Структурированные аналитические методы для анализа разведданных

Как эффективный процесс получения информации от внешних экспертов, Delphi обладает рядом преимуществ:

Сторонние эксперты могут участвовать в работе из своего дома, что позволяет сократить временные и командировочные расходы, обычно связанные с привлечением внешних консультантов.

Delphi может дать аналитические суждения по любой теме, по которой имеются внешние эксперты. Это означает, что его можно использовать в качестве независимой перекрестной проверки выводов, сделанных собственными силами. Если в двух анализах, проведенных разными аналитиками и с использованием разных методов, получен один и тот же вывод, это дает основания для значительного повышения доверия к этому выводу. Если же выводы расходятся, это тоже ценная информация, которая может открыть новое направление исследований.

Дельфи выявляет тех, кто придерживается необычной позиции. Признавая, что большинство не всегда право, исследователи могут сосредоточиться на том, чтобы лучше понять основания для любых мнений, которые значительно расходятся с консенсусом. Собственно, выявление экспертов, имеющих альтернативную точку зрения и способных ее отстаивать, может стать целью проекта Delphi.

Процесс, в ходе которого члены экспертной комиссии получают отзывы от других экспертов и имеют возможность изменить свои ответы, позволяет экспертам легко корректировать свои предыдущие суждения в ответ на новые доказательства.

Во многих проектах Delphi эксперты остаются анонимными для других членов группы, чтобы никто не мог использовать свое авторитетное положение, репутацию или личность для влияния на других. Анонимность также способствует выражению мнений, которые идут вразрез с общепринятым мнением и не могут быть высказаны иным способом.

Анонимность метода Дельфи существенно снижает вероятность группового мышления. Кроме того, они затрудняют навязывание остальным участникам группы своего мнения, основанного на их прошлом опыте и мировоззрении. Требование, чтобы группа экспертов участвовала в нескольких раундах обмена информацией, также помогает снизить вероятность сатисфакции. Метод Дельфи также может помочь защитить аналитиков от нескольких аналитических ловушек, в том числе следующих:

Придавать слишком большое значение первому впечатлению или первым данным, особенно если они привлекают наше внимание и кажутся важными в тот момент.

Продолжайте придерживаться аналитического суждения, столкнувшись с растущим списком доказательств, противоречащих первоначальному выводу.

Метод

В проекте Delphi модератор (аналитик) рассылает вопросник группе экспертов, которые могут находиться в разных местах. Эксперты отвечают на вопросы и обычно просят дать краткие пояснения к своим ответам. Модератор обобщает результаты первой анкеты и рассылает обобщенные ответы всем членам группы, предлагая им пересмотреть свои ответы с учетом того, что они увидели и узнали из ответов и объяснений других экспертов. Членам группы также может быть предложено ответить на еще один набор вопросов. Этот цикл вопросов, ответов и обратной связи продолжается в течение нескольких раундов с использованием одного и того же или смежного набора вопросов. Часто желательно, чтобы члены группы оставались анонимными, чтобы на них не оказывали излишнего влияния ответы старших членов. Этот метод проиллюстрирован на Рисунок 9.7 .

Примеры

Чтобы показать, как Delphi можно использовать для анализа разведданных, мы разработали три иллюстративных приложения:

Оценка вариантов политики другой страны: Руководитель или модератор проекта Delphi определяет несколько вариантов политики, которые может выбрать другая страна. Затем он просит группу экспертов из этой страны оценить желательность и осуществимость каждого варианта, с точки зрения другой страны, по пятибалльной шкале от "Очень желательно" или "Осуществимо" до "Очень нежелательно" или "Определенно неосуществимо". Членов группы также просят определить и оценить любые другие варианты политики, которые следовало бы рассмотреть, и назвать два-три основных аргумента или доказательства, которыми они руководствовались в своих суждениях. Сводка всех ответов направляется обратно в группу с просьбой к членам группы сделать одно из следующих действий: пересмотреть свою позицию с учетом ответов других, предоставить дополнительные разъяснения своих суждений или подтвердить свой предыдущий ответ. Во втором раунде опроса желательно перечислить ключевые аргументы и доказательства и попросить членов группы оценить их обоснованность и важность, опять же с точки зрения другой страны.

Анализ альтернативных гипотез: Группу внешних экспертов просят оценить вероятность каждой гипотезы в наборе взаимоисключающих гипотез, где вероятности должны составлять 100 %. Это может быть сделано как отдельный проект или для перепроверки уже завершенного анализа конкурирующих гипотез (ACH) ( глава 7 ). Если два анализа, проведенные разными аналитиками и с использованием разных методов, приходят к одному и тому же выводу, это является основанием для значительного повышения уверенности в выводе. Если результаты анализа расходятся, это также может быть полезно знать, поскольку в этом случае можно попытаться понять, чем обоснованы различные суждения.

