Руководитель из ада. Босс-манипулятор, проблемный начальник, директор, от которого ты устал… и как выстроить между вами границы

Глава 1. Токсичный начальник: особые приметы

Он заносчивый и высокомерный. Подчиненные обязаны твердо знать: шеф всегда прав, и точка. Не признает своей неправоты, отвечать за его ошибки будут другие. Сотрудники? Не просто исполнители работ, но — психологически — инструмент самоутверждения, отсюда и соответствующее отношение к персоналу. У него есть любимчики, между ними постоянная конкуренция за расположение шефа. Конкуренция — отличная почва для стравливания людей: идет вечный поиск виновных, из пустяков раздуваются пожары, персонал обсуждает, кого лишают премии, кому добавили к окладу жалкую пару тысяч, а кому готовиться на выход.

Ну, а тем, кто работает под таким руководством, приходится не просто выполнять свои обязанности, а думать о выживании. Физические и творческие силы, интеллектуальная энергия идут на защиту от негативных проявлений токсичности руководителя: надо понять, какое у него настроение, не попасть под горячую руку, не наделать ошибок — и при этом персонал имитирует бурную деятельность.

Главные приметы токсичного руководителя:

• заносчивость и высокомерность;

• навязываемая подчиненным установка «Шеф всегда прав»;

• боязнь отвечать за собственные ошибки;

• отношение к подчиненным как к крепостным;

• сотрудники для него — инструмент самоутверждения.

Установки токсичного руководителя:

• никогда не хвалить подчиненных — только себя;

• регулярно менять любимчиков;

• стравливать подчиненных;

• давить на чувство вины и ответственности;

• постоянно придираться по пустякам;

• придерживаться тактики «Разделяй и властвуй»;

• систематически угрожать (уволить, лишить премии или надбавки и т. п.).

Руководитель плохо отзывается о вашем предшественнике, хотя цель собеседования — вовсе не обсуждать бывших сотрудников, а выяснить, насколько вы готовы выполнять служебные обязанности. Больше говорит о плохом, нежели о хорошем. У вас остается тяжелое впечатление от разговора, возникает неопределенность: что это было, к чему все это?

Антропологи утверждают: наиболее эффективными были древние племена, в которых был вожак. По-другому никак: человек — стадное животное. Во все времена в человеческих группах был кто-то главный. Он потому и становился главным, что от других его отличали особенные качества: умение договариваться, ставить цели и достигать их, распределять обязанности между членами коллектива.

Сегодня психологи называют больше десятка основных качеств, которые должны быть у успешного руководителя: амбициозность, продуктивность, коммуникативные способности, уверенность в своих решениях, оптимизм, ответственность за результат, стрессоустойчивость, эмоциональная стабильность, требовательность. Это неполная картина, и этот перечень — список достоинств. Однако у медали две стороны. Власть, известно, развращает, да изначально и не бывает идеальных людей.

Поэтому токсичные руководители были и будут всегда. Токсичный — значит, может отравить атмосферу в коллективе, просто испортить настроение, без какой-либо причины. Токсичность — его привычное качество, привычное поведение. Грань между требовательностью и тиранией часто стирается, такая управленческая политика не просто влияет на продуктивность сотрудников — она угнетает их личность, они рискуют своим психологическим здоровьем.

Пострадавшим от произвола токсичных начальников нередко приходится искать другую работу. Другая работа — самое простое решение.

А попробуй-ка найти работу не хуже, чем эта! Задача не из легких. И уходите вы не от плохой работы, а от плохого начальника. Там будет другой начальник, но будет ли он лучше?

Однако у проблемы токсичных начальников есть сторона, о которой молчат обиженные сотрудники: токсичные действия самих подчиненных.

Расскажу случай из моей практики. На объединении «Атлант» в Минске (крупнейший завод, выпускающий холодильники) я вел тренинги для руководителей и специалистов. Занятия завершались круглым столом, участники делились мнениями. Звучали только восторженные отзывы. И руководитель службы HR спросил меня:

— Все как один хвалят вас. Раскройте секрет…

Вот как объяснил это один из участников:

— У меня не сложились отношения с начальником. Я начал подыскивать новую работу. Но теперь знаю, что поведение руководителя во многом зависит от поведения подчиненных. Шеф давал задания — и я сразу искал доказательства их несостоятельности. Были споры, взаимная неприязнь. А теперь не иду сразу на конфликт, нахожу рациональное зерно — и стал понимать начальника, отношения кардинально улучшились. О другой работе уже не думаю. Запомнилось с тренинга: чтобы получить лучшего руководителя, нужно стать лучшим подчиненным.

Еще один пример из практики.

В кабинете начальника вышла из строя локальная сеть, аппарат не отключался. Начальник слышал все разговоры и мог знать, чем занимаются в рабочее время и о чем говорят его подчиненные. Подслушивать плохо, но у него был случай понять: сотрудники, возвратившись после разговора с ним, искажают сказанное, превратно комментируют полученное задание. Ему хотелось кричать: «Я не говорил этого! Ты все неправильно поняла!»

Деловое общение по вертикали (с руководителем) значительно уступает по эффективности общению по горизонтали (между коллегами). Проблемы коммуникации могут стать причиной для восприятия обычного руководителя как токсичного.

Иногда такой причиной может быть и пол руководителя. Приведу еще один пример.

