Руководитель из ада. Босс-манипулятор, проблемный начальник, директор, от которого ты устал… и как выстроить между вами границы

Глава 1. Все бывают хороши…

Манипулирование в служебных отношениях может преследовать такие цели:

• сделать другого орудием исполнения своих замыслов;

• переложить на другого часть своей работы;

• уйти от своей ответственности, в частности переложив ее на кого-то;

• самоутвердиться за счет другого;

• разрешить свои психологические проблемы, в том числе внутриличностные конфликты;

• придать формату взаимоотношений нужный вид (например, достижение желаемой дистанции, степени доверительности и т. д.);

• сделать свое существование более комфортным.

Как говорилось выше, манипуляция — это частный случай скрытого управления. Оно производится заведомо против воли того, кем управляют, наносит ему ущерб (материальный, моральный или психологический).

Токсичный руководитель-манипулятор, имея возможность управлять подчиненным, присваивает право распоряжаться человеком как личностью. Это бывает в разных формах: подавление, доминирование, манипулирование, унижение — явное и грубое или утонченное, завуалированное. Мягкое принуждение вроде бы лучше, чем грубое попирание достоинства. Но основная проблема — посягательство на личность — при этом не решается, а лишь загоняется вглубь. Защититься от принуждения и унижения трудно, но все же легче, чем от манипуляции: в ней противостояние завуалировано, усилено статусом и психологическими преимуществами руководителя-манипулятора. Внешний конфликт подменяется внутриличностным, его труднее распознать, труднее разрешить конструктивно, поскольку борьба с другим осложняется борьбой с самим собой.

Манипуляция используется в управленческой практике на уровне межличностных контактов. Во-первых, для смягчения формы принуждения, обойтись без которого, похоже, не удается ни одному руководителю. Во-вторых, для устранения противоречий между личными целями и желаниями и чтобы включить личные мотивации в процесс достижения общей цели.

Но есть этическое ограничение на манипуляцию. Она становится безусловно аморальной, если используется исключительно в личных целях руководителя.

Скрытое управление начальником со стороны подчиненных может иметь три направления:

• нейтрализация недостатков токсичного руководителя (недостаточный профессионализм, отрицательные черты характера, пробелы в образовании, недостаток культуры — как общей, так и управленческой);

• достижения личных выгод инициатора воздействия не в ущерб работе и руководителю;

• получение личной выгоды в ущерб работе, коллегам, руководителю.

Последний случай как раз манипуляция, эгоистически направленное скрытое управление.

В коллективах бывает скрытое управление, в том числе манипуляции между коллегами. Происходит это при общении и — опосредствованно — через воздействие на начальника, чтобы можно было использовать его должностной потенциал.

Манипулировать в коллективе могут все — и руководители, и подчиненные. Начну с примеров манипуляций со стороны подчиненных, поскольку наличие токсичных подчиненных способствует токсичности руководителей.

Глава 2. Подчиненные манипулируют руководителем

Рассмотрим типичные ситуации, в которых жертвой манипуляции оказывается руководитель.

Подчиненный обращается к начальнику:

— Вы поручили мне достать автокран. Они есть, но не с моим авторитетом к хозяину обращаться. Вот если б вы пару слов сказали… Могу набрать телефон их начальника.

Польщенный шеф соглашается:

— Ладно, давай, скажу.

Чаще всего одним звонком вопрос не решается: то нужного человека нет, то есть встречные условия.

— Ну ладно, иди, я решу этот вопрос, — говорит начальник.

На следующий день подчиненный заглядывает в кабинет с выражением полной покорности и просящим тоном интересуется:

— Ну как, решили?

Занятый текучкой руководитель машет на него:

— Иди работай, решу.

Через некоторое время подчиненный снова интересуется, решен ли вопрос, и т. д.

Как же получилось, что их роли поменялись, что исполнителем стал руководитель, а контролирующим — подчиненный? Подыграв самолюбию начальника, подчиненный спровоцировал его на покровительственную позицию, и начальник выполняет за подчиненного его работу.

На управленческом жаргоне поручение, висящее на исполнителе, называется обезьяна на шее. В нашем случае она перескочила на шею начальника.

Мишень воздействия (см. главу 3 первой части) в этой манипуляции — тщеславие руководителя. Приманка — кажущаяся легкость исполнения, фоновый фактор — лесть, подобострастие.

Когда безынициативный работник идет к начальнику без собственных предложений и ждет помощи по любому вопросу, это для руководителя угроза только что описанной манипуляции. Даже просто подсказывая решение, советуя, он перекладывает ответственность с работника на себя.

Подчиненный может вести себя так вынужденно или по своей инициативе. Принуждает его к этому обычно токсичность руководителя.

Творческий потенциал работника не востребован, отдача от него намного меньше возможной, а начальник перегружен мелкими вопросами.

Подчиненный, действующий так по собственному почину, — простой манипулятор. Если он делает это преднамеренно, его маржа — убрать с себя ответственность, уменьшить нагрузку. Если неосознанно — выигрыш психологический. Если человек от природы нерешительный, осторожный, тревожный, ему комфортнее подчинение, потребность в покровителе.

Пассивная защита. Руководитель соглашается, что ему решить вопрос проще, но у него нет на это времени. Точка над i: работа поручена вам. Вот и исполняйте.

Контрманипуляция. Вы хотите, чтобы я делал вашу работу? Тогда вам нужно уменьшить зарплату… Не хотите? Идите и работайте.

Некоторые работники любят заходить к руководству посоветоваться. Это манипуляция с целью переложить на руководителя ответственность за принятие решения. И даже за исполнение: если дело будет провалено, можно сослаться на качество совета: я все сделал, как вы сказали (хотя мы знаем, что плохим исполнением можно испортить самую хорошую идею). Покажу разные способы защиты от этой манипуляции.

Пассивная защита. Ввести правило не приходить советоваться, не имея предложений. Это лучшая из всех защит, поскольку не содержит конфликтогенов и делает ненужными остальные приемы.

Если подчиненный приходит с предложениями, но хочет посоветоваться, какое больше подойдет с точки зрения руководства, возможен такой диалог:

— В чем трудность?

— Сомневаюсь, какой вариант лучше.

— А если бы меня не было (командировка, отпуск), чтобы вы предпочли?

— Я думал опереться на ваше мнение…

— Вижу, вы не додумали, а у меня сейчас нет времени.

Если подчиненный называет лучший, по его мнению, вариант:

— Проверьте себя еще разок, решение за вами.

Главное — не снять ответственность с подчиненного за принятое решение.

Точки над i. «Вам решать — вам и отвечать. У меня своя работа (и ответственность), у вас — своя».

Контрманипуляция.

— Скажите, как вы отнесетесь, если я буду перекладывать на вас решение своих вопросов? Сейчас решается вопрос о… (назвать). Как поступить? Не знаете? Какова цена этого решения, знаете? Кто примет решение, кроме меня? Вы? Я должен решать ваши проблемы, а кто решит мои, наши?

Думаю, после такого разговора подчиненный никогда не придет посоветоваться, не имея собственных предложений.

Следующие четыре типа манипуляций требуют сходных решений.

Работник охотно берет на себя много поручений, а когда нужен конкретный результат, ссылается на перегруженность, перечисляя все, что на него «навалено».

Некоторые искренне считают, что полностью отдаются работе. Они энергичные, но неорганизованные, для них бурная деятельность важнее результата.

Манипулятор держится подальше от руководства, чтобы потом сказать, что им не руководили, никто не помогает, слушать не хочет и т. д. — давит на жалость: ты же хороший, должен помочь. Часто неловко из-за этого отказать.

Эту манипуляцию разыгрывают, прикидываясь бестолковыми. Про таких говорят: быстрее самому сделать, чем объяснить, да еще и переделывать придется. Типичные высказывания таких манипуляторов: я не профессор, я слабая женщина, что вы хотите, мы академиев не кончали. Манипулятору выгодно слыть дураком и вызывать сочувствие.

Манипулятор преувеличенно демонстрирует свою слабость, неуверенность, неопытность, глупость, чтобы вызвать желание помочь. Манипулятор-женщина говорит коллеге: «Где мне взять эти данные, ума не приложу. Даже не представляю, что мне сейчас делать…» (и плачет). Возникает желание помочь. А она только этого и хотела — просто и эффективно! Манипулятор играет на струнах порядочности, жалости, вины, желания казаться значимым.

Защита от манипуляций производится по такой схеме.

Пассивная защита. Не создавать условий для подобных манипуляций. Манипуляторы пользуются плохим контролем за ответственностью, неравномерной загрузкой работников, неудачной работой с кадрами.

