Настольная книга по консенсусу

VII. Устранение проблем, возникающих на собраниях

Как любой другой метод принятия решений, процесс консенсуса не всегда просто наладить. Тем не менее большинство проблем появляются скорее из-за недостатка опыта, или потому что не выполняются условия для достижения консенсуса, нежели из-за недостатков самого процесса консенсуса. Требуется время, чтобы отучиться от тех шаблонов поведения, которые нас приучили воспринимать как норму. Для устранения некоторых проблем, таких как неразрешённый конфликт или нездоровая расстановка сил, может потребоваться целый ряд действий на протяжении долгого времени. В главе 8 «Преодоление разрыва между теорией и практикой» вы найдёте некоторые советы, как это сделать.

Однако есть вещи, которые вы можете делать на собраниях как фасилитатор или участник, которые могут облегчить разрешение возникающих проблем. Например, представьте, что на ваших собраниях всё время говорит только небольшое число людей. Если вы хотите изменить эту ситуацию, вы можете начать с изучения того, как власть и ответственность распределены в группе в целом. Но если вы замечаете это на конкретном собрании, возможно, вы захотите заранее иметь некоторые приёмы, чтобы помочь другим наравне участвовать в собрании в краткосрочной перспективе. Эта глава поможет вам подобрать правильную тактику для разрешения проблем по мере их возникновения.

Даже если вы ищете только краткосрочное решение для собрания, важно добраться до самой сути лежащих в основе причин. Возможно, самое важное, что нужно сделать, — это потратить время на размышления о том, как идёт ваш процесс принятия решений путём консенсуса, поделиться своими соображениями друг с другом и постоянно искать пути к совершенствованию. Развивайте способности определять проблемы и их возможные причины. Используйте ваши наблюдения для содействия их разрешению. На самом деле типичных проблем не так много, но за ними стоит множество различных причин. То, как вы решаете проблему, должно определяться причинами, которые её вызвали. Спрашивайте не только: «Что случилось?», но и «Почему это случилось?» Чем больше доверия и понимания в группе, тем легче справиться с проблемами. Фасилитация может помочь, главным образом предоставляя инструменты предотвращения проблем и их креативного разрешения в случае, когда они возникают.

Ниже вы найдёте варианты решения наиболее распространённых проблем, которые возникают при достижении консенсуса на собрании.

Фасилитация проблемных ситуаций

Шаг 1: Внимательно слушайте, пытаясь определить, что стоит за проблемой.

Шаг 2: Выберите подходящий приём фасилитации для разрешения основного вопроса.

Шаг 3: Когда разберётесь с основным вопросом, проблема будет решена.

Наши собрания отнимают много времени, как можно их ускорить?

Принятие хорошего консенсусного решения может занять больше времени, чем голосование, особенно когда для группы это новая практика. Много времени может уйти на обдумывание идей до тех пор, пока все возражения не будут устранены, — на некоторые решения может понадобиться не одно собрание. Однако преимущество консенсуса состоит в том, что решения обычно более качественные и с большей вероятностью выдерживают испытание временем. Плохие решения, возможно, не отнимают много времени, но часто требуют пересмотра или не исполняются вообще. Решения, не имеющие полной поддержки всех участников группы, могут стать причиной взрыва негодования на дальнейших собраниях и создать конфликт, на разрешение которого потребуется время. Консенсус достигается быстрее с опытом, особенно в постоянных группах.

Сохранение времени при консенсусе

Убедитесь заранее, что у вас есть вся необходимая информация, которая вам понадобится на собрании. В идеале, каждый должен быть подготовлен к собранию. Если не хватает существенных деталей, определите, что нужно сделать, чтобы их получить к следующему собранию, и двигайтесь дальше.

Не каждое решение нуждается в участии всей группы. Доверьте рутинную работу рабочей группе (например, работу со СМИ или сбор средств).

Разделите собрание на несколько параллельных рабочих групп для решения нескольких вопросов одновременно. Каждая рабочая группа выдвигает набор предложений для обсуждения всей группой.

