Структурированные аналитические методы для анализа разведданных

В большинстве случаев после мозгового штурма можно провести анализ перекрестного воздействия, чтобы изучить взаимосвязь между каждой из переменных, игроков или других факторов, выявленных в ходе мозгового штурма.

Добавленная стоимость

Стимул для творчества дают два или более аналитика, подбрасывающие друг другу идеи. В ходе мозгового штурма аналитик обычно знакомится с большим количеством идей и точек зрения, чем он мог бы сгенерировать в одиночку, и такое расширение взглядов обычно приводит к созданию более качественного аналитического продукта. Аналитики разведки считают, что мозговой штурм особенно эффективен в преодолении интуитивных ловушек, когда они придают слишком большое значение первым впечатлениям, позволяют информации из первых рук иметь слишком большое влияние, ожидают только незначительных или постепенных изменений и игнорируют значимость отсутствия информации.

Метод

Фасилитатор или руководитель группы должен представить основной вопрос, объяснить и обеспечить соблюдение основных правил, следить за ходом встречи, стимулировать обсуждение, задавая вопросы, фиксировать идеи и подводить итоги. Участников следует поощрять высказывать все идеи, которые приходят им в голову. Даже те идеи, которые выходят за рамки возможного, могут стимулировать другие, более осуществимые. В группе должно быть не менее четырех и не более двенадцати участников. Оптимальное количество - от пяти до семи человек; если их больше двенадцати, разделитесь на две группы.

Опыт показывает, что при проведении мозговых штурмов аналитикам следует придерживаться восьми основных правил:

Четко определите цель и тему мозгового штурма. Объявите тему заранее и попросите участников прийти на сессию с идеями или передать их фасилитатору до начала сессии.

Никогда не критикуйте идею, какой бы странной, нестандартной или неправдоподобной она ни казалась. Вместо этого постарайтесь понять, как эту идею можно применить для решения поставленной задачи.

Разрешайте только один разговор за раз и следите за тем, чтобы у каждого была возможность высказаться.

Выделите достаточно времени для проведения мозгового штурма. Зачастую достаточно одного часа, чтобы установить правила игры, расположить к себе группу и исчерпать все общепринятые представления о теме. Только после этого начинают появляться по-настоящему творческие идеи.

Вовлеките всех участников в обсуждение; иногда для этого может потребоваться техника "молчаливого мозгового штурма", например, попросите всех помолчать пять минут и записать свои основные идеи на карточке размером 3 × 5, а затем обсудите то, что каждый записал на своей карточке.

Включите в группу одного или нескольких "аутсайдеров", чтобы избежать группового мышления и стимулировать дивергентное мышление. Постарайтесь привлечь в группу проницательных мыслителей, которые не разделяют ту же совокупность знаний или взглядов, что и другие члены группы, но в определенной степени знакомы с темой.

Записывайте! Отслеживайте ход обсуждения с помощью доски, мольберта или липких заметок (см. Рисунок 5.1 ).

В конце занятия обобщите основные выводы. Попросите участников по окончании занятия записать на карточке размером 3 × 5 свой главный вывод или самое важное, что они узнали. Затем подготовьте краткое резюме и распространите список среди участников (которые могут дополнить его) и других заинтересованных в теме лиц (включая руководителей и тех, кто не смог присутствовать) либо по электронной почте, либо, что предпочтительнее, в вики. Если есть необходимость зафиксировать первые результаты мозгового штурма как "снимок времени", просто загрузите их в виде pdf или другого текстового документа, но при этом позвольте обсуждению мозгового штурма продолжаться в вики.

Рисунок 5.1 Изображение структурированного мозгового штурма

Источник: 2009 Pherson Associates, LLC.

В обиходе используется множество вариантов мозгового штурма. Следующий двенадцатиэтапный процесс хорошо зарекомендовал себя в разведке и правоохранительных органах для создания ключевых движущих сил для генерации нескольких сценариев, набора альтернативных гипотез при проведении расследования или списка ключевых факторов, объясняющих то или иное поведение. Процесс разделен на две фазы: фаза дивергентного мышления (творческая), когда представляются идеи, и фаза конвергентного мышления (аналитическая), когда эти идеи оцениваются.

Раздайте всем участникам "липкие" записки и ручки или маркеры типа Sharpie. Лучше всего подойдет группа из пяти-десяти человек. Скажите участникам, что на этапе сбора информации никто не может говорить, кроме ведущего.

Напишите вопрос, над которым вы проводите мозговой штурм, на доске или мольберте. Цель состоит в том, чтобы сделать вопрос как можно более открытым. Например, основные вопросы структурированного мозгового штурма часто начинаются со слов: "Каковы все (вещи/силы и факторы/обстоятельства), которые могли бы помочь объяснить... ?"

Попросите участников записать свои ответы на вопрос на липкой записке и передать ее фасилитатору, который зачитает их вслух. Участников просят отразить концепцию несколькими ключевыми словами, которые поместились бы на липкой записке. Используйте ручки типа Sharpie, чтобы все могли легко видеть написанное.

Ведущий приклеивает все липкие записки на стену или доску в случайном порядке, по мере того как они называются. Все идеи рассматриваются одинаково. Участников призывают развивать идеи друг друга. Как правило, вначале происходит всплеск идей, затем наступает пауза, когда участники обдумывают вопрос. После пяти или десяти минут ожидайте длительной паузы - около минуты. Такое замедление говорит о том, что группа "опустошила бочку очевидного" и теперь находится на пороге появления свежих идей. Фасилитаторы не должны говорить во время этой паузы, даже если тишина некомфортна.

После нескольких двухминутных пауз фасилитаторы завершают этот дивергентный этап мозгового штурма. Затем они просят группу или часть группы подойти к доске и разложить липкие записки по группам родства (по сути, сгруппировать идеи по схожим понятиям). Группа должна расположить липкие записки в кластерах, а не в рядах или колонках. Группа должна избегать размещения стикеров в очевидных группах, таких как "экономические" или "политические". Члены группы не должны разговаривать во время работы. Если одна липкая записка кажется "принадлежащей" более чем одной группе, сделайте ее копию и поместите по одной липкой записке в каждую группу родства.

Если в группе много участников, тех, кто не участвует в раскладывании стикеров, следует попросить выполнить другое задание. Фасилитатор должен сделать копии нескольких стикеров, которые считаются нестандартными, поскольку не вписываются ни в одну из очевидных групп или вызвали много смеха при прочтении вслух. По одной такой записке раздается каждому столу или каждой небольшой группе участников, которых затем просят объяснить, как эта записка связана с основной задачей.

Если тема достаточно сложная, попросите вторую малую группу выйти к доске и просмотреть, как первая группа расположила липкие записки. Вторая группа не может выступать, но ее членам предлагается продолжить переставлять записки в более последовательную схему.

Когда все липкие записки будут разложены по местам, членам группы у доски разрешается обсудить между собой, чтобы выбрать слово или фразу, которая лучше всего описывает каждую группу родства.

Обращайте особое внимание на выбросы или липкие заметки, которые не относятся к определенной группе. Такой выброс может быть либо бесполезным шумом, либо, что более вероятно, содержать жемчужину идеи, которая заслуживает дальнейшей проработки в качестве темы. Если стикеры с информацией о выбросах были розданы ранее, попросите каждую группу объяснить, какое отношение эти выбросы имеют к данной проблеме.

Чтобы выявить потенциально наиболее полезные идеи, фасилитатор или руководитель группы должен установить до пяти критериев оценки ценности или важности идей. При желании можно использовать технику ранжирования, подсчета баллов и определения приоритетов, описанную в в главе 4 , для голосования, ранжирования или определения приоритетов идей. Другой вариант - дать каждому участнику десять голосов. Попросите их подойти к доске или мольберту с маркером и отдать свои голоса. Они могут поместить десять голосов на одну клейкую записку или этикетку группы аффилиации, или по одному голосу на десять клейких записок или этикеток группы аффилиации, или любую комбинацию между ними.

Оцените, чего вы достигли, а над какими областями придется еще поработать или провести мозговой штурм. Спросите себя: "Что я вижу сейчас, чего не видел раньше?"

Установите приоритеты и определите план работы для следующих этапов анализа.

Взаимосвязь с другими техниками

Как уже говорилось в разделе "Когда его использовать", любая форма мозгового штурма обычно сочетается с широким спектром других техник. Он часто является ранним этапом многих аналитических проектов, используемых для определения идей, переменных, доказательств, возможных результатов, подозреваемых или гипотез, которые затем обрабатываются с помощью других структурированных методов.

Структурированный мозговой штурм также называют дивергентным/конвергентным мышлением. Другие формы мозгового штурма, описанные в этой главе, включают технику номинальных групп и виртуальный мозговой штурм. Если есть опасения, что на мозговом штурме может доминировать старший офицер или что младшие сотрудники не захотят высказывать свое мнение, лучшим выбором может стать метод номинальной группы.

Истоки этой техники

Мозговой штурм - техника креативности, использовавшаяся рекламными агентствами в 1940-х годах. Он был популяризирован в книге менеджера по рекламе Алекса Осборна "Прикладное воображение: Principles and Procedures of Creative Problem Solving (New York: Scribner's, 1953). Существует множество версий мозгового штурма. Приведенное здесь описание представляет собой сочетание информации из книги Randolph H. Pherson, "Structured Brainstorming," in Handbook of Analytic Tools and Techniques (Reston, VA: Pherson Associates, LLC, 2007), и учебных материалов, используемых в мировом разведывательном сообществе.

ВИРТУАЛЬНЫЙ МОЗГОВОЙ ШТУРМ

Виртуальный мозговой штурм - это то же самое, что и структурированный мозговой штурм, за исключением того, что он проводится онлайн, с участниками, которые географически разделены или не могут встретиться лично. Преимущества и недостатки виртуального мозгового штурма по сравнению со структурированным мозговым штурмом обсуждаются в разделе "Добавленная стоимость".

Когда использовать

Виртуальный мозговой штурм - подходящий метод для группы внешних экспертов или группы сотрудников одной организации, работающих в разных местах. Он также подходит для группы аналитиков, работающих в нескольких местах в крупном, перегруженном мегаполисе, таком как Вашингтон, округ Колумбия, где расстояния и пробки могут привести к тому, что двухчасовая встреча займет у некоторых участников большую часть дня.

Добавленная стоимость

Виртуальный мозговой штурм может быть таким же продуктивным, как и структурированный мозговой штурм лицом к лицу. Продуктивность мозгового штурма лицом к лицу ограничивается тем, что исследователи называют "блокировкой производства". Участникам приходится ждать своей очереди, чтобы высказаться. И им приходится думать о том, что они хотят сказать, одновременно пытаясь обратить внимание на то, что говорят другие. Что-то всегда страдает. Что именно страдает, зависит от того, как организована сессия мозгового штурма. Часто это синергия, которую можно получить, когда участники реагируют на идеи друг друга. Синергия возникает, когда идея одного участника вызывает новую идею у другого, идею, которая в противном случае могла бы и не возникнуть. Для многих аналитиков синергетическое мышление - это самый главный источник выгоды от мозгового штурма.

При синхронном виртуальном мозговом штурме все участники работают одновременно. При асинхронном виртуальном мозговом штурме участники могут вносить свои предложения и читать предложения других участников в удобное для них время. Это означает, что ничто не конкурирует за внимание участника, когда он предлагает свои идеи или читает чужие. Если мозговой штурм проводится в течение двух или трех дней, участники могут время от времени пересматривать свои и чужие предложения; этот процесс обычно приводит к появлению новых идей.