Нужна объективная оценка продуктивности труда, гласная оценка эффективности каждого сотрудника, четкое распределение обязанностей, регулярное уточнение должностных инструкций.

Активная защита. Чем раньше разоблачат манипуляцию, тем большую пользу это принесет.

Точки над i. Выбор способа защиты зависит от личных качеств работника. Неорганизованному достаточно помочь организовать работу. Кому-то нужно сказать, что руководство видит его хитрость и не оставит это без наказания. Третьего — наказать, публично назвать причину.

Контрманипуляция. Коллектив должен знать, что приходится выполнять работу за того парня, а он получает зарплату за безделье как за полноценный труд. Можно примерно наказать.

Слухи о возможном сокращении штатов заставляют каждого подтянуться, оценить свой вклад и полезность для организации, настраивают на критическую оценку деятельности коллег. Под угрозой собственного сокращения коллеги охотно указывают на бездельников.

Мишень воздействия в последних манипуляциях — нечеткое распределение обязанностей и ответственности. Приманка — желание и руководства, и работников идти по пути наименьшего сопротивления: легче поручить другому или даже сделать самому, нежели связываться с манипулятором.

Подчиненному надо подписать бумагу у руководителя. Он знает: если руководитель вчитается в документ, не подпишет.

Подчиненный заходит в кабинет, с беззаботным видом сообщает новость, которая должна заинтересовать начальника. Небрежно протягивает документ:

— Нужен ваш автограф.

— Что это?

— Да так, пустяки. Все согласны, не хватает вашей подписи.

Руководитель пытается прочесть, его отвлекают рассказом и ссылаются на спешку.

Нередко хитрость срабатывает.

Цель манипуляции — получить требуемое, взвалив ответственность на руководителя. Случись что, отвечать тому, чья подпись. Мишень — психологическая особенность: мы не можем одинаково эффективно делать сразу несколько дел, тем более в условиях спешки. Приманка — интерес к отвлекающему внимание сообщению. Посетитель, как правило, не садится, разговор стоя предполагает, что вопрос простой, не требует обсуждения.

Пассивная защита. Не пытаться делать несколько дел сразу. Ничего не подписывать, не читая. Не позволять навязывать темп принятия решения.

Точки над i. Не мешайте мне прочесть. Нужно понять, что подписываю.

Контрманипуляция.

— Хотите сделать из меня того прораба?

— Какого прораба?

— Один умник вроде вас втерся в доверие к прорабу, и тот подписывал ему бумаги, не читая. Подсунул на подпись несколько нарядов, якобы выполненных. Один наряд — на цветы для супруги прораба, конфеты и прочие подарки. Второй — за соблазнение супруги, третий — за удовлетворение ее сексуальных желаний. Затем мерзавец размножил бумаги и разбросал по территории. Ты не из таких шутников? А пока запомни: будешь мешать читать — уйдешь ни с чем.

Вариант, конечно, не из мягких. Но если учесть, что основная задача контрманипуляции — отбить желание манипулировать, цели заведомо достигает. Эта манипуляция опасная, защищаться от нее необходимо любыми средствами.

Подчиненная, зная о моей медлительности, решительно открывает дверь кабинета, размашистым шагом проходит к столу и скороговоркой выпаливает:

— Виктор Павлович, мне нужно срочно отлучиться. Разрешите?

— Что такое?

— Понимаете… мне неудобно говорить о женской причине.

— Что, очень надо?

— Очень.

— Ну ладно, запишитесь в журнале отлучек и идите.

Я потом взял журнал и понял, почему тогда остался недоволен собой: эта работница отлучалась намного чаще других.

Почему я ее отпустил? Во-первых, неудобно было узнавать «женскую причину». Во-вторых, все как-то второпях, не успел сообразить… Итак, мишень воздействия — медлительность руководителя (флегматик). Чтобы ее использовать, навязан быстрый темп (фоновый фактор). Приманка — желание сохранить имидж воспитанного человека: неудобно мужчине лезть в женские дела.

Поняв технологию манипуляции, к следующему визиту сотрудницы я подготовился. На ее просьбу ответил своей — рассказать, что с исполнением последнего задания (пассивная защита).

Пока она рассказывала, продумал, как расставить точки над i. На просьбу отпустить отреагировал так:

— Я посмотрел журнал временного отсутствия. Вы одна отпрашиваетесь больше, чем пол-отдела. У всех личные дела, не только у вас. Для вашего же блага — останьтесь на работе. Планируйте дела на нерабочее время.

Спустя некоторое время работница вновь атаковала руководителя. Я счел возможным провести контрманипуляцию.

— Не дадим ли мы повод говорить, что я к вам неровно дышу, отпуская чаще, чем остальных? Есть и завистливые люди. Донесут вашему мужу — неприятностей не оберетесь.

— Ну уж вы скажете… Хорошо, учту это, но хоть сегодня отпустите. Я договорилась о встрече.

— И напрасно. Видно, вы совсем не считаетесь с требованием дисциплины. Раз не поняли намека, скажу прямо: пока среднее число отлучек по отделу не сравняется с вашим, прошу ко мне с подобными просьбами не заходить.

Работница была лишена увольнительных на полгода.

Однако у того стремительного (удавшегося) визита Е. были неприятные последствия.

Утро понедельника. 9:00. Планерка. Входит директор и начинает:

— Некоторые руководители отделов просят выделить дополнительные ставки: мол, сотрудники перегружены работой. Виктор Павлович, а где ваши сотрудники находятся в рабочее время?

— На рабочих местах, я только что в этом убедился.

— А почему в пятницу, в 16 часов, ваша Е. была в парикмахерской?

— Отпросилась по личному вопросу…

— Предупреждаю: дисциплина и еще раз дисциплина! Не приходите просить ставки, пока не используете рабочее время работающих на 100%!

В течение двух лет работы становилось больше, но директор не дал отделу ни одной новой ставки, всякий раз ссылаясь на тот злосчастный случай. Пострадали все сотрудники отдела: во-первых, росла нагрузка, во-вторых, отпроситься по личному делу стало почти невозможно. Е. коллеги долго не могли простить ее манипуляцию.

Эту ситуацию я не случайно назвал «Навредила всем». Е., сама о том не ведая, навредила имиджу директора. Откуда директор узнал, что Е. была в рабочее время в парикмахерской? Его супруга также работала у нас, она и увидела там Е.

Не суди, да не судим будешь…

Вышестоящий руководитель нередко дает работнику поручение через голову его непосредственного начальника. Подчиненный отказывается выполнять некоторые поручения своего босса, ссылаясь на срочное задание главного.

Начальник уязвлен: неприятно получать отказ от подчиненного. К тому же поручить его работу больше некому, приходить выполнять самому. А еще он не уверен, всегда ли подчиненный действительно занят работой на главного или просто прикрывается этим? Иногда он не видит его на работе, тот оставляет записку: мол, главный начальник его отпустил.

Пассивная защита здесь бесполезна: из-за отведенной ему пассивной роли руководитель и страдает.

Контрманипуляция невозможна, она конфликтоген, а ссориться с вышестоящим руководством себе дороже.

Остается расставить точки над i: поговорить с вышестоящим руководителем, в какое положение тот его ставит. Попросить все поручения давать ему самому или через него (так и положено по деловой этике). От такого порядка действий вышестоящий не пострадает, а нижестоящий вернет свой статус руководителя и контроль над подчиненным.

Мишень воздействия здесь — беззащитность работников перед руководством. Поведение подчиненного становится манипулятивным.

Жертва этой манипуляции — непосредственный руководитель. Если бы подчиненный не хотел злоупотреблять ситуацией, повел бы себя иначе. Например, сказал бы непосредственному руководителю, что главный дал задание, они вместе согласовали бы график работ и время, когда ему можно будет отлучиться. Но если вышестоящий руководитель разрешает себе неэтично поступать вполне осознанно, чтобы досадить нижестоящему, тогда и он манипулятор.

К руководителю заходит группа женщин.

— Виктор Павлович, почему вы любите нас меньше, чем начальник-сосед своих женщин?

— С чего вы так решили?

— У них и зеркала в комнатах, девочки могут привести себя в порядок, и холодильник им выбил в хозчасти.

— Девушки, вы и так красивые! А холодильник-то зачем?

— Вы домой приходите, у вас ужин на столе. После работы разве что купишь? Мы в обед покупаем. Без холодильника до вечера все испортится…

— Кладите продукты к соседям.

— Не пускают. Места не хватает. Мы заявочку написали, вы только подпишите… Мы сами будем это дело проталкивать…

— Ладно, давайте, подпишу.

Так начальник помимо своей воли оказывается втянут в дело, которым не собирался заниматься.