Новая руководительница отдела зашла в комнату, где работают сотрудницы. Окинув взглядом помещение, сказала:

— Сделаем перестановку. Шкафы передвинем, столы разместим иначе.

Женщины были в шоке. Такое начало не предвещало ничего хорошего. Вскоре они стали одна за другой увольняться.

Женщины придают большое значение расположению в пространстве. Расстановка мебели в кабинете — это компромисс между соседками по рабочему месту: одной душно, другой сквозит, кто-то хотел или не хотел кого-то постоянно видеть. У каждой свои предпочтения. Поступок руководительницы — это вторжение в личное пространство.

Помню, проводил занятия на минском НПО «Интеграл», это крупнейший производитель интегральных схем. Касаясь гендерного состава, пошутил:

— На «Интеграле» работают женщины, а мужчины руководят.

Никаких ноу-хау в структуре производства на минском заводе не было, простая калька международного опыта. Но в той моей шутке был психологический подтекст. Гендиректор объяснил: всякий раз, когда освобождается место руководителя, сотрудницы просят, чтобы назначали кого угодно, но только не женщину. Психологи, наверное, уже смогли разобраться в этом феномене.

Нередко подчиненным кажутся токсичными приказы руководителя, которые объясняются не причудой, а производственными условиями.

В НИИ у программистов оклады были в полтора раза меньше, чем у их коллег в информационно-компьютерном центре, но те владели языками программирования, которые не использовались у нас. Наши компьютерщики просили меня, как руководителя отдела организовать курсы по изучению этих языков. Я отказывал: научатся — и тут же уволятся, а где я найду желающих на наши маленькие оклады? Были и еще аргументы против: придется обманывать директора, что такое обучение необходимо, обман раскроется, начнутся неприятности.

Но аргументами сыт не будешь. Программисты оказались настроенными против руководителя. Возможно, масла в огонь подлил факт, что моя зарплата была втрое выше, чем у программистов, — из-за ученой степени. Сотрудники решили, что при таком раскладе их зарплаты меня не интересуют, хотя я постоянно просил прибавить компьютерщикам, но безрезультатно.

И обычный руководитель может восприниматься подчиненными именно как токсичный начальник.

Этому могут способствовать даже положительные качества, например перфекционизм. Дотошность рядового сотрудника нравится начальству, из-за этого, возможно, его и перевели в руководители. Но перфекционист на руководящей должности — головная боль для подчиненных: он всегда недоволен, потому что «видит, как можно лучше выполнить работу». Чтобы ему угодить, исполнитель и сам должен быть перфекционистом. А это встречается нечасто.

Справедливо будет сказать, что причиной конфликта в коллективе могут быть как токсичный начальник, так и токсичный подчиненный. Разделить токсичных личностей можно на шесть характерных типов.

Демонстративные стремятся быть в центре внимания, им нужен успех. Могут пойти на конфликт без всяких причин, главное — оставаться на виду.

Ригидные (негибкие, непластичные) честолюбивы, у них завышенная самооценка, они не хотят и не умеют считаться с окружающими. Их мнение железобетонно, а жизнь — изменчивая штука, поэтому возникают конфликты. «Если факты нас не устраивают — тем хуже для фактов» — считайте, это кредо ригидных личностей. Они бесцеремонны и зачастую грубы.

Неуправляемые отличаются импульсивностью, непродуманностью, непредсказуемостью поведения, у них слабый самоконтроль, агрессивные, вызывающие манеры.

Сверхточные — добросовестные, скрупулезные работники, и к себе, и к своему делу у них высокие требования. В основе этого — перфекционизм. Всякого, кто не подходит под их требования, резко критикуют. Они чрезмерно тревожны, подозрительны. Им важна оценка окружающих, особенно руководителей. Нередко у них не устроена личная жизнь, что усугубляет их токсичность.

Рационалисты расчетливы, готовы конфликтовать в любой момент, когда можно достичь этим личных (карьерных или меркантильных) целей. Долгое время могут быть беспрекословным подчиненным — до тех пор, пока под начальником не закачается кресло. Рационалист первым предаст руководителя.

Безвольные. У них нет твердых убеждений и принципов. Если такой человек подпадет под дурное влияние, может стать слепым орудием. Часто у них репутация добрых людей, от них не ждут подвоха — и если безвольный становится инициатором конфликта, коллектив считает, что его устами глаголет истина. Этот тип проявляет себя только в определенной ситуации. Остальные сами инициируют конфликт.

У первых пяти типов токсичных личностей есть общее: болезненное честолюбие и привычка не отказываться от своих желаний. Для демонстративных, ригидных, неуправляемых и сверхточных конфликтность — скорее их беда, нежели вина. У большинства комплекс неполноценности.

Руководителю нельзя быть токсичным. Нельзя за счет подчиненных снимать внутреннее напряжение, изживать комплекс неполноценности, удовлетворять болезненное самолюбие. К сожалению, это пожелание часто нарушается, что и стало причиной появления книги.

Глава 2. Типы токсичных руководителей

Начнем с автократа. Все решения он принимает сам, сотрудники только исполнители. Инициатива наказуема, мнение подчиненных игнорируется. Есть только два мнения: его и неправильное. Проводит политику кнута и пряника: высокая зарплата как мотивация и наказание (выговор, штраф, увольнение). Безоговорочное подчинение! Единолично определяет цели, задачи, устанавливает сроки, ответственность за их исполнение. Самолично все жестко контролирует.

