Никогда не управляйте в одиночку

Чтобы вести команду вперед, вы должны постоянно напоминать всем ее членам, что они обязаны максимизировать способности и таланты друг друга, что это их долг. Это означает, что они должны поддерживать сильные стороны друг друга и обучать друг друга там, где у них не все получается. Старая модель — героический лидер берет на себя командование — никогда не была особо реалистичной, а сегодня безнадежно устарела. Команда должна служить команде, а роль ее лидера — всячески способствовать этому совместному возвышению.

Боб Карриган, СЕО Audible

Моя подруга, работающая на телевидении, как-то раз позвонила мне, чтобы обсудить серьезную проблему с персоналом, возникшую на одном из самых успешных шоу их телеканала. Топ-менеджеры спорили, стоит ли отменять программу из-за постоянных жалоб коллег на поведение «звезды» шоу, которое подруга описала как «пренебрежительное, властное и грубое». Обстановка на съемочной площадке была крайне деструктивной, хорошие сотрудники угрожали увольнением, ходили даже слухи о судебных исках. По словам подруги, несмотря на высокие рейтинги шоу, руководство канала всерьез подумывало о его закрытии.

«Слушай, а ты не мог бы заняться коучингом ведущей актрисы? — спросила она в завершение рассказа. — Не знаю, заинтересует ли тебя это, но здесь многое поставлено на карту». Она объяснила, что недавно они закончили снимать предыдущий сезон шоу, и решение о его продлении в течение следующих нескольких месяцев будет находиться в подвешенном состоянии.

Я редко занимаюсь персональным коучингом, потому что, на мой взгляд, для значительных и устойчивых результатов такого обучения нужна команда. Но в этом случае командный коучинг был невозможен, ведь съемки шоу прекратились как минимум на какое-то время. Учитывая обстоятельства, я решил попробовать другой подход. Возможно, мне удастся убедить ведущую актрису создать на съемочной площадке команду по совозвышению, которая поможет ей изменить поведение. Если бы это сработало, члены такой команды могли бы заниматься коучингом других людей на съемочной площадке, и это рабочее место превратилось бы в то, что я называю племенем совозвышения. Словом, я согласился пообедать с этой «звездой»; назовем ее Эй Джей. Подруга сразу предупредила меня, что Эй Джей «на редкость целеустремленный и невероятно преданный делу профессионал». «Может, в эту точку и надо бить», — подумал я тогда. Возможно, я могу предложить Эй Джей направить часть своей энергии на продвижение позитивной культуры совозвышения на съемочной площадке и сосредоточиться на этом.

И вот примерно через неделю я приехал в ресторан в Брентвуде чуть раньше назначенного времени. Но Эй Джей уже ждала меня; она сидела за столиком и читала сценарий. После обмена любезностями я с удивлением услышал, что она нашла меня в сети и ознакомилась с моей работой. Признаться, из всех потенциальных клиентов, с которыми я встречался за много лет коучинговой деятельности, еще никто не приходил на первую встречу настолько хорошо подготовленным.

В ходе разговора мне стало ясно, что Эй Джей — гордая перфекционистка, презирающая всех, кто не соответствует ее личным заоблачным стандартам. В конце съемочного дня, когда все расходились по домам, она оставалась и работала над сценами следующего дня. По ее словам, отношения с другими членами съемочной группы ее ничуть не интересовали. «Знаете, я ведь давно в этом бизнесе, — объяснила она. — И точно знаю, что успех шоу зависит в первую очередь от энергии, которую в него вкладываю я».

Эй Джей также сказала, что у нее есть особое актерское видение своего персонажа в шоу и того, какой образ она хочет создать. И с ее точки зрения, все реальные проблемы на съемочной площадке создавала не она, а другие: ее партнерша, которая часто приходила на съемки неподготовленной; продюсеры, которых больше заботил бюджет, а не качество; и неблагодарное руководство телеканала, отказывавшееся поддержать ее, несмотря на огромный вклад в многолетний успех шоу.

Эй Джей, безусловно, была права: успех шоу в огромной мере зависел от нее — ведущей актрисы, лидера. Но в ее случае, чтобы исправить ситуацию, ей необходимо было вынести лидерство за рамки качества актерской игры. Ей нужно было возглавить усилия по созданию конструктивной и дружеской обстановки на съемочной площадке, что, конечно же, тоже сильно влияло на качество шоу. Как многие лидеры, она явно недооценивала роль вовлеченности других членов команды.

Признаться, раньше я не раз работал с такими людьми. Они на редкость целеустремленные, самомотивированные и успешные и презирают всех, кто недотягивает до их высочайшего уровня. На съемочной площадке Эй Джей открыто жаловалась на коллег, работу которых считала некачественной, не обращая внимания на то, что другие актеры и съемочная группа могут счесть ее высказывания контрпродуктивными, обидными или даже агрессивными. Мне же она заявила, что если в чем-то и виновата, то только в том, что слишком сильно болеет за дело.

И все же Эй Джей знала, что мы с ней вместе сидели в этом ресторане только по одной причине: их шоу могут закрыть. «Дело в том, — сказал я ей, — что многие актеры и другие члены вашей съемочной группы чувствуют себя на площадке препаршиво. И канал может снять ваше шоу с производства. И в связи с этим я могу задать вам один-единственный вопрос: готовы ли вы сделать все необходимое, чтобы спасти его?» Эй Джей была убеждена, что уже несет практически все бремя ответственности за готовый телепродукт. Теперь же я просил ее взять на себя еще одну ответственность — в корне изменить рабочую среду на съемочной площадке.

У Эй Джей как лидера без власти теперь появилась новая миссия: ей нужно было создать на съемочной площадке культуру совозвышения. И она, недолго думая, согласилась попробовать. И сообщила мне об этом с убежденностью и страстью, которые показались мне абсолютно искренними. Я думаю, что из-за перспективы катастрофы в виде закрытия очень успешного телешоу исключительно из-за ее поведения актриса была готова на все.