Мишенью воздействия здесь стало желание руководителя, чтобы подчиненные его любили, — не меньше, чем другие руководители (фоновый фактор — групповое давление). Приманка — кажущаяся простота исполнения: только подписать. Потом его так же раскрутят и на проталкивание вопроса: сказал А — говори и Б. Заявку нужно будет потом обосновать, придумывать производственные причины, чтобы не выглядеть в глазах руководства незадачливым попрошайкой.

Манипуляция становится ущербом для адресата: придется потратить на все про все много времени и не один год потом слушать упреки руководителя.

Руководитель Т. больше всего на свете боится не угодить вышестоящему руководству.

Его подчиненные знают это. И если не уверены, что Т. не откажет им в просьбе, подают ее так, будто все уже обсудили с главным и тот не против. Не желая рисковать, Т. соглашается.

Пикантность в том, что об этом вообще не было разговора наверху, либо о ней говорили мимоходом и не требовалось никакого ответа.

Мишень воздействия здесь — потребность руководителя в безопасности, фоновый фактор — угодливость перед начальством, приманка — избежать недовольства вышестоящего руководства.

Хроническая нехватка средств. Руководство постоянно ссылается на это, когда кто-то просит начислить премии за ударную работу.

Один работник узнал первым, что отделу выделили крупную сумму. И быстро — к начальнику.

— Виктор Павлович, моя группа заказ выполнила. Как оцениваете?

— Отличная работа!

— Народ рассчитывает на вознаграждение.

— Да, когда будет возможность, обязательно отметим.

— И вы учтете, что весь заказ выполнен именно моими ребятами? А то нахлебников на премию всегда набирается…

— Не беспокойтесь, все деньги будут ваши.

— Вот спасибо! А то мы боялись, что посрезают…

— Нет-нет, будьте спокойны.

— Хоть по паре окладов будет на брата?

— Будет, если хватит.

— Ну слава богу! Пойду обрадую ребят.

— Может, не будем торопиться. Денег нет…

— Да в том-то и дело, что пришли.

— Не может быть!

— Точно, я своими ушами слышал.

— Ну что ж, тогда поздравляю…

Мишень воздействия здесь — желание руководителя быть справедливым. Приманка — легкость обещания дать то, чего пока нет. Фоновый фактор — неинформированность. Опрометчивое обещание привело к конфликту с другими руководителями, которые привыкли получать личные дивиденды с премии за чужие разработки. Теперь он связан обещанием, которое дал разработчикам.

Со стороны подчиненных это было скрытым управлением, не было цели нанести ущерб своему начальнику. Они хотят получить заработанное. Руководитель может пострадать из-за манипуляций при распределении премий.

Нередко подчиненные оказывают начальству мелкие услуги: привезти из командировки небольшой презент, в день рождения поздравить прочувствованнее или сделать лучший, чем другие, подарок, в обед занять очередь в столовой и т. д.

Это подается как искреннее проявление любви к начальнику и создает у руководителя ощущение долга (фоновый фактор). Долг обычно возвращается: продвижением по службе, повышением оклада, премиями, желанными командировками, послаблениями в требованиях. На решения руководителя начинают влиять чувства.

У Бабеля в «Конармии» упомянут офицер, который делал при штабе блестящую карьеру, не будучи способным в военном деле. Он наловчился сочинять поздравительные стихи — это было единственным двигателем его стремительной карьеры.

Жена и муж работают в одной организации, он начальник. Она говорит ему:

— Ох, и любишь ты льстецов!

— А за что их не любить? Человек ко мне с уважением. Или привечать тех, кто спорит, не слушает, не уважает? Нет уж, ты меня не переделаешь!

Тонкий комплимент найдет дорогу к любому сердцу.

Мишень воздействия при лести и комплиментах — тщеславие. А приманка зависит от ситуации.

У молодого работника небольшой опыт, но есть специальное образование, он активен в работе. Спустя некоторое время он просит руководство разрешить ему сдать квалификационный экзамен.

Непосредственный начальник поддержал, но коллеги с большим стажем обратились к руководству с жалобой, обвинив молодого сотрудника: мол, для продвижения по службе он использует личные отношения с начальством. Непосредственный руководитель, по их утверждению, оказывает ему покровительство. Жалобщики предложили для присвоения более высокой квалификации придавать большее значение стажу работы.

Мишень воздействия — отсутствие четких критериев для продвижения по службе. Многое решается по усмотрению начальника.

Приманка — хорошие отношения между молодым работником и руководителем. Фоновый фактор — коллективный характер жалобы.

Защита от подобных манипуляций: необходимо установить единые условия продвижения по службе.

Начальник дает задание, от которого подчиненный отказывается: говорит, это требует более высокого квалификационного разряда. Такая ситуация не впервые, и всякий раз работник напоминает, что разряд ему несколько лет не повышали.

Подчиненный не попросил напрямую, но фактически подталкивает руководителя оформить ему более высокий разряд. Руководителю стоит оценить доводы подчиненного объективно, и, если задание можно выполнить в рамках текущей квалификации, а для присвоения более высокой пока нет оснований, отказ от работы можно расценить как нарушение трудовой дисциплины. Разъяснив это работнику, руководитель защищается от манипуляции, расставив точки над i.

Если доводы работника обоснованны, лучше с ними согласиться и не идти на конфликт.

В организации есть специалист, от которого зависит работа отделов. Он диктует условия руководителю, отказываясь, если их не выполнят, от поручений. Вышестоящее начальство не реагирует на просьбы непосредственного руководителя наказать незаменимого работника: боится, что тот может уволиться.

У известной формулы управленцев — «незаменимых нет» — есть основания. Любому работнику можно в большинстве случаев найти или подготовить замену. Если вокруг работника создается ореол незаменимости, это скорее результат усилий его самого, это манипуляция, в результате которой у него возникает огромное психологическое преимущество (фоновый фактор). Мишень воздействия подготовлена самим незаменимым.

Работница жалуется начальнику: коллега систематически ее унижает. Выясняется, что унижением она считает претензии к качеству ее работы. Работница, на которую жалуются, считает тон критики унизительным, но та, которая критикует, уверена: замечания деловые и корректные.

Начальник не может постоянно контролировать подчиненных (фоновый фактор), детали общения ему неизвестны. Отсутствие информации — удобная мишень воздействия, манипулятор свободен в истолковании любых событий выгодным для себя образом. Этим пользуется автор жалобы: она переводит деловые отношения в эмоционально-личностные. Руководителю нужно применить защиту расставим точки над i: тщательно контролировать работу жалобщицы. Критикессе посоветовать пока не вступать в контакт с оппоненткой, не давать повода для новых обвинений (пассивная защита). Если у жалующейся сотрудницы обнаружат серьезные просчеты в работе, обсуждение перейдет в деловую плоскость.

Начальник просит работника выйти на сверхурочную работу. Тот помнит, как руководитель в прошлом несправедливо, по его мнению, с ним обошелся, и отказывает, ссылаясь на объективные обстоятельства. Работа сорвана.

Это о важности неформальных отношений между руководителями и подчиненными. Нельзя только формальными предписаниями обеспечить нормальную работу. Необходимо, чтобы коллеги шли навстречу друг другу. Это возможно только при условии взаимности.

В Японии есть забастовки «работаем по правилам»: работники строго выполняют только обязанности, предусмотренные должностными инструкциями, но игнорируют другие распоряжения.

Формально дисциплина соблюдается безупречно, людей не за что наказать. Но в результате таких действий работа останавливается.

Мишень воздействия манипуляции «Как ты, так и я» — зависимость руководителей от подчиненных. Фоновым фактором служит обида работника, приманкой — возможность за эту обиду отомстить.

Защитой от манипуляции станут добрые неформальные отношения между руководством и персоналом. Партнерство — улица с двусторонним движением.

Начало рабочего дня. Вбегает сильно опоздавшая Н. — и с порога:

— Вы еще не слышали?.. — И возбужденно рассказывает о заявлении, сделанном политическим лидером. Коллеги бурно обсуждают новость. Н. перестает участвовать в разговоре и садится за рабочий стол.

Руководитель (он тоже был в комнате) попросил опоздавшую зайти к нему в кабинет и предупредил, что опаздывать нельзя. Добавил:

— Пока без свидетелей, чтобы не портить всем настроение.

Цель манипуляции очевидна: отвлечь внимание от опоздания и возможного наказания. Мишень воздействия — интерес к политическим новостям. Вовлечение — сенсационность новости, действительная или мнимая. Фоновый фактор — стремительный темп, возбужденные интонации, быстрое вовлечение всех в разговор, воздействие на начальника так лучше маскируется, аудитория разогревается сама и разогревает начальника.

