}.

Оба лидера приказали своим командам паковать чемоданы. Вся надежда на мирное соглашение на Ближнем Востоке, казалось, была потеряна.

Как и весь остальной мир, я был безмерно удивлен, когда президент Джимми Картер появился на телевидении тринадцатью днями позже и подписал вместе с Садатом и Бегином историческое мирное соглашение в Восточной комнате Белого дома{58}.

В то время я был докторантом антропологии в Гарварде и работал с профессором Роджером Фишером. Я изучал арабо-израильский конфликт и незадолго до описываемых событий вернулся из длительной поездки в этот регион. Мне был до боли понятен многолетний конфликт по поводу земли и идентичности, который стал в глазах всего мира символом неразрешимой проблемы.

Как же удалось добиться столь удивительного прорыва? Я должен был это выяснить. Как лидерам удалось построить мост через пропасть глубоко укоренившегося конфликта? Другими словами, как они достигли соглашения о прекращении бесконечной войны? И какие уроки это соглашение могло бы преподать нам по поводу трансформации, казалось бы, неразрешимых конфликтов? Если арабы и израильтяне смогли научиться трансформировать свой конфликт, возможно, у всех нас появилась надежда.

Я внимательно следил за саммитом. Несколькими неделями ранее Роджер Фишер позвал меня в свой кабинет в юридической школе. Он как раз вернулся с летних каникул на острове Мартас-Винъярд. На лице Роджера была широкая улыбка, а в голосе звучал азарт, как будто он ходил рыбачить и поймал большую рыбу:

– В прошлые выходные я играл в теннис с Саем Вэнсом: он приехал в гости к моему соседу. После игры Сай спросил, нет ли у меня идей для переговоров в Кэмп-Дэвиде. Я привел его к себе и дал ему экземпляр нашей книжечки. Я обратил его внимание на часть, описывающую «процедуру одного текста», и сказал, что ему следует подумать об ее использовании для достижения соглашения с Садатом и Бегином на следующей неделе. Ты сможешь сейчас встретиться с Луисом Соном и другими и обсудить эту идею, чтобы мы успели написать рекомендации для Вэнса к пятнице?

Сайрус, или Сай, Вэнс был госсекретарем США. «Книжечка» – «Международное посредничество: рабочее руководство» (International Mediation: A Working Guide) – представляла собой свод практических идей для переговорщиков, над которым я весь предыдущий год работал вместе с Роджером. Никогда официально не публиковавшаяся, она стала предшественником и источником вдохновения для книги «Переговоры без поражения». В этом руководстве мы с Роджером описали идею использования единого переговорного текста – процедуру ведения переговоров, которая успешно применялась во время многосторонней конференции ООН по морскому праву. Впервые мы узнали о ней от профессора Гарвардской школы права Луиса Сона, который входил в состав американской переговорной делегации.

«Единый текст», как мы это назвали, представляет собой гениальную в своей простоте альтернативу обычному торгу из-за противоположных позиций. Вместо того чтобы добиваться уступок, третья сторона разрабатывает возможное соглашение и просит остальные стороны дать свои комментарии. Затем третья сторона постоянно пересматривает текст, чтобы устранять проблемы, пока не будет достигнут консенсус. Единый текст – это способ построить золотой мост.

На следующий вечер я организовал ужин в Гарвардском факультетском клубе и собрал на нем так называемый семинар по разработке. Семинар представлял собой серию встреч, организованных Роджером, на которые он приглашал профессоров и дипломатов для обсуждения конкретного мирового конфликта с целью «разработки» творческих решений. Это был эксперимент, своего рода лаборатория. Удастся ли нам так выстроить разговор, чтобы создать новые возможности в окончательно, казалось бы, зашедших в тупик конфликтах?

Слово «разработка» нравилось Роджеру, потому что подразумевало практическое использование творческого мышления. Словарное определение слова «разрабатывать» (devise) – «придумывать новые комбинации или применение идей или принципов»{59}. Это довольно точное описание того, что мы пытались сделать.

– Лучший совет, который мы могли бы дать Сайрусу Вэнсу?

Роджер задал этот вопрос полудюжине людей, собравшихся за обеденным столом. Я записал их ответы на флипчарте. Опираясь на эти идеи, мы с Роджером затем составили трехстраничную памятку, сосредоточив внимание на процедуре одного текста, и отправили ее Вэнсу.

Первые три дня саммита эта записка пролежала в портфеле Вэнса. Затем, когда стороны готовились покинуть Кэмп-Дэвид, потерпев неудачу, президент Картер решил дать переговорам последний шанс. Он позвонил Вэнсу в номер и попросил у него совета. Вэнс вспомнил нашу памятку и предложил использовать процедуру одного текста. Картер согласился и попросил его все подготовить.

В традиционном процессе третья сторона предлагает выстроить курс где-то посередине между двумя позициями. Обе стороны часто яростно возражают, отвергая это предложение. Поскольку уступки политически болезненны, никто не хочет соглашаться на них первым, опасаясь, что это будет сигнализировать о слабости и таким образом даст возможность для принуждения к еще большим уступкам.

Но процедура одного текста использует совсем другой подход. Никого не просят идти на уступки, по крайней мере изначально. Основное внимание уделяется не конкретным позициям, а, скорее, созданию вариантов, которые могут удовлетворить базовые интересы.

Поэтому американские посредники обратились к израильтянам и египтянам и сказали им:

– Мы не просим вас изменить свою позицию. Просто расскажите нам больше о своих интересах и потребностях. Чего вы хотите на самом деле? И что вас больше всего беспокоит?

Американцы внимательно выслушивали каждую сторону, пока обе они делились своими чаяниями и опасениями.

Египтяне подчеркивали свою принципиальную заинтересованность в суверенитете. Земля принадлежала им со времен фараонов, и они хотели вернуть ее. Израильтяне сконцентрировались на базовой потребности в безопасности. Египетские танки трижды пересекали Синайский полуостров, чтобы атаковать их, и израильтяне хотели быть уверены, что подобное никогда больше не повторится.

Египтяне выдвинули творческое предложение по демилитаризации частей Синая. Американцы решили включить эту идею – демилитаризацию Синая и создание буфера безопасности для Израиля – в первый вариант единого текста. По сути, египетский флаг мог развеваться повсюду, но египетские танки не должны были никуда пройти. Это была гениальная идея, направленная на удовлетворение беспокойства израильтян по поводу безопасности при сохранении суверенитета Египта.

Но при ведении переговоров о конфликте недостаточно иметь хорошую идею: вы должны получить поддержку сторон. Люди обычно не доверяют идеям, которые принадлежат не им.

Процедура одного текста создает ощущение неформальности проекта; такой текст можно легко пересмотреть, включив идеи и предложения сторон. В черновике нет ни фирменного бланка, ни указания авторства, ни статуса. Это неофициальный документ. На нем могут быть даже пятна от кофе.

– Это не предложение от американской стороны, – заявили американцы всем участникам. – Это всего лишь идея. Мы не просим вас принять решение. Нам и не нужно решение на данном этапе. Мы просто хотим, чтобы вы сообщили, что об этом думаете. Не стесняйтесь критиковать. Чем больше критики, тем лучше. В каких аспектах проект не отвечает вашим основным интересам? Что в нем несправедливо?

Я обнаружил, что в острых конфликтах никто не хочет принимать болезненное решение, но все любят критиковать.

Израиль резко раскритиковал текст США. То же самое сделали и египтяне. Затем американцы вернулись в свои номера и переработали текст, пытаясь улучшить его для одной стороны, не ухудшив при этом для другой.

Чтобы развеять опасения Израиля по поводу безопасности в связи с возможным неожиданным нападением Египта, президент Картер добавил в текст предложение о том, что в мониторинге демилитаризации могут участвовать американские военные и привлеченные третьи лица. Новейшие технологии позволяют отследить даже козу, пересекающую пустыню.

Затем американские посредники показали то, что получилось:

– Мы доработали проект, чтобы учесть все сказанное вами. Опять же, на данном этапе вам не нужно принимать решение – мы хотим получить ваши предложения и критику, чтобы усовершенствовать то, что получилось.

Каждый раз, когда единый текст менялся, стороны видели не только удовлетворение своих потребностей, но и собственные идеи и язык, включенные в него. Результат начинал им нравиться.

Посредники повторяли этот процесс снова и снова, дорабатывая проект и консультируясь со сторонами. За одну (очень долгую) неделю они подготовили двадцать три черновых варианта.

Когда всеобщее терпение начало иссякать, а стороны стали ворчать, что их держат в плену, президент Картер представил окончательный проект президенту Садату и премьер-министру Бегину по отдельности и сказал:

– Я знаю, это не все, что вам нужно, но это лучшее, что мы смогли сделать. На данный момент я прошу вас решить, что лучше для вас.

Оба противника увидели гораздо более простое и привлекательное решение, чем в обычном переговорном процессе, состоящем из торга по позициям. Вместо того чтобы заранее идти на множество болезненных уступок, не зная точно, чем закончится процесс, им нужно было принять только одно решение и только в самом конце, когда они могли точно увидеть, что получат взамен.

Президент Садат увидел, что весь Синайский полуостров будет возвращен Египту.

Премьер-министр Бегин увидел, что он получит беспрецедентный исторический мир.

Каждый из лидеров по отдельности сказал «да». Картер и его коллеги были в эйфории. Все приготовились отправиться в Вашингтон для официального подписания в Белом доме.

Затем, как это часто бывает в сложных конфликтах, в последнюю минуту произошел взрыв. Мост был построен, но стороны не решались на него ступить.

Бегин впал в ярость, узнав о предполагаемом дополнительном соглашении Картера и Садата. В этом соглашении Картер подтверждал давний нейтралитет США в отношении статуса Иерусалима, который был кровоточащей раной для израильтян. Бегин прервал переговоры и приказал своей делегации уехать.

Горько разочарованный, Картер пришел в номер Бегина, чтобы попрощаться. Он принес с собой подписанные фотографии трех лидеров, стоящих вместе – Бегина, Садата и себя самого. За пару дней до этого Бегин захотел получить по одной фотографии для каждого из своих восьми внуков. Картер подписал каждый снимок, но вместо обычного «С наилучшими пожеланиями» он написал «С любовью» и добавил имя каждого внука. Он уделил этому пристальное внимание, зная, как много внуки значат для Бегина.

– Господин премьер-министр, я принес вам фотографии, которые вы просили{60}.

– Спасибо, господин президент.

Бегин холодно посмотрел на Картера, но когда опустил глаза и увидел посвящение на верхней фотографии – «Айелету», – то замер от нахлынувших чувств. Когда он посмотрел на следующую, «Оснату», его губы задрожали, а глаза наполнились слезами. Он прочитал вслух каждое из восьми имен – «Ориту», «Мейрав», «Михалу»… – и не смог скрыть рыданий.

Картер срывающимся голосом проговорил:

– Я хотел бы сказать: «Это момент, когда мы с вашим дедушкой принесли мир на Ближний Восток».

Они начали разговаривать, на этот раз на новом смысловом уровне. Бегин был спокоен, даже дружелюбен, но все же тверд в своем решении. Он попросил Картера отменить дополнительное соглашение. Картер вежливо, но твердо объяснил, что он скорее готов позволить переговорам провалиться, чем нарушить личное обещание, данное им Садату.

Однако, уже уходя, Картер вскользь сообщил Бегину, что переписал это соглашение, и сослался на позицию США, «заявленную послом Голдбергом во время Генеральной Ассамблеи ООН 14 июля 1967 г.»{61}. Он не пояснил, какова была эта позиция, и попросил Бегина перечитать документы еще раз, непредвзято.

Задумчивый, с тяжелым сердцем Картер вернулся в свой номер, встретил там Садата и сообщил ему плохие новости. Через несколько часов весь мир узнает о провале переговоров в Кэмп-Дэвиде со всеми его вероятными последствиями. Грядут новые войны… Потом зазвонил телефон. Это был Бегин:

– Я приму соглашение, которое вы составили об Иерусалиме{62}.

Я отчетливо помню, как несколько лет спустя услышал эту историю непосредственно от Джимми Картера, когда сопровождал его в миссии, целью которой была помощь в прекращении гражданских войн, опустошавших тогда Судан и Эфиопию. Это тронуло меня и дало реальное представление о том, что даже такие сложные переговоры на высоком уровне можно свести к попыткам людей справиться с собственными чувствами и увидеть человечность друг в друге.

Историческое подписание Кэмп-Дэвидских соглашений, удивившее весь мир, состоялось.

Конечно, это было только начало. Арабо-израильский конфликт был далек от разрешения. Соглашение не смогло удовлетворить законные потребности палестинского народа. Сам Анвар Садат через несколько лет пал от пуль убийцы. Но мир, достигнутый за эти 13 дней, просуществовал более 40 лет, несмотря на революции, государственные перевороты и другие войны в регионе. Переговоры в Кэмп-Дэвиде сумели трансформировать деструктивную конфронтацию в мирное сосуществование.

Конфликт не закончился, но закончилась война. И в этом вся разница.

Драматическая история Кэмп-Дэвида оказала на меня глубокое влияние в самом начале моей карьеры в сфере ведения переговоров. Так ясно продемонстрировав, что даже самые, казалось бы, неразрешимые конфликты способны приводить к преобразующим результатам, соглашения подтвердили мою веру в человеческий потенциал и закрепили стремление стать практикующим поссибилистом.

Когда мне было шесть лет, мы с семьей отправились в Сан-Франциско из Европы на корабле. Мост Золотые Ворота, когда мы плыли между его величественными пилонами, под бесконечными пролетами и мощными тросами, произвел на меня неизгладимое впечатление. Мы стали жить в доме недалеко от моста, через пролив от города. Мальчиком я пересекал Золотые Ворота бесчисленное количество раз – на машине, а иногда пешком и на велосипеде. Я полюбил этот мост, и именно его образ часто приходит мне на ум, когда я пишу свои работы.

Наведение мостов, наверное, наиболее распространенная метафора процесса попыток достичь соглашения и наладить отношения между противниками. В трудноразрешимых конфликтах, таких как египетско-израильский конфликт, две стороны разделяет гигантская пропасть, наполненная недовольством и недоверием, неудовлетворенными потребностями и неуверенностью. Как построить мост над этой пропастью?

В условиях конфликта мы стараемся настаивать на своей позиции. В конце концов, она может казаться нам совершенно разумной. Но что обычно делает другая сторона, когда мы настаиваем? Естественно, она сопротивляется. В конечном итоге мы оказываемся в тупиковой ситуации, как это происходило в первые три дня встречи в Кэмп-Дэвиде. Как выбраться из этой ловушки? Я уже давно заметил, что успешные переговорщики поступают прямо противоположным образом. Вместо того чтобы давить, привлекайте. Вместо того чтобы усложнять другой стороне задачу, сделайте ее максимально простой и привлекательной, чтобы другая сторона могла согласиться с решением, к которому вы ее подталкиваете.

В «Искусстве войны»[8], блестящем трактате по военной стратегии, написанном 2500 лет назад, китайский военачальник и философ Сунь-цзы подчеркивает, что важно оставить врагу отходные пути. Эту фразу часто переводят как «Постройте своему противнику золотой мост, чтобы он мог отступить». В книге «Как преодолеть НЕТ», написанной мной несколько десятилетий назад, я переосмыслил этот принцип как строительство золотого моста, по которому другая сторона сможет продвинуться нам навстречу. С тех пор я обучаю людей этому приему.

Золотой мост – это привлекательный для обеих сторон путь через пропасть конфликта.

Я считаю, что история Кэмп-Дэвида содержит важный урок, который мы можем использовать, сталкиваясь с современными конфликтами, на первый взгляд – неразрешимыми. Несмотря на разницу контекстов, их сходство показательно. Сегодня, как и тогда, страх, гнев и гордость берут верх. Многие стороны занимают жесткие идеологические позиции, отказываясь сдвинуться с места, – как Бегин, когда тот заявил, что скорее потеряет правый глаз и правую руку, чем отступится. Кажется, что в такой ситуации нет иного выхода, кроме как прибегнуть к разрушительной борьбе.