После комплексного обсуждения позвольте малой группе или даже паре людей отделиться и синтезировать названные идеи в несколько возможных решений, которые нужно обсудить всей группой.

Хорошая фасилитация: сконцентрируйте группу на обсуждении одного вопроса. Не давайте людям отклоняться от темы.

Ведите точный протокол собрания, чтобы избежать необходимости пересмотра решений.

Нехватка времени

Нехватка времени при принятии срочных решений приводит к стрессу для участников и желанию просто «покончить с этим». Не будьте одержимы желанием достигнуть консенсуса во что бы то ни стало: когда собрание длится долго, потому что решение «должно быть принято сегодня», многие люди устают и уходят, оставляя только самых стойких принимать решение за всех.

Будьте реалистичны насчёт повестки вашего собрания. Старайтесь обеспечить достаточно времени на то, чтобы адекватно рассмотреть все вопросы. Отложите менее важные решения или отведите на них меньше времени. Нужно ли продлить собрание или продолжить обсуждение в следующий раз? Возможно ли найти временное решение, которое будет пересмотрено, когда на это будет больше времени? Должна ли вся группа участвовать в принятии решения, или малая группа может отделиться для обсуждения (и решения) проблемы, позволив остальным разобраться с остальными вопросами повестки?

Критические ситуации: существуют способы принятия решений путём консенсуса за очень короткое время, но они требуют навыков и практики и предполагают, что группа уже потратила время на изучение мнений и потребностей своих членов (см. главу 5 «Быстрое принятие решений путём консенсуса»). В чрезвычайной ситуации ваша цель — принять наилучшее решение за то время, которое у вас есть. В некоторых случаях может быть целесообразным выбор временного лидера. Само собой, вы можете выбрать лидера и руководящие установки для решений заранее путём консенсуса.

Наши собрания недостаточно сосредоточены на проблеме

Иногда собраниям не хватает сосредоточенности: несколько вопросов обсуждаются одновременно или люди отклоняются от темы. Это может очень раздражать, когда вам нужно сделать определённую работу и принять решения. Чтобы избежать этого, составьте повестку, которая определит, что нужно обсудить и в каком порядке, и строго придерживайтесь её. Назначьте фасилитатора, который поможет группе придерживаться темы и не позволит людям отклоняться от неё. Если новые вопросы возникают по ходу обсуждения, признайте, что они требуют обсуждения, но отдельно. Запишите их и назначьте время для их обсуждения.

Наша группа большая, и мы не получаем удовольствия от собраний

Для групп более 15–20 человек целесообразно разбиться на малые группы для более полного обсуждения. Вы можете найти больше деталей в главе 3 «Фасилитация процесса достижения консенсуса в больших группах».

Принятие решения в отсутствие части группы

Является ли консенсусом решение, принятое на собрании, где отсутствует часть членов группы? Группа должна принимать решения по различным вопросам, и очень редко бывает, чтобы все члены группы присутствовали на собрании. В конечном счёте, пропуская встречу, вы пропускаете обсуждение решений, принятых на этом собрании. Тем не менее существует набор средств, которые можно использовать для стимулирования участия в принятии решений. Прежде всего, убедитесь, что в вашей группе все в курсе предстоящего собрания. Не ждите наступления ночи, чтобы отправить сообщения по почте, не полагайтесь исключительно на электронную почту, если, конечно, вы не уверены, что все в группе страдают интернет-зависимостью. Также не стоит устраивать собрания продолжительностью по три часа, на которых решения принимаются в самом конце, когда большинство людей разошлись. Если ваше решение имеет важное значение, следует растянуть процесс принятия решения на несколько собраний, чтобы дать людям несколько возможностей внести свой вклад в процесс.