Для начала я объяснил ей, что самое важное обязательство, которое ей нужно на себя взять, — перестать вредить делу. Она должна стать образцом правильного поведения для всех сотрудников на съемочной площадке. Это означало, что ей придется отбросить все обиды и непримиримую убежденность в собственной правоте и обуздать любые проявления гнева, разочарования и презрения, которые могут возникнуть у нее в ходе работы.

«Помните, что вы лидер», — сказал я ей. Ей нужно было начать исходить из предположения, что она ответственна за энтузиазм и вовлеченность всех присутствующих на съемочной площадке. Я предложил ей попробовать представить, как положительная или отрицательная энергия каждого члена съемочной группы выводится на циферблат на его лбу и что только у нее есть сила повышать или понижать этот показатель. Она могла сделать это силой своего настроения, языка тела и замечаний. При каждом взаимодействии с людьми на съемочной площадке у нее был выбор — повысить их энтузиазм или, наоборот, понизить. И ее задача как лидера отныне состояла в том, чтобы держать всех в фокусе внимания.

Я согласился с Эй Джей, что это очень сложная задача и что ей понадобится помощь, но не от меня, потому что я там присутствовать не буду. Поэтому первым делом ей нужно совозвыситься с некоторыми избранными членами актерского состава и съемочной группы и пригласить их поддержать ее в стремлении отказаться от прошлых моделей поведения. А потом они вместе продолжили бы привлекать других членов команды к общей миссии по созданию поддерживающей культуры совозвышения на съемочной площадке.

Этот прием я называю использованием племени на благо племени. Когда мы впервые берем в руки бразды лидерства без власти, только от нас самих зависит, зададим ли мы себе вопрос «Кто входит в мою команду?», наберем ли команду и начнем ли ее поддерживать. Далее нам нужно вовлечь этих людей в процесс сотворчества — сначала на индивидуальном уровне, а затем и на групповом. Со временем мы заслужим их разрешение на соразвитие с ними, тоже сначала на индивидуальное, но вскоре нам уже нужно будет привлечь новых членов команды к выполнению разных общих миссий.

По мере продвижения вперед лидерство без власти требует от нас прививать всем остальным членам команды такую же, как у нас, готовность и стремление к совозвышению. Нам надо добиться того, чтобы они завязывали собственные совозвышающие взаимоотношения и в итоге разделили с нами ответственность за укрепление соответствующей культуры на нашем общем рабочем месте. А еще нам нужно вдохновить их выйти за рамки своей непосредственной команды и создавать собственные команды по совозвышению, чтобы привлекать в них тех, кто пока находится вне сферы нашего охвата, и даже тех, кого мы, возможно, пока и не знаем.

Все эти команды в совокупности составляют племя людей на рабочем месте, говорящих на одном языке — языке совозвышения и соразвития. Именно так лидерство без власти порождает масштабные изменения организационной культуры. По мере того как вы используете племя на благо племени, число его членов растет, расширяется охват, и при правильном подходе совозвышение может распространяться словно лесной пожар.

Этого я и надеялся достичь в случае с Эй Джей и ее шоу. Мы начали с привлечения нескольких членов съемочной группы, которым Эй Джей доверяла, — людей, которым была небезразлична судьба шоу и которые, вероятно, захотят ей помочь его спасти. Первым делом я попросил актрису назвать одного человека в актерском составе, которому она доверяла больше всего, — в идеале кого-то, у кого были хорошие отношения с остальной частью команды и кто мог бы привлечь людей к решению задачи. Я очень надеялся, что в группе еще остался кто-то, кто чувствовал себя с Эй Джей в психологической безопасности, кто-то, к кому она прислушается. Безусловно, этому человеку нужно было набраться смелости, чтобы стать партнером «звездной» Эй Джей в процессе изменения ее поведения по отношению к окружающим и предоставлять ей откровенную обратную связь каждый раз, когда она будет сбиваться с пути.

На счастье, Эй Джей, на секунду задумавшись, назвала молодого актера по имени Мигель, которого она любила и уважала, и через неделю мы встретились в том же ресторане уже втроем. Я объяснил им их новую задачу на съемочной площадке: им нужно стать теми, кто вместе возвышается, сначала друг с другом, а затем и с остальными членами команды.

Впрочем, мне очень не хотелось, чтобы эти двое подумали, будто работа по спасению их шоу будет скучной рутиной вроде рытья канав. И я помог им найти общую миссию. Я указал им путеводную звезду, поставив перед ними мощную и амбициозную цель — создать на съемочной площадке культуру, единственную в своем роде в их индустрии. Это должна быть среда, где все поддерживают друг друга, растут как профессионалы и личности так, как не росли ни в одном другом проекте. Словом, речь шла о создании на съемочной площадке культуры, достойной упоминания в книгах об истории Голливуда. Но, оценивая перспективы достижения этой цели, Эй Джей и Мигель начали наперебой называть имена актеров и других сотрудников их съемочной группы, которые, по их мнению, не примут эту идею. Они даже предположили, как именно эти люди будут пытаться им помешать.

«Послушайте, вы, конечно же, встретите сопротивление, — сказал я им. — Но меня сейчас не интересуют люди, которые не захотят пойти с нами». Вначале важно определить небольшую основную группу, объяснил я, на которую точно можно рассчитывать, и встать с ними на путь совозвышения. «Прежде чем начинать беспокоиться о невозможном, давайте поговорим о том, кто может стать вашим партнером». Я просил их вспомнить кого-нибудь из коллег, обычно открытого для всего нового, терпеливого, непредубежденного и готового приложить много усилий ради спасения шоу.

