Секреты Сэнд Хилл Роуд: Венчурный капитал и как его получить

@importknig

Перевод этой книги подготовлен сообществом "Книжный импорт".

Каждые несколько дней в нём выходят любительские переводы новых зарубежных книг в жанре non-fiction, которые скорее всего никогда не будут официально изданы в России.

Все переводы распространяются бесплатно и в ознакомительных целях среди подписчиков сообщества.

Подпишитесь на нас в Telegram: https://t.me/importknig

Оглавление

ПРЕДИСЛОВИЕ

ГЛАВА 1. Рожденный в пузыре

ГЛАВА 2. Так что же такое венчурный капитал?

ГЛАВА 3. Как венчурные фонды на ранних стадиях решают, куда инвестировать?

ГЛАВА 4. Что такое LP и почему вас это должно волновать?

ГЛАВА 5. Ограниченное издание: Как LP объединяются с VC

ГЛАВА 6. Создание стартапа

ГЛАВА 7. Привлечение денег от венчурного фонда

ГЛАВА 8. Искусство подачи

ГЛАВА 9. Срочные договоры: Часть первая (экономика)

ГЛАВА 10. Срочные договоры: Часть вторая (управление)

ГЛАВА 11. Дилемма сделки: какая сделка лучше?

ГЛАВА 12. Члены совета директоров и знак одобрения Good Housekeeping

ГЛАВА 13. In Trados We Trust

ГЛАВА 14. Трудное финансирование: Когда плохие вещи случаются с хорошими людьми

ГЛАВА 15. Выход на сцену слева (The Good Kind)

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ПРИЛОЖЕНИЕ

ПРИМЕЧАНИЯ

ПРЕДИСЛОВИЕ

Скотт Купор "Секреты Сэнд Хилл Роуд: Venture Capital and How to Get It" продиктована желанием демократизировать возможности. В книге рассказывается о венчурном капитале и о том, как эта важнейшая часть экосистемы стартапов работает для каждого, кто берет ее в руки. В книге рассматривается жизненный цикл венчурного стартапа со всех сторон, включая то, как венчурные инвесторы решают, куда инвестировать, как подавать заявку, а также все многочисленные юридические и финансовые детали и игроков, участвующих в создании и развитии стартапа. (Одно только изложение терминологического листа стоит гораздо больше, чем цена обложки, и я жалею, что не имел ее под рукой, когда впервые искал финансирование для стартапа). Она понимает, что иногда приходится принимать трудные решения и что сделки могут быть запутанными, и завершается рассмотрением процесса IPO. Вся эта информация представлена как средство переосмысления отношений между стартапами и их инвесторами как настоящего партнерства, а не нелегкого союза. Скотт видел этот процесс с обеих сторон - как руководитель стартапа и как инвестор - и воплотил свой опыт и свою точку зрения в доступном и простом руководстве. Его цель - помочь закрепить уже достигнутый прогресс в превращении предпринимательства из карьерного пути, открытого для немногих и привилегированных, в путь, который открыт для каждого, у кого есть идея и желание довести ее до конца. Это самая насущная обязанность стартап-движения в целом, поскольку мы работаем над построением более справедливого общества, но это также имеет огромное значение для дальнейшего экономического успеха и выживания нашей страны, где на новые предприятия приходится почти все чистое создание новых рабочих мест и почти 20 процентов валового создания рабочих мест в целом. Такие лидеры, как Скотт, приближают нас всех к выполнению этого обязательства.

На протяжении большей части двадцатого века предпринимательство не рассматривалось как карьера. Это был скорее путь, по которому шли люди, не вписывающиеся ни в одну из традиционных профессий и могущие позволить себе заняться чем-то другим. Хотя некоторые преуспели, быть предпринимателем было не столько проклятием, а может быть, и больше, сколько захватывающей возможностью. Даже многие изначально успешные предприниматели заканчивали свою карьеру в нищете или были насильно отстранены от своих творений. Однако сейчас условия благоприятствуют предпринимателям. Благодаря полупроводниковой революции, росту глобализации и притоку новых талантов в каждую отрасль и сектор экономики, барьеры для входа на рынок повсеместно снижаются. Подумайте вот о чем: венчурные компании сегодня тратят 44 % всего бюджета на НИОКР американских публичных компаний. 665 публичных компаний, поддерживаемых венчурными фондами, составляют пятую часть общей рыночной капитализации публичных компаний. В них работают четыре миллиона человек. Это значительные цифры, но я считаю, что это только начало. Движение стартапов может - и должно - расти и оказывать гораздо большее влияние. Когда мы вкладываем так много денег в столь ограниченный круг компаний, мы не можем эффективно решать стоящие перед нами задачи. Именно поэтому одна из моих любимых вещей в этой книге - то, как четко она разбирает стимулы и системы, стоящие за венчурным капиталом. Это поможет всем предпринимателям сориентироваться в лабиринте венчурных инвесторов и расшифровать их поведение. Система работает так, как она работает, по определенной причине, и теперь эта причина стала понятной.

Но есть и другие, более важные уроки. Как вы узнаете из этой книги, большинство венчурных фирм инвестируют деньги от имени крупных институциональных управляющих активами, таких как университетские эндаументы и пенсионные фонды. Большинство таких управляющих используют формулу, чтобы определить, сколько денег следует направить на различные виды инвестиций, включая высокорискованный и высоколиквидный сектор венчурных инвестиций. (Пионером такого подхода к формированию портфеля стал Дэвид Свенсен из Йельского университета, чьи методы получили широкое распространение, о чем вы прочтете в главе 2). Это означает, что объем ресурсов, которые наше общество в настоящее время вкладывает в инновации, основан на проценте активов, которые необходимо инвестировать в соответствии с этой формулой, а не на количестве существующих возможностей для инвестирования. Когда слишком много денег гонится за слишком малым количеством сделок, результат может быть только один: Поскольку у нас слишком мало предпринимателей, мы не можем пустить в дело достаточное количество денег. Вместо этого они тратятся на повышение цен на немногие доступные активы, а не на финансирование тех организаций, которые действительно нужны. Проблема становится еще более актуальной, если рассматривать ее с точки зрения разнообразия. Стартапов не только недостаточно, но и те, что существуют, недостаточно широки, чтобы создать те компании, которых требует наше настоящее и будущее. Возможно, впервые в истории мы ограничены в талантах, а не в капитале. Книга Скотта - важный шаг к тому, чтобы возможность построить венчурный бизнес стала доступной каждому, и мы смогли изменить эту ситуацию. Информация о том, как найти и получить финансирование, не должна быть доступна только элитному клубу. Каждый стартап - это отдельная идея, но все стартапы, вместе взятые, имеют общую цель: создать лучший мир для всех нас. А лучший мир - это тот, в котором каждый человек представлен и обслуживается компаниями и системами, которые мы создаем.

Вот почему книга "Секреты Сэнд-Хилл-роуд" так ценна и так своевременна. Конечно, она предназначена для людей, интересующихся венчурным капиталом, но также и для всех, кому небезразлична способность США оставаться конкурентоспособными, создавать новые рабочие места и продолжать путь экономического роста. Среди этих людей - политики, ученые, государственные чиновники в США и других странах, гражданские лидеры в стартап-центрах по всей стране и миру, которые уже помогают демократизировать стартапы в географическом плане, и люди, работающие в корпоративных инновациях (которые могут обратиться к миру венчурного капитала за вдохновением в том, как финансировать и развивать проекты в своих организациях). Наконец, Secrets of Sand Hill Road - это книга для всех предпринимателей, которые, возможно, не считают себя частью Кремниевой долины, - всех, кто, возможно, не рассматривает возможность создания компании на основе своей безумной концепции, но на самом деле должен задуматься об этом. Если представится возможность, любая из этих идей вполне может стать реальностью, которая изменит наш образ жизни, и именно такие идеи мы должны поддерживать. Я считаю, что книге Скотта суждено изменить уравнение, когда речь идет о том, кто получает финансирование. Она ведет нас в более справедливое, более надежное будущее, и я не могу представить себе более мудрого человека, который поведет нас туда.

Эрик Рис, автор книг "Бережливый стартап" и "Путь стартапа

Введение

Я пишу эту книгу из своего офиса на Сэнд-Хилл-роуд, знаменитой улице Кремниевой долины, которая сулит предпринимателям столько же перспектив, сколько Голливудский бульвар - актерам, Уолл-стрит - инвестиционным банкирам, а Мьюзик-роу - исполнителям музыки кантри. И, как и на большинстве других знаменитых улиц, здесь не о чем писать дома - Сэнд-Хилл-роуд представляет собой унылое скопление скромных малоэтажных офисных зданий, над которыми возвышается ее гораздо более знаменитый сосед, Стэнфордский университет.

Но я пишу это не с высоты. Это не проповедь, не каменная скрижаль, переданная из поколения в поколение. Эта книга не претендует на роль библии венчурного капитала (ВК). В этой сфере слишком много важных нюансов, множество разных фирм, которые инвестируют на разных стадиях, под разными инвестиционными тезисами, с разной структурой портфеля и разными ожиданиями доходности. Не говоря уже о разных личностях.

И это только со стороны венчурных капиталистов. Что еще более важно, нет двух одинаковых предпринимателей. Инновационные, часто меняющие мир компании, которые они создают, всегда имеют уникальный набор возможностей, проблем и условий, на которые необходимо ориентироваться.

Я также полностью признаю свои личные предубеждения. Первая - это мой опыт, с таким трудом приобретенный в стартапах за годы работы в LoudCloud и затем в Opsware. Другая предвзятость была лично развита в сфере венчурного инвестирования в качестве управляющего партнера в Andreessen Horowitz, или a16z, где я работаю с момента основания фирмы в 2009 году. Это означает, что у меня была возможность посмотреть на венчурные инвестиции с разных точек зрения.

И вообще, я надеюсь помочь нам перестать мыслить раскольнически в терминах "одна сторона или другая", "одна сторона против другой". Предприниматели и венчурные инвесторы - это не противоборствующие стороны, как одна футбольная команда пытается подавить другую на чемпионате мира. Скорее, мы - партнеры, и как только мы соглашаемся работать вместе (и даже если не соглашаемся), мы на одной стороне. Нас объединяет желание создавать доброкачественные предприятия, видеть, как они влияют на мир и улучшают его, и вместе получать финансовую выгоду на этом пути.

История венчурного капитала - это подмножество истории предпринимательства. Как венчурные капиталисты, мы привлекаем инвестиционные средства от широкого круга ограниченных партнеров (LP), таких как эндаументы, фонды, пенсионные планы, семейные офисы и фонды фондов. Привлеченный от LPs капитал затем инвестируется в великих предпринимателей с прорывными идеями.

Венчурные капиталисты инвестируют в компании на самых ранних стадиях, когда стартап представляет собой не более чем идею и пару человек, и на стадиях роста, когда уже есть приличный доход и основное внимание уделяется эффективному масштабированию бизнеса. Как правило, компания покидает венчурную экосистему одним из трех способов: через первичное размещение акций (IPO), слияние или поглощение, либо банкротство и прекращение деятельности.

Часто бытует ошибочное мнение, что венчурные капиталисты похожи на других управляющих инвестиционными фондами: они находят перспективные инвестиции и выписывают чеки. Но выписывание чека - это только начало нашей работы; тяжелая работа начинается, когда мы взаимодействуем со стартапами, помогая предпринимателям превратить их идеи в успешные компании.

Например, в Andreessen Horowitz мы часто сотрудничаем с нашими компаниями, помогая им найти талантливых сотрудников и руководителей, которых можно привлечь в компанию, или выявить существующие компании, которые могут послужить живым испытательным полигоном для их продукции. Реальность такова, что те, кто добился успеха в нашей области, не просто выбирают победителей. Мы активно работаем с нашими инвестициями, чтобы помочь им на протяжении всего жизненного цикла создания компании в течение длительного периода времени. Мы часто поддерживаем наши портфельные компании, проводя несколько раундов инвестиций, как правило, в течение пяти-десяти лет, а то и дольше. Мы входим в советы директоров многих наших портфельных компаний, даем стратегические советы, открываем списки контактов и вообще делаем все возможное, чтобы помочь нашим компаниям добиться успеха.

При всем этом венчурные фонды хороши лишь настолько, насколько хороши предприниматели, в которых они имеют честь инвестировать. И никто не должен путать неустанную тяжелую работу, которую предприниматели и их команды выполняют для создания успешного бизнеса, с инвестиционной деятельностью венчурного фонда. Проще говоря, предприниматели строят бизнес, а венчурные инвесторы - нет. Великие венчурные инвесторы помогают всем, чем могут, на пути создания компании, но именно предприниматели и их команды ежедневно проходят этот путь и делают разницу между успехом и неудачей. И хотя все венчурные инвесторы надеются, что каждая из наших компаний преуспеет, несмотря на огромные риски, и вырастет в успешный бизнес, реальность такова, что большинство из них терпят неудачу.

