Никогда не управляйте в одиночку

Требование заработать разрешение на лидерство апеллирует к тому, что я считаю истиной о современном лидерстве. Модель сильного, целеустремленного, умного, харизматичного лидера, который задает направление, ставит цели, а все остальные ему подчиняются, канула в Лету. Люди не хотят, чтобы им указывали, что и как делать. Они хотят быть частью процесса. Сегодня необходим принципиально новый тип лидерства — человечный, верный своим принципам, целеустремленный и ориентированный на создание благоприятной среды для процветания других. Такое лидерство создает доверие и разблокирует самомотивацию; без него не достичь выдающихся результатов.

Хьюберт Джоли, председатель совета директоров Best Buy

У моего технологического стартапа Pocketcoach закончились деньги. Я не собирался сворачивать дело, потому что искренне верил в нашу цель — перенести на онлайн-платформу программы коучинга «коллега-коллеге». Но поиск нужного решения оказался очень трудной задачей. Теперь, уже вложив в компанию много миллионов, я был готов инвестировать в реализацию этой миссии еще больше. Но собственных средств не хватало, и я понял, что в одиночку мне не справиться. Надо сказать, я уже собрал немало денег от очень многих людей, которых знал и уважал. Но мне нужны были новые инвесторы, и как можно скорее.

Один общий друг из бизнес-школы познакомил меня с Кеном, известным бизнес-ангелом и весьма уважаемой фигурой в технологическом сообществе Лос-Анджелеса. Все, что я слышал о Кене, рисовало его в моем воображении исключительным человеком: его сообразительность, на редкость удачные инвестиции в технологические стартапы и даже владение культовым баром в Лос-Анджелесе. А еще Кен пользовался репутацией глубоко преданного инвестора, что мне, собственно, и было нужно.

Мы встретились за обедом в кафе в Брентвуде; в зад­нем кармане у меня лежал планшет с презентацией моей компании.

Разговор зашел о Pocketcoach, и мне хотелось, чтобы Кен понял, почему я основал эту компанию. Я рассказал о своем детстве в Западной Пенсильвании, крае сталеваров; о своей семье и о том, как мы оказывались на грани нищеты каждый раз, когда на заводах начинались массовые увольнения. Сказал, что моя личная миссия, выраженная через Pocketcoach, — помогать людям изменить свое поведение и реализовать свой потенциал в мире труда, в котором практически отсутствует коучинг. А еще я хотел, чтобы благодаря передовым технологиям предложения Ferrazzi Greenlight стали доступны предприятиям и организациям, которые мы пока еще не охватили.

Мы беседовали уже около часа, как вдруг я прервал себя на полуслове, поняв, что потратил массу времени на рассказы о себе, а мои знания о Кене по-прежнему ограничивались тем же, что и до того, как я сел с ним за стол.

Тут надо сказать, что то, что наш разговор был таким однобоким, не так уж и необычно для сбора средств. Ведь инвестор выслушивает вас, а не наоборот. И Кен, понятно, как и многие другие умные бизнес-ангелы, весьма мастерски умел вытащить из собеседника всю подноготную и узнать, чем он на самом деле живет. Но я понимал, что обычный рассказ о себе не позволит пробудить в потенциальном инвесторе большой интерес в более глубоких отношениях со мной. А еще, продолжая просто рассказывать о себе, я вряд ли заслужу разрешение Кена перейти к обсуждению того, ради чего мы с ним встретились. И, оборвав себя буквально на полуслове, я резко сменил направление беседы.

«Слушайте, а расскажите мне о себе, — попросил я. — И что еще важнее, подумайте, может, я тоже вам чем-нибудь пригожусь?» Зная, что одна из компаний Кена разрабатывает новую технологическую блокчейн-платформу, я прямо спросил его, не хочет ли он, чтобы я познакомил его с каким-нибудь руководителем из списка Fortune 500 из числа моих знакомых.

Похоже, Кена несколько ошарашили мои вопросы. Выглядел он, во всяком случае, обескураженным. Тогда я попробовал зайти с другой стороны и спросил, не захотят ли другие компании из его инвестиционного портфеля воспользоваться моими корпоративными связями. И он снова вежливо отказался, сказав, что большинство из них пока не готовы к большей публичности.

И тут меня осенило: возможно, Кен больше сфокусирован не на бизнесе, а на других аспектах жизни. Если его не интересовали мои профессиональные связи, то, может, я буду полезен ему на личном фронте? «А скажите, что означает следующий год для вас и ваших родных? — спросил я. — Ну, для вас лично. Как бы вы хотели закончить этот год в своих самых смелых мечтах?»

Кен сделал долгую паузу, явно взвешивая, стоит ли делиться со мной своими мыслями. А я, так сказать, подлил маслица в огонь, поделившись собственной ситуацией: впервые за двадцать лет я опять стал холостяком. «Вот такие дела, — сказал я. — А у вас как на личном фронте?»

И Кена прорвало: в течение следующих двадцати минут он рассказывал мне о болезненном и сильно затянувшемся бракоразводном процессе. Развод длился уже не первый месяц, и Кена очень беспокоило то, что его детям в будущем придется разрываться между ним и его бывшей женой. А еще он признался, что у него начались новые отношения, в которых ему пока тоже очень трудно разобраться. И что все эти проблемы здорово давят ему на психику. Вот так, открыто и честно поделившись подробностями своего детства и даже личной жизни, я заложил основу для того, чтобы Кен забыл о смущении и рассказал о себе.

А после того как Кен излил мне душу, я спросил его, обращался ли он уже к кому-нибудь за профессиональной помощью. Он признался, что ни разу в жизни не ходил к психотерапевту. И я предложил познакомить его с Шоном Мак-Фарландом (ну, вы помните, с моим другом Шоно), который был моим персональным коучем. И даже предложил Кену оплатить первый сеанс.

«Нет, правда, — сказал я. — Этим я хочу показать вам, что очень верю в этого парня и искренне хочу вам помочь. Я все время делаю это для друзей. Обещаю, что после общения с ним вам станет лучше». Но Кен, слушая все это, просто молча смотрел на меня. Я уж было подумал, не зашел ли слишком далеко, но, преодолев сомнения, уже не раздумывая, схватил телефон и отправил текст приглашения и Шону, и Кену.

Безусловно, когда ведешь себя с людьми с такой довольно нахальной щедростью, некоторых это выбивает из колеи. Они могут насторожиться, опасаясь, что, приняв от ваших щедрот, превратятся в ваших должников. А еще могут быть слишком напуганы, чтобы признаться, что нуждаются в помощи, как, вполне вероятно, было с Кеном в начале нашего разговора, когда я предложил ему услуги на профессиональном поприще. Но я тогда сделал единственно верный шаг, который можно сделать в подобных обстоятельствах: четко изложил свои мотивы и убедил Кена в том, что наши потенциальные отношения для меня крайне важны, хоть мы с ним и только что познакомились. И я действительно имел в виду именно это: быть приверженным идее совозвышения с кем-то — значит брать на себя обязательство служить этому человеку, стараться быть ему полезным во всем.

«Кен, у вас потрясающая репутация в мире инвестиций, — сказал я. — И я очень хочу, чтобы вы стали нашим инвестором. Но для меня было бы большой честью однажды стать и вашим другом. Думаю, вместе мы можем достичь многого». Далее я поблагодарил его за бесценные идеи и советы. «Но, знаете, мне очень не хочется, чтобы наша встреча прошла как просто очередная встреча бизнесмена с инвестором, — добавил я. — По-моему, было бы здорово, если бы в итоге завязалась и дружба, и профессиональное сотрудничество, приносящее реальную взаимную выгоду обеим сторонам».

В ответ Кен признался, что наша беседа тронула его за душу, и поблагодарил за щедрый жест и теплые слова. И, да, в то утро он согласился инвестировать средства в нашу компанию — заметьте, даже не взглянув на мою презентацию. На том обеде началось нечто гораздо большее, чем просто отношения между инвестором и объектом инвестиций — и для меня, и для Кена.

После нашей встречи Кен начал посещать сеансы Шона, и в последующие месяцы я стал свидетелем того, как он открылся для нового направления личностного роста. А со временем у нас с Кеном сложились одни из самых мощных в моем опыте совозвышающих взаимоотношений. Нам обоим профессиональное сотрудничество пошло на пользу, но главной отдачей от инвестиций Кена стала наша настоящая дружба.

Когда мы приглашаем людей войти в свою жизнь, чтобы они сыграли важную роль в любой из возложенных нами на себя миссий, нужно быть готовыми отдавать себя. И отдавать мы должны много — гораздо больше, чем ожидаем получить взамен. Лидерство без власти требует постоянно заниматься вовлечением и привлечением людей способами, позволяющими заслужить их доверие, без чего невозможно вести кого-нибудь за собой. С тех пор каждый раз, когда наша компания сталкивалась с проблемами, Кен был одним из моих самых близких и полезных доверенных лиц и советчиков; а когда серьезные трудности начались в одной из его компаний, я подставил ему плечо, хотя другие предпочли остаться в стороне.

Спустя годы Кен мне признался, что у него никогда больше не было встреч с собственником потенциального объекта инвестиций вроде нашего первого совместного обеда. Никогда и никто не подходил к делу так прямолинейно и не сближался так быстро, и он ни разу больше не видел такой щедрости от практически незнакомого человека.

