Руководитель из ада. Босс-манипулятор, проблемный начальник, директор, от которого ты устал… и как выстроить между вами границы

Глава 1. Защита от манипуляций

Поскольку всякое скрытое управление, в том числе и манипуляция, производится по одной схеме, то, несмотря на все различия между конкретными манипуляциями, можно выстроить довольно надежную систему защиты от них (рис. 3).

^{Рис. 3. Универсальная схема защиты от манипуляций}

Ниже описано содержание ее блоков.

Не показывайте своих слабостей. В основе манипуляций чаще всего лежит использование каких-либо слабостей адресата воздействия: никто не желает показаться трусом, нерешительным, жадным, неумным; наоборот, каждый желает выглядеть достойно, быть великодушным, оказывать покровительство, ощущать свое превосходство, значимость, хорошо выглядеть и т. п.

Осознайте, что вами манипулируют. Признак манипуляции — ощущение неудобства: не хочется ни делать, ни говорить того, чего от тебя ждут, а приходится — иначе неудобно, буду «плохо выглядеть».

Достаточно сказать себе «Стоп, манипуляция!» или что-нибудь в этом роде, но содержащее слово «манипуляция». Именно оно действует отрезвляюще: приходит осознание, что налицо нарушение вашей независимости, насилие над вашей личностью. Этого осознания вполне достаточно, чтобы взять себя в руки и подумать о защите.

Пассивная защита. Ею рекомендуется воспользоваться, например, когда вам нельзя ссориться с манипулятором или вы не знаете, что делать, как ответить ему.

Не говорите ничего. Сделайте вид, что не расслышали, не поняли. Или начните расспрашивать о всевозможных деталях услышанного. Заговорите о чем-либо другом. Или, посмотрев на часы, скажите, что торопитесь, предложите договорить в следующий раз. Единственное, что при этом требуется, — проявить выдержку.

Если манипулятор пытается воздействовать наскоком, придумайте повод, как его приостановить, сбить темп: скажите, что вам нужно срочно позвонить, посетить туалет, — все, что под удобным предлогом способно дать вам время, чтобы прийти в себя.

Если вас начинают торопить, начинайте переспрашивать, «уточнять», но в меру, чтобы не разрушить ваши отношения. Ведь основное преимущество пассивной защиты — именно в их сохранении.

Опыт показывает, что в большинстве случаев манипулятор отступает уже перед пассивной защитой. Поскольку самое опасное в манипуляции — ее стремительность, неожиданность, когда у жертвы нет времени сообразить, как выйти из положения.

Повторное обращение манипулятора, во-первых, дает время для ответа; во-вторых, раскрывает истинный интерес манипулятора и разрушает заготовленный им сценарий.

Потянуть время можно и немного подурачившись, отвечая так, что манипулятор не сразу и поймет, где вы шутите, а где говорите всерьез. В зависимости от хода разговора можно в дальнейшем придать своим прежним высказываниям любую степень шутливости или серьезности.

Активная защита. Главное здесь — психологический настрой: не следует стесняться говорить то, что думаете.

Манипулятор обычно эксплуатирует желание каждого человека выглядеть хорошо, поэтому не бойтесь показаться плохим: «Боюсь, ты сильно преувеличиваешь мои достоинства (щедрость, возможности, способности)» — эти слова снимают с потенциальной жертвы любые обязательства и открывают неограниченный простор для импровизаций. Хорошо сказал в свое время русский историк В. О. Ключевский: «Самый непобедимый человек тот, кому не страшно быть глупым».

Когда нужна активная защита? Прежде всего, не тогда, когда объект манипуляции находится в зависимости (служебной, материальной и др.) от манипулятора. Ведь активная защита обнажает эгоистичность намерений манипулятора, это встречный конфликтоген, не уступающий, а то и превосходящий по силе действия манипулятора. В силу эскалации конфликтогенов последний ответит конфликтогеном еще более сильным, что в итоге приведет к открытому конфликту, в чем зависимая сторона вовсе не заинтересована. (О конфликтогенах — в приложении 1.)

Кроме случаев прямой зависимости есть еще и моральные тормоза — воспитанность, привычка соблюдать определенные этические нормы, которые удерживают от высказываний, способных обидеть собеседника.

Расставьте точки над i. Решившись на активную защиту, скажите прямо, что вас беспокоит в предложении партнера.

Контрманипуляция. Смысл контрманипуляции — сделать вид, что не понимаешь, что тобой пытаются манипулировать, начать встречную игру и завершить ее словами или действием, ставящими манипулятора в проигрышное положение, показав, таким образом, кто в действительности владеет ситуацией.

Какую защиту выбрать? Этот вопрос возникает всегда, к тому же на него наводит жесткость некоторых контрманипуляций: надо не перегнуть палку, получив конфликт там, где можно сохранить мир.

Решение зависит от ситуации. Тут есть выбор от простого «не услышать» до контрманипуляции, от слабого противодействия до самого сильного.

Иногда можно и «поддаться» манипулятору. Это целесообразно, когда ущерб от манипуляции меньше, чем от ухудшения отношений с манипулятором. Или когда другими действиями можно компенсировать свой проигрыш от манипуляции. Так нередко случается во взаимоотношениях подчиненных с токсичными руководителями и вообще в ситуациях зависимости от манипулятора.

Нередко творческие личности, вынужденные подчиняться токсичному начальнику, получают в качестве компенсации моральное удовлетворение, видя, что тот вынужден искать все новые подходы для манипулирования своим талантливым подчиненным.

Так что же лучше: худой мир или хорошая драка? Наибольшую защиту дает самый сильный ответ — контрманипуляция. Но если контрманипуляция окажется сильнее самой манипуляции, то в силу закона эскалации конфликтогенов это может спровоцировать еще более сильный конфликтоген со стороны манипулятора, а затем, по нарастающей, и новый конфликт.

Еще великий Будда высказал замечательную мысль: «Только та победа истинна, когда никто не чувствует себя побежденным».

С другой стороны, плохие отношения, маскируемые внешне участием, заботой, — благодатная почва для манипуляторов. Поэтому иногда полезнее обнажить истинное положение дел, и тот, кто не побоялся это сделать, получает психологическое преимущество.

В соответствующих разделах книги читатель найдет множество конкретных примеров различных видов защиты от манипулирования.

Глава 2. Механика конфликта

Конфликт — это открытое противоборство сторон, при котором хотя бы одна из них воспринимает действия другой как угрозу себе. Слово «воспринимает» — ключевое, оно объясняет, почему так много конфликтов возникает случайно, без должных к тому оснований.

Мой полувековой опыт работы в качестве конфликтолога показывает, что до 80% конфликтов возникает самопроизвольно, помимо воли их участников, поскольку никто в них не заинтересован. Основную роль при этом играют негативные эмоции как реакция на случайное неблагоприятное стечение обстоятельств.

Про такие конфликты его участники впоследствии говорят «случайно поссорились», т. е. они воспринимают их как ненамеренные. Главный признак случайных конфликтов — отсутствие значимых противоречий и серьезных, объективных причин для их возникновения. Случайные конфликты нетрудно узнать по двум признакам:

• полная неожиданность, внезапность — буквально за несколько секунд до конфликта никто не подозревает о том, что станет его участником;

• в случайных конфликтах нет победителей — все их участники оказываются в проигрыше.

К случайным конфликтам относится большинство ссор.

Второй основной тип конфликтов — неслучайные конфликты. Они характеризуются наличием значимых противоречий между сторонами конфликта. Обычно эти противоречия накапливаются и составляют основу конфликтной ситуации. Именно ее наличие — отличительный признак неслучайных конфликтов.

Поскольку неслучайные конфликты представляют большую опасность, то начнем с них.

Принципиальное отличие неслучайных конфликтов от случайных состоит в том, что для возникновения первых необходимая предпосылка — наличие неких значимых противоречий между сторонами конфликта, в то время как для случайных конфликтов этого не требуется. Это фундаментальное различие предопределяет и разные механизмы возникновения случайных и неслучайных конфликтов и, следовательно, формулы, описывающей структуру этих конфликтов.

Главное отличие в структуре неслучайных конфликтов — наличие конфликтной ситуации.

Конфликтная ситуация — это накопившееся противоречие как первопричина конфликта.

Отметим, что конфликтная ситуация принципиально отличается от конфликтогена. Последний представляет собой некое сиюминутное проявление (слово, действие), в то время как конфликтная ситуация формируется длительное время.

Инцидент — (от лат. insidentis — случающийся) — столкновение сторон, неприятное происшествие, вызванное неким действием или высказыванием одной из сторон, воспринятым другой стороной как угрожающее ее интересам. Инцидент — это конфликтоген, провоцирующий начало открытой борьбы между сторонами.

Таким образом, конфликт — это открытое противоборство. Конфликтная ситуация, как правило, не возникает мгновенно, поскольку противоречие нарастает постепенно. Оно остается в скрытом виде до тех пор, пока в результате инцидента не вырывается наружу, что и означает начало конфликта.

Первый механизм возникновения неслучайных конфликтов описывается следующей формулой:

При определенном упрощении эту формулу можно интерпретировать как «причина + повод приводят к конфликту» — эта простая формулировка хорошо запоминается.

В приведенной первой формуле неслучайных конфликтов порядок слагаемых принципиально важен с точки зрения хронологии развития неслучайных конфликтов: сначала накапливается противоречие (конфликтная ситуация), затем инцидент переводит его в открытую фазу. Приведенная формула позволяет вывести два важных следствия.

Следствие 1. Разрешить конфликт — значит устранить конфликтную ситуацию и исчерпать инцидент.

Следствие 2. Если конфликтная ситуация неустранима, то предотвратить конфликт можно, если не допускать инцидентов.

Наша жизнь наполнена многими противоречиями; соответственно, в каждый момент могут иметь место не одна конфликтная ситуация, а несколько.

В соответствии с этим действует второй механизм возникновения неслучайных конфликтов, он описывается второй формулой:

Конфликтные ситуации предполагаются независимыми, не вытекающими одна из другой. Эта формула дополняет первую формулу конфликта, при этом каждая из конфликтных ситуаций в своих проявлениях может играть роль инцидента.

Конфликтная ситуация — это диагноз конфликта как болезни во взаимоотношениях. Болезнь можно вылечить только правильной постановкой диагноза. В случае конфликта это означает, что ключевую роль в разрешении конфликта играет правильное формулирование конфликтной ситуации. Поэтому приведу правила, делающие эту процедуру наиболее эффективной для разрешения конфликта.

Правило 1. Конфликтная ситуация — это то, что должно быть устранено.

Следовательно, не годятся, например, такие формулировки: конфликтная ситуация — «в этом человеке», «в социально-экономической ситуации» и т. п., поскольку мы не имеем права устранять человека вообще, социально-экономическую обстановку в одиночку ни один из нас не изменит. Необходимо найти конфликтные ситуации, которые мы в состоянии устранить.

Правило 2. Конфликтная ситуация всегда предшествует и инциденту, и конфликту (см. первую формулу конфликта). Она представляет собой первопричину конфликта и обычно развивается продолжительное время, поэтому некое разовое действие (поступок, высказывание) не может квалифицироваться как конфликтная ситуация.

Правило 3. Формулировка должна подсказывать, кто и что должен делать для устранения конфликтной ситуации.

Правило 4. Задавайте себе вопросы «почему?», пока не докопаетесь до первопричины конфликта, из которой проистекают другие.

Вопросы «почему так произошло», «а почему так» и т. д. позволяют от причины, лежащей на поверхности, постепенно докопаться до первопричины конфликта.

Правило 5. Сформулируйте конфликтную ситуацию своими словами, по возможности не повторяя слов из описания инцидента и конфликтных действий.

Суть в том, что при обсуждении конфликта обычно много говорится о его видимых, раздражающих сторонах, то есть о конфликтных действиях противостоящей стороны и об инциденте, о том, что связано с открытой частью конфликта. К пониманию конфликтной ситуации мы приходим после некоторых умозаключений и отсеивания второстепенных деталей, как правило связанных с эмоциями. Так обычно в формулировке появляются слова, которых не было в первоначальном описании случившегося и которые вскрывают суть конфликта, его первопричины.

Правило 6. В формулировке обойдитесь минимумом слов.

Когда слов много, мысль представлена расплывчато, появляются побочные нюансы, затрудняющие, в частности, определение в соответствии с правилом 3, кто и что должен сделать.

Основную роль в возникновении случайных конфликтов играют конфликтогены и закон их эскалации. Конфликтогены — это слова, действия (или бездействие, если требуется действие), могущие привести к конфликту.

Слово «могущие» здесь ключевое, раскрывающее опасность конфликтогенов. То, что они не всегда приводят к конфликту, притупляет нашу бдительность по отношению к ним.

Решающую роль в возникновении случайных конфликтов играет закон эскалации конфликтогенов: на конфликтоген в наш адрес мы, как правило, отвечаем более сильным конфликтогеном. Конфликтоген считается более сильным, если он может с большей вероятностью привести к конфликту.

Универсальный механизм возникновения случайных конфликтов изображен на рис. 4.

^{Рис. 4. Механизм возникновения случайных конфликтов}

Эта схема помогает понять, почему в большинстве случаев конфликт возникает самопроизвольно, вне желания его участников. Первый конфликтоген может быть непреднамеренным, результатом случайного стечения обстоятельств, к созданию которых участники конфликта могут не иметь никакого отношения. А затем вступает в действие закон эскалации конфликтогенов… и вот конфликт уже налицо.

Знание механизма возникновения случайных конфликтов подсказывает пути их предотвращения и способствующие этому правила.

Правило 1. Не употребляйте конфликтогены.

Правило 2. Не отвечайте конфликтогеном на конфликтоген.

Правило 3. Взгляните на ситуацию глазами «обидчика», представьте его мысли и чувства, вызываемые обстоятельствами, вашими словами и действиями.

Правило 4. Проявляйте как можно больше благожелательности к окружающим.

Правило 5. Для предотвращения появления конфликтогенов делайте упреждающие разъяснения.