В тактике содержится намек: мол, слушала новость, чтобы всем рассказать, поэтому и опоздала. Работает автоматизм мышления: сразу после — значит, потому что. Эта мысль выполняет функцию побуждения.

Ведущий инженер требует от младшего по должности освободить место за прибором — нужно для работы. Тот не хочет уступать, начинает громко доказывать: ему нужно еще время, чтобы закончить. Спор слышит начальник бюро, он вмешивается и дает младшему доделать.

Цель подчиненного — не жалуясь официально, привлечь руководителя на свою сторону. Это опора на заемную силу — авторитет и власть начальника.

Мишень воздействия — одна из социальных функций руководителя: регулировать отношения на производстве. Приманкой стал громкий спор. Фоновый фактор — статус руководителя. Побуждение к действию — следствие указанных факторов.

В первые годы работы одного из коммерческих банков — в условиях сверхприбылей и эйфории его руководителей — работница взяла крупный заем на год. Срок подходит к концу, но даже проценты еще не выплачены.

Ожидая, что вскоре потребуют возврата ссуды, а вернуть она не может, работница начала наводить справки об установках руководства банка в случае конфликтов с должниками.

Выяснилось, что руководство старается избегать скандалов и не обращается в суд. Заботясь о репутации банка, стараются находить компромисс с должниками. А еще руководитель, подписавший ей разрешение на кредит, чувствует себя неуверенно в своем кресле.

Рассудив, что ему скандалы тем более не нужны, она попросила продлить срок выплаты, объяснив, что сейчас выплатить она физически не в состоянии.

Руководитель обещал подумать и через некоторое время подсказал, как решить вопрос.

Новый документ подписал другой руководитель — не без помощи советчика.

Мишенью воздействия на руководителя послужила потребность его в безопасности, приманкой — желание избежать скандалов. Фоновые факторы — аппаратные возможности решить вопрос.

Р. подала с избранником заявление в загс. Теперь не проходит и двух дней, чтобы она не просила увольнительных: надо готовиться к грандиозной свадьбе. Радуясь, что личная жизнь Р. наконец-то наладилась, я сначала шел навстречу просьбам невесты. Но когда они стали почти ежедневными, оказался вынужден отказывать.

Тогда Р. направилась к заместителю директора З., живо описала ситуацию, заодно облив меня грязью. Она знала, что тот ревновал к успехам нашего отдела. Он отпустил Р. и дал понять, что можно и впредь обращаться к нему.

Теперь, когда я отказывал Р., она шла к З., доносила о моих действиях и получала увольнительную.

Это подрывало мой авторитет. Я понял, нужно влиять на ситуацию.

Поразмыслил: в вину мне могут поставить лишь увольнительные, которые я давал работникам. Пригласив авторитетных сотрудников отдела, посоветовался, что делать: поскольку Р. доносит руководству, послабления в виде отлучек с работы становятся опасными, а делать работу за Р. другим сотрудникам придется, по-видимому, чаще.

Люди возмутились: бывают случаи, что уйти с работы крайне необходимо, лишаться этого никто не хотел. Но и делать работу за Р. тоже не хотелось. Решили провести собрание и обсудить трудовую дисциплину. Чувствуя поддержку замдиректора, Р. повела себя вызывающе. Это накалило обстановку. Составили обращение к директору с описанием плохой работы Р., потребовали уволить ее по статье. Р. заявила, что уйдет сама. Постановили: если сегодня она не подаст заявление об увольнении, завтра утром письменное ходатайство отдела на имя директора будет зарегистрировано в канцелярии. Р. уволилась.

В этой ситуации была и манипуляция, и контрманипуляция. В качестве мишени воздействия в своей манипуляции Р. использовала поблажки сотрудникам со стороны начальника отдела. Вовлечению способствовало негативное отношение замдиректора ко мне.

Пассивная защита с моей стороны была бессмысленной, поскольку доносы ухудшали мое положение. Из активных способов я сначала применил защиту расставим точки над i: рассказал сотрудникам об опасности действий Р. Затем провел контрманипуляцию: отдал решение вопроса коллективу. Мишенью воздействия на коллектив стало опасение сотрудников лишиться послаблений, вовлечением — возмущение действиями Р.

Во многих частных фирмах игнорируют обстоятельство, что лучше дружба, основанная на бизнесе, чем бизнес, построенный на дружбе.

Персонал в таких фирмах набирают по дружеским и родственным связям, а это — в дальнейшем — источник манипулирования руководителем. Злоупотребляя близостью к руководству, некоторые нарушают дисциплину (пришел-ушел когда вздумается), кое-как выполняют работу. Фирма работает неэффективно, а то и разваливается, а вместе с ней — и дружба.

Мишень воздействия на руководителя — дружеские или родственные связи.

Руководитель с кислым видом обращается к автору большого проекта:

— Проект неплохой, надо только дописать некоторые детали, чтобы любому идиоту было понятно.

— Хорошо. Какие места вам непонятны?

Цель этой контрманипуляции — поквитаться за моральный ущерб, который начальник нанес, не похвалив за большую и хорошо сделанную работу.

Мишени воздействия — логический ляп, который допустил руководитель.

Молодая работница просит совета у непосредственного руководителя, как ей поступить: она развелась с мужем, вместе с ребенком живет в квартире его родителей, они ее выживают, а уйти ей некуда. Руководитель проникся ее проблемой и дал некий совет.

После этого сотрудница стала часто отпрашиваться с работы (якобы для реализации полученного совета). Случайно руководитель узнал: его специально и посвятили в проблему, чтобы можно было чаще отлучаться с работы.

Мишенью воздействия работница избрала его чувство сострадания. Фоновым фактором стала его доверчивость и, по-видимому, удовлетворение тем, что он для подчиненных авторитет, раз они советуются по личным проблемам.

Директор пригласил заведующих лабораториями — представить предложения, как освоить дополнительные средства, выделенные институту на исследования.

Один из заведующих, зная по опыту, что финансирование опять получит руководитель — любимчик директора, пошел на хитрость. Он завязал горло шарфом — мол, потерял голос, — еле слышно сказал, что изложил свои доводы письменно, и попросил, чтобы их прочитали вслух. Читать пришлось директору.

Это предложение понравилось директору больше, чем другие, и лаборатория больного получила необходимое финансирование.

Практика распределения финансирования в институте была манипулятивной: мишенью воздействия на директора были его симпатии к некоторым завлабам. Прикинувшийся больным пошел на контрманипуляцию.

В ней мишенью воздействия послужило давление ролевого поведения: зачитывая предложения, директор как бы стал их автором. Приманкой — вынужденность ситуации (сам автор не может читать). Фоновые факторы: 1) себя директор любит больше, чем своих любимчиков; 2) конкурентам трудно оспаривать услышанное: оно исходило из уст директора, возражать было небезопасно.

Основной смысл этого приема: создать цейтнот при обдумывании решения.

Опытный руководитель не подписывает документов на коленке. Есть корпоративный стандарт: документы подписываются только в кабинете.

Кое-кто только и ждет, когда начальник засобирается уходить — именно в этот момент возникает желание решить вопрос. Расчет манипулятора прост: дефицит времени не даст разобраться в деталях.

Важное напоминание руководителю: разрешив однажды, по необходимости, ситуацию в коридоре, скажите, чтобы такое не повторялось. Обещайте, что иначе этот момент будет с неприятным продолжением — понятно для кого.

Психологическое айкидо — эффективная техника для нападения и обороны. Эта манипулятивная игра предупреждает действия оппонента и захватывает управление диалогом.

Психологическое айкидо предугадывает любой шаг оппонента и опережает его на этот шаг. Тот еще только сжимает кулак для точечного удара — а в той точке уже пустота. Использующий айкидо, захватив управление, не должен его упустить. Важен психологический настрой, который ведет к абсолютной уверенности в правильности своих действий.

Подчиненный пришел за подписью какого-то документа к авторитарному руководителю. Тот часто использует психологическое айкидо, то есть не дает визави управлять диалогом и всегда ведет разговор, куда считает нужным. Но подчиненный захватывает инициативу:

— Здравствуйте, Василий Васильевич! Прекрасно выглядите! Зашел покаяться (началось айкидо). Принес проект, который еще вчера должен был закончить. Не буду оправдываться, сам виноват, хотя таких проектов еще никто никогда не делал. Оказалось, непросто, без вашей помощи не обойтись, без вашего опыта, ваших знаний. Можно рассчитывать на вас? Мне неловко, у вас столько дел… Вот и отпуск вы опять отложили…

И так далее.