Группа, возможно, захочет оставаться гибкой в вопросе того, когда принимать решения. Если на собрание пришло мало людей, можно в самом начале решить, насколько приемлемо в данном случае принимать определённые решения, в зависимости от важности вопроса, его срочности, количества присутствующих и от того, присутствуют ли критически важные для этого проекта люди. Всегда следует быть искренними в том, почему решение отложено. Простым способом создания неформальных лидеров в группе является тенденция не принимать никаких решений в отсутствие членов группы с наибольшим авторитетом.

Если группа основана на некой форме членства, например, кооператив сотрудников какого-то заведения, и предполагается примерно равное участие всех членов коллектива, не лишено смысла договориться о кворуме или о минимальном числе участников коллектива, необходимом для принятия решений различной степени важности.

Мы застряли и не можем принять решение

Выполняются ли условия для достижения консенсуса в вашей группе?

Нужно ли вам больше времени на разработку общих целей? Если вы не пришли к согласию по поводу целей вашей группы, потратьте на это некоторое время. Если вы не можете прийти к согласию, возможно, вам нужно подумать о разделении на несколько групп или сосредоточить свою активность на любой области, по которой у вас достигнуто согласие.

Все ли понимают, как работает консенсус? Если нет, займитесь этим и объясните сам процесс достижения консенсуса и принципы, на которых он основан. Опять же, если не все люди действительно заинтересованны в консенсусе, возможно, будет лучше принимать решения другим путём или разделиться на две группы.

Хороший ли у вас фасилитатор? Советы по фасилитации ищите в главе 2 «Фасилитация процесса достижения консенсуса».

Каждый ли может открыто говорить о том, чего он хочет и что ему действительно нужно? Если нет, разработайте пути построения доверительных отношений в вашей группе, чтобы позволить людям честно выражать свои мысли.

Действительно ли люди активно участвуют в процессе? Слушают ли они друг друга? Каждый ли пытается понять позицию другого и работает над тем, как согласовать потребности всех?

Достаточно ли времени вы тратите на принятие решения? Плохие решения могут быть приняты очень быстро, а хорошие решения обычно требуют выслушивания и размышления, на что может потребоваться время.

В главе 8 «Преодоление разрыва между теорией и практикой» содержится больше идей относительно того, что делать в ситуациях, где не выполняются условия для достижения консенсуса.

Можете ли вы на самом деле принять хорошее решение?

Есть ли у вас вся необходимая информация для принятия решения? Если нет, как вы можете её получить?

Группа не может принять решение, потому что у неё нет достойного выбора? Вы вынуждены выбирать между расстрелом и виселицей? Можете ли вы создать ситуацию, в которой можно будет сделать нормальный выбор?

См. главу 8 «Преодоление разрыва между теорией и практикой», чтобы узнать больше о том, как справиться с внешним давлением, которое затрудняет принятие хорошего решения.

Проводилось ли открытое обсуждение того, что имеет в виду каждый участник?

Иногда группа недостаточно углубляется в обсуждение. Что-то может останавливать людей перед тем, чтобы открыто говорить о своих опасениях и мотивах, или им может быть сложно их выразить. С другой стороны, может быть, люди недостаточно внимательно слушают, но уверены, что все всё поняли, хотя на самом деле это не так. Другой распространённый барьер для открытого, честного общения — сложные отношения между отдельными личностями, из-за чего им тяжело доверять друг другу и открываться, а также слышать друг друга, когда они всё же это делают.

Подталкивайте людей к более детальному выражению своего мнения. Внимательно слушайте, пытаясь определить согласие и опасения. Что является первопричиной тревожности людей? Какие проблемы стоит решить в первую очередь, а какие являются второстепенными?

Периодически проверяйте согласие, так как это помогает определить разногласия. Определите точки соприкосновения, которые, по вашему мнению, существуют, и спросите, видят ли их остальные. Можете высказать свою формулировку согласия в отрицательном предложении: «Кто-нибудь не согласен, что…?»

См. главу 8 «Преодоление разрыва между теорией и практикой», чтобы узнать больше о том, как способствовать открытому, честному общению в ситуациях, когда расстановка сил или конфликт порождают проблемы. Также ищите советы по активному слушанию в главе 1 «Принятие решений путём консенсуса»

Не раскололо ли обсуждение людей на два лагеря?