Перед лицом таких проблем было бы легко опустить руки. Но, преобразуя сложные конфликты, я усвоил урок: нужно проявлять дерзость. Если мы не достигаем успеха, то это не потому, что ставим слишком высокую планку, а потому, что ставим слишком низкую. Нам нужно повышать ставки. Строить не простой мост, а золотой.

Если мы хотим добиться успеха, нам необходимо раскрыть весь потенциал, существующий между сторонами. Золотой мост – это гораздо больше, чем простой компромисс. В Кэмп-Дэвиде компромиссное предложение США могло бы пройти между первоначальными позициями Израиля и Египта, оставив обе стороны глубоко недовольными. Золотой мост – это интегрированный результат, отвечающий основным потребностям всех сторон. Поскольку каждая сторона была удовлетворена, соглашение оказалось гораздо более устойчивым, чем мог бы быть слабый компромисс.

Как это ни парадоксально, но мой опыт показал мне, что золотой мост зачастую более достижим и более надежен, чем обычный.

Золотой мост выходит далеко за рамки классического взаимовыгодного соглашения. Его цель – изменить отношения. Кэмп-Дэвидские соглашения были не просто договоренностью по разрешению нестандартного спора – они привели к замечательной трансформации отношений между Египтом и Израилем. Два противника вовсе не стали близкими друзьями, но перестали быть смертельными врагами. Они стали мирными соседями, сотрудничающими для обеспечения взаимной безопасности.

Если мы ставим перед собой дерзкую цель, то и средства должны быть соответствующими, что подводит меня к ключевому уроку этой книги. Когда я вспоминаю, как в детстве проплывал под мостом Золотые Ворота, передо мной возникают незабываемые образы двух колоссальных пилонов, поддерживающих его по обе стороны широкого входа в залив. Точно так же золотой мост должен поддерживаться двумя гигантскими опорами: балконом и третьей стороной. Все три структурных элемента необходимы для преодоления огромного разрыва, который часто существует между сторонами.

В истории египетско-израильского мира балконом были природа и уединение Кэмп-Дэвида, настолько далекие от Ближнего Востока, насколько можно себе представить. Место действия было вдохновлено идеей Розалин Картер{63}. Месяцем ранее они с мужем провели прекрасные выходные в Кэмп-Дэвиде. Розалин разделяла мечту своего мужа о мире на Ближнем Востоке и знала о его разочаровании. Она посоветовала сделать последнюю попытку. Розалин Картер предположила, что простота и пасторальная безмятежность Кэмп-Дэвида, изолированные от внимания всего мира, могли бы помочь создать нужную атмосферу, в которой стороны сумели бы достичь прорыва. И она оказалась права.

Третья сторона важна не менее, чем балкон. Без такой целеустремленной, умелой и влиятельной третьей стороны, как Джимми Картер, два лидера, Анвар Садат и Менахем Бегин, наверняка никогда не смогли бы прийти к соглашению.

Вот парадоксальный урок, который я усвоил о том, как построить мост через огромную пропасть: если хотите сделать проще, начните с усложнения. Стремитесь к дерзкому результату и используйте столь же смелые средства. Зачастую мы способны достичь гораздо большего, чем считаем возможным. Стройте не просто мост, а золотой мост. Поддержите мост с помощью балкона и третьей стороны. Именно синергия всех трех делает возможным, казалось бы, невозможное.

Мы строим золотой мост, используя три силы природы. Каждая сила – это врожденная человеческая способность, которую мы, возможно, уже умеем применять, но должны развивать и укреплять.

Первое – это способность внимательно слушать: слышать, чего в действительности хотят те, кто находится на другой стороне. Оставьте то, о чем думаете вы, и начните разговор с того, о чем думают они. Старайтесь понять их потребности. В Кэмп-Дэвиде Картер и его команда внимательно слушали в течение 13 дней, чтобы уловить глубинные потребности сторон в суверенитете и безопасности. Готовность слушать вызывает уважение и укрепляет доверие.

Второе – это способность творить: изобретать варианты для взаимной выгоды. Как только вы разберетесь в особенностях восприятия и потребностей другой стороны, начинайте разрабатывать творческие способы преодоления разрыва. В Кэмп-Дэвиде Картер и его команда разработали творческое, взаимовыгодное решение демилитаризации Синайского полуострова.

Третье – это способность привлекать: делать так, чтобы другой стороне было легко сказать «да». Создания хороших вариантов обычно недостаточно, чтобы убедить людей. На пути постоянно возникают препятствия. В Кэмп-Дэвиде стороны зашли в тупик и собирались разъехаться. Картер использовал процедуру одного текста, чтобы выйти из тупика, упростив процесс принятия решений и повысив заинтересованность сторон.

Три эти способности имеют логическую последовательность. Слушание фокусируется на людях: оно создает благоприятную психологическую атмосферу для разработки вариантов, которые фокусируются на проблеме. Привлекательность облегчает сторонам принятие вариантов, фокусируясь на процессе. Раз активировав способность, мы продолжаем использовать ее. Мы слушаем, создаем и привлекаем по мере необходимости.

Объединяясь, три способности превращают негибкие противоположные позиции в творческие возможности. Действуя вместе, они позволяют нам построить золотой мост, который раскрывает весь потенциал между сторонами.

Мост – наша вторая победа на пути к возможному.

Глава 6 Слушайте Из своей шкуры в чужую

– Ну не получилось, чувак. Паршивый день! – рыкнул Деннис Родман в трубку.

– Я хотел бы спросить вас о Ким Чен Ыне, – сказал я ему. – Кажется, вы единственный американец, который его хорошо знает.

– Ну и чего вы хотите?

– Меня очень беспокоит ситуация с Северной Кореей. Я убежден, что ваши наблюдения могут помочь предотвратить катастрофическую войну.

– Все будет нормально, – раздраженно сказал он и повесил трубку.

Я вздохнул. У меня тоже выдался непростой день, а в случае с Деннисом я, казалось, зря терял время. Друг Родмана договорился познакомить нас за ужином у себя дома в Лос-Анджелесе, где как раз гостил баскетболист. Я прилетел на ужин, но Родман не появился. Поэтому я и позвонил.

Это был май 2017 г. Как я уже рассказывал, США и КНДР находились на пути к столкновению. Лидер Северной Кореи Ким Чен Ын проводил испытания ядерных ракет, способных достичь Соединенных Штатов, и президент Дональд Трамп был полон решимости остановить его{64}. Никто не знал, чем закончится кризис. В воздухе витал вопрос: кто отступит? Эксперты оценивали вероятность войны как пятьдесят на пятьдесят.

Мы многое знали о Трампе – и почти ничего о Киме, которого американская пресса изображала «иррациональным», «безжалостным» и «параноиком». Несколько недель назад, просматривая интернет в поисках подсказок, я обнаружил интересную деталь. Был-таки один американец, который сошелся с Ким Чен Ыном: бывший баскетболист Деннис Родман.

Звезда команды «Чикаго Буллз», чемпиона мира середины 1990-х гг., Родман четыре раза ездил в Северную Корею и умудрился завязать дружбу с Кимом, который оказался страстным поклонником баскетбола и с детства восхищался этим видом спорта{65}. Несмотря на резкую критику и насмешки в прессе, Родман, кажется, защищал Кима и их дружбу.

Каковы были намерения Кима? Чего он хотел на самом деле? Что было нужно, чтобы остановить крайне опасный курс, который он избрал? Я подумал, что, если бы у меня была возможность встретиться с Родманом и послушать рассказы о Киме, вероятно, я смог бы заглянуть в сознание северокорейского лидера и получить ключ к разгадке того, как можно разрядить этот ядерный кризис.

Первый шаг в построении моста через пропасть конфликта – это готовность слушать.

Слушание – это важнейшая часть человеческого общения. Мы ассоциируем переговоры с говорением. Мы склонны думать об эффективном переговорщике как об убедительном ораторе. Однако, по моему опыту, эффективные переговоры – это скорее умение слушать, чем говорить. Эффективные переговорщики – убедительные слушатели. Они больше слушают, чем говорят.

Если бы мне пришлось выбрать одну человеческую способность, необходимую для строительства золотого моста, это была бы эмпатия – способность на мгновение вылезти из своей шкуры и влезть в шкуру другого. Слушание позволяет нам сопереживать и понимать другую сторону – ее желания и потребности, мечты и страхи. Как выглядит мир их глазами? Каково это – быть ими? Если бы мы прожили их жизнь, как бы мы действовали и реагировали? Конечно, мы никогда не поймем их полностью, но меня не перестает удивлять, насколько мощным может быть это упражнение, если мы просто задействуем нашу врожденную способность к эмпатии.

Эмпатию часто путают с сочувствием, но это другое. Сочувствовать означает «чувствовать вместе». Это означает сожалеть о затруднительном положении человека, но необязательно понимать его. Эмпатия, напротив, означает «вчувствование». Это означает понимать, каково сейчас другому человеку.

Если в конфликтной ситуации эмпатия кажется слишком трудной задачей, вы можете подумать о стратегической эмпатии – понимании другого ради того, чтобы лучше продвигать собственные интересы.

В наше поляризованное время нам может вовсе не хотеться слушать других – тем более людей, которые нам могут не нравиться, и высказывания, которые нам неприятно слышать. Чтобы контролировать свои естественные реакции, требуются терпение и самоограничение.

Другие люди на вашей стороне могут даже раскритиковать вас за то, что вы слушаете другую сторону.

– Почему мы должны их слушать? – могут сказать вам товарищи. – Они же нас не слушают!

Но как мы можем ожидать, что они будут нас слушать, если мы их не слушаем? Кто-то должен начать.

Слушать, возможно, нелегко, но, по моему опыту, готовность делать это может иметь решающее значение. Мы пытаемся переубедить других, но как мы можем изменить их мнение – и эмоции, – если мы не знаем, каковы они сейчас? Даже если вы считаете другого смертельным врагом, помните, что первое правило войны – познать своего врага.

Когда Нельсон Мандела оказался в тюрьме, он прежде всего стал учить африкаанс – язык своего врага. Это удивляло и даже шокировало его товарищей по заключению, но он интенсивно изучал этот язык и призывал других делать то же самое.

Затем он углубился в историю африканеров[9] – и узнал об их страданиях во время англо-бурских войн, когда тысячи детей, женщин и стариков были заключены в британские концентрационные лагеря. В процессе он приобрел глубокое уважение к их духу независимости, преданности своим религиозным убеждениям и мужеству в бою. Это понимание оказалось невероятно полезным позже, когда дело дошло до убеждения политических противников в необходимости положить конец жестокой и несправедливой системе апартеида.

Сегодня нам нужно именно то мужественное слушание, пример которого подал Мандела. Как он доказал, слушание имеет огромную силу, способную изменить сердца и умы. Эта практика имеет первостепенное значение для тех, кто хочет трансформировать разрушительные конфликты, которые угрожают нашим семьям, рабочим местам, сообществам и миру.

Слушание – это золотой ключ, открывающий дверь к человеческим отношениям и доступный нам в любое время. Однако в повседневной жизни мы часто забываем использовать эту драгоценную способность. Я вспоминаю поучительные случаи, когда я вроде бы успешно практиковался в слушании на работе – а потом приходил домой и слышал от дочери: «Пап, ты меня не слушаешь!» Это было лучшим напоминанием о том, что слушать надо всегда и везде.

Слушать Денниса Родмана – это то, что я намеревался делать. Слушая его, я надеялся услышать мысли Ким Чен Ына.

Добраться до Родмана было непросто. Когда я понял, что он – единственный американец, который знает Кима, я расспросил друзей, чтобы узнать, нет ли у кого-нибудь выходов на него. Один друг знал человека, который как-то общался с Филом Джексоном, бывшим тренером «Чикаго Буллз». Но эта попытка ни к чему не привела.

Затем однажды, прогуливаясь по горам, я внезапно вспомнил, что у моего 90-летнего дяди Берта из Чикаго были давние деловые связи с «Чикаго Буллз». Я позвонил Берту, и он посоветовал мне поговорить с моей двоюродной сестрой Карен, которая, как выяснилось, однажды познакомилась на вечеринке с одним из друзей Родмана, нумизматом из Лос-Анджелеса по имени Дуайт. Карен представила меня Дуайту, и я объяснил мою просьбу и срочность ситуации. Он великодушно согласился помочь:

– Деннис иногда приезжает в Лос-Анджелес и остается у меня. Он приедет в следующем месяце. Почему бы вам не приехать и не поужинать с нами?

Я быстро согласился и взял билет до Лос-Анджелеса, чтобы быть там в назначенный вечер.

Когда я подъехал к дому Дуайта, особняку на холмах в голливудском стиле, с коваными воротами, меня встретила Бланка – как я понял, она работала там экономкой. Ни Дуайта, ни Денниса дома не было. Коллекция постеров эпохи немого кино, собранная Дуайтом, занимала даже стулья и диваны, мне почти некуда было присесть. С огромного телеэкрана ревел канал Fox News.

Дуайт появился через полчаса и принес пиццу.

– А Денниса еще нет? Ну, он не самый обязательный человек. Он ходит по барам и часто не возвращается допоздна.

Дуайт позвонил Родману, чтобы напомнить, что к нему пришли. Положив трубку, хозяин дома без особой уверенности сказал:

– Может быть, он вернется, посмотрим….

И исчез. Через некоторое время Бланка спросила меня:

– Что же вы не угощаетесь пиццей?

– Все в порядке. Я подожду Дуайта.

– А, он предпочитает есть один наверху.

– Ах вот как…

Через некоторое время Бланка решила сама позвонить Деннису и напомнить ему о посетителе. Она соединила нас. Именно тогда и состоялся наш разговор – пара фраз, и он бросил трубку.

Я начал чувствовать, что зашел в тупик, и уже подумывал вернуться в отель в аэропорту, чтобы успеть на ранний рейс домой, когда Дуайт внезапно появился снова. Я рассказал ему о своем состоявшемся (или, скорее, не состоявшемся) разговоре с Родманом. Он сказал:

– Может, переночуете у меня? Я могу предоставить вам комнату прямо над ним. Иногда он возвращается ночью, часа в три-четыре. Может быть, тогда вы сможете поймать его и поговорить?

Шансов было не слишком много – но ставки были высоки. Я вздохнул и принял любезное предложение Дуайта, позвонил в отель, поменял рейс и отменил встречи, запланированные на следующий день.

Спать было трудно. Я прислушивался, не вернулся ли Родман, но ничего не услышал. Наконец я задремал – и проснулся около шести от звука отъезжающей машины: «Черт, я упустил свой шанс».

Но когда я спустился вниз, Бланка сказала:

– Это Дуайт уехал. Вам повезло. Деннис, должно быть, вернулся вчера поздно ночью, потому что его машина здесь. Проблема в том, что он часто спит по два-три дня.

Увидев разочарование на моем лице, она предложила:

– Хотите, я его разбужу?

Я вспомнил, как раздражен был Родман во время нашего прошлого разговора, – но снова напомнил себе о том, зачем мне так нужен этот разговор.

– Наверное, стоит попробовать… Да. Спасибо.

Она исчезла и вернулась через несколько минут.

– Он сказал, что выйдет.

Бланке нужно было уйти по делам, и я остался ждать в одиночестве.

Сорок пять минут спустя дверь распахнулась. Ввалился Деннис Родман – рост два метра четыре сантиметра, руки и ноги сплошь в татуировках, в ушах и носу – кольца. Увидев меня, он повторил фразу, сказанную накануне вечером:

– Паршивый день, чувак.

– Я знаю. Послушайте, простите, что беспокою вас вот так, но на карту поставлено слишком многое. Если мы хотим избежать ядерной войны, нам очень важно понимать психологию Кима. Кажется, вы единственный в нашей стране, кто его знает. Мне бы хотелось услышать, что вы о нем думаете.

Родман взял из холодильника бутылку воды, и мы сели возле бассейна.