И Мигель назвал Венди — продюсера, с которой у него были очень теплые отношения. На следующей неделе мы обедали уже вчетвером. Этой троице, этой базовой группе, предстояло возглавить радикальное изменение культуры на съемочной площадке.

Перед встречей я попросил Эй Джей стараться на корню пресекать любые негативные разговоры, которые могли начаться, и возвращать Мигеля и Венди к обсуждению общей миссии. Поначалу все и правда шло хорошо, но уже через полчаса Венди тоже начала называть имена членов съемочной группы, которые, как ей казалось, могли помешать их усилиям. «Знаете, нам с вами нужны определенные правила, — прервала ее Эй Джей, пытаясь перенаправить беседу в нужное русло путем установления границ их будущего сотрудничества. — Речь идет не о других людях. Во всяком случае, не сейчас, не на этом этапе. Речь идет о нас, нашей любви к шоу и нашей верности принципам как лидеров. Именно наше поведение на съемочной площадке в огромной мере определит, как наши усилия по изменению культуры воспримут остальные. От нашего с вами поведения и от того, сможем ли мы убедить людей к нам присоединиться, зависит, поддержат ли они нас в выполнении этой миссии. Так что давайте первым делом поговорим о нас самих».

Лучше, пожалуй, и не скажешь. Любое изменение начинается с изучения возможностей, а не с поиска препятствий и разъединяющих факторов. Я предложил им заключить своего рода пакт, что никто из них никогда не будет обсуждать за глаза ни одного коллегу из актерского состава или съемочной группы, если только такое обсуждение не будет способствовать личностному и профессиональному росту этого человека. И что в этом случае они сразу сообщат коллеге о своих выводах и соображениях. Я также попросил их отказаться от привычки сетовать и жаловаться на проблемы, возникающие на съемочной площадке, и вместо этого пообещать деликатно поговорить с человеком, который лучше всего подходит для их решения.

Затем я предложил им оформить договор о перезаключении контракта с формулировкой принципов, которыми они пообещали отныне руководствоваться, и донести их до своего окружения. Работа закипела, и вот что у них получилось:

Мы будем прощать и никогда не станем обсуждать друг друга за спиной.

Мы перестанем осуждать людей и начнем их слушать. Ведя с кем-то диалог, мы будем активно стремиться лучше понять собеседника, а не стараться высказаться самим.

Когда кто-то на съемочной площадке будет делиться своими соображениями, мыслями или чувствами, мы будем внимательно выслушивать их, признавать и уважать их.

Мы будем стремиться вовлечь в свою миссию как можно больше людей и просить высказывать мнение широкий круг актеров и других членов съемочной группы.

Мы будем стараться приносить пользу друг другу как актеры и профессионалы индустрии развлечений.

Мы будем открыты для любой откровенной, но заботливой и конструктивной обратной связи.

Как показало время, наша встреча стала для Эй Джей, Мигеля и Венди переломным моментом. В последующие недели эта троица существенно превзошла мои ожидания. Они довольно скоро привлекли к своей миссии еще двух технических сотрудников съемочной группы, а затем и нескольких актеров. Каждый новичок охотно согласился разделить с ними ответственность за создание более позитивной атмосферы на общем рабочем месте. Эй Джей лично заверила руководство, что намерена изменить свое поведение, и шоу продлили на очередной сезон. Топ-менеджеров канала очень впечатлила приверженность актрисы общему делу и то, что она взяла на себя роль лидера основной группы актеров и других членов съемочной группы.

Спустя несколько месяцев, когда начались съемки нового сезона шоу, все увидели, что от прежней деструктивной культуры на съемочной площадке не осталось и следа. Внутренние дрязги и негативная атмосфера, сопровождавшие работу над прошлым сезоном, канули в Лету. Эй Джей продолжила работать над своим поведением и в корне изменила мнение коллег о себе, что, в свою очередь, в целом изменило динамику на съемочной площадке. Репутация Эй Джей быстро улучшилась, и со временем уже гораздо более широкое сообщество индустрии развлечений видело ее в новом, более приятном свете. Ее больше не боялись как капризной примадонны, и актеры и съемочная группа больше не чувствовали необходимости ходить возле нее на полусогнутых.

Все это произошло благодаря решимости и стараниям Эй Джей, но ей не пришлось делать все в одиночку. Она сколотила команду готовых совозвышаться вместе с ней, и все они стали лидерами без власти. Они полагались на обратную связь, гарантируя друг другу, что ни Эй Джей, ни вся группа, больше никогда не соскользнут обратно, к старому разрушительному поведению.

Трансформация такого уровня — это всегда командный вид спорта, и мы все должны играть в ней максимально активную роль. В конечном счете, помогая продвигать и прививать проактивное совозвышающее мышление каждому члену своей команды, вы облегчаете свою лидерскую ношу, ведь тогда каждый человек способствует позитивным изменениям своих коллег, стремясь достичь коллективных целей ради выполнения общей миссии.

Поскольку мы компания с богатой и гордой семидесятипятилетней историей, превращение в поставщика цифровых решений стало для нас весьма непростой задачей. Благодаря совозвышению нам удалось реорганизовать свою лидерскую команду, в результате чего ее члены взяли на себя взаимную ответственность за эффективность и развитие. Такое повышение ответственности членов команды друг перед другом позволило нам привести культуру в соответствие с видением нашей компании.

Чак Харрингтон,СЕО Parsons Corporation

Седьмое правило на практике

Всякий раз, устраивая дома большую вечеринку, я начинаю вечер с тоста с просьбой об одолжении. «С этого момента, — прошу я гостей, — пожалуйста, станьте все хозяевами вместе со мной!» И объясняю, что при таком количестве гостей просто боюсь, что не смогу уделить должного внимания каждому, то есть не смогу быть по-настоящему радушным хозяином. «Так вот, если заметите, что у кого-то нет выпивки, — говорю я дальше, — спросите его, пожалуйста, не хочет ли он стаканчик чего-нибудь. Если видите кого-то, стоящего в одиночестве, подойдите и поговорите с ним. Представьте его кому-нибудь из своих знакомых или пригласите присоединиться к вашему разговору. Если мы все будем заботиться друг о друге, то сделаем этот вечер незабываемым».