Группы часто контролируются отдельными людьми или группировками, стоящими на острых конфликтующих позициях. Это может привести к ситуации, где, на первый взгляд, есть только выбор между чёрным и белым, и в любом случае один человек или группа останутся недовольны. Это происходит особенно легко, если ранние стадии обсуждения были недостаточно продуманы и оставлены без внимания. Например, если вы ставите вопрос так: «Должны ли мы отменить мероприятие?» — единственными доступными вариантами являются «да» и «нет», и люди, вероятно, будут спорить, выбирая между ними. У вас будет намного лучший шанс найти решение, которое устроит всех, если вы начнёте так: «Я боюсь, мы недостаточно хорошо подготовлены к этому мероприятию, что будем делать?», — и дадите время обдумать различные варианты до того, как перейдёте к принятию предпочтительного решения.

Если дальше возникнут проблемы, напомните друг другу, что консенсус — это сотрудничество для нахождения решения, а не соревнование. Также важно помнить, что привязка к своему личному пониманию и мнению часто становится препятствием на пути к сотрудничеству. Поэтому часто необходима честная саморефлексия. Если обсуждение начинает крутиться в рамках «или/или», сделайте перерыв и поищите выход из сложившейся ситуации. Можно ли каким-либо образом соединить эти идеи? Не забываем ли мы, что у нас много общего, когда начинаем спорить по мелочам? Ситуации, из которых есть только два выхода, случаются редко, поэтому будьте креативны и думайте о новых способах их разрешения. Попросите людей убедительно аргументировать точку зрения, которая им нравится меньше всего. Это может помочь им понять другую сторону конфликта.

Действительно ли вам необходимо прийти к согласию сейчас, или вы можете воспользоваться одним из следующих вариантов?

Разбейте решение на части. Есть ли вещи, с которыми все согласны, и вы можете двигаться вперёд? Можете ли вы обсудить остальные части позже?

Заморозьте решение: вернитесь к нему через час, день или неделю. Когда есть возможность остыть и всё взвесить, проблема может выглядеть совершенно по-другому. С другой стороны, люди часто слишком устают от дискуссии, чтобы найти выход из сложившейся ситуации, поэтому может помочь перерыв на активизатор или чашку чая. Если решение отложено, постарайтесь за это время вовлечь конфликтующие стороны в разрешение конфликта, найти точки соприкосновения и выяснить взаимные желания и потребности.

Представьте, что случится через полгода, год, 5 лет, если вы не придёте к согласию. Насколько важным решение кажется теперь? Перспективный подход может помочь некоторым изменить свою позицию.

Согласуйте альтернативный процесс принятия решения, который понравится всем сторонам. Например, доверить принятие решения человеку или людям, которых оно больше всего затронет, бросить монетку или вытянуть бумажку с возможным решением из шляпы. Некоторые группы используют голосование большинством как запасной вариант, часто требующий подавляющего числа голосов, например, 80 % или 90 %, для принятия решения. Будьте осторожны, чтобы не перейти к этим способам при первом же затруднении — это определённо последнее, к чему прибегают в консенсусной группе.

Альтернативное голосование

Однажды новообразованная группа принимала решение о своём названии. За симпатии участников соревновались пять одинаково привлекательных предложений. Дискуссия не могла изменить отношение людей к тому, какие слова им больше нравятся, поэтому они решили голосовать. Задачей голосования было выбрать такое название, которое бы не вызывало негативного отношения у кого-либо, а не поиск названия, которое бы всем нравилось или которое нравилось бы большинству. Поэтому группа использовала сложную форму голосования, когда каждый участник написал три наиболее понравившихся ему варианта в порядке убывания предпочтений. Первая позиция получала три очка, вторая — два, третья — одно. После того как суммы очков для каждого варианта подсчитали, от наименее популярных предложений отказались. Участники группы стали обсуждать свои мысли по отношению к оставшимся вариантам. Потом провели ещё одно вспомогательное голосование, аналогичное первому. В конечном счёте все сошлись на названии, которое в большинстве своём было вторым наиболее понравившимся названием в списках, — ничьим первым вариантом оно не оказалось, поэтому никто как бы и не «победил» в голосовании, но это было название, которым все в итоге оказались довольны. После процедуры голосования, группа использовала инструменты консенсуса для проверки того, все ли довольны итоговым решением и считают результат честным.

