Планирование продаж и операций: Практическое руководство

Объемное планирование продаж и операций для бизнеса со многими предприятиями, расположенными в разных местах

Давайте исследуем вопрос о том, где должно выполняться принятие решений объемного планирования продаж и операций. Может быть, в корпоративном офисе конгломерата компаний из списка «Fortune 50» с десятками работающих бизнесов? Или в региональном центре продаж в Лос-Анджелесе? Или может быть, на заводе в Северной Каролине?

Ответ на все эти вопросы: «Вероятно, нет». Существует принцип: объемное планирование продаж и операций проводится на том уровне организации, где соединяются спрос и поставки и где располагается ответственность за результаты бизнеса. Другие части организации могут играть определенную роль, они могут предоставлять данные для процесса или анализировать его результаты. Например:

• Будет трудно осуществлять объемное планирование продаж и операций на заводе в Северной Каролине, если другие ключевые части бизнеса расположены в других местах, как организационно, так и географически. Спрос и поставки «не встречаются» на большинстве заводов. Скорее заводы являются элементом стороны поставок бизнеса, играющим важную роль в фазе планирования поставок, но эта роль не является центральной. Это не является осью процесса.

• Точно так же объемное планирование продаж и операций не может фокусироваться на региональном офисе продаж в Лос-Анджелесе. Сотрудники этого офиса играют ключевую роль в планировании спроса, но они прямо не связаны с поставками.

• Корпоративный офис корпорации из списка «Fortune 50» может анализировать – прямо или косвенно – результаты процесса объемного планирования продаж и операций для отдельных бизнес-подразделений. Работники корпоративного офиса могут анализировать сводные цифры продаж, общие прогнозы запасов и т. п. Однако объемное планирование продаж и операций не должно происходить там. Выполнять процесс централизованно для каждого из 24 бизнес-подразделений – это будет чудовищно неэффективное использование времени высшего руководства корпорации. Им придется проводить каждый месяц дюжину совещаний длительностью по полтора часа каждое.

Что еще хуже, это будет не только неэффективно, но и нерезультативно. Две причины: большинство сотрудников «корпоративного мира», вполне вероятно, не обладают подробными знаниями об отдельных подразделениях, которые необходимы для эффективного принятия решений. Они, кроме того, не отвечают за исполнение плана. Ответственность за это несут сотрудники бизнес-подразделений.

Давайте рассмотрим некоторые другие примеры, начав с простых и переходя к более сложным.

Многочисленные подразделения продаж и маркетинга

Когда определенное производственное подразделение изготавливает продукты для других бизнес-подразделений, оно нуждается в процессах, помогающих обеспечить удовлетворение всего спроса. Решение при этом часто концентрируется на непосредственных клиентах.

Роджер был генеральным менеджером подразделения Р. Основная часть их продукции распределялась среди других бизнес-подразделений корпорации. Роджер поставил под вопрос способность своего подразделения эффективно использовать объемное планирование продаж и операций потому, что они не имели прямого контакта с клиентами других подразделений. Роджер решил, что нет возможности эффективно проводить планирование спроса, поскольку они не могли добраться до клиентов.

Он изменил свое мнение, когда стал смотреть на другие подразделения как на клиентов. Результаты его работы будут оцениваться по тому, насколько он сможет обслуживать этих «внутренних клиентов». Чем лучше он делал свою работу, тем более довольными были внутренние клиенты и тем более ценилось подразделение Роджера.

Подход подразделения Р к планированию спроса для других подразделений состоял в организации тесной кооперации с их сотрудниками при прогнозировании будущего спроса. Для того чтобы выдать как можно более качественные цифры прогноза, они посещали эти подразделения раз в месяц и работали в тесном контакте в период между визитами. Были ли их прогнозы «высокоточными»? Конечно, нет. Были ли они лучше, чем ранее? Без сомнения! Было ли еще что-нибудь, что можно было бы сделать? Конечно.