Большинство людей, которые обращаются к Кену, хотят одного — его денег. Многие, конечно, не откажутся и от его профессиональных советов. Я же, отправляясь на встречу с ним, благодаря своим исследованиям знал, что хочу гораздо большего. Я хотел получить его разрешение на построение с ним отношений, в потенциале ведущих к совозвышению, способных поднять нас обоих на новый уровень. И ради этой цели был готов на все.

Благодаря знакомству с Кеном я добился немалых высот, ведь он был успешным и очень знающим человеком, с которым я к тому же чувствовал духовное родство. Я хотел быть с ним в одной команде. И я должен был предложить ему реальную ценность, намного превышающую окупаемость инвестиций в мою компанию. Мне нужно было, чтобы он с энтузиазмом инвестировал в нас свои деньги и при этом чувствовал тесную связь со мной не только на профессиональном, но и на личном уровне.

Проницаемость: как открыться совозвышению

Чтобы совозвышаться вместе с товарищами по команде, мы должны уметь открываться им, равно как и добиваться того же и от них. Повторяю: если мы хотим, чтобы кто-то присоединился к нашей команде, нам необходимо проделать подготовительную работу. А если на этом пути возникнут трудности — а рано или поздно это непременно случится, — мы должны первыми отказаться от любых предубеждений, эгоизма и желания встать в защитную позу. Мы должны предлагать свои услуги до тех пор, пока члены нашей команды не увидят реальную ценность в объединении усилий и взаимовыгодных действиях; в том, чтобы делиться друг с другом временем, энергией, ресурсами, знаниями и эмоциональной приверженностью делу.

К подготовке членов команды к совместному путешествию нужно подходить осознанно, как в свое время сделал я в случае с Кеном. Нужно, чтобы они увидели для себя ценность в совместном использовании времени, энергии, ресурсов и знаний. Нужно, чтобы они дали согласие присоединиться к нам в этом путешествии.

Способность привлекать членов команды к своей миссии и поддерживать их приверженность общему делу, пожалуй, самая недооцененная компетенция лидеров, нацеленных на преобразования. Почему? Потому что темпы таких изменений сегодня растут экспоненциально, а наша готовность меняться и открытость друг к другу увеличивается слабо, если это вообще происходит.

Со времени моей работы в Deloitte и по сей день я сотни раз видел, как проваливаются попытки организационных изменений из-за неготовности к ним ключевых лиц. Если люди не хотят закатать рукава и принять участие в движении за перемены, то никакие затраты на процесс, стратегию или технологии не дадут желаемых результатов. Изменения внедряют люди, а если они не готовы и не открыты им, ни на какие преобразования рассчитывать не стоит.

Этот фактор настолько важен для успеха любых инициатив по части трансформаций, что мы в Ferrazzi Greenlight придумали меру для измерения открытости людей переменам и назвали ее проницаемостью, потому что она прямо связана с этим качеством материала. Мы хотим, чтобы точно так же, как жидкости впитываются материалами с хорошей гигроскопичностью, наши приглашения к смелым изменениям впитывались и поглощались командами.

Мы уже давно используем проницаемость в FG для измерения способности человека поглощать и впитывать новое мышление и соответственно менять свое поведение. Чем на большую проницаемость мы сможем вдохновить людей, тем выше вероятность, что они услышат наше послание, присоединятся к нашей миссии и примут наше прорывное мышление. Мой разговор с Кеном имел целью именно это — вдохновить его, увеличить открытость по отношению ко мне и помочь ему представить себе, к чему приведет объединение усилий. Со временем наша взаимная проницаемость друг к другу выросла до такой степени, что теперь, если один из нас предлагает какую-то идею, другой обычно принимает ее еще до того, как услышит все подробности.

Много лет назад на семинаре, организованном Landmark1 (компания, занимающаяся вопросами личностного развития), я услышал отличное определение «содержательного разговора». Вы можете считать, что у вас состоялся содержательный разговор, если вторая сторона после него чувствует себя «растроганной, заинтересованной и вдохновленной». Это вроде бы незатейливое словосочетание кажется мне на удивление верным и точным. Сделайте эти три мощных эпитета — растроганный, заинтересованный и вдохновленный — пробным камнем для каждой важной беседы с потенциальным членом своей команды или партнером по совозвышению. Нам нужно добиться того, чтобы они увидели предлагаемые новые возможности. Только тогда они почувствуют готовность и желание сказать: «Черт возьми, а давайте сделаем это вместе!»

Формула повышения проницаемости и подготовки других людей к совозвышению начинается с того, что я назвал принципом «служить и делиться». С моей точки зрения, эти две взаимодополняющие идеи чрезвычайно важны и потому красной нитью проходят практически через все мои книги и статьи. Думайте о них как о двойной спирали ДНК, в которой каждая нить поддерживает и усиливает другую. Служить — значит проявлять щедрость во всем, приносить максимальную пользу. Делиться — значит открыться другому человеку и связать себя с ним узами истинной приверженности ему и его интересам.

Сначала служите…

Мой успех в построении эффективных сетей контактов всецело зиждется на щедрости. Это моя первейшая и главнейшая установка. В любой ситуации я всегда спрашиваю себя, чем могу быть полезен этому человеку. С кем бы я ни пытался построить отношения, меня всегда волнует, что я могу предложить, чтобы сделать жизнь человека лучше, проще, радостнее, продуктивнее, увлекательнее, доставляющей больше наслаждения и приносящей большее вознаграждение. Если потенциальные отношения действительно важны для меня, я тщательно готовлюсь к встрече: провожу исследования и комплектую минимум пять «пакетов щедрости» — пять идей или подходов, которые заранее обдумываю, поскольку, по моему мнению, они могут принести реальную пользу тому, с кем я собираюсь встретиться. На встречу с Кеном, например, я пришел с готовностью включить его в свою сеть профессиональных связей и контактов, которые могли пригодиться ему или любой из компаний в его инвестиционном портфеле. А еще я заранее узнал, что у него есть дети-студенты и подготовил советы и полезные контакты, касающиеся студенческих стажировок. А когда в ходе беседы выяснилось, что у Кена серьезные трудности с разводом, у меня появилась еще одна возможность послужить ему. Я, как вы помните, даже был готов оплатить ему первый сеанс у моего персонального коуча. Словом, я был готов на все, что в моих силах. Можно сказать, я пришел на обед до зубов вооруженным щедростью и готовностью служить Кену.

Адам Грант, автор бестселлера Give and Take: Why Helping Others Drives Our Success[11], долгие годы изучал, какие преимущества получает тот, кто готов отдавать другим свое время и опыт. Я познакомился с Адамом в его бытность профессором Уортонской школы бизнеса. Он сам связался со мной после прочтения моей книги «Никогда не ешьте в одиночку»; ему хотелось больше узнать об описанной в ней особой роли щедрости в деле налаживания связей, то есть о том, что я назвал «отдавать без ведения счета». С тех пор мы подружились и многому друг у друга научились. Он даже цитирует меня в своей книге: «Я могу описать ключ к успеху одним словом — щедрость. Если вашими взаимодействиями управляет щедрость, вознаграждение не заставит себя долго ждать»2.

В результате исследований Адам обнаружил категорию людей — он назвал их дающими, — для которых давать становится способом существования, способом проявить себя в этом мире. Они щедро отдают другим свое время, энергию, ресурсы и знания. Они создают для других больше ценности, чем когда-либо надеются получить взамен. Так вот, проведенное Адамом масштабное исследование доказало, что дающие входят в число самых успешных, продуктивных и эффективных в бизнесе людей. По его мнению, отчасти это объясняется с тем, что дающие лучше остальных умеют просить и принимать помощь и ресурсы, когда сами в них нуждаются. «Больше всего в успешных дающих меня привлекает то, — пишет Адам, — что они поднимаются на вершины, ничуть не ущемляя других. Они достигают вершины, не урезая других, находя способы расширения пирога, которые приносят пользу им самим и тем, кто их окружает»3.

Щедрость, безусловно, чрезвычайно важна для построения сети профессиональных контактов, но для внедрения изменений гораздо важнее создать и развивать команду по совозвышению. Для совместного возвышения придется приложить немало целенаправленных усилий, а еще оно очень часто требует от нас жертв, готовности идти на компромисс и отказа от удобных старых привычек.

Для совозвышения недостаточно спросить, чем общая миссия может быть полезна другому человеку, — тут нужно задать другой вопрос: как улучшится его жизнь, если он присоединится к нам в выполнении этой миссии? Хорошенько подумайте, отвечая на него. Что мы можем дать помимо горячих призывов к нам присоединиться, чтобы заинтересовать и увлечь того, кого надеемся сделать членом своей команды? Далее я опишу несколько способов, как это осуществить.