Предпринимательство по своей сути рискованное дело, но оно абсолютно необходимо американской экономике. Успешные венчурные компании оказывают огромное положительное влияние на экономику США. Согласно исследованию, проведенному в 2015 году Ильей Стребулаевым из Стэнфордского университета и Уиллом Горналом из Университета Британской Колумбии, 42 % всех IPO американских компаний с 1974 года были венчурными. В совокупности эти венчурные компании инвестировали 115 миллиардов долларов в исследования и разработки (R&D), что составляет 85 процентов всех расходов на R&D, и создали рыночную капитализацию в размере 4,3 триллиона долларов, что составляет 63 процента от общей рыночной капитализации публичных компаний, созданных с 1974 года. Кроме того, если говорить конкретно о влиянии на американскую рабочую силу, то исследование Фонда Кауффмана, проведенное в 2010 году, показало, что молодые стартапы, в большинстве своем венчурные, ответственны почти за все двадцать пять миллионов чистых рабочих мест, созданных с 1977 года.

Что все это значит? Очень просто. Нам нужны вы. Нам нужны ваши идеи и ваше мужество. Нам нужны ваши компании и ваше стремление к развитию.

Больше всего в этой книге я хочу помочь предпринимателям. Доступ к капиталу критически важен для успеха стартапа, и в тот или иной момент вам придется (или придется) задуматься о том, можно ли и нужно ли вашему бизнесу привлекать венчурный капитал. Я надеюсь, что эта книга поможет демократизировать доступ к информации о том, что заставляет венчурный бизнес работать на благо вам, предпринимателям.

Решение о привлечении капитала от венчурной компании - это серьезный шаг, и его не следует предпринимать без всестороннего рассмотрения преимуществ и рисков этого источника капитала. Например, подходит ли вообще ваш бизнес для привлечения венчурного финансирования? Достаточно ли велик объем рынка, чтобы бизнес в масштабах компании мог стать успешным и, таким образом, поднять иглу для венчурного капиталиста с точки зрения общей доходности фонда? Как вы можете лучше понять экономические стимулы венчурной индустрии, чтобы определить, действительно ли вы ищете капитал в правильных (или неправильных) местах?

Если вы решите привлечь венчурные деньги, как вы будете обсуждать со своим венчурным финансистом надлежащий баланс экономических и управленческих условий? На какие компромиссы вы готовы пойти и каковы будут последствия этих решений, особенно если вам понадобится привлечь следующий капитал, когда бизнес будет развиваться не теми темпами, на которые вы рассчитывали? И как вы и совет директоров будете эффективно работать над достижением долгосрочных целей бизнеса?

Несправедливая истина заключается в том, что венчурные инвесторы получают множество ударов по воротам, множество шансов инвестировать в хоумран-компанию, в то время как большинству предпринимателей удается подойти к тарелке лишь несколько раз. Или, если смешать мои спортивные метафоры, вы получаете всего несколько реальных ударов по воротам за всю жизнь, в то время как мы, венчурные инвесторы, получаем их несколько. Из-за такого дисбаланса, в частности в отношении инвестиционных решений, может возникнуть информационная асимметрия (часто в ущерб основателю). Венчурные инвесторы являются постоянными игроками и, таким образом, имеют преимущество в виде многих лет развития своего понимания различных механизмов (особенно при обсуждении условий договора), в то время как основатели проходили через этот процесс всего несколько раз, не более. Я надеюсь, что основатели смогут лучше понять и оценить взаимодействие между венчурными фондами и основателями, чтобы уравнять шансы на успех. Информационная асимметрия не должна разрушать фундамент брака, который может продлиться десять и более лет.

Удивляет ли вас этот срок? Что вы, скорее всего, вступаете в своеобразный брак с венчурными партнерами (минимум) на десять лет? Сейчас этот срок больше, чем когда-либо прежде, но слишком долго не было прозрачности во внутренней работе этого партнерства.

Именно поэтому я хочу предоставить вам, основателю, некоторую инсайдерскую информацию, секреты и советы, чтобы вы могли наилучшим образом ориентироваться во взаимодействии с венчурными компаниями, начиная с первоначального питча и заканчивая выходом на IPO или приобретением компании.

У меня была возможность увидеть венчурный бизнес с обеих точек зрения - как участника стартапа, а теперь как управляющего партнера Andreessen Horowitz. Несмотря на то что мое место изменилось и некоторые элементы венчурного бизнеса претерпели изменения, основы остались прежними: венчурные инвесторы ищут инвестиционные возможности с асимметричным потенциалом роста (и ограниченным потенциалом падения - ведь потерять можно только те деньги, которые вы вложили), а предприниматели, которых финансируют венчурные инвесторы, стремятся создать меняющие отрасль и ценные самостоятельные компании. И время от времени, когда эти стимулы совпадают, происходит волшебство.

Предпринимателям необходимо понять свои собственные цели и задачи и понять, совпадают ли они с целями и задачами тех источников финансирования, которые они хотят привлечь. Чтобы определить этот расчет, предприниматели должны понять, как работает венчурный бизнес, что заставляет венчурные компании работать и что в конечном итоге их мотивирует (и сдерживает). В конце концов, каждый из нас мотивирован структурами стимулов, которые создают наши отрасли; понимание этого во многом является ключевой частью предпринимательского пути.

Начните с правильных вопросов

Вы когда-нибудь видели рекламу Charles Schwab о том, как разговаривать со своим финансовым консультантом? Если только вы не смотрите по телевизору гольф или не обращаете внимания на рекламу на YouTube, то, скорее всего, нет. Суть в следующем.

Обычная семейная пара средних лет переживает ряд жизненных событий. Они просят своего подрядчика объяснить, почему он рекомендует использовать кедр, а не синтетическую древесину при перестройке. Они придирчиво обсуждают достоинства той или иной школы для одного из своих детей. Они спорят с продавцом автомобиля о том, какая машина больше подходит - 467- или 423-сильная. Но затем, в финале рекламного ролика, пара садится за большой стол из красного дерева перед хорошо одетым финансовым консультантом, который говорит им: "Я думаю, мы должны перевести вас в наш новый фонд". Пара смотрит друг на друга пустым взглядом около секунды - беременная пауза, - а затем немедленно выполняет просьбу. Без лишних вопросов.

Диктор в рекламном ролике доброжелательно напоминает зрителям: "Вы задаете много хороших вопросов. ...но достаточно ли вы спрашиваете о том, как управляется ваше богатство?" Подразумевается, конечно, что все мы чувствуем в себе силы глубоко вникать во многие важные жизненные решения, но почему-то даем волю другим, если речь идет о теме, которую мы не понимаем или чувствуем себя запуганными, независимо от того, насколько важно это решение.

Эта книга не о том, как решить эту основную проблему - ответы на этот вопрос нам всем придется искать в разделе книг по психологии на Amazon.

Но эта книга поможет вам задать правильные вопросы об одном из самых важных событий в жизни предпринимателя - вашем стартапе и вашей карьере, - чтобы вы могли принять взвешенное решение о том, как лучше поступить.

Почему?

Потому что если вы собираетесь привлечь деньги венчурных фондов или присоединиться к компании, которая получает венчурные деньги, единственный способ узнать, хорошая ли это идея, - понять, почему венчурные фонды делают то, что они делают. Другими словами, узнайте своего партнера до свадьбы.

Глубокое понимание мотивов потенциального партнера поможет вам предвидеть его действия и (надеюсь) правильно их интерпретировать, когда они произойдут. Что еще более важно, это поможет вам определить, является ли вступление в партнерство правильным путем.

Жизненный цикл венчурного фонда

Эта книга рассказывает о жизненном цикле венчурных компаний, как они связаны с предпринимателями и как они информируют их. Первый раздел книги посвящен становлению венчурной фирмы - кто является игроками, которые их финансируют, какие стимулы (и ограничения) они предоставляют фирмам и как партнеры внутри фирмы взаимодействуют друг с другом. Чтобы понять, как венчурные инвесторы выбирают инвестиции в определенные компании и как они могут действовать после того, как станут сотрудничать с компанией, нам также необходимо проанализировать мотивы тех, кто финансирует такие фирмы. Ведь если венчурные компании не смогут удовлетворить потребности своих хозяев, у них больше не будет денег, чтобы инвестировать в новые стартапы.

Далее мы рассмотрим процесс создания стартап-компании. Мы рассмотрим все моменты, о которых основателям необходимо подумать, принимая решение о создании компании, - от распределения доли учредителей, до решения вопроса о том, кто войдет в совет директоров, как стимулировать сотрудников, и многое другое. На окончательное решение о том, стоит ли обращаться к венчурному финансированию, во многом повлияют решения, которые основатели примут на этапе создания компании.

Мы уделим много времени самому процессу финансирования венчурными фондами, в частности терминологическому листу. Это Магна Карта отрасли, поскольку она в конечном итоге определяет экономические и управленческие правила, по которым будут работать стартап и венчурные фонды.

Затем, получив финансирование, основатели должны быть в состоянии действовать в рамках экономических и управленческих ограничений, на которые они согласились. Таким образом, мы поговорим о роли совета директоров и о том, как он влияет на путь развития стартапа и, возможно, на способность основателя продолжать управлять кораблем. Советы директоров, включая основателя, также должны работать в условиях различных четко определенных юридических ограничений, которые могут существенно повлиять на степень свободы компании.

В последнем разделе мы завершим круг жизни. Вначале деньги поступают в венчурную компанию через инвесторов фонда. Эти деньги, в свою очередь, поступают в стартап-компании. Наконец, деньги возвращаются (или не возвращаются) к инвесторам фонда в виде первичных публичных размещений или приобретений. Если достаточное количество денег не проходит полный цикл, то жизнь, по крайней мере в том виде, в котором мы знаем ее в стране венчурных компаний, прекращается. Финансовая трубка пересыхает, что может оказать влияние на скорость финансирования новых стартапов. Надеемся, что все участники экосистемы делают все возможное, чтобы избежать этого.

Конечно, не все венчурные компании одинаковы, и, как я уже говорил, на то, о чем я здесь пишу, в значительной степени повлиял мой опыт работы в Andreessen Horowitz. Так что ваш пробег может быть разным. При этом я постарался расширить рамки разговора и сделать эту книгу более общей для всей венчурной индустрии.

Эта книга может не ответить на все ваши вопросы и не претендует на роль исчерпывающего источника информации по данной теме. Существует множество ученых, которые читают семестровые курсы по венчурному инвестированию, и, конечно, множество венчурных компаний и других участников экосистемы венчурного капитала - предпринимателей, юристов, бухгалтеров и других поставщиков услуг, - которые проводят свою профессиональную жизнь, обучаясь и совершенствуя свое ремесло.

Тем не менее, я надеюсь, что эта книга прольет свет на то, как и почему работают венчурные фонды, чтобы создать больше и лучше возможностей для создания компаний.

ГЛАВА 1.

Рожденный в пузыре

В интересах раскрытия несколько непрозрачных дверей венчурного капитала, за которыми скрываются внутренняя работа, стимулы и процессы принятия решений венчурными компаниями, позвольте мне начать с более корректного представления себя.

Первое, что нужно знать обо мне, - если бы я не был венчурным капиталистом, я бы пел кантри в Нэшвилле. Но, к счастью для всех, кто является настоящим поклонником музыки кантри, и для моей способности материально обеспечивать семью, я каким-то образом нашел свой путь в венчурный бизнес! Я живу в Кремниевой долине, а не в Теннесси, поэтому лучшее, что я могу сделать, - это носить ковбойские сапоги на работу и играть на гитаре в свободное время. И то, и другое я делаю как можно чаще.

Позвольте мне немного рассказать вам о том, каким был мир технологий и инвестиций, когда я начинал свою карьеру в 1990-х годах.

Среди громких технологических имен того времени были E.piphany, NetIQ, VA Linux, Commerce One, Razorfish и Ask.com. Вполне возможно, что вы не слышали ни об одной из этих компаний, но они, как и я, были продуктами технологического пузыря 1999-2000 годов, в результате которого было проведено около девятисот первичных публичных размещений акций венчурных технологических компаний. Это было прекрасное время для начала работы в индустрии , поскольку казалось, что нет конца перспективам развития технологий и создания богатства, которое было доступно всем участникам.

Компания Netscape вышла на биржу в 1995 году, всего через восемнадцать месяцев после своего основания, получив огромное внимание прессы и возвестив о начале бума доткомов. Компания Google была основана только в 1998 году, но Кремниевая долина уже была охвачена лихорадкой доткомов. Новые интернет-стартапы появлялись ежедневно. Мир технологий был в восторге.

Венчурные капиталисты (ВК) инвестировали в новые компании беспрецедентными темпами по сравнению с историческими нормами. В 1999 году в новые стартапы было вложено около 36 миллиардов долларов, что примерно вдвое превысило объем инвестиций предыдущего года (хотя сейчас этот показатель составляет менее половины от того, что было вложено в 2017 году). Кроме того, в 2000 году партнеры с ограниченной ответственностью направили в венчурную индустрию более 100 миллиардов долларов нового капитала - рекорд, который с тех пор так и не был побит! Для сравнения, в 2017 году партнеры с ограниченной ответственностью выделили около 33 миллиардов долларов.