Психологическое айкидо применяется и как наступление, и как защита. При нападении воздействуют на тщеславие, вину, справедливость, жалость.

Глава 3. Манипулирование подчиненными

Манипулирование подчиненными — излюбленная практика токсичных руководителей. Разберем типичные случаи и приемы защиты.

Токсичный руководитель принимает на работу нового сотрудника и обещает ему повышение — при условии, что тот будет хорошо выполнять обязанности. Сотрудник работоспособный, добросовестный. Его успехи очевидны, но начальник постоянно увеличивает ему нагрузку, расширяет круг обязанностей. О повышении — ни слова.

Условие повышения было сформулировано расплывчато; если бы не это, обещание начальника выглядело бы явным обманом. Для руководителя, который заботится о репутации, подобный трюк невозможен.

Поэтому он ведет более тонкую игру: вводит условие хорошей работы, ее критерии четко не определены. Эта неопределенность — мишень воздействия. Приманка здесь — обещание продвижения по службе. Фоновым фактором служит стереотип поведения: чем больше человек вкладывает усилий, упорнее добивается цели — тем сильнее хочет ее добиться, тем труднее бросить начатое. Чем желаннее цель — тем больше человек верит, что ее можно достичь, готов и дальше прилагать усилия.

Защита от манипуляции: расставить точки над i, выяснить, что конкретно руководитель подразумевает под хорошей работой. Обычно руководители не решаются на открытую ложь, и прием оказывается полезным.

Обычно это первый ход спланированной токсичным руководителем манипуляции. Это делают не только мошенники, но и фирмы, претендующие на солидность.

Вот образчик, немного сдобренный юмором.

Мужчина приходит по объявлению: «Срочно требуется человек, умеющий решать самые сложные проблемы. Зарплата 200000 в месяц». Его принял шеф фирмы, подписали контракт. Прежде чем отправиться на рабочее место, мужчина спрашивает:

— Вы уверены, что найдете деньги для такой высокой зарплаты?

— А это и есть ваша первая проблема.

Комментарии излишни. Претендент защитился от манипуляции своим вопросом — расставил точки над i.

К руководителю на прием пришел рабочий с жалобой: он до сих пор живет в очень плохих условиях со своей большой семьей. Полгода назад начальник пообещал выделить служебную квартиру через два-три, максимум четыре месяца. Начальник понимает, что на этот раз обещанием не обойтись, и разыгрывает целый спектакль: вызывает заместителя, ведающего вопросами жилья, и требует отчитаться. В присутствии рабочего устраивает заму шумный разнос, требует закрыть проблему в течение одного-двух месяцев. Выпроводив его, просит рабочего потерпеть еще немножко.

Видны два направления манипулятивного воздействия: стремление отложить решение и повысить уступчивость просителя. Здесь несколько задач: директор снимает с себя ответственность за проволочку, убеждает рабочего, что он на его стороне, показывает, что что-то все-таки делается, дает надежду на скорый финал.

Мишенью воздействия руководитель выбрал доверие к нему. В начале визита доверия не было, помог спектакль — он создал фоновое обеспечение, а сам спектакль сыграл роль приманки. Рабочий пришел как требователь — ушел как проситель и вынужден был вновь подчиниться статусному преимуществу директора.

Защитой для рабочего может стать контрманипуляция: писать заявление на увольнение, разумеется, если он договорился о другой работе. Иначе ему придется поверить новым обещаниям. А лучше прийти с заготовленным заявлением.

Юрист предприятия рассказывает:

— Я был помощником директора по кадрам. Руководство мне обычно сообщало, кого решили повысить в должности. Работник об этом не знал. Мне поручали оформить документы.

Я приглашал этого человека и говорил:

— Есть три кандидатуры, в их числе ваша. Я буду отстаивать вашу.

Если за ним могли быть какие-то грешки, спрашивал в упор:

— Ну что, попался?

Он думал, что я все знаю, оправдывался, выкладывал свои грехи (если они были, конечно) — и я ему их как бы отпускал, обещал замять дело. Если же он не раскалывался, я говорил: ну, ты попался на выдвижение.

Через некоторое время почти все назначенные при мне руководители считали себя обязанными именно мне. Я, когда нужно было, мог поразить руководителей своей осведомленностью.

Этот юрист сделал блестящую карьеру и считает, что умение манипулировать было тому одной из причин.

Мишенью воздействия в манипуляциях была неосведомленность. Причина — келейное принятие решений. Тот юрист блестяще использовал свое изначальное преимущество, будучи информированным.

Приманкой служило желание работников пройти все этапы отбора на вышестоящую должность. Было выполнено одно из базовых требований манипуляции: инициатор скрыл истинную цель. Я на тренингах встречал многих руководителей, которые считали, что именно этот помощник по кадрам — юрист — в свое время способствовал их карьере. И они вспоминали его с благодарностью. Хотя, мы помним, он не принимал никаких решений, просто исполнял указания руководства, но при этом искусно создавал видимость своей значимости.

Эта манипуляция никакого вреда работникам не доставляла, поэтому защищаться от нее не было необходимости.

Руководитель в разговоре специально упомянул мельком о чем-то, мало связанном с обсуждаемой темой, при этом выразил сомнение, что подчиненный тогда правильно себя повел.

Его собеседник начинает доказывать свою правоту. Разговор переключается на другую тему — что и требовалось начальнику.

Мишень воздействия в этой манипуляции — уязвленное самолюбие подчиненного. А приманкой стало критическое замечание руководителя.

Возможная пассивная защита у подчиненного — сделать вид, что не услышал. Расставить точки над i можно, предложив вернуться к этому вопросу позже. Проводить контрманипуляцию против начальника — слишком опасная затея.

Начальник предлагает работнику ехать в срочную командировку. Денег в кассе нет, ехать придется за свой счет, но обещают заплатить командировочные потом. Работник знает, что «потом» может длиться полгода, инфляция съест значительную часть. Но руководитель не случайно отправляет именно его: в том городе у работника есть близкие родственники, он будет рад их навестить. Согласие получено.

Мишенью воздействия выбрана потребность увидеться с родственниками, иначе работник отказался бы ехать фактически за свой счет. Приманкой стала надежда, что поездка к родственникам все-таки будет оплачена.

Фактически заключена сделка, в которой каждый из участников видит свои выгоды.

Руководитель поручает подчиненному решить служебный вопрос с главным бухгалтером. У бухгалтера принцип: она общается только с руководителями (и начальнику это хорошо известно). Довольно грубо главбух сообщила об этом работнику. Подчиненный после этого выслушал и нарекание от начальника: мол, неспособен выполнить самое простое поручение.

У этой манипуляции две цели:

• получить психологическое преимущество над подчиненным, унизить его;

• попытаться решить неприятный вопрос его руками.

Мишеней воздействия тоже две. Первая — отсутствие информации (подчиненный не знал о правиле главного бухгалтера). Если он об этом знал — его неспособность отказываться от поручений унизительного свойства.

В праздничный день в конце второй смены начальник отпустил работников на два часа раньше. На следующее утро гардеробщица написала докладную записку руководству. Начальник смены получил публичный разнос.

Цель гардеробщицы очевидна — выслужиться перед начальством. Возможно, свести счеты с начальником смены. Зная, что вышестоящее руководство занимает в отношениях с подчиненными достаточно жесткую позицию и не любит выслушивать объяснений, она использует эту особенность: нетрудно предугадать, что последует за жалобой.

Мишень воздействия в этой манипуляции — склонность руководства принимать скоропалительные решения, не выслушивать объяснений. Приманка — желание руководства показать себя борцом за жесткую дисциплину.

Если бы начальника смены выслушали, скорее всего, сказали бы, что ничего страшного и не произошло. В праздничный день работа непроизводительна. Призывы и распоряжения малоэффективны. А начальник смены пообещал отпустить всех пораньше, как только все будет сделано, причем качественно. После этого работа закипела.

Поддержи руководство молодого начальника — его инициативы принесли бы впредь немало пользы производству. Он рос бы как руководитель, что еще более важно. Но после случившегося инициатива сошла на нет (сам начальник смены мне об этом и рассказал, когда я проводил тренинг на предприятии).

Такие манипуляции — заработать репутацию требовательного руководителя, лишив инициативы подчиненных, — наносят большой ущерб производству.

Цена безынициативности персонала бывает огромной. Еще одна история.

30 мая 1999 г. в Минске, неподалеку от метро «Немига», проходил праздник пива и рок-концерт. Тысячи молодых людей, студентов, школьников заполнили проспект Машерова. В самый разгар концерта на разгоряченную музыкой толпу обрушился сильнейший ливень. Продолжался он 20 минут, но беды причинил страшные.