Задавая кому-то вопрос «Чем я могу быть вам полезен?» с намерением поразить его до глубины души и сдвинуть с мертвой точки, мы можем создать захватывающий и очень мощный момент из разряда «Погодите-ка секунду, а что тут вообще происходит?». Это критически важный момент для повышения проницаемости. В этот миг человек готов стать более открытым нам и нашему посланию, пусть и совсем чуть-чуть поначалу. Ваше предложение может тронуть его, заинтересовать и вдохновить, в результате он вдруг откроется вам, хотя, возможно, даже не думал это делать несколькими секундами ранее. Я, например, убежден, что в тот день, когда мы с Кеном впервые встретились в Брентвуде, он в последнюю очередь думал нечто вроде: «Интересно, а не может ли Кейт помочь мне в тяжелом разводе?» Вот она, потрясающая, все переворачивающая сила предложения быть полезным — щедро отдавать, не ведя никаких счетов, иначе говоря, ничего не ожидая взамен.

…потом делитесь

После того как служение дало вам первичное разрешение на построение более глубоких отношений с человеком, можно переходить к открытому истинному обмену временем и знаниями ради углубления вашей связи.

Говоря с кем-то с тактом, искренностью и беззащитностью, вы задействуете такой важный фактор, как человечность, и побуждаете собеседника открыться и даже рискнуть вместе с вами. После этого вы больше не Алекс из бухгалтерии или Элис из юридического отдел — вы отдельная личность со своими чувствами, опытом и целями. Вы тот, с кем член команды может соотнести себя тем или иным образом. Кроме того, больше рассказывая о трудностях, с которыми сталкиваетесь на пути к своим целям и устремлениям, вы резко повышаете вероятность растрогать, заинтересовать и вдохновить членов своей команды на то, чтобы поделиться с вами чем-то важным для них.

Откровенный разговор — это, конечно, не бином Ньютона, но искусство, о важности которого, к сожалению, очень часто забывают. Как бы вы ни были заняты, найдите время поговорить по душам и наладить контакт с членами своей команды или с теми, кого надеетесь сделать ее частью. Я считаю это одним из самых полезных и продуктивных занятий из всех, на которые стоит тратить время. Слушая и узнавая больше о другом человеке, постоянно думайте: «Чем я могу быть ему полезен? Как я могу помочь ему преодолеть трудности? Как я могу подняться вместе с ним на новый уровень? Как мне помочь ему осуществить его чаяния и мечты?» Не забывайте и об общей миссии. «Как привлечение этого человека в ряды своих сторонников и его заинтересованность помогут выполнению нашей миссии и ему самому?»

Именно этим я и занимался за обедом с Кеном. По мере увеличения проницаемости члена вашей команды вы становитесь все лучше подготовлены к тому, чтобы больше ему давать. А по мере того, как он все больше получает от вас, ему все комфортнее делиться с вами большим, что, в свою очередь, позволяет вам еще лучше служить ему. Короче говоря, запускается своего рода благотворный цикл: отношения развиваются по накатанной, а ваша общая миссия выглядит все более и более реалистичной.

Повышение проницаемости — верный путь к тесной взаимосвязи и взаимному доверию, которых, думаю, жаж­дет каждый из нас — как на работе, где мы проводим много времени, так и в личной жизни. Именно благодаря этим реальным человеческим связям мы заслуживаем разрешение быть лидерами, достигать своих целей, а по ходу дела совозвышаться вместе с членами команды.

Концепция совместного возвышения включает в себя ряд критически важных способностей, необходимых для развития культуры служения, которая сыграла поистине неоценимую роль в нашем успехе. По мере роста темпов цифровой революции мы изменили свою операционную модель так, чтобы она отражала реалии абсолютной взаимозависимости, опираясь на гибкие разнообразные команды, способные устранить организационную разобщенность и улучшить бизнес-результаты без нужды в традиционных полномочиях и контроле над ресурсами. Успех в этой новой среде делает возможным новый уровень открытости и верности принципам, тем самым закладывая основы для доверия, необходимого для радикальной прозрачности и максимальной всеобщей откровенности.

Чарльз Мейерс,СЕО Equinix

Выберите заботу

Всем известны слова, приписываемые президенту Теодору Рузвельту: «Людям безразлично, сколько вы знаете, пока они не узнают, насколько они небезразличны вам». В контексте нашего обсуждения это значит, что для эффективного лидерства члены вашей команды должны чувствовать, что вы о них искренне заботитесь. «Честно говоря, дорогая, мне наплевать», — как бы учтиво ни произнес эти слова герой знаменитого фильма «Унесенные ветром» Ретт Батлер в адрес главной героини Скарлетт О’Хара, это совсем не то, что вам нужно для формирования совозвышающих отношений с коллегами.

Вам необходимо сделать выбор в пользу внимания и заботы о людях — и непременно донести его до своих товарищей по команде. В сущности, вы должны прямо им об этом сказать. А еще лучше не только сказать, но и показать на деле. Действуйте любым доступным способом, но добейтесь того, чтобы люди не только слышали от вас, что они вам небезразличны, но и чувствовали это.

Во время нашего первого обеда с Кеном я делал все возможное, чтобы показать, что готов служить ему и делиться с ним. Но ближе к концу разговора мне все равно казалось, что что-то упущено, что мы еще не встали на твердую почву. Я чувствовал, что недостаточно его убедил в важности для меня наших будущих отношений. И я не мог оставить это без внимания. Поэтому прямо, без обиняков, заявил: «Кен, я очень хочу найти способ быть вам полезным, чем-то вам пригодиться — как в профессиональном плане, так и в личных делах. Знаете, я не верю в односторонние отношения, даже с инвесторами».

Иногда действительно нужно просто взять и спросить человека в лоб: «Чем я могу вам помочь?» Людям нужно знать, что вы искренни, что ваша щедрость настоящая и вы в самом деле хотите сделать для них что-то полезное.

Порой проявление заботы запоминается навсегда. Так, например, у меня и сейчас, спустя несколько десятилетий, замирает сердце, когда я вспоминаю, как Пэт Локонто, бывший СЕО Deloitte, заплатил за цветы на похоронах моего отца, что было очень кстати, ведь я был еще совсем молодым сотрудником и все еще выплачивал кредит за учебу. Но должен сделать одно важное предостережение: никогда не говорите человеку, что заботитесь о нем, если на самом деле не чувствуете в этом необходимости или не верите в нее. Люди за версту чуют неискренность. Например, некоторые бизнесмены размещают на своих визитках слоганы вроде «Предлагаю услуги связующего звена» или «Даю, ничего не требуя взамен». Я настоятельно советовал бы этого не делать, потому что, на мой взгляд, многие воспринимают это как саморекламу. Я не раз замечал, как, увидев нечто подобное, люди скептически закатывают глаза. Для протокола скажу, что я восхищаюсь некоторыми из тех, кто написал себе такие слоганы, и свято верю в то, что они делают это абсолютно искренне. Просто, по-моему, гораздо лучше на деле быть связующим звеном и дающим, нежели во всеуслышание об этом объявлять.

Почему же забота так важна? Потому что, когда ваши нынешние и потенциальные товарищи по команде знают, что вы о них заботитесь, это само по себе дает вам разрешение начать настоящую работу по совозвышению, то есть способствовать более глубокому сотрудничеству и взаимному развитию. Такие отношения всегда требуют двусторонней откровенной обратной связи — иначе говоря, честных дискуссий и дебатов о ваших целях, миссии команды и эффективности друг друга.

У меня просто не хватит слов, чтобы описать, какие огромные возможности для личного и профессионального роста получает каждый из нас, давая другому человеку разрешение оценивать и критиковать его работу. Обмен идеями и откровенными мнениями о том, какая идея верна и может сработать, служит мощнейшим катализатором креативности и новаторства. А чтобы делать это эффективно в своей команде и отношениях с коллегами, необходимы забота и доверие.

Поверьте, вы можете проявлять заботу целенаправленно и сфокусированно, без манипуляций. Если вы действительно понимаете и принимаете, что формирование команды — наиглавнейшая задача в новом мире труда, то, безусловно, сможете решать ее с максимальной искренностью, не нарушая своих принципов.

Предположим, что на самом деле вам совсем не нравится кто-то, с кем предстоит сотрудничать. Это нормально, если вы относитесь к таким людям с уважением и искренне хотите помочь им расти и служить миссии. В ходе идентификации тех, кто входит или должен входить в вашу команду, вам не могут нравиться все, с кем нужно работать или реализовывать проект, что, согласитесь, вполне ожидаемо. Возможно, вам даже придется отказаться от своих предубеждений и изменить суждение о некоторых людях, особенно если в прошлом вас связывали не самые приятные отношения. Все это не имеет особого значения. Просто выражайте искреннее желание расти вместе с ними. Ключ в том, чтобы они понимали, что вы всегда помните о них и их потребностях и хотите помочь им подниматься все выше, расти и развиваться. И опять же, речь идет не только и не столько о том, чего вы ждете от них для себя или организации. Они должны чувствовать, что вы заботитесь об их главных интересах и действительно стараетесь найти баланс между их потребностями и нуждами организации. А это не оставляет ни малейшего места для эгоистических целей. Многие изо всех сил цепляются за власть, влияние, большее число подчиненных или доступ к более крупному бюджету как за мерило своего успеха. Но стоит человеку, которого вы хотите привлечь на свою сторону, почувствовать это, и вероятность того, что он захочет вступить с вами в совозвышающие отношения, сведется к нулю. Ваша цель, ваша путеводная звезда — победа команды, а не удовлетворение собственных амбиций.