Во время "пузыря доткомов" стартапы также выходили на IPO быстрее, чем когда-либо. В среднем компаниям требовалось около четырех лет с момента основания до выхода на биржу, что значительно ускорило историческую тенденцию, когда на IPO уходило шесть с половиной - семь лет. Сегодня этот период часто превышает десять лет, о чем мы расскажем далее в этой книге.

Помимо рекордного количества IPO, на публичных рынках царило оживление. 10 марта 2000 года индекс Nasdaq, барометр технологических акций, достиг пика чуть выше 5 000. Что еще более интересно, отношение цены к прибыли (P/E ratio) компаний, входящих в индекс Nasdaq, составляло 175. Это означает, что инвесторы фондового рынка оценивали один доллар прибыли компании в 175 долларов.

Хотя, как правило, инвесторы оценивают доллар прибыли сегодня по коэффициенту, превышающему единицу, поскольку цена акций компании призвана отражать текущую стоимость кумулятивных денежных потоков бизнеса в будущем, коэффициент 175 - это историческая аномалия. Для сравнения, коэффициент P/E Nasdaq сегодня составляет менее 20, что в целом соответствует долгосрочным историческим тенденциям для этого индекса.

В то время многие ожидали, что Cisco станет первой компанией с рыночной капитализацией в 1 триллион долларов. Увы, на сайте рыночная капитализация Cisco достигла своего пика в марте 2000 года, составив около 555 миллиардов долларов; сегодня она составляет около 200 миллиардов долларов. В начале 2018 года Amazon стала первой компанией с рыночной капитализацией в 1 триллион долларов, хотя и на короткое время, и на данный момент ее рыночная капитализация составляет около 800 миллиардов долларов. (Интересный факт: в марте 2000 года рыночная стоимость Amazon составляла всего 30 миллиардов долларов).

Что может пойти не так?

Итак, в 2000 году все были на пике сахарной радости. Что могло пойти не так? Как оказалось, очень многое.

Индекс Nasdaq начал стремительное падение с пика, достигнутого в марте 2000 года, и в августе 2002 года достиг своего минимума на отметке чуть выше 1300. В то время как в понедельник утром много говорят о причинах падения, многие аналитики рынка указывают на агрессивное ужесточение процентных ставок Федеральной резервной системой США в начале 2000 года, что вызвало серьезные споры относительно устойчивости крупных заимствований, которые были сделаны многими компаниями, занимающимися технологической инфраструктурой. Независимо от конечной причины, примерно за два с половиной года индекс потерял почти 80 процентов своей стоимости, технологические компании уволили рекордное количество сотрудников, венчурные фонды перестали инвестировать в новые компании, а те немногие компании, у которых было достаточно наличности для поддержания жизнедеятельности, сосредоточились исключительно на самосохранении в ущерб всему остальному.

Поэтому вы, вероятно, не помните большинство компаний, о которых я упоминал ранее. Тем не менее именно в такой обстановке я начинал свою профессиональную карьеру.

Несмотря на то что я окончил Стэнфордский университет в 1993 году и Стэнфордскую юридическую школу в 1996 году и все это время находился в самом эпицентре технологического бума, я практически не обращал внимания на то, что происходило вокруг меня. Поэтому после окончания юридического факультета я покинул Кремниевую долину и провел год в своем родном городе Хьюстоне, штат Техас, работая клерком в Апелляционном суде Пятого округа. Это был невероятный опыт обучения и увлекательный способ провести год, но, как оказалось, он не имел никакого отношения к моей долгосрочной карьере.

Я вернулся в Кремниевую долину, чтобы работать в Lehman Brothers. Lehman, конечно же, впоследствии стал жертвой мирового финансового кризиса, бесславно обанкротившись в сентябре 2008 года. Моя работа в то время, помимо того, что я был универсалом, заключалась в том, чтобы помогать компаниям, занимающимся медико-биологическими науками, привлекать капитал, выходить на биржу и совершать приобретения. Это были благородные занятия, если бы не тот факт, что, несмотря на бушующий в Кремниевой долине "бычий" рынок технологий, аппетит инвесторов к наукам о жизни был в значительной степени угашен.

К счастью для меня, мой друг как раз устроился на работу в Credit Suisse First Boston, захудалый инвестиционный банк, который привлек Фрэнка Кваттрона для создания банковской практики в сфере технологий. Фрэнк - легенда в мире технологического банкинга, начавший свою карьеру в Morgan Stanley, где он руководил IPO таких компаний, как Apple и Cisco, и консультировал по огромному количеству важных слияний и поглощений. Он до сих пор является доминирующей фигурой в технологическом пространстве, основав в марте 2008 года ведущую консультационную фирму по слияниям и поглощениям под названием Qatalyst.

Поэтому я поступил на работу в Credit Suisse First Boston и пил из пожарного шланга развивающегося технологического пузыря. Через несколько лет работы, накануне завершения IPO компании E.piphany, один из руководителей отдела маркетинга , с которым я работал, помогая им подготовиться к IPO, сообщил мне, что уходит в новый стартап под названием LoudCloud. LoudCloud, соучредителем которой был Марк Андреессен, уже почитаемый соучредитель Netscape, пыталась создать вычислительную утилиту (подобную той, которую сейчас создает Amazon Web Services). Среди других соучредителей был Бен Хоровиц.

Это была осень 1999 года, и ажиотаж вокруг "доткомов" был в самом разгаре. У меня наконец-то открылись глаза на то, что происходило вокруг, и я хотел быть частью этого. Когда мой друг из E.piphany предложил мне встретиться с Марком Андреессеном и Беном Хоровицем и посмотреть, чем они занимаются, я не смог устоять. Моя жена, которая в то время была на пятом месяце беременности нашим первым ребенком и была занята завершением строительства первого дома, который мы покупали вместе, восприняла это не совсем так. Честно говоря, у нее был неплохой аргумент. Зачем бросать отличную работу в Credit Suisse First Boston, где бизнес шел полным ходом, а значит, были ощутимые шансы на финансовый и профессиональный успех, чтобы присоединиться к стартапу, где мне почти ничего не будут платить в виде зарплаты, а в будущем обещают увеличить стоимость акций за счет опционов? Однако в конечном итоге она согласилась, вероятно, вопреки своему здравому смыслу.

Я никогда не забуду свое интервью с Марком. Хотя я никогда не встречался с ним раньше, я, как и все представители технологической индустрии, знал о его достижениях и известности в СМИ. Поэтому, когда он попросил меня встретиться с ним в маленьком ресторанчике Denny's в Саннивейле для интервью, я был немного удивлен.

Но не прошло и нескольких минут, как он был воодушевлен перспективами рынка LoudCloud. Марк взял со стола салфетку и начал рисовать едва поддающийся расшифровке набросок того, как LoudCloud собирается захватить мир вычислений. Только сейчас, за более чем восемнадцать лет работы с Марком, я понял, что рисование во всей своей красе - одно из его многочисленных умений.

Идея LoudCloud была элегантной в своей простоте, но оказалось, что реализация бизнеса была совсем не такой. В общих чертах Loudcloud стремилась превратить вычислительную мощность в утилиту. Подобно тому, как при включении зарядного устройства для телефона в розетку вам не нужно знать (или заботиться) о том, как туда попало электричество, вы просто используете его, задача LoudCloud заключалась в том, чтобы сделать то же самое с вычислительными мощностями. Как инженер, вы должны иметь возможность разработать свое приложение, а затем просто "подключить" его к вычислительной утилите, которая сможет беспрепятственно выполнять это приложение для вас. Вам не нужно будет беспокоиться о том, какая база данных, сетевое оборудование, серверы приложений и т. д. лежат в основе утилиты; она должна просто работать. Это была отличная идея - та, которую Amazon Web Services превратила в многомиллиардный бизнес.

LoudCloud, вероятно, опередила свое время лет на десять, что, кстати, часто повторяется в мире стартапов. Хотя время - это еще не все, но время - это определенно что-то. Именно поэтому многие идеи, провалившиеся во времена "пузыря доткомов", спустя два десятилетия превратились в успешные бизнесы. По мере изменения рыночных условий - в случае с "доткомами" размер рынка доступных клиентов был просто слишком мал по сравнению с затратами на их привлечение - бизнес-модели, которые ранее потерпели неудачу, могут стать жизнеспособными. Марк любит напоминать нам, что, когда он создавал Netscape, общая численность населения Интернета составляла около 50 миллионов человек, почти все из которых выходили в Интернет по неудобным коммутируемым соединениям. Таким образом, независимо от того, насколько полезным был браузер, рынок конечных пользователей был просто не так велик. В отличие от сегодняшнего дня, когда у нас есть около 2,5 миллиарда пользователей смартфонов с повсеместным подключением к интернету и потенциал удвоения этого числа в течение следующих десяти лет. Внезапно компании, которые не могли прибыльно работать при 50 миллионах пользователей, приобретают совсем другой вид, когда они могут обратиться к массовой аудитории.

После встречи с Марком я также провел собеседование с несколькими другими членами команды, включая соучредителя Бена Хоровица. Обстановка на этом собеседовании была более обычной, поскольку мы встретились в субботу в офисе компании. Но я помню, как меня удивило одеяние Бена - он был полностью одет в одежду Oakland Raiders, включая футболку, часы и бейсбольную кепку. Теперь, после многих лет работы бок о бок с Беном, я знаю, что его наряд полностью соответствовал его характеру. На самом деле Бен и по сей день держит в своем офисе манекен футболиста "Окленд Рейдерс" в натуральную величину, полностью экипированного. Для непосвященных это может стать сюрпризом!

Нетипичный успех LoudCloud

Я получил работу менеджера по развитию бизнеса в LoudCloud. Это название было эвфемистическим способом сказать: "На предыдущем месте работы вы были инвестиционным банкиром и, возможно, сможете принести пользу компании, но мы пока не совсем уверены, что именно". (За семь лет работы в LoudCloud я успел побывать на разных должностях, в том числе руководил финансовым планированием и связями с инвесторами, корпоративным развитием, некоторыми инженерными группами, службой поддержки клиентов, а также полевыми операциями, включавшими поддержку, профессиональные услуги и предпродажную подготовку).

Я был в деле, я был в восторге (моя жена была не в восторге), и мы в LoudCloud отправились создавать первую вычислительную утилиту, имея, как нам казалось, много денег. За первые несколько месяцев компания привлекла около 60 миллионов долларов в виде долговых обязательств и акций. Но тогда было начало 2000 года, и мы все жили мечтой о доткоме. Деньги венчурных фондов сыпались со стропил.

Естественно, мы решили привлечь больше денег - 120 миллионов долларов, если быть точным. В каком-то смысле эти деньги были бесплатными (ведь оценка, по которой мы смогли привлечь средства, превышала 800 миллионов долларов - и это для компании, которой меньше года!) Но на самом деле они не были бесплатными, поскольку вместе с ними пришли ожидания роста, на который венчурные фонды предоставили деньги.

И мы росли. Еще до того, как компании исполнилось два года, число ее сотрудников превысило шестьсот человек. Мы решили выйти на биржу в марте 2001 года, что, безусловно, было не самым удачным моментом - прямо на волне краха доткомов. На самом деле LoudCloud была одной из очень небольшого числа технологических компаний, вышедших на биржу в том году (в 2001 году было проведено менее двадцати IPO в сфере технологий, в то время как в предыдущем году их было почти пятьсот). Портфельные менеджеры, с которыми мы встречались во время "роуд-шоу" IPO, состоящего из встреч "спина к спине", не могли быть более шокированы тем, что их портфели были опустошены. Они смотрели на нас так, словно у нас было три головы, когда мы послушно рассказывали об IPO LoudCloud. Напомним, что в это время Nasdaq находился на уровне около 2 000, что значительно ниже пикового значения в 5 000 за год до этого, но все еще не достигло дна, которого он достиг в августе 2001 года.

Но мы вышли на биржу, потому что это был единственный приемлемый источник капитала для LoudCloud. Мы отчаянно нуждались в дополнительном финансировании , чтобы продолжать вести бизнес. Несмотря на то что к настоящему моменту мы собрали много денег, из-за краха доткомов после 2000 года мы испытывали опасную нехватку наличности. Это было связано с тем, что изначально мы ориентировали наши услуги на другие начинающие компании; они казались нам естественной клиентской базой, поскольку могли получить выгоду от того, что LoudCloud будет заботиться об их вычислительной инфраструктуре, в то время как они сосредоточат свою деятельность на внутренней разработке своих пользовательских приложений.

Однако для предоставления этой услуги нам пришлось приобрести значительные площади в центре обработки данных и тонну компьютерного оборудования. Мы заплатили за эту инфраструктуру вперед с мыслью, что будем амортизировать окупаемость этих затрат по мере роста нашей клиентской базы. Это работало в течение первого года или около того, пока каскадный эффект от выпускания воздуха из воздушного шара доткомов не настиг нас. В результате наши клиенты из доткомов начали выходить из бизнеса, и, естественно, у них не было венчурных фондов, готовых финансировать их текущую деятельность. Мы застряли с очень высокой базой постоянных затрат на капитальную инфраструктуру на фоне уменьшающейся базы клиентов - рецепт для значительного расхода наличности.