Далее я захожу еще дальше: прошу всех сразу же подтвердить, что они выполнят мою просьбу, и гости всегда делают это громко и с хохотом. Таков мой способ активного перезаключения контракта. С этого момента я знаю, что могу расслабиться и наслаждаться вечеринкой, будучи уверенным, что мои гости в случае чего позаботятся друг о друге.

Лидерство без власти во многом похоже на организацию большой вечеринки. И в том и в другом случае вы нацелены служить и помогать людям чувствовать себя желанными гостями и полностью в своей тарелке. И самый лучший и простой способ быть уверенным в том, что никто не останется без внимания, — это прямо привлечь членов своей команды к заботе друг о друге.

По мере того как мы набираем импульс в сотворчестве и соразвитии вместе с коллегами, членами команды, друзьями и родными, наша обязанность — привлекать к выполнению миссии совозвышения все новых и новых людей. Если мы хотим, чтобы изменения в результате нашего совозвышения были долгосрочными и стабильными, нам нужно содействовать распространению этого движения далеко за рамки своих команд. Какую бы должность вы ни занимали формально, наивысшее достижение для любого лидера — это поддержка членов его команды и способность убедить их самих стать лидерами без власти. После этого людей можно смело задействовать в миссиях, подобных той, которую выполняла Эй Джей, и работать с ними над изменением поведения всех и каждого на рабочем месте.

Вот практические советы о том, как это сделать.

Превращайте сплетни в золото

Негативные комментарии, нытье, жалобы, привычка строить из себя жертву — все это яд для совозвышения и для любой инициативы, нацеленной на позитивные изменения. Однако любое проявление негатива и пессимизма также и окно возможностей, дающее людям шанс послужить членам своей команды с помощью коучинга. Всякий раз, когда кто-то говорит о вашем общем коллеге что-нибудь неприятное, перестройте разговор так, чтобы он повлек за собой позитивное действие. Например, недавно один из моих товарищей по команде в FG прислал мне такое сообщение: «А что, Томас больше не отвечает за ввод данных на сайте salesforce.com?» «Что ты имеешь в виду?» — переспросил я. «Похоже, в последнее время он халтурит. Может, сосредоточился на другом задании, или ему разрешили не сразу вводить новые данные?»

Понятно, что этот член нашей команды пытался завуалированно нажаловаться боссу на коллегу. И, поверьте, втянуться в тот момент в трясину неверных действий было очень легко. Мне действительно пришлось побороть желание тут же написать халтурщику Томасу и спросить с него, так сказать, по всей строгости. Но я остановил себя на полпути, поняв, что это, по сути, отличный шанс повысить уровень приверженности нашей компании совозвышению как нашей путеводной звездне, сместив коучинг в саму команду — ради ее же пользы.

И я написал не Томасу, а парню, который нажаловался на него: «Думаю, ты хотел сказать, что обеспокоен тем, что Томас, кажется, слишком завален работой, чтобы хорошо выполнять все свои поручения. Я тоже заметил, что в последнее время он запаздывает с вводом данных. Не поделишься ли своими соображениями об этом и не просветишь ли меня насчет его приоритетов, прежде чем я свяжусь с ним и предложу свою поддержку или узнаю, что мы можем сделать, чтобы помочь ему вернуться в нужное русло?»

Вот так, сделав шаг назад, я понял, что мне вообще не нужно вмешиваться в данном случае. И я продолжил: «У тебя есть все, что нужно для дальнейших действий. Просто поговори с Томасом. Узнай, что происходит в его жизни, не нужно ли нам пересмотреть распределение обязанностей в команде. Если это так, предложи ему принять участие в нашей следующей телеконференции. Ради успеха нашей миссии возьми на себя ответственность и помоги Томасу разобраться в сложившейся ситуации. А я буду счастлив услышать, что у тебя получилось, на телеконференции на следующей неделе. Кстати, почему бы вам двоим не воспользоваться моментом и не обсудить проблему со всей командой, особенно если ты думаешь, что это пойдет на пользу ей и Томасу? Так что, если такое обсуждение на следующей телеконференции не состоится, я буду считать, что вы все урегулировали без нас».

Признаюсь, написав эти слова, я почувствовал, что меня переполняет восторг. Вместо того чтобы по привычке тут же вмешаться и попытаться все исправить самостоятельно, я посоветовал коллеге Томаса принять образ мышления совозвышения и самому решить проблему. Так что в итоге жалоба на задержки с вводом данных стала для этих двух членов команды поводом развиваться и расти, а также способствовала закладке семени к перезаключению более эффективного контракта и созданию соответствующей культуры.

Не позволяйте себе становиться в каждой бочке затычкой. Но и не становитесь пассивным участником событий, игнорируя проблемы. Помните о своей ответственности — ответственности лидера за совозвышение членов своей команды.

Обсуждайте членов команды у них за спиной только ради служения им

Всякий раз, когда у вас возникает проблема с товарищем по команде, настоятельно рекомендую сесть с ним наедине и максимально дружелюбно поговорить об этом. Но прежде чем это делать, иногда имеет смысл собрать побольше информации, посоветовавшись еще с несколькими коллегами — но непременно с намерением помочь человеку, который, с вашей точки зрения, в этом нуждается. Например: «Я думаю, Джошуа тормозит процесс. Как мы можем ему помочь? И как лучше всего обсудить это с ним?»