Еще одно преимущество виртуального мозгового штурма, как синхронного, так и асинхронного, заключается в том, что участники могут предоставлять свои материалы анонимно, если имеется программное обеспечение , необходимое для поддержки этой функции. Это особенно полезно в среде, где статус или иерархия влияют на поведение людей. Анонимность иногда необходима для того, чтобы вызвать оригинальные, а не "политически корректные" идеи.

Конечно, личные встречи имеют значительные преимущества. Часто у онлайн-общения есть и недостатки по сравнению с общением лицом к лицу. (Рекомендации для организаторов виртуального мозгового штурма можно найти в статье Нэнси Сеттл-Мерфи и Джулии Янг, указанной в разделе "Истоки этой техники").

Метод

Виртуальный мозговой штурм обычно состоит из двух этапов. Обычно он начинается с дивергентного процесса создания как можно большего количества соответствующих идей. Вторая фаза - это процесс сближения, когда идеи сортируются по категориям, отсеиваются, расставляются по приоритетам, объединяются и формируются в заключение или план действий. Для выполнения этих общих функций существует программное обеспечение в режиме онлайн. Характер второго этапа зависит от конкретной темы и цели мозгового штурма.

Взаимосвязь с другими техниками

Ознакомьтесь с обсуждениями структурированного мозгового штурма и метода номинальной группы и сравните относительные преимущества и возможные недостатки каждого из них.

Истоки этой техники

Виртуальный мозговой штурм - это применение традиционного мозгового штурма в компьютерную эпоху. В этом разделе собрана информация из нескольких источников: Нэнси Сеттл-Мерфи и Джулия Янг, "Виртуальный мозговой штурм: Новый подход к творческому мышлению", Communique (2009), http://www.facilitate.com/support/facilitator-toolkit/docs/Virtual-Brainstorming.pdf ; Alan R. Dennis and Mike L. Williams, "Electronic Brainstorming: Теория, исследования и будущие направления", Университет Индианы, Технические отчеты и рабочие документы по информационным системам, TR116-1, апрель 2002 г.; и Алан Р. Деннис и Джозеф С. Валачич, "Компьютерный мозговой штурм: Больше голов лучше, чем одна", Journal of Applied Psychology 78 (август 1993): 531-537.

МЕТОД НОМИНАЛЬНЫХ ГРУПП

Номинальная групповая техника (НГТ) - это процесс генерирования и оценки идей. Это одна из форм мозгового штурма, но NGT всегда отличалась своей собственной идентичностью как отдельная техника. Цели техники номинальной группы и структурированного мозгового штурма одинаковы - генерирование хороших, инновационных и жизнеспособных идей. NGT отличается от структурированного мозгового штурма несколькими важными моментами. Самое главное - идеи представляются по одной, по кругу.

Когда использовать

NGT предотвращает доминирование в дискуссии одного человека. Используйте его в тех случаях, когда есть опасения, что старший сотрудник или руководитель, а также откровенный член группы будет определять направление встречи, выступая раньше других. Также целесообразно использовать NGT вместо структурированного мозгового штурма, если есть опасения, что некоторые члены группы могут не высказаться, что на заседании будет доминировать присутствие одного или двух известных экспертов в данной области, или что обсуждаемый вопрос является спорным и может спровоцировать жаркие дебаты. НГТ можно использовать для координации первоначальной концептуализации проблемы до начала исследований и написания статей. Как и мозговой штурм, НГТ обычно используется для выявления идей (предположений, гипотез, движущих сил, причин, переменных, важных игроков), которые затем могут быть включены в другие методы.

Добавленная стоимость

NGT можно использовать как для генерирования идей, так и для обеспечения поддержки в процессе принятия решений, когда всех участников просят ранжировать или расставить приоритеты генерируемых идей. Если это кажется желательным, все идеи и голоса могут быть анонимными. По сравнению со структурированным мозговым штурмом, который обычно стремится генерировать как можно больше идей - независимо от того, насколько далекими они могут быть, - НГТ может сосредоточиться на ограниченном списке тщательно продуманных мнений.

Эта техника позволяет участникам сосредоточиться на каждой идее по мере ее представления, а не думать одновременно о подготовке собственных идей и выслушивании предложений других, как это часто бывает при структурированном мозговом штурме. NGT поощряет использование уже представленных идей - другими словами, комбинирование, модификацию и расширение чужих идей.

Метод

Сессия NGT начинается с того, что фасилитатор задает открытый вопрос, например, "Какие факторы влияют на ... ?" "Как мы можем узнать, если ... ?" "При каких обстоятельствах может произойти ...?" "Что должно быть включено или не включено в этот исследовательский проект?" Ведущий отвечает на любые вопросы о том, что ожидается от участников, а затем дает участникам пять-десять минут на уединенную работу, чтобы записать на карточках для заметок свои первоначальные идеи в ответ на основной вопрос. За этой частью процесса следуют следующие шаги:

Фасилитатор вызывает по одному человеку для представления одной идеи. По мере того как каждый участник представляет свою идею, фасилитатор записывает краткое описание на флипчарте или доске. Этот процесс продолжается по кругу, пока не будут исчерпаны все идеи. Если у человека закончились идеи, он пасует, когда к нему обращаются за идеей, но может участвовать позже, если у него появится другая идея, когда его очередь подойдет снова. Фасилитатор также может быть активным участником, записывая свои собственные идеи. Обсуждение не проводится до тех пор, пока не будут представлены все идеи; однако фасилитатор может уточнить идеи, чтобы избежать дублирования.

Если новых идей не появилось, фасилитатор начинает групповое обсуждение, чтобы убедиться в наличии общего понимания смысла каждой идеи. Ведущий спрашивает о каждой идее по очереди, в том порядке, в котором она была представлена, но при этом не допускаются аргументы за или против какой-либо идеи. В это время участники могут расширить или объединить идеи, но ни одна идея не может быть изменена без одобрения ее автора.

Голосование для ранжирования или определения приоритетности идей, как обсуждалось в главе 4 , является необязательным, в зависимости от цели встречи. Если голосование проводится, оно обычно является тайным, хотя могут использоваться различные процедуры голосования, частично зависящие от количества идей и числа участников. Обычно лучше всего работает соотношение один голос за каждые три представленные идеи. Например, если фасилитатор перечисляет двенадцать идей, каждому участнику разрешается отдать четыре голоса. Группа также может решить, что участники могут отдать идее более одного голоса. В этом случае кто-то может отдать одной идее три голоса, а другой - только один. Альтернативная процедура заключается в том, чтобы каждый участник написал на карточке 3 × 5 то, что он считает пятью лучшими идеями. Можно проранжировать идеи по шкале от 1 до 5: пять баллов за лучшую идею, четыре балла за следующую лучшую и до одного балла за наименее понравившуюся идею. Затем карточки передаются ведущему для подведения итогов и объявления результатов. В таких случаях может потребоваться второй тур голосования, чтобы определить три или пять лучших идей.

Взаимосвязь с другими техниками

Аналитики должны рассмотреть структурированный и виртуальный мозговой штурм, а также технику номинальных групп и определить, какая техника наиболее подходит для условий, в которых она будет использоваться.

Истоки этой техники

Техника номинальной группы была разработана А. Л. Дельбеком и А. Х. Ван де Веном и впервые описана в работе "Модель группового процесса для выявления проблем и планирования программ", Journal of Applied Behavioral Science VII (июль-август, 1971): 466-491. Приведенное здесь обсуждение NGT является синтезом нескольких источников: James M. Higgins, 101 Creative Problem Solving Techniques: The Handbook of New Ideas for Business, rev. ed. (Winter Park, FL: New Management Publishing Company, 2006); American Society for Quality, http://www.asq.org/learn-about-quality/idea-creation-tools/overview/nominal-group.html ; "Nominal Group Technique", http://syque.com/quality_tools/toolbook/NGT/ngt.htm ; и "Nominal Group Technique", www.mycoted.com/Nominal_Group_Technique .

СТАРБУРСТИНГ

Старберстинг - это форма мозгового штурма, которая направлена на генерацию вопросов, а не на выработку идей или ответов. В нем используются шесть вопросов, которые обычно задают журналисты: Кто? Что? Как? Когда? Где? и Почему?

Когда использовать

Используйте "Звездный десант", чтобы определить свой исследовательский проект. Определившись с идеей, темой или проблемой для анализа, проведите мозговой штурм, чтобы выявить вопросы, на которые необходимо ответить в ходе исследования. Задавать правильные вопросы - обычная предпосылка для поиска правильного ответа.

Метод

Термин "звездопад" происходит от изображения шестиконечной звезды. Чтобы создать диаграмму "Звездопад", начните с написания одного из следующих шести слов в каждой точке звезды: Кто, Что, Как, Когда, Где и Почему? Затем начните мозговой штурм, используя по одному из этих слов за раз, чтобы создать вопросы по теме. Обычно лучше всего обсуждать каждый вопрос в указанном порядке, отчасти потому, что этот порядок также примерно соответствует тому, как строятся английские предложения. Часто только три или четыре слова имеют прямое отношение к вопросу о разведке. Для некоторых слов (например, When или Where) ответ может быть само собой разумеющимся и не требующим дальнейшего изучения.

Не пытайтесь отвечать на вопросы по мере их выявления; просто сосредоточьтесь на разработке как можно большего количества вопросов. После составления вопросов, начинающихся с каждого из шести слов, попросите группу либо расставить приоритеты, на которые нужно ответить, либо рассортировать вопросы по логическим категориям. Рисунок 5.4 - это пример диаграммы "Звездный десант". На ней определены вопросы, которые необходимо задать в связи с биологической атакой в метро.

Взаимосвязь с другими техниками

Этот подход "Кто, что, как, когда, где и почему" можно эффективно сочетать с контрольным списком "Начало работы" и техниками переопределения проблем, описанными в , глава 4 . Для определения приоритетности вопросов, над которыми предстоит работать, можно использовать методы ранжирования, подсчета баллов и определения приоритетов ( , глава 4 ). Звездочеты также напрямую связаны с анализом причин и следствий, о котором говорится в главе 8 . Она также используется для упорядочивания аналитического процесса, применяемого в Indicators Validator™.

Происхождение этой техники

Звездопад - одна из многих техник, разработанных для стимулирования творчества. Основная идея Рисунок 5.4 взята с сайта MindTools: www.mindtools.com/pages/article/newCT_91.htm .

Рисунок 5.4 Звездная диаграмма смертоносного биологического события на станции метро

Источник: Базовую диаграмму Starbursting можно найти на сайте MindTools: www.mindtools.com/pages/article/worksheets/Starbursting.pdf . Эта версия была создана авторами.

МАТРИЦА ПЕРЕКРЕСТНОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ

Матрица перекрестного влияния помогает аналитикам решать сложные проблемы, когда "все связано со всем остальным". Используя эту технику, аналитики и лица, принимающие решения, могут систематически изучать, как каждый фактор в определенном контексте влияет на все остальные факторы, с которыми он, как представляется, связан.

Когда использовать

Матрица перекрестного воздействия полезна на ранних этапах проекта, когда группа еще находится в режиме обучения, пытаясь разобраться в сложной ситуации. Если в ходе мозгового штурма или другого совещания выявляются все переменные, движущие силы или игроки, которые могут повлиять на исход ситуации, следующим логическим шагом будет использование матрицы перекрестного воздействия для изучения взаимосвязей между каждой из этих переменных. Групповое обсуждение того, как взаимодействует каждая пара переменных, может стать познавательным опытом и хорошей основой для построения постоянного сотрудничества. Насколько далеко можно зайти в заполнении матрицы и составлении описания воздействия, связанного с каждой переменной, может зависеть от характера и значимости проекта. Иногда достаточно простого обсуждения. Запись взаимодействий с кратким описанием для каждой пары переменных может быть эффективно выполнена в вики.