Как уже отмечалось выше, к тому времени венчурные компании уже практически перестали выписывать чеки, поэтому единственным вариантом для нас было привлечение денег от более ориентированных на выкуп инвесторов. Инвесторы, ориентированные на выкуп, отличаются от венчурных компаний по нескольким параметрам. В частности, они, как правило, вкладывают деньги в компании, которые находятся за пределами стадии стартапа, и обычно делают так называемые "контрольные" инвестиции. Контроль означает, что они часто владеют большинством акций компании и контролируют большинство мест в совете директоров; это дает им возможность в значительной степени определять стратегию компании. Выкупной капитал часто бывает дороже венчурного, потому что возможности роста для этих инвесторов более ограничены, учитывая более позднюю стадию, на которой они инвестируют. В нашем случае это означало, что оценка, по которой они могли бы финансировать компанию, была гораздо ниже, а значит, и доля собственности, от которой нам пришлось бы отказаться, была гораздо выше. Кроме того, аспекты контроля в альтернативных вариантах выкупа были для нас менее приемлемы, чем наше желание сохранить большую степень свободы в управлении бизнесом.

Таким образом, выход на биржу, как ни странно, обеспечивал самую низкую стоимость капитала и был очевидным путем наименьшего сопротивления. Изначально мы планировали продавать акции по цене от десяти до двенадцати долларов за штуку. (Когда компании подают заявку на участие в IPO, они выставляют на рынок так называемый "диапазон первоначальной подачи", чтобы обозначить ценовой диапазон, по которому они надеются продавать акции публике. IPO, пользующиеся спросом, часто бывают переподписаны, то есть институциональный спрос на покупку акций больше, чем количество продаваемых акций, и, естественно, в этом случае компания соответственно увеличивает диапазон подачи заявок.) Но фондовый рынок продолжал ухудшаться в течение всего периода проведения IPO, и в итоге мы продали акции по цене шесть долларов за штуку. Это определенно не типичная история IPO. Но IPO позволило нам привлечь достаточный капитал, чтобы дать себе шанс на успех без необходимости отказываться от ежедневного контроля над бизнесом.

"Живи, чтобы сражаться еще один день" - еще одна отличная мантра для стартапов, которую нужно всегда держать в голове. Конечно, как напоминал нам Джон Мейнард Кейнс, это относится почти к любому финансовому начинанию: "Рынки могут оставаться иррациональными дольше, чем вы можете оставаться платежеспособными". Наличные деньги, несомненно, являются королем в мире стартапов и в мире бизнеса в целом.

Но, пожалуй, наиболее яркую формулировку этого урока я услышал от покойного Билла Кэмпбелла. Билл - легенда Кремниевой долины (Apple, Intuit, GO Corporation, Google и т. д.), и в последние годы жизни его называли "Тренер", поскольку он проводил неустанные часы, обучая предпринимателей, когда они создавали свой бизнес. В свое время он также был "настоящим" тренером футбольной команды Колумбийского университета, но достаточно сказать, что его тренерские успехи там меркнут по сравнению с его многочисленными успехами в бизнесе на протяжении долгой карьеры. Мы имели честь видеть Билла в нашем совете директоров LoudCloud, где он постоянно напоминал нам простыми словами о критической роли , которую играют деньги в жизненном цикле стартапа: "Дело не в деньгах. Дело в чертовых деньгах". Достаточно сказано.

В 2002 году мы продали большую часть бизнеса LoudCloud компании Electronic Data Systems (EDS) и, по сути, возобновили его как бизнес корпоративного программного обеспечения под названием Opsware. Помимо нового названия компании, Opsware - это еще и название программного обеспечения, которое мы разработали для внутреннего использования, когда управляли бизнесом LoudCloud - название было сокращением от "Operations Software". Поскольку в LoudCloud нам приходилось управлять целым рядом серверов, сетевых устройств, устройств хранения данных и приложений, мы разработали программное обеспечение Opsware, чтобы сократить количество ручного труда за счет автоматизации различных задач по управлению технологиями. Когда EDS приобрела бизнес LoudCloud, она лицензировала программное обеспечение Opsware, но позволила нам сохранить основную интеллектуальную собственность. Поэтому мы поступили так, как поступил бы любой предприимчивый стартап, и создали новый бизнес, продавая программное обеспечение Opsware другим крупным корпоративным клиентам, которые могли бы извлечь выгоду из автоматизации процессов управления технологиями.

И все это мы делали, оставаясь публичной компанией, хотя и с зарождающимся бизнесом и рыночной стоимостью, которая соответствующим образом отражала эту (не)зрелость. Акции достигли минимума в тридцать четыре цента, но мы продержались еще пять лет и в итоге создали в Opsware хороший бизнес программного обеспечения, который Hewlett-Packard приобрела в 2007 году за 1,65 миллиарда долларов. Мой партнер Бен подробно рассказал о трансформации бизнеса в своей книге "Тяжелые вещи о тяжелых вещах", которую я очень рекомендую. (И это не только потому, что он все еще мой босс!).

Сразу после продажи Opsware компании Hewlett-Packard многие из нас получили возможность остаться в составе подразделения HP Software. В то время HP Software было подразделением стоимостью около 4 миллиардов долларов в составе более крупной компании HP (HP продавала все - от принтеров и картриджей до настольных компьютеров, серверов, сетевого оборудования и устройств хранения данных), которое было построено на фундаменте HP OpenView, набора программных продуктов, которые, как и Opsware, помогали компаниям управлять своими ИТ-активами.

За годы работы HP Software приобрела ряд других компаний, занимающихся разработкой программного обеспечения в сфере управления ИТ, поэтому линейка продуктов, сотрудники и клиентская база были очень разнообразными и географически разбросанными. У меня была возможность управлять интеграцией команды Opsware в HP Software, а затем руководить глобальным бизнесом по поддержке программного обеспечения стоимостью около 1 миллиарда долларов. С 1500 сотрудниками, разбросанными по всем крупным мировым рынкам, я налетал на этой работе больше, чем за всю свою профессиональную жизнь до сих пор. Но это была интересная и захватывающая возможность управлять масштабной командой, поскольку работу и опыт обучения такого рода трудно найти в мире стартапов на ранних стадиях.

В Кремниевой долине грядут перемены

После того как в 2007 году компания Opsware была продана HP, Марк и Бен начали всерьез заниматься инвестированием в качестве инвесторов-ангелов. Ангелы - это традиционно люди, которые вкладывают деньги в стартапы на ранних стадиях развития (обычно называемые "компаниями посевной стадии"). В 2007 году в Кремниевой долине сообщество ангелов было довольно небольшим, а институциональных посевных фондов, то есть профессиональных инвесторов, которые привлекали деньги от традиционных институциональных инвесторов для инвестирования в компании посевной стадии, было не так много. Скорее, в ангельском инвестировании преобладали свободные люди, которые выписывали чеки со своих личных счетов. Интересно, что Марк и Бен делали свои ангельские инвестиции через организацию, известную как HA Angel Fund (Horowitz Andreessen Angel Fund), что является перевернутым названием их венчурного фонда, ставшего теперь широко известным.

Марк и Бен начали инвестировать в захватывающее время, когда в Кремниевой долине назревали перемены. Чтобы понять эти перемены, нужно немного разобраться в истории венчурной индустрии.

Как мы подробно рассмотрим в последующих главах, венчурный бизнес в Кремниевой долине всерьез зародился в 1970-х годах и на протяжении последующих тридцати с лишним лет характеризовался относительно небольшим количеством очень успешных фирм, которые контролировали доступ к стартовому капиталу. Проще говоря, капитал был дефицитным ресурсом, и этот ресурс "принадлежал" существовавшим тогда венчурным компаниям, многие из которых до сих пор являются очень успешными и активными игроками на современном венчурном рынке. Поэтому тем, кто хотел получить доступ к этому капиталу - предпринимателям - нужно было эффективно конкурировать за него. Таким образом, баланс сил между венчурными фирмами и предпринимателями был полностью в пользу первых.

Однако в начале 2000-х годов в экосистеме стартапов произошло несколько значительных преобразований, которые изменили ситуацию в пользу предпринимателей.

Во-первых, начал снижаться объем капитала, необходимого для создания компании, что продолжается и сегодня. Не только абсолютная стоимость серверов, сетей, систем хранения данных, площадей в центрах обработки данных и приложений начала снижаться, но и способ приобретения перешел от предварительной покупки к гораздо более дешевой "аренде" с появлением так называемых облачных вычислений. Для стартапа эти изменения очень важны, поскольку они означают, что сумма денег, которую вам нужно привлечь от венчурных инвесторов, чтобы начать работу, гораздо меньше, чем в прошлом.

Y Combinator открывает "черный ящик"

Второй существенной трансформацией в экосистеме стартапов стало появление инкубатора, известного как Y Combinator (или сокращенно YC). Основанный в 2005 году Полом Грэмом и Джессикой Ливингстон, YC по сути создал школу стартапов. Когорты предпринимателей присоединялись к "партии YC", работали вместе в открытом офисном пространстве и проходили серию обучающих и менторских сессий в течение трех месяцев, чтобы увидеть, что может получиться в итоге. За последние тринадцать лет YC выпустил около 1600 перспективных стартапов, включая такие известные истории успеха, как Airbnb, Coinbase, Instacart, Dropbox и Stripe.

Но это не самое значительное влияние, которое YC оказал на экосистему венчурных фондов. Скорее, я считаю, что важность YC заключается в том, что он просветил целый ряд предпринимателей относительно процесса создания компании, неотъемлемой частью которого является привлечение капитала от венчурных фондов. То есть YC вскрыл "черный ящик" индустрии венчурного инвестирования, осветив предпринимателям процесс создания стартап-компании и привлечения капитала.

Кроме того, YC создал настоящие сообщества предпринимателей, среди которых они могли делиться своими знаниями и взглядами как на создание компании, так и на опыт работы с венчурными фирмами. До этого времени предпринимательское сообщество было более разрозненным, и поэтому обмен знаниями между его членами был существенно ограничен. Но вместе со знаниями приходит и сила, поэтому вторым существенным фактором является изменение баланса сил между предпринимателями и венчурными компаниями.

Что-то большее

Это привело нас к основанию компании Andreessen Horowitz, созданной в 2009 году Марком Андреессеном и Беном Хоровицем. Марк и Бен увидели фундаментальный сдвиг в ландшафте, в результате которого доступ к капиталу перестал быть достаточным отличительным признаком для венчурных фирм. По их мнению, венчурные компании должны были предоставлять нечто большее, чем просто капитал, поскольку он становился товаром, и вместо этого в эпоху венчурного инвестирования после 2005 года фирмам нужно было конкурировать за право финансировать предпринимателей, предоставляя нечто большее.

Что это будет за "нечто большее", они узнали из своих размышлений о природе технологических стартапов. То есть технологические стартапы - это, по сути, компании, производящие инновационные продукты или услуги. В большинстве случаев технологические стартапы представляют собой объединение инженеров, которые нашли инновационный способ решить существующую проблему или создать новый рынок, представив продукт или услугу, о существовании которых потребители даже не подозревали. Эта связь между определением проблемы, которую нужно решить, и разработкой продукта или услуги, которые на самом деле решают эту проблему, является ключевым компонентом успешных технологических стартапов. Несомненно, эффективные продажи и маркетинг, привлечение капитала, формирование команды и т. д. также являются важнейшими составляющими успеха, но в основе своей технологические стартапы должны "подогнать" рыночную проблему под убедительное рыночное решение, чтобы иметь шанс на успех.

Таким образом, чтобы повысить шансы на создание в конечном итоге успешной и ценной компании, Марк и Бен пришли к тезису, что основателями должны быть люди, занимающиеся продуктами и инженерией, и что необходимо тесное взаимодействие между видением продукта и человеком, ответственным за стратегию компании и принятие решений о распределении ресурсов. Эти последние обязанности обычно возлагаются на генерального директора. Поэтому Марк и Бен предпочитали поддерживать генеральных директоров, которые также являлись источником видения продукта компании.

Но если технические руководители компаний-основателей могут быть великолепны в разработке продуктов, им часто не хватает остальных навыков и связей, необходимых для того, чтобы быть универсальными руководителями - технического рекрутинга, подбора руководящих кадров, PR и маркетинга, продаж и развития бизнеса, корпоративного развития, нормативно-правового регулирования и т. д.

В результате "нечто большее", вокруг которого Марк и Бен решили построить Andreessen Horowitz, стало сетью людей и учреждений, способных улучшить перспективы руководителей компаний-основателей стать руководителями мирового класса. И мне посчастливилось стать сотрудником номер один, когда мы открывали фирму в июне 2009 года.