Для сотрудников такой начальник — настоящий деспот. Иногда он даже и не скрывает, что получает удовольствие, унижая подчиненных. Придирается к любой мелочи, угодить ему практически невозможно. Страх — главное состояние подчиненных, грозит уволить, устраивает разносы, унижает несправедливой критикой. Как результат — постоянная текучка кадров.

Параноик. Вообще-то, это диагноз. Классические признаки паранойи — нетерпимость к чужому мнению и поступкам, недоверие, подозрительность, странные идеи и высокая увлеченность ими, мания величия. Кое-что из этих признаков можно отнести и к автократу. Но параноик убежден, что все сотрудники глупы, и подозревает, что они все делают не то и не так — из вредности. Обычно такой руководитель считает себя самым умным, у него запредельное чувство собственного достоинства, основанное на мании власти. Власть над подчиненными он любит маниакально.

Кто такой хам, не надо долго объяснять. Своими шутками-издевками над подчиненными отравляет всем жизнь, портит настроение. Людям и самим бывает стыдно, и перед коллегами. Может отпускать в ваш адрес двусмысленные фразочки, давать резкие оценки, обесценивать и ваш труд, и вас лично, нарушая границы. Причина такого поведения очевидна: человек эмоционально неуравновешен, но вам от этого не легче. Иногда в коллективе находятся люди, которые могут дать такому начальнику отпор. Как правило, в отношении их он так себя не ведет.

От уличной агрессии, если повезет, можно увернуться, можно не смотреть на злую физиономию в метро. Со злым и агрессивным начальником мы вынуждены видеться чуть ли не ежедневно. Такие боссы склонны к вспышкам неконтролируемого гнева, деспотичному контролю, грубости и оскорблениям. На самом деле агрессия — это способ самозащиты, человек пытается этим себя от чего-то отгородить. Но оттого, что вы знаете настоящую причину такого поведения, вам не легче. Хронический стресс, утомляемость, выгорание вам будут обеспечены, если на вас обрушится такое бедствие, как злой и агрессивный начальник.

Начальник-контролер никому не доверяет, за всеми следит, контролирует каждое действие, придирается к мелочам. Его планка в работе так высока, что дотянуться почти невозможно. Мотивация выгорает: если не дотянуться, есть ли смысл стараться… Устраивает нагоняи за плохое качество. Часто он перфекционист. Чтобы ему угодить, нужно сделать работу так, как он сам бы ее сделал. Его излишняя придирчивость, недовольство всеми — это страдающая самооценка: скорее всего, он недоволен своими результатами и переносит это на сотрудников. Ему некем гордиться, значит, он и в себе разочарован.

Перфекционист нередко из контролеров, но есть особенности: зацикливаясь на второстепенных, незначительных деталях, обязательно пропустит что-то значимое. Он заранее почти убежден, что сотрудники с работой не справятся; люди же видят, что в них не верят, они еще и не приступили к делу, а уже в нем разочаровались. Про таких начальников говорят: рубит на лету. С начальником-перфекционистом готовьтесь сто раз переделывать, засиживаться допоздна, брать работу на дом.

Разновидность этих двух типов — жесткий педант-сверхконтролер. Он придирается к мелочам, мучает подчиненных бюрократическими проволочками. Минимальное отклонение от установленных им правил и графиков приводит такого босса в ярость.

Если вам придется работать под руководством формалиста, готовьтесь к тому, что весь ваш стол будет завален бумагами, документами, графиками и схемами — документировать будете каждый шаг. Выучите все писаные и неписаные правила, инструкции, приказы и предписания. Шаг вправо, шаг влево непозволительны. Есть границы ваших обязанностей, границы подразделения. Вот и соответствуйте. Никакой инициативы! Каждую закорючку нужно согласовать, что-то новое и перспективное в работе, скорее всего, утонет в бумажном море. Каждое действие у начальника-формалиста должно согласовываться. Он сам своим стилем руководства гасит скорость и качество выполнения работ.

Встречаются начальники-незнайки. Им не хватает или профессиональных знаний, или управленческих навыков, а иногда того и другого одновременно. Пойди туда, не знаю куда, сделай то, не знаю что, — часто такое задание получают от него сотрудники. Приходится выкручиваться, брать на себя ответственность, но, если результат начальника не устроит, вам предстоит разнос. Таких еще называют пустышками. Он имитирует активную деятельность, а на деле не разбирается в работе и сваливает свои задачи на подчиненных.

Семь пятниц на неделе — так можно сказать про начальника, который вчера поручил подготовить квартальный отчет, а сегодня на планерке представил новый проект и назвал вас ответственным за его выполнение. Не исключено, что он просто забыл про вчерашнее. Может, перепоручил отчет кому-то другому, а вас не предупредил. Может, причиной тому его импульсивность. А может, толком и не знает, кто чем занят в его отделе, и ему неловко в этом признаться, поэтому так часто и меняет свои указания.

Амбициозный руководитель обязательно родит масштабный проект, который часто невозможно осуществить. Может, поэтому и не спешит осуществлять: сам понимает, что почем. А может, тянет время: вдруг повезет, что-то изменится, звезды по-другому сойдутся, карты по-особенному лягут — и вот он, успех. И не сомневайтесь: успех он припишет себе, а вот в случае провала сразу найдет виновных.

