Оргсхема. Как разработать структуру компании.

Глава 10

БЫТЬ, ДЕЛАТЬ, ИМЕТЬ

Существует закон, знание которого позволяет понять основы успеха в любой деятельности. С детства нас учат тому, что нужно проявлять трудолюбие, упорно работать, прикладывать усилия, и это принесет желаемый результат. Но жизненный опыт показывает, что это не совсем так, - насколько бы упорно ни работал садовник, как много работы он бы ни выполнял, он не сможет заработать на роскошный дом, даже если будет трудится круглые сутки и без выходных. Многие люди действительно думают, что все дело в усилиях, в тех действиях, что они производят, но это не совсем так. Любая деятельность имеет три основных составляющих: быть, делать и иметь²⁸. Выполняемые действия и полученные благодаря этим действиям результаты - это две составляющие - «делать» и «иметь», но есть еще одна важнейшая составляющая.

То, что лежит в основе успешной деятельности - «быть». Эта составляющая определяет нашу роль, положение и, соответствующие этой роли и положению, черты. Например, «быть» или, как еще это называют, «бытийность»²⁹ садовника включает знания о том, как ухаживать за садом, свойственный данной профессии внешний вид, наличие необходимых для этой специальности инструментов (ножниц для стрижки растений, граблей, газонокосилки, пикапа³⁰), определенное состояние здоровья и конечно, любовь к растениям, желание ухаживать за ними.

Несложно представить себе, что произойдет, если действия, характерные для работы садовника, начнет выполнять человек, у которого нет знаний о растениях, который не любит растения, не имеет соответствующего оборудования и вообще не выглядит как садовник. Представьте, что вам нужен садовник, а к вам приходит молодой человек в деловом костюме с портфелем в руках. Он предлагает вам услуги по уходу за садом, вы, задавая ему вопросы, выясняете, что и опыта ухода за садом у него нет. Конечно, как разумный человек, вы не поверите, что он сможет хорошо выполнить такую работу. Это очевидно, так как он не обладает бытийностью садовника. Даже если бы вы закрыли глаза на отсутствие необходимой бытийности, он не смог бы выполнить эту работу по той причине, что он имеет какую-то иную бытийность, может быть это «человек, которому нужны деньги» или «экспериментатор».

Точка зрения на окружающий мир - важнейшая составляющая бытийности, можно сказать, что она лежит в основе любой бытийности. Например, когда на прекрасный плодоносящий сад смотрит предприниматель, он видит источник фруктов для продажи, а когда этот же сад видит садовник, он видит возможность повысить урожай.

Так как моя работа в некотором смысле заключается и в том, чтобы помогать руководителям приобретать правильную бытийность, то мне приходится писать книги и читать лекции, которые создают определенную профессиональную точку зрения на управление предприятием, на проблемы развития, на персонал и многое другое, с чем сталкивается руководитель в своей работе. Приобретение верной точки зрения создает основу для формирования бытийности.

Вторая составляющая этого цикла - «делать», это те действия, которые мы можем совершать благодаря соответствующей бытийности. «Делать» садовника - это косить траву, подстригать и удобрять растения, убирать листву, ухаживать за цветами и многое другое.

Третья составляющая - «иметь», это то, что мы получаем в результате выполнения действий. Садовник имеет в результате ухоженный сад и вознаграждение от клиентов.

Общаясь с успешными руководителями компаний, я всегда задаю вопрос о том, что они считают главной составляющей своего успеха. Профессия консультанта дает возможность получать блестящие идеи, так как за каждым успешным предприятием, стоят определенные успешные действия, которые начинаются с успешной точки зрения. Один из преуспевающих владельцев бизнеса на мой вопрос ответил, что по его мнению, основная проблема людей, которые не добиваются желаемых результатов в жизни, не в том, что они недостаточно упорно работают. Проблема в том, что они недооценивают важность принятия правильной бытийности. Он говорил, что, если у человека не в порядке составляющая «быть», ему требуется колоссальное количество «делать», чтобы «иметь», что путь к богатству и процветанию начинается с того, чтобы сначала создать соответствующую бытийность. В действительности, это очень простая и естественная идея: чтобы получать такие результаты, как получает процветающий руководитель компании, необходимо действовать как действует такой руководитель, но прежде всего нужно обладать бытийностью руководителя.