Он начал описывать свой первый визит в Северную Корею. Он рассказал мне, как был удивлен, внезапно обнаружив Ким Чен Ына на соседнем с собой месте во время баскетбольного матча, и как они пошли ужинать в тот вечер, а затем выпили. Это стало началом их дружбы.

– Однажды Ким привез меня к себе домой. Я держал на руках его ребенка, – сказал Родман с волнением в голосе.

Деннис пообещал, что вернется в Корею на день рождения Кима и привезет с собой звезд баскетбола. Когда Родман выполнил обещание, Ким сказал ему:

– Ты единственный человек, который сдержал данное мне обещание. Ты мой друг на всю жизнь.

– Возможно, никто больше этому не поверит, – заметил Родман, – но Ким сказал мне, что не хочет войны. Я считаю, что он действительно хочет мира.

На меня произвела впечатление убежденность, звучавшая в словах Родмана. Он продолжал:

– Ким однажды рассказал мне, о чем мечтает. Его мечта – прогуляться по Пятой авеню, зайти на стадион Мэдисон-скуэр-гарден и посмотреть матч «Чикаго Буллз» и «Нью-Йорк Никс», сидя со мной на полу. Вы можете в это поверить?

Мечта Кима, этот маленький золотой самородок, стоила всей поездки. Я услышал звон крошечного колокольчика, подобного тому, что звенел, когда мой бразильский друг Абилиу, чью историю я рассказал ранее, поведал мне свою мечту – о свободе. Я смог мельком увидеть человека, стоящего за карикатурой, – страстного поклонника «Чикаго Буллз» с самого детства. В безумном полете воображения я задавался вопросом, что нужно сделать, чтобы воплотить мечту Кима в реальность.

Почему бы это не выяснить? Поскольку негативные возможности были настолько мрачными, нужно было хвататься за любую, пусть и тоненькую, нить позитивной возможности. Общение Родмана с Кимом породило слабую вероятность того, что Ким может быть открыт для взаимодействия с Соединенными Штатами и Западом в целом. Если бы он и Трамп смогли встретиться, – что в то время казалось крайне маловероятным, – возможно, только возможно, удалось бы деэскалировать текущий кризис и предотвратить ядерную войну.

Пока я слушал Родмана, мне пришло в голову, что, вероятно, у него возникла такая личная симпатия с Кимом, потому что оба мужчины живут по принципу «весь мир против меня». Баскетболист и диктатор, должно быть, чувствовали себя непонятыми, недооцененными, стигматизированными аутсайдерами. Они были бунтовщиками, стремившимися доказать неправоту своих хулителей.

Насколько я знал, у Дональда Трампа были некоторые общие с ними черты характера. Как и Ким и Родман, он получал огромное удовольствие, доказывая, что мир неправ. В психологическом смысле все трое были схожи.

В тот день Деннис Родман и его наблюдения вдохновили меня посвятить следующие два года работе над конфликтом в Северной Корее. Несколько месяцев спустя, на встрече с ведущим экспертом в Белом доме, я спросил, разговаривал ли кто-нибудь в правительстве когда-либо с Родманом – единственным американцем, который лично знал Кима. Ответом было «нет». Родман считался несерьезным человеком – хотя разговор с ним показался мне психологически глубоким и крайне содержательным.

Дональд Трамп и Ким Чен Ын яростно оскорбляли друг друга все лето и осень 2017 г. Трамп назвал Кима «маленьким человеком-ракетой» и пригрозил Северной Корее «огнем и яростью, каких мир никогда не видел»{66}. В ответ Ким заявил: «Я непременно буду укрощать огнем сумасшедшего американского старичка»{67}. Но, к удивлению почти всех – за исключением, возможно, Денниса Родмана, – год спустя, во время первой исторической встречи в Сингапуре, два противника стали друзьями.

Хотя три саммита между двумя лидерами не привели к мирному соглашению, они изменили психологию конфликта{68}. Хотя конфликт был далек от разрешения, он трансформировался. Риск ядерной войны резко снизился: по мнению экспертов, с 50 до менее чем 1 %. Я обнаружил, что спокойнее сплю по ночам.

Опыт общения с Деннисом Родманом напомнил мне о ценности настойчивости в стремлении понять потребности и мечты другого человека. Кто мог предвидеть невероятную дружбу, которая позже сложилась между Трампом и Кимом? Трампа высмеивали, когда он говорил о «любовных письмах», которые он получал от своего нового друга Кима{69}. Но благодаря разговору с Родманом происходящее приобрело для меня определенный психологический смысл.

Такое слушание немного похоже на работу детектива. Мы пытаемся докопаться до сути истории. Продолжайте копать и слушать, пока не найдете золото – мечты и страхи людей. Именно так вы начнете строить золотой мост.

В конфликте мы, естественно, начинаем с того, что важно для нас, с нашей позиции и того, что мы считаем правильным. Когда мы внимательно слушаем, то оставляем то, вокруг чего крутятся наши мысли, и начинаем разговор с того, о чем думает наш оппонент. Нужно слушать, исходя из его точки зрения, а не только нашей.

Внимательно слушая, мы слышим не только то, что говорят, но и то, что не говорят. Мы слышим не только слова, но и то, что стоит за словами. Мы прислушиваемся к чувствам и восприятию другого человека. Мы прислушиваемся к его желаниям и потребностям, страхам и мечтам. Нам они искренне интересны. Мы слушаем, чтобы установить связь.

Возможно, наиболее ясно я усвоил этот урок слушания для установления связи во время моей первой встречи с президентом Венесуэлы Уго Чавесом, за восемь месяцев до бурной полуночной встречи, которую я описал ранее.

Был март 2003 г. Страх гражданской войны витал в воздухе Венесуэлы. Бывший президент Джимми Картер попросил меня встретиться с Чавесом, чтобы придумать, как предотвратить насилие. Мне хотелось не упустить эту драгоценную возможность повлиять на лидера страны. Я сказал себе, что у меня есть только один шанс и, скорее всего, мне будет уделено всего несколько минут. Какой лучший совет я мог бы дать? Я начал усердно думать и репетировать, что скажу.

За неделю до встречи я был в гостях у родственников в Бразилии и в тропическом лесу услышал, как кто-то пел старую песню. Строчка из нее поразила меня, как удар молнии:

«Не давайте советов тем, кто не хочет слушать».

Чем больше я размышлял над этой искрой народной мудрости, тем больше она находила во мне отклик. Давать совет, только если спросят. Отбросить любую повестку дня, которая у меня была заготовлена, и просто идти на встречу, готовясь слушать. Не думать о своем, а слушать, о чем говорят разум и сердце Чавеса. Прислушаться к возможностям, которые могут появиться только в тот момент. Принять на себя риск упустить единственный шанс, который мне отпущен, чтобы донести свои идеи.

Отказ от собственной повестки не означал отказ от подготовки. Напротив, чтобы быть внимательным ко всем возможностям, которые могут мне открыться, нужно было изучить этого человека. Я читал о Чавесе, глубоко вникал в его речи, пытался извлечь уроки из истории его жизни, прислушивался к тому, что им двигало, к его мечтам. Понять Чавеса, насколько это возможно, означало бы понять, что для него важно.

Утром в день встречи я выделил время и пошел в сад перед гостевым домом, где остановился. Красота природы помогла мне успокоить растревоженный ум и мелькавшие мысли.

Час спустя, когда мое такси подъехало к воротам президентского дворца, протестующие преградили нам дорогу и стали громко стучать по капоту. Меня охватил ужас. Эмоции гнева и страха в толпе зашкаливали, но в конце концов мое такси пропустили.

Войдя во дворец вместе с моим другом и коллегой из Центра Картера Франсиско Диесом, мы обнаружили в коридоре длинную очередь просителей – граждан, ожидающих момента встречи с el presidente. Казалось, что времени хватит лишь на минутный обмен любезностями и наша встреча закончится не начавшись. Пока мы с Франсиско ждали своей очереди, я воспользовался моментом, чтобы сделать паузу и очистить свой разум. Я хотел быть готовым слушать настолько внимательно, насколько мог, и сосредоточиться – чтобы быть в состоянии не упустить момент.

Прождав около часа, мы с Франсиско были приглашены в огромную, богато украшенную гостиную, где президент принимал гостей. Он приветствовал нас широкой улыбкой и крепким рукопожатием и указал на мягкие стулья рядом с собой. Чавес посмотрел на меня вопросительно.

– Президент Картер передает вам горячий привет, – сказал я.

– Спасибо. Пожалуйста, передайте ему мой.

– Я сделаю это с удовольствием.

Я остановился и посмотрел на него.

– Если я правильно понимаю, у вас, как и у меня, есть дочь пяти лет?

– Ах да, Росинес. – Он улыбнулся, произнося ее имя. – А вашу как зовут?

– Габриэла. Мы зовем ее Габи. В этом возрасте дети такие очаровательные.

– Да, – согласился он, – сплошное очарование.

– В вашем дворце, – продолжил я, – много портретов Симона Боливара. Я читал его биографию – это потрясающе интересно. Какой дальновидный и смелый государственный деятель!

Чавес оживился. Как я знал из того, что читал о нем, великий освободитель испанских колоний в Латинской Америке XIX в. был его кумиром, лидером, о котором он упоминал чаще всего – и с пылким восхищением. Я чувствовал, что мечтой Чавеса было стать современным Боливаром.

– Мой любимый его портрет вот этот, – воскликнул он, указывая на гигантское изображение Боливара, смотрящего на нас. – А вы знаете, что именно из-за Боливара я здесь? В 1992 г., еще полковником, я получил приказ силой подавить народные протесты против роста цен на продукты питания. А Симон Боливар предупреждал: «Никогда не открывай огонь по своему народу». Поэтому я сам организовал восстание – и оказался в тюрьме. А когда меня освободили по требованию народа, я стал баллотироваться на пост президента.

Чавес начал рассказывать истории из своей военной жизни – о выговорах, которые он получал в казарме за чтение книг по экономике и политике, о пребывании в тюрьме и о предвыборной кампании. Так прошел почти час.

Закончив рассказ, он, наконец, повернулся ко мне и с живым интересом спросил:

– Итак, профессор Юри, что вы думаете о нашем конфликте?

Это было сигналом. Я мог дать совет, поскольку меня попросили.

– Сеньор президент, я участвовал в качестве третьей стороны во многих гражданских войнах. Как только начинается кровопролитие, остановить его бывает крайне сложно. Я считаю, что у вас как у лидера страны есть отличный шанс. Вероятно, только вы можете предотвратить гражданскую войну.

– И как я могу это сделать? – спросил он.

– Что если начать диалог с оппозицией? – предложил я.

– Поговорить с ними?

Лицо его покраснело, глаза сверкнули откровенной яростью, а тон голоса стал резким и громким:

– Это предатели, которые пытались напасть на меня и убить меньше года назад прямо здесь, в этой комнате!

Он указал руками на то самое место в углу комнаты, где его держали. Я остановился и попытался успокоить дыхание, не понимая пока, как ответить. Вместо того чтобы пытаться убедить его, я просто повторил то, что услышал.

– Я вас прекрасно понимаю. Поскольку им вообще нельзя доверять, какой смысл с ними разговаривать?

– Точно! – ответил он.

Тогда в моем сознании начала формироваться идея.

– Поскольку вы ни капли не доверяете им, позвольте мне спросить: есть ли какие-нибудь действия, которые они могли бы предпринять прямо сейчас? Что было бы убедительным сигналом того, что они готовы измениться?

– Сигналом? – спросил он, делая паузу, чтобы обдумать неожиданный вопрос.

– Да, – кивнул я головой.

– Ну, во-первых, они могли бы перестать называть меня моно (обезьяной) на своих телеканалах.

Он горько рассмеялся, исказив лицо в гримасе, когда произносил слово «моно». Очевидно, Чавес воспринимал его как расистский намек на свои индейские корни.

Я навострил уши. Я часто замечал, что чувство униженности значительно увеличивает вероятность перерастания конфликта в насилие.

– Это совершенно неприемлемо, – сказал я. – Конечно, это нужно прекратить. Есть ли еще подобные сигналы?

– Ну, они могли бы перестать показывать по телевидению генералов в форме, призывающих к свержению правительства. Это измена!

Чавес начал проникаться идеей сигналов. Когда наш разговор подошел к концу, он поручил министру внутренних дел, сидевшему в стороне, поработать вместе со мной и Франсиско над списком практических действий, которые каждая сторона могла бы предпринять для укрепления доверия и деэскалации кризиса. Он попросил нас вернуться на следующий день, чтобы сообщить об успехах.

Окно возможностей неожиданно открылось.

Прощаясь с президентом, я взглянул на часы. Мы были у него два с половиной часа. Если бы я последовал своей первоначальной идее с порога начать давать ему советы, он наверняка прервал бы встречу, лишь кратко выслушав меня. Однако поскольку я слушал, чтобы установить связь, встреча прошла продуктивно и стала первой из многих. Отношения развивались. Риск окупился.

Президент Картер позвонил позже, чтобы сообщить: Чавесу очень понравилась наша встреча. Картер, казалось, был удивлен – как и я. В конце концов, я был янки, а Чавес славился подозрительным отношением к американцам. Я был ученым без какой-либо власти, а он – влиятельным политическим лидером. Человеческая связь между нами стала неожиданностью.

Для меня это был важный урок. Перед встречей я совершил слишком распространенную ошибку, сосредоточившись на том, что я могу ему сказать, а не на том, как могу его выслушать. Это ловушка конфликта, в которую мы слишком часто попадаем – особенно в наши дни.

Мудрость бразильской песни напомнила мне о том, как бессмысленно давать советы тем, кто не хочет слушать. Это не значило, что нужно занимать пассивную позицию, – напротив, предстояло поработать и подготовить другого человека, чтобы он захотел получить мой совет. Если я хотел, чтобы Чавес услышал меня, естественно, что нужно было вначале выслушать его.

Этот опыт, возможно, больше, чем любой другой, научил меня рисковать и отказываться от заранее подготовленных планов, как бы трудно это ни было. Я понял, что только так можно надеяться на прорыв.

Одним из самых больших препятствий на пути к пониманию другой стороны являются наши предубеждения. В ситуациях конфликта мы чувствуем угрозу и, естественно, занимаем оборонительную позицию. Наше мышление становится ограниченным, и мы легко погружаемся в стереотипы. Мы судим других.

Ставя себя на место другого, мы перестаем осуждать и отбрасываем предубеждения. Это урок, который мне, опытному медиатору, приходится усваивать снова и снова.

В 2012 г. я начал работу над проблемой сирийской гражданской войны вместе с коллегой Дэвидом Лешем – выдающимся американским историком, специализирующимся на политике Ближнего Востока. Он написал содержательную биографию сирийского президента Башара Асада. Война шла уже год, и Дэвид сетовал на полное отсутствие диалога между воюющими сторонами. Ни у одной из них не было понимания того, как другая воспринимает ситуацию и чего на самом деле хочет. Дэвид пытался организовать неформальный доверительный диалог, но ему помешали страх, подозрительность и враждебность сторон.

Поэтому я предложил ему упражнение по непрямому слушанию. Мы с ним и другими коллегами могли бы выслушать знающих и имеющих хорошие связи лидеров всех сторон конфликта. Мы бы задавали им один и тот же набор из дюжины или даже больше вопросов. Почему начался конфликт? Каковы их страхи и опасения? Мечты о будущем и устремления? Мы бы собрали все ответы, а затем передали лидерам другой стороны то, что узнали. Хотя это упражнение не могло заменить прямой диалог между сторонами, мы надеялись, что оно поможет улучшить взаимопонимание в качестве прелюдии к будущим переговорам.

Дэвид, его коллеги и я провели неделю перед Рождеством 2012 г. возле турецкого города Газиантеп, в нескольких милях от сирийской границы{70}. Война бушевала, тысячи людей гибли, миллионы бежали во всех направлениях в поисках спасения.

Мы договорились провести интервью с десятком командиров сирийских повстанцев и политических лидеров оппозиции. Они буквально покидали поле боя, чтобы дать интервью, а потом вернуться в сущий ад. Атмосфера была очень тяжелой из-за ежедневных человеческих потерь. Один командир повстанцев, с которым мы говорили, только что потерял в бою жену и детей. Слушая рассказы о кровопролитии и насилии, я чувствовал тяжесть в груди и тошноту.