Ложь, шантаж, угрозы, давление на эмоции — вот рабочие инструменты начальника-манипулятора. Он ими мастерски пользуется. Может, к примеру, изменить требования — в искусстве переобуваться на лету ему нет равных. Может не заметить, что вы удачно решили трудную задачу, обвинить вас в том, в чем вы не виноваты. Мягко стелет, да жестко спать — это тоже про него. Он быстро находит в коллективе тех, кто легко поддается давлению, и пользуется этим своим талантом: таких людей можно заставить сделать все, что манипулятор запланирует. Для него подчиненные — фигуры на шахматной доске, которые он виртуозно использует для комбинаций.

Пассивно-агрессивный манипулятор вместо прямых указаний все будет делать исподтишка, исподволь намекнет, будет шантажировать, играть на чувствах подчиненных, чтобы добиться желаемого. А отвечать за недоработки, упущения, провал будете вы: он никогда не признает своей вины, избежит ответственности.

Начальник-нарцисс — настоящая беда: он несет медленное, изощренное, порой не сразу заметное тотальное разрушение — доверенного дела, психического и физического здоровья и профессионализма подчиненных, взаимодействия всех отделов организации. Людям с нарциссическим расстройством важно отслеживать каждую мелочь. Даже если он делегирует кому-то задачу, будет держать под контролем весь процесс, каждый этап работы: ему важно знать, что все в его руках, чувствовать, что он главный, самый умный, самый профессиональный и вообще самый-самый. Он в центре внимания, им надо восхищаться, его надо хвалить. Нарцисс верит в свое величие, но такая вера требует постоянного подкрепления от окружающих. Если с ним не согласиться — последует вспышка гнева: кричит, обижается, обесценивает вашу работу, может мстить, потому что не выносит критики и помнит давние обиды. Он пойдет по головам, чтобы быть лучшим, успех другого человека никогда не признает.

Таких руководителей интересует только личное продвижение и слава. Они бесцеремонно используют команду для самопиара, присваивая себе чужие заслуги.

Нарцисс обязательно найдет людей, которые будут его превозносить, и произведет их в любимчики, а взамен они получат бонусы. Удержаться в этом привилегированном кругу им не всегда удается: если нарциссу нужно будет свалить на кого-то вину, первыми попадутся под руку именно они.

Нарцисса можно узнать по тому, как он подчеркнуто внимательно относится к своему внешнему виду, соответствует ли ситуации. Он боится стареть, поэтому предвзято относится к молодым коллегам и может на них отыгрываться.

Ради продвижения по служебной лестнице (должность, зарплата) следующий тип токсичного руководителя пойдет на все, поэтому и назовем его циничный карьерист. Для него люди — инструмент, персонал — расходный материал. Коллег он рассматривает как угрозу своим амбициям и без сожаления избавляется от конкурентов. Главное — пиар, подать результаты он умеет, даже если плохое придется выдать за хорошее. Улавливает сигналы высшего руководства и может, побывав на очередном совещании, бесконечно вносить коррективы в уже сделанную вами работу. Он всегда начеку: по его настроению можно понять, как идут дела в компании, он неплохо прогнозирует, как повернутся события в следующий момент. Плюс или минус это для подчиненного? Он для карьериста не важен: даже если исчезнет — просто не заметит.

В абсолютно прекрасном мире все не так (или не все так), как в мире реальном. Если начальник говорит: «Ну куда это годится? Переделайте» или «Это не наш уровень» — это повод, чтобы обидеться? Вряд ли. У вас, скорее всего, строгий, требовательный начальник, он добивается идеальной работы. Можно сказать то же, но жестко и обидно: «Это стыдно показать заказчику. Пока нормально не сделаешь, не приходи». И настаивать на своем, добиваясь нереального, — и вас в этом случае ждет разочарование и унижение. «Деспот», — скажете вы, и будете правы.

Деспот унижает, выбивает из колеи, провоцирует, манипулирует, пугает. Ведет себя угрожающе, преследует. Может льстить, чтобы добиться своего, выдавать себя за жертву, вызывая у сотрудников чувство вины. Подчиненные постоянно испытывают тревогу, не знают, за что кому достанется, когда и почему.

У него все зависит от ситуации и от настроения. Сегодня он критикует за одну часть работы, завтра — за другую. Сегодня нужно соблюдать все регламенты — завтра можно не соблюдать. Одним работникам можно то, чего другим нельзя. Он очень эмоционально нестабилен: сейчас хвалит вас и превозносит до небес, через час может морально уничтожить. В отличие от строгого начальника, требования которого очень определенные (нельзя публиковать без согласования с ним, нужно носить на работу белую рубашку), начальник-деспот кого-то отругает за рубашку в полоску, а кому-то так можно.

Чтобы работать с деспотом и не сойти с ума, главное — угадывать его настроение.

Миссия невыполнима. Этот тип начальника все запутывает. Не специально — просто он очень неорганизованный. Где он, там царит хаос. Вмешивается в решение задач, порученных сотруднику, дает ему несколько распоряжений сразу. Должностные обязанности, ответственность за неисполнение — все расплывчато, вы толком не понимаете, что от вас требуется, и он, похоже, сам не знает, чего хочет.

