Никогда не управляйте в одиночку

Положение не определяет власть — власть дает влияние. Влияние же можно оказывать, будучи в любой должности любого организационного уровня, и если мы четко отдаем приоритет раскрытию и максимизации наилучших качеств в окружающих нас людях, за этим неизменно следуют рост бизнеса и успех. Мы живем в переломный исторический момент, когда наши глубоко укоренившиеся представления о работе быстро и сильно меняются. Мы должны создавать разнообразные рабочие места, где есть пространство для честной и конструктивной обратной связи и где сотрудники способствуют успеху друг друга. Короче говоря, нам сегодня нужны организации, в которых ценится и поощряется совозвышение.

Минди Гроссман, СЕО WW International

Сэнди выглядела измученной и очень сердитой. «Согласиться на эту работу было огромной ошибкой, — призналась она мне. — Корпоративная политика у нас просто нелепая. Какая-то “Игра престолов”[7], только без рыцарства».

Будучи HR-директором крупного общенационального банка в Чикаго, Сэнди столкнулась с массой проблем, но их решение выходило за рамки ее должностных полномочий. И больше всего неприятностей ей доставлял важный общекорпоративный проект, который должен был централизовать управление материальным стимулированием персонала в масштабах всей организации; его-то ей и поручили возглавить. Однако вскоре после того, как Сэнди приступила к делу, она и ее босс узнали о планах отдела продаж внедрить собственную бонусную программу. И теперь начальник Сэнди опасался, что если и другие отделы банка последуют примеру отдела продаж и внедрят аналогичные независимые бонусные программы, то сильно навредят репутации HR-отдела. Если это случится, централизованная программа отдела персонала почти наверняка не сможет обеспечить компании запланированную экономию средств. Но при этом боссу Сэнди очень не хотелось конфликтовать с главой отдела продаж, и он, недолго думая, переложил решение проблемы на Сэн­ди, попросив ее уговорить Джейн, руководительницу операционного подразделения и заместительницу начальника отдела продаж, отказаться от собственной программы материального стимулирования. «Нам нужно задушить эту инициативу в зародыше», — сказал он Сэнди.

Но у Сэнди не было никаких полномочий указывать Джейн, что и как делать, поэтому она не очень удивилась, когда та весьма категорично заявила, что их отделу нужна собственная система целевых бонусов, чтобы исправить скверную ситуацию с показателями продаж в четвертом квартале. В итоге Сэнди очутилась в безвыходном, казалось бы, положении. Ей не хватало полномочий, чтобы заставить отдел продаж принять новую инициативу их отдела, при этом она понимала, что в противном случае ее непосредственный начальник будет ею очень недоволен.

Сэнди была одним из лучших молодых топ-менеджеров, которых я когда-либо знал. Мы познакомились несколькими годами ранее, когда FG выполняла задание для ее предыдущего работодателя. И вот теперь Сэнди связалась со мной и предложила вместе пообедать до лекции, с которой мне предстояло выступить в Чикаго перед группой руководителей отделов по работе с персоналом. Я с радостью согласился. Несколько человек, которых я пригласил к нам присоединиться, прийти не смогли, так что в итоге за столом оказались мы с Сэнди.

Нам еще не успели подать еду, как Сэнди, отставив свой чай со льдом, расстроенно призналась, что всерьез подумывает о смене работы. «Я просто не знаю, гожусь ли вообще для этого места», — сказала она. Я был уверен, что Сэнди безусловно заслужила свою должность с высоким положением и отличной зарплатой как очень хороший руководитель, который всегда искренне заботится о сотрудниках. Люди знали, что Сэнди стоит за них горой, поэтому она без особого труда добивалась от команды большего, чем ожидалось.

Сэнди чрезвычайно расстраивала ситуация с Джейн, и вдобавок ко всему она чувствовала себя жертвой, брошенной боссом на произвол судьбы — из-за его категорического отказа решать проблему напрямую с руководителем отдела продаж. И знаете, ее жалобы показались мне очень знакомыми. Приходится признать, что политика наших организаций нередко бывает деморализующей и весьма эффективно формирует менталитет жертвы даже у самых способных и талантливых людей. Я, например, определенно чувствовал себя жертвой в Starwood, когда новый президент лишил меня, директора по маркетингу, полномочий распоряжаться соответствующим бюджетом.

Но у меня были к Сэнди вопросы: «А ты абсолютно уверена, что ваша общекорпоративная бонусная программа больше подходит отделу продаж? И что она действительно поможет им исправить ситуацию с продажами в следующем квартале?» В ответ Сэнди призналась, что не может быть в этом уверена и в общем-то это не ее забота. Высокие показатели продаж — задача соответствующего отдела, и этот отдел уже неоднократно ее проваливал, а Сэнди хватало и собственных проблем. Ей ведь еще поручили возглавить межфункциональную команду по разработке мобильного приложения для HR-отдела, и этот проект уже здорово отставал от сроков. Люди из других отделов раскритиковали предложенный ею дизайн приложения и постоянно игнорировали назначаемые ею собрания. И это, по ее словам, был еще один яркий пример того, что люди вне ее подчинения угрожали сорвать реализацию проекта, за который она несла личную ответственность.

Как дела у вашей команды?

Тогда я спросил у Сэнди:

— А как дела у твоей команды?