Анализ перекрестного воздействия также полезен, когда:

Ситуация изменчива, и аналитикам необходимо понять все факторы, которые могут повлиять на исход. Это также требует понимания того, как все факторы соотносятся друг с другом и как они могут влиять друг на друга.

Ситуация стабильна, и аналитикам необходимо выявлять и отслеживать все факторы, которые могут нарушить эту стабильность. Для этого также необходимо понимать, как различные факторы могут взаимодействовать и влиять друг на друга.

Только что произошло важное событие, и аналитикам необходимо понять его последствия. На какие другие значимые силы влияет это событие и каковы последствия этого влияния?

Добавленная стоимость

Когда аналитики оценивают или прогнозируют будущие события, они рассматривают доминирующие силы и потенциальные будущие события, которые могут повлиять на результат. Затем они взвешивают относительное влияние или вероятность этих сил или событий, часто рассматривая их по отдельности без учета иногда возникающих значительных взаимодействий. Матрица перекрестного воздействия обеспечивает контекст для обсуждения этих взаимодействий. В ходе обсуждения часто выясняется, что переменные или проблемы, которые раньше считались простыми и независимыми, на самом деле взаимосвязаны. Обмен информацией, который происходит во время обсуждения в малых группах каждого потенциального перекрестного воздействия, может стать бесценным опытом обучения. Уже по одной этой причине матрица перекрестного воздействия является полезным инструментом, который может быть использован на определенном этапе практически в любом исследовании, направленном на объяснение текущих событий или прогнозирование будущих результатов.

Матрица перекрестного воздействия обеспечивает структуру для управления сложностью, которая делает большинство анализов такими трудными. Она требует, чтобы все предположения о взаимосвязях между переменными были четко сформулированы. Таким образом, любые выводы, сделанные с помощью этой техники, можно защищать или критиковать, прослеживая аналитический аргумент по пути исходных предпосылок.

Метод

Соберите группу аналитиков, разбирающихся в различных аспектах темы. Группа составляет список переменных или событий, которые могут оказать определенное влияние на изучаемый вопрос. Затем координатор проекта создает матрицу и помещает список переменных или событий в левую часть матрицы, а те же переменные или события - в верхнюю.

Затем матрица используется для рассмотрения и регистрации взаимосвязи между каждой переменной или событием и всеми другими переменными или событиями. Например, увеличивает или уменьшает ли присутствие переменной 1 влияние переменных 2, 3, 4 и т. д.? Или наступление события 1 увеличивает или уменьшает вероятность событий 2, 3, 4 и т. д.? Если одна переменная влияет на другую, положительный или отрицательный эффект можно зафиксировать в матрице, поставив большой или маленький "+" или большой или маленький "-" в соответствующей ячейке (или вообще ничего не отмечая, если значимого эффекта нет). Терминология, используемая для описания каждой связи между парой переменных или событий, заключается в том, что она является "усиливающей", "тормозящей" или "не связанной".

Матрица, представленная на Рисунок 5.5 , содержит шесть переменных с тридцатью возможными взаимодействиями. Обратите внимание, что связь между каждой парой переменных оценивается дважды, поскольку связь может быть несимметричной. То есть влияние переменной 1 на переменную 2 может быть не таким, как влияние переменной 2 на переменную 1. Нередко матрица перекрестного влияния содержит значительно больше тридцати возможных взаимодействий, и в этом случае тщательное рассмотрение каждого взаимодействия может занять много времени.

Аналитики должны использовать технику перекрестного воздействия, чтобы обратить внимание на значительные взаимодействия между переменными или событиями, которые могли быть упущены из виду, или на комбинации переменных, которые могут усиливать друг друга. Комбинации переменных, которые усиливают друг друга, могут привести к удивительно быстрым изменениям в предсказуемом направлении. С другой стороны, для решения некоторых проблем может быть достаточно просто признать наличие взаимосвязи и ее направление.

Рисунок 5.5 Матрица перекрестного воздействия

Глубина обсуждения и метод фиксации результатов - на ваше усмотрение. Каждый из них зависит от того, насколько много нового вы узнаете из обсуждения, а это зависит от применения данной матрицы. Если групповое обсуждение вероятности этих переменных или событий и их взаимосвязей друг с другом является продуктивным опытом обучения, продолжайте его. Если выявлены ключевые взаимосвязи, которые могут повлиять на аналитическое суждение, заполните все ячейки матрицы и делайте хорошие заметки. Если кажется, что группа мало чему научилась, прервите обсуждение.

В рамках совместной работы члены команды могут вести обсуждение в режиме онлайн, а полученные данные записывать в вики. Создайте вики с местом для ввода информации о каждом перекрестном воздействии. Аналитики могут вводить новую информацию или редактировать ранее введенную информацию о взаимодействии между каждой парой переменных, как только позволит время. Эта запись будет служить точкой отсчета или средством запоминания на протяжении всего проекта.

Взаимосвязь с другими техниками

Матрицы как общий метод, имеющий множество вариантов применения, рассматриваются в в главе 4 . Использование матрицы перекрестного воздействия, как описано здесь, часто следует за определенной формой мозгового штурма в начале аналитического проекта, чтобы заручиться дальнейшей помощью других знающих аналитиков в изучении всех взаимосвязей между соответствующими факторами, выявленными в ходе мозгового штурма. Хорошей идеей может стать развитие обсуждения матрицы перекрестного воздействия путем создания визуальной Mind Map или Concept Map всех взаимосвязей.

См. также обсуждение техники Complexity Manager в в главе 11 . Неотъемлемой частью техники Complexity Manager является форма перекрестного анализа воздействия, которая позволяет сделать еще один шаг вперед к обоснованному выводу.

Истоки этой техники

Метод матрицы перекрестного воздействия был разработан в 1960-х годах как один из элементов методологии количественного анализа будущего под названием Cross-Impact Analysis. Ричардс Хойер познакомился с ней, когда ЦРУ тестировало методологию Cross-Impact Analysis. Он начал использовать ее в качестве техники разведывательного анализа, как описано здесь, более тридцати лет назад.

МОРФОЛОГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

Морфологический анализ - это метод систематического структурирования и изучения всех возможных взаимосвязей в многомерном, очень сложном, обычно не поддающемся количественной оценке проблемном пространстве. Основная идея заключается в том, чтобы определить набор переменных, а затем рассмотреть все возможные комбинации этих переменных.

Морфологический анализ - это общий метод, используемый в различных дисциплинах. В разведывательном анализе он помогает предотвратить неожиданность, генерируя большое количество возможных исходов для любой сложной ситуации. Это упражнение снижает вероятность того, что события будут развиваться так, как аналитик ранее не представлял и не рассматривал. Конкретными приложениями этого метода являются Quadrant Crunching™ (рассматривается далее в этой главе), генерация множества сценариев ( глава 6 ) и генерация гипотез Quadrant ( глава 7 ). Перед использованием этого метода необходимо пройти обучение и попрактиковаться, при этом крайне желательно наличие фасилитатора, имеющего опыт морфологического анализа.

Когда использовать

Морфологический анализ наиболее полезен при решении сложных, не поддающихся количественной оценке проблем, по которым имеется мало информации и велика вероятность неожиданности. Например, его можно использовать для определения возможных вариаций угрозы, возможных путей развития кризиса между двумя странами, возможных путей взаимодействия ряда движущих сил или всего спектра потенциальных исходов в любой неоднозначной ситуации. Морфологический анализ обычно используется на ранних этапах аналитического проекта, поскольку он предназначен для выявления всех возможностей, а не для глубокого изучения какой-либо конкретной возможности.

Хотя морфологический анализ обычно используется для прогнозирования, его можно применять и в следственном контексте, чтобы выявить весь набор возможных объяснений какого-либо события.

Добавленная стоимость

Составив полный список возможных исходов, аналитики смогут лучше определить и выбрать те из них, которые кажутся наиболее правдоподобными или заслуживающими внимания. Этот список помогает аналитикам и лицам, принимающим решения, сосредоточиться на том, какие действия необходимо предпринять сегодня, чтобы подготовиться к событиям, которые могут произойти в будущем. Затем они могут предпринять необходимые действия, чтобы предотвратить или смягчить последствия плохих исходов и способствовать достижению лучших результатов. Эта техника также может обратить внимание аналитиков на события с высокой степенью воздействия/низкой вероятностью, или "кошмарные сценарии", которые могут иметь значительные негативные последствия для влияния на политику или распределение ресурсов.

Продуктом морфологического анализа часто является набор потенциальных заслуживающих внимания сценариев с индикаторами каждого из них, а также требования к сбору разведывательных данных или направления исследований для каждого сценария. Еще одно преимущество заключается в том, что морфологический анализ оставляет четкий аудиторский след о том, как были получены те или иные суждения.

Метод

Морфологический анализ работает на основе двух общих принципов техники творчества: декомпозиции и принудительной ассоциации. Начните с определения набора ключевых параметров или измерений проблемы, а затем разбейте каждое из этих измерений на соответствующие формы, состояния или значения, которые может принимать данное измерение - как в примере, описанном далее в этом разделе. Два измерения можно представить в виде матрицы, а три измерения - в виде куба. В более сложных случаях может потребоваться несколько связанных матриц или кубов, чтобы разложить проблему на все составляющие.

Принцип принудительной ассоциации требует, чтобы каждый элемент был сопряжен и рассматривался в связи с каждым другим элементом в морфологическом пространстве. Как это сделать, зависит от сложности случая. В простом случае каждая комбинация может рассматриваться как потенциальный сценарий или решение проблемы и изучаться с точки зрения возможности, практичности, эффективности или других критериев. В сложных случаях возможны тысячи комбинаций, поэтому требуется компьютерная помощь. С помощью компьютера или без него часто можно быстро отсеять большую часть комбинаций как физически невозможные, непрактичные или не заслуживающие внимания. Этот процесс сужения позволяет аналитику сосредоточиться только на тех комбинациях, которые находятся в сфере возможного и заслуживают внимания.

Пример

Аналитиков просят оценить, как может развиваться террористическая атака на водоснабжение. В отсутствие прямой информации о конкретном планировании террористами такой атаки группа аналитиков использует структурированный мозговой штурм для определения следующих ключевых аспектов проблемы: группа, тип атаки, цель и предполагаемое воздействие. Для каждого измерения аналитики определяют как можно больше элементов. Например, группой может быть посторонний, инсайдер или посетитель объекта, а местом нападения - питьевая вода, сточные воды или стоки ливневой канализации. Затем аналитики заносят эти данные в матрицу, как показано на Рисунок 5.6 , и начинают создавать как можно больше перестановок, используя различные комбинации ячеек матрицы. Эти перестановки позволяют аналитикам определить и рассмотреть несколько комбинаций для дальнейшего изучения. Один из возможных сценариев, показанный в матрице , - это посторонний, который совершает несколько атак на очистные сооружения, чтобы вызвать экономический сбой. Другой возможный сценарий - инсайдер, который совершает одну атаку на питьевую воду, чтобы запугать население.

Аналитики, которые могут быть заинтересованы в использовании компьютерной версии морфологического анализа, могут обратиться к Шведскому морфологическому обществу ( www.swemorph.com ). На этом сайте есть подробное руководство и примеры использования морфологического анализа для исследования будущего, управления рисками стихийных бедствий, решения сложных социотехнических проблем, исследования политики и других задач, сопоставимых с теми, с которыми сталкиваются аналитики разведки.