Главное в таких случаях — не угодить в скверную ловушку обсуждения и критики людей за спиной. Говоря о ком-то за глаза, предельно прозрачно демонстрируйте искренность и чистоту своих намерений. Я считаю подобные подготовительные беседы единственной ситуацией, в которой позволительно обсуждать членов команды за глаза, поскольку в этом случае вы делаете это из лучших побуждений. Когда мы берем на себя ответственность за успех всех членов команды, мы обязаны помогать им расти, развиваться и полностью раскрывать свой потенциал.

Кстати, вполне вероятно, что этот человек узнает, что вы обращались за советом к его коллегам. Но если ваши намерения чисты, это не должно вас сильно волновать. Вам самому придется решить, насколько человек, которого вы обсуждаете с другими, психологически готов к такому развитию событий. Порой правильнее самому ему признаться, что предварительно расспрашивали о нем коллег, потому что хотели собрать все факты, поскольку ваша цель — еще больше укрепить успешные взаимоотношения с ним. Не нужно ничего делать тайком, да это и неправильно.

На ранних этапах работы с клиентами я часто провожу диагностические интервью, которые помогают мне понять проблемы их команды, межличностную динамику в ней, сильные и слабые стороны ее членов. По моему опыту, люди обожают делиться с кем-то своими разочарованиями в коллегах, особенно в начальстве. Я очень часто слышу от топ-менеджеров, что поведение членов команды выводит из себя и ужасно разочаровывает. Стараться любым способом избавиться от подобных чувств — желание естественное, но, к сожалению, нередко это делается контр­про­дуктивно и не слишком честно.

На неэффективных членов команды обычно жалуются тайком, у них за спиной, затащив в уголок другого коллегу или босса. Хуже того, обычно двое коллег только сплетничают о том, что работа третьего оставляет желать лучшего, даже не пытаясь исправить ситуацию. И если честно, то большинство из нас этим занимались. Но, поступая таким образом, мы, как правило, снимаем с себя ответственность за поддержку этого члена команды и за помощь ему в повышении эффективности. А это, согласитесь, хорошим лидерством не назовешь.

Вы что думаете, выпустите пар, обсудив за глаза нерадивого коллегу, и это поможет делу? Конечно же нет. Такой подход ни на йоту не приближает нас к решению проблемы. Это все равно что сидеть на заднем дворе, попивать пивко и рассуждать о том, как сильно вам хочется сменить работу, но при этом и пальцем не пошевелить, чтобы найти новую. Пустая болтовня. Она никак не поможет вам выполнить свою миссию.

Станьте коучем тем, кто подвержен наибольшему риску

Если член команды особо ценен для вашей миссии, но не справляется с работой, постоянно создает проблемы и даже рискует быть уволенным, вспомните кредо Вест-Пойнта, о котором мы говорили выше: настоящий лидер никому не позволит отстать. Подниматься вместе все выше значит подниматься вместе. Если у кого-то из ваших людей проблемы, призовите на помощь все свои таланты и навыки в области служения, готовности делиться и заботы о людях, эффективно используйте племя ради блага этого племени и верните заблудшую овцу в стадо.

Саймон работал директором по информационным технологиям в крупной семейной транспортной компании, которая отчаянно нуждалась в полной технологической модернизации, чтобы догнать конкурентов. К сожалению, несмотря на большие надежды на амбициозный план модернизации Саймона, его навыки сотрудничества были настолько неразвитыми, что довольно скоро над ним нависла угроза увольнения.

И вот однажды мне, будучи уже на грани отчаяния, позвонил глава HR-отдела этой компании и спросил, не найдется ли у меня несколько идей, как спасти Саймона от него самого. Все понимали, что его увольнение отбросит технологическую модернизацию далеко назад и нанесет компании огромный ущерб, но чувствовали, что иного выбора у них нет.

Проблема Саймона заключалась в том, что в их организации, где высоко ценились скромность и деликатность, этот парень, стремясь к признанию своих заслуг, нередко доходил до таких крайностей, что это ставило под сомнение его добропорядочность. Саймон явно нуждался в такой же команде поведенческой поддержки, как и актриса Эй Джей в описанном ранее примере.

Когда мы чуть позже встретились с Саймоном, он во всем винил отсталую культуру компании, и я не стал с ним спорить, а вместо этого сказал, что, если он хочет сохранить работу, нам необходимо найти для него своего рода переводчика, который будет помогать ему идти в ногу с культурой компании. Саймон, недолго думая, назвал Джошуа — руководителя отдела поставок. Встретившись с Джошуа, я сразу взял быка за рога. «Вам же нравится Саймон, правда? — спросил я. — Большинство ваших коллег считают, что он совершенно не вписывается в корпоративную культуру. И скорее всего, через месяц-два его уволят. Вы готовы ему помочь?»

Джошуа считал Саймона выдающимся специалистом, просто не всеми правильно понятым, но признавал, что у него есть проблемы, над которыми нужно работать. Кроме того, отдел Джошуа остро нуждался в отличных технических знаниях Саймона. Словом, Джошуа вписался в дело. Я дал ему инструкции. Ему нужно было научить Саймона умению сотрудничать. А еще я предположил, что Саймон, возможно, очень неуверен в себе и очень нуждается в советах Джошуа по поводу того, что стоит, а чего не стоит говорить на общих собраниях. И попросил перед каждым собранием, в котором они оба будут участвовать, проводить с Саймоном ободряющую беседу, а также, где это уместно, хвалить его и предлагать заботливый коучинг после мероприятия.