В последний день нашим собеседником был молодой человек лет под 30, плотный, с бородой. Командующий более чем 3000 человек, он был представлен нам как салафитский джихадист.

Я наблюдал, как в игру вступают мои собственные стереотипы: сразу вспомнилась трагедия и травма 11 сентября. Глядя на него, я решил отклониться от стандартных вопросов и попробовать более личный подход, чтобы копнуть глубже:

– Чем вы занимались до войны?

– Я учился в университете.

– О, и что вы изучали?

– Поэзию.

– Поэзию? – удивился я.

– Да, я изучал поэзию. Я родом из семьи поэтов. Более того, выиграл первый приз на национальном поэтическом конкурсе.

Он прочитал нараспев короткое стихотворение на классическом арабском языке. Звучало очень красиво, я был тронут.

– И как же вы стали бойцом?

– Когда мне было 16, я написал стихотворение, в котором намекнул на политическую ситуацию у нас в стране. Власти узнали об этом и вызвали меня на допрос. В тюрьме меня пытали.

– Пытали? – в ужасе переспросил я.

– Да. Меня пытали три раза. В прошлом году, когда началась революция, она была мирной. Но потом силы безопасности открыли огонь. Я видел, как на моих глазах убивали друзей и товарищей по протесту. У меня не было другого выбора, кроме как присоединиться к повстанцам.

Меня захлестнула волна инстинктивного сочувствия.

– Понимаю вас. Если можно, я хотел бы задать вам еще один вопрос. Мне интересно, чего вы желаете самому себе, о чем мечтаете. Чем бы вы хотели заняться после войны?

– Ну, я вряд ли доживу. Но если доживу – я познакомился в Египте с молодой женщиной, я хотел бы жениться на ней и завести детей. Вот моя мечта.

Когда он говорил, его глаза светились. Затем мы обратились к его страхам и надеждам:

– Что вас больше всего беспокоит, когда вы думаете о будущем своей страны?

Я предполагал, что он назовет своих политических врагов – внутри страны и за ее пределами. Вместо этого он сказал:

– Больше всего меня беспокоят экстремисты.

Я был поражен. Я-то считал экстремистом его самого!

– Почему? – спросил я.

– Я, конечно, за шариат. Но я не верю в навязывание его силой. Меня беспокоят те, кто воюет с нами вместе и кто хочет навязать его. Это по-настоящему раскололо бы нашу страну.

В конце я спросил его:

– Скажите, есть ли какое-то личное послание, которое вы хотели бы, чтобы мы донесли до людей на Западе?

Он на мгновение замолчал.

– Да, когда они смотрят новости о Сирии, они не видят за сухими цифрами статистики людей. Просто попросите их представить, что их ребенок, их жена – одна из этих цифр. У каждого из нас есть жизнь и душа. У всех нас есть душа. Просто скажите им это.

Смущенный, на мгновение я потерял дар речи. Негативные убеждения, с которыми я пришел к этому разговору, растворились. Слушая с любопытством и сочувствием, я смог выбраться из своей шкуры и поставить себя на его место. Это не означало, что я соглашался с его взглядами; это означало, что я понял его как человека.

Кто знает? Если бы я родился в его шкуре, в такой же мучительной ситуации, последовал бы я тем же курсом, что и он? Кто мог бы честно сказать?

Когда мы прощались, молодой командир сказал еще кое-что примечательное:

– Знаете, к нам приходили поговорить и другие жители Запада – журналисты и дипломаты. Но вы первые, кто действительно слушал.

Для меня это был важный урок, подчеркивающий, что, если вы хотите по-настоящему слушать, придется отказаться от своих предубеждений. Это трудно сделать в конфликтных ситуациях – нужно подключить непредвзятое любопытство. Во время этого невероятного разговора мое понимание и сочувствие углублялись с каждым последующим вопросом и ответом.

Мне вспомнилась старая поговорка: самое длинное расстояние в мире – это расстояние между головой и сердцем. Это не означает, что нам надо отказаться от своих рациональных способностей. Это значит использовать и голову, и сердце, чтобы полностью раскрыть потенциал.

Иногда я задаю людям, находящимся в конфликте, такой вопрос:

– Можете ли вы вспомнить момент, когда важный вам человек вас не слушал? Каково было чувствовать себя неуслышанным?

Варианты ответов были такие:

– Как будто меня оскорбили.

– Словно я невидимка.

– Я был зол.

– Это унижение.

– Мне не доверяют.

– Я изгой.

– А теперь вспомните момент, когда вы почувствовали, что вас по-настоящему слушают. Каково было быть услышанным?

Люди отвечали:

– Меня ценят.

– Это давало чувство принадлежности.

– Я свой.

– Меня уважают.

По своему опыту конфликтов я давно заметил, что самая простая уступка, которую вы можете сделать, которая меньше всего стоит и больше всего дает, – это выслушать и тем самым проявить немного уважения.

В упорных конфликтах вам может вовсе не хотеться проявлять уважение. Мы можем считать, что те, кто находится на другой стороне, не заслуживают нашего уважения. Но помните: элементарное человеческое уважение не означает одобрения их поведения или даже симпатии к ним.

Уважение в том смысле, в каком я его здесь использую, – это не то, что нужно заслужить хорошим поведением. Каждый человек заслуживает его просто потому, что он человек. Даже солдаты противника в экстремальных обстоятельствах часто способны проявить элементарное человеческое уважение.

Проявление уважения происходит не от слабости или неуверенности, а, скорее, от силы и уверенности. Уважение к другому человеку проистекает непосредственно из уважения к самому себе. Вы уважаете других не столько из-за того, кто они, сколько из-за того, кто вы.

Уважать – значит придавать ценность другим, потому что они – люди, и уделять им внимание. Слово respect («уважение») происходит от латинской приставки re, означающей повторность, и корня spectare, означающего «смотреть». Уважать – значит посмотреть еще раз: рассмотреть человека, стоящего за неудобным для нас поведением.

Уважать – значит относиться к другому так же достойно, как вы хотели бы, чтобы относились к вам. Достоинство – это право каждого человека от рождения. Когда мы уважаем других, мы чтим в них ту же человечность, которая существует внутри нас. Достоинство в этом смысле является неотъемлемым правом людей.

В один из самых напряженных периодов венесуэльского конфликта я вел конференцию, и ректор Католического университета Андреса Бельо в Каракасе отец Луис Угальде выступил на ней с понятным и убедительным заявлением:

– Давайте начнем с того, что проясним три вещи. Во-первых, другая сторона существует. Во-вторых, у нее есть интересы. В-третьих, у нее есть власть{71}.

Его выступление попало прямо в цель, потому что отсутствие уважения одной стороны к другой являлось в этом конфликте главным препятствием на пути к прогрессу. Сейчас, во времена поляризованных конфликтов, особенно важно помнить эти три пункта.

Самый простой способ проявить элементарное человеческое уважение – слушать.

Слушать не всегда легко.

В жарких конфликтах наш разум бурлит мыслями и эмоциями, такими как страх и гнев. Наше умственное и эмоциональное пространство, позволяющее слушать и понимать, что говорит другой, ограничено. Столкнувшись с нападениями и угрозами, мы реагируем естественным образом, начиная защищаться и обвинять другую сторону. Мы не можем услышать другого, даже если хотим.

Я обнаружил, что секрет хорошего слушания других заключается в том, чтобы сначала выслушать себя. Для начала нужно выйти на балкон. Если я не могу найти способ сделать паузу и найти внутренние ресурсы, как мне обрести способность слушать? Если я не увеличу масштаб до того, чего действительно хочу я, как я смогу сделать то же самое, чтобы услышать то, чего хотят они? Если я не уменьшу масштаб и не увижу более широкую картину, какой у меня будет стимул слушать? Балкон – обязательное условие для создания моста.

Когда я начал писать эту главу, по воле судьбы между мной и моей дочерью Габи возникли серьезные разногласия. Непосредственной причиной стало обещание поездки, которую несколько раз откладывали из-за пандемии COVID. Когда даты поездки наконец назначили, я понял, что не смогу поехать, и попытался объяснить почему. Но то, что я считал уважительной причиной, она посчитала нарушенным обещанием. Она почувствовала себя сильно задетой и прервала со мной всякое общение.

Я тоже был задет: в моем сердце словно образовалась дыра. Габи жила далеко, и я несколько раз писал ей, чтобы извиниться и попытаться восстановить отношения, но она отвергала мои усилия как недостаточные. Профессиональный совет, который я получил, заключался в том, чтобы переждать, но со временем эмоциональная дистанция между нами, казалось, только росла. Я глубоко переживал, положение казалось безвыходным.

Оглядываясь назад на этот болезненный эпизод, я теперь понимаю, что мне не удалось по-настоящему прислушаться к Габи – к ее чувствам и представлениям. Я думал, что слушаю, но теперь понимаю, что слушал больше головой, чем сердцем. Я защищал свои чувства, вместо того чтобы внимательно прислушиваться к ее.

Прежде чем слушать свою дочь, мне нужно было сначала прислушаться к себе и посмотреть, где я не присутствовал полностью. Мне нужно было сделать паузу и выйти на балкон. Если я хотел лучше осознавать ее чувства, мне нужно было лучше осознать свои собственные психологические паттерны. Вместо того чтобы винить ее в проблеме, мне нужно было взять на себя всю ответственность. Я должен был перестать пытаться быть правым. Мне следовало продемонстрировать больше смирения и уязвимости.

Слушая себя, я начал лучше слышать дочь. Я думал, что понял ее, но, когда перечитал ее сообщения, оказалось, что это понимание было неполным и поверхностным. Мне пришлось вылезти из своей шкуры и влезть в ее. Даже если моя точка зрения казалась мне верной, нужно было начать отсчет с ее стороны.

В аудиосообщении, которое я отправил ей – чтобы она могла слышать мой голос, – я начал последовательно, пункт за пунктом, признавать значимость того, что она мне говорила. Я взял на себя полную ответственность за наш разлад, смиренно извинился и попросил у нее прощения. И когда я это сделал, она ответила. Мы встретились на следующей неделе и провели ее вместе. Нам потребовался целый день, проведенный наедине, чтобы выслушать друг друга и ответить на все вопросы. Отношения начали восстанавливаться.

Мне пришлось поступиться гордостью, но для меня произошедшее стало важным уроком. Оно еще раз показало мне, насколько сложно хорошо слушать. Какой бы трудной ни была моя работа с войнами и политическими баталиями, я не считаю никакие конфликты более сложными, чем конфликты внутри семьи. Самое благодарное слушание – это слушание, помогающее залечить разрыв с любимым человеком.

Простая способность слушать – внимательно, с открытым сердцем, с любопытством, сочувствием и уважением – является ключом к выходу из ловушки конфликта и открытию новых творческих возможностей.

Глава 7 Создавайте От «или-или» к «и-и»

«Что нужно, чтобы убедить партизан-марксистов, воюющих уже 50 лет, сложить оружие?»

Именно такой сложнейший вопрос президент Колумбии Хуан Мануэль Сантос поставил перед небольшой командой переговорщиков и советников, отобранной для начала секретных предварительных переговоров с РВСК – Революционными вооруженными силами Колумбии – в феврале 2012 г.{72}

Сантос собрал необычную группу международных советников, чтобы помочь своей переговорной команде.

Джонатан Пауэлл в течение 14 лет работал начальником штаба британского премьер-министра Тони Блэра. Джонатан был главным переговорщиком в Северной Ирландии, помогая положить конец 30-летней войне в этом регионе.

Шломо Бен-Ами в свое время был министром иностранных дел Израиля и вел переговоры с палестинцами во время мирного процесса в Осло, который на раннем этапе был столь многообещающим, но оказался трагически коротким.

Хоакин Вильялобос 20 лет служил командиром ФНОФМ[10], марксистской партизанской группы в Сальвадоре. Он был главным переговорщиком при достижении мирного соглашения, которое положило конец длительной гражданской войне, разрывавшей страну на части.

Дадли Анкерсон имел опыт работы британским чиновником и экспертом по латиноамериканской политике и вопросам безопасности.

За все годы службы я никогда не работал в такой команде. Каждый человек привнес разные сильные стороны и практический опыт мирового уровня в «невыполнимую миссию», какой была гражданская война в Колумбии. Работать с ними было и почетно, и немного боязно. Честно говоря, это было немного похоже на приглашение присоединиться к Мстителям, команде супергероев комиксов Marvel.

В мире не было конфликта, который казался бы более неразрешимым, чем гражданская война, почти на полвека охватившая Колумбию. Мало кто там мог вспомнить, каково это – жить в мире. За эти 50 лет война унесла 450 000 жизней и разрушила судьбы 8 млн человек{73}.

Крупнейшая партизанская группировка, РВСК, усиливалась за счет бесконечных поступлений средств от торговли наркотиками и похищений людей. Бойцы и их лидеры укрылись в джунглях в 1960-х гг., и их представления о жизни с тех пор почти не изменились. За последующие 50 лет было много неудачных попыток переговоров. Последняя из них произошла десятью годами ранее, но она с треском провалилась, а правительство и президент оказались унижены в глазах общественности{74}.

С тех пор партизан официально заклеймили как террористическую группу. Переговоры с такой группой казались глупой затеей и, скорее всего, политическим самоубийством для любого лидера, который попытался бы это сделать.

Но Сантос, новый президент и бывший министр обороны, хотел попытаться сделать, казалось бы, невозможное. Он мечтал оставить своей стране мир, каким бы ненадежным тот ни казался. Два десятилетия назад в Гарварде он год проработал преподавателем-ассистентом в мастерской Роджера Фишера по переговорам. Там он узнал о творческих возможностях, которые можно получить во время переговоров.

Я прилетел в Боготу по просьбе президента Сантоса в июне 2011 г. План заключался в том, чтобы провести одну встречу и на ней предложить идеи для переговоров. Когда мы разговаривали в президентском дворце, я был впечатлен глубокой решимостью Сантоса. Имея опыт подобных переговоров, я хорошо понимал, насколько сложно будет трансформировать столь трудный и глубоко укоренившийся конфликт. Но президент, похоже, был готов инвестировать в дело свою политическую репутацию, а также авторитет, который он заработал в качестве министра обороны, – и рискнуть всем, чтобы дать миру шанс. Я был потрясен бессмысленными страданиями народа и вдохновлен возможностью, пусть и почти иллюзорной, положить им конец. Когда Сантос попросил помочь, я почувствовал, что должен согласиться.

Тогда я не подозревал, что за следующие 7 лет побываю в Колумбии 25 раз. Работая со сложными и почти неразрешимыми конфликтами, я уяснил важную вещь: сколько-нибудь устойчивый результат не может быть достигнут по принципу «или-или». «Или-или» означало победу либо одной стороны, либо другой. Нам пришлось искать выход «и-и»: результат, который обе стороны могли бы рекламировать как свое достижение, если не как настоящую победу. Это должна была быть общая победа всех колумбийцев. И чтобы справиться с этой задачей, нам нужно было раскрыть природный дар созидания.

Творчество – это врожденная способность людей. Каждый ребенок рождается с ней. Почти всеми нашими человеческими достижениями – от науки до искусства – мы обязаны практическому использованию нашего творческого интеллекта, как индивидуального, так и коллективного.

Создавать – значит генерировать конкретные варианты, отвечающие интересам сторон. Акт творчества превращает дилемму «или-или» в результат «и-и». В ходе преподавания мне нравится предлагать участникам такую задачу:

– Представьте себе простую ситуацию: утром к вам в офис приходит сотрудник и просит повышения зарплаты. Вы говорите, что вам жаль, но денег в бюджете нет. Сотрудник покидает офис явно разочарованным. Вы начинаете волноваться, ведь человек очень хорошо выполняет свою работу, а теперь, будучи деморализованным, может начать искать другую. И вот в чем задача: я хочу, чтобы вы представили, какие возможные интересы могут быть у сотрудника, желающего получить повышение зарплаты, помимо денег. Если повышение – это его позиция, то каковы возможные причины, стоящие за этим?