Иерархическое лидерство часто считают естественным положением вещей, особенно в мире стартапов. Однако после достижения компанией определенного масштаба такой тип лидерства становится просто нецелесообразным и как минимум нежелательным. Когда я впервые услышал о концепции совозвышения Феррацци и ее имплементации, она сразу же нашла отклик в моей душе. Это современная методология гибкого, основанного на служении лидерства, и я принимаю этот подход, так как он позволяет лидерам и командам реагировать, поддерживать и служить друг другу так, как это необходимо во времена изменений. Для полной ясности скажу, что внедрение концепции требует огромных временных затрат, но без нее давления сегодняшнего рынка не выдержать. И я считаю время, вложенное в ее внедрение, потраченным с толком.

Дэн Спрингер, СЕО DocuSign

Третье правило на практике

Открою вам секрет: если вы отправляетесь в описанное тут путешествие с искренностью и верностью принципам, то ни за что не собьетесь с пути. Как говорит Адам Грант, «дающему требуется время, чтобы создать атмо­сферу доброй воли и доверия, но в конечном счете он строит свою репутацию и налаживает отношения, которые поддерживают и укрепляют его успех»4.

Служить, делиться и заботиться — означает путешествие по пути любопытства, откровенности, уязвимости и действий, объединенных в единое целое, лидером в котором можете быть только вы. Это не какой-то пошаговый процесс с конечным пунктом. Вы постоянно ищете то, что действительно трогает душу и вдохновляет тех, с кем вы вместе поднимаетесь все выше, чтобы убедить их стать частью вашей команды. Вы постоянно думаете о том, чего они больше всего хотят, что им нужно в профессиональной и личной жизни и как вы можете помочь им все это получить.

Лучшее, что я могу сделать, чтобы помочь вам сориентироваться в путешествии, — это дать определенные рекомендации относительно усиления проницаемости окружающих людей и предоставить право самим выбирать, какой способ больше всего подходит вам. Далее описаны несколько самых эффективных, по моему мнению, способов стать полезным членам своей команды; вы можете смело включить их в свое взаимодействие и на более глубоком уровне делиться временем, знаниями и ресурсами. Не старайтесь использовать все советы сразу, выбирайте наиболее приемлемые для конкретной ситуации. Но, я думаю, со временем вам пригодятся все.

Забудьте о «золотом правиле»

«Поступай с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой». Этому «золотому правилу» морали меня учили еще в детстве в методистской воскресной школе. Как этический кодекс оно вполне надежно. Прежде чем что-то делать, подумай, как бы ты себя чувствовал, если бы кто-то поступил так по отношению к тебе.

Большинству из нас «золотое правило» отлично помогает не сойти с истинного пути. Однако в качестве инструмента изменений оно имеет очевидные недостатки, ведь то, что мотивирует вас и заставляет отдаваться делу с головой, совсем не обязательно мотивирует членов вашей команды, тех, с кем вы совозвышаетесь. Словом, чтобы получить разрешение на лидерство без власти, нужно руководствоваться тем, что я называю «платиновым правилом». Звучит оно так: «Относись к другим так, как они хотят, чтобы к ним относились». Конечно, это потребует искренней заинтересованности, терпеливого слушания и стремления узнать о человеке как можно больше. Сделать это намного сложнее, чем выполнить «золотое правило», откуда и название, ведь в природе платина встречается гораздо реже золота. Достаточно сказать, что весь когда-либо добытый людьми серебристо-белый металл уместится в гараже на два автомобиля5.

Поскольку «золотое правило» выполнить гораздо проще, оно может оказаться ловушкой. В частности, руководствуясь им, вы можете думать, что делаете все, как надо, хотя на самом деле будете вести себя как эгоистичный самонадеянный идиот. Признаться, я попадал в эту ловушку не раз.

Вскоре после основания Ferrazzi Greenlight мне довелось работать с парнем по имени Майлз, директором по маркетингу одного крупного продуктового ретейлера. Майлз мне очень нравился. Он напоминал мне меня в его возрасте, и, наверное, отчасти из-за этого я однажды понял, что все больше в нем разочаровываюсь. Наша тогда еще совсем молодая компания изо всех сил старалась помочь его руководству трансформировать стратегию выхода на рынок, и Майлз казался мне единственным среди его коллег человеком, который действительно мог взять инициативу в свои руки и ускорить темпы столь необходимых изменений. Но он этого не делал.

И вот как-то вечером, после аперитива перед ужином с руководством его компании, я попытался подбодрить Майлза. Я сказал, что инициативность выгодно выделит его среди коллег, которые, судя по всему, вполне довольствуются теперешними ролями. У Майлза же, по моему мнению, было многообещающее будущее в его организации, и он имел все шансы воочию увидеть, как будут реализованы обсуждаемые нами стратегии, тогда как другие члены руководства к тому времени, скорее всего, уже выйдут на пенсию. Я также предположил, что впоследствии он, возможно, даже сможет претендовать на пост главы компании, потому что большинство других топ-менеджеров казались мне не слишком подходящими на эту роль. Однако и в последующие несколько месяцев нашей совместной работы я с недоумением замечал, что Майлз упорно избегает множества вполне обоснованных рисков, которые в противном случае имели все шансы весьма позитивно сказаться на доле рынка компании и его собственной карьере. СЕО ретейлера, в котором работал Майлз, максимально четко высказался в пользу инноваций; он считал их не просто важными, а жизненно важными, для того что их компания опередила Walmart и другие более крупные розничные торговые сети при выходе на рынок продуктов питания. Учитывая это, я продолжал подталкивать Майлза к решению бросить наконец вызов традиционным взглядам, как собственным, так и их управленческой команды. Обдумывая ситуацию, я не раз вспоминал, как сам когда-то работал директором по маркетингу, а также с какой готовностью хватался тогда за любые шансы, сулящие успех и движение вперед, сродни тем, которые Майлз упрямо игнорировал.

Впрочем, несмотря на мое разочарование, наши отношения с Майлзом со временем переросли в настоящую дружбу. Я знал, что у меня есть разрешение подталкивать его к действиям, возможно, активнее остальных. Но Майлз вел себя, словно упрямый щенок. Как я его ни дергал и ни толкал, он не двигался с места.

Тогда я еще был новичком в коучинге, поэтому мне понадобилось время, чтобы осознать, что проблема-то во мне, а не в Майлзе. Просто он был не таким амбициозным и не так стремился к наивысшему посту в организации, как я в его возрасте. Этот парень придавал большое значение той роли, которую уже играл в компании, и высоко ценил даваемую ею защищенность. И у него не было никакого желания расширять горизонты своей компании с прицелом на новую, более высокую должность. Он уже был там, где хотел быть. И все мои рассуждения о том, что, приложив определенные усилия, в будущем он сможет стать СЕО и что ему стоит активнее управлять своей карьерой, только тревожили и расстраивали его, вплоть до того, что он начал избегать моих советов, даже когда видел в них смысл. Этот случай стал для меня одним из первых важных уроков, которые мне довелось усвоить за годы профессиональной деятельности.

Я упорно навязывал Майлзу свое мнение, даже толком не поинтересовавшись, чего он хочет от жизни сам. А он просто хотел как можно лучше делать свое дело и честно служить компании. И с этим желанием я мог работать. Но мне потребовалось решительно отказаться от сильно напоминавших саморекламу обещаний радужных перспектив для карьеры Майлза, так как именно они мешали ему меня услышать. Мне нужно было просто сосредоточиться на нашей общей миссии и помочь ему добиться успеха на его условиях — как лучшему директору по маркетингу, каким он мог быть, способствуя тем самым долгосрочной конкурентоспособности компании.

Дело было вовсе не в нехватке амбиций и заинтересованности в реализации огромного профессионального потенциала, который я заметил в Майлзе. Впоследствии я собственными глазами видел, как он взял инициативу в свои руки, с триумфом победил самых сильных конкурентов на рынке и провел успешную трансформацию в составе управленческой команды, занимавшейся мерчандайзингом, маркетингом и стратегией продаж. Пока другие торговые сети из их категории одна за другой терпели крах, его компания процветала, так как обеспечила себе защищенное и выгодное положение на рынке. Майлз, кстати, так и не стал ни президентом, ни СЕО. Он был счастлив на своем месте лидера по внедрению новой стратегии маркетинга и продаж и настойчиво побуждал коллег к росту и развитию. А еще он рано вышел на пенсию, чтобы заняться тем, что считал самым важным в жизни — велоспортом и устройством счастливой семейной жизни со своей невестой. Опыт общения с Майлзом помог мне осознать, насколько важно знать уникальные ценности другого человека и всегда искать способы «подогнать» нашу общую миссию под его потребности.

Просто запомните, что будут случаи, когда желания товарища по команде не совпадут с проектом. Хорошие профессионалы часто имеют вполне жизнеспособные, но разные взгляды на решение проблемы. Именно тогда вам напомнят, зачем вы прилагали так много усилий, чтобы построить с этим человеком прочные совозвышающие взаимоотношения. Если вы оба их цените и признаете, что сотрудничаете ради выполнения миссии и служения друг другу, вы с намного большей готовностью найдете возможность извлечь нечто большее даже из разногласий. Разногласия будут всегда, и иногда самое простое решение — поразмыслив, признать, что вашу идею нужно отодвинуть на задний план и позволить стать героем кому-то другому. Альтернативный вариант: вы можете оба честно и открыто решить изо всех сил постараться выйти за рамки своих противоречащих друг другу позиций и найти оптимальный выход. Но это требует глубочайшей приверженности общей миссии и друг другу.