Истоки этой техники

Современная форма морфологического анализа была разработана астрономом Фрицем Цвикки и описана в его книге "Открытия, изобретения, исследования с помощью морфологического подхода" (Toronto: Macmillan, 1969). Базовую информацию об этом методе можно найти на двух известных сайтах, предоставляющих информацию об инструментах для творчества: http://creatingminds.org и www.mindtools.com . Более подробную информацию можно найти в книге "Общий морфологический анализ: A General Method for Non-Quantified Modeling (1998); Wicked Problems: Structuring Social Messes with Morphological Analysis (2008); и Futures Studies Using Morphological Analysis (2009), которые можно скачать с сайта Шведского морфологического общества: http://www.swemorph.com .

Рисунок 5.6 Морфологический анализ: Варианты террористических атак

Источник: 2009 Pherson Associates, LLC.

ХРУСТ КВАДРАНТОВ™

Quadrant Crunching™ - это специальное применение морфологического анализа, систематической процедуры для выявления всех потенциально возможных комбинаций между несколькими наборами переменных. Он сочетает в себе методологию проверки ключевых допущений ( глава 8 ) и генерации нескольких сценариев ( глава 6 ).

Были разработаны две версии этой методики: Classic Quadrant Crunching™ помогает аналитикам избежать неожиданностей, а Foresight Quadrant Crunching™ можно использовать для разработки полного набора потенциальных альтернативных вариантов будущего. Обе техники побуждают аналитиков переосмыслить проблему с широкого круга точек зрения и подвергнуть систематическому сомнению все предположения, лежащие в основе их основной гипотезы.

Classic Quadrant Crunching™ помогает аналитикам избежать неожиданностей, изучая множество возможных комбинаций выбранных ключевых переменных. Изначально он был разработан в 2006 году компанией Pherson Associates, LLC, чтобы помочь аналитикам по борьбе с терроризмом и лицам, принимающим решения, определить множество различных способов, которыми международные террористы или внутренние радикальные экстремисты могут организовать атаку.

Метод Foresight Quadrant Crunching™ был разработан в 2013 году Рэнди Ферсоном. В нем используется тот же первоначальный подход к переворачиванию предположений, что и в классическом Quadrant Crunching™, а затем применяется технология Multiple Scenarios Generation для создания широкого спектра комплексных и взаимоисключающих сценариев будущего или результатов любого типа - многие из которых ранее не рассматривались.

Когда использовать

Обе техники Quadrant Crunching™ полезны для работы с очень сложными и неоднозначными ситуациями, для которых доступно мало данных и велика вероятность неожиданностей. Прежде чем аналитики начнут использовать ту или иную технику, необходимо пройти обучение и попрактиковаться, поэтому настоятельно рекомендуется привлекать опытного фасилитатора, особенно если эта техника используется впервые.

Аналитики могут использовать Classic Quadrant Crunching™ для выявления и систематической проверки предположений, изучения последствий противоположных предположений и обнаружения "неизвестных неизвестных". Генерируя множество возможных альтернативных исходов для любой ситуации, Classic Quadrant Crunching™ снижает вероятность того, что события могут развиваться так, как ранее не представлялось или не рассматривалось. Например, аналитики могут использовать Classic Quadrant Crunching™ для выявления множества различных способов, которыми террористы могут совершить нападение на родину или конкуренты могут отреагировать на запуск нового продукта.

Аналитики, использующие Foresight Quadrant Crunching™, могут быть более уверены в том, что они рассмотрели широкий спектр возможных вариантов развития ситуации и заметили индикаторы, сигнализирующие о начале реализации конкретного сценария. Например, аналитик может использовать Foresight Quadrant Crunching™ для создания нескольких сценариев развития конфликта в Сирии в течение следующих пяти лет и получения лучшего понимания взаимодействия ключевых факторов в этом регионе.

Добавленная стоимость

Эти методы снижают вероятность неожиданности, обеспечивая структурированную основу, с помощью которой аналитик может генерировать множество альтернативных вариантов или министорий. Классический Quadrant Crunching™ требует от аналитиков выявления и систематической проверки всех своих ключевых предположений о том, как может быть начата террористическая атака или развиваться любая другая конкретная ситуация. Критически анализируя каждое предположение и то, как может развиваться противоположное предположение, аналитики могут лучше оценить степень уверенности в своих прогнозах и силу своей ведущей гипотезы. Foresight Quadrant Crunching™ - это новая техника анализа сценариев; она наиболее эффективна в тех случаях, когда существует твердое убеждение, что вероятен только один будущий исход.

Оба метода обеспечивают полезную платформу для разработки списков показателей и формирования требований к сбору данных. Они также помогают лицам, принимающим решения, сосредоточиться на том, какие действия необходимо предпринять сегодня, чтобы наилучшим образом подготовиться к событиям, которые могут произойти в будущем. Проанализировав обширный список потенциальных альтернатив, лица, принимающие решения, могут выбрать те, которые заслуживают наибольшего внимания. Затем они могут предпринять необходимые действия, чтобы избежать или смягчить последствия нежелательных или плохих альтернатив и способствовать появлению более желательных. Этот метод также можно использовать для того, чтобы обратить внимание лиц, принимающих решения, на потенциальные "дикие карты" (события с высоким воздействием/низкой вероятностью) или "кошмарные сценарии", которые могут иметь значительные последствия для политики или ресурсов.

Метод

Классический Quadrant Crunching™ иногда называют проверкой ключевых предположений на стероидах. Он наиболее полезен при наличии хорошо разработанной гипотезы, которую можно четко сформулировать. Классический Quadrant Crunching™ требует, чтобы аналитик разложил гипотезу на составные части, определив ключевые предположения, лежащие в основе гипотезы, или измерения, которые фокусируются на "Кто", "Что", "Как", "Когда", "Где" и "Почему". После того как ключевые измерения гипотезы лидерства сформулированы, аналитик создает два или четыре примера противоположных измерений. Например, двумя противоположными измерениями для одной атаки могут быть одновременные атаки и каскадные атаки. Затем различные противоположные измерения выстраиваются в наборы матриц 2 × 2. Если для конкретной темы определены четыре измерения, техника создаст шесть различных комбинаций 2 × 2 этих четырех измерений (AB, AC, AD, BC, BD и CD). Каждая из этих пар будет представлена в виде матрицы 2 × 2 с четырьмя квадрантами. Для каждого квадранта в каждой матрице будут сгенерированы различные истории или альтернативы. Если для каждого квадранта в каждой из этих матриц 2 × 2 представить по 2 истории, то получится в общей сложности 48 вариантов развития ситуации. Аналогичным образом, если выявить шесть движущих сил, то в результате применения данной методики можно получить 120 различных вариантов развития событий (см. Рисунок 5.7a ).

Лучший способ иметь хорошую идею - это иметь много идей.

-Луи Пастер

После того как будет сформирован богатый набор потенциальных альтернатив, задача аналитика - определить, какие из различных альтернативных историй наиболее заслуживают внимания. Последний шаг в этом процессе - составление списков индикаторов для каждой истории, чтобы отслеживать, начинает ли появляться та или иная история.

Классическую технику Quadrant Crunching™ можно проиллюстрировать на примере вопроса: "Как террористы могут атаковать систему водоснабжения страны?".

Назовите общепринятое мнение о наиболее вероятном способе совершения террористической атаки. Например, "Аль-Каида или ее филиалы загрязнят водоснабжение крупного мегаполиса, что приведет к массовым жертвам".

Рисунок 5.7a Классический квадрант Crunching™: Создание набора историй

Источник: 2009 Pherson Associates, LLC.

Разложите это утверждение на составные части или ключевые предположения. Например, в заявлении содержится пять ключевых предположений: (1) это единичная атака, (2) связанная с питьевой водой, (3) проведенная внешним злоумышленником, (4) против крупного мегаполиса, (5) которая приводит к большому количеству жертв.

Выдвиньте противоположное предположение для каждого ключевого предположения. Например, что если вместо одной атаки будет несколько?

Определите два или четыре аспекта этого противоположного предположения. Например, какими различными способами может быть осуществлена множественная атака? Двумя возможными вариантами могут быть одновременные атаки (как при нападении на Всемирный торговый центр и Пентагон в сентябре 2001 года или при взрывах в Лондоне в 2005 году) или каскадные атаки (как при убийстве снайперов в районе Вашингтона в октябре 2002 года).

Повторите этот процесс для каждого из ключевых измерений. Разработайте два или четыре противоположных измерения для каждого противоположного предположения. (См. Рисунок 5.7b .)

Рисунок 5.7b Террористические атаки на системы водоснабжения: Изменение предположений

Источник: 2009 Pherson Associates, LLC.

Массируйте пары противоположных измерений в наборы матриц 2 × 2. В этом случае будет создано десять различных матриц 2 × 2. Две из десяти матриц показаны на Рисунок 5.7c .

Для каждой ячейки каждой матрицы придумайте от одного до трех примеров того, как террористы могут начать атаку. В некоторых случаях такая атака может быть уже придумана. В других квадрантах может не быть ни одной правдоподобной концепции атаки. Но несколько квадрантов, как правило, расширяют мышление аналитиков, заставляя их думать о динамике по-новому и по-другому.

Просмотрите все созданные планы атак; используя заранее установленный набор критериев, выберите те, которые наиболее заслуживают внимания. В данном примере возможными критериями могут быть те планы, которые наиболее вероятны:

- Нанести наибольший ущерб; оказать наибольшее влияние.

- Их труднее всего обнаружить или предотвратить.

- Представляют собой наибольшую проблему для управления последствиями.

Этот процесс проиллюстрирован на Рисунок 5.7d . В этом случае три плана атаки были выбраны как наиболее вероятные. План атаки 1 стал историей A, планы атаки 4 и 7 были объединены в историю B, а план атаки 16 стал историей C. Также может быть желательно выбрать один или два дополнительных плана атаки, которые можно назвать "дикими картами" или "кошмарными сценариями". Это планы атак, вероятность реализации которых невелика, но они заслуживают внимания, поскольку их последствия будут значительными, если они произойдут. На рисунке показан план атаки 11 как кошмарный сценарий.

Рисунок 5.7c Террористические атаки на системы водоснабжения: Образцы матриц

Источник: 2009 Pherson Associates, LLC.

Подумайте, что могут сделать те, кто принимает решения, чтобы предотвратить появление плохих историй, смягчить их влияние и справиться с их последствиями.

Составьте список ключевых показателей, которые помогут оценить, какой из этих планов атаки начинает зарождаться, если таковой имеется.

Рисунок 5.7d Выбор планов атаки

Источник: 2013 Pherson Associates, LLC.

Метод Foresight Quadrant Crunching™ во многом аналогичен методу Classic Quadrant Crunching™, но имеет два основных отличия. На первом этапе излагается сценарий, который, по мнению большинства аналитиков, имеет наибольшую вероятность появления. При последующей разработке списка альтернативных измерений включите в него измерения, содержащиеся в ведущем сценарии. Благодаря включению ведущего сценария окончательный набор альтернативных сценариев или будущего должен быть всеобъемлющим и взаимоисключающим. Конкретными состояниями для Foresight Quadrant Crunching™ являются:

Назовите наиболее вероятный, по мнению большинства аналитиков, сценарий будущего.

Разложите это утверждение на составные части или ключевые предположения.

Выдвиньте противоположное предположение для каждого ключевого предположения.

Определите одно или три противоположных измерения этого противоположного предположения.

Повторите этот процесс для каждого из противоположных предположений - аналогично тому, как показано на Рисунок 5.7b .

Добавьте ключевое предположение к списку противоположных измерений, создав одну или две пары.

Повторите этот процесс для каждого ряда, создавая одну или две пары, включающие ключевое предположение и одно или три противоположных измерения.

Разбейте эти пары на наборы матриц 2 × 2, процесс аналогичен тому, что показан на Рисунок 5.7c .