Нужен ли вам фасилитатор извне, чтобы помочь преодолеть затруднение?

Можно попросить помощи со стороны, если члены группы всё ещё мотивированы работать вместе и готовы принять другого фасилитатора. Достаточно часто фасилитатор со стороны воспринимается более нейтральным, что может помочь разрешить противоречия.

Возможно, пришло время разделиться?

Если члены группы постоянно находятся в противоречии друг с другом, возможно, пришло время подумать о причинах такого поведения. Действительно ли вы должны действовать вместе как одна группа? Все ли участники группы разделяют одинаковые цели и все ли стремятся достигнуть консенсуса? Возможно, вам потребуется потратить некоторое время на изучение этих вопросов. В зависимости от ответов, группа может попросить некоторых участников уйти или разделиться на 2 группы. Хотя это может быть болезненно, в конечном счёте так может оказаться лучше для всех. В идеале, вы продолжите поддерживать друг друга и работать вместе над общими проектами.

Слишком много идей?

Иногда для решения проблемы высказывается большое количество идей. Естественно, группы стремятся обсудить их все за раз, что может привести в замешательство. Использование приёмов и упражнений фасилитации, таких как перечисление плюсов и минусов каждой идеи, действительно помогает удерживать обсуждение сфокусированным и обеспечивает каждой идее справедливое рассмотрение. Прочитайте главу 6 «Приёмы и упражнения фасилитации» и выберите процесс, который обеспечивает рассмотрение каждой идеи по очереди и позволяет оценить её по достоинству. В какой части она подходит, а в какой противоречит групповым убеждениям? Можно ли соединить элементы разных идей в одно «суперпредложение»? Есть ли идеи, которые могут быть отброшены, — например, те, которые противоречат целям группы? Можно ли поручить принятие решений по некоторым предложениям рабочим группам?

Навязывание предложений

Иногда люди уже имеют сформированные идеи или предложения, когда они приходят на собрание. Они могут поступать от рабочей группы (занимающейся финансовым обеспечением или связями с общественностью), или от местной группы, или от человека, который уже некоторое время обдумывал этот вопрос. Готовые предложения могут быть полезными для ускорения обсуждения. Однако есть опасность, что предложение будет «проталкиваться» без адекватного обсуждения или дополнений. Также люди на собрании часто негативно реагируют на готовые предложения, потому что у них не было времени определиться и они чувствуют, что им что-то «навязывают», даже если у предлагающего нет такого намерения.

Чтобы избежать таких проблем, важно напомнить всем, что консенсус основан на принятии во внимание точек зрения каждого, исследовании различных вариантов и комбинировании лучших элементов в одном предложении. Люди, приходящие на собрание с идеями, должны быть готовы позволить группе изменить и переделать их идеи, возможно, даже до неузнаваемости.

Вот два варианта того, как можно поступать с готовыми предложениями:

Вариант 1. После вынесения вопроса на обсуждение соберите уже готовые предложения и запишите их. Вместе исследуйте проблему, соберите замечания и поищите новые идеи. Добавьте новые идеи в ваш список. Устройте широкое обсуждение всех идей — тех, что уже существовали, и тех, которые возникли во время собрания. Синтезируйте предложение, опираясь на них.