Толпа бросилась к входу в метро. Очередь в кассу за жетонами забила весь вестибюль, люди не могли войти и остановились на лестнице, напиравшая толпа сбила их с ног. Образовалась куча тел, наваливались все новые и новые.

В давке погибли 53 человека, еще несколько десятков скончались в больнице — в основном девчонки 14–18 лет. Одних раздавили, другие погибли от удушья: девчонки были на каблуках, а еще они просто слабее парней, им не хватало сил противостоять толпе. Несколько ребят погибли потому, что пытались вытащить девушек из гигантской груды тел.

Анализ трагедии показал, что уменьшить, а то и свести на нет число жертв было можно. Но для этого необходимо было иметь право принять нестандартное решение рядовому служащему — начальнику станции «Немига» или даже дежурному контролеру: какие билеты, какие жетоны — проходите быстрее, бесплатно, не толпитесь у касс.

Надеяться на такое решение — все равно что сказать «ничего нельзя было сделать». Представьте: огромное число пассажиров бесплатно уезжают на метро, жертв нет, но в кассе станции пусто. Что ждет инициативных? Хватит ли их сбережений, пока они найдут новую работу?

У работников должны быть полномочия принимать нестандартные решения в критических ситуациях. Многие руководители этого не понимают. Это одно из разрушительных проявлений токсичности.

Директор НИИ после каждой поездки в отраслевое министерство на планерке предупреждал руководителей:

— Надо еще раз вернуться к структуре института. — И обводил всех строгим взглядом.

Каждый внутренне сжимался: в измененной структуре его отдела могло и не оказаться.

Цель манипуляции — держать начальников подразделений в зависимости от воли директора. После таких планерок все становились более покладистыми и уступчивыми.

Мишень воздействия — страх лишиться должности, а то и работы. Приманки — сообщения о настроениях в министерстве финансировать те или иные научные программы. Фоновый фактор — полная зависимость руководителей от воли директора.

Эта манипуляция разыгрывалась на протяжении многих лет. Затевались перетряски, они заканчивались косметическими изменениями, все сохраняли свои статусные позиции. Но атмосфера в институте…

Этот институт был средоточием склок и жалоб в высшие инстанции. В этом НИИ постоянно работали какие-то комиссии — проверяли анонимки. Плата за токсичное манипулятивное управление оказалась высокой… Проверки потрепали нервы и директору. Это лишний раз подтверждает: манипуляторы наносят ущерб не только жертвам, но и себе тоже.

Директор крупного НИИ баллотируется в члены-корреспонденты Академии наук. Работник этого института сделал копии резолюций, которые директор оставлял на его служебных записках, и направил их в президиум Академии. Резолюции были с грамматическими ошибками… Кандидатуру соискателя академики с треском провалили.

Мишень воздействия — мнение академиков, что член академии должен быть высокообразованным человеком. Наличие грамматических ошибок не вписывается в представление о большой образованности.

Приманкой послужили материалы, поступившие в нужное время и в необычной форме. Увидев их, члены президиума сформировали резко отрицательное мнение о претенденте.

Обратимся к современному менеджменту. В Tesla, Apple, IBM и многих других лидирующих компаниях потрясает многообразие ситуаций, которые считаются подходящими для раздачи работникам значков, брошек, жетонов и медалей: они без конца ищут и находят предлоги для выдачи наград.

Чтобы улучшить отношение работников к труду, используют и эффект наименования должности.

Электрик фирмы требовал повысить ему заработную плату. Не желая идти на дополнительные затраты, администрация предложила ему должность «директор по энергообеспечению» с сохранением зарплаты. Это предложение удовлетворило работника. Теперь он ежедневно мог любоваться табличкой с названием своей новой должности на дверях его рабочей комнатушки в подвале здания.

Там, где наши руководители не были втиснуты в прокрустово ложе штатного расписания, они демонстрировали не меньшие успехи. В пик расцвета космодрома Байконур туда прибывало столько груза, что на шоссе от ближайшей станции установили шлагбаум. Написали объявление: срочно требуется дежурный переезда. Оклад такой-то. Повесили объявление в пристанционном поселке, но поскольку оплата была небольшой, а от самой работы не веяло какой-либо значительностью, местные жители проигнорировали его. Целый месяц никто не приходил в отдел кадров. Тогда появилось новое объявление: требуется начальник шлагбаума. Наутро в отделе кадров было столпотворение…

Такими манипуляциями руководитель самоутверждается, унижая подчиненных. Сам он никогда не признается в этом (даже самому себе). Этим руководитель может компенсировать свой комплекс неполноценности.

Мнение начальника, что подчиненные ленивы и не хотят работать, действительно отбивает желание работать.

Есть такая пословица: называй человека свиньей — он и захрюкает.

Токсичный руководитель набирает себе замов, чтоб они друг друга ненавидели, — и живет спокойно. Или стравливает их и подчиненных между собой.

Такие манипуляции наносят ущерб делу, психологическому состоянию (и, следовательно, здоровью) как замов, так и подчиненных: когда паны дерутся, у холопов чубы трещат.

Вспоминает коллега:

— Начальница навязывала мне работу, которая не входит в мои обязанности. Я отказывался — и у нее в этот момент приключился сердечный приступ. Вышел из кабинета с таким чувством вины… Но переживать пришлось недолго: минут через десять прохожу мимо ее кабинета — и слышу ее смех. Были и следующие приступы, но я воспринимал их как искусный прием.

Многие женщины для достижения целей используют самую чудодейственную на Земле воду — женские слезы. И сердечные приступы, и слезы — эффективное средство создать у мужчины чувство вины (мишень воздействия). Именно у мужчины (будь это подчиненный, сотрудник, муж, любовник или ухажер), поскольку другие женщины знают цену этого средства, и против них эти приемы не действуют.

Молодых специалистов, поступивших на работу в корпорацию «Тоа токусю дэки», после вуза направили не в учебные аудитории, где им обычно читают курс лекций о специализации производства, не в цехи предприятий, а высадили на необитаемый остров Мацу во внутреннем Японском море.

Руководство компании считало, что в таких условиях за короткий срок сможет составить полное представление о новичках, определить их склонности, достоинства и недостатки.

О том, каково пришлось молодым специалистам, речи не шло. Мишенью воздействия в этой манипуляции была их незащищенность, беззащитность нового пополнения перед администрацией предприятия.

Руководитель уверяет работника, что может поручить ответственную срочную работу только ему, только он может с ней справиться.

Мишень воздействия на подчиненного — его чувство ответственности. Фоновым фактором служит обычно лесть, обильная похвала. В качестве приманки возможно обещание учесть это в дальнейшем. У токсичного руководителя оно может быть пустым. В итоге перегруженный (часто не в меру) работник вдруг замечает, насколько мала нагрузка у других сотрудников…

Этот прием будет не манипуляцией, а позитивным скрытым управлением, если руководитель обещания неукоснительно выполняет, и подчиненный в скором времени реально почувствует пользу для себя. Именно поэтому в названии приема нет слова манипуляция.

В приложении № 2 мы увидим, что манипуляция — это эгоистический вариант скрытого управления людьми. Она успешна, когда ее автор хорошо разбирается в психологии, учитывает личностные черты и особенности человека. Что может получиться, если нарушить эти требования?

Мужчина — руководитель небольшого коллектива женщин — готовил поздравление подчиненным к 8 Марта, большую настенную открытку. Под рукой не нашлось подходящей открытки, и он украсил поздравление фотографией одной из работниц (фото было сделано для доски почета). Он вставил это фото как художественное оформление, как образец женщины. В результате остальные женщины начали немедленно «жрать» «счастливицу». Полгода они делали ей пакости, вынуждая уволиться, и, когда руководство предупредило: прекращайте грызню или увольняйтесь, — они уволились.

У бедолаги-руководителя были самые добрые намерения. Но он невольно превратил благое намерение в манипуляцию против несчастной женщины.

Тренеры женских спортивных команд знают: уделить больше внимания какой-то из спортсменок (даже сделать ей больше замечаний) — значит вызвать ревность других девушек. Такова особенность женских коллективов.

Заведующему научной лабораторией дали распоряжение определиться с тремя кандидатурами на сокращение штатов.

Он не хотел никого обидеть, хотел выглядеть хорошим перед коллективом, решил посоветоваться с людьми.

Предложил, чтобы каждый анонимно на листе бумаги назвал имена, и кто наберет больше черных меток, тех и уволят.

Что здесь началось! Сотрудники собирались группами, бурно обсуждали, часами дебатировали в курилке. Работа полностью остановилась. Склоки и интриги сотрясали лабораторию так, что об этом вскоре узнал весь институт. На руководителя лаборатории пошли жалобы (анонимные, как тогда принято было). В итоге лабораторию пришлось расформировать.

