Планирование продаж и операций: Практическое руководство - читать бесплатно онлайн полную версию книги автора Томас Уоллас (ч. 66)

...

Отчет о практике: The Kangaroo National Bank [46]
Описание компании . The Kangaroo National Bank ( KNB ) базируется в Австралии и работает в Австралии, Новой Зеландии и Великобритании. Насчитывает более 20 тыс. служащих, и – как в большинстве банков – большинство операций активно используют человеческий ресурс.
Опыт компании. В течение 2002-2003 гг. KNB оказался в ситуации «хорошие новости/плохие новости». Хорошая новость состояла в том, что процентные ставки были сильно снижены, что создавало большой спрос на займы банка со стороны клиентов. Плохая новость состояла в беспрецедентном уровне обязательств по поставкам: большое количество заявок на займы было принято, но не было обработано. Спрос на займы намного превосходил способность служащих банка обрабатывать заявки. По мере роста обязательств по поставкам цикл обработки заявок увеличивался и отчаявшиеся клиенты обращались за займами в другие банки.
Эта ситуация представляет собой классическую проблему спроса/поставок. Спрос непостоянен – растет и падает в зависимости от процентных ставок, экономических условий, уровней потребительского доверия, времени года и т. д. Ресурсы поставки состоят почти исключительно из людских ресурсов. Большая часть процесса обработки заявок на займы может быть автоматизирована, но перед их утверждением требуется участие человека. Если штат служащих мал, то время обработки заявок затягивается и клиенты, не дождавшись решения, уходят в другие банки. С другой стороны, большой штат служащих означает значительные неоправданные издержки, что также сказывается на прибыли.
Для решения проблемы несбалансированности спроса/поставок KNB прибегнул к помощи объемного планирования продаж и операций, хотя ни один банк этого еще не делал. Они внедрили процесс, и результат был прекрасным: 24%-ное повышение производительности за два года; 8%-ное увеличение выходного потока за тот же период; 6%-ное снижение удельных издержек; снижение уровня повторной обработки, достигнутое за счет повышения уровня квалификации персонала и улучшения морального климата в организации; снижение длительности цикла и повышение уровня обслуживания клиентов.
К тому же проект объемного планирования продаж и операций окупил себя чуть более чем за шесть месяцев.
Мораль истории . Наш коллега Фил Хинан из Down Under подвел итог такими словами: «На наших курсах, предназначенных для производственных компаний, обучалось много служащих этого банка. Тем не менее это было для них полезным. Они применили в своей работе то, чему мы их научили. Я думаю, это показывает, что баланс спроса и поставок критичен для любого вида бизнеса, а не только для производственных компаний, которые являются традиционными пользователями объемного планирования продаж и операций и связанных с ним методов».

Ставка командования

Пожалуйста, включите теперь вашу фантазию: мы попытаемся проникнуть в будущее. Мы предсказываем, что в течение нескольких лет получат широкое распространение и применение следующие возможности.

Представьте, что процесс объемного планирования продаж и операций успешно работает в компании, президентом которой вы являетесь.

Вы и ваши сотрудники ежемесячно встречаетесь, чтобы утвердить планы продаж и операций, призванные сбалансировать спрос и поставки, и интегрировать эти планы с финансовыми показателями. Во время совещания руководства при обсуждении группы продуктов, содержащей очень важный новый выводимый на рынок продукт, вы спрашиваете:

Я получаю из регионов информацию о том, что наши конкуренты, возможно, работают над похожим продуктом. Если они опередят нас на рынке, получится, что мы истратили миллионы долларов на продукт «и я тоже». Это для нас не вариант. Нам надо попробовать ускорить выпуск своего продукта на шесть недель. Я уверен, мы сможем выйти на рынок первыми. Можем ли мы это сделать? И если да, то какой ценой ?

Сьюзан Картер, ваш директор по цепям поставок, проецирует таблицу объемного планирования продаж и операций для этой группы продуктов со своего компьютера на экран. В этой таблице содержится вся необходимая информация по спросу, поставкам и финансам. Сьюзан просит небольшой тайм-аут и, используя программное обеспечение планирования продаж и операций для моделирования, прокручивает на компьютере различные сценарии «а что, если?» Через несколько минут она отвечает: «План А осуществим. Его издержки минимальны, но он потребует получения определенных материалов от поставщика, у которого в прошлом возникали проблемы с качеством и поставками. Это – не слишком подходящий вариант для выпуска нового продукта. План В также осуществим. Издержки средние, но возникнет дефицит продуктов 234 и 345. План С может сработать. Его совокупные издержки минимальные, но возникнет серьезный дефицит для большинства продуктов группы – из-за ограниченности производственных мощностей».

Вооружившись этими данными, вы и ваши сотрудники способны принять верное решение. Вы можете выбрать план В – он осуществим, имеет лишь незначительный негативный эффект и ускоряет выпуск нового продукта. Но это может быть еще не все. Допустим, что Кэрол, финансовый директор, поднимает такой вопрос:

Теперь, после того как мы выбрали план В, у меня есть вопрос. Мы выпускаем новый продукт не в следующем квартале, а в этом. Для этого нам потребуется перенести выпуск старых продуктов на следующий квартал. Я должна буду вскоре предоставить на Уолл-стрит прогноз доходов. Какие данные я должна буду предоставить?

Сьюзан отвечает:

Кэрол, вот цифры о разнице в доходах и марже между текущим планом и планом В. Разница небольшая, но вы, наверное, все равно примете ее во внимание для вашего отчета о доходах.

Здесь на память приходит фраза «ставка главного командования». Мы надеемся, что скоро придет день, когда такая возможность станет обычным делом. Когда станет обычным использование моделирования для целей объемного планирования продаж и операций практически со скоростью света. Когда станет возможна быстрая проработка альтернативных сценариев и обоснование основных решений по сбалансированности спроса и поставок с помощью фактов, а не догадок и прямо в кабинетах высшего руководства.