Вариант 2. После объяснения вопроса для обсуждения, определите существующее предложение. Вместе изучите вопрос и определите плюсы и минусы предложения. Сделайте список опасений и других идей. Изменяйте предложение, беря за основу этот список, пока каждый не будет доволен им. (Это работает, только если есть одно готовое предложение. Если их два или более, использование этого процесса создаёт ситуацию, когда людям приходится выбирать между предложениями, что может значительно затруднить достижение согласия.)

Как мы можем справиться с разрушительным поведением?

Ваши собрания страдают от «подрывного» поведения, такого как болтовня, опоздания или ранний уход, непрерывные шутки и отклонения от темы? Есть ли у вас проблемы с поведением, нацеленным на привлечение внимания, которое регулярно сбивает ваши собрания с верного пути? Это может быть знаком того, что потребности людей на собраниях не удовлетворяются.

У нас всех есть базовые потребности при работе в группе. Нам нужно, чтобы с нами справедливо обращались, мы хотим, чтобы наши знания и опыт были оценены, а наше мнение — услышано. Нам необходимо ощущать себя частью группы и осознавать, что мы делаем что-то полезное. Если эти потребности не удовлетворяются, люди легко могут почувствовать отчуждённость. Часто это находит своё выражение в разрушительном поведении. Например, если кто-то не смог участвовать в составлении повестки, то для него вынесенные на обсуждение вопросы не кажутся актуальными. Или он считает, что собрание — это трата времени, потому что его мнение не будет учтено, когда придёт время принимать окончательное решение.

Конечно, разрушительное поведение иногда может быть результатом потребностей, которые находятся вне нашего контроля, возможно, из-за разнообразных личных или социальных проблем. В этом случае члены группы могут сделать всё возможное, чтобы обеспечить друг другу поддержку в долгосрочной перспективе. В короткие сроки самым лучшим вариантом может быть использование инструментов фасилитации, которые удерживают собрание в верном направлении и ограничивают воздействие разрушительного поведения (см. ниже).

Как вариант, возможно, собрание просто длится слишком долго, и люди устали и голодны или просто нуждаются в перерыве. Это также стоит проверять индивидуально, так как усидчивость и концентрация людей различается. Делайте 15-минутный перерыв каждые полтора часа и обеспечьте еду и горячие напитки для подкрепления.

В нашей группе доминируют несколько личностей

Распространённая форма разрушительного поведения в группе — это когда горстка сильных личностей подминают под себя обсуждение и организацию в группе. Доминантное поведение может быть очень разрушительным для группы — нужно принимать меры, если мы стремимся к достижению настоящего консенсуса на собраниях.

Глава 8 «Преодоление разрыва между теорией и практикой» содержит больше информации по разрешению проблемы расстановки сил.

Доминантное поведение можно предотвратить, а участие других людей может быть увеличено при использовании нескольких простых приёмов фасилитации:

В начале собрания напомните об ориентации группы на процесс достижения консенсуса при принятии решений.

Мягко напомните доминантным людям, что другие также имеют ценное мнение, а время собрания ограничено: «Спасибо за выступление. Было бы хорошо услышать кого-нибудь, кто ещё ни разу не говорил…» или «Спасибо, Таня, но ты не против, если мы позволим кому-нибудь ещё высказаться? Времени мало, а ты уже говорила несколько раз…»

Используйте знаки руками, чтобы было видно, кто хочет говорить, и отдавайте приоритет тем, кто выступает не так часто.

Создайте групповое соглашение, которое включает правило не перебивать и давать каждому возможность высказаться.

Информация — сила. Поделитесь информацией в начале собрания при помощи презентации или секции типа вопрос-ответ. Это значит, что каждый будет в курсе дел до начала обсуждения.

Используйте высказывание по кругу, работу в малых группах и слушание в парах, чтобы обеспечить каждому возможность высказаться.

Пригласите опытного фасилитатора, который поможет выявить нездоровую групповую динамику и улучшить её.

Что делать, если появляется блок

Почему люди блокируют предложения?

