Планирование продаж и операций: Практическое руководство

Отчет о практике: Whirlpool Corporation

Описание компании. Whirlpool производит товары для дома: кухонные плиты, холодильники, посудомоечные машины, мойки и сушки. Whirlpool представляет собой много большее, чем только бренд Whirlpool. Благодаря поглощению других компаний сейчас организация располагает многими другими брендами: Maytag, Атапа, Kenmore, Kitchen Aid, Jenn-Air и т. д. Крупнейшим подразделением Whirlpool является NAR (North American Region), имеющая годовой оборот более $10 млрд.

Опыт компании. NAR продолжает внедрение объемного планирования продаж и операций, когда эта книга подписывается в печать. Поэтому остается неизвестным, как дальше пойдет этот процесс. Однако в начале процесса внедрения NAR добилась значительного прогресса в области прогнозирования и планирования спроса – очень трудной части их бизнеса.

Почему такой трудной? Потому что сотрудники отделов продаж и маркетинга придерживались различных взглядов на линии продуктов.

Бренд-менеджеры рассматривали бизнес в терминах брендов: Whirlpool, Maytag, Атапа и др.

Менеджеры-мерчандайзеры рассматривали бизнес преимущественно сточки зрения продуктов: моек, сушек, кухонных плит, холодильников, посудомоечных машин.

Менеджеры по продажам мыслили в терминах каналов сбыта: Lowe’s, Ноте Depot, WalMart, сетей специализированных магазинов по продажам оборудования и др.

Трудность заключалась в примирении этих точек зрения и объединении знаний, лежащих в их основе. Требовалось выработать цельное определение ожидаемого будущего спроса, которое бы отвечало потребностям всех функциональных частей бизнеса.

Решение компании NAR заключалось в создании «команд операций с продуктом», состоявших из представителей вышеназванных отделов, а также стороны поставок и финансовой стороны. Эти «команды операций с продуктом» были созданы для каждой линии продуктов (для стирки белья, для приготовления пищи, для чистки, для низкотемпературного хранения продуктов питания), что отвечало базовой структуре объемного планирования продаж и операций. Команды концентрировали свое внимание на продукте, потому что клиент заказывает продукт, производство делает продукт, логистика отгружает продукт. Команды были построены по межфункциональному признаку и состояли из представителей разных отделов: маркетинга, мерчандайзинга, продаж, прогнозирования спроса (наряду с другими – со стороны поставок и финансовой стороны бизнеса). Они делали следующее.

Специалисты по прогнозированию спроса вырабатывали новый статистический прогноз.

Специалисты по маркетингу и мерчандайзингу занимались коррекцией прогнозов путем учета вывода на рынок новых продуктов, ценообразования, продвижения, развития продуктов, специальных предложений для клиентов.

Специалисты отдела продаж и отдела взаимоотношений с торговыми партнерами работали вместе над определением ожиданий торговых партнеров и создавали прогноз по каналам сбыта. Результатом этого сотрудничества становилось понимание, помогающее разрабатывать планы, учитывающие эти потребности.

Специалисты по прогнозированию спроса консолидировали дополнения, внесенные в их прогноз специалистами маркетинга и мерчандайзинга, отделом продаж и отделом взаимоотношений с торговыми партерами.

Полученный в результате этого окончательный прогноз поступал на рассмотрение руководителю(ям) отдела планирования спроса, проверявшему его «обоснованность и реалистичность». В результате благодаря совместным усилиям всех ответственных лиц «стороны спроса» первоначальный статистический прогноз превращался в обоснованное совместное видение предполагаемого будущего спроса.

После рассмотрения руководителями отделов продаж и маркетинга, финансового отдела и лидером «команды операций с продуктом» данный прогноз становился «утвержденным менеджерами» прогнозом. Его формат теперь был удобен для различных групп: брендов, каналов сбыта, групп продуктов.

Сотрудники NAR гордятся тем, чего им удалось добиться, и стали энтузиастами такого подхода. Они ожидают еще более значимых результатов от внедрения объемного планирования продаж и операций и надеются извлечь выгоды из применения своего отличного процесса прогнозирования.

Мораль истории. В этой истории их целых две. Первая: терпение и труд позволяют решить самые сложные и застарелые проблемы компаний. Вторая: внедрение объемного планирования продаж и операций может в этом сильно помочь, поскольку люди понимают, к чему процесс ведет, и осознают, что процесс помогает работать лучше. Тем самым они готовы изменить свои методы работы.