За последние десять лет мы прошли путь от 300 миллионов долларов в фондах под управлением и команды из трех человек до управления более чем 7 миллиардами долларов в фондах и примерно 150 сотрудников. Большинство наших сотрудников сосредоточены на этом "чем-то большем", проводя свои дни за налаживанием отношений с людьми и учреждениями, которые могут помочь повысить вероятность того, что наши руководители-основатели создадут долговечные и ценные компании.

Ода предпринимателям

Нам посчастливилось инвестировать во многие замечательные компании, некоторые из которых сегодня являются общеизвестными - Airbnb, Pinterest, Instacart, Oculus, Slack, GitHub - и многие, которые, как мы надеемся, станут таковыми в будущем. Мы многому научились, иногда принимая правильные решения, но также совершая ошибки по мере построения бизнеса. Мы верим в то, что нужно быть инновационными и экспериментировать в своем бизнесе. На самом деле мы постоянно говорим нашей команде "совершайте новые ошибки", что, как мы надеемся, означает принятие осознанных рисков, итерации предложений продуктов и услуг и извлечение уроков из предыдущих ошибок, чтобы не идти по одному и тому же тупиковому пути. В ходе работы над этой книгой мы уделим больше времени многим из полученных уроков.

Самое главное - мы глубоко верим в святость предпринимательского процесса и каждый день прилагаем все усилия, чтобы уважать очень сложный путь, который проходят начинающие предприниматели на пути к успеху. Мы знаем, что шансы на успех большинства предпринимательских начинаний невелики, а те, кто добивается успеха, делают это благодаря уникальному сочетанию видения, вдохновения, смелости и здоровой доли удачи.

Именно их истории, а также истории LoudCloud, Opsware и Andreessen Horowitz во многом являются сюжетом этой книги.

Стартапы процветают (или умирают) благодаря наличию капитала от венчурных фондов, особенно на начальных этапах их жизни, когда сам бизнес находится в режиме роста и не может поддерживать себя за счет операционного денежного потока. Венчурный капитал, как и все другие виды капитала, является отличной формой финансирования, когда потребности и желания предпринимателя и венчурного фонда совпадают; между двумя организациями заключен взаимный договор с согласованным набором целей, которые они надеются достичь вместе. Деньги от публичных, институциональных инвесторов также могут стать важной частью уравнения финансирования, когда стартап достигает более поздней стадии зрелости и может удовлетворить требования к предсказуемому росту прибыли, которые предъявляют такие инвесторы.

Аналогичным образом, когда интересы предпринимателей и венчурных компаний расходятся, мир становится не очень веселым.

Как я уже говорил, лучший способ создать успешный брак между предпринимателями и венчурными фондами - это выровнять игровое поле и убедиться, что все понимают, как работает венчурный фонд. Так что настало время засучить рукава и погрузиться в работу.

ГЛАВА 2

.

Так что же такое венчурный капитал?

Давайте начнем с самого начала - что такое венчурный капитал и когда он является подходящей формой финансирования для новой компании?

Большинство людей считают, что венчурный капитал - это источник финансирования технологических стартапов. Это, безусловно, так. На деньги венчурного капитала было профинансировано множество очень интересных технологических стартапов, включая Facebook, Cisco, Apple, Amazon, Google, Netflix, Twitter, Intel и LinkedIn, и это лишь некоторые из них. На самом деле, если взглянуть на пять крупнейших компаний с рыночной капитализацией на сегодняшний день (хотя к тому времени, когда вы будете читать эту книгу, данные могут уже устареть!) - Apple, Microsoft, Facebook, Google, Amazon - все они были профинансированы венчурным капиталом. Не так уж плохо для отрасли, которая, как мы увидим, является довольно крошечной частью общего мира финансов.

Но не все компании, финансируемые венчурными фондами, являются технологическими. Среди очень успешных нетехнологических компаний, которые также финансировались венчурными фондами, - Staples, Home Depot, Starbucks и Blue Bottle Coffee.

Итак, что же на самом деле стоит за венчурным капиталом и как лучше определить круг компаний, для которых венчурный капитал может стать наиболее подходящим источником финансирования?

Подходит ли венчурное финансирование для вашего стартапа?

Мы подробнее поговорим об этом в последующих главах этой книги, но один из вариантов понимания VC заключается в том, что это источник финансирования для компаний (как технологических, так и нет), которые в противном случае не являются подходящими кандидатами на получение финансирования от других, более традиционных финансовых институтов.

Есть и другие учреждения, которые фактически являются источником "стартового" капитала для большинства новых предприятий; они называются банками. Кредиты малому бизнесу, особенно в местных банках, долгое время были источником жизненной силы для создания новых компаний. Именно поэтому среди множества проблем, вызванных мировым финансовым кризисом 2008 года, рост числа рабочих мест и создание новых компаний застопорились - банки просто не хотели (а в некоторых случаях не имели депозитной базы) выдавать кредиты новым предприятиям. Это также является одной из причин роста альтернативных кредитных платформ (таких как LendingClub) в годы после финансового кризиса; они отчасти заполнили брешь в финансировании малого бизнеса, образовавшуюся в результате ухода традиционных банковских кредиторов из этой сферы.

Но даже если банки настроены на кредитование, что, к счастью, происходит в последние несколько лет, кредиты не всегда являются лучшей формой финансирования для всех компаний. Это связано с тем, что кредиты не являются частью постоянной структуры капитала компании. Говоря языком обывателя, это означает, что в определенный момент их нужно будет вернуть (и часто с процентами). Таким образом, кредиты лучше всего подходят для компаний, которые, вероятно, в ближайшем будущем будут генерировать положительный денежный поток, достаточный для выплаты процентов и, в конечном счете, основной суммы кредита.

Однако акционерный капитал, представляющий собой финансовые инвестиции в обмен на долю в компании, не страдает от этого ограничения. По сути, это постоянный капитал - означает, что не существует определенного периода времени или механизма, с помощью которого компания должна вернуть этот капитал своим инвесторам. Компания, генерирующая избыточный денежный поток, может захотеть вернуть капитал держателям акций в виде дивидендов или выкупа акций, но это не является обязательным условием (по крайней мере, в подавляющем большинстве случаев финансирования венчурными фондами). Скорее, в момент инвестирования держатель акций делает неявную ставку на то, что стоимость акций будет расти соразмерно финансовому прогрессу бизнеса, и наиболее вероятным способом реализации этой стоимости является продажа акций в какой-то момент в будущем.

Долг или капитал - что вы выберете?

Если вы являетесь основателем компании и предполагаете, что у вас есть выбор между долговым и акционерным капиталом, что бы вы выбрали? Ответ заключается в том, что все зависит от типа бизнеса, который вы хотите построить, и от того, как вы относитесь к ограничениям, которые накладывают различные формы капитала.

Если вы считаете, что сможете генерировать денежный поток в ближайшем будущем, или, по крайней мере, готовы сократить инвестиции в некоторые сферы бизнеса, чтобы получить средства для выплаты процентов (и в конечном итоге основной суммы долга), то банковское кредитование может стать для вас лучшим источником капитала. В конце концов, использование заемных средств означает, что вам не придется продавать часть собственного капитала своей компании другим лицам, а значит, вы сохраните полный контроль над бизнесом. Конечно, банковские кредиты предполагают определенный контроль в виде ковенантов - часто это финансовые показатели, которые вы должны соблюдать, чтобы избежать дефолта по кредиту, - но сам банк не является членом совета директоров или голосующим акционером компании.

Но если вы считаете, что вам придется вкладывать все свои деньги в расходы бизнеса, и не видите возможности генерировать денежный поток в ближайшем будущем (или не хотите быть ограничены тем, что у вас есть непостоянный капитал в бизнесе), финансирование за счет собственных средств может быть лучшим вариантом.

Конечно, финансирование за счет собственных средств не достается бесплатно - как минимум, вам придется уступить долю в компании держателям акций. А если вы решите привлечь капитал от венчурных инвесторов - как мы увидим в этой книге, - вам придется жить с их участием в принятии определенных решений в компании и, во многих случаях, в составе совета директоров компании.

Тем не менее, финансирование за счет собственных средств часто является лучшим выбором для предприятий, которые (1) не генерируют (или не ожидают генерировать) денежные потоки в ближайшем будущем; (2) являются очень рискованными (банки не любят кредитовать предприятия, где существует реальный риск провала бизнеса, поскольку им не нравится терять основной остаток по кредитам); и (3) имеют длительный период неликвидности (опять же, банки структурируют свои кредиты так, чтобы они были ограничены по времени - часто на три-пять лет - для повышения вероятности возврата основного долга).

Мы должны вернуться к нашему определению "венчурного капитала" и уточнить, что это не просто любая форма финансирования бизнеса, который не может быть подходящим кандидатом для традиционного банковского финансирования; это именно акционерное финансирование. И это долевое финансирование, которое инвесторы готовы удерживать в течение длительного времени (именно это мы имеем в виду, когда говорим о "длительных периодах неликвидности"), но только при условии, что в конечном итоге они получат плату за риск, который они принимают, в виде значительного повышения стоимости акций.

Возможно, вы слышали, что некоторые венчурные фонды инвестируют в компании с помощью векселей. Разве это не долг?

И да, и нет. Действительно, многие инвесторы ранних стадий - мы называем их ангелами или посевными инвесторами - часто инвестируют в компании через векселя, но у них есть отличительная особенность, которая делает их более похожими на акционерный капитал: это конвертируемые векселя. Что это значит? Первоначальная инвестиция выглядит как долг - у нее есть процентная ставка (в большинстве случаев) и дата, к которой ожидается погашение основной суммы долга. Это выглядит и пахнет как банковский долг, о котором мы говорили ранее.

Но у долга также есть функция конвертации - то есть механизм, с помощью которого вместо возврата основной суммы долга инвестор конвертирует свой долг в капитал. Таким образом, функция конвертации превращает непостоянный капитал в постоянный. Конвертация часто связана с финансированием компании на основе акций. В большинстве случаев, о которых мы говорим в этой книге, долг действительно конвертируется в капитал, поэтому на данный момент мы включим его в обсуждение капитала. Мы вернемся к более широкому обсуждению конвертируемых облигаций в главе 9.

Прежде чем мы погрузимся глубже, давайте потратим несколько минут на обсуждение некоторых основных тем, связанных с венчурным капиталом.

Это слишком упрощенно, но в основном в венчурном бизнесе участвуют три типа людей. Есть инвестор (институциональный, "ограниченные партнеры" - я обещаю, что мы скоро разберем эти определения), который вкладывает деньги в фонд венчурной фирмы. Затем венчурный капиталист, обычно генеральный партнер фирмы, берет эти деньги, чтобы вложить их в (надеемся) перспективные стартапы. А предприниматель использует эти деньги для развития своей компании. Таким образом, их трое: инвестор, венчурный инвестор и предприниматель.

Теперь, когда мы разобрались с этим, давайте посмотрим, как инвесторы рассматривают венчурные фонды для вложения своих денег.

Венчурный капитал как (не очень хороший) класс активов для инвесторов

Проще говоря, "класс активов" - это категория инвестиций, на которую инвесторы делают ставку. Например, облигации являются классом активов, как и акции публичного рынка; то есть инвесторы часто выбирают в качестве части сбалансированного портфеля вложение некоторой части своих средств в облигации или акции публично торгуемых компаний. Хедж-фонды, венчурные фонды и фонды выкупа, среди прочих, также являются примерами классов активов.

Институциональные инвесторы (т. е. профессионалы, управляющие большими пулами капитала) часто имеют определенную политику распределения активов, в соответствии с которой они инвестируют. Например, они могут решить инвестировать 20 % своих активов в облигации, 40 % - в акции, торгуемые на бирже, 25 % - в хедж-фонды, 10 % - в фонды выкупа и 5 % - в фонды венчурных инвестиций. Существует множество других классов активов, которые можно рассматривать, и x-число процентных распределений между классами активов, которые могут использовать институциональные инвесторы. Как мы увидим, когда будем говорить об эндаументе Йельского университета, цели конкретного инвестора определяют стратегию распределения активов.

Итак, если мы согласны с тем, что венчурные инвестиции - это класс активов, то почему он не является "хорошим"? Просто потому, что медианная доходность не стоит риска или неликвидности, с которыми приходится мириться среднему инвестору в венчурные фонды.

В самом деле, еще в 2017 году на сайте медианная десятилетняя доходность VC была на 160 базисных пунктов ниже, чем у Nasdaq. Базисный пункт - это просто модный способ сказать 1/100 часть процентного пункта, так что 200 базисных пунктов означают 2 процентных пункта.

Что это значит? К сожалению, это означает, что если бы вы инвестировали в среднедоходную венчурную компанию, вы бы связали свои деньги на долгое время и получили бы худшие результаты инвестирования, чем если бы вы просто положили свои деньги в индексный фонд Nasdaq или S&P 500. И вы могли бы купить или продать свои индексные акции в любой день, если бы решили, что вам нужно использовать эти деньги, тогда как если бы вам нужно было вывести свои деньги из венчурного фонда, удачи!