Эмоционально нестабильный руководитель слишком сильно во все эмоционально вовлечен. У него все «сверх-»: сверхпредприимчивость, сверхамбициозность, сверхработоспособность, сверхэмоциональность, сверхтерпимость. Или, наоборот, сверхконтроль. У него нестабильное настроение, иногда он очень обидчив и подозрителен. При любой перемене без видимой причины быстро меняются эмоции: громко и долго смеется — может пустить слезу, непонятно почему разгневаться на сущий пустяк, стать агрессивным. Встречает нового сотрудника с радостью, а затем внезапно разочаровывается в нем. Он то полон энтузиазма, то обеспокоен, то расстроен, то раздражен.

По психотипу где-то рядом и недружелюбный начальник. Он может быть раздражен какой-то частью вашей личности или чем-то еще — тем, как вы одеваетесь, говорите, почему беспричинно (с его точки зрения) улыбаетесь, почему в ответ на грубость можете молчать и просто смотреть в глаза. Нервничает, ведет себя нетерпеливо, злится на некоторых или избегает иметь с ними дело.

Трудоголик. Все хотят иметь трудолюбивого руководителя: нельзя назвать это недостатком. Но начальник-трудоголик, похоже, никогда не перестает работать, но, что хуже, — может заставить вас делать то же: задерживаться допоздна, выйти в выходные, укоротить новогодние каникулы — все равно дома сидите. Он нарушает ваши личные границы. Игнорирует ваши обстоятельства, когда дело касается сверхурочной работы, а все всегда (в разной форме) ею и заканчивается.

Вы никогда не будете достаточно хороши для начальника-трудоголика. Он заставляет своих сотрудников чувствовать себя неполноценными исполнителями, если они работают в границах графика. На самом деле он берет на себя много работы, потому что не умеет говорить нет, не умеет устанавливать собственных границ и оценить объем работы. Часто у него хромает личная жизнь или ее нет совсем, и работа для него — своеобразное убежище.

Начальник-мотиватор — харизматик, хорошо воспитан, у него высокий уровень эмпатии и позитива. Но у постоянного оптимизма есть и недостаток: он может раздражать. Другая проблема начальника-мотиватора — желая быть на гребне позитивной волны, он рискует отмахнуться от плохих новостей и не заметить проблем.

Вулкан, или, по науке, эпилептоид. Такого человека можно сравнить с дремлющим вулканом: пока молчит — спокойный, сильный, надежный. Недаром же говорят: гора. Но уж если вулкан заговорил… Что стало с Помпеей, помните? Правда, вулкан погорячится-погорячится да и смолкнет опять. Может молчать веками. Но ждать от него сюрпризов можно каждую минуту.

Сильные стороны такого начальника: порядок, система, дисциплина. Очень аккуратный, одет стильно, опрятно, сдержанно. Любое дело доводит до конца, любой ценой добивается результата, и это будет достойный результат. Стремится к лидерству, умеет управлять людьми. Но если возьмут верх его слабые стороны… Он зациклится на чем-то одном и будет продумывать план мести. Он обидчив. Не в состоянии анализировать свои эмоции, копит раздражение, которое до поры до времени хранится в копилке, а потом — как бабахнет! Одним словом, вулкан.

Подчиненные такого начальника испытывают постоянный страх, ожидая момента, когда тот взорвется. Конечно, боссы-вулканы не склонны к самоанализу, потому что если бы они это делали, то, скорее всего, поняли бы, что ошибки в работе сотрудников — это в основном вина самого руководителя-вулкана из-за недостаточного участия в деле и не самого успешного руководства.

Термин чайка-менеджмент получил известность лет сорок назад благодаря шутке: менеджеры-чайки прилетают, создают много шума, гадят на всех и улетают. Описание запоминающееся: яркое и точное, оно превратилось в профессиональный термин. Стратегия поведения такого начальника: прилетел, наорал, унизил. Он считает, что всегда есть повод быть недовольным, и только крик поможет заставить этих идиотов работать.

Накричать-то он накричит, но после него остается хаос, разбираться с которым приходится подчиненным. Формируется атмосфера страха, лучшие сотрудники предпочитают искать другую работу, у людей падает мотивация, в итоге ухудшаются бизнес-результаты.

Еще характерные детали. Сроки окончания работы почему-то держатся в секрете. При этом руководитель постоянно подгоняет сотрудника, говорит, что задача срочная, каждые полчаса интересуется, как идут дела.

Прилетает чайка, когда внезапно возникает проблема, например закончились материалы. Шума много, задача все равно не решается. Главное — руководить, разбираются пусть другие. Общение идет на повышенных тонах, он переходит на личности. Ошибки караются, успехи не замечаются.

Дайте других, эти не могут, они не способны к развитию. Еще два типа токсичных руководителей. Один считает, что подчиненные не способны хорошо работать, с ними бесполезно что-то делать, развивать их и мотивировать. Таких сотрудников надо менять, но замена не находится, и руководитель связывать неудачи с не теми людьми. Второй тип уже смирился, что придется работать с тем, кто есть, но его глубокое убеждение: этих людей уже не спасти, они не способны развиваться, им не нужны никакие программы обучения.

Я лучший специалист, поэтому такой типаж, став начальником, продолжает делать то, что лучше всего умеет: выполнять работу в конкретной области. Ему сложно делегировать, объяснять, проще сделать самому. Управленческие задачи вызывают меньше энтузиазма. Он забирает себе самые интересные проекты, они у него часто умирают: времени на все у него не хватает. Я делаю и все знаю — разновидность предыдущего типа: не понимает сути своей работы, управлением вообще не занимается, не готов развиваться, не слышит обратной связи. Искренне считает, что все делает отлично, но почему-то нет ресурсов, людей, клиентов.