Все известные конфликтогены можно отнести к одному из шести типов:

• стремление к превосходству;

• проявление агрессивности;

• проявление эгоизма;

• нарушение правил;

• неблагоприятное стечение обстоятельств;

• ситуации неопределенности.

Первый тип конфликтогенов — стремление к превосходству. Непосредственные проявления превосходства: приказание, угроза, замечание или любая другая отрицательная оценка, критика, обвинение, насмешка, издевка, сарказм.

Снисходительное отношение, то есть проявление превосходства с оттенком доброжелательности: «Не обижайтесь», «Успокойтесь» (это не только не успокаивает, скорее, наоборот, раздражает), «Как можно этого не знать?», «Неужели вы не понимаете?», «Вы умный человек, а поступаете…».

Иные признаки: хвастовство, категоричность, безапелляционность, навязывание своих советов, перебивание собеседника, повышение голоса, утаивание информации, подшучивание, напоминание о чем-либо неприятном для собеседника.

Второй тип конфликтогенов: проявления агрессивности. Агрессивность чаще всего ситуативная (реакцией на ситуацию), но встречается и природная, как черта характера.

Третий тип конфликтогенов: проявления эгоизма. Примеры:

• обман или попытка обмана — средство добиться цели нечестным путем;

• перекладывание ответственности на другого человека.

• заем денег. Не на пустом месте возникла пословица: «Хочешь потерять друга — одолжи ему денег».

Четвертый тип конфликтогенов: нарушение правил. Собственно говоря, правила для того и установлены, чтобы предотвращать конфликты. Нарушение правил способствует возникновению конфликтов, то есть это конфликтоген.

Пятый тип конфликтогенов: неблагоприятное стечение обстоятельств.

Шестой тип конфликтогенов: ситуации неопределенности.

Не проявляйте своего превосходства. Прислушаемся к словам выдающихся личностей. Знаменитый китайский мыслитель Лао-Цзы учил: «Реки и ручьи отдают свою воду морям потому, что те ниже их. Так и человек, желая возвыситься, должен держать себя ниже других».

«Истинная победа та, при которой никто не чувствует себя побежденным» (Будда).

Обуздайте свою агрессивность. Для этого есть три способа. Пассивный способ состоит в том, чтобы поплакаться кому-то, пожаловаться, выговориться. Терапевтический эффект этого огромен.

Активные способы основываются на двигательной активности. Адреналин, спутник агрессии, «сгорает» во время физической работы. Из спортивных занятий быстрее всего снимают агрессивность те их виды, которые включают удары: бокс, теннис (большой и настольный), футбол, волейбол, бадминтон.

Даже наблюдение за соревнованиями дает выход агрессии. Болельщики испытывают те же эмоции, что и играющие: их мышцы непроизвольно сокращаются, словно они сами борются на площадке. Эти эмоции и физическая нагрузка сжигают излишки адреналина.

Прекрасно успокаивают так называемые циклические упражнения, состоящие из многократного повторения элементарных движений: неторопливый бег, быстрая ходьба, плавание, езда на велосипеде. Поглощая значительное количество энергии, эти занятия эффективно снимают нервное напряжение. Каким бы ни было раздражение перед началом бега, уже на втором-третьем километре всегда наступает облегчение, приходит простая мысль: «Все хорошо, и нечего расстраиваться!»

Увлечения типа «кто кого победит» (охота, рыбалка), чтение детективов, просмотр фильмов с детективной составляющей тоже неплохо снимают агрессивность.

Большинство из приведенных активных способов все же легче реализовать мужчинам, они более соответствуют мужскому началу. Женщинам можно рекомендовать аэробику (не профессионально-спортивную, чреватую травмами, а любые упражнения под музыку) или просто танцы. Если уж совсем невмоготу — грохните об пол тарелку, чашку из тех, что не жалко. Сразу почувствуете большое облегчение (кстати, в европейских магазинах можно купить крайне дешевую специальную посуду «для битья»).

Логический способ избавиться от агрессивности подходит преимущественно для сугубо рациональных людей, предпочитающих логику всему остальному. Для такого человека главное — докопаться до сути явления, пытаться отогнать от себя неприятные мысли — это не для него. Ему лучше сосредоточиться на поиске причин своего нынешнего состояния, а все остальные дела пока отложить. Уже сама эта аналитическая работа успокаивает, так как отнимает много энергии. Кроме того, человек занимается привычным (и достаточно любимым) делом — размышляет. В результате отрицательные эмоции отступают.

Умерьте свой эгоизм. Любовь к себе присуща любому нормальному человеку. Каждый должен в разумной степени заботиться о себе, по крайней мере, чтобы не стать обузой для своих близких. Например, заботиться о своем здоровье, будущем, благосостоянии и т. п. «Эгоизм заключается не в любви самого себя, а в большей, чем должно, степени этой любви», — говорил Аристотель.

У эгоиста любовь к себе гипертрофированная, достижение личных целей осуществляется за счет других людей. Постараемся умерить собственный эгоизм.

Алгоритм представлен последовательностью вопросов, на которые требуется ответить:

1. Есть ли конфликт?

• Если да, то сформулируйте его по возможности кратко. Например: ссора, жалоба, обвинение, угроза, намерение завладеть неким объектом (на который претендует не одна сторона) и т. д. Важно, чтобы это были действия, носящие открытый характер, ведь конфликт — это открытое противоборство сторон.

• Если конфликта как такового еще нет, то искать то, что может к нему привести, — конфликтогены (Кг) и конфликтные ситуации (КС), ведь что-то заставило нас задуматься о возможном конфликте. Их наличие подскажет, откуда грозит опасность возникновения конфликта, а это поможет принять соответствующие меры.

2. Обнаружив наличие конфликта, задаемся вопросом: есть ли КС?

• Если есть, то ищем следующую (КС₂).

• Если КС всего одна, то ищем инцидент (И).

3. Если есть КС₂, то ищем, нет ли КС₃, КС₄ и т. д.

Таким образом, мы последовательно выделим и опишем все составляющие элементы конфликта.

Приведенный алгоритм можно изобразить в виде следующей схемы (рис. 5). Содержание вариантов этой схемы описано выше.

^{Рис. 5. Алгоритм выявления составляющих элементов конфликта}

Практический опыт разрешения конфликтов показал эффективность этого алгоритма.

Ответ на этот вопрос зависит от вида конфликта.

По своим последствиям конфликты могут быть конструктивными и деструктивными. Первые созидательны, их разрешение способствует улучшению в делах и взаимоотношениях конфликтующих. Напротив, деструктивные конфликты имеют разрушительный характер и наносят большой вред и делу, и взаимоотношениям.

Причины возникновения конфликтов могут быть как объективными, так и субъективными. Конструктивные конфликты имеют объективные причины, деструктивные порождаются субъективными причинами.

Разрешаться конфликты могут и в деловой, и личностно-эмоциональной сфере.

Однозначно рекомендуется избегать деструктивных конфликтов. К ним относятся прежде всего межличностные конфликты, порождаемые субъективными причинами и разрешаемые в личностно-эмоциональной сфере (рис. 6).

^{Рис. 6. Взаимосвязи между причинами конфликтов и сферой их разрешения}

Глава 3. Предотвращение и разрешение конфликтов в организациях

Большую часть главы составляет описание и анализ реальных конфликтов, в разрешении которых я принимал участие во время тренингов на предприятиях.

Эти ситуации случались у токсичных начальников, но встречаются и у руководителей, которых подчиненные не считают токсичными. Основа конфликтов — у руководителей нет управленческой подготовки.

Приводимые ниже ситуации я буду называть по тому виду токсичных нарушений, которые послужили первопричиной каждой из них. Беглый просмотр соответствующих подзаголовков по окончании чтения этой главы позволит составить представление о широкой палитре нарушений, исходящих от токсичных руководителей и примкнувших к ним руководителей с недостаточной управленческой подготовкой.

Эффективнее управлять людьми с помощью принципов, а не распоряжений — аксиома эффективного менеджмента. Токсичные руководители игнорируют этот принцип, предпочитают ручное управление: начальник всякий раз лично вмешивается в рабочий процесс и решение принимает по своему усмотрению, что приводит к конфликтам.

Вышестоящая организация требует отчет, в котором используются материалы четырех отделов. Руководитель назначает начальника одного из отделов ответственным за подготовку отчета, называет срок и уезжает в командировку. Остальные начальники должны сдать материалы. Все, кроме одного, сдали вовремя. Ответственный не раз напоминал нарушителю, но бесполезно. Работа была сорвана. Ответственный наказан.

Руководитель передал полномочия, но грубо нарушил принципы делегирования. При делегировании распределяется ответственность между руководителем и исполнителем (см. рис. 7).

^{Рис. 7. Распределение ответственности}

Управленческая ответственность остается за руководителем, исполнительская передается подчиненному.

Управленческая ответственность включает:

• выбор исполнителя;

• наделение полномочиями;

• помощь, инструктирование;

• контроль.

Прежде чем наказывать подчиненных, руководитель должен спросить себя:

• Правильно ли он выбрал исполнителя?

• Наделил ли его полномочиями?

• Оказывал ли ему помощь?

• Контролировал ли ход выполнения задания?

Если все выполнено, руководитель имеет право наказать исполнителя (рис. 8).

^{Рис. 8. Управленческая пятерня}

Как минимум три из перечисленных функций руководитель не выполнил. Например, у ответственного не было полномочий заставить сдать материалы. Наделение полномочиями нужно оформлять письменным распоряжением.

Здесь конфликтная ситуация возникла из-за того, что руководитель нарушил принцип делегирования полномочий. Инцидент состоит в том, что один из исполнителей вовремя не сдал материал. Работает первая формула конфликта.

Молодой руководитель П. пригласил на должность нижестоящего руководителя специалиста В., которого знал в течение четырех лет по прежней работе на инженерных должностях. Тогда о В. было мнение как о хорошем специалисте и добросовестном работнике.

Новая совместная деятельность довольно быстро привела к взаимной неприязни, ее все труднее было скрывать. При очередном изменении заработной платы П. устанавливает В. оклад более низкий, чем его коллегам в той же должности, и ничем не мотивирует решение. В. обратился к вышестоящему руководству с жалобой, обвиняя П. в самоуправстве и необъективности.

Конфликт — открытое противоборство, жалоба и все, что за ней последует.

Конфликтная ситуация — субъективный подбор руководящих кадров. Можно быть отличным инженером, исполнителем, творческим работником и при этом не уметь руководить людьми. П. пригласил на руководящую должность знакомого специалиста, действуя по принципу «ты мне нравишься». Не было объективной оценки, человек не прошел подготовку как руководитель. Такие ошибки нередки.

Возможно, П. не устраивала работа В. как руководителя подразделения. По-видимому, и сам П. был назначен на должность по тому же субъективному принципу. В пользу предположения говорят два обстоятельства:

• обычно в организации действует какой-то более или менее единый подход, инициируемый, как правило, высшим руководством, и нижестоящие придерживаются его;

• как руководитель П. демонстрирует несостоятельность: не чувствует ответственности за принятое решение (ведь он пригласил В.); дает выход раздражению. Возможно, П. считал себя благодетелем и ожидал от В. соответствующего поведения. Этого не было, и он посчитал В. неблагодарным.

Тем самым вышестоящий руководитель перевел конфликт из объективного (разные подходы к решению вопросов) в личностно-эмоциональный, т. е. в деструктивный, разрушительный.

П. принимает важные решения, которые затрагивают интересы и достоинство подчиненных, не объясняя мотивов подчиненным. Люди воспринимают это как «что хочу, то и ворочу» — в жалобе говорится именно о самоуправстве. Руководитель поступил как токсичный начальник.

Конфликтную ситуацию создал П., назначив на должность не готового к ней руководителя, а ведь В., работая на другом предприятии, показал, что умеет подчиняться. Значит, деятельность П. в качестве руководителя вызывала у В. раздражение. Инцидентом может стать любое стечение обстоятельств. Здесь инцидентом послужило изменение уровня окладов.

Таким образом, конфликт происходит в соответствии с первой формулой конфликта.

Приведу еще один похожий пример.

В коллективе работают три специалиста одинакового уровня квалификации. Освобождается должность руководителя подразделения. Все трое претендуют на эту должность. Возникают острое соперничество, слухи, интриги. Это приводит к конфликтам между претендентами.

Конфликт описывается первой формулой конфликта. Конфликтная ситуация — отсутствие системы подготовки и продвижения кадров. Списки резерва на выдвижение не облегчают ситуацию: они составляются формально, быстро устаревают, но главное — не готовят претендентов на повышение (обучение, стажировка, временное исполнение обязанностей, ротация по горизонтали). Нет четких требований к соискателю должности. Поэтому назначение в основном определяется личными пристрастиями руководства. Инцидентом может быть любое слово, действие руководителя или одного из претендентов, истолкованное в ту или другую сторону.

Признаки токсичного руководителя в части подбора кадров часто проявляются уже при приеме на работу.

Беседуя с претендентом на вакантную должность, руководитель дает обещание в дальнейшем повысить его по службе. Вновь принятый приступает к работе, демонстрируя большую работоспособность и успешность. Видя это, руководство постоянно увеличивает нагрузку, не прибавляя в зарплате и не повышая в должности.

Спустя время работник проявляет недовольство, начальство в недоумении, потом раздражается: мол, работник испортился. Назревает конфликт.

Просматриваются две конфликтные ситуации, действует вторая формула конфликта.

Первое: работники не знают, каких показателей или результатов надо достичь, чтобы повысили в должности. Все зависит только от руководства, действия которого воспринимаются как субъективные и служат источником конфликтов.

Вторая конфликтная ситуация: желая заполучить нужного специалиста, токсичный руководитель дает обещания, которые не собирается выполнять. А чтобы не прослыть обманщиком, дает расплывчатые обещания по принципу «обещанного три года ждут».

Склонность к безответственным обещаниям — первопричина второй конфликтной ситуации.

Эти конфликтные ситуации типичны, часто встречаются у токсичных руководителей.