Чем это объясняется? Здесь есть несколько причин. Самое главное - доходность венчурных компаний не соответствует нормальному распределению.

Вы, вероятно, знакомы с концепцией колоколообразной кривой, которая гласит, что распределение чего-либо - в данном случае мы говорим об инвестиционных доходах - является симметричным (то есть половина точек находится слева от медианы, а половина - справа) и имеет определенные стандартные отклонения от медианы (например, при нормальном распределении 68 процентов точек находятся в пределах одного стандартного отклонения от медианы).

Если бы доходность венчурных компаний соответствовала колоколообразной кривой, то у вас было бы много компаний - а именно 68 процентов - которые были бы сгруппированы в пределах одного стандартного отклонения от медианы. То есть большинство институциональных инвесторов могли бы выбрать менеджера для инвестирования и с большой вероятностью ожидать, что доходность этого менеджера будет находиться в пределах этого распределения.

Напротив, результаты деятельности венчурных компаний, как правило, больше похожи на кривую силового закона. То есть распределение доходов не является нормальным, а скорее сильно асимметричным, так что небольшой процент фирм получает большую долю доходов от отрасли.

КОЛОКОЛЬНЫЙ ИЗГИБ

КРИВАЯ НЕРАВЕНСТВА

Поэтому если вы являетесь институциональным инвестором в этой парадигме, вероятность того, что вы инвестируете в одну из немногих компаний, приносящих избыточную прибыль, невелика. А если вы инвестируете в медианную фирму, то результаты, полученные ею, скорее всего, окажутся в длинном хвосте низких доходов.

Кроме того, академические исследования доходности венчурных фондов показывают, что ведущие компании, скорее всего, сохранят свои позиции на протяжении всех циклов финансирования. Таким образом, фирмы, которые приносят избыточную прибыль в одном фонде, с большей вероятностью будут продолжать приносить избыточную прибыль и в последующих фондах. Другими словами, не существует закономерности в том, что разные фирмы выигрывают от одного фонда к другому; как правило, трофеи достаются одним и тем же победителям в течение долгого времени.

Чем объясняется такое распределение доходности венчурных фондов?

Материя позитивного сигнала

Во-первых, сигналы имеют значение. Венчурные фирмы создают себе репутацию компаний, поддерживающих успешные стартапы, и эта положительная реклама бренда позволяет этим фирмам и дальше привлекать лучших новых предпринимателей.

Подумайте: если ABC Ventures (я использую псевдонимы, чтобы защитить невинных) инвестировала в дико успешные компании - Facebook, Amazon, Alibaba, - то предприниматель, который думает, что создает "следующий Facebook", может поверить, что инвестиции ABC Ventures увеличат вероятность его успеха. И если она так думает, то как насчет инженеров, за которых она конкурирует с пятьюдесятью другими компаниями? Не подумают ли они , что клеймо бренда ABC Ventures может повысить вероятность успеха, и не решат ли они работать именно там? А как насчет компании из списка Fortune 500, которая является потенциальным продавцом для этого нового стартапа? Возможно, положительный сигнал об инвестициях ABC Ventures означает, что риск для компании из списка Fortune 500, связанный с инвестированием в ее продукт, снижается.

Суть в том, что - правильно или неправильно - все игроки в экосистеме делают простой расчет: Эти люди из ABC Ventures должны быть умными. В конце концов, они инвестировали в Facebook, Amazon, Alibaba и т. д. По свойству транзитивности, предприниматель, создающий следующий Facebook, должен быть умным, а значит, риск неудачи для этой компании ниже. Следовательно, прошлый успех порождает будущий успех.

Прежде чем вы сочтете это безумием, отметим, что это ничем не отличается от других механизмов сигнализации, которые люди используют в обществе. Почему многие компании набирают сотрудников в университеты Лиги плюща, хотя мы знаем, что есть много умных студентов, которые заканчивают школы, не входящие в Лигу плюща? Потому что они уже имели успех, нанимая выпускников Лиги плюща, и считают, что сам университет проделал хорошую работу в процессе приема, проверив студента на высокий интеллект и хороший характер.

По сути, мы часто используем сигналы в качестве краткого способа обоснования суждений. И, как и в случае с любыми формами обобщения, иногда мы получаем ложноположительные результаты. Это происходит, когда мы перегибаем палку и приписываем успех отдельным людям или компаниям, которые на самом деле могут быть не так хороши, как мы предполагали. Также возможны ложноотрицательные результаты, когда мы недооцениваем кривую и тем самым отсеиваем отличных кандидатов, не оценив в полной мере их набор навыков.

В венчурном контексте, как мы увидим при обсуждении стимулов, недооценка - это более серьезная ошибка. Если вы инвестируете в компанию, которая окажется хуже, чем вы ожидали (ложные срабатывания), самое худшее, что вы можете сделать, - это потерять весь свой вложенный капитал. Для людей, вкладывающих свои сбережения, это очень неприятный исход. Но, как мы увидим, для венчурных инвесторов это просто часть их повседневной работы. Но если вы не вложите деньги в победителя, вы лишитесь всех асимметричных преимуществ, связанных с этими инвестициями. Пропустить следующий Facebook или Google, несомненно, больно, и, в зависимости от остального портфеля, это может привести к завершению карьеры венчурного инвестора.

Венчурное инвестирование - это игра с нулевой суммой

Еще одна причина, по которой успех в венчурном капитале кажется кластеризованным, заключается в том, что венчурное инвестирование - это в значительной степени игра с нулевой суммой. Позвольте мне объяснить это по аналогии с инвестированием в публичный рынок.

Если мы с вами оба считаем, что Apple - отличная акция для покупки, мы оба можем решить купить ее. Конечно, если один из нас действительно крупный покупатель, сам факт покупки может сдвинуть цену так, что моя цена может отличаться от вашей (в зависимости от того, кто из нас придет к ней первым). Но независимо от этого, общая инвестиционная возможность покупки акций Apple доступна каждому из нас, независимо от того, что делает другой. Фондовый рынок - это демократический институт, открытый для всех, у кого есть деньги и брокерский счет.

Иначе обстоит дело с венчурным инвестированием. В большинстве случаев, когда компания привлекает венчурные деньги, есть один "победитель" (или, может быть, два) и множество проигравших. Я взял слово "победитель" в кавычки, потому что мы все думаем, что выиграли, когда нам удается инвестировать в то, что выглядит очень многообещающим стартапом. Но позже мы часто узнаем, что в некоторых случаях это более уместно назвать "проклятием победителя" - явлением, при котором покупатели на аукционах эмоционально привязываются к процессу покупки или обладают несовершенной информацией, в результате чего они оценивают актив дороже, чем он стоит на самом деле. В венчурных сделках конкуренция, безусловно, может стать причиной того, что мы называем "жарой сделки", - иногда иррациональной реакции, которая заставляет инвесторов переплачивать за актив. И, несомненно, информация почти всегда несовершенна в процессе оценки компании на ранней стадии.

Независимо от того, правильно ли оценен актив, зачастую одна венчурная фирма является "ведущим" инвестором раунда финансирования и, как следствие, вкладывает львиную долю средств в компанию в данном конкретном раунде. Иногда есть и другие, не ведущие инвесторы, которые могут участвовать в меньших объемах в том же раунде финансирования, но ни в коем случае раунд не выставляется на публичную фондовую биржу для участия любого случайного инвестора.

После завершения раунда инвестиций в большинстве случаев эта инвестиционная возможность исчезает навсегда. Другого первого раунда финансирования для Facebook уже не будет. Таким образом, вся прибыль, полученная в результате первого раунда инвестиций, достанется очень небольшому числу удачливых инвесторов.

Конечно, часто бывают и последующие раунды финансирования - например, раунд "B" финансирования Facebook, - но к тому времени оценка компании, предположительно, уже выросла, и, следовательно, конечная прибыль инвесторов этого раунда будет меньше, чем у инвесторов первого раунда.

Таким образом, если объединить положительный сигнал, о котором мы говорили ранее, с прерывистым характером раундов финансирования и понятием "победитель - все", вы, надеюсь, сможете увидеть, как общая прибыль в отрасли часто достается ограниченному (и часто постоянному) набору венчурных компаний.

Инвестиции в венчурные фонды ограничены

Другая особенность венчурного инвестирования заключается в том, что в него допускаются только так называемые "аккредитованные" инвесторы ( ). Аккредитованные инвесторы - это люди, достигшие определенного уровня финансового успеха (согласно действующим правилам, вы должны иметь чистый капитал в размере 1 миллиона долларов или зарабатывать за последние два года и иметь перспективы зарабатывать не менее 200 000 долларов в год). Теория аккредитации заключается в том, что богатство приравнивается к инвестиционной искушенности; это, по общему признанию, слишком широкое и неполное определение, но в него, похоже, очень верят американские законы о ценных бумагах.

Когда частная компания хочет привлечь деньги для финансирования своей деятельности, она должна соблюдать законы США о ценных бумагах и, следовательно, должна соответствовать определению аккредитованного инвестора. Согласно законодательству, компания может продавать ценные бумаги только в том случае, если она соблюдает требования к регистрации предложений ценных бумаг (что обычно означает, что компания должна быть публично зарегистрирована), либо у нее должно быть какое-то освобождение от законов о ценных бумагах, которое позволяет ей продавать ценные бумаги, не будучи публичной компанией. Такое освобождение обычно выражается в согласии не продавать ценные бумаги в широком смысле неаккредитованным инвесторам, а ограничить продажу аккредитованным или квалифицированным - еще более высокая форма богатства, обычно превышающая 5 миллионов долларов чистой стоимости инвестора.

Сами инвесторы венчурных фондов также должны соответствовать этим ограничениям. Так, вам не предложат сделать инвестиции в венчурный фонд, если вы не соответствуете, по крайней мере, определению аккредитованного инвестора; многие венчурные фонды ограничивают своих инвесторов еще более высоким стандартом квалифицированного инвестора.

Из этих правил есть исключение - положения о краудфандинге, созданные Конгрессом США в рамках Закона JOBS 2012 года. Согласно этим правилам, компаниям разрешается продавать до 1 миллиона долларов акций в год неаккредитованным инвесторам. Чтобы воспользоваться этими правилами, компании должны пройти через ряд других препятствий, включая, например, размещение инвестиционных материалов на портале для инвесторов. В результате, несмотря на то, что это должно было обеспечить определенный уровень демократизации процесса привлечения частных средств, большинство компаний, привлекающих венчурные деньги, не пользуются правилами краудфандинга.

Таким образом, венчурное инвестирование недемократично не только в том смысле, что победители, как правило, просто становятся богаче, но и потому, что в конечном итоге к конкуренции допускается ограниченное число игроков.

Как измерить успех венчурной фирмы?

Как все это отразится на венчурном инвестировании?

Во-первых, диверсификация - плохая стратегия для инвестирования в венчурные компании. Если вы - институциональный инвестор, которому посчастливилось создать реестр успешных фирм, чья доходность не медианная, а находится на высокодоходном участке кривой "мощность-закономерность", вам не стоит диверсифицировать. Доходность в верхней части фондов венчурных инвестиций часто может быть на 3 000 базисных пунктов выше, чем в нижней части; дисперсия доходности огромна, когда у вас распределение по закону мощности. В целом, диверсификация, скорее всего, приведет к тому, что вы окажетесь в медианной части кривой с низкой доходностью и, таким образом, разбавит общую доходность. Поэтому многие институциональные инвесторы стремятся иметь концентрированный венчурный портфель, что, кстати, еще больше усугубляет неравномерное распределение доходности.

И это подводит нас ко второму следствию: новым компаниям очень трудно пробиться в отрасль и добиться успеха. Конечно, за последнее десятилетие ситуация несколько изменилась - отчасти благодаря изменению характера финансирования, о котором мы расскажем позже, - но все равно это довольно сложно. Чтобы стать ведущей венчурной фирмой, в которую хотят вкладывать деньги институциональные инвесторы, вам нужно попасть в хорошую часть кривой зависимости мощности от времени, но если у вас нет бренда, создающего положительные сигналы, привлекающие лучших предпринимателей, вам будет трудно получить прибыль - вы поняли. Это классическая проблема курицы и яйца.

Забудьте о среднем баттинге

Но вот в чем загвоздка. Венчурные инвесторы с самыми высокими средними показателями обычно не становятся лучшими венчурными инвесторами.

Нет ничего лучше бейсбола, чтобы помочь нам понять венчурный бизнес. Для тех, кто не любит бейсбол, давайте начнем с определения понятия "средний баттинг". Средний баттинг игрока - это коэффициент, полученный путем деления количества попаданий, полученных игроком, на количество раз, проведенных игроком на бите (я знаю, что прогулки не учитываются в знаменателе, но для моей аналогии это не имеет значения). Таким образом, игрок со средним показателем .300, который в течение карьеры обеспечит ему попадание в Зал славы, попадает в цель три раза из каждых десяти, когда подходит к тарелке.