Зал бурлит:

– Признание.

– Желание продвинуться по карьерной лестнице.

– Повышение самооценки.

– Неравенство с другими, выполняющими ту же работу.

– Больше ответственности.

– Рост стоимости жизни.

– Оплата образования детей.

– Поддержка пожилых родителей.

– Свадьба.

– Развод.

– Отлично, – говорю я участникам. – Теперь мне хочется, чтобы вы использовали свои творческие способности и составили список как минимум из десяти конкретных вариантов решения проблемы. Повышение зарплаты – это лишь один из вариантов. Учитывая, что в бюджете нет денег, что еще вы могли бы предложить своему сотруднику, чтобы удовлетворить один или несколько его интересов?

Зал фонтанирует идеями:

– Новая должность.

– Продвижение в карьере без повышения зарплаты.

– Деловые поездки в качестве представителя организации.

– Гибкий график, который позволит заботиться о пожилых родителях.

– Возможность работать из дома.

– Нематериальное поощрение.

– Предложить сделать презентацию перед советом директоров.

– Карьерный план.

– Проект с возможностью отличиться.

– Объяснить справедливость сетки заработной платы.

– Кредит на обучение.

– Пообещать повышение в следующем году.

– Спросить самого сотрудника.

Меня всегда поражает, насколько легко приходят мысли, когда нам дают разрешение свободно проводить мозговой штурм. Идеи взрываются, как попкорн. Каждый легко придумывает несколько вариантов, но вместе группа приходит к гораздо большему.

– Весь процесс занял у нас всего пять минут, – говорю я участникам. – Хотя большинство интересов могут оказаться неприменимыми, а большинство вариантов – неработоспособными, достаточно одного точно идентифицированного интереса и одного подходящего варианта – и ваш сотрудник будет доволен. Потратив немного времени, вы можете получить очень серьезную отдачу.

Глубоко вникая в то, чего на самом деле хотят люди, мы можем обнаружить, что, хотя позиции сторон могут быть прямо противоположными, их интересы часто имеют много общего. Это дает нам возможность увеличить пирог, прежде чем делить его. Благодаря творческому подходу все смогут добиться большего.

Это простое упражнение демонстрирует силу человеческой креативности, высвобождаемой для решения сложной проблемы. Мы ежедневно видим проявления творчества, прилагаемого к конкретным задачам, в чудесных новых технологиях, которыми с удовольствием пользуемся. Вопрос в том, сможем ли мы применить индивидуальное и коллективное творчество для преобразования сегодняшних безвыходных конфликтов?

Накануне моего прилета в Колумбию для первой встречи с другими международными советниками мне позвонил Серхио Харамильо, верховный комиссар по вопросам мира, и спросил:

– Что вам понадобится для фасилитации нашей сессии по переговорам о стратегии?

– Два флипчарта и несколько цветных маркеров, – ответил я.

Предварительные переговоры с РВСК вот-вот должны были начаться. Президент Сантос попросил нас подготовить переговорную стратегию. Поскольку он шел на большой политический риск, а переговоры в случае раскрытия могли легко сорваться, встречи надо было держать в тайне, чтобы понять, можно ли в принципе достичь первоначального соглашения. Участие международных советников также оставалось конфиденциальным. Служба безопасности президента ввозила нас в страну и вывозила из нее – а во время пребывания держала в изоляции.

Серхио нашел тихое, уединенное место для наших встреч – виллу глубоко в тропическом лесу, в четырех часах езды от Боготы по склонам гор. Туда меня отвез Энрике Сантос, старший брат руководителя Колумбии. Президент Сантос попросил брата присоединиться к делегации для предварительных переговоров, чтобы продемонстрировать другой стороне серьезность своих намерений.

Вместе со знаменитым писателем Габриэлем Гарсиа Маркесом Энрике в юности основал левый журнал «Альтернатива» и познакомился со многими лидерами РВСК, которые позже ушли в подполье, чтобы воевать.

Прибыв на виллу, я обнаружил флипчарты, установленные снаружи возле бассейна. Жара была изнуряющей.

Вызов президента казался настоящей проверкой на прочность. Как вообще можно убедить партизан разоружиться?

Колумбийские военные каждый день оказывали сильное давление на партизан. Но где тот мост – золотой мост, – на который можно было бы их пригласить? Да, тут нужен был очень творческий подход.

Когда мы собрались вдесятером (пять советников и пять участников мирных переговоров), я решил стимулировать наше воображение, начав с моего любимого поссибилистского упражнения: написания победной речи другой стороны. Как я описывал ранее, победная речь является творческим мысленным экспериментом, который предлагает представить успех и двигаться в его направлении.

– Вообразите на мгновение, – попросил я группу, – что РВСК приняли предложение правительства. Каким бы невероятным это ни казалось, они принципиально согласились разоружиться и демобилизоваться в рамках мирного договора. Впервые за 50 лет войны они согласились просто обсудить этот вопрос. А теперь представьте, что их лидер Тимоченко[11] должен встать перед боевиками и объяснить им, почему руководство РВСК решило принять предложение правительства. Что он мог бы сказать?

– Энрике, я знаю, это непросто, но представьте, что все мы – партизаны и вы говорите с нами как Тимоченко, – что бы вы сказали?

Энрике пытался возразить, но все уговаривали его попробовать. В итоге он встал и посмотрел на нас. Я попросил его говорить от первого лица, как если бы он был лидером РВСК.

– Компаньерос! – воскликнул он. – Вот уже почти 50 лет мы храбро сражаемся за священное дело социальной справедливости. Многие пали, и память о них живет в наших сердцах. Теперь у нас есть шанс продолжить борьбу за права народа иным путем – через борьбу за столом переговоров и у урны для голосования.

Энрике с жаром говорил несколько минут и наконец подытожил:

– И мы никогда не сдадимся! Борьба будет продолжаться до тех пор, пока мы не достигнем наших целей!

Все присутствующие встали и устроили ему овацию.

Когда мы снова сели, я спросил, есть ли какие-нибудь вопросы к Тимоченко-Энрике. Первый вопрос был от Хоакина, бывшего командира повстанцев из Сальвадора:

– Как мы узнаем, что это не ловушка?

– Мы приняли все меры предосторожности, – ответил Энрике как лидер РВСК, – и не ослабим бдительности. Между тем мы, конечно, продолжим сражаться.

Вопросы были трудными, но Энрике умело на них отвечал.

Участники улыбались и смеялись. Они фонтанировали идеями. Мы вновь использовали врожденную человеческую способность к игре. Шанс на установление мира перестал казаться нам иллюзорным.

На этом этапе я повернулся к флипчарту и спросил группу:

– Когда вы слушали «Тимоченко», какие основные интересы он затронул? Что наиболее важно для РВСК?

– Социальная справедливость и земельная реформа, – отозвался Серхио. – В конце концов, это была первоначальная причина, которая заставила их взяться за оружие еще в 1960-х гг.

– Политическая власть, – сказал Фрэнк Перл, бывший комиссар по вопросам мира. – Они хотят управлять страной, чтобы осуществить свою политическую программу.

– Личная безопасность, – напомнил группе Энрике. – Помните все убийства в восьмидесятых?

Тридцатью годами ранее было достигнуто соглашение о том, что РВСК может выйти из джунглей и баллотироваться. Но во время выборов и после них десятки их лидеров и более 4000 последователей были убиты{75}.

Я записал ответы группы на одном из флипчартов.

Во время предыдущей попытки переговоров, предпринятой 10 лет назад, была разработана повестка дня, включавшая более 100 пунктов{76}. Это слишком сложно. На этот раз мы были полны решимости максимально все упростить, чтобы дать миру шанс.

Поэтому я спросил группу{77}:

– Какие четыре-пять пунктов мы можем включить в повестку переговоров, чтобы они отвечали интересам РВСК и позволили Тимоченко выступить с этой речью?

Фактически я спрашивал, в чем будет суть соглашения. Какая формула – если использовать термин моего коллеги по теме переговоров Уильяма Зартмана – будет содержать суть сделки? Что могла получить РВСК в обмен на демобилизацию и разоружение?

Я обратился ко второму флипчарту и начал записывать ответы участников. Мы все согласились, что имеет смысл начать с аграрной реформы: облегчить доступ к земле для тех, у кого ее нет, снизить бедность жителей деревень и распространить государственные услуги на сельскую местность.

– Это позволит руководству РВСК показать своим сторонникам и бойцам, что они кое-что получили за долгую борьбу, – отметил Энрике. – Это поможет им оправдать решение сложить оружие. Это позволит им сохранить честь.

– Это сработает, потому что наше правительство тоже хочет аграрной реформы. Мы понимаем, что в стране серьезная проблема, и ее необходимо решать, – пояснил Серхио. – Мы как раз собираемся представить в конгрессе большой законопроект по этой теме. Так что нам будет легко обсуждать это, поскольку у нас есть много реальных предложений.

– Почему бы нам не отложить представление этого законопроекта, чтобы РВСК могла назвать его своей заслугой? – спросил Фрэнк.

– Хорошо, – сказал я. – Каким может быть второй пункт после аграрной реформы?

– Чтобы удовлетворить их интерес к политической власти, мы можем поговорить об участии в политической жизни, чтобы они увидели, что смогут свободно баллотироваться на государственные должности, – предложила Люсия Харамильо, влиятельный советник президента Сантоса.

– На этот раз нам придется тесно сотрудничать с ними по вопросам гарантий их личной безопасности. Для них это будет важно, – добавил Энрике.

Разговор продолжился. Последним пунктом предложенной повестки дня была dejación de Armas – готовность сложить оружие{78}. Только когда РВСК увидят прогресс по другим вопросам, им можно предложить поговорить о мерах по демобилизации и разоружению.

Проект повестки дня переговоров стал плодом творческих усилий группы, которые начались с представления победной речи другой стороны. Углубляясь в интересы и потребности каждой стороны, группа разработала творческую формулу взаимной выгоды. Эта формула должна была послужить основой окончательного соглашения – и стала ею.

Несколько недель спустя проект повестки дня сопровождал правительственных переговорщиков во время их секретной поездки в Гавану. Вдохновленный флипчартом, Серхио нашел в Гаване маркерную доску, на которой участникам переговоров с РВСК были представлены предложенные пункты повестки дня. Обе стороны подробно обсудили каждый пункт и внесли изменения, но суть осталась неизменной. Повестка дня превратилась в пятистраничное рамочное соглашение, подписанное обеими сторонами после шести месяцев переговоров.

Вечером 4 сентября 2012 г. президент Сантос выступил с телеобращением к нации, в котором объявил результаты секретных переговоров и начало официальных мирных переговоров:

Рамочное соглашение стало организационным планом еще четырех лет тяжелых переговоров о деталях. Результатом стало историческое мирное соглашение, которое положило конец одной из самых продолжительных войн в мире{80}.

На всем протяжении этих сложных переговоров Серхио Харамильо, комиссар по вопросам мира, любил напоминать мне о флипчарте, стоявшем у бассейна в знойных джунглях:

– Все началось с этого флипчарта. В нем вся суть.

Это был замечательный опыт, иллюстрирующий силу использования коллективного разума и творчества для трансформации, казалось бы, неразрешимого конфликта.

Я мысленно переношусь на 35 лет назад от этого флипчарта у бассейна в колумбийской провинции в феврале 2012 г. и вспоминаю другой флипчарт – в Гарвардском факультетском клубе в феврале 1977 г. Я могу провести воображаемую линию от одного флипчарта к другому. На семинарах по «разработке», организованных Роджером Фишером, я узнал о силе пробуждения человеческих творческих способностей перед лицом сложного конфликта.

Я тогда был аспирантом на кафедре социальной антропологии. Как я рассказывал ранее, Роджер попросил меня координировать раз в две недели регулярные встречи по международным конфликтам для преподавателей, приглашенных дипломатов и политиков. Во время встреч моя работа заключалась в том, чтобы регулировать поток идей и записывать их цветным маркером на флипчарте, стоявшем перед участниками.

Одна сессия была посвящена арабо-израильскому спору, другая – жестоким беспорядкам в Северной Ирландии, третья – прекращению апартеида в ЮАР, четвертая – холодной войне между Соединенными Штатами и Советским Союзом.

Первым, что я заметил на тех семинарах, был принципиально иной характер задаваемого вопроса. Обычно в таких академических дискуссиях участников спрашивали о том, что происходит и почему. Иногда возникали предположения, что случится дальше.

Напротив, главный вопрос, который задавал Роджер, звучал так: «Кто и что может сделать завтра утром?» Другими словами, какое решение какой лидер мог бы принять, чтобы деэскалировать конфликт или прервать войну.

Вместо одного только анализа мы сосредотачивались на советах. Целью было дать высокопрактичный совет, основанный на анализе. Вместо одних только прогнозов мы сосредотачивались на рекомендациях и предотвращении. Вместо того чтобы просто предупреждать о том, что ситуация может быть эскалирована, целью было выяснить, как ее деэскалировать.

В академических дискуссиях, которые мне были известны, предполагалось, что у нас нет свободы действий, нет власти повлиять на ситуацию. Конфликт был неразрешимым, а мы – по существу бессильны сделать что-либо, кроме как говорить о нем и анализировать его. В нашу задачу не входила никакая практическая деятельность.

Вопрос «Кто что будет делать завтра утром?» предполагал, что конфликтом возможно управлять и что мы могли бы повлиять на него положительно. И в этом заключалась наша работа.

Вопрос Роджера прозвучал для меня революционно. Конфликт может показаться неразрешимым, да. Но если вы начнете работу с этим убеждением, вы, скорее всего, действительно ничего не добьетесь. Предположение о невозможности является самоисполняющимся пророчеством. Если вместо этого вы оттолкнетесь от возможности, хотя это и не гарантирует успех, то в итоге вы получите реальную возможность – и появится шанс помочь. Отправная точка и первоначальные предположения, которые мы делаем, имеют огромное значение.

Этот простой, но важный вопрос: «Кто что может сделать завтра утром?» – остается со мной все эти годы. Это культовый вопрос поссибилиста.

Целью семинара по разработке была формулировка оперативных предложений в конкретной форме, таких как проект соглашения о прекращении огня, план президентской речи или резолюция Совета Безопасности ООН.

Я описывал результаты семинара, а затем помогал Роджеру превратить их в памятку, предназначенную, достаточно амбициозно, для ключевых лиц, принимающих решения, которые могли положительно повлиять на конфликт. Роджер хотел предоставить лицу, принимающему решения, то, что он называл приемлемым предложением, – конкретное и осуществимое предложение, которое, будучи принятым, приведет непосредственно к изменениям. Открытый для творчества, он тем не менее настаивал на тщательном продумывании практических вопросов.

Чтобы поощрять творческие идеи на семинаре по разработке, Роджер установил низкую планку осуществимости. Для него это означало хотя бы 5-процентный шанс, что лицо, принимающее решения, скажет «да». Он считал ставки, с точки зрения человеческих жизней и ресурсов, настолько высокими, что, если бы мы смогли выдвинуть предложение хотя бы с 5-процентным шансом на успех, оно стоило бы всех наших идей и усилий.

Радикальная переформулировка вопроса привела к изменению основных правил разговора.

Я заметил, что на академических семинарах ведущим методом является критика идей. Критика помогает проверять и оттачивать идеи – но ослабляет творческий потенциал. Необычные, новаторские идеи часто встречаются с резкими возражениями и насмешкой. Мои сокурсники и я научились держать самые творческие мысли при себе.

Однако на семинаре по разработке мы использовали правило из области инноваций, которое активно поощряет творчество.

– Нам нужны ваши лучшие идеи, – говорил Роджер. – Дерзость в мышлении приветствуется. Многие из лучших открытий начинались как безумные выдумки. Чтобы стимулировать творчество, мы примем золотое правило мозгового штурма. В течение первой половины ужина критика запрещена. Оставьте возражения на потом.