Рабочие места руководителя и некоторых его подчиненных далеко друг от друга. Начальник не видит, чем те заняты. Он сомневается, что они загружены работой (как-то видел свободное времяпрепровождение), и собирается сократить некоторых. Их аргументы (заняты, не хватает времени, невозможно справиться с работой меньшим числом) слушать не хочет.

Конфликт В, разрешается по второй формуле: здесь две конфликтные ситуации. Первая: нет объективных критериев оценки труда. Пока их не установят, оценка будет субъективной и будет служить источником конфликтов.

Вторая конфликтная ситуация — недобросовестное отношение к труду. Во время работы многие сидят в социальных сетях, играют в компьютерные игры, болтают по телефону на темы, не имеющие отношения к работе, занимаются другими личными делами, опаздывают, уходят пораньше, гоняют чаи — и при этом считают себя хорошими работниками: ведь они справляются с работой, не допускают срывов.

Другие (так их воспитали в семье, их отношение к работе сформировалось под влиянием строгого начальника) считают подобные шалости серьезным нарушением трудовой дисциплины. По всей видимости, начальник цеха как раз именно такой: заметит, что работники бездельничают, — мнение будет самым неблагоприятным. В частности, он решит, что у них недостаточная загрузка.

Руководитель дает задание подчиненному. Тот отказывается: для этой работы нужна более высокая квалификация. И говорит, что ему уже 5 лет не повышали разряд.

Конфликтная ситуация: у работника нет перспективы профессионального роста. Он понял, что если не подталкивать руководителя, многие годы просидишь на низком разряде. Необходимо разработать и внедрить систему повышения квалификации.

Инцидент здесь — стечение обстоятельств: работу можно расценить (при желании) как требующую более высокой квалификации. Конфликт разрешается по первой формуле.

На предприятии проходит аттестация специалистов. Накануне главный технолог провел беседы с начальниками бюро. Никаких претензий к работе технологов бюро № 3 он не высказал. Характеристики всем подписал положительные.

Однако все технологи этого бюро оказались неаттестованными. Узнав об этом, начальник третьего бюро немедленно направился в комиссию по аттестации к главному технологу.

Начальник бюро (взволнованно):

— Комиссия неправильно оценила работу моих сотрудников. Предварительно в разговоре у вас не было к ним претензий.

Главный технолог (вежливо):

— Но ведь они не ответили на вопросы членов комиссии.

Начальник бюро:

— Разве вы не знаете, как они работали? Аттестация — это формальность. Вы должны были отстоять их, если что не так.

Главный технолог (раздраженно):

— Все решала комиссия. Члены комиссии это подтвердят. Успокойтесь. Пусть технологи лучше подготовятся и пройдут аттестацию повторно.

Начальник бюро (возбужденно):

— Вы меня не убедили. Люди работали хорошо, а теперь они деморализованы и…

Главный технолог (перебивает):

— Вы неправильно понимаете свои функции. Не нужно бегать просить за них, нужно следить за их техническим уровнем. Кстати, и сами подготовьтесь к аттестации.

Конфликтная ситуация — в несоответствии между истинным предназначением аттестации и тем, во что она нередко превращается.

При кадровых перемещениях руководство ориентируется не на результаты аттестации, а на свое мнение: кто из работников чего стоит, на что способен. Поэтому и результаты аттестации, как правило, известны еще до начала работы комиссии: кого нужно — аттестуют, кого не нужно — нет. Знают это и члены комиссии, и аттестуемые. Поэтому нередко комиссия только делает вид, что экзаменует объективно. Аттестуемые и относятся к подготовке соответственно, как и случилось в этой истории.

При наличии инцидента ситуация может обернуться конфликтом. Инцидентом может оказаться любое отклоняющееся от сложившейся практики стечение обстоятельств: плохие ответы аттестуемого, его поведение на комиссии (кому-то не понравилось), появление в комиссии членов, почему-либо отступивших от правил игры.

Инцидентом послужила полная неготовность технологов бюро № 3, комиссия же действовала объективно. Возможно, что в неподготовленности члены комиссии усмотрели неуважение к себе. Конфликт разрешается по первой формуле.

В диалоге начальника бюро с главным технологом последние слова руководителя могут быть следствием эскалации конфликтогенов, а могут говорить о том, что случившееся — способ избавиться от начальника бюро. Тогда это еще одна конфликтная ситуация.

На аттестации замначальника цеха указал аттестуемой работнице на серьезные просчеты в ее работе. Замечания веские и обоснованные.

Работница разразилась слезами и заявила, что замначальника — ее сосед по подъезду и сводит с ней личные счеты: ее собака якобы не дает ему спать по ночам.

Конфликт типа В, разрешается по второй формуле, так как здесь две конфликтные ситуации.

Первая — производственная: недостатки в работе аттестуемой.

Вторая — бытовая: претензии соседей по поводу собаки.

Производственная конфликтная ситуация конструктивная. Правильное ее разрешение поможет устранить недостатки в работе. Однако по этому пути работница идти не хочет и действует по принципу «лучшая защита — это нападение», пытаясь перевести конфликт в разряд личностно-эмоциональных.

Если этот выпад подействует на аттестационную комиссию, конфликт из конструктивного перейдет в деструктивный. Разрушительность деструктивных конфликтов для производственных отношений очевидна. Это подтверждает и следующая ситуация.

На участке работала симпатичная 30-летняя женщина. К работе относилась спустя рукава. Когда возник вопрос о сокращении штатов, мастер предложил сократить именно ее.

Она в ответ написала жалобу, что мастер приставал к ней, а когда она ему отказала, он решил отомстить, сократив. Началось унизительное для мастера разбирательство.

Здесь две конфликтные ситуации, конфликт разрешается по второй формуле.

Первая — плохое отношение к работе.

Вторая — нарушение принципов воспитания и оперативности.

Мастер должен был оперативно реагировать на любое недобросовестное отношение работницы к исполнению трудовых обязанностей. Тогда и сама работница, и коллектив были бы подготовлены к решению о ее сокращении. И демарш недобросовестной сотрудницы не имел бы никаких шансов на успех.

Вспомним пример, который я уже описывал выше:

Руководитель поручает старательному подчиненному получить у главного бухгалтера визу на документе. А у главбуха принцип: она общается только с руководителями, рядовые сотрудники к ней не вхожи. Она грубо выставляет визитера за дверь, отругав при этом, как мальчишку. Узнав о безуспешном походе, руководитель забрал у подчиненного документы, недовольно заявив: «Ничего поручить нельзя!» Настроение у того — хуже не придумаешь: и поручение не выполнил, и двойное унижение испытал.

Первая ситуация создана токсичным поступком руководителя. Заведомо зная о принципах главбуха, он тем не менее направил к ней подчиненного. Желание спихнуть неудобный вопрос на другого? Что-либо еще? Результат — двойное унижение подчиненного.

Вторая конфликтная ситуация — бестактное поведение главбуха. Даже если ее принцип разумен (и утвержден директором), нарушившего не следует унижать, нужно просто объяснить ситуацию.

В результате человек получил моральную пощечину от двух руководителей, как будто сговорившихся унизить его достоинство.

Конфликт разрешается по второй формуле.

Директор, человек резкий, эксцентричный, не терпит возражений от подчиненных. Однажды он пришел на работу не в духе и накинулся на секретаршу: мол, на столе нет ни одной пишущей ручки. Секретарь извинилась и принесла несколько. Но это не остановило директора: он назвал ее никудышной секретаршей, сказал, что она только протирает стул.

Секретарша напомнила: недавно он приказом объявил ей благодарность. Но он указал ей на дверь и потребовал написать заявление об увольнении. Она хлопнула дверью и, позвонив в министерство, записалась на прием к заместителю министра.

В результате директору предложили оставить ее в покое и впредь не злоупотреблять положением.

Конфликт разрешается по первой формуле.

Конфликтная ситуация — неуравновешенный характер директора. Иногда высокая природная агрессивность — это противопоказание к руководящей работе. При высокой природной агрессивности мало шансов занять директорское кресло, здесь, скорее всего, ситуативная агрессивность, то есть ответная бурная реакция на неблагоприятные обстоятельства. Эти обстоятельства и послужили инцидентом.

Нетерпимость к любому возражению может развиться у руководителя, если ему никто никогда не возражает. Руководитель решает все вопросы, исходя исключительно из собственного мнения.

Теряя опору среди подчиненных, руководитель наносит большой вред делу, ведь принципиально новые мысли приходят чаще всего в процессе обсуждений. Поддакивание лишь видимость диалога.

Руководитель принял неподготовленного работника, не согласовав это с заместителем, у которого теперь тот в подчинении. Вскоре выясняется: новичок неспособен выполнять работу. Заместитель пишет руководителю докладную записку, которую тот тут же выбрасывает.

Первая конфликтная ситуация — нарушение руководителем служебной этики: он не пожелал обсуждать с подчиненным решение, которое того непосредственно затрагивает.

Причины могут быть разные: желание устроить на работу чьего-то протеже или пренебрежение мнением подчиненных.

Вторая конфликтная ситуация — неспособность работника выполнять работу.

Конфликт разрешается по второй формуле.

Совещание. Подчиненный, не выдержав диктата токсичного руководителя, шуткой обратил на это его внимание. Тот не нашелся с ответом, но после этого случая стал действовать еще более жестко, особенно в отношении шутника. Тому пришлось уволиться.

Критика необходима для улучшения работы. Но она сильный конфликтоген: ее болезненно воспринимают, особенно если она несправедлива и высказана при свидетелях. Чтобы уменьшить эмоциональную травму, критикующий должен соблюдать определенные правила.

Здесь критикующий не учел двух обстоятельств:

• наиболее болезненно воспринимается критика со стороны подчиненных;

• особенно ранит критика публичная.

Первая конфликтная ситуация — нарушение деловой этики (критика при свидетелях). Вторая конфликтная ситуация — мстительность как черта личности руководителя. Здесь применима вторая формула конфликта.

В комиссию по трудовым спорам поступило заявление: работнику не начислили зарплату за последний месяц. В течение месяца он выполнял задание директора, считал, что директор предупредил об этом его непосредственного начальника. Сам работник не говорил с ним об этом.

Между работником и его непосредственным начальником и до того были неприязненные отношения. Обычные контакты — задание взял, работу выполнил и сдал.

Выяснилось, что непосредственный начальник не подал сведения о выработке: работы по его заданию не было. Бухгалтерия, естественно, зарплату не начислила. Директора в это время на предприятии не было. Работник написал жалобу.

Конфликт разрешается по второй формуле.

Первая конфликтная ситуация — неприязненные отношения между начальником и подчиненным. Вторая — директор нарушил служебную этику. Задания через голову непосредственного руководителя принижают его авторитет и воспринимаются болезненно. Возможно, поэтому и появилась неприязнь — это стало предпосылкой конфликтной ситуации.

Можно объяснить поступок начальника комплексом ущемленного авторитета. Но объяснить токсичность — не значит ее одобрить.

Выше я приводил пример:

В обеденный перерыв в столовой очередь, все друг друга знают. К стоящему впереди подходит его начальник. Остальные возмущены, однако высказаться вслух не рискуют. Это повторяется ежедневно.

Налицо неуважение по отношению к подчиненным, в этом и состоит конфликтная ситуация. Небольшой выигрыш во времени оборачивается снижением авторитета, подчиненные считают, что это злоупотребление служебным положением.

Многие руководители, которые так поступают, объяснят: сэкономленное время они будут работать (а подчиненные займутся личными делами). Если это так, руководителю следует объяснить людям — тогда обид может и не быть.

У этой ситуации есть и обратная сторона. Руководитель, несмотря на занятость, становится, как и все, в очередь — и вызывает уважение у подчиненных. Нередко его даже приглашают пройти вперед. При этом взаимное уважение растет.

В современном менеджменте сформулировано, каким должен быть руководитель. Руководитель должен восприниматься подчиненными в таком ключе:

• он один из нас;

• он лучший среди нас;

• он дает нам больше, чем любой из нас.

Известные фирмы создают соответствующие условия, чтобы достичь идеала. Например, в Японии руководители, включая высших, питаются, как правило, в тех же столовых, что рядовые работники, вместе пропускают по рюмочке после работы, начальники интересуются бытом подчиненных, помогают организовывать совместный (с семьями) отдых и т. д.

Чтобы приблизить руководителей к коллективу, делают прозрачные перегородки и распахнутые двери кабинетов: мы вместе, у нас нет друг от друга секретов. В Дании можно встретить офисы, где кабинеты вообще не отделены от коридора стенами, их заменяют стойки с цветами.

Возвращаясь к ситуации, отметим, что конфликта пока нет, поскольку отсутствуют другие его составляющие.

Начальник подал директору просьбу выделить его подразделению дополнительный агрегат. В документе содержалось обоснование. На складе эти агрегаты в избытке. Директор вернул бумагу без резолюции.

Начальник, подумав, что его доводы недостаточны, пустил рапорт по начальникам отделов. Все они зафиксировали на бумаге свою поддержку.

Директор написал на этом рапорте: «Автору и всем подписавшимся. Если удовлетворю эту просьбу, буду флюгером, а я им пока не являюсь».

Такое руководство — авторитарное. Знаменитое выражение «Государство — это я» приписывают французскому королю Людовику XIV (а также и английской королеве Елизавете I). У нас в таких случаях говорят: «Хозяин — барин».

Субъективные принципы решений, личная власть и есть конфликтная ситуация в этом эпизоде. Инцидентом, приводящим к конфликту, может стать производственный срыв из-за того, что не будет нужного агрегата. Конфликт разрешается по первой формуле.

Разберем на примере, который я приводил выше:

В конце второй смены в праздничный день начальник смены отпустил на два часа раньше людей, выполнивших сменное задание. Гардеробщица не пустила людей в гардероб, но, получив записку от начальника смены, смилостивилась.

Назавтра она написала докладную вышестоящему руководителю, сообщив, что начальник смены отпустил рабочих раньше времени. Тот вызвал начальника смены (после ночной смены) на планерку и отчитал при всех.