— Все расстроены и разочарованы не меньше меня, — призналась она. — Хотя, ты же меня знаешь, я всегда стараюсь защищать их, как могу.

Но я повторил вопрос:

— Это да, но как дела у всей твоей команды?

Сэнди улыбнулась: мои коучинговые приемы были ей хорошо знакомы.

— Что за игры, Кейт? Я же только что рассказала тебе, как у них дела.

— Послушай, я говорю с тобой как с человек, который искренне заботится о тебе и твоей карьере, — ответил я. — Просто у тебя сейчас проблемы с той командой, о существовании которой ты пока даже не подозреваешь.

— Да ладно, — осторожно протянула моя собеседница. — О какой команде идет речь?

— Дело в том, что твоя настоящая команда, — объяснил я ей, — состоит из всех, чье участие крайне важно для достижения твоих целей и выполнения миссии.

Как и практически все менеджеры, Сэнди считала своей командой непосредственных подчиненных в организационной иерархии. Теперь же она столкнулась со слишком большим числом препятствий на пути к выполнению порученных ей задач, чтобы и впредь придерживаться столь узкого взгляда на обязанности лидера. И у Сэнди был только один способ преодолеть все эти барьеры — признать и принять идею, что ее команда включает в себя гораздо более широкую сеть людей, выходящую далеко за рамки сотрудников отдела персонала, находящихся в ее непосредственном подчинении.

У меня для Сэнди было довольно трудное в реализации предложение. Я спросил, способна ли она, по ее мнению, вдохновить на такую же высокую командную приверженность и эффективность людей, над которыми у нее нет формальной власти? В частности, может ли она взаимодействовать с отделом продаж так, будто они члены ее команды и объединены общей целью и желанием найти решение своих проблем? Моей главной целью в нашей беседе было изменить образ мышления Сэнди так, чтобы она перестала считать себя жертвой и увидела лидером гораздо большей команды.

Каждое современное рабочее место в той или иной мере страдает от офисной политики. Какой выход? Возглавить созданную самостоятельно команду, то есть стать лидером для тех, кто необязательно вам формально подчинен. Короче говоря, стать лидером без власти. И это фундамент первого правила нового кодекса работы, описанного в книге. Вы должны осознать, что при достижении каждой поставленной цели, при реализации каждого порученного вам проекта, при выполнении каж­дой миссии вы несете полную ответственность за лидерство над гораздо большей группой людей, нежели члены вашей формальной команды. Чем масштабнее ваша миссия, тем шире будет этот круг, но вам как лидеру нужно относиться ко всем его членам так, будто каждый из них подотчетен лично вам.

Сегодня большинство из нас испытывают чувство лояльности и долга к формальным командам, к которым мы приписаны или которые приписаны к нам. Мы заботимся о членах таких групп — по крайней мере, в удачные дни. Мы их поддерживаем и готовы за них сражаться, и искренне желаем, чтобы они преуспевали и росли как профессионалы. Но теперь, когда мир труда все больше смещается в сторону относительно слабо структурированных межфункциональных групп, мы должны проявлять ту же степень внимательности, заботы, приверженности и товарищества ко всем членам нашей новой команды, даже к тем, о чьем вхождении в свою команду пока не подозреваем. И это, в сущности, сегодня единственный способ добиться выдающихся результатов.

Потерянные в матрице — на стероидах

Ситуация, в которой оказалась Сэнди, наглядно показывает, что сегодня менеджерам очень часто приходится нести ответственность, не имея полного контроля. Сэнди, в частности, отвечала за внедрение в банке новой бонусной программы, но никаких официальных способов привлечь к участию в проекте другие отделы у нее не было. Она также отвечала за проект по внедрению нового мобильного приложения, предложенного HR-отделом, но не могла заставить участников, не входивших в ее формальную команду, посещать организуемые ею встречи. Точно так же Джейн и сотрудники отдела продаж отвечали за свои квартальные показатели, а отдел персонала угрожал отнять у них контроль над программой стимулирования сотрудников, без которого те никак не могли мотивировать свою команду.

Появление в начале 1990-х программного обеспечения для крупных предприятий, такого как SAP и Oracle, позволило компаниям экономить средства и осуществлять прямой контроль по принципу «сверху вниз» благодаря автоматизации процессов в отделах финансов, HR, закупки, цепи поставок и даже в юридических и маркетинговых подразделениях. Топ-менеджеры и консультанты все чаще заявляли о преимуществах такой централизованной «матричной» структуры для последовательности и согласованности действий в глобальных масштабах, снижения затрат, устранения дублирования и упрощения процедур. Но это частично лишило автономии подразделения и регионы, что вполне закономерно привело к серьезным трениям в вопросах контроля, прерогатив и полномочий — пережитков старых и прочно укоренившихся иерархических моделей.

При внедрении этой матрицы главный акцент делался на активизации сотрудничества функциональных подразделений в условиях вертикальной организационной разобщенности. Однако все это существовало только на словах. Хотя ожидалось, что люди будут работать в межфункциональных командах, фактический результат ничем не отличался от их работы в традиционных функциональных подразделениях. По сути, это были всего лишь две стороны одной медали. В случае Сэнди битвы за территорию, контроль, прерогативы и власть, начавшиеся в ее банке во времена внедрения матрицы, явно велись с той же активностью, что и прежде.