Моя работа заключалась в том, чтобы постоянно напоминать участникам об элементарном базовом правиле некритики, и поначалу мне приходилось делать это часто. Интересно, что профессорам и дипломатам было легче получить замечание от меня, аспиранта, чем от Роджера, который был их ровесником; так никто не терял лицо.

Идеи, записываемые разноцветными фломастерами, множились и вскоре заполняли флипчарт. Я отрывал исписанный лист бумаги и вешал его на видном месте. Cтены, покрытые изысканными шелковыми обоями и портретами умерших преподавателей в богато украшенных золотых рамах, трогать было нельзя. Поэтому я придумал прикреплять листы к окнам и дверям малярным скотчем. И приучил себя обязательно приносить с собой побольше бумаги. Люди, заходившие в эту официальную комнату, были несколько озадачены хаосом больших, расписанных яркими маркерами листов бумаги, расклеенных по комнате. Некоторые прятали улыбки.

Результаты были ошеломляющими. Вместо того чтобы затыкать друг друга, все соревновались в изобретательности. Они подстегивали друг друга. Идеи становились все лучше, все креативнее и креативнее.

Подумайте, что останавливает творческий поток в нашей повседневной жизни – на работе или дома. Самым большим препятствием является критический голос, который мы слышим на собраниях – и часто в собственных головах – всякий раз, когда появляется творческая идея:

– Это точно не сработает.

– Да ты шутишь!

– Мы уже пробовали это раньше.

– Мы никогда раньше этого не пробовали.

– Звучит нелепо.

Я считаю их «фразами-убийцами» для творческих идей.

Простой секрет, который я узнал на семинарах по разработке, заключается в том, чтобы отделить процесс генерации идей от процесса их оценки. Оценка жизненно важна, но лучше всего ее проводить после того, как люди закончат придумывать творческие идеи.

Когда участники составили первоначальный список идей, мы попросили их высказать конструктивную критику. Вместо того чтобы просто атаковать творческое предложение, они должны были начать с поиска того, что им в нем нравится:

– Вот что мне нравится в этой идее… Вот что меня в ней смущает… Вот как можно ее улучшить…

Безумные идеи начинали обретать форму. Некоторые из них, естественно, вызывали наш интерес, и мы развивали их в группе.

Ничье имя не было привязано к идее. Это казалось революционным в академической среде, где обычно имена тщательно закреплялись за каждой мыслью и часто фиксировались посредством продуманных цитат. Флипчарт отражал интеллект группы. Это было упражнение в коллективном решении проблем, а не просто индивидуальная работа над концепцией, к которой я привык.

При входе в Факультетский клуб участники оставляли свои пальто в гардеробе за дверью, прежде чем подняться наверх в отдельную столовую. Я заметил, что в метафорическом смысле мы также негласно просили их оставить за дверью свое эго.

Люди опирались на идеи друг друга, поэтому предложения становились все лучше и лучше по мере активизации использования коллективного разума группы. На других академических семинарах я часто наблюдал, как участники уничтожают идеи друг друга. Здесь же чужие мысли подхватывались. Групповой интеллект превосходил интеллект любого отдельного человека.

В конце концов на флипчарте отчетливо было видно всем, что идеи, которые они внесли, были частью процесса. Никто не мог сказать, что это была целиком их мысль. Я заметил, что некоторых это немного тревожило, но в конечном итоге уcтроило всех. Мы все работали вместе ради общего дела мира.

Помогало и то, что мы встречались за ужином. Атмосфера в столовой сильно отличалась от атмосферы в конференц-зале. Совместная трапеза способствовала установлению связей между незнакомцами, которые зачастую были представителями противоположных сторон конфликта: палестинцами и израильтянами, пакистанцами и индийцами, католиками и протестантами из Северной Ирландии. На их родине встреча друг с другом лицом к лицу могла быть рискованной, но здесь, в деполитизированной университетской среде, вдали от дома, они могли собраться вместе и поговорить.

Там, где это было возможно, мы предлагали участникам с противоположных сторон сесть рядом, а не лицом друг к другу через стол. Такая рассадка способствовала взгляду на вопрос с одной и той же стороны. Проблема, которую мы просили их решить, была записана на флипчарте, так что мы все буквально смотрели на общую проблему. Возможно, в наши дни подобные встречи стали более обычным явлением, но тогда это казалось революцией, особенно в священных залах такого учреждения, как Гарвард. Поток творческих идей электризовал меня.

В 1983 г. американский переговорщик по контролю над вооружениями генерал Эдвард Роуни, один из наших гостей на семинаре по «разработке», пригласил нас с Роджером посетить переговоры о сокращении стратегических вооружений (СНВ) между Соединенными Штатами и Советским Союзом в Женеве. Я был рад присутствовать там, поскольку конфликт между ядерными сверхдержавами был экзистенциальной проблемой, которая беспокоила меня еще со школы (и моя школа находилась совсем близко от того места, где проходили переговоры).

После утреннего семинара по переговорам для американских представителей мы с Роджером обедали с ними. У меня появилась возможность спросить:

– Меня интересует один вопрос. В последние годы не было никаких соглашений о контроле над вооружениями. Но до этого их было множество. Почему тогда, а не сейчас? Можете ли вы помочь мне понять?

Только задав вопрос, я понял, что это было немного неделикатно. Участники переговоров переглянулись, ожидая, кто ответит. Заговорил один пожилой мужчина, который до этого молчал:

– Есть несколько причин, по которым мы тогда смогли достичь соглашения. Едва ли не важнейшая из них заключалась в том, что у нас была интересная процедура, которую мы называли «волшебники».

– О, – сказал я с любопытством, – что это были за волшебники?

– Волшебниками были двое американцев и двое русских, которые обладали четырьмя характеристиками: они свободно говорили на английском и русском языках, поэтому могли легко общаться. Они очень хорошо разбирались в вопросе. Они стояли на ступеньку ниже послов. И, следовательно, они были одноразовыми.

Сказав слово «одноразовый», он слегка улыбнулся.

– Всякий раз, когда переговоры заходили в тупик, эти четверо тихонько собирались – иногда на пароме посреди Женевского озера, иногда в ресторане. И просто разговаривали, свободно и неформально.

Они задавали много гипотетических вопросов «что, если»: что, если мы будем считать боеголовки таким образом? Что, если мы будем считать их по-другому?

И самое смешное, что от волшебников мы получали больше хороших идей по выходу из тупиковых ситуаций, чем из любого другого источника. Волшебники не получали признания, и в этом весь смысл.

Некоторые из его коллег подтверждающе кивнули. Я подумал, не был ли и сам говорящим волшебником.

– Это потрясающе, – сказал я. – Но что вы подразумеваете под словами «они были одноразовыми»?

– Если бы их разговоры зашли слишком далеко, их всегда можно было отправить обратно в Вашингтон или Москву и сказать, что этих разговоров никогда не было. Можно было отрицать само их наличие.

Это стало для меня уроком. Я часто замечал, что творческие идеи и потенциальные прорывы редко возникают на официальных переговорах, где стороны сдержанны и осторожны. Чаще всего они происходят между людьми, которые знают друг друга и доверяют друг другу лично. Такие прорывы происходят во время кофе-брейков, за обедом, в коридорах или в уединенных местах, вроде парома на озере.

Творческим идеям легче проявиться, когда люди вышли на балкон, когда у них есть возможность сделать паузу, увеличить масштаб того, что им действительно нужно, и уменьшить масштаб, чтобы увидеть общую картину. Они возникают, когда люди способны внимательно слушать друг друга. Предварительные шаги создают условия для творчества. Последовательность имеет значение.

Волшебники служили «скрытым каналом», неофициальным средством связи между двумя сторонами. Они находились за кулисами и вдали от всеобщего внимания – незаметные и отрицаемые. Это благоприятные условия для изучения творческих идей, которые могут помочь выйти из тупика в сложных конфликтах.

Как показали переговоры по контролю над вооружениями, творческим идеям легче бурлить на рабочем уровне организации, среди людей, не имеющих формальных полномочий по принятию решений. Высшие лидеры обычно слишком ограничены в своих действиях, чтобы проявлять творческий подход. Как только волшебники сформулируют и проверят идеи, они передают предложения своим лидерам, которые смогут их рассмотреть, принять решение и, конечно же, получить признание.

Во время трудных и напряженных переговоров о прекращении апартеида в ЮАР я заметил, как два лидера, Нельсон Мандела и Фредерик Виллем де Клерк, использовали аналогичный процесс. Обнаружив, что вести прямые переговоры друг с другом сложно, они творчески использовали двух молодых депутатов: Сирила Рамафосу, на тот момент лидера профсоюза и члена Африканского национального конгресса (позже он стал президентом ЮАР), и Рольфа Мейера, заместителя министра в правительстве Национальной партии{81}.

Рамафоса и Мейер впервые встретились, когда общий знакомый пригласил их вместе с семьями в свой загородный дом порыбачить. Мейер, новичок в этом деле, тут же зацепился рыболовным крючком за собственный палец. Жена Рамафосы, медсестра, пыталась извлечь его, но безуспешно. Через час, когда Мейер начал терять сознание от боли, Рамафоса принес плоскогубцы.

– Если вы никогда раньше не доверяли человеку из АНК, самое время это сделать, – сказал он Мейеру.

Рамафоса сильно сжал крючок, изменив его форму, и сумел извлечь.

Мейер пробормотал:

– Ну, Сирил, не говорите потом, что я вам не доверял.

Это взаимодействие положило начало личному взаимному доверию и уважению. Вскоре после этого Рамафоса и Мейер получили от своих лидеров разрешение провести негласную встречу, чтобы изучить творческие пути преодоления тупиков в политических переговорах. Когда на улицах вспыхивало насилие, официальные переговоры часто прерывались. Тихие разговоры «волшебников» помогали вернуть переговоры в нужное русло, предотвращая их полный срыв, который мог бы привести к полномасштабной гражданской войне.

Как сказал мне Рольф Мейер несколько лет спустя:

– У нас появилась уверенность в том, что, какой бы сложной ни была проблема, мы сможем найти творческий способ ее решения.

В этом и заключается сила использования волшебников.

Поэтому всякий раз, когда я оказываюсь в центре тяжелого конфликта, мне нравится задавать вопрос:

Где волшебники?

Другими словами, где люди, которым можно доверять и которые обладают знаниями, которые могут работать вместе, неформально и за кулисами, чтобы преодолевать тупики и искать творческие решения?

И вот радикальный вопрос, который стоит задавать себе, когда вы размышляете о конфликтах вокруг вас: можете ли вы сами быть волшебником?

Мой коллега-антрополог Анхелес Арриен любил повторять: «Конфликт – это призыв к творчеству»{82}.

Конфликт в своем лучшем проявлении может стимулировать творческий поиск, который способен привести к появлению лучших идей и в конечном итоге к улучшению отношений. Конфликт может стать нашим другом, если мы высвободим силу творчества.

Основная трансформация состоит в том, чтобы изменить мышление «или-или» на мышление «и-и». Это значит перейти от мышления дефицита к мышлению достаточности и даже изобилия. А также превратить противоположные позиции в творческие варианты для достижения взаимной выгоды.

В современном мире многие вещи кажутся ограниченными, но единственный неограниченный ресурс, которым мы все обладаем, – это наша врожденная креативность. Творчество открывает нам величайшие возможности в ситуациях, кажущихся безвыходными. Творчество – ключ к тому, чтобы сделать невозможное возможным.

Глава 8 Привлекайте От трудного к легкому

– Что он здесь делает? Давайте вздернем его!

Я находился в шахтерской раздевалке, готовясь впервые спуститься в угольную шахту, и как раз надевал рабочий комбинезон и пристегивал кислородную маску, когда услышал, как стоящий рядом шахтер говорит обо мне.

Я сглотнул, чувствуя тревогу.

– Там суровые условия, предупреждаю, – сказал мне накануне менеджер Майк Джонсон, когда я попросил у него разрешения войти в угольную шахту. И зловеще добавил: – Я не могу нести ответственность за твою безопасность – ни от машин, ни от несчастных случаев. Или людей.

Но я настаивал:

– Да-да, понимаю. Я готов рискнуть. Если они не будут говорить со мной здесь, наверху, возможно, они поговорят со мной там.

В глубине души я не чувствовал себя так уж уверенно – но был полон решимости попробовать.

Как я рассказывал ранее, на этой шахте в Восточном Кентукки разразился ожесточенный конфликт, отмеченный серией несанкционированных забастовок. Мы с моим коллегой Стивом Голдбергом, известным арбитром, в течение многих недель вели переговоры с руководством профсоюза и управляющими, чтобы прийти к соглашению, и уже были готовы праздновать успех – как вдруг, совершенно неожиданно, горняки подавляющим большинством проголосовали против соглашения. Наш восторг сменился унынием. Оказалось, что они не имеют возражений против содержания соглашения; оно включало в себя то, чего они хотели. Они просто не доверяли ничему, на что подписывалось руководство.

Вместо того чтобы сдаваться и ехать домой, я предложил Стиву применить другой подход. На этот раз мы сначала выслушаем шахтеров, чтобы узнать, что их беспокоит. И призовем обе стороны обсуждать свои проблемы, а не сражаться. Мы постараемся укрепить доверие к самому процессу. Стив отнесся к идее скептически – но пожелал мне удачи, отправляясь во Францию на каникулы.

На целое лето я переехал в Кентукки. Каждый день я околачивался на шахте, чтобы поговорить со всеми, кто был готов со мной говорить. Но трудно было даже улучить момент, чтобы пообщаться с шахтерами. Они проводили все время в шахте, а в конце рабочей смены спешили домой. Завязать разговор было непросто. Они смотрели на меня с недоверием. Я был молодым парнем из далекого Бостона, который больше походил на менеджера, чем на шахтера. Для них я был человеком с Марса. Шахтеры не избегали меня, но давали понять, что мне здесь не место.

Дни превращались в недели. Я начал задаваться вопросом, не зря ли теряю время. Разочарованный отсутствием прогресса, я решил, что, если шахтеры не придут ко мне, я сам доберусь до них. Можно спуститься в шахту и поговорить с ними во время смены. Поскольку шахта работает круглосуточно, мне нужно будет посещать ее во все три смены, включая полуночную, прозванную «совиной». Я был настроен во что бы то ни стало пообщаться с как можно большим количеством людей.

Именно тогда я обратился к Майку Джонсону за разрешением войти в шахту.

– Хорошо, это твое право, – в конце концов Майк согласился, хотя и неохотно. – Тебе придется подписать форму освобождения от ответственности. Я попрошу Фила все организовать.

Это была не очень хорошая идея, поскольку шахтеры боялись и не любили Фила, мастера шахты. Он выделил мне шкафчик в раздевалке руководства. Я поблагодарил его, но отказался. В конце концов, я пытался завоевать доверие шахтеров, поэтому попросил, чтобы мне, как и всем, выделили металлическую корзину, подвешенную к потолку в раздевалке – просторной комнате, где они готовились к работе.

Фил дал мне каску. Я обратил внимание, что она была белой, как у менеджеров. Все шахтеры носили черные каски. Поэтому я решил покрасить свою баллончиком в третий цвет – зеленый. Фил также вручил мне кожаный ремень с металлической табличкой, на которой было выгравировано мое имя и номер социального страхования, чтобы идентифицировать мое тело, если произойдет несчастный случай. И наконец, он принес мне кислородную маску и объяснил, как ею пользоваться в чрезвычайной ситуации.

Все выглядело опаснее, чем я думал сначала, но я был полон решимости реализовать свой план.

Наступил великий день. Я вошел в шахтерскую раздевалку, вытянул цепь, которая опускала мою металлическую корзину с потолка, положил в нее уличную одежду и надел рабочий комбинезон. Пристегивая кожаный ремень вместе с кислородной маской, я и услышал, как шахтер угрожающе сказал: «Давайте его вздернем!»

Я огляделся вокруг, чтобы понять, обратил ли кто-нибудь еще внимание на его слова, но ничего подозрительного не заметил.