Руководитель пошел на поводу у гардеробщицы, которая не в состоянии оценить производственную ситуацию, — проявил недоверие к начальнику смены, ущемил его право принимать решения, сообразуясь с ситуацией.

Всякая критика — конфликтоген. Критиковать нужно очень осторожно. В подобных случаях отрицательное эмоциональное воздействие перевесит конструктивную часть критики.

В этом эпизоде руководитель нарушил не меньше половины указанных в разделе правил. Заметим, разнос начальнику смены устроили после того, как он отработал ночь; по всем законам (и трудовым, и физиологическим) человеку нужен отдых. Поспособствует этому полученная взбучка?

И еще одно обстоятельство. У руководителей не так уж и много рычагов, чтобы стимулировать производительный труд. Поэтому не стоит отметать с порога и нестандартные подходы.

Людям пообещали: кто справится с работой досрочно и с хорошим качеством, уйдет пораньше. Можно представить, с каким настроением и качеством делалась работа: все, безусловно, спешили домой. С точки зрения науки управления никакого нарушения нет. А вот позиция руководителя ошибочна: бездумной критикой он унизил подчиненного.

Конфликтная ситуация — в токсичном стиле руководства, унижающем достоинство подчиненных. Инцидент — решение начальника смены отпустить рабочих. Конфликт разрешается по первой формуле.

Сотрудник остался после работы, чтобы сделать «левую» работу. Утром начальник это заметил. Хотя этот сотрудник в рабочее время всегда занимался только основной работой, начальник все равно лишил его премии.

Коллектив возмутился: у сотрудника двое детей, жена безработная, ему не прокормить семью на зарплату. Обстановка в отделе накалилась, люди обратились в конфликтную комиссию.

Конфликт описывается второй формулой. Первая конфликтная ситуация — низкая зарплата, хороший работник не в состоянии прокормить семью, вынужден искать приработок.

Вторая конфликтная ситуация: токсичный руководитель не заботится о подчиненных. Он в коллективе оказался единственным, кто проявил бездушие.

Что было причиной? Из объективных могло его заставить так реагировать только использование оборудования. Но даже если это и так, неужели организация не может сделать этот крошечный подарок работнику, попавшему в трудное материальное положение?

Хороший руководитель заботится о подчиненных, они всегда на это надеются.

С точки зрения менеджмента это обязательное требование к руководителю.

Начальник не дал премию одной из подчиненных. На ее вопрос «Почему?» он не смог назвать причину, сказал только: «Это я вас учу».

Конфликт разрешается по первой формуле. Конфликтная ситуация в том, что руководитель, оценивая работу, подменяет объективную оценку субъективными, личностными критериями, пытаясь служебную подчиненность заменить личной зависимостью. Инцидент — распределение премии.

Подчиненные должны понимать принципы оценки качества их работы. Их необязательно излагать прямо. Иногда значительно эффективнее оказываются косвенные приемы — пример или притча. В качестве иллюстрации — притча о купце и двух приказчиках.

Приказчик Петр сказал купцу:

— Хозяин, ты несправедлив. Я приказчик, и Иван — приказчик, а платишь ты Ивану вдвое больше. Почему так? Ведь я выполняю все твои поручения.

— Я объясню тебе, — ответил купец. — Но сейчас сбегай-ка быстро к дороге. По ней идет обоз, узнай, откуда он.

Петр сбегал к обозу и сообщил:

— Он едет из деревни Федорино.

— Хорошо, — сказал купец, — а теперь узнай, куда он едет.

Петр выполнил и это задание:

— Он едет в село.

— Иван, — кликнул купец второго приказчика, — сбегай-ка к обозу и узнай, откуда он едет.

Иван побежал к дороге и, вернувшись, сказал купцу:

— Хозяин, обоз едет из деревни Федорино в село на ярмарку. Везет много картошки. Нам не надо сегодня отправлять картошку на ярмарку — цена на нее упадет. Надо срочно отправлять туда капусту.

— Теперь ты понял, почему я плачу Ивану вдвое больше? — спросил купец у Петра.

В коллективе ходят слухи, что одна из сотрудниц — любовница начальника. Это неправда, слухи распускают недоброжелатели, которые завидуют, что начальник часто хвалит эту сотрудницу. Хвалить есть за что: очень старательная, выполняет самую ответственную работу. Сотрудница о слухах знает и болезненно их переживает.

На собрании руководитель объявляет о размерах премий. Самая большая — этой работнице. Один из сотрудников бросает ехидную реплику:

— Все ясно… Этого и следовало ожидать…

Реакция остальных — демонстративное одобрение реплики.

Первая конфликтная ситуация — нездоровая моральная атмосфера в коллективе. Попробуем найти возможные причины.

Если сотрудница не давала повода для подозрений, возможно, их дал руководитель: например, если он слаб по отношению к женщинам. Тогда источник конфликта — в этой его слабости. Если не так, возможны другие причины. Когда нет объективных критериев оценки работы (премирования), это питательная среда для конфликтов, в нашей истории — вторая конфликтная ситуация. Никто не завидует тем, кто много работает.

Завидуют тем, кто много зарабатывает. Значит, должна быть понятная зависимость между работой и вознаграждением. Отсутствие такой связи — почва для домыслов и слухов.

Это бывает, если нет гласности, когда решения принимаются без обсуждения с коллективом, руководитель не разъясняет свою позицию.

Действие этих двух обстоятельств (нет критериев оценки труда и гласности) — прямой путь к интригам. Конфликт разрешается по второй формуле.

Два инженера (мужчина и женщина) работают над блоками одной большой программы. Женщине работа дается трудно.

Мужчина — программист от бога — быстро сделал свою часть и поинтересовался, не нужно ли помочь сотруднице.

Она раздраженно ответила: «Какое ваше дело?» Тот пришел в замешательство и, пробормотав, что никакого дела нет, удалился с оскорбленным видом.

Возможно, женщину сейчас терзают личные или семейные проблемы, и она сорвала раздражение на первом попавшемся. Тогда это случайный конфликт. Но это может быть и неприязнь к успехам коллеги. А это уже конфликтная ситуация, может привести к конфликту неслучайному. Задача руководителя — сделать так, чтобы соперничество пошло на пользу делу, а не переросло в конфликт между коллегами.

Взаимопомощь коллег — в интересах дела. Если руководитель оценивает труд по конечному общему результату (сдать программу досрочно, за это полагается вознаграждение), амбиций будет меньше, появится экономический стимул.

Профессионализм соисполнителя из раздражающего фактора превращается в желанный, работает на всю группу. Конфликтной ситуации не будет. Этому будет способствовать известный психологам сближающий эффект совместной успешной деятельности.

Фонд зарплаты пуст. Решили выдать аванс каждому работнику предприятия — от директора до рабочего — одну и ту же (одинаковую для всех) сумму, минимально покрывающую самые необходимые жизненные потребности. Так и сделали.

На следующий день к начальнику цеха приходит рабочий и требует выдать ему всю зарплату, так как он не сомневается, что уж начальники-то получили зарплату полностью.

Конфликтная ситуация — недоверие работников к руководителям.

Нередки случаи, когда руководство обманывает работников. Несколько случаев обмана — и складывается негативное мнение, которое очень трудно изменить.

Нет информации — возникают слухи и подозрения. Положение дел на предприятии и в подразделениях, перспективы производства — многие руководители не сообщают об этом коллективу. Но природа не терпит пустоты, люди ловят каждый слух, пытаются по отдельным деталям угадать, что их ждет. Слухи имеют свойство развиваться в неблагоприятном направлении, представляя положение дел хуже реального.

Поэтому информирование коллектива — одна из обязанностей руководителя.

Второй конфликтной ситуацией в этом случае стало тяжелое экономическое положение предприятия. Конфликт разрешается по второй формуле.

Сотрудницы отдела (женский коллектив, 12 человек) работают в одной большой комнате. Рабочие места отделены шкафами и ширмами. Коллектив был сплоченный, дружили семьями, вместе отмечали праздники. Однажды женщины решили: чтобы легче было общаться, сделаем-ка мы перестановку. Столы поставили в форме каре — так, что теперь все видели друг друга.

Случилось неожиданное: через месяц в отношениях появились недоброжелательные нотки, а через два-три коллектив раскололся на группировки, нередки стали ссоры… В чем дело? Те же люди. Много лет работали вместе. И вдруг — такое…

Неужели расстановка столов может стать причиной конфликтов? Оказывается, да, может.

Все дело в объеме информации, который мы воспринимаем, не утомляясь. При прежнем расположении рабочих мест женщины общались и виделись только тогда, когда возникало желание или необходимость. Теперь каждая постоянно видела перед собой 11 человек, хотелось ей этого или нет.

Установлено, что человек свободно воспринимает и держит в памяти до 7 единиц независимой информации (исключение составляют лишь особо одаренные или натренированные в этой части люди). Не случайно про цифру 7 множество пословиц: семеро одного не ждут, семь раз отмерь — один отрежь, один с сошкой — семеро с ложкой, семь бед — один ответ и т. д. В большинстве религий числу 7 придается особое значение, в неделе — 7 дней.

И в менеджменте семерка оставила след. Рекомендуется системы управления строить преимущественно так, чтобы у каждого руководителя было не более 7 подчиненных, и он мог держать в памяти всех, не позволяя никому расслабиться.

Кстати, организуя обсуждение, руководитель должен помнить, что наиболее эффективно оно проходит при числе участников, не превышающем 7 человек.

Здесь конфликт разрешается по второй формуле. Конфликтная ситуация — в нарушении условий комфортного восприятия информации. Инцидентом могут стать случайные обстоятельства: чье-то плохое настроение или самочувствие, усталость, неудачное высказывание и т. д.

Руководитель не должен устраняться от таких, казалось бы, незначащих деталей, как расположение рабочих мест. Представители разных поколений конфликтуют чаще, чем одного поколения. В чисто женских и чисто мужских группах конфликты возникают чаще, чем в смешанных. Грамотный руководитель позаботится, чтобы в мужском коллективе была хотя бы одна женщина и наоборот и чтобы в одном помещении работали люди примерно одного возраста.

У начальницы бюро завтра день рождения, юбилей, в этом возрасте можно выходить на пенсию. По традиции в таких случаях руководитель поздравляет, зачитывает приказ о поощрении, вручает подарки. Случилось так, что в этот раз руководитель должен ехать в командировку. Он поручает заместителю поприветствовать юбиляршу, но зам отказывается, напоминая, что вчера подал заявление (оно уже подписано) на отгул: он терпеть не мог даму-юбиляршу и очень не хотел участвовать в празднике. О конфликте этом знают все, поскольку обе стороны всячески демонстрируют плохое отношение друг к другу. Одним словом, от руководства поздравлять некому.

Конфликтная ситуация развивалась при пассивном отношении к ней руководителя. Он не помог погасить страсти и позволил афишировать недоброжелательность — это способствовало эскалации конфликта.

Встретившись с негативом по отношению к подчиненной, начальник должен был объяснить заместителю, что руководитель не имеет права давать волю чувствам, ради дела он должен быть выше личных пристрастий, антипатий и амбиций. Он должен заставить себя поздравить подчиненную и сделать (хотя бы напоследок) шаг к примирению.

В коллективе это поднимет его авторитет, а пока авторитет страдает от конфликтов с подчиненными. Если убедить заместителя не удастся, нужно сместить во времени или командировку, или чествование. Подчиненные оценят этот жест.

Конфликт разрешается по второй формуле. Первая конфликтная ситуация — плохие отношения руководителя и подчиненной. Вторая конфликтная ситуация — попустительство этому со стороны начальника.

В отдел пришел молодой специалист, окончивший с отличием престижный вуз. Ему назначили оклад как у работников, не имеющих высшего образования, но обладающих огромным практическим опытом. Уязвленные старожилы встретили молодого коллегу в штыки и не только не помогают, а подчас препятствуют его вхождению в работу. Тот отвечает неприязнью на неприязнь.

Обычно работники на инженерных должностях, не имея высшего образования, испытывают комплекс неполноценности по этому поводу и болезненно реагируют на любое напоминание об этом.

Таким напоминанием стала наша история. Это была ошибка: десятки лет труда, знание работы до тонкостей вмиг уравняли «корочками» молодого специалиста, не нюхавшего пороху.

Знания должны помочь начинающему специалисту достичь вершин в профессии. Но не всегда студент-отличник становится преуспевающим работником. Для служебного роста необходимы и другие личностные качества: инициативность, решительность, смелость взять на себя ответственность, умение предвидеть, знание психологии человека, умение убедить, а то и заставить. На производстве бывшие двоечники-троечники нередко преуспевают больше бывших отличников.

Конфликтная ситуация: работники с большим опытом ощущают пренебрежение к их практическим знаниям (а возможно, и заслугам). Инцидентом может стать любое разногласие.

Лучшим решением было назначить (для начала) более низкий (пусть даже ненамного и ненадолго) оклад, нежели опытным специалистам. Объяснить молодому человеку, что это делается в его же интересах.

Конфликт разрешается по первой формуле.

В одно из подразделений по настойчивой просьбе вышестоящего руководителя принят сверх штата работник. Оказалось, он не способен (и не стремится) выполнять работу. Однако «обидеть» его — себе дороже: это подразделение курирует тот самый начальник. Распределение премий, в частности, превратилось для руководителя подразделения в головную боль: работники всё видят и не хотят делиться заработанными деньгами с бездельником, о чем прямо говорят непосредственному руководителю.

Сформулировать конфликтную ситуацию несложно: это злоупотребление служебным положением со стороны вышестоящего руководителя. Питательная среда для этого — фактическое бесправие нижестоящего руководителя перед вышестоящим. На должность назначают по принципу «ты мне нравишься».

Хорошо, если удается отказаться от такого подарка, например сославшись на то, что работники не будут молчать, если он не справится с обязанностями. Но не всякому руководителю это по силам: неудовольствие может дорого ему обойтись.