Хорошие венчурные инвесторы попадают в цель примерно пять раз из десяти (средний баттинг .500). Попадание в венчурную компанию означает, что инвестиции приносят больше прибыли, чем первоначальная сумма, которую венчурный инвестор вложил в компанию. На первый взгляд, это звучит неплохо. Но это не так, и, что более важно, это не имеет никакого значения для определения успеха.

Для большинства венчурных компаний распределение ударов выглядит примерно так:

50 процентов инвестиций "обесцениваются", что очень вежливо означает потерю части или всех инвестиций. Задумайтесь об этом на секунду - примерно в половине случаев ВЦ полностью ошибаются и в результате теряют большую часть или все деньги, которые доверили им инвесторы . В любой другой профессиональной деятельности (бейсбол, возможно, исключение, подтверждающее правило), если бы вы набрали 50 процентов, вы бы, скорее всего, искали новую работу. Но мы, венчурные инвесторы, в какой-то мере празднуем неудачу.

20-30 процентов инвестиций - продолжая бейсбольную аналогию - это "синглы" или "дубли". Вы не потеряли все деньги (с чем вас и поздравляем), но вместо этого получили прибыль, в несколько раз превышающую ваши вложения. Те 5 миллионов долларов, которые вы вложили в Cryptocurrency.com, вернули вам 10-20 миллионов долларов - неплохо. Однако если вы учтете 50 процентов "обесцененных" инвестиций, у венчурного фонда все равно будут проблемы - 70-80 процентов вложенных долларов принесли доход в размере от семидесяти пяти до девяноста центов на доллар. Это не похоже на рецепт успеха.

К счастью, у нас остается 10-20 процентов инвестиций - это и есть наши хоум-раны. Это те инвестиции, в которых венчурный инвестор ожидает вернуть деньги в десять-сто раз больше.

Если вы внимательны, такое распределение доходности должно напомнить вам обсуждение кривой силового закона из предыдущего раздела. Оказывается, не только результаты деятельности венчурных компаний следуют кривой силового закона, но и распределение сделок в рамках одного фонда.

Со временем фонды, приносящие своим инвесторам чистую прибыль в два с половиной - три раза больше, будут находиться в хорошей части распределения кривой силового закона и по-прежнему иметь доступ к институциональному капиталу. О комиссионных мы поговорим позже, но для достижения двух с половиной - трехкратной чистой доходности (после всех комиссионных) венчурным фондам, вероятно, необходимо генерировать трех-четырехкратную валовую доходность. Это означает, что если у венчурного инвестора есть фонд в 100 миллионов долларов, ему необходимо получить 300-400 миллионов долларов выручки от своих инвестиций, чтобы отдать 250-300 миллионов долларов чистой прибыли институциональным инвесторам.

Это говорит нам о том, что средний балл не является правильной метрикой для оценки успеха венчурной фирмы. На самом деле, данные показывают, что фирмы с лучшим средним показателем часто не превосходят тех, у кого он ниже - как такое может быть?

Потому что самое главное - это показатель "количество ударов по воротам". В бейсболе количество ударов за хоумран - это коэффициент, получаемый при делении числа выходов игрока на биту на общее количество хоумранов. Марк Макгвайр занимает первое место по этому показателю: 10,61 удара за хоумран в течение всей жизни. Это означает, что Макгвайр совершал хоумран примерно в одном случае из каждых десяти, когда он выходил на площадку.

В венчурном бизнесе все, что нас действительно волнует, - это количество ударов на один хоум-ран. То есть частота, с которой венчурный инвестор получает прибыль, превышающую в десять раз его инвестиции, что мы считаем хоум-раном. Если вы посчитаете, то увидите, что венчурные инвесторы могут много чего напутать. Их общий коэффициент полезного действия может быть даже меньше 50 процентов, но при этом их коэффициент полезного действия на хоум-ран составляет 10-20 процентов, что лучше, чем у лучших бейсболистов всех времен.

И, как отмечалось выше, именно это мы и наблюдаем в отрасли. Разница между венчурным фондом с высокими показателями и венчурным фондом с низкими показателями заключается не в среднем показателе, а скорее в количестве ударов по воротам. Во многих случаях фирмы, добивающиеся наилучших результатов, имеют худший средний показатель, чем фирмы, добивающиеся низких результатов: они похожи на бейсболиста, который либо выбивает мяч, либо бьет хоум-ран каждый раз, когда выходит на площадку. Оказывается, вы не можете уменьшить риск на пути к победному венчурному фонду. Если вы хотите работать в этом бизнесе, у вас должен быть либо стальной желудок, либо пожизненный запас маалокса.

Компания Accel Partners известна, в частности, тем, что вложила средства в один из самых ранних раундов финансирования Facebook. В то время Facebook оценивалась примерно в 100 миллионов долларов. Предположим, что Accel держала эти акции до тех пор, пока Facebook не вышла на биржу, где ее рыночная капитализация составила около 100 миллиардов долларов. (Мы упрощаем математику для наглядности, поэтому забудьте на время о том, были ли первоначальные инвестиции Accel размыты последующими раундами финансирования, и забудьте о тех первых нескольких днях или неделях торговли Facebook на публичных рынках).

Грубая математика говорит, что Accel заработала на этой инвестиции в тысячу раз больше своих денег, что, безусловно, относит ее к категории home-run . Как вы думаете, сколько Accel заработала на других инвестициях, которые она сделала в рамках этого фонда? Это вопрос с подвохом. Ответ: "Это не имеет значения!" Если вы сделаете в тысячу раз больше денег на одной инвестиции, вы можете ошибаться во всем остальном и все равно иметь самый высокоэффективный фонд, что Accel и сделала. Оказалось, что Accel на самом деле сделал и другие отличные инвестиции в этот же фонд, включая AdMob, XenSource и Trulia, среди прочих, что стало занавесом эпического масштаба. Но все это было лишь финансовой подливкой после того, как инвестиции в Facebook принесли прибыль по закону силы.

Индустрия венчурного капитала - крошечная, но бьющая наотмашь

Если вы живете в Калифорнии, Массачусетсе или Нью-Йорке и являетесь частью экосистемы венчурных инвестиций или технологических стартапов, вы не сможете открыть свой Twitter или даже местную газету, не будучи переполненным новостями о событиях в этой отрасли. И это может заставить вас думать, что венчурный бизнес - это действительно большая индустрия, или, по крайней мере, что Земля вращается вокруг нее.

На самом деле венчурный капитал - это очень маленький бизнес, особенно если сравнивать его с другими классами финансовых активов. 2017 год был большим: инвестиции венчурных фирм в компании превысили 84 миллиарда долларов. Это самый большой объем за последнее время, а в 2009 году этот бизнес достиг дна (за последние годы), составив чуть менее 30 миллиардов долларов. Если посмотреть на предыдущие пять лет, то инвестиции американских венчурных компаний в портфельные компании обычно составляли около 60-70 миллиардов долларов в год. Интересно, что количество дискретных инвестиций в последние годы сократилось, поскольку все больше долларов концентрируется в компаниях стоимостью более 1 млрд долларов. В 2017 году 19 млрд долларов (почти 25 % от общего объема инвестиций во все компании) были направлены в очень небольшое количество компаний стоимостью более 1 млрд долларов. Здесь снова работает закон силы.

Другим показателем размера отрасли является ежегодная сумма долларов, привлеченных венчурными компаниями от институциональных инвесторов. В 2017 году американские фирмы привлекли от инвесторов около 33 миллиардов долларов. На пике "пузыря доткомов" в 2000 году американские венчурные фирмы привлекли от инвесторов около 100 миллиардов долларов, так что до пика нам еще далеко.

Чтобы вы могли оценить эти цифры, отметим, что в 2017 году глобальная индустрия выкупа привлекла около 450 миллиардов долларов. Индустрия хедж-фондов управляет более чем 3 триллионами долларов. ВВП США составляет около 17 триллионов долларов. Таким образом, по любым меркам индустрия венчурного капитала представляет собой ничтожную часть капитала, работающего в более широкой финансовой системе.

Но влияние предприятий, финансируемых венчурным капиталом, намного выше его веса.

Как мы уже говорили, пять крупнейших компаний США по рыночной капитализации - это венчурные компании: Apple, Facebook, Microsoft, Amazon и Google.

В 2015 году Стэнфордский университет опубликовал исследование, в котором говорится о концентрации венчурных компаний на публичных рынках США с 1974 года. Стэнфорд выбрал этот год, потому что индустрия венчурных инвестиций резко расширилась с 1979 года, когда было принято "правило благоразумного человека". До 1979 года инвестирование в венчурные компании не считалось "благоразумным" для большинства институциональных инвесторов. Таким образом, отрасль в основном привлекала деньги семейных офисов, университетских эндаументов и филантропических фондов. С введением этого правила пенсионным фондам было разрешено инвестировать в класс активов VC, и, таким образом, активы под управлением значительно выросли. Несмотря на введение правила в 1979 году, Стэнфорд вернулся в 1974 год, чтобы захватить одну или две значительные компании - например, Apple, - которые в противном случае были бы пропущены.

По данным 1974 года, 42 процента публичных компаний поддерживаются венчурными фондами, что составляет 63 процента от общей рыночной капитализации. На эти компании приходится 35 % общей занятости и 85 % всех расходов на исследования и разработки.

Это очень хорошо для отрасли, которая инвестирует около 0,4 процента ВВП США!

ГЛАВА 3

.

Как венчурные фонды на ранних стадиях решают, куда инвестировать?

Давайте посмотрим, как венчурные инвесторы решают, в какие компании им стоит инвестировать и почему. В мире инвестиций, прославленном Shark Tank, Силиконовой долиной и "единорогами", не так много простой и понятной информации о том, что движет решениями венчурных фондов.

Как я уже говорил, на ранней стадии венчурного инвестирования исходные данные получить очень сложно. Очевидно! К этому моменту компания, как правило, еще не вышла на рынок в каком-либо реальном виде. Поэтому в тот момент, когда многие венчурные инвесторы оценивают стартап на предмет возможного инвестирования, качественные оценки преобладают над количественными.

Как мы увидим далее в книге, существует множество количественных способов моделирования потенциальной будущей доходности инвестиций. Это отличные упражнения с электронными таблицами, когда и если у вас есть достаточно данных для обоснования предположений в электронной таблице.

Но старая поговорка "мусор внутрь, мусор наружу" особенно актуальна для венчурного инвестирования на ранних стадиях. Просто не существует достаточного количества финансовых показателей, чтобы полноценно смоделировать будущую потенциальную доходность бизнеса, который просто не существует за пределами слайдов PowerPoint, подготовленных предпринимателем (иногда всего за несколько часов до встречи с венчурной компанией).

Что же делать? Оказывается, существуют качественные и количественные эвристики высокого уровня, которые венчурные инвесторы используют для оценки перспектив инвестиций. Как правило, они делятся на три категории: люди, продукт и рынок.

1. Люди и команда

Начнем с людей, поскольку это самый качественный и, вероятно, самый важный критерий оценки для инвестиций на ранних стадиях. Когда "бизнес" представляет собой не более чем небольшое собрание людей - в некоторых случаях только одного или двух основателей - с идеей, большая часть оценки венчурных фондов будет сосредоточена на команде.

В частности, многие венчурные фонды глубоко изучают биографию основателей в поисках информации об их эффективности в реализации данной конкретной идеи. Фундаментальное предположение здесь состоит в том, что идеи не являются собственностью. На самом деле венчурные фонды исходят из обратного - если идея окажется удачной, предположим, что найдется много других основателей и компаний, созданных для реализации этой идеи.

Поэтому самое главное - почему я как венчурный инвестор хочу поддержать именно эту команду, а не любую из x-количества других команд, которые могут появиться для реализации этой идеи? Можно подумать о том, что альтернативная стоимость инвестирования в эту конкретную команду, реализующую эту конкретную идею, бесконечна; решение об инвестировании означает, что венчурный инвестор не может инвестировать в другую команду, которая может появиться и в конечном итоге будет лучше подготовлена для реализации этой возможности.

Джон Дорр, венчурный инвестор из компании Kleiner Perkins, известен тем, что якобы сказал, что кардинальное правило венчурного капитала - "Нет конфликта - нет интереса", но реальность современного венчурного капитала такова, что конфликт - это король. Венчурные капиталисты де-факто не могут инвестировать в компании, преследующие одни и те же возможности, хотя, конечно, определение конфликта всегда находится в поле зрения наблюдателя.

Почему так? Потому что решение венчурного фонда инвестировать в ту или иную компанию фактически означает утверждение этой компании в качестве фактического победителя в данном пространстве. В конце концов, зачем мне вкладывать деньги в Facebook, а не во Friendster, если я считаю, что Friendster - это компания, которая, скорее всего, будет доминировать на рынке социальных сетей? Вспомните предыдущую дискуссию о положительном сигнальном эффекте бренда венчурного инвестора на бренд портфельной компании; в результате инвестиций они оказываются глубоко взаимосвязанными, как в лучшую, так и в худшую сторону. Таким образом, каждое инвестиционное решение имеет бесконечную стоимость возможностей, поскольку оно, скорее всего, не позволит вам как венчурному инвестору инвестировать в прямого конкурента в этом пространстве; вы выбрали свою лошадь, на которой поедете.