Традиционные правила работы с их ошибочными установками вроде «Для решения этой задачи мне нужны полномочия», или «Это не входит в мои должностные обязанности», или «Он не мой подчиненный», или «Я это не контролирую» перестали соответствовать нынешним рабочим реалиям. И этим во многом объясняется, почему гибкие и поворотливые стартапы столь эффективно разрушили целые отрасли, вырвав первенство прямо из рук гигантских матрично организованных отраслевых лидеров с великолепным послужным списком и отличной репутацией.

Судя по всему, характеристикой нового мира труда следует считать абсолютную взаимозависимость. Традиционный менеджмент «сверху вниз» по-прежнему распределяет бюджеты, но сама работа выполняется через сильно разветвленные сети взаимозависимых отношений. Сегодня ни один менеджер не располагает достаточной властью, средствами или ресурсами, чтобы эффективно противостоять мощному урагану проблем и вызовов. Как выразился один из моих клиентов, «нам сегодня приходится выполнять работу такого масштаба, что в одиночку человеку с ней никогда не справиться».

В книге «Никогда не ешьте в одиночку» я подчеркиваю огромное значение создания возможностей через подлинные, щедрые отношения взаимной поддержки в ваших личных сетях. Сегодня эта мысль по-прежнему так же актуальна, как и в 2005 году, когда книга была опубликована. Но новый мир труда добавил в это уравнение еще один член. Наши персональные сети со временем эволюционировали, превратившись в основную среду для выполнения работы. И поскольку в большинстве организаций все люди связаны через эти глубоко взаимозависимые сети, эффективность в конечном счете определяется нашей способностью вдохновлять, служить и вести за собой свою сеть. Так что думайте о ней как о сети сетей.

Проанализируйте свою рабочую ситуацию. Вы как менеджер единолично распоряжаетесь всеми ресурсами, необходимыми вам для выполнения должностных обязанностей? А если вы рядовой сотрудник, то ваш босс управляет всеми ресурсами, которые требуются для эффективной работы вашей команды? Осмелюсь предположить, что если вы считаете, что обладаете столь безграничной властью, то, по всей вероятности, недооцениваете то влияние, какое могли бы в таком случае оказывать на свою организацию. Спросите себя, на кого вы больше всего рассчитываете в решении задач из тех, кто не входит в вашу вертикаль подчинения? Бьюсь об заклад, в список войдет множество людей помимо ваших прямых подчиненных и членов вашей рабочей команды. А между тем очень многие из нас, как рядовые сотрудники, так и менеджеры, по-прежнему зациклены на вопросах: а кто тут босс? Кто тут официально всем заправляет?

Продолжая работать по старым правилам, мы рискуем перестать идти в ногу со временем. Каждый момент, потраченный на получение большего контроля над ресурсами для достижения своей цели, становится очередным драгоценным моментом, потраченным впустую. Такие моменты гораздо лучше использовать для построения отношений и сотворчества с людьми и ресурсами, не входящими в сферу вашего прямого контроля. Так вы найдете способы помогать друг другу развивать новые возможности и видеть новые перспективы, что в итоге позволит вам достичь большего. Эпоха абсолютной взаимозависимости требует от нас более тесного и плодотворного сотрудничества с людьми, которых мы не контролируем, так как только в этом случае мы сможем выполнять свою миссию и успешно продвигать свою организацию вперед.

Короче говоря, нам всем нужно начать думать о себе как о лидерах и новаторах независимо от занимаемой должности. Чтобы вносить в свое дело весь диапазон наших идей и талантов, мы все должны проявлять инициативу и способствовать более тесному сотрудничеству.

Революционные изменения в нашей отрасли требуют беспрецедентных инноваций, скорости и масштаба, недостижимых в рамках традиционных организационных границ. Нам нужен фундаментальный сдвиг в мышлении, который охватит вопрос инноваций как внутри, так и вне компании. Будущее лидерства нуждается прежде всего в фокусе внимания на подборе правильных членов команды для каждого проекта, а затем их совозвышении ради выработки новых решений и получения экстраординарных результатов.

Тами Эрвин, исполнительный вице-президент и СЕО группы Verizon Business

Кто входит в мою команду?

Каждой команде, с которой мне доводится работать, я первым делом задаю один и тот же вопрос: «Какие люди на данный момент наиболее важны для достижения ваших целей, независимо от вашего положения в системе организационной иерархии?» Все эти люди входят в вашу команду. Неважно, кому они официально подчиняются, — все они члены команды, для которой вам нужно стать лидером без власти, чтобы добиться успеха.

Сэнди, надо сказать, сразу поняла, о чем я спрашиваю. Но была проблема: она вела так много проектов, что потенциальных членов ее команды, то есть людей, от которых зависели результаты ее работы, было уж очень много. «Так просто начни с кого-то, — посоветовал я. — Выбери человека, чье участие абсолютно необходимо для успеха одного из твоих действительно важных проектов. С него и начни. На каком участке тебе больше всего хотелось бы, так сказать, набрать обороты?» И Сэнди, почти не задумываясь, ответила, что такой человек — Джейн из отдела продаж. Но по ряду причин идея совозвышения, или налаживания с грозной коллегой более глубоких отношений, основанных на искренней взаимной заботе друг о друге, казалась ей совершенно безнадежной.