Попытка переложить личную ответственность на других настолько возмутила людей, что реакция смела и самого манипулятора.

Один босс стравливал подчиненных. Он хвастался, что приобрел этот опыт на комсомольской работе, а затем и на работе в избиркоме.

Он собирал людей на традиционное по пятницам совещание (вторая половина последнего дня рабочей недели, все устали, мысли уже не на работе). Набившие оскомину замечания, напоминания о сроках отчетов… Шеф раздавал сотрудникам бумагу, конверты и предлагал написать фамилию кандидата на повышение по службе. Выбрать предлагалось из коллег, обоснований не требовалось, собственную кандидатуру выдвигать не разрешалось. Ответы сдавали в запечатанных конвертах. Еще одна деталь: чтобы подчеркнуть конфиденциальность, босс покидал кабинет и заверял, что публичного подведения итогов не будет.

— Для чего же мы тогда это проделываем? — интересовались наиболее дотошные и привередливые.

— Это всего лишь предварительный мониторинг, чтоб постоянно быть в курсе и не решать единолично, — говорил начальник. — Пора приобщаться к мировому опыту.

Но фокусы начались уже на следующей рабочей неделе. Шеф прикидывался то ли демократом, то ли либералом (он путался в своей партийной принадлежности). Подчиненным пришлось расхлебывать плоды откровенности.

Команда была немногочисленной, и босс узнавал авторов записок не только по почерку, но даже по орудиям письма (от обычной шариковой ручки до золотого пера). Среди подчиненных были два надежных осведомителя, они держали начальника в курсе, докладывали о настроениях: кто выражал недовольство, кто был в зачинщиках протеста и пр. Таких предстояло выделить и столкнуть лбами. Собственно, ради этого и был затеян мониторинг. Шеф приступал к сшибке инакомыслящих. Делал это, разумеется, с глазу на глаз. Одного из подчиненных, получивших больше всего голосов, приглашал якобы для промежуточного отчета и как бы невзначай говорил:

— Ты настоящий трудяга, Лошаков, уж поверь мне! Я-то тебя всегда ценил, а вот остальные… Ты не поверишь, кого они почти единогласно выбрали на повышение? Бегемотикова! Кстати, сам Бегемотиков проголосовал не за тебя, а за Слоникова. От зависти, не иначе… Это я тебе по секрету сказал, не вздумай болтать. Сам понимаешь: коллективным мнением, волей народа теперь не принято пренебрегать.

Не нужно быть провидцем, чтобы предугадать, как после этого станет относиться Лошаков к Бегемотикову. Для усиления эффекта босс проделывал тот же финт наедине с Бегемотиковым, но тогда уже сокрушался по поводу успеха у народа Лошакова или Слоникова. Что касается кандидатуры на продвижение по службе, это хитрый босс решит по своему усмотрению либо по рекомендации сверху[2].

В организации сокращение штатов. Руководитель отдела вызывает начальницу бюро и предлагает поехать домой к ее подчиненной (та на больничном) и ознакомить ее под подпись с уведомлением о ее сокращении. Та возражает: это обязанность отдела кадров. Руководитель говорит, что это личная просьба начальника отдела кадров, у которого «все на больничном», а «с кадрами лучше дружить».

Женщина в шоке от такого поручения. Все в ней восстает против такой миссии, так она еще и представляет, как коллектив это воспримет. С другой стороны, не выполнить «просьбы» вышестоящих, когда идет сокращение… чревато для нее самой.

Она обратилась ко мне как к психологу и специалисту по предотвращению и разрешению конфликтов.

— А как вы себя чувствуете?

— Ужасно! Голова раскалывается, не знаю, что делать…

— А давление нормальное?

— Что вы, у меня гипертония.

— Вызывайте врача, берите больничный. Это уважительная причина не выполнить распоряжение. А до начальника, может быть, дойдет, что, угождая вышестоящим, он угробит своих людей.

Женщина так и поступила.

Читатель, по-видимому, подметил, что применена защита расставить точки над i. Она дала нужный эффект: как сообщила героиня, руководитель больше не давал ей таких унизительных поручений.

Провокацией бывает любое подстрекательство, подталкивание на определенные поступки (чаще всего сулящие вред сейчас или в будущем). Токсичные руководители применяют провокации против подчиненных, обладающих, например, вспыльчивым характером.

Чаще атака завершает изучение слабых мест, болевых точек намеченной жертвы. В деловых отношениях нужно знать, что человек считает недопустимым: беспорядок в офисе, неряшливость и бессистемность в оформлении документов, нарушение субординации, отсутствие исполнительской дисциплины. Этого достаточно, чтобы смоделировать раздражение и вызвать аффект у неуравновешенного человека.

Чтобы усилить негатив, желательно присутствие публики. Манипулятор выжидает удобного момента для эмоционального взрыва — человек должен предстать перед коллегами или вышестоящим руководством во всей неприглядности. Манипулятор для усиления эффекта будет подстрекать коллег, они со злорадством напомнят об инциденте, перескажут подробности, процитируют запальчивые высказывания, о которых человек хотел бы навсегда забыть. Сам манипулятор и его помощники будут невозмутимы, будут сожалеть, вести себя в высшей степени корректно — чтобы создать контрастное впечатление. Им это особенно важно в момент разбора полетов, когда жертве предъявляются обвинения: «Вы проявили недопустимую в цивилизованных деловых отношениях грубость, нанесли мне личное оскорбление, сами с себя сорвали маску, и теперь коллеги могут видеть ваше подлинное лицо…» и т. д. Сильному противнику подобные обвинения предъявляют публично. Слабого достаточно пожурить с глазу на глаз и даже посочувствовать, оправдывая случившееся его перегруженностью и плохим здоровьем.

Все это действенно, приятно щекочет самолюбие победителя — но это не самоцель: провокацию затеял не мелкий склочник и скандалист, а токсичный руководитель-манипулятор. Главное для таких людей впереди: получить выгоду, компенсацию морального ущерба. Затевается задушевная беседа, красной нитью проходит мысль: «Что и говорить, некрасиво получилось… Однако я не злопамятен, не враг вам. Я дорожу вами как специалистом. Жаль, что с вами случилось такое. Я хотел предложить вам… (следуют заманчивые предложения, которым уже не суждено сбыться). Но это не должно вас расхолаживать. Предлагаю забыть недоразумение и подумать над проблемой (навязывается самая неблагодарная часть работы). Можете не благодарить. Мне кажется, вам нужно хорошенько отдохнуть. А завтра с новыми силами мы обсудим ваши задачи, касающиеся…» Ловушка захлопнулась. Даже если попавший в нее сотрудник на досуге осознает свое положение, он не сможет до конца избавиться от мысли, что сам спровоцировал свое падение, а взваленная на него работа — лишь справедливое наказание за унизительный срыв.

Психологическое карате — манипулятивная техника нападения: быстрый захват инициативы и владение ею до завершения контакта.

Токсичный руководитель встречает подчиненного, который только что закончил проект (предварительно проект уже согласован). Он должен получить большую премию. Начальник не хочет платить премию, а проект ему срочно нужен. Руководитель выбирает технику психологическое карате.

— А-а, это ты, Александр, ну, заходи-заходи! (Делает вид, что подает руку, и в момент, когда подчиненный протягивает руку для рукопожатия, минует ее, поправляя галстук на груди менеджера.) Что-то галстук у тебя набекрень. Садись. А может, сразу на мое место? Я тут слышал, что ты собираешься его занять. Да ладно-ладно, шутка. Давай, садись. Что-то неважно выглядишь, как-то осунулся, не бреешься. Последнее время не пьешь? Ну, молодец! Не надо. Жизнь и так трудная! Я смотрю, ты в джинсах. А для тебя что, наша корпоративная культура уже не действует? Ну-у, нельзя так, нельзя. Завтра приходи по форме. Хорошо? Я думаю, ты меня понял! Парень ты понятливый, хороший, исполнительный. Ну, давай выкладывай, с чем пришел-то? А-а, проект? Молодец! А это что за обложка? Ну, так же нельзя, милый ты мой. Сделал не по форме. Шрифт какой-то… И цвет совсем не тот… Переделаешь? Надо переделать, это правильно. Ну, молодец! Только ты не тяни. Ты же знаешь, как мы ждем этот проект? Ладно, давай по делу! Кратко изложи, в чем тут суть? (Подчиненный излагает.) Это суть? Нет, ну что ты? Давай без лишней демагогии. В чем суть? (Подчиненный продолжает.) У меня такое впечатление, что ты не очень понимаешь, что такое суть. (Подчиненный раздраженно объясняет смысл.) Ну вот, понимаешь ведь, а коротко объяснить не можешь. По-моему, ты пока еще не готов. А? (Подчиненный, не понимая, что происходит, потупившись, смотрит то на пол, то на руководителя.) А почему приходишь, не подготовившись? Ты же всегда подготовленным приходил? Ну-у, я как-то тебя не узнаю сегодня. Какой-то ты несобранный. Кстати, мне тут некоторые люди, которых ты очень хорошо знаешь, про тебя такое понарассказывали — закачаешься. Да ты не бойся, я особо-то в это и не верю. Ну, ладно, че-то ты раскис совсем. Ладно, мужик, не кисни (треплет по плечу). Оставь этот черновик проекта, я проверю. А ты давай, иди, готовься. Я надеюсь, в следующий раз ты придешь готовым. Ну, если не на тебя, на кого еще мне надеяться? Давай, не подводи!