А вдруг протеже будет соответствовать должности? Некоторые руководители идут на это: тогда его можно рассматривать как заложника, и подразделение сможет получать дополнительные блага.

Однако чаще заложником оказывается сам руководитель. Он попадает в зависимость от протеже: у вышестоящего начальства есть в этом подразделении глаза и уши.

Но наш случай тяжелее. Руководитель оказался меж двух зол: недовольство вышестоящего начальника и возмущение подчиненных. Выход один: коллектив создаст нетерпимую обстановку для бездельника. Организовать это — режиссерская задача для руководителя.

Инцидентом стало распределение премий. Конфликт разрешается по первой формуле.

Ситуация 1. Руководитель работает в коммерческой структуре и одновременно на госпредприятии. При этом стремится использовать как можно больше рабочего времени для коммерческих дел, а непосредственные обязанности перекладывает на подчиненных. Постепенно нарастает недовольство.

Ситуация 2. Руководитель систематически просит подчиненную сходить в рабочее время то в аптеку за лекарством для тещи, то в магазин за учебником для дочери. Ей нетрудно, но это унизительное положение: ею распоряжаются как домработницей. Отказаться она не решается, боится попасть в немилость.

Объединяет эти ситуации главное: руководители считают работу своей вотчиной, где можно творить все что угодно, попирая нормы этики. В этом и состоит конфликтная ситуация.

Более глубокие причины — в попустительстве вышестоящего руководства: если бы боялись, что шеф узнает, не поступали бы так.

Открытого противостояния пока нет, но оно не за горами. К нему может привести любой незначительный инцидент.

Директор назначил нового начальника цеха. Потом оказалось, что этот новый руководитель не будет выполнять директорские распоряжения, выходящее за рамки служебных обязанностей. Директор избавляется от него через реорганизацию: этот цех влился в состав другого. Последовала жалоба в вышестоящую инстанцию — не помогло. Потерявший должность конфликтует с директором, это будоражит коллектив.

Конфликт разрешается по второй формуле, поскольку просматриваются две конфликтные ситуации. С первой мы уже встречались: это подбор и расстановка кадров по принципу «что хочу, то и ворочу». Захотел — назначил, захотел — снял. Снял потому, что подчиненный отказался выполнять распоряжение, не касающееся его производственных обязанностей, то есть такого, которое директор не имел права отдавать.

Привычка отдавать такие распоряжения — это вторая конфликтная ситуация: превышение полномочий.

Ситуация 1. Начальник предлагает секретарше встретиться вечером. О его намерениях нетрудно догадаться. Дает понять, что отказ грозит потерей работы.

Секретарь очень дорожит работой, но согласиться на предложение не может. Ситуация критическая.

Ситуация 2. Государственное предприятие переходит на контрактную систему оплаты труда. Сотрудники по очереди входят в кабинет руководителя, обговариваются условия контракта. Одной из сотрудниц начальник предлагает выбор: сначала интимная встреча, потом контракт — или увольнение по сокращению штатов. Сотрудница в шоке.

Конфликтная ситуация в обоих случаях: незащищенность работников перед произволом начальника. Вспомним: в странах, где права человека, в частности женщин, защищены более надежно, в США например, руководители как огня боятся обвинений в сексуальных домогательствах. Никакой, даже самый высокий пост не дает охранной грамоты.

Инцидент — предложение начальника. Возникает конфликт, разрешать который следует по первой формуле.

Глава 4. Ситуации, разрешаемые приемами скрытого управления

Я предложил технику скрытого управления, которая помогла разрешить множество проблемных ситуаций, в том числе созданных токсичными руководителями.

Эффективность скрытого управления позволяет обойти очаги сопротивления, которые мешают инициатору достичь нужного результата. Для начала покажу ситуацию, где скрыто используются правила убеждения.

Убедить руководителя можно с помощью искусно составленной служебной записки.

Вы кладете в почту руководителя служебную записку, подкрепленную документами. У вас есть очень сильный документ (А), два сильных (Б и В), два средней силы (Г и Д), два слабых (Е и Ж). В каком порядке вы их положите?

Правильный ответ: Б — В — Г — Д — А. Сначала сильные, потом средней силы и в конце — самый сильный документ. Эта последовательность соответствует правилу Гомера о наиболее убедительной последовательности аргументов. В силу этого правила не следует использовать слабые аргументы. Поэтому документы слабой убедительности (Е и Ж) лучше не предъявляйте.

У письменного обращения есть некоторые преимущества перед устным (особенно в случае токсичного руководителя):

1. Обычно на основе документов принимаются более объективные решения. Когда на документе есть резолюция руководителя, ответственность ложится на него. Решение по настроению может потом больно ударить по токсичному руководителю.

2. Многие токсичные руководители не дают высказаться, поэтому трудно привести все аргументы. Волнение также мешает выложить все домашние заготовки.

Но большинство контактов с руководителями происходит вживую, поэтому вот несколько практических рекомендаций для непосредственных контактов с руководителями. Эти приемы скрыто воздействуют на партнеров по общению.

«Где мало слов, там вес они имеют» — эти слова принадлежат Шекспиру.

Большинство людей — плохие слушатели: чтобы слушать, нужны волевые усилия. Куда проще утешить себя словами «ничего интересного не услышу». Такой вывод избавляет нас от волевых усилий.

Токсичные руководители — плохие слушатели. Подчиненным нужно помнить об этом, стараться заинтересовать собеседника уже первыми словами и быть кратким.

Каждый с удовольствием говорит о себе, о своих делах. Заведите и вы разговор о том, что интересно собеседнику, о волнующих его проблемах.

Посмотрите на интересующий вас вопрос глазами руководителя. Излагайте вопрос так, чтобы он отвечал каким-либо его интересам.

Многие, чтобы поддержать разговор с собеседником по интересующему того вопросу, специально готовятся, собирают необходимые сведения.

Любое проявление интереса — скрытый комплимент: каждому приятно сознавать, что он кому-либо интересен. Важно, чтобы интерес был искренним. Притворство легко разоблачается, и последствия будут не из приятных.

Найдите, что вам действительно по-человечески интересно: детали биографии руководителя, работа, семья, события, свидетелем которых он был.

Одна из основных человеческих потребностей — потребность быть членом определенной общности: семьи, круга друзей, единомышленников, коллектива.

Мы лучше относимся к членам своей группы, нежели к чужим. Помогаем родственникам, друзьям. Радуемся, встретив земляка за рубежом или однокашника на улице. Люди одной национальности, где бы они ни были, тянутся друг к другу. В поликлинике внимательнее отнесутся к пациенту, узнав, что он медик. Многие используют это как прием убеждения. Например: «Вы тоже мать и поймете меня…», «Мы с вами окончили один институт…».

Этот феномен лег в основу рассказа О. Генри «Родственные души».

Хозяин дома, которого собирался ограбить вор, стал для него приятным собеседником уже только потому, что оба страдали ревматизмом. В итоге вор помог хозяину одеться и предложил пойти выпить за свой счет.

Каждый человек хочет оставить след на Земле и жить в памяти людей. Однако делают это по-разному. Художник пишет картины, ученый открывает нечто новое, политик проводит политические реформы, а тот, кого можно назвать Некто Никто, царапает на достопримечательности: «Сдесь был Коля».

Многие выдающиеся люди помнили огромное число имен. Лев Толстой, например, долгие годы помнил имена-отчества всех, кто хотя бы раз посетил его в Ясной Поляне. А посетителей было много. Цезарь помнил имя каждого из тысяч своих легионеров.

Человеку приятно слышать свое имя и отчество. Когда мы хотим убедить кого-то, непроизвольно и довольно часто произносим его имя. Произносить следует не скороговоркой, а с чувством и в том же темпе, в каком идет разговор. Это одно из проявлений уважения к человеку.

В деловых беседах принято делать записи. Это необходимый элемент деловой культуры. В менеджменте есть афоризмы на этот счет: «Блокнот для делового человека — то же, что сеть для рыбака», «Не записанное на бумаге — пустые мечтания».

Установлено: мы забываем 90% того, что слышим, половину того, что видим, и только 10% — того, что делаем. Записывая, мы и видим, и делаем, то есть лучше запоминаем.

Но даже это не гарантия, что не забудем: сколько раз, читая свои старые записи, воспринимаем их, будто впервые видим!

Поэтому в управленческой культуре делать записи во время деловой беседы стало аксиомой. Отклонение от этого правила воспринимается как неуважение к собеседнику, как будто в его словах нет ничего ценного.

В разговоре с токсичным шефом записи имеют еще большее значение:

• это страховка от передергиваний им того, что говорил раньше («Простите, Иван Петрович, у меня тут записано, что в прошлый раз вы сказали…»);

• говорящий, видя, что записывают, более ответственно подходит к тому, что намерен сказать;

• запись — скрытый комплимент говорящему, поскольку записывают обычно самую важную информацию, которую хотят сохранить;

• запись свидетельствует о высокой деловой культуре слушающего.

Визуальный контакт исключительно важен для общения. Глядя на говорящего, слушающий проявляет заинтересованность, сосредоточивает внимание на говорящем.

Оптимальная продолжительность взгляда — 10 секунд. Долгий взгляд может смутить, его могут воспринять как вызов.

Замечено: больше смотрят на тех, кем восхищаются или с кем близкие доверительные отношения. Поэтому не избегайте визуального контакта с руководителем, тем более если он токсичный.

Слушая, кивайте. Говорящий смотрит больше на того, кто кивает: от него он получает поддержку — «я вас понимаю», «я согласен с вами». Используйте и вы этот прием. Кивайте, когда слушаете, — именно тогда, когда естественно сказать «понимаю» или «согласен». Это очень сильный прием, чтобы расположить к себе руководителя.

Позы и жесты. Они играют важную роль в создании благоприятной атмосферы для беседы. Собеседник наклонился к вам — он воспринимается как внимательный слушатель. Наоборот, мы чувствуем неудобство, когда собеседник откинулся назад, а тем более развалился в кресле.

Непринужденная поза предпочтительнее скованной, поскольку ваше состояние передается и партнеру. Скрещенные руки и/или ноги — защита, оборона.

Когда беседующие симпатизируют друг другу или пришли к общему мнению, они невольно повторяют позы и жесты. Это последний аккорд в полном единении личностей. Эти позы и жесты обычно дружественные. Наоборот, если позы отличаются, это говорит о препятствии, взаимопонимания нет.

Поэтому, когда нужно расположить к себе собеседника, зеркально отображайте его позы (жесты), если они дружественные или нейтральные.

Собеседника нужно как-либо отвлечь от отрицательных невербальных проявлений. Скажем, он скрестил руки (сцепил пальцы, держит руки в карманах, размахивает кулаком и т. п.) — дайте ему документ, который иллюстрирует ваши слова.

Расположение относительно друг друга в пространстве. Сотрудничающие или хорошо знающие друг друга предпочитают располагаться друг от друга поближе и сбоку. Это помогает расположить к себе.

При прочих равных условиях конфликты чаще возникают между людьми, находящимися напротив друг друга (неслучайно слово «противостояние» означает конфликт). Поэтому для разговора лучше садиться рядом или под углом друг к другу, учитывать это при рассадке с участием вашего руководителя (в том числе и токсичного).

Женщины предпочитают разговаривать, находясь сбоку (в случае соперничества — напротив), мужчины — напротив друг друга.

Видел такую сценку.

Преподаватель пришел к концу лекции заведующего кафедрой (заранее договаривались), чтобы обсудить важный для себя вопрос. Лекция закончилась, подошли студенты, завкафедрой отвечал на вопросы. Преподавателю он предложил присесть. Тот сел за столиком в правом ряду, оставив место справа от себя (более почетное, как известно) для заведующего. Но руководитель не захотел сесть рядом, сел напротив.

Я сразу предположил, что заведующий плохо относится к пришедшему: не захотел сесть рядом, расположился напротив и на расстоянии. Потом уже по обескураженному виду преподавателя я понял, что мои опасения подтвердились.

По тому, как расположился собеседник, можно узнать о его отношении к вам.

Оптимальное расстояние между беседующими. Более заинтересованные садятся поближе к собеседнику, менее заинтересованные — подальше. Слишком близкое расстояние (до 0,5 м) воспринимается как интимное, 0,5–1,2 м — как удобное для дружеского разговора, 1,2–3,7 м — как социальное, для деловых отношений, более 3,7 м — как публичное, для обмена несколькими словами или вообще исключения контакта.

Некоторая корректировка позволит использовать этот ресурс. Нужно думать и о своем удобстве, и о партнере — чтобы придать разговору нужную тональность.

Женщинам удобнее располагаться поближе. Пожилые и дети также предпочитают держаться ближе, чем люди средних лет и молодежь. Собеседники одинакового статуса располагаются во время беседы ближе, чем при разговоре с персоной более высокого положения.

Внешний облик. Встречают по одежке. Первое впечатление влияет на последующее восприятие. Внешний вид — первая информация, которую получают люди друг о друге при встрече.

Многие токсичные руководители не гнушаются вторгаться в личное пространство подчиненных и третировать их за внешний вид и стиль одежды. Если их стили близки или совпадают, начальник относится к подчиненному более лояльно (если не так, значит, дело в чем-то другом).

Глава 5. Как убедить начальника в вашей правоте (практикум по умению убеждать)

Умение убеждать важно каждому, кто хочет чего-то достичь в жизни. Убедив, делаешь человека исполнителем своих замыслов. Это особенно актуально, если у вас токсичный руководитель.

Я разработал правила убеждения (см. приложение 1). Их эффективность доказала длительная практика, они успешно используются в самых сложных ситуациях.

Далее приведу разбор ситуаций, которые рассматривались на тренингах.

Я опаздываю на работу. А тут еще около здания, где работаю, нет свободных парковочных мест. Несколько минут трачу на поиск свободного места. Вижу рядом машину своего начальника: наверняка тоже долго искал, где встать.

Только вошел, как начальник вызвал к себе.

— Почему опоздали?