Ища способы служения команде, внимательно следите за тем, чтобы ни в коем случае не навязывать людям свою щедрость, не разобравшись прежде в их истинных желаниях и целях. Слушайте людей, чтобы как можно лучше понять их. Вам вовсе не нужно принимать их выбор, предпочтения, цели или устремления как собственные. Но понять их вы обязаны. Это бесценный совет, действительно на вес платины.

Ищите «искру страсти»

Как только вы определите эмоциональную цель другого человека, или то, что я называю «искрой страсти», получить его разрешение на совозвышение будет довольно легко. Такая «искра» есть у всех. Это то, что придает смысл нашей жизни; то, что мы больше всего ценим. Это наша цель, наша страсть, наше призвание. Это великие амбиции, живущие глубоко внутри нас. Именно «искра страсти», всегда тлеющая в нас, разгораясь, заставляет нас с готовностью вскакивать по утрам с кровати, чтобы изменить мир к лучшему.

«Искру страсти» другого человека находят так, как это сделал я на все том же обеде с Кеном — благодаря искренней заинтересованности. Попросите собеседника рассказать о себе и посмотрите, как он отреагирует. И главное, внимательно слушайте. В результате общения с гениальными духовными целителями я узнал об использовании в групповой беседе того, что они называют «жезлом говорящего». Церемониальный жезл передается из рук в руки, и говорить разрешается только тому, кто его держит; это гарантия того, что никто из присутствующих не прервет и не попытается перебить другого. Так вот, чтобы заставить себя слушать члена своей команды, представьте, что вы передали ему этот жезл.

Начав помогать людям питать и раздувать их «искру страсти», вы увидите, как они проявляют себя с самой потрясающей стороны. Постарайтесь привести их страсть в максимальное соответствие с вашей общей миссией, и естественным результатом станет резкое усиление их проницаемости и готовность к изменениям. Люди, до которых раньше, казалось, было не достучаться, откроются и услышат ваше послание, став вашими союзниками.

Именно этим я предложил заняться Рэйчел, руководителю HR-отдела одной крупной телекоммуникационной компании, когда она пожаловалась мне на своего босса Малкольма, очевидного претендента на пост СЕО в ближайшее время. Рэйчел уже много лет работала в подчинении у Малкольма и всегда старалась быть ему максимально полезной, но, по ее мнению, он явно не испытывал такой же преданности по отношению к ней. У него были отличные шансы стать СЕО, а он ни разу не дал ей понять, есть ли у нее, его верной помощницы, основания претендовать в этом случае на повышение, например на должность глобального руководителя отдела персонала компании.

В ответ на жалобы я спросил Рэйчел, знает ли она, какая «искра страсти» у Малкольма. Карьерный рост? Деньги? Самолюбие? Власть? Влияние? Конечно, я не психотерапевт, но мне было интересно, не старается ли Малкольм что-нибудь кому-то доказать, возможно, даже тому, кого уже нет в живых, например отцу или матери, чьего одоб­рения он отчаянно добивается всю жизнь. Словом, что является его «искрой страсти» и почему?

Рэйчел признала, что понятия не имеет, хоть и проработала бок о бок с Малкольмом больше двадцати лет. Но стоило ей задуматься об этом, как она поняла: босс всегда очень гордился тем, что был провидцем в своей отрасли. А затем она поняла кое-что еще. За двадцать лет работы под руководством Малкольма в системе организационной иерархии она всегда была очень эффективным руководителем своего отдела, но никогда не делала ничего, что укрепляло бы его статус провидца. И Рэйчел, не откладывая дело в долгий ящик, начала работать над стратегическим документом, в котором будут прогнозироваться потребности их компании в человеческом капитале в условиях неизбежных сбоев в отрасли и с учетом изменения баланса рыночных сил. Совместная работа над проектом оказалась именно тем, что требовалось Малкольму и Рэйчел для формирования совозвышающих отношений. Малкольм мог представить этот документ совету директоров компании, чтобы они увидели в нем визионера, возглавляющего команду визионеров, в которую теперь входила Рэйчел.

«Искра страсти» каждого человека столь же уникальна, как и отпечатки пальцев; найдите способ помочь ему разжечь ее. Поверьте, это одна из самых выгодных инвестиций, которую можно сделать в кого-то. Определив «искру страсти» члена своей команды, продолжайте упоминать о ней в каждом вашем с ним разговоре и прямо, и косвенно. Ваша роль в совозвышающих отношениях — нести ответственность за рост и развитие партнера точно так же, как несколько десятилетий назад традиционный менеджер отвечал за производственные успехи подчиненных. Вам нужно постараться стать таким человеком, о котором спустя годы ваш партнер будет вспоминать с искренней признательностью за то, что вы были рядом и поддерживали его в развитии, росте и устремлениях.

Итак, найдя «искру страсти» члена команды, торжественно отметьте это и помогайте ему разжечь ее сильнее. И непременно расскажите ему о своей «искре». Каждый из ваших товарищей по команде должен знать, что вам небезразличны их ключевые жизненные ценности. В результате они станут гораздо более проницаемыми для вас и ваших идей, и вы подготовите надежную почву для крепких совозвышающих отношений.

Обещайте радость от партнерства

Должен признать, что многие люди, к сожалению, считают львиную долю своих рабочих обязанностей тяжелой и скучной рутиной. Они постоянно чувствуют себя пассивными, незаинтересованными и разочарованными. Возможно, к этой печальной категории относитесь и вы. Gallup — организация, занимающаяся опросами общественного мнения и консультированием, — отслеживает уровень вовлеченности на рабочем месте вот уже почти двадцать лет. Так вот, в ее отчете за 2018 год говорится, что вовлеченность наемного персонала опустилась до рекордно низкого показателя, составив всего 34 процента6. Иначе говоря, целых две трети людей просто изо дня в день выполняют свою работу, будучи полностью эмоционально и интеллектуально отстраненными от того, что они делают.

Вот почему еще один, на редкость эффективный способ принести пользу своим коллегам, — пообещать им удовольствие и радость от вашего рабочего партнерства. Не стоит недооценивать, насколько важным может быть для человека то, что вы способны дать ему обновленное чувство цели, возможностей, жизненной силы, азарта или радости от дела, которым он занимается. Некоторым людям само по себе приглашение работать с вами как с лидером без власти над каким-то особым проектом скрасит день и позволит почувствовать себя более вовлеченными и связанными с другими. Если вы успешно выполняете задачу по усилению проницаемости людей, то сможете даже брендировать себя как того, кто предлагает коллегам работу над крутыми проектами в составе отличной совозвышающейся группы и кто действительно заботится о своей команде и ее миссии.

Большинство людей на собеседовании при приеме на работу видят впереди отличные перспективы и испытывают всплеск энтузиазма по этому поводу, представляя, что они могут сделать и чего добиться в новой роли. А уже два года спустя — а иногда и через несколько месяцев — бедняги понимают, что реальность не имеет к этим радужным картинам практически никакого отношения. Поэтому мы с вами просто обязаны стать теми, кто вернет чувство великих возможностей людям, работающим с нами и вокруг нас.

Исследования в этой сфере показывают, что около половины наемной рабочей силы считает, что их работе недостает реального смысла или значимости7. Люди не чувствуют, что делают что-то важное, а это, в свою очередь, заставляет их переживать разобщенность и незаинтересованность. Этот факт должен вызывать серьезное беспокойство на всех уровнях управления, поскольку, согласно тем же исследованиям, сотрудники, которые видят в своей работе реальный смысл, более чем в три раза чаще остаются со своим работодателем, чем те, кому в этом не повезло. И такое беспокойство ни в коем случае не должно ограничиваться профильными менеджерами, занимающимися проблемами текучести персонала. Печальная реальность должна волновать всех. Мы все должны вносить свой вклад и стать теми изменениями, о которых давно мечтаем. И тут все действительно зависит от нас.

Обретение смысла в выполняемой работе — важнейшая человеческая потребность, во многих отношениях даже более важная, чем счастье. Счастливая жизнь и содержательная жизнь — это совсем не одно и то же. Многие люди могут быть счастливы, просто удовлетворяя личные потребности и желания. Но чтобы жизнь была наполнена глубоким смыслом, нам нужно делать что-то ради других, причем часто отодвигая на задний план собственные интересы, а иногда и жертвуя личным счастьем, во всяком случае на какое-то время. Вот что ставится на кон, когда ты лидер без власти, — чувство глубочайшего удовлетворения, которое испытаешь, предлагая членам своей команды путь к поиску и достижению значимости в своем деле. Поскольку совозвышение базируется на человеческих отношениях, а не на организационной иерархии, оно способно привносить в жизнь человека ощущение смысла и значимости, которых сегодня остро не хватает на многих рабочих местах. И в ваших силах вернуть людям эту радость.