Руководитель типа сейчас все сделаем выслуживается перед вышестоящим начальством, беспрекословно берет под козырек — готов бросить весь отдел на амбразуру, если начальство ставит перед ним задачу. Готов ли к этому персонал, его не интересует.

А этот начальник всегда на совещании. Его мало кто видел в офисе. Он постоянно встречается с экспертами, партнерами, клиентами, но результаты этих встреч почти незаметны. На вопросы подчиненных не отвечает, если настаивают, предлагает собрать совещание и обсудить. Сотрудники со всем разбираются сами.

У меня есть идея! Такой руководитель — мотивационный лидер команды. Изучает все, что касается эффективного управления, эмоционального интеллекта, внедряет это в работу — пока не узнаёт про новые инструменты. Команда все время на разогреве, но планы меняются, и дело движется ни шатко ни валко.

Волшебника Изумрудного города если кто и видел, то крайне редко слышал. Он не в курсе, что его задача — не только принимать решения, но и быть эмоциональным лидером. Умеет эффективно организовывать процессы, но не может мотивировать и вдохновлять сотрудников: они строго в рамках своих функций.

Особой практической пользы от типологии токсичных руководителей ожидать не стоит: любая классификация условна, жизнь богаче схемы. Мой личный опыт показал: продуктивнее не тратить время и силы на заучивание типов и схем, а защищаться от токсичных личностей по универсальному алгоритму.

В этой книге главное — анализ конкретных конфликтов и манипуляций, инициаторами которых были и руководители, и подчиненные. Мы рассмотрим их первопричины, механизмы манипулирования. Вероятнее всего, вы встретите подобные конфликты и манипуляции в своей жизни, значит, у вас будет подсказка, как правильно действовать.

А еще вы освоите психологические техники, методы и приемы, которые помогут видеть первопричины конфликтов, механизмы манипуляций, и сможете нейтрализовать токсичные действия как руководителей, так и подчиненных, если они у вас есть.

Глава 3. Конфликтные ситуации и манипуляции, порождаемые токсичным руководством

Поведение токсичного руководителя провоцирует конфликты между ним и подчиненными, это постоянно действующая конфликтная ситуация в его взаимоотношениях с подчиненными.

Суть этой конфликтной ситуации — низкие моральные качества токсичного руководителя, его самоутверждение за счет унижения подчиненных.

Достаточно подчиненному не принять такое поведение начальника, и возникает открытый конфликт. Но подчиненные понимают, что зависят от начальника, в их интересах избегать конфликта. Они вынуждены до последнего терпеть неуважение и хамство. Открытого конфликта нет, но есть постоянные условия для его возникновения, это такая константа, база.

Большинство руководителей не учились искусству управлять людьми. Как правило, они усваивали стиль своих руководителей. А он традиционно включал критику без церемоний, то есть разносы подчиненных. Вряд ли жертва разноса будет гореть желанием работать с таким начальником.

Руководителя не учили науке руководить — это и вина, и беда. Как грамотно управлять людьми, человек не знает, это усиливает его токсичность, а управленческая неграмотность прикрывается грубостью.

Неподготовленность руководителей к работе с людьми — это вторая конфликтная ситуация.

По данным социологических исследований, отношение россиян к работе характеризуется следующими цифрами:

• по данным портала «Работа.ру», 63% работающих не любят свою работу и хотели бы ее сменить;

• 56% опрошенных Национальным агентством финансовых исследований (НАФИ) недовольны своими руководителями и не рекомендуют другим к ним трудоустраиваться.

Негативное отношение подчиненных к своей работе — еще одна конфликтная ситуация в отношениях между руководителями и подчиненными.

Степень неудовлетворенности работой зависит от ряда факторов:

• 77% не любят свою работу из-за низкой зарплаты;

• 46% — из-за отсутствия перспектив в карьере;

• 27% — из-за плохого начальства;

• 27% — из-за скучной работы;

• 16% считают, что их работа бесполезна для общества.

Во всех этих факторах та или иная степень ответственности лежит на руководителях.

Комментируя ответы, респонденты указывали на некомпетентность руководителей, несправедливое и неуважительное отношение, отсутствие помощи со стороны начальства, необходимость выполнять работу за других и за начальство — без доплат.

Работники убеждены, что их не ценят, не продвигают по службе, как они того заслуживают. Недостаточно платят. В целом работники негативно воспринимают руководство — это еще одна конфликтная ситуация.

Из-за токсичного руководителя могут появиться и другие конфликтные ситуации (как первоисточник, предтеча открытого, явного конфликта) и открытые конфликты между сотрудниками. Если начальник разделяет и властвует, стравливает подчиненных, напряжение между ними неизбежно. Любимчики и доносчики тоже добавляют в жизнь коллектива разнообразие.

Источником конфликтов может стать неэффективная работа подразделений.

Токсичный начальник неизбежно создает общий токсичный фон, и поводом для открытого противостояния может стать случайно сказанное слово, возражение, чья-то инициатива, оскорбление со стороны начальника. Именно поводом, не причиной.