Джошуа, со своей стороны, предположил, что HR-отделу стоит поработать с Саймоном над уточнением его миссии, и впоследствии действительно заручился поддержкой этого отдела. Постепенно к развитию навыков коммуникации Саймона подключились и другие сотрудники. И знаете, лед тронулся. Люди, которые уважали друг друга, но, возможно, сомневались в Саймоне, начали помогать друг другу помогать ему. А Саймон, в свою очередь, стал вести себя все лучше, да настолько, что это заметили даже его явные недоброжелатели. А еще, помня о великой силе признания заслуг, я попросил Джошуа позаботиться о том, чтобы критики Саймона узнавали даже о малейших позитивных изменениях в его поведении.

Вскоре улучшение навыков общения Саймона стало чем-то вроде самосбывающегося пророчества; нет, его хвастовство и некоторые другие отталкивающие привычки полностью не исчезли, но проступки стали гораздо менее вопиющими. Более того, люди заметили в нем не только изменения, но и то, что у него появилась группа поддержки, и поняли, что этот парень, должно быть, действительно очень ценный сотрудник. Сегодня деятельность Саймона — краеугольный камень масштабной реорганизации компании.

Заметьте, что, как и в случае с Эй Джей, важную роль в исправлении ситуации сыграл глава HR-отдела. Я твердо верю, что в будущем руководители отделов по работе с персоналом будут ключевыми игроками в формировании движения за совозвышение на рабочем месте. Сегодня потребность в лидерстве без власти так велика, что нам просто необходимо работать в связке с HR-специалистами. Ведь только совместными усилиями мы сможем выработать действенные способы интеграции совозвышения в традиционную организационную структуру. За последние годы я реализовал ряд коучинговых программ по совозвышению для руководителей отделов персонала примерно в шестидесяти крупнейших организациях мира. Если, на ваш взгляд, и вашему главе HR-отдела интересно больше об этом узнать, напишите мне на адрес kf@ferrazzigreenlight.com, и, возможно, ваш отдел присоединится к этому движению.

Непрерывная трансформация — это новая норма современного мира бизнеса, и культура совозвышения лежит в основе способности людей наращивать и поддерживать высокие темпы изменений в огромных компаниях вроде Google и Ancestry. Совозвышение на самом глубоком уровне резонирует со всем, что способствует успеху инновационных компаний, благодаря чему мы можем все больше и больше полагаться на других членов команды в стремлении к нашей общей миссии и поддержке друг друга. Распространившись в рамках всей организации, совозвышение способно существенно усилить и обогатить чувство принадлежности сотрудников к своему рабочему месту и культуре организации. А это способствует усилению их психологической защищенности, без которой невозможно масштабно мыслить и быстро менять направление, чтобы воспользоваться всеми преимуществами новых идей и возможностей.

Марго Георгиадис, СЕО Ancestry

Продолжайте повышать уровень коучинга

Развивая и совершенствуя свою команду, проявите творческий подход к привлечению дополнительных ресурсов для коучинга, необходимых для расширения ее талантов и возможностей. Признаюсь, внешний коучинг был крайне важен в налаживании моих взаимоотношений с младшим приемным сыном. Когда мы с ним познакомились, нас разделяла целая пропасть культурных различий. Он был двенадцатилетним подростком из центра города, а я выпускником Йельского университета и Гарвардской школы бизнеса сорока с лишним лет, выросшим в сельской местности в Пенсильвании. Мы оба росли в бедности, но по сравнению с ним у меня было огромное преимущество в виде постоянной поддержки родных. Чтобы достучаться до него на первых порах и помочь ему расти и развиваться как личность, я нуждался в поддержке того, с кем его проницаемость будет больше, чем со мной. Поначалу мне казалось, что любой подойдет на эту роль больше, чем я.

Тогда я спросил социальных работников, не знают ли они какого-нибудь молодого человека, который сумел выжить в нашей социальной системе и процветал за ее пределами; мне нужна была история успеха. В идеале я искал парня восемнадцати — двадцати лет, который сумел успешно устроить свою жизнь после приемной семьи и был достаточно молодым, чтобы найти общий язык с моим сыном-подростком. Сотрудники соцслужбы познакомили меня с девятнадцатилетним Виктором, в прошлом приемным ребенком, а на тот момент студентом полицейской академии. Я нанял Виктора в качестве переводчика и коуча для сына. Он зависал с нами по выходным. Виктор наблюдал со стороны за нашим общением с сыном, а затем советовал, как с ним лучше разговаривать и как в случае необходимости наказывать его; как реагировать или, на­оборот, не реагировать на его периодические вспышки гнева и как показывать мальчику, что я действительно его люблю и никуда от него не денусь. А еще Виктор проводил много времени с моим сыном наедине и мог прямо и очень откровенно говорить с ним о моих намерениях и о том, какое его поведение может ему здорово вредить.

Но на этом я не остановился. Я связался с учителями и футбольным тренером приемного сына и пригласил их на ужин к нам домой, как когда-то в пятом классе мой папа пригласил мою классную руководительницу, потому что меня сильно дразнили в школе из-за того, что я, в отличие от других детей, учился там на стипендию.

А еще я хотел, чтобы мой сын чувствовал материнскую заботу; мне нужна была женщина, с которой он смог бы найти общий язык, и я нанял в домоправительницы Саншайн, чудесную, добрую и очень шумную уроженку Барбадоса. Вообще-то домоправительница нам была не так уж нужна, но мне требовалась помощь в воспитании мальчика, а Саншайн сама воспитывалась в приемной семье и знала о возникающих сложностях не понаслышке.

Я также нанял сыну тренера по рэпу, о чем рассказывал ранее, в шестой главе. Мы все были полны решимости помочь моему мальчику вырасти уверенным в себе и гордым человеком. А еще я заручился поддержкой школьных друзей сына; я приглашал их к нам на каникулы и постарался сделать наш дом классным местом для детского досуга.