Во Франции говорите по-французски

Хотя сегодня эта истина, может, и не так непреложна, как несколько лет назад, всем известно, что если вы американец, то определенно будете чувствовать себя в чужой стране гораздо комфортнее, если хотя бы попытаетесь заговорить на местном языке.

В нашем измученном стрессами бизнес-мире, который руководствуется в основном идеей «а что я буду от этого иметь?», самый ожидаемый язык — это прагматизм и мышление в духе «ты мне — я тебе». Чтобы убедить кого-то взаимодействовать с вами и вместе достигать поставленных целей, одной сильной точки зрения недостаточно. Страсть работает лучше всего, когда она подкреплена неопровержимыми фактами.

Я познакомился с Девином Венигом, в прошлом СЕО eBay, когда он работал еще в Reuters, а я был коучем его управленческой команды в период масштабного слияния. Тогда Джон Рид-Додик, впоследствии главный HR-директор Reuters, признался мне, что веру в методики Ferrazzi Greenlight в него с Девином вселили отнюдь не мои горячие речи. Их впечатлили мои статьи, опубликованные в Harvard Business Review и других изданиях, с их убедительной аргументацией, подкрепленной фактами и результатами исследований.

И Девин, и Джон искренне верили в необходимость такого коучинга для их команды, но оба были опытными юристами, получившими традиционное образование, и изначально ожидали подкрепления этой веры фактами. Наши эмпирические исследования четко демонстрировали, что откровенность, взаимосвязь, уязвимость и открытость и ответственность коллег действительно оказывают измеримое влияние на производительность команды и акционерную стоимость компании. Короче говоря, те мои статьи были написаны на родном для них языке.

То был случай, когда хорошо обоснованные исследования и факты усилили проницаемость на самых ранних этапах отношений настолько, что мы могли практически сразу предложить свою откровенность и щедрость. Это говорит о том, что, хотя некоторые топ-менеджеры очень высоко ценят личностный и эмоциональный рост, которого они ожидают достичь в результате совозвышения, на первых порах их внимание гораздо больше привлекает обещание конкретных, измеримых выгод. По сути, нам всем, людям бизнеса, нужно, чтобы сначала к нам подходили с ясной и подкрепленной фактами логикой, ведь именно на этом языке мы привыкли говорить в деловом мире, а одними обещаниями более глубоких взаимоотношений нас не проймешь.

Расскажите свою историю

Сопереживание, по сути, мостик, по которому мы можем перейти из нынешнего положения к более крепким отношениям, готовым к совозвышению. И что же нам требуется для того, чтобы на него ступить? Открытость и уязвимость.

Большинство людей мне не верят, когда я признаюсь, что от природы интроверт, который научился быть экстравертом. Многое из того, что я делаю, дается мне ценой огромных целеустремленных усилий, тогда как для экстраверта это легко и естественно. Опыт научил меня тому, что для того, чтобы подобрать ключик к людям, будь то при общении со сцены или в приватной беседе, надо поделиться с ними своими трудностями, проблемами и неудачами. Кстати, у меня этого добра предостаточно. Я могу рассказать о своем детстве, поскольку рос в семье простого рабочего, и о неуверенности, которая мучила меня в элитных школах, где я учился с богатыми детьми, у которых было все. Я могу поделиться сложностями с приемными сыновьями, когда мы изо всех сил искали сообща общий путь. Я даже готов признаться, что мне непросто из-за того, что я недавно стал одиноким. Я открыто говорю о промахах на прежних местах работы и о недостающих мне лидерских качествах, над совершенствованием которых продолжаю работать по сей день. А ведь все это я когда-то старательно скрывал из-за страха, что меня сочтут слабаком и осудят.

Я делаю это, чтобы люди знали, что я нахожусь на том же смиренном пути, что и они. Именно так мы заслуживаем доверие окружающих — демонстрируя им свою подлинную суть и открыто выражая огромное стремление к общему успеху. Откровенный разговор, из-за которого многие поначалу чувствуют себя не в своей тарелке, очень быстро сносит все барьеры между нами. Когда мы делимся своими глубоко личными историями, с нас словно спадает маска, а это верный путь к зарождению эмпатии и усилению проницаемости собеседника.

Я применяю такой подход целенаправленно и продуманно, что вовсе не значит, что я неискренен или стараюсь кем-то манипулировать. Я просто изначально признаю, что уязвимость служит важнейшим звеном для построения конструктивных личных и деловых отношений. Нет ничего нечестного или фальшивого в том, чтобы сознательно действовать таким образом при установлении и укреплении отношений. Это лишь признание того, что построение более глубоких взаимоотношений — задача слишком важная, чтобы оставлять ее на волю случая.

Признаться, я не всегда был таким. В начале карьеры я часто чувствовал себя очень неуверенно (впрочем, иногда это случается и теперь). И потому, знакомясь с новым человеком, начинал хвастаться, называть известные имена и изо всех сил стараться как можно быстрее завоевать доверие собеседника. И упорно скрывал свои слабости. Но сегодня я чувствовал бы себя немного мошенником, если бы вещал с высоты другим о том, как справиться с неопределенностью радикальных изменений, не признаваясь при этом в собственных ошибках и недостатках. Мы должны спуститься с искусно выстроенного нами пьедестала, который возвели для защиты от собственной неуверенности. Мы должны выйти из-за тех стен и баррикад, которые якобы защищают нас, присоединиться к товарищам по команде и рука об руку продолжать идти далее в этом совместном хаотичном путешествии.

Писательница Брене Браун определяет уязвимость как сочетание неопределенности, риска и эмоциональной незащищенности. Браун, будучи профессором-исследователем Хьюстонского университета в магистратуре по социальной работе, на протяжении многих лет изучала ослабляющий эффект стыда и разработала теорию психологической устойчивости к нему. В своем бестселлере Daring Greatly: How the Courage to Be Vulnerable Transforms the Way We Live, Love, Parent, and Lead[12] она пишет: «Нам остро нужны люди, у которых найдется смелость открыто сказать: “Мне нужна помощь”, “Это моя ошибка”, или “Я больше не хочу, чтобы успех определялся исключительно должностью или доходом”»8.

Дело, конечно же, не в том, чтобы быть уязвимым ради уязвимости, а в том, чтобы быть уязвимым ради установления подлинной связи с другим человеком и укрепления его доверия. Точно так же, как вы всегда должны первыми начинать путь к совозвышению, вы должны первыми налаживать контакт с теми, в построении отношений с кем заинтересованы. А еще нередко нам нужно первыми открыться, поделиться своими трудностями, рассказать о профессиональных и личных проблемах. Словом, вам придется первым отправиться в путешествие по пути откровенности и честности «без прикрас». Хотя, признаться, лично я могу порой проштрафиться и придержать горькую правду о себе. Меня, например, может беспокоить, что, сделай я это, руководитель из другой культуры не оценит моей открытости или у него сложится негативное мнение обо мне и моей компании. Но я точно знаю, что такая скрытность никогда не работает, и в таких случаях неизбежно вижу, как мои речи производят на людей гораздо меньше впечатления, чем я рассчитывал. Каждый раз, нарушая принцип открытости, я впоследствии обязательно сожалел о том, что не смог быть самим собой.

В прошлом люди пытались построить отношения с коллегой, время от времени заглядывая к нему в кабинет, чтобы поболтать о том о сем, посмотреть фотографии на стене или столе и сказать: «О, да ты играешь в гольф?! Я тоже все выходные провожу на поле». Как бы не претили мне такие светские беседы, приходится признать: от них никуда не деться. Например, в ходе нашего первого разговора с Кеном мы обнаружили, что оба обожаем фестиваль Burning Man в пустыне Блэк-Рок в Неваде. И отлично посмеялись, вспоминая проведенные там деньки; это действительно было очень весело, но не слишком важно. На пути к совозвышению беседы такого рода — это просто дверца, способная вывести нас за рамки поверхностного общения и позволяющая узнать о действительно важных для собеседника увлечениях и занятиях.

Чтобы найти с кем-нибудь общую страсть, попробуйте задать человеку вопрос на одну из следующих четырех тем: семья, профессиональная деятельность, отдых и мечты. (Англоязычным их запоминание облегчит аббревиатура FORD — family, occupation, recreation, dreams.) Задайте кому угодно два-три интересных вопроса об этих четырех сторонах жизни, и наверняка увидите, где именно ярко горит их «искра страсти». Кстати, многие люди даже не осознают своей «искры», и ее открытие может отчасти стать ценностью, которую вы привнесете в ваши отношения. Вы выступите в них тем, кто достаточно заинтересован и терпелив, чтобы помочь человеку найти свою страсть и переориентировать жизнь в этом направлении.

Следует также отметить, что поиск общей страсти вовсе не обязателен для установления контакта с человеком. Достаточно просто искренне поделиться с ним своими главными увлечениями — тем, что для нас наиболее важно. В такие моменты мы раскрываемся и предстаем перед членами своей команды в образе, побуждающем их тоже раскрыться. Чтобы вызвать эмпатию и налаживать с ними тесные связи, будьте готовы глубже копнуть то, что делает вас вами: кто вы такой, что вызывает у вас мурашки, из-за чего у вас ком в горле. Поверьте, это гораздо эффективнее, чем лезть из кожи вон в надежде найти некую внешнюю точку соприкосновения.