— Трудно найти место для парковки… Вы, наверное, тоже поездили, прежде чем встать…

— Было дело…

— И так каждое утро! Может, надо что-то принять, чтобы выделили дополнительные места для парковки?

— Да, надо… Кстати, займитесь этим, узнайте, к кому обратиться.

Подчиненному помогло правило Сократа (правила убеждения представлены в приложении).

Выйти из положения помогло еще одно правило: подчиненный начал с того, что их объединяет с начальником (трудная парковка).

На практических занятиях по теме «Приемы убеждения» я попросил участников предлагать ситуации, когда надо кого-то убедить, но есть сомнения в успехе этого. Одна из участниц поделилась своей проблемой: завтра надо обязательно уйти с работы на два часа раньше, но она сомневается, что руководитель отпустит. Как поговорить с ним, чтобы отпустил наверняка?

Я предложил порепетировать.

— Я ваш начальник, вы отпрашиваетесь. Давайте попробуем. Итак, слушаю вас.

— Виктор Павлович, отпустите меня на два часа раньше.

— А что такое?

— Понимаете, приезжает моя родная сестра, с двумя детьми, с тяжелыми вещами. Мы обещали ее встретить.

— Говорите, и вещи тяжелые?

— Да, очень. Знаете, с детьми столько всего набирается.

— Так… может, лучше вашему мужу ее встретить, раз такие тяжести?

— Мы тоже так думали. Но муж только что позвонил и сообщил, что начальник не отпустил его, сказал, работы много…

— Ага! Значит, у них много работы, а у нас мало! Сейчас подкину вам работу, раз вы мало загружены. Не могу вас отпустить.

— Но как же, моя сестра…

— Вы сами создали проблему, сами и решайте. Не надо ставить меня перед фактом вашего обещания сестре. Прежде чем обещать, нужно было зайти ко мне и узнать, смогу ли я отпустить вас. Это ваши проблемы, вы и решайте, и не за счет работы. Идите, работайте!

Правдоподобен ли такой диалог? Вполне, признала участница, с ней согласились и другие.

Давайте разберемся, что произошло. Женщина нарушила правило Гомера. В ее доводах был слабый аргумент (мужа не отпустили, поскольку у него много работы). Сильных аргументов нет.

Самый сильный (для этой женщины — необходимо встретить родную сестру) для руководителя не более чем средний.

Сильные аргументы для руководителя: работа не должна страдать, дисциплину нельзя нарушать.

Мы подготовили сильные аргументы и вооружили ими нашу участницу.

Вот что она рассказала через два дня, когда мы вновь встретились на занятии. У нее был такой разговор с руководителем:

— Иван Петрович, я сегодня пришла на час раньше и работала без обеда. Всю сегодняшнюю работу я закончила.

— Похвально. Чем вызвана такая спешка?

— Дело в том, что приезжает моя родная сестра с детьми, мне нужно обязательно ее встретить. Прошу разрешения уйти на два часа раньше.

— Так… говорите, работа сделана?

— Да. Если появится какое-то срочное дело, коллеги обещают выполнить, если не смогут, позвонят мне, я завтра с утра пораньше приду и к вашему приходу все сделаю.

— Ну что ж, конечно, конечно. Езжайте, встречайте. А сколько детей у сестры?

— Двое.

— Наверное, и вещей полно…

— Да уж, наберется…

— Вот что, попробую-ка вам помочь. (Звонит по внутреннему телефону.) Алло, диспетчер? Вы нам не выделите на полтора часа «Рафик»? Даете? Спасибо. Будет машина, у главного входа.

— Ой, большое вам спасибо!

— Все бы так отпрашивались…

Последняя реплика начальника объясняет причину его заботливости.

Если последовательно проанализировать разговор, увидим грамотное использование правила Гомера. Сначала — два сильных аргумента для руководителя: и работа выполнена, и необходимые время (два часа) отработано. Затем аргумент средней (с точки зрения руководителя) силы: необходимо встретить сестру. И в конце — самый сильный аргумент (договорилась с коллегами, что они выполнят возможное срочное задание).

Результат превзошел все ожидания. Но если вдуматься, он вполне закономерный. Забота, проявленная руководителем (вызов машины), — ответ на заботу о нем самом. Свою проблему работница решила самостоятельно, не перекладывая ее на руководителя, как это часто бывает, когда просят отпустить с работы. Возможно, здесь и подсказка другим сотрудникам, как надо отпрашиваться.

Участница тренинга захотела подготовиться к разговору с шефом по поводу отпуска. Эта тема интересовала и других участников.

Предложил порепетировать. Вот диалог, в котором я играл роль руководителя:

— Виктор Павлович, я бы хотела взять отпуск в июле.

— Людмила Ивановна, у вас отпуск по графику в сентябре.

— Да, но я прошу в июле: у мужа как раз в это время отпуск, и мы хотим поехать вместе на море, давно там не были.

— Все хотят! Нарушим график отпусков — может статься, когда-то работать будет просто некому. Поломаем график — и пойдут аналогичные заявления, даже претензии. Начнут наговаривать: мол, не за так начальник сделал. Многие ведь по себе судят…

Почему просившая была неубедительна? Не проявила эмпатии к руководителю, не поставила себя на его место, не подумала, что может подставить его.

Работница пытается переложить на руководителя решение собственной проблемы, что делает ее неприятной собеседницей. Чтобы его не загнали в угол (правило Паскаля), руководитель отказывает, что называется, с порога. Кроме того, желание искупаться в море — слабый аргумент (нарушено следствие из правила Гомера).

Задача трудная, но не безнадежная. Разговор мог закончиться иначе, если бы работница облегчила руководителю решение своего вопроса. Для этого нужна подготовка.

На занятии выработали более успешный вариант разговора. Некоторые участники использовали его на практике и решили у себя на работе такую же проблему. Вот какой разговор с руководителем получился у одной участницы тренинга.

— Сергей Николаевич, могу сейчас поговорить с вами?

— Да, что у вас?

— Зимой подготовили график отпусков на этот год. Он сейчас в силе?

— Да, безусловно!

— А можно ли меняться между собой временем отпуска?

— Можно, если это не оголит участок работы.

— Я договорилась с Ивановой (у нее отпуск в июле) поменяться со мной на полмесяца, если вы разрешите взять нам отпуска с разрывом, в два приема. По семейным обстоятельствам мне необходимы хотя бы две недели в июле.

— А что говорят ваши непосредственные руководители?

— Они согласны.

— Хорошо, пишите свои заявления, но только завизируйте их у ваших руководителей. Я подпишу.

Прежде всего применяем правило Сократа («да» по вспомогательным вопросам) и уменьшение срока отпуска наполовину. Это результат проработки вопроса, его обсуждения с коллегами, согласными уступить время отпуска.

Говорят: политика — искусство возможного. Поняв, что нельзя реализовать свое желание, работница просит то, что получить возможно.

Подготовительная работа — результат эмпатии к начальнику: женщина поняла, что руководитель не будет решать ее личные проблемы, спасение утопающих — дело рук самих утопающих.

Работница не уточняет причину просьбы (просто семейные обстоятельства). Ведь эти обстоятельства могут быть и более серьезными, нежели «поехать с мужем на море, давно не были там вместе». Если руководитель попросит назвать обстоятельства, они должны быть более вескими, чем желание поплескаться в море.

Если никто из коллег не пойдет навстречу, нужно искать другие сильные аргументы. Например, готовность досрочно выполнить наиболее важные работы, заручиться поддержкой непосредственного руководителя и т. д.

Направляюсь на лекцию. Лекция через 45 минут, добираться до института 20 минут. Нужно перейти тихую улочку, на которой днем почти нет движения. Но работает светофор, его установили, когда на время строительства метро пустили транспорт в объезд.

Метро построили, транспортный поток с улицы исчез, а светофор так и работает.

На этот светофор никто не обращал внимания: машин-то нет. Не обратил и я: обдумывал, как начать лекцию перед большим потоком — пять групп.

Перешел улочку — и увидел перед собой двух полицейских. Один с ехидцей поинтересовался:

— Вы что, дальтоник, не различаете цвет на светофоре?

— Да, — нашелся я.

Немая сцена. И тут второй говорит:

— Смотри, вон другой переходит.

И они повернулись к другому.

Я поспешил подальше от неприятностей. Денег на штраф у меня не было (с собой только проездной), документов тоже. Могли и задержать, а это срыв поточной лекции, выговор в приказе по университету, лишение премии до конца года и прочие позорные неприятности.

Спасло меня знание правил убеждения. Это помогает быстро находить нужные приемы применительно к конкретной ситуации.

Я успел применить правило «начинайте с того, что вас объединяет» — мое «да» на их вопрос. Согласившись с дальтоником, я создал ситуацию, когда сработало правило убеждения «не загоняйте себя в угол»: мздоимцы сами назвали уважительную причину, почему я мог не среагировать на красный сигнал.

Это были именно мздоимцы, вышедшие на охоту, об этом говорило их поведение, ведь первое правило для представителей органов правопорядка — предотвратить правонарушение: увидели пешехода, идущего на красный, — дайте предупредительный свисток.

Рассмотрим далее ситуации, не связанные с профессиональными отношениями. Однако надеюсь, эти примеры будут также полезны. К тому же умение убеждать пригодится во всех сферах жизни.

Зная, что я помогаю разрешать конфликты, ко мне обратился деловой человек, который ранее был на моих тренингах.

— Мой племянник, хороший парень, приехал из Гомеля, заканчивает университет в Минске, но попал в неприятную историю. Повздорили они с другом из-за девчонок с соседями по общежитию, студентами юридического факультета. Те из бывших полицейских, умеют состряпать компромат. И так подстроили, что эти друзья как бы виноваты и все против них. Чтобы сохранить репутацию университета, от них решили быстренько избавиться и уже подготовили приказ об отчислении. Как бы спасти племянника? Что бы вы посоветовали предпринять?

Уточнив ряд деталей (в частности то, что человек работает в крупной фирме и у него с племянником разные фамилии), я рискнул подсказать, как действовать. И вот что из этого получилось. Он позвонил в приемную и как представитель солидной фирмы попросил приема у ректора. Видимо, надеясь на возможное спонсорство, ректор пригласил его подъехать. Заканчивая разговор, посетитель сказал:

— Мой младший племянник заканчивает школу в Гомеле, идет на золотую медаль, мечтает учиться в вашем университете. Но родители побаиваются отпускать его в столицу. Он мальчик тихий, как сейчас говорят, ботаник. Какой у вас контингент студентов?

— У нас прекрасный состав. 70% принятых — медалисты. Мы отбираем лучших!

— Когда я учился, у нас были кураторы групп из числа преподавателей, которые присматривали за нами, чуть что — сообщали родителям. А как сейчас?

— Сейчас это называется воспитательная работа. И по ней, — показывает грамоту, — мы лучшие в Беларуси!

— Как же так получилось с моим старшим племянником (называет фамилию приговоренного к отчислению студента), который сейчас заканчивает пятый курс?

Немая сцена. После сказанного ректором говорить что-то плохое об этом студенте нелогично: отобрали в числе лучших, 5 лет лучше всех воспитывали — и на отчисление?

После некоторого замешательства ректор вызывает секретаря:

— Там приказ на отчисление двух студентов 5-го курса. Переделайте. Переведем их на заочное, а из общежития — выселить.

Впоследствии студенты, оболгавшие этих ребят, похвастались девушкам, как ловко они избавились от конкурентов. Тайное стало явным: отчисления ребята не заслуживали. Но если бы отчислили, дальше армия, а увольнение по компрометирующим обстоятельствам могло серьезно подпортить жизнь.

Стоит разобрать, что помогло убедить ректора.

Прежде всего — правило Сократа: ректор дважды ответил положительно на вопросы посетителя. Посетитель стал приятным собеседником для ректора, поскольку стимулировал рассказ об успехах. Начал разговор с того, что их объединяет.

Работало на него и правило имиджа и статуса, поскольку он представлял крупную фирму.

Как видим, и добро должно быть с кулаками. А еще лучше — со знаниями, в частности знаниями правил убеждения.

Для школьников руководителями бывают их учителя, классный руководитель, завуч и директор школы. Токсичность некоторых может отравить жизнь школьнику, причем надолго.

Находясь в соседней школе по служебным делам, стал невольным свидетелем разговора сына моей соседки с учительницей математики.

— Татьяна Васильевна, поставьте мне четыре за четверть! У меня за ответы четверки и пятерки. Ведь на четыре я знаю.

— Не могу, в журнале две последние двойки.

— Это не за ответы, это за поведение…

— Что написано пером — не вырубишь топором. Знаешь такую поговорку?

— Да при чем тут поговорки и поведение? Учитель должен оценивать знания!

— Ты меня еще и учить вздумал?

Мальчик был прав, но убедить не смог, поскольку нарушил несколько правил убеждения (см. приложение). Начал с того, что противопоставляет его учительнице (разное отношение к правомочности двоек); как у нарушителя дисциплины, выводившего ее из себя, у него негативный имидж; оспаривая право учителя решать, за что ставить оценку, ученик принижает ее статус. Напоминанием, что двойки только по поведению, он загоняет ее в угол. Ученик не проявил эмпатии к учителю, иначе понял бы, что лучше не уточнять происхождение этих оценок. Так что четверки у него не было.

Я рассказал про это соседке. Она очень расстроилась: сыну не поздоровится, когда муж узнает о тройке по предмету, который считает очень важным. Я отговорил ее идти к учительнице выяснять отношения. Как практикующий конфликтолог, я знаю, что в большинстве случаев конфликты с учителями заканчиваются переводом в другую школу.

Я предложил мальчику самому решить вопрос с учительницей. И подсказал, как надо действовать:

• извиниться, что мешал вести уроки;

• извиниться, что хотел избежать заслуженного наказания и требовал хорошую оценку;

• признать, что виноват, больше такого не повторится, но готов нести наказание за свои действия. И ничего не прося, сделать движение, что уходит.

Когда он это выполнил, учительница расплылась в довольной улыбке:

— Ты умный мальчик, молодец, что все понял и сделал правильный вывод на будущее. Иди. Я рада, что ты осознал.