Для каждой ячейки каждой матрицы разработайте от одного до трех правдоподобных сценариев. В некоторых случаях такой сценарий может быть уже представлен. В других квадрантах может не быть ни одного сценария, который имел бы смысл. Но в некоторых квадрантах аналитику обычно приходится напрягать мозги, что часто приводит к появлению контринтуитивных сценариев.

Просмотрите все созданные сценарии - процесс, аналогичный тому, что показан на Рисунок 5.7d ; используя заранее установленный набор критериев, выберите сценарии, наиболее заслуживающие внимания. Разница в том, что при классическом Quadrant Crunching™ аналитики стремятся разработать набор достоверных альтернативных планов атаки, чтобы избежать неожиданности. В Foresight Quadrant Crunching™ аналитики участвуют в новой версии анализа нескольких сценариев.

Взаимосвязь с другими техниками

Оба метода Quadrant Crunching™ являются конкретными приложениями общего метода под названием "Морфологический анализ" (описан в этой главе). Они опираются на результаты проверки ключевых допущений и могут способствовать генерации нескольких сценариев. Их также можно использовать для определения индикаторов.

Истоки этой техники

Классический квадрант Crunching™ был разработан Рэнди Ферсоном и Аланом Шварцем для удовлетворения специфических аналитических потребностей в сфере борьбы с терроризмом. Впервые он был опубликован в книге Randolph H. Pherson, Handbook of Analytic Tools and Techniques (Reston, VA: Pherson Associates, LLC, 2008). Foresight Quadrant Crunching™ был разработан Рэнди Ферсоном в 2013 году как новый метод проведения анализа множества сценариев.

1. Дэниел Канеман, "Мышление: Fast and Slow (New York: Farrar, Straus and Giroux, 2011), 95-96.

6.Сценарии и индикаторы

В сложных, развивающихся, неопределенных ситуациях, с которыми приходится иметь дело аналитикам и лицам, принимающим решения, будущее нелегко предсказать. Некоторые события по своей сути малопредсказуемы. Лучшее, что может сделать аналитик, - это определить движущие силы, которые могут определить будущие результаты, и отслеживать эти силы по мере их взаимодействия, чтобы создать будущее. Сценарии являются основным средством для этого. Сценарии - это правдоподобные и провокационные истории о том, как может сложиться будущее. Когда альтернативные варианты будущего четко обрисованы, лица, принимающие решения, могут мысленно прорепетировать их и спросить себя: "Что я должен сделать сейчас, чтобы подготовиться к этому будущему?"

Главная задача разведывательного анализа - предупредить американских чиновников об угрозах интересам национальной безопасности и обратить их внимание на предполагаемые возможности для достижения целей американской политики. Таким образом, большая часть письменных и устных материалов аналитиков прямо или косвенно указывает на существование, характеристики и последствия угроз и возможностей для национальной безопасности США.

-Джек Дэвис, "Стратегическое предупреждение", Школа Шерман Кент по анализу разведданных, сентябрь 2001 г.

Сценарный анализ обеспечивает основу для рассмотрения множества вероятных вариантов будущего. Как утверждает Питер Шварц, автор книги "Искусство долгосрочной перспективы", "будущее многовариантно".1 Попытки предсказать или предугадать один-единственный исход обычно не приносят пользы высокопоставленным политикам, лицам, принимающим решения, и другим клиентам. Создание нескольких сценариев (например, наиболее вероятных, наименее вероятных и наиболее опасных) помогает сосредоточить внимание на ключевых силах и факторах, которые с наибольшей вероятностью повлияют на развитие ситуации. Аналитики также могут использовать сценарии для проверки предположений и создания полезных предупреждающих сообщений, если в упражнение включены сценарии с высоким воздействием и низкой вероятностью.

Эффективный анализ сценариев может стать мощным инструментом для преодоления известных когнитивных предубеждений, таких как групповое мышление. Во-первых, этот метод требует создания разнообразной команды, обладающей знаниями в самых разных дисциплинах. Во-вторых, процесс разработки ключевых факторов и их комбинированного использования для создания широкого спектра альтернативных траекторий заставляет аналитиков думать о будущем так, как они никогда бы не подумали, если бы полагались только на интуицию и собственные экспертные знания.

Выявление и мониторинг индикаторов или указателей может обеспечить раннее предупреждение о том, в каком направлении движется будущее, но эти ранние признаки не являются очевидными. Индикаторы приобретают смысл только в контексте конкретного сценария, с которым они были идентифицированы. Предварительная идентификация сценария и связанных с ним индикаторов может создать осознание, которое подготовит разум к распознаванию ранних признаков значительных изменений. Индикаторы особенно полезны для преодоления непредусмотрительности, поскольку они создают объективные, заранее составленные списки, которые можно использовать для фиксации фактического хода мыслей аналитика на более ранней стадии анализа. Аналогичным образом, индикаторы могут смягчить когнитивное предубеждение, связанное с предположением, что что-то неизбежно, если индикаторы, появления которых аналитик ожидал, на самом деле не реализовались.

Иногда изменения происходят настолько постепенно, что аналитики не замечают их, либо рационализируют их как не имеющие принципиального значения, пока они не становятся слишком очевидными, чтобы их игнорировать. Заняв определенную позицию по какому-либо вопросу, аналитики, как правило, не спешат менять свое мнение в ответ на новые данные. Заранее уточнив, какие действия или события будут значительными и могут изменить их мнение, аналитики могут предотвратить этот тип рационализации.

Еще одно преимущество сценариев заключается в том, что они обеспечивают эффективный механизм передачи сложных идей. Сценарий - это набор сложных идей, которые можно описать коротким ярлыком. Эти обозначения обеспечивают лексикон для размышлений и общения с другими аналитиками и лицами, принимающими решения, о том, как развивается ситуация или страна.

ОБЗОР МЕТОДИК

Анализ сценариев позволяет выявить множество вариантов развития ситуации. Этот вид анализа может помочь лицам, принимающим решения, разработать планы по использованию всех возможностей, которые могут возникнуть, или избежать всех рисков, которые могут возникнуть в будущем. В этой главе описаны четыре различных метода создания сценариев, а пятый был описан ранее в главе 5 , а также рекомендации о том, когда и как использовать каждый метод. Простые сценарии" - это быстрый и простой способ создания сценариев для отдельного аналитика или небольшой группы аналитиков. Он начинает с текущей аналитической линии, а затем рассматривает другие альтернативы. Конус правдоподобия хорошо работает с небольшой группой экспертов, которые определяют набор ключевых факторов, устанавливают базовый сценарий, а затем изменяют факторы для создания правдоподобных альтернативных сценариев и "диких карт". Анализ альтернативного будущего - это более систематическая и творческая процедура, в которой задействована группа экспертов, часто включающая лиц, принимающих решения, и подготовленного фасилитатора. При определенных дополнительных усилиях метод генерации нескольких сценариев может обрабатывать гораздо большее количество сценариев, чем альтернативный анализ будущего. Для этого также требуется фасилитатор, но использование этой техники может значительно снизить вероятность того, что события могут развиваться так, как не было хотя бы предусмотрено в качестве возможного варианта. Пятая техника, Foresight Quadrant Crunching™, была разработана в 2013 году Рэнди Ферсоном как вариация на тему генерации нескольких сценариев и проверки ключевых предположений. Она использует другой подход к генерированию сценариев, меняя местами предположения, и описана вместе с сопутствующей техникой, Classic Quadrant Crunching™, в главе 5 .

Индикаторы - это классический метод, используемый для раннего предупреждения о каком-либо будущем событии или подтверждения наблюдаемых событий. Индикаторы часто используются в паре со сценариями, чтобы определить, какой из нескольких возможных сценариев развивается. Они также используются для измерения изменений в сторону нежелательного состояния, например политической нестабильности, или желательного состояния, например экономических реформ. Используйте индикаторы, когда вам нужно отследить конкретную ситуацию, чтобы контролировать, выявлять или оценивать изменения с течением времени. Список показателей становится основой для направления усилий по сбору информации и ее передачи всем заинтересованным сторонам. Он также может послужить основой для системы учета возникающих событий.

Валидация индикаторов - это процесс, который помогает аналитикам оценить диагностическую силу индикатора. Индикатор наиболее диагностичен, если он четко указывает на вероятность только одного сценария или гипотезы и предполагает, что другие маловероятны. Слишком часто показатели имеют ограниченную ценность, поскольку они могут соответствовать нескольким различным исходам или гипотезам.

АНАЛИЗ СЦЕНАРИЕВ

Идентификация и анализ сценариев помогают уменьшить неопределенность и управлять рисками. Разрабатывая различные сценарии, аналитики могут выявить множество вариантов развития ситуации. Этот процесс может помочь лицам, принимающим решения, разработать планы по использованию всех возможностей, которые может предоставить будущее, или, наоборот, избежать рисков. Мониторинг показателей, связанных с различными сценариями, может служить ранним предупреждением о том, в каком направлении может двигаться будущее.

Важно, чтобы мы глубоко и творчески осмысливали будущее, иначе мы рискуем оказаться удивленными и неподготовленными. В то же время будущее неопределенно, поэтому мы должны готовиться к нескольким вероятным вариантам развития событий, а не только к тому, которого мы ожидаем. Сценарии содержат истории этих многочисленных вариантов будущего, от ожидаемых до диких, в формах, которые аналитически последовательны и захватывают воображение. Хороший сценарий берет нас за воротник и говорит: "Посмотрите внимательно на это будущее. Это может быть ваше будущее. Будете ли вы готовы?

-Энди Хайнс, "Современное состояние разработки сценариев", Foresight (март 2007 г.)

Для разработки и анализа сценариев существует несколько методик. В первой части этого раздела обсуждается, когда и почему следует использовать любую форму анализа сценариев. Затем в подразделах рассматривается, когда и как использовать каждый из четырех методов анализа сценариев: Простые сценарии, Конус правдоподобия, Анализ альтернативных вариантов будущего и Генерация нескольких сценариев.

Когда использовать

Анализ сценариев наиболее полезен, когда ситуация сложна или когда результаты слишком неопределенны, чтобы доверять одному прогнозу. Когда лица, принимающие решения, и аналитики впервые сталкиваются с новой ситуацией или вызовом, всегда существует определенная степень неопределенности в отношении того, как будут развиваться события. В этот момент, когда национальная политика или долгосрочные корпоративные стратегии находятся на начальной стадии разработки, анализ сценариев может оказать сильное влияние на мышление лиц, принимающих решения.

Сценарии не предсказывают будущее, но хороший набор сценариев ограничивает диапазон возможных вариантов развития событий, к которым может быть необходимо подготовиться лицу, принимающему решения. Анализ сценариев также может использоваться в качестве инструмента стратегического планирования, который позволяет лицам, принимающим решения, и заинтересованным сторонам вместе с экспертами представить альтернативные варианты будущего, для которых они должны планировать.2

Количество требуемого времени и усилий зависит от конкретной методики. Простые сценарии и Конус правдоподобия могут быть использованы аналитиком, работающим в одиночку, без какой-либо технической или методической поддержки, хотя для большинства структурированных методов предпочтительнее групповая работа. Время, необходимое для анализа альтернативного будущего и генерации нескольких сценариев, варьируется, но может потребовать от группы экспертов нескольких дней совместной работы над проектом. Настоятельно рекомендуется привлекать фасилитатора, разбирающегося в анализе сценариев, поскольку это позволит сэкономить время и получить лучшие результаты.