Проводите пятиминутки

Многие из клиентов FG построили и успешно поддерживают более глубокие личные отношения благодаря упражнению, которое мы называем лично-профессио­нальными пятиминутками (сверками). Выполняя его, каждый член команды честно рассказывает, что в его жизни наиболее важно в настоящий момент. Идея в том, чтобы по возможности избегать вежливой болтовни «о погоде» и сразу переходить к более глубокому пониманию того, что тяготит каждого члена команды.

Поначалу мы применяли эту концепцию в коучинге команд топ-руководства, чтобы ускорить пробуждение эмпатии и приверженности между ее членами, но сегодня люди часто признаются мне, что с успехом применяют ее для налаживания отношений со всеми своими коллегами. Я и сам делаю это понемногу почти при каждом взаимодействии. Я стараюсь раскрыться перед человеком, поделиться с ним тем, что сейчас занимает мои мысли, и побудить его поступить так же. Это можно делать при личном общении, по телефону или в видеочате. Я могу, например, позвонить и сказать: «Привет, Джо, это Кейт Феррацци. Ну как там сегодня в дождливом Лондоне? Как провел выходные? У нас вчера был День отца, и, должен сказать, это был лучший День отца из всех, какие у меня бывали. Оба моих приемных сына впервые участвовали в его праздновании. Знаешь, я был очень тронут, это так много для меня значит. Мне так сильно хочется наверстать упущенное с ними. Впрочем, что я все о себе, да о себе. Ты-то как? Как у тебя дела?»

Для таких лично-профессиональных пятиминуток нужна только ваша готовность сделать первый шаг и поделиться происходящим в вашей жизни — личной и профессиональной. А затем спросить, что происходит в жизни собеседника, и внимательно выслушать его рассказ. Введите эту практику в привычку у всех членов своей команды, и очень скоро собственными глазами увидите волшебство: предрассудки и предубеждения начнут улетучиваться, словно туман на утреннем солнышке.

Мне очень нравится рассказывать историю Нэнси и Джима, двух топ-менеджеров из компании — производителя унаследованного программного обеспечения, с которыми мне довелось поработать. Нэнси руководила разработкой продукта, а Джим управлял продажами. И эти двое постоянно ссорились. Джим был язвительным человеком и страшно не любил, когда кто-то вторгался на его территорию. И он отодвинул Нэнси и ее команду ото всех аспектов продаж, кроме самых банальных. Нэнси же старалась избегать конфликтов, но, хотя на первый взгляд и производила впечатление исключительно милого и приятного человека, за спиной Джима постоянно жаловалась на него — на то, что ее команду постоянно оттесняют. Боже упаси, чтобы Джим хоть раз позволил им предложить свой подход к выводу на рынок продуктов, которые они сами же и разрабатывали.

И вот однажды, накануне очередного ежеквартального обеда руководства компании, Нэнси получила от СЕО разрешение провести лично-профессиональную пятиминутку со всеми присутствующими. К великому удивлению Нэнси, Джим отнесся к упражнению с искренней заинтересованностью и, почти не колеблясь, рассказал коллегам, что его любимая жена, с которой они вместе со школьной скамьи, последние несколько лет борется с раком. Он признался, что живет в огромном стрессе, и извинился перед всеми за все случаи, когда был нетерпелив или слишком резок. Он сказал, что подумывает о возможности досрочного выхода на пенсию, чтобы уделять больше времени уходу за больной женой.

Именно тогда, услышав историю Джима, Нэнси впервые почувствовала, что очень ему сочувствует. Она поняла, что коллега пребывает под сильнейшим эмоциональным давлением дома — а она по себе знала, что этот прессинг переносится хуже всего, — и это вдобавок к чрезвычайному давлению на работе. И практически мгновенно проницаемость Нэнси, необходимая для укреп­ления отношений с Джимом, резко повысилась.

Через неделю Нэнси пригласила Джима пообедать. Она не была уверена, что он примет ее приглашение, ведь она впервые сделала шаг ему навстречу. Однако он согласился без колебаний. За обедом она сказала Джиму, что хотела бы больше поддерживать его в непростой ситуации, и предложила способ более тесного сотрудничества отдела продаж и отдела разработки продукта, чтобы избавить Джима от самой трудоемкой обязанности — аналитики рыночных данных, за что он отвечал и что, как Нэнси точно знала, не слишком любил делать.

Скорее всего, еще совсем недавно Джим наотрез отказался бы сдать кому-то даже эту часть своей территории. Но теперь он был открыт предложению коллеги и поблагодарил Нэнси за щедрость. А она в ответ спросила, не может ли чем-нибудь помочь ему и в домашних проблемах, например, познакомить его с отличными специалистами из местной клинической больницы. Оказалось, что ее двоюродная сестра — известный врач, и Нэнси могла познакомить с ней Джима. «О, Нэнси, я был бы очень тебе благодарен, — ответил Джим. — Огромное тебе спасибо».

Жена Джима, к счастью, выздоровела. Джим не ушел из компании, а его отношения с Нэнси вышли на принципиально новый уровень. Сегодня, когда команда Нэнси задает отделу продаж вопросы — на которые раньше Джиму вечно некогда было ответить, — он отвечает сразу и максимально исчерпывающе. Они с Нэнси даже стали партнерами по новым программам и инициативам. И кто бы мог подумать, что эти продуктивные отношения начались благодаря предложению Нэнси провести в управленческой команде лично-профессиональную пятиминутку? Узнав о ситуации Джима, она была готова простить его поведение, проявить щедрость, найти способы помочь ему и быть полезной. А это, конечно же, существенно повысило его проницаемость. Вот так, сформировав более близкие, человечные отношения, эти двое не только устранили главный источник разочарований Нэнси на работе, но и облегчили себе путь к партнерству в многочисленных проектах. А когда благодаря их совместным усилиям компания превысила запланированные показатели дохода, от этого выиграли все.

Помогайте людям стать частью чего-то большего

Помните кредо всех великих команд, идущих по пути совозвышения, — «быть преданными своей миссии и друг другу»? Это очень эффективная формула, так как она отвечает фундаментальной человеческой потребности в принадлежности, — потребности быть частью чего-то большего, нежели ты сам.

Отчужденность — серьезная болезнь современного общества, и присутствия людей с таким настроем в командах не избежать. Противоположность проницаемости — непроницаемость, и на каждом рабочем месте найдутся люди, закрытые настолько, что, кажется, до них никому не достучаться. Перед лидером стоит задача пробудить их потребность в принадлежности, — извечную потребность человека быть частью племени, закодированную в нашей ДНК. Альфред Адлер, один из основателей индивидуальной психологии, назвал это «чувством общности»; это состояние чрезвычайно важно для нашего психического здоровья.

Однажды я занимался коучингом управленческой команды в одной крупной химической компании, и беседа на совместном обеде переключилась на личные темы. Члены команды начали рассказывать о своих трудностях сейчас и в прошлом, и делали это с исключительной откровенностью и уязвимостью. Но один из топ-менеджеров по имени Дуг, когда пришел его черед, вдруг заявил: «А я не собираюсь делиться с вами подробностями своей личной жизни. Считаю это неуместным».

За столом повисло неловкое молчание. После короткой паузы разговор возобновился, но о прежней близости и откровенности уже речи не шло. Было ужасно обидно, ведь всего за несколько месяцев эта команда проделала огромную работу по налаживанию лучших взаимоотношений. В прошлом напряжение на встречах группы было хоть ножом режь, но на этом обеде, по крайней мере до слов Дуга, стало ясно, что эти люди превратились в более сплоченную команду. Я видел в их нынешнем общении искреннюю радость и заботу друг о друге, и это уже весьма позитивно сказывалось на результатах их работы.

После обеда, отведя Дуга в сторону, я мягко сказал ему, что, конечно же, делиться или не делиться с коллегами — его личное дело. Но у меня были для него более важные вопросы: а хочет ли он, чтобы они ему доверяли? Хочет ли быть чем-то связанным с ними, чувствовать себя ценным и удостоенным доверия членом этого недавно возникшего тесного сообщества? И если да, то с помощью какой стратегии он намерен этого добиться? Понятно, что каждый из нас волен раскрываться перед другими людьми или воздерживаться от этого; тут все делается только по нашему усмотрению. Но мне было очень любопытно, что имел в виду Дуг, сочтя упражнение неуместным.

Подобные вопросы, без осуждения и критики, могут быть необычайно сильным инструментом для работы с людьми, которые упорно не хотят открываться, ставят себя вне команды, глядя на остальных, словно черепаха из панциря. Какова их конечная цель, чего они хотят достичь в итоге? Я люблю спрашивать их, что они думают о своих текущих проектах и членах своей команды. Я люб­лю спрашивать, что им нравится и не нравится в динамике проектов, над которыми они работают. Состояли ли они в прошлом в команде, в которой им было комфорт­но работать? А после того как узнаю, чего им не хватает в нынешней ситуации на работе, можно приступать к поиску способов включить эти недостающие факторы. Я по опыту знаю, что у тех, кто упорно отталкивает окружающих, часто есть какая-то рана, которая осложняет их взаимодействие с людьми. И они, как правило, заслуживают сострадания, потому что это очень печальный и трудный жизненный опыт.