Другие подразделения были фактически дистрибьюторами. Поскольку запасы дистрибьюторов маскируют истинный спрос, процесс прогнозирования должен глядеть «сквозь» дистрибьюторов – на их клиентов. Тогда видны истинные тренды и профили спроса. Поэтому следующим шагом подразделения Роджера должна стать работа с отделами продаж и маркетинга других подразделений, с тем чтобы получить доступ к истинному спросу, формируемому их клиентами. (Мы дополнительно вернемся к вопросу о дистрибьюторах и их запасах позже в этой главе. Кроме того, вы можете пожелать вернуться к секции «прогнозы “продавать кому”» и «прогнозы “продавать через кого”» в главе 13.)

Множественные заводы

Многие компании имеют более одного завода, и, конечно, объемное планирование продаж и операций должно отражать этот факт. Само собой, для компаний со связанными ресурсами это проще. Рассмотрим пример.

Компания А имеет заводы в Пенсильвании, Иллинойсе, Техасе и Калифорнии. Компания А очень эффективно применяет бережливое производство и поэтому имеет связанные ресурсы. Заводы компании тесно связаны с группами продуктов. Таким образом, ей удалось распределить подгруппы по заводам. Например, группа продукта № 9 производится и в Пенсильвании, и в Техасе. Поэтому, компания разделила эту группу на две подгруппы: пенсильванская подгруппа № 9 и техасская подгруппа № 9.

Прогнозирование и планирование этих подгрупп осуществляется отдельно на шагах планирования спроса, поставок и предварительного совещания. На совещании руководства внимание концентрируется на общей группе продукта № 9. Однако бывают случаи, когда необходимо взглянуть на подгруппу; например, когда наблюдается серьезная перегрузка на одном из заводов, скажем, в Пенсильвании. Сценарии возможны такие.

• Перевести производство из Пенсильвании в Техас, что ведет к дополнительным транспортным издержкам.

• Добавить третью смену в Пенсильвании, что приведет к некоторым дополнительным накладным расходам на этом заводе.

• Отдать часть других объемов из Пенсильвании в Иллинойс, что приведет к очень незначительным транспортным издержкам, но потребует некоторого дополнительного оборудования в Иллинойсе, что, в свою очередь, приведет к капитальным затратам, не учтенным в бюджете капитальных вложений текущего года.

Очевидно, что издержки являются немаловажным фактором, и это хороший пример того, что специалисты финансового отдела могут быть очень полезны на фазах планирования спроса и планирования поставок, а не только на предварительном совещании и на совещании руководства.

Когда у вас много заводов, ваши заводы обычно территориально удалены друг от друга, а это значит, что ключевые специалисты с каждого завода должны участвовать в общем процессе объемного планирования продаж и операций. Обычно считается непрактичным заставлять всех этих людей ездить каждый месяц в центральный офис, но это теперь и не обязательно – в наш век телеконференций, видеоконференций, вебконференций и т. п. Конечно, полезно будет собрать этих специалистов один раз в центральном офисе на ранних фазах внедрения; очевидно, когда их заводы подключаются к процессу. Некоторые компании собирают нужных людей в центральном офисе один раз в год на совещание руководства. Это делается для того, чтобы повторить для всех некоторые ключевые моменты, а также для того, чтобы встретиться с людьми, которых иначе обычно увидеть не удается.