Начнем с того, что Сэнди изначально относилась к Джейн с огромным недоверием, и, надо признать, поведение коллеги ни в коей мере не развеивало ее опасений. Джейн постоянно скрывала от Сэнди важную информацию, «забывала» пригласить ее на совещания, где обсуждались и принимались бонусные программы. Все ее действия говорили о том, что ей очень не хочется, чтобы Сэнди принимала хоть какое-то участие в проекте ее отдела. Все это еще больше подогревало недоверие Сэнди по отношению к Джейн и вызывало у нее вполне обоснованное негодование.

«Вот ты советуешь мне начать относиться к ней как к члену моей команды, — возразила Сэнди. — Но ты же знаешь, что, если кто-то входит в мою команду, я всегда поддерживаю его, забочусь о нем, направляю его. Я делаю все, что могу, чтобы понять его цели и помочь ему их достичь. Я изо всех сил стараюсь защитить каждого члена своей команды от бюрократии, корпоративной ерунды и излишнего давления сверху. И ты предлагаешь мне испытывать такие же чувства и вести себя так же по отношению к Джейн? Да ты, наверное, шутишь! Она ведь и есть та корпоративная ерунда, от которой мне приходится защищать своих людей!»

Я ответил Сэнди, что и не думал шутить. И что, если она действительно хочет стать лидером, ей нужно включить Джейн в свою команду, невзирая на недоверие к ней. «Каждому из нас на протяжении карьеры доводится быть частью команды, в которой найдется как минимум один человек, с которым ты не в ладах, — сказал я. — И по ходу дела мы выясняем, как улучшить эти отношения. Тат вот, на этом этапе тебе просто необходимо найти способ применить это к Джейн».

Я понимал, что Сэнди будет очень трудно принять Джейн в свою команду, поскольку она считала ее опасным соперником. У них не было никакого общего опыта, а ведь именно так мы обычно формируем эмоциональную связь с другими людьми. Чтобы возвыситься вместе с Джейн, Сэнди нужно было построить с ней близкие отношения, что называется, с нуля, а это казалось неимоверно сложным.

Приведу пример из собственной жизни. Когда младший из двух моих приемных сыновей начал с нами жить, ему было двенадцать. Не мы его зачали и не мы видели, как он делает первые шаги. Нас не было и тогда, когда нужно было отвечать на вопросы любопытного малыша или утихомиривать его, если он расшалится. Он просто вошел в нашу жизнь, и мы обязаны были осознанно любить его как родного сына, несмотря на то что в приступе гнева парень частенько кричал мне: «Ты никогда не станешь моим отцом!» До нас он жил во многих приемных семьях и явно не собирался позволять очередной семье вселить в него надежды только для того, чтобы снова вдребезги их разбить.

Нам всем пришлось нелегко, но я изо всех сил старался окружить мальчика любовью, состраданием и пониманием. Ведь, как ни крути, теперь он действительно стал моим сыном. Это было моим долгом перед ним — перед нами обоими. И мне следовало сделать все, чтобы он это понял. Я знал, что нам всем будет трудно и что без нужного настроя — прежде всего с моей стороны — нет ни малейшей надежды ни на хорошие отношения с сыном, ни на его рост и развитие в нашей семье.

По сути, я предлагал это и Сэнди — сделать шаг и включить Джейн и остальных сотрудников отдела продаж в свою команду как людей с общей целью. Кстати, у Сэнди и Джейн была общая цель, с чем Сэнди не могла не согласиться: им обеим нужно было взять на себя ответственность за повышение доходов компании. Однако реальность сурова, и Сэнди еще только предстояло увидеть более широкую картину сложившейся ситуации. Сильное давление со стороны начальства сделало ее настолько одержимой мыслью, что бонусная программа Джейн выставит HR-отдел в невыгодном свете, что она даже не задумывалась о том, что некоторые элементы плана Джейн могут сработать гораздо эффективнее, чем предложение отдела Сэнди.

«Если команда Джейн потерпит неудачу, вы обе проиграете, — сказал я Сэнди. — Разве у вас с ней не общая миссия? Найти способ использовать план материального стимулирования персонала для ускорения темпов роста доходов и внедрения инноваций ради опережения конкурентов? Разве эта миссия не заслуживает вашего максимального внимания и всестороннего рассмотрения? Но ты пока еще не работала с Джейн и ее командой над поиском лучших решений».

Я призывал Сэнди относиться к Джейн так же, как к новому члену своей команды, как к человеку, которому она очень рада. Я знал, что Сэнди всегда в этом преуспевал, поэтому предложил обратиться к Джейн с вопросом: как Сэнди может помочь ей разработать бонусную программу, которая непременно повысит производительность ее команды в следующем квартале? Такую, которая позволит сократить расходы, увеличить прибыль и укрепить компанию в целом?

И стоило умнице Сэнди взглянуть на Джейн и ситуацию в целом беспристрастно, как она увидела способ решить проблему. Она с азартом произнесла: «А что, возможно, вместе мы придумаем, как выиграть всем».

Такое пробуждение к отношениям — первый шаг процесса совозвышения. К нему нужно подходить с полной готовностью в корне изменить собственный ход мыслей и установки. Если вы хотите достичь неизмеримо большего, чем то, на что способны в одиночку, прежде всего нужно научиться ставить во главу угла любопытство. Откажитесь от веры в то, что ваш путь единственно правильный. Сделайте предположение, что идеи других членов команды могут быть намного удачнее ваших.