Добавленная стоимость

Когда аналитики думают о сценариях, они репетируют будущее, чтобы лица, принимающие решения, были готовы к любому направлению, которое это будущее примет. Вместо того чтобы пытаться оценить наиболее вероятный исход и чаще всего ошибаться, сценарии обеспечивают основу для рассмотрения нескольких вероятных вариантов развития событий. Попытка определить или предсказать один-единственный исход может оказаться вредной для высокопоставленных политиков, лиц, принимающих решения, и других важных клиентов. Создание нескольких сценариев помогает сосредоточить внимание на ключевых силах и факторах, которые с наибольшей вероятностью повлияют на развитие ситуации. Сценарии также могут быть использованы для проверки предположений и выдачи полезных предупреждений, если в упражнение включены сценарии с высоким уровнем воздействия и низкой вероятностью.

Аналитики на собственном опыте убедились, что привлечение лиц, принимающих решения, к разработке сценариев - эффективный способ донести до них результаты этой методики и обратить их внимание на важные неопределенности. Большинство участников считают процесс разработки сценариев столь же полезным, как и любой письменный отчет или официальный брифинг. Те, кто вовлечен в этот процесс, часто извлекают из него пользу в нескольких направлениях. Прошлый опыт показывает, что сценарии могут сделать следующее:

Предложите индикаторы для отслеживания признаков того, что определенное будущее становится более или менее вероятным.

Помогают аналитикам и лицам, принимающим решения, предвидеть неожиданные события, заставляя их пересмотреть предположения и рассмотреть вероятные сценарии "диких карт" или прерывистых событий.

Разработайте аналитическую схему для расчета затрат, рисков и возможностей, связанных с различными исходами.

Предоставляют возможность взвесить множество неизвестных или неопределенных факторов и представить набор правдоподобных результатов.

Стимулируйте мысли о возможностях, которые можно использовать.

Решение проблемы путем выявления правдоподобных комбинаций неопределенных факторов.

Когда в команду включаются лица, принимающие решения, или аналитики из разных дисциплин или организационных культур, неизбежно возникают новые идеи, поскольку появляется новая релевантная информация и конкурирующие точки зрения. Аналитики, не принадлежащие к организационной культуре конкретного аналитического подразделения или группы, скорее всего, будут видеть проблему по-другому. Они, скорее всего, поставят под сомнение ключевые рабочие предположения и устоявшиеся ментальные модели аналитического подразделения и не попадут в ловушку ожидания только постепенных изменений. Привлечение лиц, принимающих решения, или хотя бы нескольких человек, работающих в офисе конечного клиента или лица, принимающего решения, также может привнести в процесс неоценимую перспективу и практические соображения.

Когда аналитикам приходится заглядывать далеко в будущее, им обычно бывает крайне сложно сделать простой прямолинейный прогноз, учитывая большое количество переменных, которые необходимо учитывать. Изменяя "аналитическую линзу", через которую должно быть предсказано будущее, аналитики также вынуждены пересмотреть свои предположения о порядке приоритетности ключевых факторов, определяющих проблему. Соединяя ключевые факторы для создания наборов взаимоисключающих сценариев, техника помогает аналитикам осмыслить ситуацию с иногда контринтуитивной точки зрения, часто генерируя несколько неожиданных и кардинально отличающихся друг от друга потенциальных будущих миров. Занимаясь многогранным и систематическим изучением проблемы, аналитики также создают более полный набор альтернативных вариантов будущего. Это позволяет им вести учет каждой альтернативы и отслеживать потенциал изменений, тем самым повышая уверенность в своей общей оценке.

Потенциальные ловушки

Упражнения по анализу сценариев, скорее всего, будут неудачными, если группа, проводящая упражнение, не будет очень разнообразной, включая представителей различных дисциплин, организаций и даже культур, чтобы избежать ловушки группового мышления. Еще один частый подводный камень - когда участникам сценарных упражнений трудно мыслить вне своей зоны комфорта, они сопротивляются указаниям заглянуть далеко в будущее или изучить или предложить концепции, которые не относятся к их области компетенции. Методики, которые хорошо помогают вывести участников упражнений из таких аналитических колеи, включают (1) определение временного периода для оценки (например, пять или десять лет), к которому нельзя легко экстраполировать текущие события, или (2) размещение списка концепций или категорий (например, социальных, экономических, экологических, политических и технических), чтобы стимулировать размышления о проблеме с разных точек зрения. Аналитики, участвующие в процессе, также должны хорошо разбираться в предмете и обладать концептуальными навыками, необходимыми для выбора ключевых факторов и предположений, которые, вероятно, останутся актуальными в течение всего периода оценки.

6.1.1 Метод: Простые сценарии

Из трех сценарных техник, описанных в этой главе, "Простые сценарии" - самая простая в использовании. Это единственная из трех техник, которая может быть реализована аналитиком, работающим в одиночку, а не в группе или команде, и единственная, для которой не нужен тренер или фасилитатор. С другой стороны, она менее систематична, чем остальные, и результаты могут быть не самыми оптимальными, особенно если работа ведется не в группе, а в одиночку. Вот шаги по использованию этой техники:

Четко определите основной вопрос и конкретные цели фьючерсного исследования.

Составьте список сил, факторов и событий, которые могут повлиять на будущее.

Организуйте силы, факторы и события, связанные между собой, в пять-десять групп, которые, как ожидается, станут движущими силами в развитии основной проблемы.

Обозначьте каждую из этих движущих сил и напишите их краткое описание. Например, одно из тренировочных упражнений для этой техники заключается в прогнозировании будущего вымышленной страны Калдонии путем выявления и описания шести движущих сил. Создайте матрицу, как показано на Рисунок 6.1.1 , со списком движущих сил в левой части. Столбцы матрицы используются для описания сценариев. Каждому сценарию присваивается значение для каждого драйвера. Значения: сильное или положительное (+), слабое или отрицательное (-) и пустое, если нейтральное или без изменений.

- Эффективность правительства: В какой степени правительство осуществляет контроль над всеми населенными регионами страны и эффективно предоставляет услуги?

- Экономика: Поддерживает ли экономика положительные темпы роста?

- Гражданское общество: Могут ли неправительственные и местные организации предоставлять населению соответствующие услуги и обеспечивать безопасность?

- Повстанцы: Представляет ли повстанческое движение реальную угрозу для правительства? Способно ли оно распространить свое господство на большую часть территории страны?

- Наркоторговля: существует ли мощная экономика наркоторговли?

- Иностранное влияние: Оказывают ли иностранные правительства, международные финансовые организации или неправительственные организации военную или экономическую помощь правительству?

Сгенерируйте как минимум четыре различных сценария - лучший, худший, магистральный и еще один, присвоив каждому водителю различные значения (+, 0, -).

Рисунок 6.1.1 Простые сценарии

Источник: 2009 Pherson Associates, LLC.

Пересмотрите список движущих сил и выбранные сценарии. Есть ли лучший способ концептуализировать и описать движущие силы? Есть ли важные силы, которые не были включены? Просмотрите матрицу, чтобы определить, в какой степени каждый фактор различает сценарии. Если фактор имеет одинаковое значение для всех сценариев, он не является дискриминационным и должен быть удален. Чтобы стимулировать размышления о других возможных сценариях, рассмотрите ключевые предположения, которые были сделаны при выборе наиболее вероятного сценария. Что, если некоторые из этих предположений окажутся неверными? Если они недействительны, как это может повлиять на результат, и входят ли такие результаты в имеющийся набор сценариев?

Для каждого сценария напишите рассказ на одну страницу, чтобы описать, как выглядит это будущее и/или как оно может наступить. История должна иллюстрировать взаимодействие движущих сил.

Для каждого сценария опишите последствия для лица, принимающего решение.

Составьте и утвердите список индикаторов, или "наблюдаемых", для каждого сценария, которые помогут вам обнаружить, что события начинают развиваться так, как предусмотрено этим сценарием.

Регулярно отслеживайте список показателей.

Периодически сообщайте о том, какой из сценариев, по всей видимости, развивается и почему.

6.1.2 Метод: Конус правдоподобия

Конус правдоподобия - это структурированный процесс, использующий ключевые движущие силы и допущения для создания ряда правдоподобных альтернативных сценариев, которые помогают аналитикам и лицам, принимающим решения, представить себе различные варианты будущего и их последствия.3 Он ценен для понимания движущих сил, формирующих текущие и будущие события, и как инструмент стратегического предупреждения. Его также можно использовать для изучения того, насколько хорошо или плохо могут развиваться события, и тем самым ограничить диапазон возможностей для лица, принимающего решения.

Использование этой техники включает в себя следующие шаги (см. Рисунок 6.1.2 ):

Соберите небольшую группу экспертов с разным опытом работы. Определите проблему, которая будет изучаться, и установите временные рамки оценки. Обычно задают следующий вопрос: Как будет выглядеть Х (например, страна, режим, проблема) через Y (например, через два месяца, пять лет, двадцать лет).

Определите движущие силы, которые являются ключевыми факторами или силами и, следовательно, наиболее полезны для определения проблемы и формирования текущей среды. Аналитики в различных областях создали мнемонику, чтобы руководствоваться ею при анализе ключевых факторов. Одна из самых распространенных - PEST, что означает политические, экономические, социальные и технологические переменные. Другие аналитики добавляют юридические, военные, экологические, психологические или демографические факторы, образуя такие аббревиатуры, как STEEP, STEEPLE, STEEPLED, PESTLE или STEEP + 2.4

Драйверы должны быть написаны в виде нейтрального утверждения, которое, как ожидается, будет оставаться актуальным в течение всего периода оценки. Например, напишите "экономика", а не "снижение экономического роста". Убедитесь, что вы перечисляете истинные движущие силы, а не просто описываете важных игроков или факторы, имеющие отношение к ситуации. Техника лучше всего работает, если в ней содержится от четырех до семи движущих сил.

Сделайте предположения о том, как наиболее вероятно будут действовать движущие силы в течение периода времени, отведенного на оценку. Будьте как можно более конкретны; например, скажите, что "экономика будет расти на 2-4 % в год в течение следующих пяти лет", а не просто "экономика будет улучшаться". Создавайте только одно предположение для каждого драйвера.

Рисунок 6.1.2 Конус правдоподобия

Сформируйте базовый сценарий на основе списка ключевых факторов и основных предположений. Часто это прогноз текущей ситуации с поправкой на предположения, которые вы делаете относительно будущего поведения. В сценарии предполагается, что движущие силы и их описания останутся актуальными на протяжении всего периода. Запишите сценарий как будущее, которое уже наступило, и опишите, как оно наступило. Постройте от одного до трех альтернативных сценариев, изменив предположение или несколько предположений, которые вы сделали в своем первоначальном списке. Часто лучше всего начать с тех предположений, которые с наименьшей вероятностью останутся верными. Подумайте о том, какое влияние это изменение окажет на базовый сценарий, и опишите новую конечную точку и то, как она появилась. Также подумайте, какое влияние окажет изменение одного предположения на другие предположения в списке.

Мы рекомендуем сделать хотя бы один из этих альтернативных сценариев сценарием возможностей, иллюстрирующим, как можно достичь положительного результата, значительно лучшего, чем текущая ситуация. Часто также желательно разработать сценарий, отражающий всю степень риска снижения.

Сгенерируйте возможный сценарий "дикой карты", радикально изменив предположение, которое вы считаете наименее вероятным для изменения. В результате должен получиться сценарий с высокой степенью воздействия и низкой вероятностью (см. , глава 9 ), который, возможно, не был рассмотрен в противном случае.

6.1.3 Метод: Анализ альтернативного будущего

Анализ альтернативного будущего и создание нескольких сценариев (следующая техника, описанная ниже) отличаются от первых двух техник тем, что это, как правило, более масштабные проекты, в которых задействована группа экспертов, часто включающая лиц, принимающих решения, ученых и других внешних специалистов. Они используют более систематический процесс и обычно требуют помощи опытного фасилитатора.