КОМБИНАЦИЯ ГРУПП ПРОДУКТОВ

«ПРОИЗВОДСТВО-НА-СКЛАД»/

«ПРОИЗВОДСТВО-НА-ЗАКАЗ»,

«ПРОИЗВОДСТВО-НА-СКЛАД»/

«ЗАВЕРШЕНИЕ-НА-ЗАКАЗ»,

«ПРОИЗВОДСТВО-НА-ЗАКАЗ»/

«ЗАВЕРШЕНИЕ-НА-ЗАКАЗ»

Некоторые группы содержат продукты как «производства-на-заказ», так и «производства-на-склад». Другие группы содержат продукты «завершения-на-заказ» и «производства-на-склад». Или «завершения-на-заказ» и «производства-на-заказ». В этих случаях может оказаться полезным разбить группу продуктов на две подгруппы: одну подгруппу, скажем «производства-на-заказ», и другую подгруппу – «производства-на-склад». Эти подгруппы следует рассматривать отдельно на шагах планирования спроса, планирования поставок и на предварительном совещании.

После этого, перед совещанием руководства, объедините эти две подгруппы в одну группу на общей таблице. Эта таблица может оказаться несколько иной. Для комбинации «производство-на-склад»/«производство-на-заказ» она практически наверняка должна содержать секцию запасов и секцию обязательств по поставкам по заказам, с тем чтобы обе величины были видны. Также может быть полезно формировать два компонента для секции спроса – по продуктам «производство-на-склад» и «производство-на-заказ». Подобный же подход может быть применен для групп «производства-на-склад»/«завершения-на-заказ».

Комбинация групп: собственного производства и продуктов, произведенных подрядчиками

Компания D ведет контейнерный бизнес. Для одной из групп продукцию производят собственные заводы (каковых тринадцать), а также заводы отечественных подрядчиков и заводы подрядчиков из Азии.

В этом случае группу продуктов разбивают на три различные подгруппы по источникам поставки. Подгруппы рассматриваются отдельно на стадиях планирования спроса, планирования поставок и на предварительном совещании. На совещании руководства будет рассматриваться единая таблица группы продуктов, которая в данном случае будет содержать отдельную информацию для каждого их трех типов источников поставки.

Запасы в регионах

Компания В продает продукцию через дистрибьюторов и представительства, которые держат запасы продукции. Запасы представительств – консигнационные, компания В владеет ими, пока они не будут проданы. Чтобы объемное планирование продаж и операций было эффективным, эти запасы тоже нужно учитывать. В противном случае ключевой компонент стороны поставок для баланса спроса и поставок будет отсутствовать и решения будут менее эффективными.

Запасы продукции компании В у дистрибьюторов – не консигнационные. Дистрибьюторы владеют ими. Однако должна ли компания В рассматривать эти запасы продукции, даже если она ими не владеет? Да. Мы считаем это обязательным. На самом деле эти запасы даже важнее, чем запасы представительств. Но почему? Потому что они значительно больше. У дистрибьюторов сосредоточено намного больше запасов продукта, чем в представительствах.

Итак, для эффективного балансирования спроса/поставок вы должны учитывать запасы продукции в регионах независимо от того, кто ими владеет.

Билл Монтгомери, один из наших коллег, указывает, что весьма полезно вовлекать представительства и дистрибьюторов в процесс прогнозирования. Здесь также может быть применен принцип Парето: контактировать с крупными дистрибьюторами и представительствами. Кроме того, может быть полезно контактировать с некоторыми контрагентами, которые отличаются более низкими запасами, но «высокой ценностью», – с теми людьми, которые особенно хорошо знают рынок и хорошо «чувствуют» последние тенденции.

Объемное планирование продаж и операций для нефизических продуктов

Компания М работает в аэрокосмической отрасли. Одна из ее групп помимо прочих продуктов производит высокотехнологичные приборы для быстролетающих аппаратов: космических кораблей, спутников и ракет. В группе систем есть несколько отдельных подразделений, которые производят и продают продукцию. Однако разработка продуктов делается централизованно.

Отдел разработок и развития продуктов выполняет работы для производственных подразделений и, кроме того, выполняет сложные инженерные проекты для Национального агентства аэронавтики и космических исследований и других учреждений. Таким образом, на услуги этого подразделения имеется очень разнообразный спрос. Кроме этого, отдел разработок и развития продуктов имеет ограниченный ресурс талантливых инженеров, который за короткое время не может быть пополнен.