Конфликт — это открытое противоборство. Но токсичные начальники могут третировать подчиненных скрытно, манипулируя ими. Достичь целей подчиненные могут, манипулируя как начальником, так и своими сотрудниками. Манипуляций бывает больше, чем примеров созидательного скрытого управления.

При токсичном руководителе подчиненные не могут открыто воздействовать на начальника. Остается скрытое воздействие.

Идея скрытого управления возникла у меня и развилась в ситуациях, когда другой человек сопротивляется оказываемому на него воздействию. В том числе и тому, которое направлено ему же во благо (как это происходит, например, в процессе воспитания детей или при обучении).

Скрытым управлением я назвал такое управляющее воздействие инициатора на адресата, при котором цель управления от последнего скрывается, а подается информация, под влиянием которой адресат сам принимает решение (выполняет действие), запланированное инициатором.

Скрытое управление помогает обойти очаг сопротивления в сознании убеждаемого человека.

Однако инициатором могут двигать отнюдь не благородные мотивы. Скрытое управление адресатом против его воли, наносящее адресату ущерб, — это манипуляция. Инициатора управляющего воздействием будем в этом случае называть манипулятором, а адресата — жертвой манипуляции.

Таким образом, манипулирование — это частный случай общего скрытого управления. Оно характеризуется эгоистическими, неблаговидными целями манипулятора и наносит ущерб (материальный или психологический) своей жертве.

Тем самым скрытое управление распадается на два принципиально различающихся вида (рис. 1):

^{Рис. 1. Виды и результаты скрытого управления}

Различие между созидательным и манипулятивным скрытым управлением лежит в моральной плоскости: первое одобряется обществом, второе (как проявление эгоизма) не одобряется.

Приемы скрытого управления развились в процессе разрешения практических ситуаций, когда в сознании адресата воздействия присутствовал очаг сопротивления и адресат не был склонен прислушаться к доводам инициатора воздействия.

Использовать скрытое управление для преодоления сопротивления со стороны человека помогает знание механизма воздействия при скрытом управлении им. Этот механизм описывается следующей моделью:

^{Рис. 2. Модель скрытого управления}

Эта модель впервые была предложена мной в книге «Скрытое управление человеком» (2000 г.); к настоящему моменту эта книга выдержала 27 изданий. Объясним содержание входящих в модель блоков.

Сбор информации об адресате направлен на получение сведений, наполняющих остальные блоки модели содержанием, способствующим достижению цели.

Вовлечение (в контакт) — предъявление адресату информации, активизирующей его в определенном направлении в соответствии с намерениями инициатора.

Фоновые факторы (фон) — использование состояния сознания и функционального состояния адресата и присущих ему автоматизмов, привычных сценариев поведения; создание благоприятного внешнего фона (доверие к инициатору, его высокий статус, привлекательность и т. п.).

Мишени воздействия — источники мотивации адресата. К таковым относятся его актуальные потребности и их проявления: интересы, склонности, желания, влечения, убеждения, идеалы, эмоции и т. п.

Побуждение (к активности) — это то, что стимулирует, подталкивает адресата к активности в заданном инициатором направлении (принятие решения, совершение действия). Побуждение может стимулироваться специальными приемами: подталкиванием к включению нужного психологического механизма у адресата (внутреннее побуждение), а также внешним побуждением: прямой подсказкой, внушением и т. д. Побуждение может быть суммарным результатом вовлечения + фоновых факторов + воздействия на мишени[1].

Многие из решений начальника — обычная реакция на производственную ситуацию. Но токсичный руководитель превращает рабочие моменты в конфликтные.

Попробуем разобраться с этой коллизией. Выделим следующие группы конфликтов в коллективе:

• конфликт вызван производственным процессом и недостатками в организации труда;

• конфликт из-за проблем, созданных токсичным руководителем;

• конфликт между членами коллектива, причина — в их личностных особенностях.

Часто конфликт возникает из-за того, что у работников нет перспективы карьерного роста, увеличения оклада — и в этом винят руководителя. Объективности ради признаем: во многих случаях претензии на карьерную ступень и больший оклад не подкрепляются реальными достижениями, но думать об этом работники не хотят. Профессиональный руководитель каждого подчиненного оценивает объективно, токсичный — нет, поэтому и недовольных больше. К сожалению, много и тех, чье повышение давно назрело, но его нет и нет. Это тоже подогревает конфликт.

И те, кто подчиняется приказам, и те, кто их отдает, — обе стороны становятся все менее расположенными друг к другу. Поэтому управление людьми требует понимания: возможность казнить и миловать нуждается в постоянном контроле. Установлено, что наибольшая вероятность конфликтов — при вертикальном взаимодействии, между руководителями и подчиненными. Исследование национального масштаба установило, что около половины работников находятся в условиях явного конфликта. 88% ролевых конфликтов возникали из-за давления сверху, со стороны руководителя, в 57% случаев источник давления был обезличен — просто компания или руководство.

Ощущение давления (оно всегда воспринимается как насилие) усугубляется трудностями в передаче информации от руководителя к подчиненному.

В общении по вертикали чрезвычайно низкое доверие: подчиненные сообщают руководителю только 10% информации, которую они могли бы передать, если б не опасались, что это может потом навредить или им, или коллегам. При этом уровень доверия при горизонтальном обмене (между коллегами) достигает 90%.