Анализ предупреждений или мониторинг ситуации с течением времени: Аналитик просит группу экспертов оценить вероятность будущего события. Это может быть либо отдельное событие, для которого аналитик отслеживает индикаторы раннего предупреждения, либо набор сценариев, для которых аналитик отслеживает вехи, чтобы определить направление, в котором, как кажется, движутся события. Существует два способа управления проектом Delphi, в котором отслеживаются изменения с течением времени. Один из них заключается в том, чтобы через определенные промежутки времени проводить новый раунд вопросов и ответов, чтобы оценить степень изменений. Другой способ - это так называемый динамический Дельфи или Дельфи в реальном времени, когда участники могут изменять свои ответы в любое время по мере возникновения новых событий или поступления новой информации от одного из участников.18 Оценки вероятности, предоставленные группой Дельфи, можно агрегировать, чтобы получить показатель значимости изменений с течением времени. Их также можно использовать для выявления расхождений во мнениях экспертов, которые требуют дальнейшего изучения.

Потенциальные ловушки

Проект Delphi предполагает административную работу по поиску экспертов, общению с членами группы, сбору и табулированию их ответов в ходе нескольких раундов опроса. Разведывательное сообщество может создать дополнительные препятствия, например, обеспечить наличие у экспертов соответствующих допусков или потребовать, чтобы они встречались с аналитиками в закрытых офисных помещениях. Еще один потенциальный подводный камень заключается в том, что чрезмерное увлечение этой техникой может привести к консенсусу, в то время как лучше было бы представить две конкурирующие гипотезы и доказательства, подтверждающие каждую позицию.

Взаимосвязь с другими техниками

Delphi легко сочетается с другими методами, такими как виртуальный мозговой штурм, и методами расстановки приоритетов, ранжирования или масштабирования списков информации.

Истоки этой техники

Происхождение Delphi как аналитического метода было описано выше в разделе "Когда его использовать". Следующие ссылки были полезны при изучении этой темы: Murray Turoff and Starr Roxanne Hiltz, "Computer-Based Delphi Processes," 1996, http://web.njit.edu/~turoff/Papers/delphi3.html ; и Harold A. Linstone and Murray Turoff, The Delphi Method: Techniques and Applications (Reading, MA: Addison-Wesley, 1975). Цифровая версия книги Линстоуна и Туроффа 2002 года доступна в Интернете по адресу http://is.njit.edu/pubs/delphibook ; в частности, см. главу Туроффа "Дельфийская политика" ( http://is.njit.edu/pubs/delphibook/ch3b1.pdf ). Более актуальную информацию о валидности и оптимальных методах реализации проекта Delphi можно найти в книге Gene Rowe and George Wright, "Expert Opinions in Forecasting: The Role of the Delphi Technique," in Principles of Forecasting, ed. J. Scott Armstrong (New York: Springer Science+Business Media, 2001).

1. Роб Джонстон, "Аналитическая культура в разведывательном сообществе США" (Вашингтон, округ Колумбия: Центр ЦРУ по изучению разведки, 2005), 64.

2. Пол Бедард, "Шеф ЦРУ заявляет о прогрессе в реформировании разведки", U.S. News and World Report, 16 мая 2008 г.

3. Дональд П. Стьюри, ред., Шерман Кент и Совет по национальным оценкам: Collected Essays (Washington, DC: CIA Center for the Study of Intelligence, 1994), 133.

4. Рефрейминг похож на технику переформулирования проблемы, которую Морган Джонс описал в своей книге "Набор инструментов мыслителя" (Нью-Йорк: Three Rivers Press, 1995). Джонс заметил, что "как только мы определяем проблему, наше мышление о ней быстро сужается". Мы создаем рамки, через которые рассматриваем проблему, и это, как правило, заслоняет другие ее интерпретации. Группа может изменить эту систему координат и бросить вызов собственному мышлению, просто переопределив проблему.

5. Гэри Клейн, Источники власти: как люди принимают решения (Cambridge, MA: MIT Press, 1998), 71.

6. Гэри Кляйн, Интуиция на работе: Why Developing Your Gut Instinct Will Make You Better at What You Do (New York: Doubleday, 2002), 91.

7. Шарлан Дж. Немет и Брендан Немет-Браун, "Лучше, чем индивидуумы? Потенциальные преимущества несогласия и разнообразия для групповой креативности" в книге "Групповая креативность: Innovation through Collaboration, ed. Paul B. Paulus and Bernard A. Nijstad (New York: Oxford University Press, 2003), 63.