В идеальном процессе принятия решений путём консенсуса не наблюдается блоков, поскольку любые основные замечания по поводу предложения были учтены и разрешены перед переходом на стадию принятия решения. Факт того, что кто-то почувствовал необходимость блокирования предложения, значит, что что-то пошло не так ранее. Но так как это иногда случается, возможность блокирования должна быть доступна. См. главу 1 «Принятие решений путём консенсуса», для получения более подробной информации о выборе ситуаций, в которых допустимо блокирование.

В основном блок появляется, когда не удовлетворяются условия консенсуса. Причины, которые могут привести к использованию блока:

Предложение противоречит согласованным целям и принципам группы.

Предложение отрицательно сказывается на чьих-то основных личных потребностях.

Человек не смог выразить свои опасения вообще или таким образом, чтобы их поняла вся группа.

Утверждение предложения привело бы к серьёзным последствиям для отдельных участников группы, например, участники покинули бы группу немедленно или со временем; или к серьёзным правовым или материальным последствиям.

Группа не готова к принятию решения: требуется более глубокое обсуждение для разрешения всех опасений и вовлечения всех в процесс принятия решения. Этому есть много причин, например, отсутствие некоторых участников группы, отсутствие возможности высказаться, слишком быстрое принятие решения, нехватка времени на обдумывание предложения, отсутствие значимой информации.

Что делать в случае блокирования

Если кто-то блокирует решение, для всей группы важно понять причины такого поведения. Выясните, может ли поправка к первоначальному предложению удовлетворить всех, в противном случае, вернитесь к обсуждению других потенциальных предложений по теме.

Также стоит проверить, не является ли блок воздержанием, так как иногда люди не понимают разницы, но будьте осторожны, избегайте давления на блокирующего, когда выясняете это. На стадии проверки консенсуса может помочь разъяснение того, как ваша группа использует блокирование (и другие способы несогласия) и что это значит: объяснение этого в начале позволяет избежать недоразумений, и люди, которые не согласны, менее склонны принимать это на свой счёт, чем когда их блок начинают оспаривать.

Проблемы с блокированием

Существует три главных проблемы, связанных с блокированием, с которыми мы разберёмся ниже.

Люди боятся блокировать

Использовать блок иногда тяжело, особенно людям, которые чувствуют себя неуверенно в группе. Это может выражаться в противостоянии мнимому или фактическому давлению и нетерпению со стороны других участников группы. Многие люди склонны молчать и пропускать важные обсуждения.

Создайте такую атмосферу на ваших собраниях, при которой люди не будут опасаться использовать блок. Это накладывает особую ответственность на фасилитатора: нужно постоянно проверять уровень согласия и помогать людям чувствовать себя достаточно комфортно, чтобы высказаться.

Злоупотребление блокированием

Поскольку блокирование — это сильный инструмент, важно понимать, как им можно злоупотреблять. Вот самые распространённые случаи:

Сознательное или подсознательное использование блокирования для сохранения или получения власти или внимания.

Различный культурный или политический опыт, который провоцирует неверное понимание концепции блокирования.

Блокирующий не понимает сути или не настроен на достижение консенсуса. Например, использование блока, когда предложение ещё обсуждается — т. е. ещё до стадии принятия решения. Это может также произойти из-за того, что кто-то не вникает в процесс достижения консенсуса или уже составил своё мнение и не готов выслушивать и принимать позиции других людей, а также изменять свою собственную.

Если вы чувствуете, что люди злоупотребляют блоком:

Объясните, как проходит процесс достижения консенсуса и как работает блок. Делайте это в начале собрания и при необходимости снова, если решение было заблокировано. Это особенно полезно, когда в группе есть новые люди или группа очень большая.

Обсудите разницу между блокированием и воздержанием. Нужно, чтобы стало ясно, что неодобрение — это, скорее, воздержание, чем блокирование. Смотрите, чтобы блокирующий не чувствовал себя обязанным изменить блок на воздержание.

Если кто-то регулярно блокирует, это может быть показателем того, что его потребности не удовлетворяются в группе — возможно, он чувствует, что его не слушают во время обсуждения. Попробуйте обнажить эту скрытую динамику и разобраться с ней.