Сильно нервничая, я отправился вниз. В забое, расположенном на глубине полутора километров, куда можно было попасть в открытом лифте-клети, царили холод, сырость и кромешная темнота. Разглядеть что-то можно было только с помощью налобного фонаря, прикрепленного к каске. Потолки были такие низкие, что мне приходилось идти пригибаясь. Бурильные машины работали оглушительно громко. А угольная пыль была густой – такой густой, что, когда я высморкался, платок был весь черный.

Зато там, внизу, у шахтеров было время пообщаться. Во время отдыха, жуя табак и сплевывая, они более свободно говорили со мной о том, что их беспокоило. Я был на их территории, вокруг не было начальства, и им было проще выговориться. Я тоже был им интересен: они задавали вопросы о моей жизни и о том, откуда я родом.

К третьему спуску в шахту я начал немного расслабляться. Казалось, у моего плана был многообещающий старт.

Во время моего четвертого визита в шахту я сидел и слушал шахтера, который рассказывал мне о своей жалобе на руководство и о том, как оно с ним обошлось. И вдруг, откуда ни возьмись, на меня сзади набросились четверо больших сильных мужчин. Они сбили меня с ног и прижали к холодной неровной поверхности породы.

Пока я безнадежно пытался освободиться, они с силой сдернули с меня штаны. Один мужчина выхватил большой нож – уродливое ржавое лезвие блеснуло в свете моего фонаря – и… срезал с моего лобка клок волос. Я, конечно, был в шоке, но помню чувство сильного облегчения от того, что насилие надо мной тут же прекратилось. Четверо мужчин освободили меня из хватки, и я снова встал на ноги. К моему крайнему удивлению, они похлопали меня по спине, поздравили и громко заявили во всеуслышание: «Теперь ты пострижен! Ты простой шахтер, прямо как мы!»

Слух о моей инициации распространился по шахте, как лесной пожар.

Когда я думал о том, чтобы завоевать их доверие, то совсем не так себе это представлял (и надеюсь, что тем, кто читает это, никогда не придется проходить подобное посвящение). Но должен сказать, что произошедшее сдвинуло дело с мертвой точки. Шахтеры стали все чаще обращаться ко мне с жалобами. Мне удалось убедить руководство начать прислушиваться к их проблемам и решать их посредством многоэтапного процесса переговоров, который мы со Стивом предложили в том самом отклоненном соглашении.

По мере того как у нас стало получаться путем переговоров урегулировать одну жалобу за другой, горняки начали доверять этому процессу. Отношения между шахтерами и менеджерами улучшились. И, ко всеобщему удивлению, забастовки почти полностью прекратились. Шаг за шагом, маленький прорыв за маленьким прорывом, конфликт трансформировался{83}. Он не прекратился вовсе, но перешел от отказа работать к обсуждению проблем.

Для меня этот случай стал большим уроком. Я понял, что для достижения согласия недостаточно просто придумать творческие идеи. Недостаточно сосредоточиться на сути (спорных вопросах). Необходимо создать привлекательный процесс – путь, который привлечет стороны к соглашению и улучшению отношений.

На своих занятиях я люблю вспоминать древнегреческую басню Эзопа об убеждении. На небесах вспыхивает спор между Северным Ветром и Солнцем о том, кто сильнее. После длительной перепалки обе стороны соглашаются решить вопрос с помощью испытания. Они смотрят вниз на землю и замечают бредущего по дороге мальчика-пастушка. Они договариваются, что тот, кому удастся сорвать плащ со спины пастуха, выиграет спор.

Северный Ветер начинает первым, дует и дует – но тщетно. Чем сильнее дует ветер, тем плотнее пастушок кутается в плащ.

Настает очередь Солнца. Солнце терпеливо согревает мальчика своим теплом. Наконец пастушок говорит себе: «Какой прекрасный день! Прилягу-ка я на лугу и понежусь в лучах солнца». Ложась, он сбрасывает плащ.

Таким образом, Солнце выигрывает спор.

Мне нравится мораль этой басни. Северный Ветер и Солнце представляют собой две совершенно разные формы убеждения. Северный Ветер применяет силу и обращается с пастушком так, как если бы тот был неодушевленным предметом, пытаясь сорвать плащ против воли мальчика. Солнце применяет противоположный подход. Оно использует свою природную силу, чтобы привлечь. Оно уважает мальчика как обладателя собственной воли и создает благоприятную среду, в которой тот в конечном итоге сам решает снять плащ. Этот способ может занять больше времени, но он работает.

Во время своих семинаров, чтобы проиллюстрировать эту мысль, я предлагаю участнику выйти вперед и вытянуть руки перед собой. Я кладу свои ладони на его и начинаю потихоньку давить вниз.

Что он делает? Инстинктивно сопротивляется.

– Я просил тебя держать руки в одном положении? – спрашиваю я.

– Нет.

Это происходит автоматически.

Это то, что я вижу в конфликте постоянно. Мы считаем, что наша позиция правильная, поэтому, естественно, настаиваем на ней. Это в человеческой природе. Чем больше мы давим, тем больше другой сопротивляется. И так до бесконечности. Ситуация быстро становится патовой (если только мы не оказываемся намного сильнее другой стороны). Неудивительно, что сегодня так много конфликтов зашли в тупик.

Какова альтернатива?

Успешные переговорщики, как я обнаружил, часто делают прямо противоположное давлению. Вместо того чтобы давить, они притягивают.

В условиях конфликта мы можем почувствовать желание усложнить задачу другой стороне. Именно это и делает Северный Ветер, пытаясь помешать мальчику-пастушку удержать свой плащ. Солнце, напротив, упрощает для него задачу снять плащ. Наша работа в трудных ситуациях состоит в том, чтобы, взяв пример с Солнца, облегчить и сделать более привлекательным для другой стороны принятие того решения, которое мы от нее хотим.

Пожалуй, нет ничего более привлекательного, чем доверие.

Впервые я оценил этот урок по ведению переговоров о конфликтах еще аспирантом, во время увлекательной беседы с лордом Хью Карадоном – дипломатом в отставке, проработавшим полвека в британском внешнеполитическом ведомстве. Он приезжал в Гарвард, и я отвечал за его прием. Я забрал Хью из аэропорта, и по дороге в Кембридж он поделился со мной некоторыми воспоминаниями.

Карадон был постоянным представителем Великобритании в ООН во время Шестидневной войны 1967 г. Тогда как раз настала очередь Великобритании председательствовать в Совете Безопасности ООН, поэтому именно Хью предстояло помочь Совету согласовать резолюцию о прекращении войны.

Самым большим камнем преткновения для Карадона стал Советский Союз, который имел серьезные возражения. Голос этого государства был очень важным, поскольку оно имело право вето. После трех недель трудных переговоров, имевших целью удовлетворить все стороны, правительство Великобритании потребовало от Карадона ускорить завершение процесса. Хью созвал Совет для голосования по предложенной резолюции.

За десять минут до голосования, когда Карадон стоял у дверей зала Совета Безопасности, к нему подошел первый заместитель министра иностранных дел СССР Василий Кузнецов:

– Господин Карадон, я хочу попросить вас об одолжении. Пожалуйста, перенесите голосование на две недели.

– Господин Кузнецов, – ответил Хью, – извините, но мы обсуждаем вопрос уже три недели. Я думаю, что у каждого была возможность высказать свое мнение. Пришло время голосовать.

Кузнецов внимательно посмотрел на него.

– Господин Карадон, боюсь, вы меня неправильно поняли. Если вы отложите голосование на две недели, это будет личным одолжением мне.

Здесь Карадон на мгновение прервал свой рассказ.

– Так что же вы сделали? – спросил я его, сгорая от любопытства.

– Ну, – проговорил Карадон, – когда Кузнецов добавил слово «личный», я понял, что должен удовлетворить его просьбу, хотя и знал, что со стороны Лондона и Вашингтона будет много противодействия.

– Почему вы это сделали? – спросил я.

– По одной простой причине, – ответил Карадон. – Среди американских дипломатов Кузнецов имел репутацию порядочного и честного человека. Он потратил годы на ее создание. Кузнецов говорил со мной от собственного имени. Если он рисковал своей репутацией, я знал, что могу быть уверен: он не использует эти две недели для подрыва хрупкой коалиции, которую я создал для поддержки проекта резолюции. Голосование состоялось через две недели в зале Совета Безопасности ООН. Последней страной, принявшей участие в голосовании, был Союз Советских Социалистических Республик. Когда Кузнецов поднял руку и проголосовал за, удивились все, кроме меня. Верный своему слову, он использовал эти две недели для визита в Москву, чтобы убедить начальство отказаться от несогласия с предложенной резолюцией.

История Карадона произвела на меня неизгладимое впечатление. Без своей личной репутации порядочного человека, выработанной за многие годы, Кузнецов никогда бы не смог выгадать эти две недели. Без его способности завоевывать доверие политических противников мы могли бы не получить резолюцию ООН 242 – возможно, самую важную резолюцию, когда-либо существовавшую по палестино-израильскому конфликту{84}.

Даже в ситуации всеобщего недоверия у Кузнецова оставалось то, что можно было бы назвать рабочим доверием. На его слово можно было положиться. Коллеги доверяли ему конфиденциальную информацию, зная, что он не воспользуется ею им во вред. Благодаря своей репутации Кузнецов имел больше шансов на успех, участвуя в бесчисленных дипломатических переговорах.

Доверие привлекает.

Но вот трудный вопрос: если ни одна из сторон не доверяет другой, как можно выстроить доверие?

Работа в Венесуэле с президентом Чавесом подсказала мне отличный способ. Как я рассказывал ранее, Чавес принял мое предложение разработать список практических сигналов, которые каждая сторона могла бы послать другой. Эти сигналы были направлены на снижение недоверия и деэскалацию кризиса, который грозил перерасти в массовое насилие. Уго поручил своему министру внутренних дел Диосдадо Кабельо следить за происходящим.

Чавес привел пример первого сигнала, который он расценил бы как положительный со стороны своих политических оппонентов (некоторые из них владели частными телестудиями):

– Они могли бы перестать называть меня моно (обезьяной) на своих телеканалах.

Вместе с Франсиско Диесом, моим коллегой из Центра Картера, я сразу же после встречи с Чавесом отправился на встречу с его политическими оппонентами, группой примерно из 15 человек. Франсиско и я проинформировали их о нашем разговоре с президентом. Мы думали, что им будет приятно услышать, что мы открыли дверь для возможного диалога. Но ошибались.

– Мы не хотим с ним общаться. Он хитрый. Ему нельзя доверять, – сказал Рикардо. Остальные лидеры энергично закивали.

– Понимаю, что вы ему ни капельки не доверяете, – ответил я. – Весь смысл этого предложения – проверить, заслуживает он доверия или нет, прежде чем задумываться о том, чтобы сесть с ним или его людьми за стол переговоров. Решать вам. Хотите попробовать? Это не будет стоить вам ничего, лишь немного времени. Если не хотите, я просто сообщу ему, что идея не сработала.

Возникла многозначительная пауза; все остановились, чтобы поразмыслить. Наконец оппозиционеры переглянулись, и Рикардо снова заговорил.

– Хорошо, – выдохнул он, – давайте попробуем. Когда вы хотите этим заняться?

– Нет лучшего времени, чем сейчас, – сказал я, подошел к доске с цветным маркером в руке, готовый писать, и обратился к группе: – Какие действия президента Чавеса послали бы вам убедительный сигнал о том, что, возможно, стоит начать диалог? Давайте составим список из пяти или десяти возможных действий, которые он мог бы предпринять.

– Уйти в отставку! – воскликнула Мария Эухения.

Все засмеялись.

– Конечно, для вас это было бы идеально, – сказал я, – но я прошу о другом. Какие небольшие, но значимые реалистичные шаги он мог бы сделать, чтобы вы восприняли их как положительный сигнал?

– О, вы имеете в виду besitos? – внезапно спросил Рикардо и улыбнулся.

Все засмеялись. Besitos по-испански означает «маленькие поцелуи». Это была отсылка к тому, как дети (и пары) мирятся после ссоры.

– Да, именно. Besitos.

Я повернулся к доске и спросил их:

– Давайте посмотрим, сможем ли мы составить список besitos.

– Он мог бы перестать публично оскорблять нас, называть всадниками Апокалипсиса и клеймить как врагов народа. Это было бы хоть что-то, – раздался голос Хуана. – Раньше я каждое утро ходил в собор, чтобы помолиться. Теперь я больше не могу этого делать, потому что люди на улице кричат на меня и называют врагом народа – и все из-за него.

– Было бы хорошо это изменить, Хуан. Что еще мог бы сделать Чавес?

– Он мог бы освободить политических заключенных.

– Да, хорошее предложение. Есть еще?

Они составили список примерно из десяти возможных идей. Тогда я спросил:

– А как насчет того, чтобы пойти с этими идеями на шаг дальше и превратить их в меню доверия?

– Что такое меню доверия?

– Это предварительно согласованный язык доброй воли. Он представляет собой список положительных сигналов, которые может послать каждая из сторон. Другая сторона предварительно одобряет эти сигналы, гарантируя, что они будут услышаны и оценены по достоинству. Это не список требований. Это меню возможностей. Одна сторона начинает с выбора одного сигнала для отправки. Затем другая сторона реагирует, выбирая сигнал для отправки в ответ. После снова наступает очередь первой стороны и так далее. Это похоже на подъем по лестнице – одна нога, затем другая. Шаг за шагом вы постепенно обретаете уверенность и выбираетесь из ямы недоверия.

– И какой следующий шаг?

– Вы можете выбрать пару человек, которые встретятся со мной и Франсиско завтра вечером. Мы будем курсировать между вами и министром Кабельо для разработки меню, которое устроит обе стороны. Вам даже не придется самим с ним встречаться. Хорошо?

– Но нельзя допустить, чтобы увидели, как мы заходим в один и тот же отель. Мы не хотим, чтобы пошли слухи, которые создадут нам проблемы среди наших собственных людей.

– Почему бы нам не встретиться в posada (гостинице), где я остановился? – предложил я. – Я у них единственный гость. Это старый дом с садом, окруженным стенами. Мы можем встретиться вечером, попозже.

Все согласились. На следующий вечер, в десять часов, ко мне прибыли Рикардо, Мария Эухенией и двое других лидеров оппозиции. Мы сидели и разговаривали во внутреннем дворике посреди пышного сада, возле небольшого фонтана. Час спустя у ворот остановился черный правительственный автомобиль с министром внутренних дел Диосдадо Кабельо и его телохранителями. Я пригласил его посидеть на балконе моей спальни на втором этаже с видом на сад. Балкон и сад казались подходящим местом для того, чтобы политические враги могли попытаться укрепить доверие. Там они могли сделать паузу, увеличить масштаб, чтобы разглядеть то, чего им действительно хотелось, и уменьшить масштаб, чтобы увидеть картину целиком.

Мы с Франсиско курсировали с балкона в сад и обратно с одиннадцати вечера до пяти утра. Мы попросили каждую сторону составить список сигналов, которые могла бы послать другая сторона, и сигналов, которые они могли бы послать в ответ. Никаких требований и обязательств, только варианты. Каждый пункт требовал подробных разъяснений, чтобы каждая сторона точно понимала, какими будут согласованные сигналы. Когда взошло солнце, у нас было меню.

Примечательно, что два пункта в нем были связаны с проявлением уважения. Чавес согласился воздержаться от называния лидеров оппозиции «мошенниками, предателями, торговцами наркотиками и террористами», в то время как лидеры оппозиции, в число которых входили владельцы частных СМИ, согласились воздержаться от того, чтобы называть Чавеса «убийцей, тираном, животным, сумасшедшим и безумцем».

В следующем публичном выступлении несколько дней спустя Чавес подал первый сигнал, попросив своих сторонников не вмешиваться в работу – и не трогать оборудование – журналистов, освещавших кризис. Лидеры оппозиции ответили сигналом из своего списка, передав заявление, осуждающее насилие с любой из сторон. Так все и началось. Все дело было в besitos, призванных ослабить напряжение в обществе.