В свете этого одним из главных грехов венчурного капитала является правильное понимание категории (то есть вы правильно предположили, что в определенном пространстве можно создать крупную компанию), но неправильное понимание компании (то есть вы выбрали не ту лошадь для поддержки). Например, в начале 2000-х годов вы могли предвидеть, что социальные сети станут большими, но затем решили инвестировать в Friendster, а не в Facebook. Или вы могли понять, что поиск станет большим бизнесом в конце 1990-х годов, но решили инвестировать в AltaReturn, а не в Google.

Как же оценить команду основателей? Конечно, разные венчурные фонды действуют по-разному, но есть несколько общих областей для изучения.

Во-первых, какой уникальный набор навыков, биография или опыт привели команду основателей к реализации этой идеи? Мои партнеры используют концепцию "компания, ориентированная на продукт", а не "компания, ориентированная на продукт".

В компании, созданной на основе продукта, основатель выявил или столкнулся с определенной проблемой, которая заставила его разработать продукт для решения этой проблемы, что в конечном итоге вынудило его создать компанию как средство, с помощью которого этот продукт будет выведен на рынок. Компания-первопроходец - это компания, в которой основатель сначала решает, что хочет создать компанию, а затем проводит мозговой штурм продуктов, которые могут быть интересны для создания компании. Конечно, в конечном итоге успешный бизнес может быть создан из любой формы, но компания, основанная на продукте, действительно говорит об органической природе создания компании. Реальная проблема, с которой столкнулся основатель, становится источником вдохновения для создания продукта (и, в конечном счете, компании); такая органическая тяга часто очень привлекательна для венчурных фондов.

Многие люди, несомненно, знакомы с концепцией соответствия продукта рынку. Популяризированная Стивом Бланком и Эриком Рисом, концепция соответствия продукта рынку подразумевает, что продукт настолько привлекателен для покупателей на рынке, что они осознают проблему, которую он призван решить, и чувствуют себя обязанными приобрести этот продукт. Потребительский "восторг" и повторные покупки - классические признаки соответствия продукта рынку. Это есть у Airbnb, Instacart, Pinterest, Lyft, Facebook, Instagram и других компаний. Как потребители, мы почти не можем представить, что делали до появления этих продуктов. Опять же, это органическая тяга к потребителям, обусловленная прорывным характером продукта и его соответствием рыночной проблеме, на решение которой он направлен.

Эквивалентом оценки основателя для венчурных фондов является соответствие основателя рынку. Как следствие, компания, ориентированная на продукт, подходит основателю для рынка, что говорит об уникальных характеристиках этой команды основателей, позволяющих им реализовать эту возможность. Возможно, основатель обладает уникальным образованием, наилучшим образом подходящим для этой возможности.

Мы в a16z убедились в этом на примере Мартина Касадо и его решения основать компанию Nicira, которая создала программно-определяемые сети (SDN). Мартин не только работал над ранними итерациями SDN для разведывательного сообщества, но и получил степень доктора философии в Стэнфорде в этой области. Вся его профессиональная карьера фактически привела его к созданию компании Nicira, которая, кстати, в итоге была приобретена компанией VMware за 1,25 миллиарда долларов.

Возможно, у основателя был уникальный опыт, благодаря которому он познакомился с проблемой рынка таким образом, что получил уникальное представление о решении этой проблемы. Основатели Airbnb как раз подходят под этот случай. Живя в Сан-Франциско, они с трудом сводили концы с концами и заметили, что все гостиницы на месте распроданы, когда в городе проходила крупная конференция. А что, если, подумали они, мы, , могли бы сдавать спальное место в своей квартире участникам конференции, чтобы помочь им сэкономить на жилье и помочь нам выполнить свои обязательства по аренде? Так родился Airbnb.

Возможно, основатель просто посвятил свою жизнь решению конкретной проблемы. Орион Хиндави и его отец, Дэвид, основали компанию BigFix в конце 1990-х годов. BigFix была компанией, занимавшейся разработкой программного обеспечения для обеспечения безопасности и управления конечными точками - процессом, с помощью которого компании обеспечивали виртуальную безопасность своих ПК, ноутбуков и т. д. Продав компанию IBM, Орион и Дэвид решили основать Tanium - по сути, BigFix 2.0. Вобрав в себя все уроки, извлеченные из BigFix, и, что не менее важно, изменения в технологической инфраструктуре, произошедшие за прошедшие десять с лишним лет, Tanium сегодня является современной компанией мирового класса по обеспечению безопасности конечных точек. Tanium - это кульминация целой жизни, в течение которой мы жили и дышали проблемами корпоративной безопасности.

Как ни странно, иногда знакомство порождает презрение, и наоборот, дистанцирование от проблемы, возникающее благодаря совершенно иному профессиональному опыту, может сделать человека лучшим основателем. Компания Southwest Airlines была основана в 1967 году Хербом Келлехером, и, конечно же, стала очень успешным бизнесом, хотя и не получила венчурной поддержки. Когда много лет спустя Келлехера спросили, почему, несмотря на то, что он был юристом по образованию, он был естественным основателем авиационного бизнеса, он сказал: " Я ничего не знал об авиакомпаниях, что, на мой взгляд, делает меня вполне подходящим для того, чтобы открыть их, потому что в Southwest мы пытались отойти от традиционных способов ведения бизнеса авиакомпаниями".

В венчурном мире это исторически было менее характерно, но все чаще, когда предприниматели берутся за более устоявшиеся отрасли, особенно регулируемые, их взгляд на рынок, не ограниченный предыдущим профессиональным опытом, может оказаться плюсом. Мы часто шутим в a16z, что есть тенденция "сражаться до последнего" в области, в которой человек давно работает; шрамы от предыдущих ошибок слишком глубоки и могут затруднить разработку творческих путей решения текущей бизнес-проблемы. Возможно, если бы Келлехер досконально знал обо всех сложностях, связанных с входом в авиационный бизнес, он бы с криком бежал от этого вызова, а не решился бы принять на себя весь комплекс рисков.

Какими бы ни были доказательства, основной вопрос, на который пытаются ответить венчурные фонды, заключается в следующем: Зачем поддерживать этого основателя с этим набором проблем, а не ждать, пока появится кто-то еще с более глубоким органическим пониманием проблемы? Могу ли я представить себе команду, лучше оснащенную для решения потребностей рынка, который может войти в наши двери завтра? Если ответ отрицательный, значит, нужно поддержать именно эту команду.

Третья важная область изучения команды для венчурных фондов - лидерские способности основателя. В частности, венчурные фонды пытаются определить, сможет ли основатель создать убедительную историю о миссии компании, чтобы привлечь отличных инженеров, руководителей, специалистов по продажам и маркетингу и т. д. Кроме того, основатель должен суметь привлечь клиентов, которые будут покупать продукт, партнеров, которые помогут распространять продукт, и, в конечном счете, других венчурных инвесторов, которые будут финансировать бизнес после первого раунда финансирования. Сможет ли основательница объяснить свое видение таким образом, чтобы другие захотели присоединиться к ней в этой миссии? И будет ли она проходить сквозь стены, когда станет трудно - а это неизбежно происходит почти во всех стартапах, - и просто откажется даже думать об уходе?

Когда Марк и Бен только основали Andreessen Horowitz, они назвали эту способность основателей к лидерству "эгоистичной". Их теория - несмотря на выбор слов - заключалась в том, что для принятия решения стать основателем (работа, чреватая провалом), человек должен быть настолько уверен в своих способностях добиться успеха, что это граничит с самолюбованием, которое можно назвать эгоманией. Как вы можете себе представить, использование этого термина в нашем документе по сбору средств для нашего первого фонда вызвало недовольство ряда наших потенциальных инвесторов, которые опасались, что мы поддержим невыносимых основателей. В конечном итоге мы решили отказаться от этого слова, но принцип остался и по сей день: нужно быть отчасти заблуждающимся, чтобы создать компанию, учитывая перспективы успеха и необходимость продолжать двигаться вперед, несмотря на постоянный поток сомневающихся.

В конце концов, неочевидные идеи, которые на самом деле могут стать крупным бизнесом, по определению неочевидны. Мой партнер Крис Диксон описывает нашу работу как венчурных инвесторов как инвестирование в хорошие идеи, которые выглядят как плохие. Если вы подумаете о спектре вещей, в которые можно инвестировать, то среди них есть хорошие идеи, которые выглядят как хорошие идеи. Они заманчивы, но, скорее всего, не смогут принести огромную прибыль, потому что просто слишком очевидны и вызывают слишком сильную конкуренцию, которая выжимает экономическую ренту. Плохие идеи, которые выглядят как плохие, также легко отбросить; как следует из описания, они просто плохие и, следовательно, скорее всего, станут люками, через которые исчезнут ваши инвестиционные доллары. Заманчивые сделки - это плохие идеи, которые выглядят как хорошие, но в конечном итоге содержат какой-то скрытый недостаток, который раскрывает их истинную "плохость". Таким образом, хорошим венчурным фондам остается инвестировать в хорошие идеи, которые выглядят как плохие, - скрытые жемчужины, для реализации которых, вероятно, нужен слегка заблуждающийся или нестандартный основатель. Ведь если бы эти идеи были очевидно хорошими, они никогда не принесли бы венчурного дохода.

В конечном итоге все эти вопросы сводятся к фундаментальному принципу: большинство идей не являются собственностью и не определяют успех или неудачу стартапов. В конечном счете важно исполнение, а исполнение зависит от того, насколько члены команды умеют согласованно работать друг с другом над четко сформулированным видением.

2. Продукт

Мы уже намекнули на многие из проблем, связанных с продуктом, но основной вопрос, который должны задать венчурные фонды на ранних стадиях, звучит так: "Решит ли этот продукт фундаментальную потребность рынка (независимо от того, известна ли эта потребность покупателям в данный момент) настолько, что покупатели будут платить реальные деньги за его приобретение?

Один из первых трюизмов оценки продукта заключается в том, что продукт не является статичным. На самом деле большинство венчурных фондов полагают, что продукт, который изначально задумывался и предлагался, скорее всего, не будет тем продуктом, который в конечном счете будет преобладать. Почему так? Просто потому, что до тех пор, пока стартап не создаст версию продукта и не выведет ее на рынок с ранними покупателями, любые представления компании о соответствии продукта потребностям рынка являются чисто гипотетическими. Только благодаря итеративному тестированию с реальными клиентами компания получит обратную связь, необходимую для создания действительно прорывного продукта.

Таким образом, большая часть того, что оценивают венчурные фонды на этом этапе, - это лабиринт идей основателя: Как она пришла к текущей идее продукта, какие идеи и рыночные данные использовала для формирования своего мнения? Если предположить, что продукт будет неоднократно меняться в процессе определения соответствия продукта рынку, то именно процесс прохождения лабиринта идей лучше предсказывает успех основателя, чем сама идея продукта.

На самом деле, венчурные инвесторы часто говорят, что им нравятся основатели, у которых есть сильное мнение, но оно слабо выражено, то есть способность учитывать убедительные рыночные данные и позволять им развивать ваши представления о продукте. Имейте убежденность и хорошо продуманный процесс, но позволяйте себе "поворачивать" (если воспользоваться одним из самых удачных эвфемизмов в венчурном языке), основываясь на реальных отзывах.

Другой вектор оценки продукта связан с его прорывным характером. Крупные компании обладают институциональной инерцией, которая затрудняет внедрение новых продуктов; у потребителей есть привычки, которые также затрудняют изменения. Макс Планк, немецкий ученый, которому приписывают изобретение современной квантовой физики, сказал об этом наиболее красноречиво: Наука развивается по одним похоронам за раз. Проще говоря, людей трудно заставить принять новые технологии.

Поэтому новые продукты не будут успешными, если они являются незначительными улучшениями по сравнению с существующим уровнем техники. Они должны быть в десять раз лучше или в десять раз дешевле, чем нынешние лучшие в своем классе, чтобы заставить компании и потребителей принять их. (Конечно, "десять раз" - это всего лишь эвристика, но суть в том, что незначительные отличия не заставят людей встать с дивана).

Бен Хоровиц использует разницу между витамином и аспирином, чтобы объяснить этот момент. Витамины - это хорошо, они дают потенциальную пользу для здоровья, но вы, вероятно, не прерываете свой рабочий день на полпути к офису, чтобы вернуться домой за витамином, который вы забыли принять перед выходом из дома. Кроме того, нужно очень, очень много времени, чтобы понять, работают ли ваши витамины вообще. Но если у вас болит голова, вы готовы на все, лишь бы получить аспирин! Они решают вашу проблему и быстро действуют. Аналогично, продукты, которые часто имеют огромные преимущества перед существующим положением вещей, - это аспирины; венчурные фонды хотят финансировать аспирины.