В день нашей беседы, ближе к концу рабочего дня, Сэн­ди зашла в кабинет Джейн и впервые заговорила с ней как с членом своей команды. Она извинилась за то, что была зациклена на своей точке зрения во время предыдущих встреч, и спросила, не могут ли они перезагрузить свои отношения. И в ходе разговора Джейн тоже начала открываться. Сэнди, например, с немалым удивлением узнала, что на самом деле Джейн держала ее подальше от совещаний отдела продаж, на которых обсуждалась бонусная программа, вовсе не из-за подковерных игр, а потому, что ее смущала явная вялость ее команды в этом вопросе. А ведь, по прогнозам специалистов, в текущем квартале ожидали весьма скромных результатов деятельности торговых агентов, и Джейн очень беспокоило то, что ее проект сильно отстает от графика и что она не успевает завершить его достаточно быстро, чтобы повлиять на ближайшие квартальные показатели. Словом, Сэнди и Джейн, в сущности, находились в одной лодке. Признав и приняв друг друга как товарищей по команде, обе сбросили с себя бремя обороны и начали больше времени и энергии уделять выполнению своей реальной, общей, миссии.

В последующие дни Сэнди и Джейн интенсивно трудились над разработкой программы материального стимулирования персонала. Теперь, в присутствии представителя HR-отдела, некоторые члены команды продаж проявили к проекту гораздо больший интерес, ведь на совещаниях они могли поднять и другие вопросы, влияющие на показатели продаж и компенсацию за них. Поскольку HR-отдел и отдел продаж работали как единая команда, результатом стала бонусная программа для всего подразделения, которая, в свою очередь, оказалась отличным дополнением к централизованной системе управления персоналом банка. А потом и другие отделы скопировали некоторые элементы этой новой, полуспециализированной программы и даже внесли в нее собственные штрихи. Благодаря активному участию Сэнди наиболее успешные элементы программ передавались из подразделения в подразделение, что в итоге изменило всю систему поощрительных выплат в банке и весьма позитивно сказалось на репутации HR-отдела.

Вот так, совместными усилиями, Сэнди и Джейн создали совершенно новую систему материального стимулирования для разных подразделений компании. Но такое преображение стало возможным, только когда Сэнди изменила свое видение того, кто входит в ее команду.

Трансформация организации — это сложнейший вызов из разряда «свистать всех наверх». Победителями выйдут те, кто добьется более широкого участия людей в принятии решений и полностью искоренит у себя настрой «это не входит в мои должностные обязанности». Самые лучшие и инициативные сотрудники — это люди, которые способны возвышаться вместе с членами своей команды и взаимодействовать со всеми, с кем необходимо, чтобы добиться поставленной цели и выполнить миссию. Нет более важного навыка, чем умение создавать и возглавлять команды, объединяющие людей из разных подразделений и сводящие на нет функциональную разобщенность, ради достижения прорывных результатов.

Милинд Мехере, основатель и СЕО YieldStreet

Первое правило на практике

Будучи лидерами без власти, мы включаем в круг своего внимания всех, кто может быть полезен для достижения наших целей, учитываем их вклад и привлекаем в свою команду. Это поистине уникальная возможность обойти ограничения, налагаемые контролируемыми нами ресурсами, и четко нацелиться на желаемый результат.

Но с чего начать? Какова ваша миссия? Как ее можно возвысить? Представим, что вы занимаетесь продажами и хотите изменить подход к выводу продуктов на рынок благодаря привлечению в свою команду специалистов по продукту и маркетингу. Или, скажем, между вашим отделом и какой-либо группой существуют некоторые трения, и вы вознамерились их устранить, решив проблему, которую считаете самой острой на текущий момент, как, например, сделала Сэнди.

Сегодня руководству каждой компании нужно добиваться от сотрудников нацеленности на максимально высокие результаты, поскольку только тогда они будут вырабатывать смелые, прорывные решения, позволяющие справляться с новым давлением современного рынка; и единственный способ сделать это — привлечь в команду всех, кто может внести вклад в выполнение вашей миссии.

Далее описаны практические советы и передовые методики, которые помогут вам начать процесс совозвышения и добиться успеха на первых порах, а также подскажут, как правильно отслеживать свой прогресс и организовывать совозвышающиеся команды.

Начинайте с самого легкого

Надо сказать, лидерство без власти вовсе не обязательно должно быть таким сложным, как в случае Сэнди. Вот вам мой первый совет: для начала найдите кого-то, с кем, по вашему мнению, у вас будет позитивный опыт совозвышения. В идеале это должен быть человек, которому, скорее всего, не придется даже в общих чертах долго объяснять ваше видение, заслуживающее, как вы считаете, совместного внимания. Более того, я посоветовал бы начать построение совозвышающих отношений заранее, прежде чем вам это понадобится. Чем больше времени вы уделите их налаживанию и развитию с уважаемым коллегой, с которым вам, возможно, захочется в будущем вместе поработать над чем-то большим и важным, тем легче впоследствии будет попросить его присоединиться к вам в реализации сложных и амбициозных проектов.

Далее переключайтесь на потенциальных партнеров и новых членов команды, они тоже могут помочь вам быстро создать позитивный импульс. И не тратьте слишком много времени на упорно сопротивляющихся, стараясь убедить их присоединиться к общему веселью. Наша компания, занимаясь коучингом в сфере крупномасштабных организационных изменений, много раз сталкивалась с тем, что при наращивании динамики благодаря вовлечению позитивно настроенных людей упрямцы обычно тоже подтягиваются, едва завидев реальные результаты.