Внесла исправления в журнал и вывела 4 за четверть.

Что же изменилось во втором случае по сравнению с первым? Тогда против ученика работало правило имиджа: у него был отрицательный имидж нарушителя дисциплины (еще и не признавшего вины), поэтому он стал неприятным собеседником.

Во втором разговоре ученик создал положительный имидж человека, признавшего неправоту. А повинную голову и меч не сечет. Это сильный аргумент. А самым сильным аргументом была его готовность понести наказание. Когда этого нет, у взрослого возникает опасение — и оно много раз подтверждалось, — что дети обещают исправиться не потому, что осознали и решили больше так не поступать, а потому, что они просто хотят избежать наказания. Об этом, кстати, одна из следующих ситуаций.

Учительница его признание расценила как свою победу: ведь она рисковала, ставя эти двойки (поскольку не имела права так поступать), но убедила ученика, что так себя вести на ее уроках не следует.

Еду в такси из центра в свой микрорайон. Приехали. Таксист называет сумму в полтора раза больше счетчика. Пояснил, что в этот район из центра не каждый поедет и что, судя по моему респектабельному виду, я не должен крохоборничать.

Отвечаю. Во-первых, в такси платят по счетчику, а если водитель хочет по-другому, надо было об этом договориться на берегу. Во-вторых, свободных такси была целая очередь, наверняка нашлись бы другие желающие, я не раз в этом убеждался. В-третьих, слово крохобор означает человека, который зарится на чужие деньги.

Таксист не нашелся с возражением, и я спокойно рассчитался по счетчику.

Это пример применения правила Гомера. Ни одного слабого аргумента и самый сильный аргумент — в конце.

Однажды, открыв дверь на звонок, я убедился, что звонили и соседям, поскольку открыли дверь и они.

На площадке были двое молодых людей приятной внешности. Один обратился к нам со следующей речью:

— Вы, конечно, знаете, что сейчас много квартирных краж. Воры вышибают двери или открывают замок отмычкой за несколько секунд. В качестве защиты мы укрепляем дверные коробки и ставим крепкие двери с замками особой сложности. Стоимость работ от… до… в зависимости от используемых материалов, количества и сложности замков. Заказы можно оформить сейчас или по телефону (второй вручил нам визитные карточки). Оплата — после сдачи работ заказчику.

Многие в нашем подъезде сделали заказ на предложенную услугу. Как это объяснить?

Успех молодых людей не случаен. Их речь построена строго по правилам убеждения. Начали с того, что их объединяет со слушателями: защита квартир. Мысленно слушатели дважды согласились (правило Сократа). Среди аргументов не было слабых, а последний — отсутствие предоплаты — очень сильный. Все по правилу Гомера.

Обратила на себя внимание приятная внешность представителей фирмы. Действуют правила приятного собеседника.

Вспоминаю случай времен моего студенчества. Я тогда начал изучать приемы убеждения, находя их в жизнеописаниях выдающихся личностей, искал возможности потренироваться в искусстве убеждать. Время от времени такие случаи представлялись. Вот один.

В соседнем общежитии была дискотека. Пускали только своих. Посторонних было человек 20, и я среди них. Вахтер, здоровенный мужик, никого не пускал. Пока ребята уламывали вахтера, я сочинил легенду. Когда все схлынули, я подошел к нему:

— Добрый вечер! Разрешите мне немного погреться у вас, а то на улице холодно, а мне до конца дискотеки ждать.

— А что за нужда ждать?

— Девушке обещал прийти на дискотеку и проводить ее домой, а то район опасный. Да вот задержали на занятиях.

— Ты что, тоже учишься?

— Ага, в соседнем институте.

— И на кого?

— На математика. Но, думаю, сегодня подраться придется.

— А что так?

— Здешние считают, если потанцевал раз, значит, девушка должна согласиться, чтоб ее проводили. А я не для того ее дожидаюсь, чтоб кто-то другой провожал.

— Так иди и танцуй с ней.

— Так вы не пускаете!

— Раз такое дело — проходи. Только чтоб драки не было.

— Вот спасибо!

— Да ладно уж…

Проанализировал разговор (когда осваивал технику убеждения, делал это постоянно). И установил, что действовал строго по правилам убеждения (см. приложение 1).

Вначале получил «да» (хотя и не произнесенное) на просьбу погреться (правило Сократа). Второе «да» не понадобилось: завязался разговор, в котором я старался быть приятным собеседником и постоянно повышал свой имидж настоящего парня. Добившись покровительства вахтера, дал ему почувствовать себя более значимым человеком — таким, что может помочь с решением личных проблем (повысил статус собеседника). Последний аргумент — о возможной драке — был для вахтера, не желавшего подобных эксцессов. Этот аргумент (правило Гомера) и оказался решающим.

Обычно я стараюсь избегать говорить неправду: в серьезных случаях она может выйти боком. Но здесь моя выдумка должна была рассеять сомнения вахтера.

В день рождения друга у него дома готовили стол для гостей. Не оказалось зеленого горошка, я вызвался помочь. Рядом с домом был маленький магазинчик, но он закрывался рано, дверь открывали только для выходящих.

Вот работница не пустила мужика, который грубо ломился:

— Пустите, опаздываю, только хлеба купить!

Я решил действовать по-другому.

— Добрый день. У меня сейчас гости собираются, день рождения. Не хватает зеленого горошка для салата. Может, пустите? Я быстро.

— А без него не обойтись?

— Понимаете, угощения и так немного, сами знаете, какое время. Вся надежда на салаты. А заставлять гостей ждать, пока добегу до другого магазина, — не по-людски…

— Ладно уж, проходи, именинник, только побыстрее…

Решил ее не разубеждать, ведь так ей даже приятнее сделать доброе дело.

Думается, на фоне того мужика я выглядел уже как приятный собеседник, к доводам которого дежурная в дверях отнеслась более благожелательно.

Я не принижал статус дежурной, т. к. не требовал, а просил. Свой имидж повысил, сообщив о дне рождения. «Вся надежда на салаты» для простой работницы — аргумент очень понятный и поэтому убедительный.

Своим рассказом вызвал у женщины эмпатию: представив суету накануне прихода гостей, состояние хозяйки, когда чего-то не хватает (что и с ней наверняка не раз бывало), она не захотела быть причиной испорченного настроения именинника, хозяйки и гостей.

Надеюсь, читатель включит правила убеждения в свой арсенал. Они помогут всегда, не только в работе с токсичным руководителем.

Глава 6. Краткий ликбез для будущего нетоксичного руководителя

Руководитель, сам того не желая, может стать токсичным для подчиненных, если не знает эффективных приемов делового взаимодействия.

В этой главе я приведу рекомендации специалистов по работе с персоналом. Если вы руководитель, можете проверить, насколько вы владеете этими приемами, и, надеюсь, кое-чему научитесь.

Рекомендации касаются наиболее ответственных моментов: прием на работу, поручение подчиненному задания, увольнение с работы.

Многие будущие конфликты закладываются уже при первой беседе руководителя с претендентом на должность.

1. Руководитель нередко приукрашивает условия, в которых предстоит трудиться новичку.

Это похоже на защиту руководителем чести мундира: если есть явные неурядицы, в них доля и его вины. Иногда он делает так намеренно, когда нужно срочно закрыть вакансию. Токсичный руководитель может приукрашивать, если сочтет, что именно этот человек ему нужен.

В результате решение будущий работник принимает, исходя из предполагаемых условий, а не реальных. Столкнувшись с действительностью, новичок испытает разочарование, поймет, что его обманули. Но токсичного руководителя чувства подчиненного не волнуют. Его принцип: лес рубят — щепки летят. Люди для него — щепки.

2. Обещает будущему работнику какие-то нереальные блага.

Поступающий на работу придает этим обещаниям большое значение. Если их не выполнить, человек будет считать, что его сознательно обманули.

Наиболее щедро обещания раздают, когда крайне необходимо заполнить прореху в кадрах. Однако нелишне помнить, что по векселям придется платить: или держать слово, или оказаться в состоянии конфликта.

Лучше всего не скрывать трудностей, показать реальные выгоды и достоинства работы: подчеркнуть ее привлекательные стороны, возможность расти и повышать квалификацию, выгодные условия труда, благоприятный морально-психологический климат в коллективе, наличие баз отдыха, профилакториев, детских учреждений, льготы, соцпакет и т. п., то есть реальное положение. Обещать полную поддержку и помощь, особенно на первых порах.

Однако такой подход не для токсичного руководителя.

3. Не оказывает помощи новичку во время адаптации.

Работник, не зная особенностей и порядков в новой организации, набивает шишки уже в первый день работы. Бывает, что новичка пытается взять под опеку работник, плохо относящийся к руководителю. И первой информацией (первая информация в силу эффекта порядка запоминается лучше всего!) для новичка становится уничижительная критика начальника, правильно оценить которую он пока не может.

Исследования текучести кадров показывают: многим, кто увольняется, мысль об уходе с работы пришла именно в первый рабочий день на новом месте. Социологи обнаружили связь между продолжительностью работы в организации и тем, как прошел первый рабочий день.

Целесообразно прикрепить к работнику на первое время кого-либо из сотрудников, благожелательно настроенных, кому такое поручение не в тягость. Он поможет новичку адаптироваться в коллективе и поможет ему создать хорошее впечатление о новом месте работы.

Перечислим другие ошибки, которые бывают при приеме на работу, в частности на собеседовании с претендентами:

1. Нет перечня качеств, необходимых для этой работы.

2. Внешние данные кандидата берут верх над тем, как он отвечает на вопросы.

3. Руководитель влюбляется в человека, который умеет красиво говорить (один из принципов манипулятора: чем меньше вы собираетесь делать, тем больше вы должны говорить о деле).

4. Готовность уважать кандидата за хорошие оценки в учебном заведении — эффект ореола диплома.

5. Настороженное отношение к мужчинам с длинными волосами.

6. Повышенный интерес к привлекательным лицам противоположного пола (эффект проекции).

7. Восприятие качеств, не имеющих отношения к работе (эффект ореола или эффект неудачника).

8. Красноречие приравнивается к способности кандидата руководить (эффект ореола).

9. Формальная и короткая беседа с соискателем: взгляд мельком на его заявление, документы и на самого человека — первоначальная его оценка усваивается. Все, противоречащее ей, затем отсеивается.

10. Нетерпимость к увиденным негативным качествам кандидата не дает оценить положительные качества (эффект неудачника).

11. Излишняя вера словам кандидата. Зачастую предпочтительнее его протестировать, особенно если кандидат — молодой специалист.

Вспоминается личная история. В Новороссийском торговом порту был высокий травматизм среди докеров, особенно среди недавно принятых на работу. Я разработал тесты для проверки склонности к травматизму. В результате их применения травматизм принятых на работу сократился в 5,5 раза.

12. Недопустимая спешка: нужно заполнить вакантное место без промедления, руководитель пренебрегает негативной информацией, надеясь доучить претендента в процессе работы.

13. Не соблюдаются единые требования к соискателям: одного тестируют, долго проверяют, другого принимают не глядя.

Предостережения адресуются работодателям:

1. Каким бы ни было впечатление от некоторых черт характера кандидата, не стоит опираться исключительно на них, если они не повлияют на результат будущей работы или на климат в коллективе.

2. Нередко недостатки кандидата компенсируются его положительными качествами.

3. Если претендент не отвечает представлениям руководителя о том, какой ему нужен сотрудник, не рекомендуется отказывать ему сразу же: лучших претендентов может и не оказаться. Такой «от ворот поворот» создает плохое впечатление об организации. Солидные фирмы заботятся о своем имидже.

Рекомендации работодателям и поступающим на работу. Руководитель в беседе с претендентом на должность обязан:

1. Оценить его деловые и личные качества.

2. Разговорить собеседника с помощью вопросов открытого типа (на них невозможно ответить да/нет).

3. Оценить правдивость и достоверность ответов кандидата.

Руководителю надо понять, почему человек пришел именно на эту работу; почему уходит с прежнего места работы; чего он ждет от новой работы.

Помехами в беседе могут быть посторонние, разговоры по телефону, вызовы к вышестоящему руководителю, беспорядок в кабинете, переход от опроса к допросу.

Анализ показывает, что соискатели сплошь и рядом допускают одни и те же ошибки. Что мы им рекомендуем? Воспользоваться советами, изложенными ниже.

1. Если работу очевидно приукрашивают, переведите обсуждение в другую плоскость: «Да, в этой работе много привлекательного. Но ничего идеального не бывает. Какие, на ваш взгляд, есть негативные моменты в этой работе?» Часто такой встречный вопрос оказывается полной неожиданностью для работодателя, и он скажет больше, чем хотел бы сказать.

2. Расплывчатым обещаниям (без конкретных сроков, названия должности, суммы зарплаты и т. п.) не верьте. Их чаще всего не выполняют: кто обещает, особенно если это токсичный руководитель, сам в них не верит.

3. Очень важно именно первое впечатление. Как можно лучше подготовьтесь к встрече. Основа будущих отношений закладывается в первые 15–30 секунд общения.

Был проведен такой эксперимент: на тренинге общения каждый участник группы выступил в роли подсудимого, которому предоставили возможность сказать последнее слово с просьбой о помиловании. Остальные были присяжными заседателями, выносили вердикт: виновен или невиновен.

Оказалось, присяжные заседатели приняли решение в первые 10–15 секунд. Вся остальная речь подсудимого практически не имела значения.

Впечатление, созданное в первую минуту разговора, может стать решающим. Ведущий беседу подсознательно будет строить ее так, чтобы подтвердить первое впечатление. Например, вопрос к претенденту, недавно окончившему вуз, — какие предметы ему нравились более других — говорит о хорошем впечатлении нанимателя, позволяет человеку раскрыться с лучшей стороны: можно указать предметы, имеющие прямое отношение к будущей работе. Воспоминание о студенческих годах обычно оживляет, исчезает скованность, человек становится непосредственным — это также способствует хорошему результату. А один из первых вопросов к претендентке — не далековато ли она живет от работы? — должен насторожить. Удаленность места работы от дома — немаловажное обстоятельство, оно нередко становится побудительной причиной сменить его при первой возможности.