8. Леон Панетта, "Правительство: Чума некомпетентности", Monterey County Herald, 11 марта 2007 г., F1.

9. Грегори Ф. Тревертон, "Риски и загадки", Smithsonian Magazine, 1 июня 2007 г.

10. Информацию об этих трех моделях принятия решений см. в Graham T. Allison and Philip Zelikov, Essence of Decision, 2nd ed. (New York: Longman, 1999).

11. О фундаментальных различиях в мышлении людей в разных культурах см. в книге Richard Nisbett, The Geography of Thought: How Asians and Westerners Think Differently and Why (New York: Free Press, 2003).

12. Ричардс Дж. Хойер-младший, Психология разведывательного анализа (Вашингтон, округ Колумбия: Центр ЦРУ по изучению разведки, 1999; переиздано Pherson Associates, LLC, 2007), 155.

13. Nemeth and Nemeth-Brown, "Better Than Individuals?", 75-76.

14. Nemeth and Nemeth-Brown, "Better Than Individuals?", 77-78.

15. Это определение взято из журнала Red Team Journal, http://redteamjournal.com .

16. Целевая группа Совета по оборонной науке, "Роль и статус деятельности "красных групп" Министерства обороны" (Вашингтон, округ Колумбия: Офис заместителя министра обороны по закупкам, технологиям и логистике, сентябрь 2003 г.).

17. Кестен С. Green, J. Scott Armstrong, and Andreas Graefe, "Methods to Elicit Forecasts from Groups: Delphi and Prediction Markets Compared", Foresight: The International Journal of Applied Forecasting (Fall 2007), www.forecastingprinciples.com/paperpdf/Delphi-WPlatestV.pdf .

18. См. Real Time Delphi, www.realtimedelphi.org .

10.Управление конфликтами

Как уже говорилось в предыдущей главе , анализ вызовов часто приводит к выявлению и противостоянию противоположных точек зрения. В этом, в конце концов, и состоит цель анализа вызовов. Однако в связи с этим возникают два важных вопроса. Во-первых, как управлять противостоянием, чтобы оно стало опытом обучения, а не битвой между решительно настроенными противниками? Во-вторых, при анализе любой темы с высокой степенью неопределенности как решить, является ли одна из точек зрения ошибочной или обе точки зрения имеют свои достоинства и должны быть обсуждены в аналитическом отчете? В этой главе предлагается концептуальная схема и несколько полезных техник для решения аналитических конфликтов.

В широко распространенной статье в Harvard Business Review подчеркивается, что улучшить сотрудничество между организациями или организационными подразделениями, имеющими различные интересы, можно только путем принятия и активного управления неизбежными и желательными конфликтами между этими подразделениями:

Разногласия, вызванные различиями в перспективах, компетенциях, доступе к информации и стратегической направленности... на самом деле порождают большую часть ценности, которую может принести сотрудничество через организационные границы. Столкновения между сторонами - это горнило, в котором вырабатываются творческие решения. . . . Поэтому вместо того, чтобы пытаться просто уменьшить количество разногласий, руководители высшего звена должны принять конфликт и, что не менее важно, институционализировать механизмы управления им.1

Наиболее распространенные процедуры преодоления разногласий заключаются в принуждении к консенсусу, сглаживании разногласий или, как в американском разведывательном сообществе , в добавлении к оценке сноски с особым мнением. Мы считаем эти методы в лучшем случае неоптимальными и надеемся, что они станут все более редкими по мере того, как наши различные аналитические сообщества будут развивать сотрудничество на ранних этапах аналитического процесса, а не терпеть обязательную координацию в конце процесса, когда все стороны уже заняли свои позиции. Одно из главных преимуществ использования структурированных аналитических методов для внутриведомственного и межведомственного сотрудничества заключается в том, что эти методы позволяют выявить разногласия в самом начале аналитического процесса. Это дает время если не решить, то хотя бы понять разногласия на рабочем уровне до того, как к ним подключится руководство.