Займитесь самым важным

Иногда у вас действительно нет выбора. Нужно сколачивать команду в разгар кризиса, когда, по всеобщему мнению, все пропало. У Джейн и Сэнди было не так много времени, чтобы взвесить потенциальные преимущества и недостатки совместной работы. Им ничего не оставалось, кроме как просто взять и рискнуть.

Итак, подумайте, что вас больше всего беспокоит? Что не дает спать по ночам? Что никак не удается выкинуть из головы даже на время? Где можно предложить совозвышение как потенциальное решение проблемы? Вы увидите (как было с Джейн и Сэнди), что нередко сама насущность ситуации помогает создавать и укреп­лять необходимые для продуктивных совозвышающих взаимоотношений узы.

Ищите тех, кем восхищаетесь и у кого хотите учиться

Мы каждый день сталкиваемся с потрясающими людьми, которые могут, образно говоря, улучшить нашу игру и сделать нас более продуктивными в достижении целей. На следующем же собрании, вместо того чтобы проверять электронную почту или обдумывать, что сказать, когда настанет ваша очередь, обращайте внимание на то, кто чаще всего предлагает самые интересные идеи, и возьмите этих людей на карандаш. А еще подумайте, нет ли такого проекта, который вы могли бы хотя бы в мыслях реализовать вместе с кем-то, кем искренне восхищаетесь, — и не только из-за важности проекта, но и ради приобретения нового опыта или углубления взаимоотношений? Нет ли рядом с вами людей, обладающих какими-то особыми знаниями или уникальным прошлым, у которых можно многому научиться? Не найдется ли в вашем окружении человек, которого можно назвать неограненным алмазом; кого-то, чьи таланты и знания, на ваш взгляд, недостаточно используются компанией; кого-то, кто, обратись вы к нему с действительно стоящей идеей, наверняка воспринял бы ее с энтузиазмом? Если вы намерены предложить и реализовать но-настоящему прорывную идею, кто стал бы вашим идеальным партнером в такой миссии? Выявите этих людей и сделайте все возможное и невозможное, чтобы включить их в свою команду.

Следует признать, что особенно трудно сотрудничать с членами команды, работающими удаленно. Чтобы установить с ними контакт, придется хорошенько потрудиться. Отличный способ представиться таким людям — использовать видеоконференции или видеозвонки. Звоните им или даже встречайтесь, чтобы просто поговорить, без определенной повестки дня. Вы даже не представляете, как редко люди звонят товарищам по удаленной команде, когда этого не требует дело. Сделайте такой дополнительный шаг, и это непременно выделит вас среди других.

Выясните, кому, по вашему мнению, пригодится ваша помощь

У каждого из нас найдутся коллеги, которые могли бы повысить свою продуктивность при правильном руководстве и поддержке. Если вы искренне привержены своей миссии или проекту и видите, что чья-то работа тормозит процесс, почему бы не сделать то, что сделал бы в такой ситуации любой хороший лидер, и не стать для этого человека наставником? Возьмите на себя ответственность за позитивные сдвиги в его карьере, чтобы изменить к лучшему продвижение вашего проекта или миссии.

Открыв каналы для обсуждения, активного сотрудничества и взаимного развития, вы точно будете удивлены полученными результатами. Совозвышение с товарищем по команде не только позволит ей достичь большего, но и поможет вам повысить собственную производительность и уменьшить сдерживаемое раздражение нерадивым коллегой, которое уж точно никому не приносит пользы.

Смело взгляните в глаза человека или проблемы, которых пока избегаете

Признайтесь, у вас же есть нелюбимый проект, реализацию которого вы постоянно откладываете, ну правда же? Это касается абсолютно всех. Вам знакомо такое явление, как прокрастинация? Этот код слишком сложен для взлома? Вас приводит в ужас вероятность неудачи, или же вы просто не знаете, с чего начать? А может, проблема не в чем-то, а в ком-то? Может, в вашем окружении есть такие себе мастера-джедаи, отлично умеющие давить на ваши эмоциональные больные места — ну, или вы давите на чьи-то. Скорее всего, временами вы чувствуете себя так, будто находитесь на арене для проведения боев смешанных боевых искусств и ведете с такими людьми эмоциональный бой, то ли открыто выражая несогласие с ними, то ли лелея гнойник, зреющий под кожей. Что ж, считайте это признаком взаимоотношений, которые можно улучшить и впредь на них опираться. А иногда мы избегаем тех или иных проектов и людей, потому что у них в руках находится ключ к нашему успеху. Не зря же в своем эссе «Героизм»[8] американский поэт, философ, пастор и общественный деятель Ральф Уолдо Эмерсон делится с нами частицей мудрости: «Всегда делай то, что боишься сделать».

Действуйте системно и расширяйте охват

Когда вы немного освоитесь с таким подходом к построению команды, вам захочется большей системности в проведении совозвышения, чтобы раскидывать свои сети все шире и шире. Еще в бытность молодым руководителем в Deloitte я разработал быструю и простую систему управления отношениями, которую назвал RAP (relationship action plan — план действий в сфере взаимоотношений), и с тех пор обучил владению этим инструментом многих топ-менеджеров (а также нескольких кандидатов в президенты). Мы в FG с большим успехом используем его для проектирования и управления командами, построенными на концепции совозвышения.