Коэффициент понимания подчиненными распоряжений, поручений и действий руководителей оценивается в среднем в 25%. То есть три четверти (!) указаний люди не понимают и, как правило, не одобряют.

Добавим к этому известные психологам барьеры понимания при передаче устной информации: слушающий усваивает лишь 60% услышанного. А поскольку распоряжение идет к исполнителю через цепочку начальников, достоверность информации стремительно уменьшается: при одном посреднике — 0,6 × 0,6 = 0,36; при двух — 0,36 × 0,6 = 0,2 (в этом случае уже 80% информации недостоверны!).

Именно этим объясняется распространенное среди низовых сотрудников мнение: начальники не знают, чего хотят, поручают одно, требуют отчитаться за другое. А начальники думают иначе: у меня бестолковые подчиненные, что им ни поручишь — они всегда все перепутают. Информация при устной передаче искажается и в обратном направлении, поднимаясь снизу вверх от исполнителей до руководителей все более высоких рангов. Получается, и руководители, и подчиненные действуют в информационном вакууме. Это, безусловно, питает конфликты.

Беда в том, что многие руководители не учились науке управления людьми — очень сложному виду деятельности — и руководят по наитию. Они не знают, как учитывать психологические факторы, о которых шла речь, и нейтрализовать их.

В частности, давая поручения, руководитель должен проверить, правильно ли подчиненный понял его. Но вопрос «Понял(и)?!» — унизительный, и человек предпочитает отвечать утвердительно. Прежде всего потому, что ему кажется: ну да, понял. А если не понял, стыдно в этом признаться, боится прослыть неумным. Думает: на месте как-нибудь разберусь.

HR-специалисты рекомендуют проверять, правильно ли понято задание, вопросом: «С чего собираетесь начать?» Если подчиненный не готов сразу ответить, назначается время, чтобы он ознакомился с планом действий, а по существу — проверить правильность понимания.

Поскольку подчиненные чаще недопонимают, чем руководители, в их интересах проверить себя, переспросив: «Правильно ли я понял, что должен <…>» — и озвучить, как именно он понял задание. Другой способ — уточнить некоторые его детали.

В школе верховой езды не хвалят наездника, если он удержался на вздыбившейся лошади: под хорошим наездником лошадь не встанет на дыбы. Так же и в руководстве людьми: наибольшей похвалы достоин руководитель, который предотвращает конфликты или разрешает их в зародыше.

Управление конфликтами начинается с их предвидения. Чтобы предвидеть, необходимо знать причины, приводящие к конфликтам.

Конструктивные конфликты вызваны объективными противоречиями, их устранение идет на пользу делу. У деструктивных конфликтов субъективные источники, личностные причины — их желательно избегать.

Устранить конструктивный конфликт — это устранить его причины. Поскольку эти причины отражают недостатки организации производства и управления, устранение причин означает совершенствование этих процессов.

Деструктивные конфликты порождаются чаще всего субъективными причинами:

• токсичные действия руководителя;

• токсичные действия подчиненных;

• токсичные действия и руководителя, и подчиненных.

Чаще всего деструктивные конфликты возникают при неправильных действиях и подчиненных, и руководителя.

Мы прежде всего видим ошибки у других, а не у себя. Но руководителю по должности положено помогать подчиненным исправлять их ошибки. Поэтому остановимся сейчас на токсичных действиях руководителей: кому больше дано (в том числе в возможностях и создать конфликт, и разрешить его), с того больше и спрашивается.

Действия, приводящие к конфликтам: нарушение деловой этики, нарушение трудового законодательства, несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их труда. Рассмотрим подробнее первые два типа действий.

Сюда относятся:

• грубость, высокомерие, неуважительное отношение к подчиненным;

• невыполнение обещаний;

• нетерпимость к мнениям, отличным от собственного;

• ущемление прав подчиненных;

• злоупотребление властью, например навязывание поручений неслужебного характера;

• поручение исполнителю через голову непосредственного руководителя;

• утаивание информации, особенно в условиях сокращения штатов или реорганизации;

• критика, унижающая достоинство;

• сознательное провоцирование конфликтов между подчиненными — управление по принципу «разделяй и властвуй».

Неуважительное отношение к подчиненному проявляется по-разному. Начальник не ценит время сотрудника, например заставляет его ловить себя или подолгу ждать; разговаривает с человеком, не отрываясь от бумаг; не предлагает сесть.

К злоупотреблениям служебным положением можно отнести и насмешки. Ведь подчиненный может побояться ответить так, как он ответил бы, не будь насмешник его начальником.

Прежде всего речь о законах о труде. Причина — в правовом нигилизме руководителей. В результате суды восстанавливают уволенных более чем в половине случаев.

На занятии по технике делового общения (участвовали председатели районных судов Беларуси) я спросил: как часто суды восстанавливают на работе? Судьи были единодушны: в большинстве случаев работник давно уже заслужил увольнения, администрацию предприятия можно понять. Но руководители не соблюдают формальностей, и суд обязан признать увольнение незаконным, потребовать восстановить нарушителя на работе и выплатить зарплату за вынужденное отсутствие.

Можно представить, в каком положении оказываются руководители, когда восстанавливают негодного работника, нарушителя дисциплины, да еще и компенсируют ему зарплату. И каким героем он себя чувствует!

Шутки с законом плохи. Лучше знать трудовое законодательство, консультироваться с юристами и не попадать в неприятное положение.