Благодаря совозвышающим отношениям в жизни моего сына появилась команда людей, готовых поддерживать его, направлять, помогать ему делать правильный выбор и решать его проблемы с доверием. Мои попытки наладить эмоциональную связь с мальчиком были подкреплены голосами и взглядами других людей, которые все как один были нацелены на его благополучие и дальнейшее развитие. И, как показало время, такое расширение команды в помощь его развитию было именно тем, в чем нуждался мой сын, чтобы и самому вступить на путь совозвышения со своим новым племенем, в результате чего мы все стали лучше.

Создавайте переломный момент

Возможно, вы уже знаете, кто станет вашими первыми партнерами по совозвышению, а может, вас уже связывают с кем-то крепкие совозвышающие отношения. Я не могу не подчеркнуть, насколько важно усиливать в этих отношениях проницаемость, служить, делиться и заботиться. Ведь, отталкиваясь от этих первых нескольких прочных совозвышающих отношений, можно получить 10-кратные результаты.

Когда я начал сотрудничать с Эй Джей ради спасения ее телешоу, я точно знал, что, если мы хотим инициировать на съемочной площадке массовое движение совозвышения, первым делом нужно сформировать небольшую основную группу. Я был свидетелем этого много-много раз, и правильность такого подхода подтверждается нашими исследованиями в FG. В GM мы, например, обнаружили, что вначале из тысячного персонала районных отделов продаж приняли вызов и перешли на новую модель «Доверенный советник» человек двести, но только около пятидесяти взялись за дело серьезно. И эта небольшая самоотобравшаяся группа из пятидесяти энергичных смельчаков-новаторов в корне изменила ситуацию. Люди организовались в небольшие команды по совозвышению и занялись сотворчеством, общими усилиями вырабатывая новые решения, поддерживая, обучая и отмечая заслуги и победы друг друга по мере совозвышения с партнерами-дилерами. Они создали невероятно сплоченное сообщество евангелистов новой модели, состоявшее сплошь из «звезд», и, поощряя коллег присоединяться к ним, довольно скоро добились выдающихся показателей продаж.

Число участников программы «Доверенный советник» росло как на дрожжах. А когда к движению присоединилось примерно 30 процентов подразделения, наступил переломный момент, точка невозврата. Импульс и празднование команд-победителей стали новой нормой. К этому моменту так много продавцов достигли отличных показателей продаж и превратились в ярых сторонников новой программы, что совозвышение стало новым стандартом поведения для торгового персонала. А если вам, для того чтобы создать на рабочем месте движение по совозвышению, нужна конкретная цель, могу привести цифры, которые можно использовать в качестве руководства. Составляя план действий по налаживанию взаимоотношений для каждого своего проекта, отметьте момент, когда у вас будут построены совозвышающие отношения с пятью процентами имен в вашем списке партнеров. И привлеките их к работе, которая позволит вовлечь в такие отношения еще около 30 процентов коллег.

Просто продолжайте приглашать членов своей команды к совозвышению — и сами не заметите, как быстро на вашем рабочем месте возникнет целое племя людей, говорящих на одном языке и ведущих вперед безо всякой формальной власти. И никогда не машите рукой на тех, кто на первых порах больше всех сопротивляется переменам. Некоторые из них вполне могут стать теми, кого я называю обращенными из Савла в Павла. В Новом Завете рассказывается о Савле из Тарса, который «прославился» жестокими гонениями христиан — до того момента, пока на пути в Дамаск ему не явился Иисус. После их встречи Савл обратился в христианство и крестился. Он взял имя Павел, присоединился к другим апостолам Христа и стал величайшим евангелистом ранней церкви.

Мы сегодня взялись за то, чего никогда не делали прежде, и это требует постоянного творчества и инноваций от всей нашей небольшой команды стартапов в самом широком спектре областей знаний: биология, химия, пищевые технологии, автоматизация, а также работа с общественностью и просвещение потребителей. Словом, нам абсолютно необходимо объединиться в команду таких себе практических мечтателей. И именно благодаря совозвышению мы можем сегодня делиться знаниями, помогать и поддерживать друг друга в решении проблем, не имеющих четких решений.

Ума Валети, СЕО Memphis Meats

Как инициировать движение совозвышения на рабочем месте

Вскоре после того как Эй Джей сказала мне о возобновлении работы над шоу, мы в последний раз встретились с ней, Венди и Мигелем. И я обратился к Венди и Мигелю с особой просьбой. «Мне нужно, чтобы вы оба взяли на себя обязательство помогать Эй Джей и друг другу продолжать развиваться и расти, — сказал я им. — Если заметите, что она слишком напряжена, вы должны вмешаться и помочь ей увидеть реакцию и услышать отзывы окружающих, а также убедиться, чтобы они чувствуют, что их ценят, уважают и слышат». Я напомнил им, что Эй Джей предстоит приступить к своей трудной миссии с довольно негативным отношением к ней на съемочной площадке. И им троим нужно будет собственным примером моделировать обязательства, взятые на себя друг перед другом. Им придется работать над вовлечением в команду все новых и новых членов — до тех пор, пока каждый человек на съемочной площадке не почувствует, что среда действительно изменилась к лучшему. И если в какой-то момент кто-то из членов съемочной группы или актеров начнет нарушать новый контракт, заключенный друг с другом, — например, обвиняя кого-то или на кого-то жалуясь, — им придется изо всех сил контролировать свои эмоции и служить для товарищей по команде образцом другого поведения, основанного на сочувствии и сострадании к коллегам.

«Вам не только необходимо стать коучами друг для друга и для всех людей на съемочной площадке, — сказал я, — но и полюбить своих коллег. Вам придется отмечать их заслуги и на практике применять все принципы совозвышения, над которыми мы работали в нашей малой группе. Вы коучи по совозвышению для всей команды. Теперь это ваша новая работа. Отнеситесь к ней так же серьезно, как отнеслись бы к любой новой важной роли на экране».