По словам гуру менеджмента Питера Друкера, «управлять можно только тем, что можно измерить». Вот увидите, как только вы начнете совозвышаться с несколькими людьми, например в ходе реализации разных проектов, вам захочется использовать RAP для каждого проекта и каждой команды, с которой вы работаете.

Начните с составления списка наиболее важных для вас отношений в каждом проекте. Спросите себя: «Какова моя цель в рамках этого RAP?» Параллельно делайте заметки и четко определите, какого результата надеетесь достичь путем совозвышения с каждым членом вашей новой команды. Чья поддержка вам особенно нужна, чтобы добиться успеха?

Первоначальный список RAP для каждого проекта или миссии должен включать от пяти до десяти имен. Приведу пример. Как мы помним, общая миссия Сэнди и Джейн состояла в разработке наилучшей из возможных бонусных программ, которая поможет отделу продаж заключать больше сделок, увеличить прибыль и сделать организацию более успешной. Первым делом и Сэнди, и Джейн включили в RAP своих прямых начальников, затем определили по несколько ключевых влиятельных лиц в подразделении продаж, без чьих знаний им было не обойтись, чтобы досконально разобраться в вопросе мотивации торговых представителей. Например, будут ли продавцы разных продуктов по-разному реагировать на бонусы и стимулы? Потом, узнав об этом больше, Сэнди и Джейн добавили в свои RAP новых людей.

Итак, первым делом сгруппируйте список RAP в соответствии с простой системой приоритетов, поскольку всегда бывают проекты более и менее важные. Затем в каждом RAP отслеживайте качество своих отношений с каждым человеком из списка, оценивая их с помощью инструмента, который я назвал континуумом совозвышения.

Я обнаружил, что львиная доля взаимоотношений относится к одному из пяти состояний, расположенных на этом континууме. Большинство деловых отношений находятся в состоянии сосуществования. В нем люди трудятся рука об руку, выполняя свои должностные обязанности, но при этом уважительно держатся друг от друга на расстоянии и не лезут в дела коллег, даже если работают в одной команде.

В следующее состояние, состояние сотрудничества, мы обычно переходим, когда обнаруживаем, что не можем эффективно выполнять поставленную задачу с имеющимися ресурсами и полномочиями. Иначе говоря, мы переходим к нему в случае необходимости. Мы сотрудничаем, когда это нужно, но лишь до тех пор, пока это нужно, а потом быстро возвращаемся в состояние по умолчанию, то есть к сосуществованию.

Если же сотрудничество становится слишком сложным, мы склонны впадать в то, что я называю состоянием сопротивления; в жизни оно проявляется в виде напряженности и даже стресса в отношениях между нами и членом команды или коллегой. И тогда мы пассивно или вполне осознанно избегаем подлинного сотрудничества — даже если бы оно существенно повысило шансы на успех.

Когда нет доверия и душевной близости, а попытки сотрудничать приводят к разочарованию, отношения переходят в состояние обиды. А это, в свою очередь, означает, что мы отказываемся от дальнейших проб развивать профессиональные и личные взаимоотношения с этим человеком и, как правило, стараемся свести сотрудничество с ним к минимуму. В таком состоянии мы напоминаем черепаху, спрятавшуюся в панцирь.

И наконец, последнее из пяти состояний, совозвышение, — это святой Грааль всех преобразующих взаимоотношений. К нему мы должны стремиться во всех своих взаимодействиях с людьми.

Теперь, дав качественную характеристику пяти состояниям отношений в нашем континууме, попробуйте оценить их количественно, присвоив каждому значение с использованием следующей шкалы:

−2 — обида;

−1 — сопротивление;

0 — сосуществование;

+ 1 — сотрудничество;

+ 2 — совозвышение.

Допустим, вы поставили Бобу из бухгалтерского отдела –2 (обида), потому что в прошлом у вас были весьма напряженные отношения. Теперь, когда вы определили, что он входит в одну из ваших команд, работающих над проектом наивысшей приоритетности, вам просто необходимо проявить инициативу в решении с этим человеком любых проблем и повысить качество ваших взаимоотношений, чтобы продвинуть их по континууму до состояния совозвышения.

Используйте инструмент RAP

План действий в сфере отношений (RAP) поможет вам сосредоточиться и узнать, какие отношения особенно важны для успешной реализации ключевых для вас проектов, и безотлагательно заняться их укреплением. Составив несколько RAP, вы получите отличный управленческий инструмент для определения приоритетности совозвышающих отношений, к построению которых вам нужно приложить больше усилий, и общих целей, требующих повышенного внимания.

Следя за изменением оценки разных отношений, вы сможете наблюдать за своим прогрессом во взаимоотношениях с каждым важным для вашего успеха человеком и одновременно отслеживать свой совокупный прогресс. Понятно, что чем ближе вы к среднему баллу +2 после сложения всех баллов в RAP, тем лучше у вас обстоят дела в плане совозвышения.

Через несколько месяцев после того, как Сэнди начала использовать систему RAP для совозвышения с несколькими командами, она с огромной радостью обнаружила, что ее общий средний балл поднялся с −1 до +1,6. Это было четким свидетельством того, что ее усилия приносят желаемые плоды.