Бытийность преуспевающего предпринимателя включает в себя знания того, как строить и развивать компанию, как управлять людьми, знание рыночных условий и даже внешний вид самого предпринимателя. Как вы видите, в бытийности много составляющих, но, конечно, есть вопрос, лежащий в основе: С чего все начинается? Как человек становится предпринимателем или садовником? Ответ на этот вопрос находится в самом определении бытийности - в основе лежит решение человека о том, какую роль он будет играть. Иногда бытийность навязывают, например, когда молодого человека призывают на воинскую службу против его желания. Вооруженные силы полны таких людей, которые не только не приняли бытийность военных, но в течение всего срока службы стараются доказать окружающим, что это не их бытийность. В результате требуется огромное количество усилий, чтобы заставить их действовать как военных и получать соответствующие результаты. Даже обряд «принятия бытийности» - воинская присяга - не сильно помогает, если человек сам не принял решение стать военным на время пребывания в армии.

Для того, чтобы стать руководителем, человек сначала принимает решение «я - руководитель», а потом начинает действовать в соответствии с этой бытийностью. Он одевается как руководитель, поскольку соответствующая одежда позволяет окружающим быстро понимать и принимать его бытийность, он читает книги успешных руководителей, чтобы понять их точку зрения, он изучает предметы, которые необходимо знать руководителю. Одновременно он начинает действовать - планировать деятельность, искать нужных людей, управлять их работой и т.д.

Есть много людей, мечтающих стать руководителями или когда-нибудь создать собственный бизнес, но они так и не начинают ничего делать для этого. Причина, по которой это происходит с ними, в том, что они никогда не принимали решения «я - руководитель» или «я - предприниматель», они только лишь решали: «когда-нибудь в будущем я стану руководителем». По сути, это - решение «когда-нибудь я приму решение стать руководителем», а это - совершенно другая идея, она не формирует бытийность.

Многие руководители компаний никогда не принимали решения о том, что они - руководители, поэтому в течение всей жизни управление людьми кажется им какой-то навязанной обязанностью. Они никогда не решали для себя: «Я - руководитель и мой основной инструмент теперь - это люди». Они так и остаются хорошими специалистами в какой-то области, в основном действуют как специалисты и получают результаты как специалисты и, даже приобретая со временем некоторое количество помощников, они так и не становятся руководителями.

Дело в том, что никто другой, никакие внешние силы не сделают так, чтобы человек принял бытийность. Внешние силы могут заставить человека действовать и даже получать результаты, но, не приняв собственного решения играть эту роль, он так и останется техническим специалистом, который просто вынужден как-то управляться со своими помощниками, и результаты его деятельности будут соответствующими. Это - одна из главных причин, почему, несмотря на большие усилия, деятельность не будет иметь выдающихся результатов. А применительно к бизнесу - это одна из главных причин, почему одни руководители создают развивающиеся компании, а другие останавливаются в развитии. Все начинается с точки зрения.

Но эти же составляющие «быть-делать-иметь» имеют отношение и к компании в целом. Бытийность компании - это то, какие у нее цели, каковы принципы деятельности, каковы планы на будущее. Посмотрите на оргсхему, которая описана в главе «Семь основных функций». С моей точки зрения, Административное отделение (№7) и отделение Построения (№1) отвечают за формирование бытийности компании, отделения №2-3-4 - это «делать», они получают доход, распределяют его, чтобы обеспечить производство продукта, и непосредственно производят его. Отделения №5 и 6 - это «иметь», так как здесь создается качество предоставляемого продукта и формируется способность компании управлять рынком и потенциальными клиентами.

Общий порядок отделений оргсхемы отражает эту естественную последовательность, и если у организации есть проблемы в области «быть», например, у нее слабый замысел того, чем она должна заниматься, все последующее «делание» в 2-3-4-ом отделениях будет очень сложным, трудоемким и не даст хороших результатов. Решение о том, где должен быть расположен магазин и какой ассортимент товаров должен предоставляться покупателям - это важнейшие составляющие бытийности, за которые отвечает 7-е отделение. Если эти составляющие бытийности сформированы неправильно, никакие усилия в продажах не дадут хорошего результата.