Подчиненный уходит в полном смятении чувств.

Психологическое карате — это порка без возможности перехвата инициативы. Все удары попадают в цель. Если адресат манипуляции начинает использовать приемы защиты, нападающий делает вид, что этого не замечает, и гнет свое. При этом он должен сохранять полное спокойствие, не заводиться и, главное, держать имидж положительного героя. Его задача — уверенным поведением вывести собеседника из равновесия. Он нагружает его чувством вины, играет на желании казаться значимым, на страхе, гордости, патриотизме, порядочности.

Люди, которые постоянно пользуются психологическим карате, создают себе образ токсичного руководителя-самодура.

В одной компании заместитель директора (далее зам) более года не получает премии (процент от прибыли холдинга), о которой токсичный директор говорил ему при устройстве на работу (письменной договоренности не было). Зам за прошедший год открыл три новых отдела, наладил учет и контроль… Со всеми в прекрасных отношениях. Подчиненные его уважали. Несколько раз зам подходил к директору разобраться, что происходит. Вежливо и деликатно просил назвать причины, почему не получает обещанного вознаграждения (прибыль есть, и довольно существенная, об этом знает совет директоров). Директор говорит заму о временных трудностях, о несвоевременных расчетах финансового директора. При этом хвалит работу зама: мол, за последние полгода она стала на порядок лучше. Обещает в ближайшее время исправить ситуацию и выплатить обещанную премию. Время идет. И вот наступает момент, когда директор приглашает зама зайти. Тот не знает, о чем будет предстоящий разговор.

Директор:

— Привет! Заходи, садись! Догадываешься, о чем хочу тебе сказать? Нет? Жаль… Ты знаешь, я поговорил тут с людьми, поинтересовался твоей работой. И понял, что ты нашей компании не нужен. Работаешь плохо, люди тебя не уважают. Работу, которой занимаешься, толком не знаешь. Я решил с тобой расстаться. Я тебя увольняю. Что, не ожидал?

Опешивший зам выходит из кабинета. Вот такая история.

Руководитель нанес упреждающий удар. Признаться, зам и сам бы ушел от этого директора, но как тот красиво поступил… Потом, на совете директоров, он сказал, что уволил зама за плохую работу, чем вызвал немало вопросов, на которые не стал отвечать. Постепенно после этой истории весь совет директоров уволился. Кто по своей воле, понимая, что надежды уже нет. Других, более резвых, директор уволил таким же упреждающим ударом. Как насчет этичности? Думаю, у каждого из вас есть свой ответ.

Техника психологического карате напрочь разрушает нормальные человеческие отношения в коллективе.

Чиновник отвечает (с улыбкой) на просьбу решить вопрос, с которым пришел посетитель:

— Как вам откажешь? Вы, наверное, уже и сувенирчик припасли.

Посетитель, растерявшись, бормочет:

— Да… Оно конечно… Хорошему человеку…

— Приходите завтра в это же время. Получите нужную резолюцию. Оставьте заявление.

Мишень воздействия — зависимость просителя от чиновника, по существу, бесправие. Приманка — надежда решить вопрос.

Посетитель понял, что без подарка не обойтись. Остается разведать, может, и такса уже существует…

Вымогательство подарков от подчиненных встречается и у токсичных руководителей. В некоторых организациях это стало правилом: кто отказывается скинуться на день рождения шефа, повышение его в должности, 23 Февраля (или, соответственно, 8 Марта), попадает в немилость. Мишень воздействия — зависимость работников от руководства, а подчас и полное бесправие.

Руководитель фирмы так заманивал на работу нужного специалиста: предлагал ему достойное вознаграждение в десяток раз выше того, что кандидат в сотрудники имел сейчас.

Соблазн был велик, и многие не могли устоять. А далее сценарий был незатейливым: со второго месяца методично, жестко применялась система придирок, штрафовали по любому поводу. Вычеты росли, зарплата уменьшалась, пока не становилась равной той, что у человека была на прежнем месте работы, а зачастую и меньше.

Мишенью воздействия служит незащищенность работников от административного произвола. Приманкой — настолько высокий уровень зарплаты, что перебивал все аргументы. Как козырной туз в картах. Только карты оказались краплеными.

Вспоминается «Кошкин дом» Самуила Маршака:

«— Ты куда пошла, Коза?

Бьешь десяткою туза.

Ведь теперь наш козырь — крести.

— Пропади ты с ними вместе!»

Некоторые токсичные руководители, администраторы, чиновники прием посетителей обставляют манипулятивным образом. Например, ставят стул для посетителей так далеко от своего стола, что человек от одного этого ощущает свою незначимость. А это и есть цель манипулятора.

Есть еще один способ создать дискомфорт для посетителя — немного укоротить передние ножки его стула. Сползающая вперед поза вызывает желание поскорее уйти.

Чтобы показать собеседнику расположение и доброжелательность, выходят из-за стола, садятся рядом — за столом заседаний или в кресла. Угощают чаем или кофе, предлагают курить.

Есть и более изощренные методы скрытого воздействия. Например, усадив гостя в глубокое кресло перед столом, казалось бы, создают посетителю комфорт. На самом деле хозяин кабинета получает значительное психологическое преимущество: он глядит на посетителя сверху вниз. А слова, идущие сверху вниз, воспринимаются как более значительные, говорящий же воспринимает их как менее значимые.

Это мастерски использовал Сталин. Он не сидел на совещании за столом со всеми, а прохаживался. Кроме «пристройки» сверху, срабатывал еще один феномен: человек, контролирующий большее пространство, воспринимается как более значимый.

Говорят, совещание — это коллективный уход от персональной ответственности. Если решение принято конкретным руководителем, он и несет за него ответственность. Но если решение выработано совещанием, отвечает совещание, то есть персонально никто.

Цель такой манипуляции — уход от ответственности. Мишень воздействия — коллективная безответственность.

Использование фактора времени. На руку манипуляторам следующее:

• когда люди торопятся домой после работы, они готовы проголосовать почти за любое решение;

• после двух часов напряженной работы без перерыва 90% люди не способны сопротивляться никаким решениям.

Нужные руководству решения относятся на конец собрания.

Нейтрализация оппозиции. Сопротивление председателю собрания (совещания) резко ослабевает, если используются следующие приемы:

• главного оппозиционера посадить рядом с собой, можно и в президиум (нападать на сидящего рядом несподручно);

• остальным противникам по возможности помешать сесть вместе, рассредоточив их (вместе они чувствуют силу, порознь — слабость).

Направление хода собрания. Общий настрой и направленность обсуждения могут регулироваться с помощью следующих приемов:

• предоставлять слово нужному человеку, который эмоциональным выступлением придаст обсуждению нужное направление;

• манера начинать дискуссию заставляет вырабатывать похожую тональность ответов (вспыльчивость порождает вспыльчивость, многословие — многословие и т. д.).

Идет совещание. Выступающий критикует председательствующего. Оправдываться самому — неудобно, это принижает статус (говорят: оправдывается — значит, виноват). Но оставить критику без ответа — это согласиться с ней. Надо, чтобы ответил кто-нибудь другой.

Председательствующий найдет такого среди аудитории. В зале всегда есть вечный оппонент выступающего. Помогут его найти и невербальные проявления: мимика, позы, жесты. Внимательно понаблюдайте за людьми и увидите, кто не согласен с говорящим. Стоит этому слушателю (или вечному оппоненту) сделать какое-то телодвижение, председательствующий сразу говорит: «Сейчас, сейчас я дам вам слово!» — как будто тот его просил. Отказаться неудобно, тем более сказать есть что. Мишень воздействия — «неудобно отказаться». Приманка — «есть что сказать». Так ведущий совещание отвечает на критику чужими устами.