Анализ альтернативного будущего отличается от анализа множественных сценариев только количеством анализируемых сценариев. По причинам, указанным ниже, альтернативный анализ будущего ограничивается двумя движущими силами. Каждая движущая сила представляет собой спектр с двумя крайними значениями, и эти движущие силы в совокупности дают четыре возможных сценария. Анализ множественных сценариев не имеет таких ограничений, кроме практических ограничений по времени и сложности.

Процесс анализа альтернативного будущего состоит из следующих этапов:

Четко определите основной вопрос и конкретные цели фьючерсного исследования.

Проведите мозговой штурм, чтобы определить ключевые силы, факторы или события, которые, скорее всего, повлияют на развитие проблемы в течение определенного периода времени.

Если возможно, сгруппируйте эти различные силы, факторы или события, чтобы сформировать две критические движущие силы, которые, как ожидается, определят будущий результат. В примере о будущем Кубы ( Рисунок 6.1.3 ) двумя ключевыми факторами являются эффективность правительства и сила гражданского общества. Если критических факторов больше двух, не используйте эту технику - воспользуйтесь техникой генерации нескольких сценариев, которая позволяет работать с большим количеством сценариев.

Как и в примере с Кубой, определите два конца спектра для каждого водителя.

Нарисуйте матрицу 2 × 2. Пометьте два конца спектра для каждого водителя.

Обратите внимание, что квадрат теперь разделен на четыре квадранта. Каждый квадрант представляет собой сценарий, порожденный комбинацией двух движущих сил. Теперь дайте название каждому сценарию и запишите его в соответствующем квадранте.

Рисунок 6.1.3 Анализ альтернативного будущего: Куба

Источник: 2009 Pherson Associates, LLC.

Составьте рассказ о том, как мог бы реализоваться каждый гипотетический сценарий. Включите гипотетическую хронологию ключевых дат и событий для каждого сценария.

Опишите последствия каждого сценария, если он действительно будет развиваться.

Сформируйте и утвердите список индикаторов, или "наблюдаемых", для каждого сценария, которые помогут определить, начинают ли события развиваться так, как предусмотрено этим сценарием.

Регулярно отслеживайте список показателей.

Периодически сообщайте о том, какой из сценариев, по всей видимости, развивается и почему.

6.1.4 Метод: Генерация нескольких сценариев

Создание нескольких сценариев аналогично анализу альтернативного будущего (описанному выше), за исключением того, что в этом методе вы не ограничены двумя критическими движущими силами, порождающими четыре сценария. Используя несколько матриц 2 × 2, объединяющих все возможные комбинации нескольких движущих сил, вы можете создать большое количество возможных сценариев. Это часто необходимо для того, чтобы убедиться, что ничего не упущено. После создания сценарии можно быстро проверить, не прибегая к детальному анализу каждого из них. После того как аналитики воспримут эти различные сценарии, они с большей вероятностью обратят внимание на нестандартные данные, которые позволят предположить, что события развиваются не так, как представлялось ранее.

Для использования этой техники необходима подготовка и опытный фасилитатор. Вот основные шаги:

Четко определите основной вопрос и конкретные цели фьючерсного исследования.

Проведите мозговой штурм, чтобы определить ключевые силы, факторы или события, которые, скорее всего, повлияют на развитие проблемы в течение определенного периода времени.

Определите два конца спектра для каждого водителя.

Разбейте водителей на пары в серии матриц 2 × 2.

Разработайте пару историй для каждого квадранта матрицы 2 × 2.

Из всех разработанных сценариев выберите те, которые заслуживают наибольшего внимания, поскольку они иллюстрируют интересные и сложные варианты будущего, которые еще не рассматривались.

Разработайте и утвердите показатели для каждого сценария, которые можно отслеживать, чтобы определить, развивается ли сценарий или нет.

Периодически сообщайте о том, какой из сценариев, по всей видимости, развивается и почему.

Этот метод можно проиллюстрировать на примере изучения основного вопроса: "Каково будущее повстанцев в Ираке?". (См. Рисунок 6.1.4a .) Вот шаги:

Соберите группу экспертов (в том числе креативных мыслителей, способных бросить вызов ментальной модели группы), чтобы провести мозговой штурм сил и факторов, которые, вероятно, определят будущее повстанческого движения в Ираке.

Выберите из этого списка те факторы или движущие силы, исход которых труднее всего предсказать или в отношении которых аналитики не могут с уверенностью оценить, как они повлияют на будущие события. В примере с Ираком этим критериям отвечают три фактора:

- Роль соседних государств (Иран, Сирия)

- Возможности иракских служб безопасности (полиции, армии)

- Политическая обстановка в Ираке

Определите концы спектра для каждого фактора. Например, соседнее государство может быть стабильным и поддерживающим на одном конце спектра и нестабильным и разрушительным на другом.

Соедините драйверы в ряд матриц 2 × 2, как показано на Рисунок 6.1.4a .

Рисунок 6.1.4a Генерация нескольких сценариев: Будущее иракского повстанческого движения

Разработайте историю или несколько историй, описывающих, как могут развиваться события в каждом квадранте каждой матрицы 2 × 2. Например, в матрице 2 × 2, которая определяется ролью соседних государств и потенциалом сил безопасности Ирака, аналитикам будет поручено описать, как повстанцы будут действовать в каждом квадранте на основе критериев, определенных на дальнем конце каждого спектра. В левом верхнем квадранте критериями будут стабильные и поддерживающие соседние государства, но неэффективные внутренние силы безопасности. (См. Рисунок 6.1.4b .) В таком "мире" можно представить себе региональный оборонный зонтик, который поможет защитить границы. Другая возможность заключается в том, что соседние государства контролируют шиитов и курдов, а единственные оставшиеся повстанцы - сунниты, которые продолжают преследовать центральное правительство во главе с шиитами.

Просмотрите все созданные истории и выберите те, которые заслуживают внимания. Например, какой сценарий

- Представляет ли он наибольшие трудности для иракских и американских руководителей?

- Вызывает особые опасения, которые не были предусмотрены?

- Возникает новая динамика, на которую следует обратить внимание?

- Предлагает новые коллекции?

Выберите несколько сценариев, которые можно назвать "дикими картами" (события с низкой вероятностью/высоким воздействием) или "кошмарными сценариями" (см. Рисунок 6.1.4c ).

Рисунок 6.1.4b Будущее иракского повстанческого движения: Использование спектров для определения потенциальных исходов

Рисунок 6.1.4c Выбор сценариев, заслуживающих внимания, и кошмарных сценариев

Подумайте, что могут сделать лица, принимающие решения, чтобы предотвратить возникновение плохих сценариев или создать условия для развития хороших сценариев.

Сформируйте и утвердите список ключевых показателей, которые помогут отслеживать, какой сценарий лучше всего описывает развитие событий.

Периодически сообщайте о том, какой из сценариев, по всей видимости, развивается и почему.

Взаимосвязь с другими техниками

Foresight Quadrant Crunching™ - это разновидность методики Multiple Scenarios Generation, в которой используется другой метод генерирования сценариев путем переключения предположений. Он и его компаньон, классический Quadrant Crunching™, подробно описаны в , глава 5 . Все три техники являются конкретными приложениями Морфологического анализа, также описанного в в главе 5 .

Любой анализ сценариев может сопровождаться построением матрицы перекрестного воздействия для выявления и анализа потенциальных взаимодействий или обратных связей между различными движущими силами в каждом сценарии.

Истоки этой техники

Анализ сценариев - это широкая концепция, которая может быть реализована различными способами для самых разных целей. Для описания в этой книге были выбраны четыре варианта анализа сценариев, которые представляются наиболее полезными для разведки и бизнес-анализа. Модель простых сценариев была разработана компанией Pherson Associates, LLC. Конус правдоподобия - это хорошо зарекомендовавшая себя техника, используемая аналитиками разведки в нескольких странах. Анализ альтернативного будущего и генерация нескольких сценариев были ранее описаны в книге Randolph H. Pherson, Handbook of Analytic Tools and Techniques (Reston, VA: Pherson Associates, LLC, 2008). Техника Foresight Quadrant Crunching™ была разработана Рэнди Ферсоном в 2013 году для удовлетворения конкретной аналитической потребности. Сопутствующая ему техника, Classic Quadrant Crunching™, была впервые опубликована в книге Randolph H. Pherson, Handbook of Analytic Tools and Techniques (Reston, VA: Pherson Associates, LLC, 2008).

Информацию о других подходах к анализу сценариев см. в статье Andy Hines, "The Current State of Scenario Development: Обзор методик", Форсайт 9, № 1 (март 2007 г.). Иллюстрации "Генерация нескольких сценариев" взяты из отчета, подготовленного Аланом Шварцем (PolicyFutures, LLC), "Сценарии для повстанцев в Ираке", специальный доклад 174 (Вашингтон, округ Колумбия: Институт мира США, октябрь 2006 г.).

ИНДИКАТОРЫ

Индикаторы - это наблюдаемые явления, которые можно периодически пересматривать, чтобы отслеживать события, выявлять возникающие тенденции и предупреждать о непредвиденных изменениях. Список индикаторов - это заранее установленный набор наблюдаемых или потенциально наблюдаемых действий, условий, фактов или событий, одновременное возникновение которых будет убедительно свидетельствовать о наличии или высокой вероятности возникновения какого-либо явления. Индикаторы можно отслеживать для получения тактических, оперативных или стратегических предупреждений о каком-либо будущем развитии событий, которое, если оно произойдет, окажет серьезное влияние.

Выявление и мониторинг индикаторов - фундаментальные задачи анализа, поскольку они являются основным средством предотвращения неожиданностей. При использовании в разведывательном анализе они обычно ориентированы на перспективу и часто называются прогностическими индикаторами. В правоохранительных органах индикаторы чаще всего используются для оценки того, соответствует ли деятельность или поведение цели установленной схеме. Такие индикаторы смотрят в прошлое и часто называются описательными.

Когда использовать

Показатели обеспечивают объективную основу для отслеживания событий, придают строгость аналитическому процессу и повышают достоверность конечного продукта. Список показателей может стать основой для проведения расследования или направления усилий по сбору информации и ее передачи всем заинтересованным сторонам. Он также может послужить основой для системы учета аналитиков, чтобы отслеживать развитие событий.

Ведение отдельных списков показателей для альтернативных сценариев или гипотез полезно при обосновании вероятности или маловероятности наступления определенного события. Это особенно уместно при проведении анализа "Что если? анализа или анализа высокого воздействия/низкой вероятности.

Описательные показатели лучше всего использовать для того, чтобы помочь аналитику оценить, есть ли достаточные основания полагать, что конкретное действие имеет место. Они обеспечивают систематический способ подтверждения гипотезы или помогают обосновать возникшую точку зрения. На рисунке 6.2a приведен пример списка описательных индикаторов, в данном случае указывающих на подпольную лабораторию по производству наркотиков.

Классическое применение прогностических индикаторов - поиск раннего предупреждения о каком-либо нежелательном событии, например, о военном нападении или ядерном испытании иностранного государства. Сегодня индикаторы часто используются в паре со сценариями, чтобы определить, какой из нескольких возможных сценариев развивается. Они также используются для измерения изменений, которые указывают на нежелательные условия, такие как политическая нестабильность или экономический спад, или на желательные условия, такие как экономические реформы или потенциал для роста рынка. Аналитики могут использовать этот метод, когда им нужно отследить конкретную ситуацию, чтобы проконтролировать, обнаружить или оценить изменения с течением времени. В частном секторе индикаторы используются для отслеживания того, работает ли новая бизнес-стратегия или развивается ли маловероятный сценарий, открывающий новые коммерческие возможности.