Вот и в реакции Дуга я увидел страх и нежелание переходить установленные им самим границы. Когда после обеда я спросил его, почему он так сказал, он в общем опять отмолчался, только повторил, что его личная жизнь — это его личная жизнь. А я в заключение беседы заверил его, что уважаю его выбор ни с кем ею не делиться. Но уже на следующей встрече я заметил, что Дуг открывается коллегам чуть больше, чем прежде. Он, например, предложил «одолжить» своих сотрудников другому менеджеру, у которого «горели» сроки, да еще и выразил восхищение тем, что тот осмелился открыто признаться, что ему нужна помощь, а это в их компании было большой редкостью. А когда общий разговор переключился на более личные темы, Дуг вскользь признался коллегам, что с нетерпением ждет следующих выходных, потому что домой из колледжа возвращается его старший сын, с которым он в последнее время очень редко общался. Мало кто из присутствовавших слышал, чтобы Дуг так откровенно и с таким волнением высказывался хоть о чем-либо.

Что же изменилось для Дуга? Думаю, благодаря легкому толчку в виде моих сочувственных вопросов и его последующим размышлениям на эту тему он понял, что действительно хочет быть частью чего-то большего. В недрах его компании зарождалась сплоченная дружная команда, и Дугу хотелось к ней принадлежать.

Я считаю, что даже самые нелюдимые люди нуждаются лишь в некоем безопасном направлении, подталкивающем их войти, образно говоря, в «племенные воды»; выпустить на волю неуверенного в себе маленького ребенка, который опасливо смотрит внутрь снаружи, боясь шагнуть в круг из-за страха быть отвергнутым другими детьми.

Еще раз скажу, что мы все от природы запрограммированы на принадлежность к той или иной группе. Нам всем нужно чувствовать себя ценным и полезным членом племени. Мы все жаждем этой связи — точно так же, как наши далекие пращуры. И пусть наши корни первобытных охотников-собирателей уходят в очень далекое прошлое, инстинктивно мы отлично понимаем, что выживание и сегодня зависит от того, входим ли мы в то или иное человеческое сообщество.

Сказка-предостережение, или Держите бензобак полным

Заслужить разрешение на совозвышение — дело отнюдь не из категории «сделал да забыл». Если какие-то из ваших совозвышающих отношений прекращаются или спускаются в континууме все ниже, к состоянию сосуществования и даже сопротивления, вы должны исходить из того, что вернуть их на прежнее место — это только ваша задача. Если вы хотите быть лидером в своей команде, другого выхода нет. И чем дальше вы зашли с кем-то по пути совозвышения, тем внимательнее нужно следить за тем, чтобы в бензобаках ваших отношений всегда было топливо.

К сожалению, я видел бесчисленное количество раз, как вполне успешные совозвышающие отношения сползают в состояние сосуществования, а то и еще ниже, из-за того, что члены команды, что называется, прозевали момент, когда их бак опустел. Когда возникают новые стрессы или новые приоритеты разрушают общность целей, годы совозвышения и сопровождающего его личностного роста могут пойти насмарку в мгновение ока. Именно это случилось с Дженнифер, главным операционным директором крупной региональной компании по перевозке грузов, и Мэг, финансовым директором той же компании. Мэг славилась колючим характером, и их отношения с Дженнифер были весьма напряженными. Но однажды им двоим поручили составить и представить руководству новый стратегический план, и Дженнифер, потратив месяцы на налаживание с Мэг совозвышающих отношений, в этом преуспела.

Обе приложили тогда максимальные усилия, подойдя к делу творчески и с готовностью сотрудничать, и составили превосходный стратегический план. Но потом, без необходимости работать над выполнением общей задачи, отношения Дженнифер и Мэг пошли на спад. Они начали отменять еженедельные личные встречи и в конце концов вовсе перестали их планировать. Они также перестали вместе готовиться к важным собраниям высшего руководства компании.

И вот однажды на собрании Мэг вдруг объявила о резком урезании бюджета, которого требовал финансовый директор материнской компании. Остальные члены управленческой команды были шокированы тем, что столь негативную новость до них донесли таким образом. После собрания Дженнифер, выразив Мэг свои сомнения в том, что может ей доверять, посоветовала Мэг в будущем серьезно позаботиться о том, чтобы их команда имела шанс решать финансовые проблемы компании до того, как они перейдут на уровень, когда единственным способом их устранить станет драконовское урезание бюджета, спущенное из материнской компании. Мэг, конечно же, восприняла слова коллеги в штыки и весьма резко парировала, что просто четко соблюдала субординацию и что если другие топ-менеджеры так недовольны сокращением бюджета, то им следовало бы уделять больше внимания достижению собственных целевых показателей по доходам и экономнее расходовать средства.

Дженнифер была в ярости. После тесного и плодо­творного сотрудничества с Мэг на протяжении нескольких месяцев она чувствовала себя преданной. Но когда Дженнифер, будучи вне себя от раздражения, позвонила мне, чтобы пожаловаться на коллегу, я сказал ей, что тут нечему удивляться. Дженнифер сама перестала прилагать усилия, чтобы служить Мэг и делиться с ней, хоть и знала, как с той порой бывает трудно. Она не настаивала на продолжении пятиминуток, прекратила интересоваться «искрой страсти» Мэг. И открытость Мэг, ее проницаемость, постепенно улетучилась, и к ней вернулось прежнее безразличие к Дженнифер — а все потому, что та сама перестала делать тяжелую работу, которой требует совозвышение. И когда Мэг получила сверху указание сократить бюджет, она не потрудилась предупредить об этом Дженнифер. И даже не подумала привлечь ее к поиску альтернативных решений. В результате пострадали и Дженнифер, и ее команда, и вся организация.

После того как Дженнифер рассказала мне о случившемся, я напомнил ей о важном вопросе: «Какова моя роль в этом?». Когда члены нашей совозвышающей команды начинают относиться к нам хуже, мы должны спросить себя: «Может, мы сами в этом виноваты? Может, нам нужно было старательнее подстраиваться под их нужды?»

«Скажите, как обвинение Мэг помогло вам и миссии вашей команды? — спросил я. — К чему бросать эти укоры, если вы сами забыли о своей задаче, о своей миссии. Вы не поддерживали огонь. А ведь это ваша задача и обязанность».

В мире, где все завалены массой дел, а некоторые самые важные для нашего успеха люди совсем не обязаны делать то, что мы им говорим — даже если работают на нас, — нам надо научиться иначе привлекать и увлекать их ради достижения общей миссии. Чтобы быть лидерами, особенно лидерами без власти, необходимо заслужить доверие людей. Как известно, большинство сотрудников сегодня работают в командах, в которых никто никому непосредственно не подчиняется. И в таких командах наиболее востребованы такие навыки, как лидерство без власти и совозвышение.

Эрик Юань, СЕО Zoom Video

Общие трудности и друзья навеки

За годы, прошедшие со времени нашего незабываемого обеда в Брентвуде, Кен стал моим закадычным другом. Он очень помог мне и Pocketcoach, когда наша компания столкнулась с проблемами. Как инвестор и консультант он был рядом с нами в самые тяжелые периоды. Когда у нас возникли проблемы с наличностью, он остался нам верен, инвестировал еще больше сам и помог найти несколько новых источников финансирования. Он стал одним из немногих, кому я мог всецело доверять в самые трудные и мрачные периоды своей жизни.

Потом полоса неудач началась у Кена: под угрозой оказался весь его бизнес. Ситуация была непростая, и пока он изо всех сил пытался удержаться на плаву, многие друзья отвернулись от него. Трудный период продолжался почти два года. И все это время я постоянно связывался с ним, чтобы узнать, как у него дела. Несколько раз, уезжая в долгие командировки, я прилетал обратно в Лос-Анджелес только для того, чтобы с ним пообедать и помочь ему хотя бы на один вечер отвлечься от забот. И когда его «забыли» пригласить на важное политическое мероприятие, которое, как я знал, Кен всегда посещал с большим удовольствием (один из его бывших друзей, больше не считавший нужным общаться с Кеном, баллотировался на пост президента), я взял его с собой как гостя, которого мне позволили привести по приглашению.

Кен и теперь остается одним из моих самых близких друзей и доверенных лиц. И так будет до конца жизни, ведь мы вместе прошли сквозь огонь и воду. И общие испытания только сблизили нас. Каждый человек, идя по жизни, получает возможность зарабатывать (или терять) деньги с самыми разными деловыми партнерами и единомышленниками. Но гораздо важнее иметь рядом того, кто готов служить тебе, делиться с тобой и заботиться о тебе.

Служение: это понятие включает в себя лидерство со щедростью духа и действия во благо другого человека, а также общую миссию или цели, которые вы вместе ставите и реализуете.

Готовность делиться: открытое, искреннее налаживание связей между вами и членами вашей команды и приверженность друг другу.

***

Старое правило: чтобы убедить членов команды принять активное участие в реализации вашего проекта или выполнении миссии, нужно завернуть свое предложение в красивую и убедительную обертку.

Новое правило: чтобы успешно пригласить товарищей по команде присоединиться к вашему проекту или миссии, первым делом надо получить их разрешение на лидерство посредством служения им, готовности делиться и заботы о них.