Конечно, такая оценка отношений не сделает их более эффективными, но, на мой взгляд, отлично поможет их распределять по степени важности. Иногда я делюсь своей оценкой с человеком, вместе с которым стараюсь подняться на более высокий уровень, если мне нужно обсудить с ним то, чего я надеюсь в результате достичь. Я могу, например, подойти к своему сотруднику Найлзу и сказать: «Я отслеживал отношения, которые, как мне кажется, наиболее важны для этого проекта, и, к сожалению, должен признать, что не привлекал и не вовлекал тебя и твоих коллег в дело так, как следовало бы. Это мой просчет, и я очень хотел бы вместе с тобой его исправить».

После принятия концепции совозвышения мы успешно избавляемся от исторически сложившейся функциональной разобщенности в Hudson’s Bay. Совозвышение способствует формированию культуры ответственности друг перед другом, в которой каждый не только делает свое дело, но и проявляет инициативу в рамках всей компании ради ее ускоренного роста и прогресса. Мы сможем добиться успеха, только если будем работать в команде; если будем преданы друг другу и настроены приносить максимальную пользу клиентам. Без каких-либо границ и без функциональной разобщенности.

Хелена Фоулкс, СЕО Hudson’s Bay Company

Прогрессивные команды — продвинутые результаты

После громкого успеха программы материального стимулирования торгового персонала Сэнди пошла на повышение и инициировала новый проект, направленный на превращение HR-отдела из подчиненного функционального подразделения в ключевой драйвер бизнес-роста банка. Сегодня это растущая во всем мире тенденция в сфере управления персоналом, и Сэнди с тех пор стала экспертом и востребованным спикером по этой теме.

До того как Сэнди и Джейн наладили отношения, они противопоставляли себя друг другу — функция против подразделения. Их отрасль, как, впрочем, и большинство современных отраслей, сталкивается сегодня с огромным давлением из-за необходимости снижения затрат, поскольку щедро финансируемые финтех-стартапы с их низкими накладными расходами все чаще уводят молодых клиентов из традиционных банков. В наши дни вся банковская отрасль, по сути, находится в осадном положении. Каждый из четырех технологических гигантов — Google, Apple, Amazon и Facebook — либо уже представил, либо как минимум грозит вывести на рынок банковские продукты, которые еще больше снизят прибыли традиционного банкинга.

В ответ на эти угрозы руководство банка Сэнди и Джейн требовало от HR-отдела жестче контролировать затраты, а от отдела продаж — наращивать прибыль. Фактически банк рассчитывал на преобразующие результаты посредством постепенных улучшений. А такой подход, как вы понимаете, обречен на провал. У Сэнди и Джейн не было шансов создать эффективную программу материального стимулирования, глядя друг на друга из глубины своих бункеров. Чтобы решить задачу, им пришлось сначала изменить личные взаимоотношения, а затем стать членами одной команды с общей миссией.

Перед первой встречей Сэнди и Джейн я посоветовал Сэнди сказать Джейн перед расставанием, за что она ей благодарна. Сэнди эта идея возмутила. «Знаешь, мне кажется, что так сразу у меня это вряд ли получится», — ощетинилась она, вложив в эти слова все недовольство, копившееся месяцами. Тогда я предложил Сэнди просто записать слова благодарности после встречи с Джейн и потом прочитать их если не ей, то хотя бы мне. И знаете, неделю спустя, сев писать то, что я просил, Сэнди, к своему немалому удивлению, обнаружила, что ей действительно есть за что благодарить Джейн. Вот что она написала:

Я благодарна Джейн за то, что на прошлой неделе она помогла мне привлечь в нашу небольшую рабочую группу некоторых ключевых торговых агентов, к которым я в противном случае вряд ли нашла бы нужный подход.

Хотя я хорошо разбираюсь в разработке комплексных бонусных программ, я благодарна Джейн за то, что она поделилась со мной опытом специалиста в области продаж, которого нет у меня.

Я благодарна Джейн за то, что она, несмотря на свою огромную занятость, находит время для работы над проектом.

На днях я была чрезвычайно благодарна Джейн за то, что она выслушала мои идеи о структурировании новой бонусной программы без сильного отклонения от протокола компании.

А еще я очень благодарна Джейн за то, что она работает со мной как настоящий партнер, в результате чего я добилась реального прогресса, хотя еще две недели назад у меня практически ничего не получалось.

В итоге при следующей встрече Сэнди прочитала все это Джейн, а отшлифованную, доработанную версию отправила главе HR-отдела и руководителю отдела продаж, боссу Джейн. Отношения между ними улучшились настолько, что окружающие не верили своим глазам. Включив Джейн в свою команду, Сэнди смогла всецело ей доверять и рассчитывать на нее во всем, хотя всего несколько недель назад это казалось немыслимым.

Должен сказать, эта потрясающая история не так уж необычна. И все это станет доступно и вам, как только вы спросите себя: «Кто входит в мою команду?»

Старое правило: в вашу команду входят лишь те, кто непосредственно подчиняется вам либо вашему руководителю.

Новое правило: ваша команда состоит из всех — как внутри, так и вне компании, — кто важен для успешной реализации проекта или выполнения миссии.

***

Старое правило: профессиональные отношения складываются постепенно и естественно и развиваются без целенаправленных усилий.

Новое правило: профессиональные отношения должны развиваться проактивно и целенаправленно с людьми, входящими в наши команды. Это новая компетенция сотрудничества и эффективности бизнеса. Сегодня крайне важно делать все быстрее.