Рисунок 6.2a Описательные признаки подпольной нарколаборатории

Источник: Брошюра подразделения ALERT, полиция штата Нью-Джерси, 1990 г.; переиздана в "Модели сообщества", Координационная группа по борьбе с наркотиками, 2003 г.

Добавленная стоимость

Человеческий разум иногда видит то, что ожидает увидеть, и может не заметить неожиданного. Выявление индикаторов создает понимание, которое готовит разум к распознаванию ранних признаков значительных изменений. Изменения часто происходят настолько постепенно, что аналитики не замечают их, либо рационализируют их как не имеющие фундаментального значения, пока они не становятся слишком очевидными, чтобы их игнорировать. Заняв определенную позицию по какому-либо вопросу, аналитики могут не захотеть менять свое мнение в ответ на новые доказательства. Заранее определив порог того, какие действия или события будут значительными и заставят их изменить свое мнение, аналитики могут попытаться избежать такого рода рационализации.

Определение четких критериев для отслеживания и оценки хода событий делает аналитический процесс более наглядным и доступным для изучения другими, что повышает доверие к аналитическим суждениям. Включение списка показателей в готовый продукт помогает лицам, принимающим решения, отслеживать дальнейшее развитие событий и создает более конкретное обоснование аналитических выводов.

Подготовка подробного списка показателей группой знающих аналитиков обычно является хорошим опытом обучения для всех участников. Она может стать полезной средой для обмена знаниями между аналитиками из разных организаций или обладающими различными видами экспертизы - например, аналитиками, специализирующимися на конкретной стране, и теми, кто разбирается в определенной области, такой как военная мобилизация, политическая нестабильность или экономическое развитие.

Когда аналитики или лица, принимающие решения, резко расходятся во мнениях относительно (1) интерпретации событий (например, политической динамики в Иране или хода конфликта в Сирии), (2) виновности или невиновности "интересующего лица" или (3) виновности подозреваемого в контрразведке, индикаторы могут помочь обезличить дискуссию, переключив внимание с личных точек зрения на более объективные критерии. Эмоции часто можно ослабить, а разногласия по существу прояснить, если все стороны заранее согласятся с набором критериев, которые продемонстрируют, что события развиваются или не развиваются в определенном направлении или что поведение человека свидетельствует о том, что он или она виновны в том, что их подозревают, или действительно являются шпионами.

Индикаторы помогают противостоять предубеждению заднего ума, поскольку они представляют собой письменный отчет, более точно отражающий то, о чем аналитик думал в тот момент, а не полагающийся на память человека. Процесс разработки индикаторов также заставляет аналитика задуматься и изучить все, что может потребоваться для того, чтобы произошло конкретное событие. Этот процесс также может обеспечить большую объективность, если разработать два набора индикаторов, один из которых указывает на то, возникнет ли сценарий, а другой - на то, что он не возникнет.

Метод

Первый шаг в использовании этой техники - создание списка индикаторов. Составление списка индикаторов может варьироваться от простого процесса до сложной командной работы. Например, при минимальных усилиях вы можете составить список того, что вы ожидаете увидеть, если определенная ситуация будет развиваться так, как вы опасаетесь или предвидите. Или вы можете вместе с другими определить несколько переменных, которые могут повлиять на ситуацию, а затем проранжировать значение каждой переменной на основе поступающей информации о соответствующих событиях, действиях или официальных заявлениях. В обоих случаях для определения показателей часто используется мозговой штурм, выдвижение гипотез или разработка сценариев.

Пересмотрите и уточните список, отбросив дублирующие показатели и объединив схожие. (См. Рисунок 6.2b для примера списка индикаторов).

Изучите каждый показатель, чтобы определить, соответствует ли он следующим пяти критериям. Отбросьте те, которые окажутся несоответствующими. Следующие критерии расположены по принципу континуума - от необходимых до крайне желательных:

- Наблюдаемые и собираемые: Необходимо обоснованно ожидать, что при наличии показателя его можно будет наблюдать и сообщать о нем из надежного источника. Если показатель должен отслеживать изменения с течением времени, он должен быть собираемым с течением времени.

- Валидный: Показатель должен иметь четкое отношение к конечному состоянию, которое аналитик пытается предсказать или оценить, и должен быть несовместим со всеми или хотя бы некоторыми альтернативными объяснениями или результатами. Он должен точно измерять рассматриваемое понятие или явление.

- Надежность: Сбор данных должен быть последовательным при использовании сопоставимых методов. Те, кто наблюдает и собирает данные, должны наблюдать одно и то же. Надежность требует точного определения показателей.

- Стабильность: Показатель должен быть полезен с течением времени, чтобы можно было проводить сравнения и отслеживать события. В идеале показатель должен быть заметен на ранних этапах развития, чтобы у аналитиков и лиц, принимающих решения, было время отреагировать соответствующим образом.

- Уникальность: Индикатор должен измерять только одну вещь и в сочетании с другими индикаторами указывать только на изучаемое явление. Ценные показатели - это те, которые не только соответствуют определенному сценарию или гипотезе, но и не противоречат альтернативным сценариям или гипотезам. Для проверки диагностичности показателей можно использовать инструмент Indicators Validator™, описанный далее в этой главе.

Регулярно следите за списками показателей, чтобы отслеживать тенденции и выявлять признаки изменений.

Рисунок 6.2b Использование индикаторов для отслеживания возникающих сценариев в Замбрии

Источник: 2009 Pherson Associates, LLC.

Любой список показателей, используемый для мониторинга того, произошло ли что-то, происходит или произойдет, подразумевает как минимум один альтернативный сценарий или гипотезу - что это не произошло, не происходит или не произойдет. Многие индикаторы того, что сценарий или гипотеза имеют место, прямо противоположны индикаторам того, что они не имеют места, но некоторые не являются таковыми. Некоторые из них соответствуют двум или более сценариям или гипотезам. Поэтому аналитик должен подготовить отдельные списки индикаторов для каждого сценария или гипотезы. Например, рассмотрим индикаторы подготовки противника к военному нападению, где может быть три гипотезы - отсутствие нападения, нападение и притворное намерение напасть с целью принуждения к благоприятному решению путем переговоров. Почти все индикаторы готовящегося нападения также соответствуют гипотезе о притворном нападении. Аналитик должен определить индикаторы, способные диагностировать разницу между истинным намерением напасть и притворным намерением напасть. Мобилизация резервов является таким диагностическим показателем. Она настолько дорогостоящая, что обычно ее не проводят, если нет уверенности в том, что резервы понадобятся.

После составления списка или списков показателей аналитик или группа аналитиков должны регулярно просматривать поступающую отчетность и отмечать любые изменения в показателях. Насколько это возможно, аналитик или команда должны заранее решить, какие критические показатели, если они будут наблюдаться, будут служить точками раннего предупреждения о принятии решения. Другими словами, если будет наблюдаться определенный показатель или набор показателей, это послужит поводом для составления отчета, в котором будет указано, что аналитики изменили свою оценку ситуации.

Методы повышения сложности и достоверности списка показателей включают следующие:

Установление шкалы для оценки каждого показателя

Предоставление конкретных определений каждого показателя

Оценка показателей на плановой основе (например, ежемесячно, ежеквартально или ежегодно)

Присвоение уровня доверия к каждой оценке

Предоставление описательной части для каждого пункта шкалы оценки с описанием того, что можно было бы ожидать наблюдать на данном уровне

Перечисление источников информации, использованных при составлении рейтинга

Рисунок 6.2c - это пример графика сложных индикаторов, в котором использованы первые три техники, перечисленные выше.

Потенциальные ловушки

Качество показателей имеет решающее значение, поскольку плохие показатели приводят к аналитическим неудачам. По этим причинам аналитики должны периодически проверять обоснованность и актуальность списка показателей. Узкоспециальные или устаревшие показатели могут усилить аналитическую предвзятость, побудить аналитиков отбросить новые данные и неадекватно убаюкать потребителей информации. Кроме того, со временем показатели могут оказаться недействительными или плохо указывать на то, что они должны были показать. Регулярно проверяя достоверность индикаторов, аналитики могут также обнаружить, что их первоначальные предположения были ошибочными. Наконец, если противник узнает, какие индикаторы есть в вашем списке, он может внести оперативные изменения, чтобы скрыть то, что вы ищете, или сделать так, чтобы вы увидели противоположные индикаторы.

Взаимосвязь с другими техниками

Индикаторы тесно связаны с рядом других методик. Обычно используется та или иная форма "мозгового штурма", чтобы задействовать опыт в создании индикаторов нескольких аналитиков с разными точками зрения и разных специальностей. Разработка альтернативных сценариев всегда должна включать в себя разработку и мониторинг индикаторов, указывающих на то, какой сценарий развивается. Что если? Анализ "Что, если?" и анализ высокого воздействия/низкой вероятности зависят от разработки и использования индикаторов. Показатели часто вводятся в Te@mACH® как элементы релевантной информации, о чем говорится в главе 7 , посвященной формированию и проверке гипотез.

Программа Indicators Validator™, которая рассматривается на сайте в следующем разделе , - это инструмент, используемый для проверки диагностичности индикаторов.

Истоки этой техники

Выявление и мониторинг индикаторов военного нападения - одна из старейших форм разведывательного анализа. Обсуждение здесь основано на Рэндольфе Х. Ферсоне, "Индикаторы", в Handbook of Analytic Tools and Techniques (Reston, VA: Pherson Associates, LLC, 2008); и Pherson, The Indicators Handbook (Reston, VA: Pherson Associates, LLC, 2008). Книга Синтии М. Грабо "Предвосхищая неожиданности: Анализ для стратегического предупреждения (Lanham, MD: University Press of America, 2004) является классическим текстом по разработке и использованию индикаторов.

ВАЛИДАТОР ИНДИКАТОРОВ™

Indicators Validator™ - это процесс оценки диагностической способности индикатора. Он был разработан специально для того, чтобы помочь аналитикам проверить свои индикаторы наиболее эффективным способом.

Когда использовать

Indicators Validator™ - это важный инструмент, который необходимо использовать при разработке индикаторов для конкурирующих гипотез или альтернативных сценариев. (См. Рисунок 6.3a .) После того как аналитик разработал набор альтернативных сценариев или конкурирующих гипотез, следующим шагом будет создание индикаторов для каждого сценария (или гипотезы), которые появятся, если этот конкретный мир или гипотеза начнут появляться или окажутся точными. Важнейший вопрос, который нечасто задают, заключается в том, появится ли данный индикатор только в том сценарии, которому он соответствует, или также в одном или нескольких альтернативных сценариях или гипотезах. Показатели, которые могут появиться в нескольких сценариях или гипотезах, не считаются диагностическими, что говорит о том, что они могут быть не особенно полезны для определения истинности конкретного сценария или конкретной гипотезы. Идеальный показатель - это высокая вероятность или соответствие для сценария или гипотезы, которым он соответствует, и высокая вероятность или несоответствие для всех остальных альтернатив.

Рисунок 6.3a Модель индикаторов Validator™

Источник: 2008 Pherson Associates, LLC.

Добавленная стоимость

Использование Indicators Validator™ для выявления и исключения недиагностических показателей может значительно повысить достоверность анализа. Применяя этот инструмент, аналитики могут упорядочить свои показатели от наиболее до наименее диагностичных и решить, как далеко вверх по списку они хотят провести черту при выборе показателей, которые будут использоваться в анализе. В некоторых случаях аналитики могут обнаружить, что большинство или все показатели для данного сценария были исключены, поскольку они соответствуют и другим сценариям, что заставит их провести мозговой штурм нового и лучшего набора показателей. Если аналитикам трудно составить независимые списки диагностических показателей для двух сценариев, это может означать, что сценарии недостаточно различны, что говорит о необходимости их объединения.