Может ли здесь применяться объемное планирование продаж и операций, даже если в этой ситуации мы не имеем дела с физическими продуктами?

Вице-президент группы тоже задал себе этот вопрос. Он попросил специалистов разработок и развития продуктов подумать над тем, как использовать объемное планирование продаж и операций после того, как этот процесс был успешно внедрен в производственных подразделениях. Отдел разработок сумел адаптировать объемное планирование продаж и операций для своих специальных операций. Некоторая информация, отражаемая на совещаниях, у них была иной, но сам процесс был практически идентичен тем, которые используются в подразделениях, производящих и продающих продукцию. (См. также отчет о практике: Worldwide Support Group.)

Мы сталкиваемся с тем, что объемное планирование продаж и операций все чаще и чаще используется организациями, которые действительно не продают физический продукт: банками, розничной торговлей, компаниями, отдавшими 100% производства подрядчикам, и т. д. Нигде не написано, что вы должны производить физический продукт, чтобы извлечь пользу из этого инструмента. Если вы испытываете проблемы балансировки спроса на нефизические продукты и поставок, то объемное планирование продаж и операций может очень вам помочь.

Глобальное объемное планирование продаж и операций

Особая проблема связана с крупными многонациональными корпорациями, разбросанными по всему миру и желающими достичь глобальной координации. Другими словами: «Координируй глобально, действуй локально». Перси Барневик, бывший глава АВВ — крупной транснациональной компании, как-то сказал: «Мы – не глобальная компания, а набор локальных компаний с интенсивной глобальной координацией». Мы верим, что объемное планирование продаж и операций должно поддержать эту концепцию.

Перед тем как приступить к деталям этой темы, давайте повторим некоторые основы. Объемное планирование продаж и операций используется для балансирования спроса и поставок и для интеграции планов операций и финансовых планов. Получается, что для глобального бизнеса баланс спроса и поставок и интеграция операционных и финансовых планов могут требоваться как на глобальном, так и на местном уровне.

Корпорация Goliath Widget Corporation [40] является одной из тех многонациональных компаний, которые успешно используют объемное планирование продаж и операций для достижения интенсивной глобальной координации. Компания убеждена, что процесс должен предоставлять все необходимые средства для глобализации там, где это необходимо и целесообразно, но без того, чтобы все подчинять центру и тем самым ограничивать инициативу, чувство «владения» и энергию сотрудников на местах. Вот как компания этого добилась:

• Мир разделен на секции, называемые территории (entities). Каждая территория представляет собой географический регион, где спрос и поставки более или менее уравновешены, т. е. около 80% спроса удовлетворяется поставками из этой же территории. К числу таких территорий относятся: Северная Америка, Латинская Америка, Европа, Азия и Тихоокеанский регион.

• Функция территории – «локализовать» процесс объемного планирования продаж и операций на проблемах и вопросах, являющихся уникальными именно для этого региона. Она также помогает устранить культурные различия в подходах к проблемам и конфликтам, не говоря уже о минимизации проблем, возникающих из-за разницы во времени и расстоянии. Другими словами – она дает локальное «владение» процессом, но в то же время дает определенный и структурированный процесс для решения глобальных проблем по мере их возникновения посредством координации между территориями.

• Территория не будет считаться таковой, если в ее пределах нет как спроса, так и поставок. Например, регион Южной Америки предъявляет спрос, но не имеет источников поставки. Значит, это – не территория. Спрос в Южной Америке удовлетворяется преимущественно поставками из Северной Америки. Таким образом, Южная Америка играет роль на фазе планирования спроса для Северной Америки и других территориях, поставляющих туда продукцию.

• Каждая из территорий осуществляет стандартной ежемесячный процесс объемного планирования продаж и операций вплоть до совещания руководства под началом местного владельца процесса, знающего людей, культуру и владеющего вопросами спроса и поставок.