Позже я узнал, что уже через несколько недель все заметили изменения в культуре на съемочной площадке шоу. Эй Джей, Мигель и Венди продолжали пополнять свою команду новыми участниками. В конце концов в нее вошли многие, кого Эй Джей, Мигель и Венди когда-то считали наиболее вероятными препятствиями на пути прогресса их инициативы.

Примерно через год я получил несколько сообщений от члена их съемочной группы, с которым никогда не встречался лично. Он был одним из первых, кого Эй Джей, Мигель и Венди «завербовали» после встречи со мной, то есть когда будущее шоу еще висело на волоске. В одном из посланий он писал:

С прошлого года и до сих пор атмосфера на съемочной площадке ежедневно меняется к лучшему. Я постоянно чувствую поддержку, дух товарищества, сотрудничества, но больше всего то, что каждый искренне хочет помочь другому.

Однажды я рассказал Эй Джей о потрясающем тренере по бейсболу моего сына. Этот парень говорит детям, что ни одна команда на свете не сможет их победить, если они объединятся и будут стоять друг за друга горой. Точно так же, по моему восприятию, работает и наша команда. Мы играем сердцем — и на экране, и вне него.

Раньше я никогда в такое не поверил бы, но мы продолжаем все больше сближаться. Все действительно помогают друг другу и искренне хотят, чтобы у всех все было хорошо.

Кстати, шоу остается в эфире в 2020 году, и с тех пор, как в культуре на съемочной площадке произошел радикальный сдвиг, у него наилучшие рейтинги за все время существования. Оказавшись, по сути, в осаде негативно настроенных к ней коллег-актеров, съемочной группы и телеканала, Эй Джей стала настоящим агентом перемен, возглавив движение по трансформации среды на съемочной площадке.

Иными словами, в деле создания базовой совозвышающейся команды, которая выполнит свою миссию и изменит культуру в организации, все зависит только от вас. Повторю для верности еще раз: вначале всю тяжелую работу придется делать вам. Но как только вы начнете по-настоящему совозвышаться и соразвиваться с некоторыми товарищами по команде, непременно вдохновите на такое же поведение и остальных. И тогда уже каждый несет ответственность за то, чтобы вовремя протягивать друг другу руку помощи, совместно творить, совместно развиваться и обеспечивать такой уровень совозвышения, который говорит каждому, кто рядом: «Я ни за что не позволю тебе потерпеть неудачу».

Активная поддержка этой миссии многими людьми облегчает бремя ответственности. Именно так мы все вместе поднимаемся на все более высокий уровень. И именно после этого каждый из нас может в десять раз увеличить собственные возможности и достичь целей, превышающих поставленные в 10-кратном размере. Это и есть переломный момент, когда команда может инициировать общее движение, а это движение, в свою очередь, изменит всю культуру.

Старое правило: коллег, отказывающихся сотрудничать, с которыми трудно работать или которые не вносят достаточный вклад в общее дело, избегают и в итоге просто сбрасывают со счетов.

Новое правило: если один из членов команды каким-либо образом сдерживает выполнение миссии, команда может заручиться помощью других ее членов и поднять этого сотрудника и его вклад на новый уровень.

Контракт на совозвышение

Исследования в этой области четко показывают, что, если люди подписывают контракт, обязывающий их достигать конкретных общих целей, у них гораздо больше шансов в этом преуспеть1. Именно так поступила Эй Джей и ее команда, перезаключив договор об отношениях и нацелившись на общую миссию — создание новой благоприятной среды на съемочной площадке своего шоу. Далее вашему вниманию представлено типовое соглашение, которое можно использовать для пересмотра любого вида совозвышающих отношений и перезаключения контракта.

1. Мы привержены своей миссии и нацелены на успех друг друга. Мы не позволим друг другу потерпеть неудачу. Фактически мы обеспечим успех каждому из нас. Мы будем помогать друг другу подниматься на новый уровень, работая сообща ради выполнения общей миссии.

2. Сотрудничество. Мы будем сотрудничать, а не навязывать друг другу идеи или стремиться к консенсус любой ценой. Мы будем ненасытно любопытными, раз за разом прорываясь на новый уровень новаторства. При необходимости мы будем конструктивно и уважительно оспаривать идеи друг друга и предоставлять откровенную обратную связь для достижения лучших результатов.

3. Развитие. Мы обязуемся помогать друг другу развивать навыки и устанавливать/вырабатывать поведенческие модели, позволяющие повышать эффективность. И мы даем друг другу разрешение доверять своей интуиции и давать откровенные отзывы, которые человек должен услышать, чтобы мы могли расти и развиваться.

4. Правдивость. В служении нашей общей миссии и друг другу мы будем говорить правду и только правду. Мы даем каждому из нас разрешение доверять своим инстинктам и при необходимости предлагать откровенную обратную связь. И мы будем воспринимать и принимать такую откровенность как служение друг другу, вызванное готовностью и желанием заботиться об успехе каждого члена команды.

5. Никаких жертв. Ничто и никто не встанет на пути нашей трансформации. Мы отстранимся от инерции прошлого и откажемся от лексикона жертвы. И будем внимательно следить, чтобы никто из нас не скатывался к подобному типу мышления и не рассуждал как жертва.

6. В первую очередь смотри на себя. Если чувствуешь, что коллега тебя разочаровывает, сначала постарайся изменить собственное поведение и спросить: «Какова в этом моя роль?» — и только потом указывать на кого-то пальцем и обвинять.

7. Не забывать служить и заботиться. Мы обязуемся служить и делиться друг с другом, чтобы все дальше углублять наши взаимоотношения и создать атмосферу психологической защищенности, чтобы каждый человек в команде знал, что о нем искренне заботятся.

8. Отмечать заслуги. Мы будем хвалить друг друга за хорошую работу и отмечать наши победы.