Если кто-то постоянно вступает в противоречие с групповым мнением, возможно, стоит подумать, действительно ли это подходящая группа для этого человека. Соглашается ли этот человек с общими целями и принципами группы? Не будет ли лучше для него покинуть группу?

Люди отказываются принять законность блокирования

В некоторых случаях часть группы не готова согласиться с блоком. Это сложная ситуация. Группе следует уважать право на блокирование, кроме случаев, когда блок вызван фундаментальным несогласием с целями группы, злоупотреблением властью или не соответствует определению обстоятельств, при которых допустимо использовать блок (если вы коллективно оговорили их заранее). В этом случае может быть действительно тяжело разрешить эту проблему: трудно судить, действительно ли человеку это необходимо или он просто так хочет, например. Или один человек может думать, что что-то противоречит основным целям группы, а другие могут не считать это таким однозначным.

Некоторые люди утверждают, что блок может быть приемлем, только если предложение противоречит благополучию группы, однако мы думаем, что допустимо блокировать по личным причинам. Мы должны уважать друг друга, даже если глубоко несогласны друг с другом — мы не можем просто провести произвольную черту и перестать уважать людей, когда речь идёт об их личных взглядах, а не об интересах группы. Ориентация на консенсус предусматривает продолжение поиска решения, подходящего каждому, даже когда это становится сложно.

Если группа не обращает внимание на блок, это может полностью подорвать приверженность участников группе, такие действия также противоречат принципам консенсуса. Факт того, что кто-либо блокирует, означает, что их замечания не были взяты в расчёт. Если такой блок затем не принимается группой, это может послужить ещё более серьёзным сигналом того, что человека не уважают. Это значит, что условия для достижения консенсуса не удовлетворяются, и эту проблему необходимо разрешить.

В краткосрочной перспективе есть несколько вещей, которые вы можете сделать, если группа игнорирует блок:

Сделайте перерыв на 10 минут или даже на несколько дней — это позволит людям остыть и подумать. Очень часто группа будет думать по-другому после небольшого тайм-аута. Поскольку это самый простой и часто самый быстрый способ справиться с ситуацией, стоит попробовать сделать перерыв перед возобновлением обсуждения.

Вернитесь к изучению индивидуальных потребностей и опасений. Используйте ваши навыки активного слушания и правильной постановки вопросов, чтобы помочь человеку, который блокирует предложение, пояснить своё поведение, и помочь группе понять его возражения.

В конце концов, если группа отказывается уважать чей-то блок, это может привести к тому, что этот человек покинет группу. Важно напомнить всем об этих последствиях.

Наша группа склонна с сохранению текущего положения вещей

В любой группе может наблюдаться сопротивление любым изменениям, когда некоторые люди используют процесс принятия решений с тем, чтобы постоянно подавлять новые инициативы и сохранять текущее положение дел.

Многие люди боятся перемен и думают, что новые люди бросают им вызов, предлагая действовать по-другому. Это может быть тяжело преодолимо, но консенсус не следует использовать, чтобы сдерживать нововведения. Скорее, он может помочь совместить желание перемен и желание защитить то, что доказано и работает. Если новые идеи не будут приниматься, то в конечном итоге люди разочаруются и покинут группу. В то же время, стоит брать в расчёт опыт людей — у них могут быть справедливые причины для противостояния чему-либо.

Попробуйте такие идеи:

Можно передать новый проект отдельной группе, без вовлечения всех.

Ввести испытательный срок для нового вида деятельности с обязательным пересмотром процесса.

Определите, чего именно боятся люди, и найдите решение.

И наконец…

Предложенные выше приёмы разрешения распространённых проблем в основном предлагают только быстрые и поверхностные решения. Стоит обдумать более глубокие проблемы, с которыми мы сталкиваемся на собраниях, некоторые из них мы рассматриваем в главе 8 «Преодоление разрыва между теорией и практикой».