• Пожалуйста, отметьте, что координация между территориями осуществляется на фазах и планирования спроса, и планирования поставок. Это должно обеспечить учет всего спроса и всех ресурсов, необходимых для его удовлетворения. В тех случаях, когда ресурсы недостаточны из-за наличия спроса с других территорий, этот вопрос решается на предварительном совещании – или даже ранее, – возможно, путем контактов и координации между затрагиваемыми территориями.

• Когда заканчивается процесс объемного планирования продаж и операций в территориях, начинается глобальный процесс финансовой оценки, координации и принятия решений.

Взгляните на рис. 19.1, показывающий ежемесячный процесс объемного планирования продаж и операций, включающий шаги, необходимые для глобальной координации.

Шаг 1. В компании Goliath сбор данных осуществляется централизованно. Компания использует большую систему программного обеспечения предприятия (ESS/ERP), так что задача месячной отчетности и электронной рассылки итоговых данных решается централизованно.

Шаг 2. Планирование спроса осуществляется преимущественно внутри территорий. Однако иногда части рынка управляются глобально; это означает, что в территории могут быть привлечены некоторые специалисты по спросу из центра.

Шаг 3. Планирование поставок осуществляется преимущественно внутри территорий и должно учитывать спрос между ними. Это спрос одной территории, удовлетворяемый поставками из другой, например спрос из Южной Америки, покрываемый поставками из Северной Америки.

Шаги 4 и 5. Предварительное совещание и совещание руководства территорий проводятся внутри территории в обычном порядке. Единственное отличие – иногда может возникать необходимость контактов за пределами ее границ, чтобы достичь баланса спроса и поставок.

Шаги 6 и 7. Процесс глобальной консолидации и согласования и глобальное совещание руководства проводится, конечно, централизованно. На нем присутствуют (через Интернет) ключевые специалисты территорий. На совещании осуществляется анализ и уточнение консолидированных финансовых показателей, а также балансировка глобального спроса и поставок. Балансировка на этом уровне происходит редко, потому что почти всегда она осуществляется между самими территориями во время их цикла объемного планирования продаж и операций.

РИСУНОК 19.1

Пожалуйста, заметьте: компания Goliath ведет исключительно приборостроительный бизнес, и поэтому для нее эта модель работает прекрасно. С другой стороны, конгломераты, такие как Textron или General Electric , обладающие портфелем очень различных бизнесов, будут использовать объемное планирование продаж и операций несколько иначе. Глобальная модель, показанная здесь, будет работать прекрасно для каждого бизнеса. Однако на корпоративном уровне общий глобальный процесс будет ограничиваться преимущественно рассмотрением финансовых вопросов, поскольку баланс спроса и поставок между различными бизнесами, производящими очень разные продукты, возможен только изредка.

Объемное планирование продаж и операций в очень большом бизнесе

Mega Corporation — это бизнес с оборотом $20 млрд, и фактически весь этот объем принадлежит одному бизнес-подразделению. Диапазон продукции, брендов, дочерних бизнесов – называемых Strategic Business Units (SBU) – стратегические бизнес-подразделения – и т. п. очень велик.

Mega пыталась внедрить объемное планирование продаж и операций в свой бизнес. Трудность заключалась в том, чтобы создать эффективные процессы объемного планирования продаж и операций на «достаточно низких» уровнях, с тем чтобы сделать их значимыми, но при этом сохранить в процессе корпоративное руководство – лидеров этого бизнеса. Корпорация установила объемное планирование продаж и операций на уровне SBU как на наиболее подходящем, но с возможностью консолидации на корпоративном уровне. Это позволяло выполнять первичное принятие решений на уровне вице-президентов/генеральных директоров каждого из пяти подразделений, а затем выполнялись консолидация и представление на корпоративном уровне, как это показано на рис. 19.2.