От того, как четко и понятно будет сформулировано поручение, зависит и качество его исполнения.

Чего следует избегать? Не давать поручения впопыхах, не поручать дело первому попавшемуся под руку, не передавать поручение через третьих лиц.

На тренинге по деловому взаимодействию я даю упражнение «Испорченный телефон». Часть участников выходят из аудитории и затем заходят по одному. Первому зачитываю коротенький несложный текст и прошу пересказать его следующему вошедшему. Тот передает следующему — и т. д. Оставшиеся в аудитории, видя текст на экране, слышат, как при каждой передаче смысл информации искажается — вплоть до противоположного. Если в тексте есть изюминка, искажения вызывают смех аудитории, который с каждым заходящим становится сильнее, настолько несуразны передаваемые слова в сравнении с первоначальным текстом. При последующих контактах участники сообщают, что теперь они никогда не передают поручения (как и любую другую информацию) через третьих лиц.

Поручения должны быть хорошо продуманными. Нечетко поставленная задача вредит и работе, и авторитету руководителя.

Есть позитивные приемы, которые желательно использовать:

• сочетать устную информацию с письменной (письменная действует гораздо эффективнее устной);

• тактично проконтролировать, правильно ли подчиненный понял задание (например, вопросом: «Что собираетесь предпринять?»);

• фиксировать сроки, ответственных исполнителей, форму исполнения работы и отчет.

Получивший задание должен проверить, правильно ли он все понял: «Правильно ли я понял: я должен сделать…»

Руководителю желательно корректировать способы поручения задания в зависимости от типа потенциального исполнителя.

Незаменимый. Универсал, соглашается на все — подменять, замещать, представлять. Чаще всего делает не только свою работу. Горд, что все может. Уговаривать не надо: может обидеться. Обращение к нему «Надо!» понимает с полуслова, иногда сам работает на опережение.

Себялюбец. На первом месте — собственное я. Берется за дело только тогда, когда можно проявить себя. Любит общественную работу. Его надо держать в рамках. Из тщеславия справится с любым делом.

Деловой. Отличительная черта — практицизм. Может достигать результата любыми средствами. Все подчиняет пользе. Но не способен соотносить задачи своего участка работы с общими задачами.

Применение теоретических сведений считает философствованием. За ним пригляд не нужен, но обязательно надо ставить цели, разъяснять их, воспитывать привычку смотреть вперед, оглядываться назад и посматривать по сторонам. Обращаться к нему лучше так: «Эту работу необходимо сделать побыстрее — до 15-го числа. Но эта работа важна не для отчета, а чтобы застолбить новое направление. Тут дров можно наломать…»

Игрун. Интерес к деятельности избирателен, работа должна ему нравиться. Он быстро загорается, но так же быстро и остывает. Время от времени его необходимо встряхивать.

Обращение к нему: «Слушайте внимательно: работа поручена вам, за ее выполнение отвечаете только вы. Об исполнении доложите через… В противном случае будете иметь неприятности, премию не получите».

Энергичный. Ему важна не работа, а самообозначение. На рабочем месте бывает редко. Весь в общественных делах, вечно куда-то спешит, кому-то звонит, где-то заседает. Представляет свой отдел в контактах с другими. Хорошо реагирует на слова: «Себя не щадите. Замотались совсем. И там, и здесь. Но выглядите хорошо. Мы уже здесь по вам соскучились. И не согласитесь ли вы нам немного помочь? Надо наладить внешние связи с другими отделами. Ведь вы всех знаете и вас все знают».

Моралист. Держится властно, любит всех поучать. Воспитанию не поддается, с ним надо быть очень осторожным. Лучше держать его в роли консультанта. Обращаться к нему следует очень уважительно: «Будьте любезны, подскажите нам, как лучше выполнить эту работу? Ваш большой опыт…» (лучше обращаться минут за 10–15 до совещания или обеденного перерыва. Но не с утра, иначе будете выслушивать его советы до обеда).

Архивариус. Все делает по инструкции. У него спрашивайте совета по поводу неясностей в документах. Поручите ему оформление документов. Желательно не поручать ничего нового, так как засушит на корню. Спокойно можно доверить папки с входящими и исходящими документами. Для него такая работа имеет и масштабность, и смысл. Иначе он себя не мыслит. Обращение: «Эти документы так к вам и просятся. Поработайте с ними, пожалуйста, чтобы нам никто не предъявил претензий».

Скептик. Начинает выполнять любое задание только после второго или третьего напоминания. Смысла в выполнении задания не видит. Индивидуальный подход безнадежен, обратной связи не дождетесь.

Творец. Все делает играючи, все ему интересно, работает умело, красиво. Уязвим, раним, не умеет и не хочет подлаживаться к установленному порядку, уважает открытость в отношениях и честность. Нуждается в доброжелательной поддержке и признании. Предостерегая его от ошибок и некоторой наивности, необходимо наладить с ним творческое взаимодействие на всех стадиях работы — от получения задания до оценки конечного результата.

Обращаясь к творцу, подчеркивайте его деловые качества: «Хотим поручить вам одно важное и трудное дело. А вы ведь не боитесь никаких трудностей. Только вы можете это сделать качественно».

В случае важного и срочного задания: «Хочу поручить вам… Обращайтесь ко мне в любое время. Уверен в успехе». Демонстрация предпочтения: «Я поручаю вам важное задание, которое не хотел бы передавать никому другому». Однако злоупотреблять этим нельзя.

При колебании творца и если он хочет отказаться от работы: «Вы человек инициативный и ответственный. Кому, как не вам, браться за это дело?» При его опасении, что не уложится в срок: «Не волнуйтесь. Все будет в полном порядке. Вы сможете! Сделаете, и сами удивитесь».

Обратная связь достигается особенно быстро при переходе от одного задания к другому: «Вы отлично справились с предыдущим заданием. Рад за вас. А теперь хотел бы поручить вам еще одну работу — посложнее, но и поинтереснее».

Изучите круг его деловых интересов. Нельзя с ходу отвергать или высмеивать его идею. Скажите, что хорошая идея должна отлежаться, дождаться своего часа.

В экстренных случаях: «Хочу поручить вам эту работу. К сожалению, обстоятельства складываются так, что сделать ее, кроме вас, некому. Вы можете, конечно, и отказаться, но, думаю, этого делать не стоит. Сегодня вы нас выручите, а завтра мы поможем вам. Дело большой важности. Свою помощь вам обещаю».

Не жалейте времени на нежное обращение с творцом. Один творец стоит дюжины обычных работников. Лицо фирмы определяют именно творцы.

Многим доводилось почувствовать, что такое несправедливая критика. Чтобы избежать негатива, выполняйте определенные правила.

Выслушивать объяснение критикуемого.

Это крайне важно: часто оказывается, что его вины в случившемся нет; не выслушав, не придете к конструктивному обсуждению и решению; у человека может сложиться впечатление, что он намечен на роль козла отпущения.

Сохраняйте ровный тон.

Речь на повышенных тонах накаляет атмосферу и провоцирует аналогичную реакцию.

Сначала похвалите, потом критикуйте.

Тогда у человека не будет сомнения в добром отношении к себе; напротив, он увидит объективную оценку своих действий. Всегда можно найти, за что похвалить.

Критикуйте поступки человека, а не его самого.

Естественно спросить: «Чем вы объясните ваш промах?» Напротив, грубая ошибка — обобщения с переходом на личность и навешивание ярлыков («бездельник», «разгильдяй», «лодырь» и т. п.). Каждый согласится, что ошибся, особенно если факты налицо. Но никто не согласится, что он плохой человек. Возникнет конфронтация, исчезнет взаимопонимание. Осознание ошибки — это уже путь к ее исправлению.

Не ищите козла отпущения.

Критикуемые всегда это чувствуют, как и любую другую несправедливость, хотя не всегда говорят об этом, чтобы не обострять отношения (особенно если имеют дело с токсичным руководителем). Однако если критикующий поступит так, за его спиной человек выскажет все, что думает о нем.

Не обвиняйте.

Ищите решение вместе. Обвинительное жало не помогает конструктивному решению. Чтобы настроить человека на поиск решения, а не на оправдания, помогите ему сохранить лицо, не унижайте его достоинство. Еще Софокл предостерегал: «На тех, кто впал без умысла в ошибку, не гневаются сильно».

Токсичные руководители указывают другим на промахи и думают, что этим утверждают свой авторитет, показывают превосходство. Фактически просто дельные замечания уже дают именно такой эффект. Но смаковать просчеты, унижать работника как личность — это перебор, появляется обратный эффект. Подчеркиваете свое превосходство — будьте готовы к конфликту.

Не критикуйте при свидетелях!

Это настолько очевидно, что не нуждается в комментариях. Добавим только: хвалить лучше всего при свидетелях.

«Ничто так не разоружает, как условия почетной капитуляции» (Б. Паскаль). Цель критики — чтобы критикуемый признал свои ошибки. Для него это поражение, капитуляция в борьбе честолюбий. Чтобы облегчить согласие на капитуляцию, сделайте ее условия не унизительными (сокрушительная критика), а почетными (совместный поиск выхода из ситуации).

Не копите претензии, предъявляйте их сразу, как обнаружите недостатки.

Чем оперативней коррекция, тем она более действенна, ее легче осуществить. Кроме того, в малых дозах критика переваривается лучше.

Прежде чем критиковать, посмотрите, нет ли в произошедшем вашей вины.

Вы правильно обозначили цель? По силам ли человеку ваше задание? Вы предупредили его об ответственности за выполнение и поощрении в случае успеха?

Еще Демокрит говорил: «Постыдно чужие недостатки тщательно примечать, а на свои не обращать внимания».

Тем, кто болезненно переносит любую критику, адресуем несколько замечательных высказываний: «Наши слабости нам уже не вредят, когда мы их знаем» (Г. Лихтенберг); «Мудрый человек всегда на стороне тех, кто нападает на него; он заинтересован больше их в обнаружении своих слабостей» (Р. Эмерсон).

Когда подписан приказ об увольнении сотрудника (нет никаких сомнений, что он уйдет), многие руководители, работники кадровых служб не хотят тратить время на беседу с этим человеком: для них он отрезанный ломоть.

И напрасно: беседа с увольняющимся (особенно если он хороший работник) полезна прежде всего для них самих. Непривычное для сотрудника положение — он еще на работе, но уже не зависит от руководителей; он тревожится за будущее, но подчеркнуто раскован. Это положение способствует большей открытости, взвешенным оценкам. С ним стоит завести серьезный разговор.

Цель такого разговора — выяснить, какова истинная причина ухода, как он оценивает работу, которую покидает (отношения в коллективе, проблемы, претензии к руководству и т. п.).

Истинную причину увольнения нередко скрывают до последнего момента, чтобы не навлечь на себя неприятностей. Однако знать ее очень важно: она может дать информацию о действительном положении дел и глубинных процессах, происходящих в коллективе.

Эффективно управлять без объективной информации невозможно. Вот данные исследований: эффективность коммуникаций снизу вверх (от подчиненных к руководителям) составляет в среднем 10%, сверху вниз — 25%. А вот по горизонтали — 90% (в курилке человек намного откровеннее, нежели в общении с руководителем).

Наиболее благоприятное время для беседы с увольняющимся — утро последнего дня его работы: все формальности закончены, расчет произведен, осталось выдать трудовую книжку. Можно поговорить не спеша.

Если разговор не получится, человек не раскроется, — это тоже полезная информация для руководителя: значит, степень отчуждения работника от непосредственного начальника чрезвычайно высока, а это уже серьезный повод, чтобы задуматься о стиле работы. Но в большинстве случаев удается получить конкретную и полезную информацию. Вот некоторые ответы:

— Если бы начальник так, как сейчас, со мной разговаривал хотя бы иногда, я, наверное, и не думал бы об уходе.

— У нас многие недовольны тем, что…

— Спасибо, что цените мое мнение. Могу сказать: если вы не предпримете нужных мер, в ближайшее время подадут заявления об увольнении и другие.

— Пока непосредственным руководителем будет (имярек), ни один уважающий себя человек не задержится здесь надолго.

— Наше начальство ни в грош не ставит людей, за цифрами не видит человека.

Да, могут быть резкие, неприятные высказывания, в том числе задевающие самолюбие руководителя. Но приходится терпеть. По-другому важную для себя информацию администратор не получит.

Работа руководителя — не для слабонервных: не хочешь увидеть потенциальную опасность сегодня — будет поражение завтра. Нужно вовремя вскрывать назревающие конфликты, чтобы избежать неприятностей.

Намеки целесообразны, когда идет обмен мнениями с наблюдательными и тактичными людьми, которые ценят ваше расположение, но не хотят услышать что-то неблагоприятное, опасаясь скандала. Не до конца высказанную мысль можно понять по догадке.

Если не нравится то, что вам предлагают:

• проигнорируйте, будто не расслышали;

• измените тему разговора;

• без всякой связи сообщите о делах, которые отнимают у вас много времени;

• согласитесь очень неопределенно: «можно попробовать», «будет возможность».

Если у вас отрицательное мнение о чем-либо:

• похвалите за частности, не затрагивающие суть дела;

• упрекните критиков в их бестактности;

• похвалите конкурентов собеседника или его недругов;

• вскользь напомните о других возможных своих помощниках, дайте понять, что незаменимых людей нет, а с отказом собеседника вы теряете к нему всякий интерес;

• сообщите, как в похожих ситуациях поступают другие;

• говорите об услуге как о деле, для собеседника уже решенном;

• сообщите о намерении заняться тем, чем, вообще-то, обязан заниматься визави;

• обратитесь с просьбой к одному присутствующему, имея в виду другого;

• если к вам пришли с просьбой, заговорите о своих проблемах, давая понять, что наилучшая помощь — взаимная.