Возьмем меньший по своим масштабам пример, одну из функций организации - найм и постановку на пост новых сотрудников и рассмотрим последовательность необходимых для этого функций. Чтобы получить продуктивных сотрудников, появление которых в компании увеличит ее объем производства, и в конечном итоге - прибыль, необходимо последовательно выполнять следующие функции:

составлять и размещать в Интернете и газетах объявления о найме в тех местах, где их могут найти потенциальные кандидаты;

обрабатывать входящие резюме, оценивать их с точки зрения установленных в компании требований, отбирать подходящие и правильно отказывать неподходящим;

приглашать кандидатов на интервью, проводить эти интервью, чтобы выбрать лучших для работы в компании;

инструктировать нанятых, проводить их через испытательный срок, чтобы окончательно убедиться в правильности выбора;

оформлять все необходимые официальные документы и передавать сотрудников руководителям подразделений.

Если мы посмотрим на эту последовательность действий, то обнаружим, что в ней присутствуют только «делать» и «иметь». Составляющая «быть» упущена, а это означает, как мы уже рассмотрели раньше, что придется прикладывать слишком много усилий, чтобы добиться нужного результата. При этом опыт подсказывает, что эту разумную и довольно простую последовательность действий не так легко сделать, чтобы получить хороших сотрудников. Когда эти функции выполняет менеджер небольшой компании, у него возникают сложности практически на каждом из описанных шагов. Во-первых, почему-то не так много желающих прислать свое резюме в компанию, во-вторых, самые способные кандидаты почему-то исчезают из вида после того, как прошли интервью. Во время прохождения испытательного срока куда-то пропадают стажеры, а большая часть из них не может справиться с порученной работой.

Причина этих сложностей во многом предопределена тем, что отсутствуют функции, соответствующие «быть». Для функции найма бытийностью будет являться точный план, описывающий то, как в идеале должна выглядеть организация работы, как последовательно ей нужно расширяться, в каком порядке посты оргсхемы следует наполнять людьми. Т.е. человеку, отвечающему в компании за персонал, необходимо иметь ясное представление о том, как в идеале должны выглядеть процессы компании и как они выглядят сейчас, у него должен быть план, как приводить компанию с точки зрения наличия персонала к такой идеальной картине. Для этого нужно планировать, исследовать, наблюдать за тем, что происходит в компании. Чтобы успешно нанять подходящего сотрудника, должно быть ясное представление о его обязанностях, а для этого необходимо иметь хорошее описание его работы. Наличие такого описания поможет потом быстро поставить человека на пост. Но самое первое, с чего начинаются эти функции - решение о том, что именно человек, который занимается наймом отвечает за то, чтобы каждый нанятый сотрудник увеличивал общую эффективность работы. Интересно, что даже принятие такого решения можно отнести к обязанностям этого сотрудника. Поэтому стоит к перечисленным функциям, в самое начало этого списка добавить:

принять решение о том, что именно вы, и никто другой в компании, обеспечиваете ее продуктивными сотрудниками, наполняя компанию людьми разумно, чтобы каждый новый сотрудник улучшал общие результаты;

постоянно производить анализ потока производства организации, чтобы выявлять те места, где нехватка рабочих рук создает заторы в развитии;

разработать квалификационные требования к нанимаемому персоналу, чтобы точно знать критерии, кто подойдет для этой работы, а кто нет;

создать привлекательные с точки зрения квалифицированных сотрудников рабочие места и условия работы вообще, а также материалы, создающие привлекательность компании.

Возможно вы возразите, что обычно это не относится к функциям человека, отвечающего за персонал. Но правда в том, что, даже если это так, кто-то все равно должен эти функции выполнять.

Если известна точная последовательность функций, можно для каждой из них сформулировать ЦКП, определить статистику для количественного измерения. В зависимости от размеров компании за все эти функции может отвечать один человек или целое подразделение. Понимание функций позволяет распределить их между отдельными сотрудниками и легко контролировать уровень производства каждой из них. С ростом компании, когда на производство какой-то функции будет требоваться больше времени, возникнет необходимость назначения отдельного специалиста; это позволяет осуществлять эффективное расширение.

В следующих главах мы подробно разберем разные функции организации, их продукты и статистики для количественного измерения.

Используя данный принцип, вы можете произвести анализ любой деятельности и обнаружить те моменты, которые зачастую упускают из виду. Несмотря на то, что деятельность начинается с «быть», когда нужно сделать анализ, обычно сначала рассматривают «иметь», затем необходимое для этого «делать» и потом «быть». Можно сказать, что поток производства легче всего проанализировать «задом наперед» и от продукта прийти к бытийности.