Создание меню доверия было всего лишь небольшим экспериментом на пути снижения угрозы гражданской войны, но оно послужило для меня важным уроком. Оно продемонстрировало, как с помощью небольших шагов недоверчивые оппоненты могут вступить в разговор друг с другом. Стороны могут не прийти к согласию по разным вопросам, однако они обычно согласны, что недоверие существенно затрудняет их взаимодействие. Прогресса можно достичь, даже когда недоверие зашкаливает, а отношения почти отсутствуют. Меню доверия может стать первым шагом к преобразованию натянутых или разорванных отношений.

Представьте, что задача по составлению меню доверия успешно реализована. Каков следующий этап этого процесса?

Если противоречивый конфликт подобен драме, я представляю себя на балконе зрительного зала, смотрящим на сцену. Я вижу героев пьесы, сражающихся друг с другом. Увеличиваю масштаб интересов и потребностей каждого. Я начинаю понимать, как случилось так, что стороны застряли в ловушке.

Затем провожу небольшой мысленный эксперимент и спрашиваю себя: если бы я был драматургом, ставящим пьесу, какие шаги мог бы предпринять каждый персонаж, чтобы освободиться из ловушки конфликта? Что могло бы привлечь героев в более подходящее место? Как может эта пьеса закончиться хорошо?

Никогда еще сила привлекательной постановки не была для меня более очевидной, чем во время Корейского кризиса 2017 г.

Как я уже рассказывал ранее, президент США Дональд Трамп и северокорейский лидер Ким Чен Ын с самого начала президентства Трампа встали на путь к столкновению. Кризис продолжал опасно обостряться, поскольку Северная Корея тестировала одну ядерную ракету за другой, а затем осуществила взрыв водородной бомбы. В конце ноября 2017 г. режим Ким Чен Ына провел испытания уже третьей межконтинентальной баллистической ракеты, подтвердив свою способность поразить континентальную часть Соединенных Штатов{85}.

Несколько недель спустя во время беседы в Овальном кабинете Трамп спросил своего будущего советника по национальной безопасности Джона Болтона:

– Как вы думаете, каковы шансы на войну с Северной Кореей? Пятьдесят на пятьдесят?{86}

– Все зависит от Китая, но, вероятно, пятьдесят на пятьдесят, – ответил Болтон.

Трамп повернулся к своему начальнику штаба генералу Джону Келли и сказал:

– Он согласен с вами.

Я узнал об этом откровенном разговоре лишь несколько лет спустя, когда Болтон рассказал о нем в своих мемуарах «Комната, где это произошло» (The Room Where It Happened). Но он лишь подтвердил то, чего мы с коллегами боялись в то время. Мы были в опасной близости от немыслимой катастрофы.

В последний день 2017 г., желая найти свой балкон и увидеть открывающуюся с него перспективу, я отправился в однодневный поход через снега и льды к горному озеру в Национальном парке «Роки-маунтин», штат Колорадо. По пути обратно я остановился на гигантском скалистом выступе, откуда открывался прекрасный вид на долину внизу.

Оттуда мне вдруг захотелось позвонить своему другу Роберту Карлину.

Мало кто в Америке знал закрытый мир Северной Кореи лучше, чем Боб. Он изучал ее более 40 лет – сначала как аналитик разведки, затем как сотрудник Госдепартамента. Он посетил Северную Корею более 30 раз и сопровождал госсекретаря Мадлен Олбрайт во время ее исторической встречи с северокорейским лидером Ким Чен Иром, отцом Ким Чен Ына. Уйдя из правительства, он продолжал ежедневно наблюдать за постоянно меняющейся политической динамикой на Корейском полуострове.

Следующий день, первый день нового года, должен был стать ключевым моментом для наблюдателей за Кореей: ожидалось, что Ким Чен Ын обратится к нации с традиционной речью, изложив в ней политическую и экономическую повестку на весь год. У меня не было сомнений в том, что Боб внимательно следит за ситуацией.

Я решил попросить его помочь придумать, как остановить опасную ядерную эскалацию угроз и контругроз. Какая последовательность шагов тонкого дипломатического танца могла бы увести лидеров с грани катастрофической войны?

Один из моих любимых способов стимулировать практическое творчество – задать вопрос о волшебной палочке.

– Боб, – сказал я, – знаю: дела обстоят довольно мрачно, но если бы у тебя была волшебная палочка, что мог бы сказать Ким в своей завтрашней речи, что могло бы послать положительный сигнал президенту Трампу и южнокорейскому президенту Мун Чжэ Ину?

Вопрос о волшебной палочке дает людям возможность отказаться от своего неверия и отправить воображение в свободный полет. Он пробивается сквозь привычку ума полагать, будто завтра будет таким же, как вчера, и открывает новые возможности.

Боб сделал паузу и задумался.

– Ну, Ким мог бы сообщить, что КНДР завершила свою историческую миссию по разработке ядерного оружия. Объявить о победе. А затем ввести мораторий на дальнейшие испытания. Всем стало бы немного легче дышать.

– Очень хорошо. Это бы разрядило опасную напряженность и положило начало доверию, – сказал я. – Что еще?

– Он также мог бы принять приглашение Муна отправить спортсменов на зимние Олимпийские игры, которые начнутся в Южной Корее через месяц.

– Отличная идея. Могло бы быть что-то вроде олимпийского перемирия, как во время древнегреческих Олимпийских игр. Тогда войны прекращались. Давай разовьем эту тему, Боб, – продолжал я. – Мог бы Ким послать на Олимпиаду политическую делегацию высокого уровня, чтобы иметь возможность параллельно обсудить, как деэскалировать ситуацию? Если да, то кого бы он послал?

– Вполне возможно. Я не думаю, что он отправился бы сам, но, возможно, прислал бы свою сестру Ким Ё Чжон. Она самый близкий ему человек – и, вероятно, единственный, которому он доверяет. И, возможно, Трамп тоже мог бы послать личного представителя. Кто знает? Может, им удалось бы договориться.

– Допустим, Трамп отправил бы свою дочь Иванку, – предположил я. – Она ему ближе всех: он, кажется, доверяет ей как никому. Возможно, они могли бы встретиться.

– Почему нет? – сказал Боб. – В Корее семья очень важна. Это могло бы стать встречей двух династий.

– Пока гордость не дает мужчинам помириться, возможно, самые близкие им женщины могли бы помочь укрепить доверие и смягчить ситуацию.

– Помнишь, Трамп однажды сказал во время своей предвыборной кампании, что он пригласит Кима съесть с ним по гамбургеру и они смогут заключить сделку? – продолжил я. – Что, если Ким поймал бы его на слове и отправил согласие через сестру на Олимпийских играх?

– В этом нет ничего невозможного, – сказал Боб.

В то время такой исход казался почти невероятным, учитывая все оскорбления и угрозы, которые стороны бросали друг другу. Но Боб и я раскручивали позитивный сценарий.

– Если бы они собрались вместе и встретились, что бы они сказали друг другу?

Боб поразмыслил и предложил несколько формулировок. Я продолжал забрасывать его вопросами.

– Где бы они встретились? Может, в Пханмунджоме – в демилитаризованной зоне между двумя Кореями? Там были бы только Трамп и Ким? Или это была бы тройная встреча с Муном? Как ты думаешь, о чем они могли бы договориться? Возможно ли, что они могли бы выпустить официальную декларацию о прекращении войны?

Я имел в виду, что Корейская война закончилась временным перемирием в 1953 г., но официального подписания мирного договора так и не было. По сути, мы выстраивали сюжет, основанный на всем том, что Боб знал о прошлом общении между лидерами США и Северной Кореи.

Тогда мы еще не знали, что многие из этих срежиссированных нами шагов будут фактически предприняты в последующие недели и месяцы.

В своей новогодней речи 2018 г. Ким Чен Ын пригрозил:

– Ядерная кнопка всегда на моем столе{87}.

Дональд Трамп быстро ответил в твите:

– Кто-нибудь из его истощенного и голодного режима, пожалуйста, сообщите ему, что у меня тоже есть ядерная кнопка, причем она гораздо больше и мощнее, чем его, и к тому же работает!{88}

Если 2018 год начался с того, что два лидера были заклятыми врагами, угрожавшими смертью и разрушением странам друг друга, то закончился он тем, что Трамп заявил своим сторонникам на митинге:

– А потом [Ким Чен Ын и я] влюбились друг в друга, ясно? Нет, правда, он писал мне красивые письма, просто замечательные{89}.

Как же произошел этот удивительный поворот?

На мой взгляд, во многом это случилось благодаря привлекательной силе захватывающей истории. Как антрополог я понял и оценил, что истории играют центральную роль в человеческом существовании. Мы проводим свою жизнь, слушая и рассказывая истории. Они формируют то, как мы видим себя и других. Мы – творения истории.

Оба лидера начали верить в историю о двух сильных людях, встретившихся и бросивших вызов ожиданиям окружающих, неожиданно став героями мира во всем мире. Деннис Родман был прав в своей интуитивной оценке их психологии: если они встретятся, между ними может возникнуть неожиданная дружба. Их эго не нуждались в эскалации войны. Их можно было поставить на службу миру. Оба лидера могли стать героями для людей, которые им дороги.

В марте 2018 г. Иванка Трамп, дочь и близкий советник президента, пригласила меня выступить перед старшим персоналом Белого дома на тему «Переговоры без поражения». Во время встречи с ней я подчеркнул, что у ее отца есть возможность войти в историю и сбить с толку критиков, став сторонником мира. В дальнейшем разговоре я привел в качестве главного примера Северную Корею, описал «упражнение победной речи» и отдельно отметил личную победу, которую, по моему мнению, мог одержать президент Трамп.

Однако я недооценил, насколько мощной и привлекательной может быть захватывающая история. Я предполагал, что оба лидера произнесут победные речи только после достижения предметного соглашения. Но был неправ.

Когда Трамп и Ким встретились на историческом саммите в Сингапуре в июне 2018 г., они удивили весь мир. Вместо холодности, которую можно было ожидать из-за сказанных ими ранее резких слов, они, казалось, прониклись друг к другу искренней симпатией. Трамп отозвался о Киме как об «очень талантливом человеке» и «выдающейся личности»{90}.

В конце двухдневной встречи они договорились о четырех общих принципах в качестве основы для дальнейших дискуссий. На заключительной пресс-конференции для нетерпеливых журналистов со всего мира Трамп, искусный шоумен, не стал терять времени, ожидая предметного соглашения. Он провозгласил победу сразу:

Вернувшись на следующий день в Соединенные Штаты, Трамп тут же написал в Twitter:

Северокорейские СМИ демонстрировали изображения улыбающихся Кима и Трампа на первых полосах газет и на телевидении, прославляя огромную, «эпохальную» победу Кима. «Встреча века» поможет осуществить «радикальный сдвиг во враждебнейших отношениях Северной Кореи и США»{93}.

На самом деле ничего существенно не изменилось. Ни одна ядерная бомба, ни одно предприятие по их изготовлению не были выведены из строя. Никакого мирного договора подписано не было. Но с точки зрения подачи и восприятия происходящего произошли разительные перемены. Табу на встречу президента США с северокорейским лидером было снято. Два лидера, угрожавшие друг другу немыслимыми разрушениями, вместо этого построили дружеские отношения.

Нематериальная сила рассказываемых нами историй оказала материальное воздействие: непосредственный риск ядерной войны, который, по мнению экспертов, достигал 50 %, упал до уровня менее 1 %. И в этом вся разница.

Сила захватывающего сюжета возобладала, ярко напоминая о том, насколько важным может быть фрейминг – способ подачи истории.

Для меня это был мощный урок. Описанный конфликт можно воспринимать как игру – хотя и смертельно серьезную, – в которой игроки начинали как заклятые враги, а закончили как друзья. Секрет заключался в том, чтобы создать привлекательную историю, в которой оба могли бы предстать героями перед людьми

Как гласит старая пословица, лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Я нашел интересный способ воплотить в жизнь захватывающую историю – использовать Photoshop для создания «знаковой» фотографии воображаемой встречи, соглашения или победной речи, которая будет символизировать успех.

Вспомните примечательные моменты, когда конфликты, что казались неразрешимыми, начинали трансформироваться. От них часто остаются памятные всем фото: лидеры улыбаются, пожимают друг другу руки или стоят бок о бок в какой-то исторической обстановке. Изображения вдохновляют.

Когда я встретился с Иванкой Трамп, то вручил ей две знаковые фотографии: одну – Рональда Рейгана во время его исторической встречи в Рейкьявике с Михаилом Горбачевым, а другую – Менахема Бегина и Анвара Садата, подписывающих Кэмп-Дэвидские соглашения вместе с Джимми Картером. Иванка спросила, может ли она оставить их себе. Когда я снова встретился с ней месяц спустя, то заметил, что они все еще лежат у нее на столе. Это показало мне, насколько привлекательными могут быть знаковые фотографии.

Знаковая фотография – это визуальный инструмент поссибилиста. Она помогает освободить наш разум и вдохновляет представить возможности там, где их, кажется, нет. Если все совсем плохо, она поддерживает в нас оптимизм.

Вдохновленный беседой с Бобом Карлином о волшебной палочке, я попросил коллегу Лизу Хестер создать с помощью Photoshop серию изображений гипотетических встреч Трампа и Кима на высшем уровне – в том числе совместных с президентом Южной Кореи Муном, в Пханмунджоме.

Вскоре после этого я отправился в Южную Корею и встретился с ведущим южнокорейским переговорщиком по ядерной программе. Я протянул ему изображение Трампа, Кима и Муна, стоящих бок о бок перед зданием синей стражи в Пханмунджоме, культовом месте Корейской войны.

– Очень интересное фото, – сказал он, улыбаясь. – Почему бы им действительно не встретиться там?

В конце нашей встречи он спросил:

– Могу ли я взять это фото себе?

Шесть месяцев спустя у меня была встреча в Госдепартаменте с главным посланником США в Северной Корее.

– Я только что вернулся из Сеула, где видел своего коллегу, – сказал он мне с улыбкой. – У него на стене висит сделанное вами в Photoshop изображение встречи трех лидеров.

В начале июня 2019 г. я встретился в Белом доме с Джаредом Кушнером, зятем и главным советником президента Трампа, и выдвинул идею короткой неформальной встречи на высшем уровне с Кимом в Пханмунджоме во время предстоящей президентской поездки в Японию. Я предоставил Кушнеру одностраничный меморандум об этой идее, половина которого представляла собой привлекательную знаковую фотографию встречи.

– Я передам это наверх, – сказал он, показывая большим пальцем вверх.

Две недели спустя, ко всеобщему удивлению, Дональд Трамп провел короткую неформальную встречу с Ким Чен Ыном в Пханмунджоме{94}. После завершения двусторонней встречи к ним присоединился и президент Южной Кореи Мун Чжэ Ин. Знаковая фотография, созданная полутора годами ранее, стала реальностью.

Когда этот неожиданный саммит состоялся, я получил электронное письмо от южнокорейского переговорщика по ядерной программе, который только что вернулся с исторической встречи:

– Поздравляю! Ваша идея стала реальностью. Фотография трех лидеров, которую вы дали мне, ожила.

Привлекательность добавляет золота в золотой мост.

Чтобы оценить силу привлечения – силу, доступную каждому из нас, – возможно, вам будет полезно применить ее к своему собственному конфликту. Я предлагаю вам задать самому себе несколько вопросов.

Если вам с оппонентом не хватает доверия друг к другу, какие шаги вы можете предпринять, чтобы создать доверие, и какие шаги может предпринять другая сторона? Как будет выглядеть меню доверия, способное начать трансформировать натянутые отношения?

Если бы вы сами занимались постановкой вашей пьесы, какова была бы последовательность? Если бы у вас была волшебная палочка, что бы вы сделали? Можете ли вы представить себе общую победу? Как бы выглядело ее легендарное фото?

Если вы вообразите себя драматургом, это может открыть новые возможности, о которых вы раньше не мечтали.

Это приведет нас к последней из трех побед, которые надо достичь на пути к возможному. Если мы хотим добиться успеха в преобразовании поляризующих конфликтов сегодняшнего дня, нам необходимо выйти за рамки балкона и моста. Нам нужно привлечь третью сторону.