То, как человек относится к противоречивым аналитическим оценкам или прогнозам, отчасти зависит от его ожиданий относительно того, чего можно достичь. Марк Ловенталь убедительно пишет о необходимости пересмотреть свои ожидания относительно того, чего может достичь разведывательный анализ2 .2 Более чем в любой другой дисциплине, аналитики разведки обычно работают с неполными, неоднозначными и потенциально обманчивыми данными. В сочетании с тем фактом, что аналитики разведки стремятся понять человеческое поведение, которое зачастую трудно предсказать даже в нашей собственной культуре, не стоит удивляться тому, что анализ разведданных иногда оказывается "неправильным". Принятие основного принципа, согласно которому для аналитиков разведки нормально быть неопределенными, поскольку они имеют дело с неопределенными вопросами, помогает создать основу для надлежащего управления конфликтующими мнениями. В некоторых случаях одна позиция будет опровергнута и отвергнута. В других случаях две или более позиций могут быть разумными оценками или предположениями, причем одна из них обычно более вероятна, чем другие. В таких случаях конфликт смягчается, если признать, что каждая позиция имеет определенную ценность, поскольку охватывает весь спектр вариантов.

В предыдущей главе мы отметили, что оценка, которую правильно называть "вероятной", имеет вероятность ошибиться примерно один к четырем. Это имеет четкие последствия для соответствующих действий, когда аналитики придерживаются противоречивых мнений. Если анализ соответствует строгим стандартам, а противоречивые мнения все равно остаются, то для лиц, принимающих решения, лучше всего подойдет аналитический продукт, который напрямую связан с неопределенностью, а не минимизирует или подавляет ее. Чем больше неопределенность, тем целесообразнее использовать продукт, в котором обсуждается наиболее вероятная оценка или расчет и приводится одна или несколько альтернативных возможностей. При оценке степени неопределенности необходимо учитывать следующие факторы:

Оценка будущего, как правило, содержит больше неопределенности, чем оценка прошлого или текущего события.

Загадки, на которые невозможно найти ответ, гораздо более неопределенны, чем головоломки, на которые ответ существует, если только его найти.3

Чем больше предположений сделано, тем больше неопределенность. Особенно важны предположения о намерениях или возможностях, а также о том, изменились они или нет.

Анализ человеческого поведения или принятия решений гораздо более неопределенный, чем анализ технических данных.

Поведение сложной динамической системы более неопределенно, чем поведение простой системы. Чем больше переменных и заинтересованных сторон вовлечено в систему, тем сложнее предугадать, что может произойти.

Если принято решение перейти к обсуждению альтернативных оценок, следующим шагом может стать подготовка одного из следующих материалов:

Сравнительный анализ противоположных мнений в одном отчете. При этом аналитики должны определить источники и причины неопределенности (например, допущения, неясности, пробелы в знаниях), рассмотреть последствия альтернативных оценок или расчетов, определить, что потребуется для устранения неопределенности, и предложить показатели для будущего мониторинга, которые могут обеспечить раннее предупреждение о том, какая из альтернатив является правильной.

Анализ альтернативных сценариев, как описано в главе 6 .

Анализ "Что если? Анализ "Что если?" или анализ "Высокое воздействие/низкая вероятность", как описано в , глава 9 .

Отчет, который четко обозначен как "второе мнение".

ОБЗОР МЕТОДИК

По сути, состязательное сотрудничество - это соглашение между противоборствующими сторонами о том, как они будут работать вместе, чтобы разрешить свои разногласия, лучше понять причины разногласий или подготовить совместный документ для объяснения этих разногласий. Описаны шесть подходов к реализации состязательного сотрудничества.

Структурированные дебаты - это запланированное обсуждение противоположных точек зрения по определенному вопросу перед "жюри равных", старшими аналитиками или менеджерами. В качестве первого шага каждая сторона пишет наилучший возможный аргумент в пользу своей позиции и передает это резюме противной стороне. Следующий шаг - устные дебаты, в которых основное внимание уделяется опровержению аргументов другой стороны, а не дальнейшей поддержке собственных доводов. Цель - прояснить и сравнить аргументы против аргументов каждой стороны. Если ни один из аргументов не может быть опровергнут, возможно, оба заслуживают рассмотрения в аналитическом отчете.

СОСТЯЗАТЕЛЬНОЕ СОТРУДНИЧЕСТВО

Деспотичное сотрудничество - это соглашение между противоборствующими сторонами о том, как они будут работать вместе, чтобы разрешить или хотя бы лучше понять свои разногласия. Состязательное сотрудничество - это относительно новая концепция, которую отстаивает Дэниел Канеман, психолог, который вместе с Амосом Тверски инициировал большую часть исследований когнитивных предубеждений, описанных в книге Ричардса Хойера "Психология анализа разведданных". В 2002 году Канеман получил Нобелевскую премию за исследования в области поведенческой экономики и написал интеллектуальную автобиографию в связи с этой работой, в которой он следующим образом прокомментировал Adversarial Collaboration:

Одно из направлений работы, которое, как я надеюсь, может стать влиятельным, - это разработка процедуры состязательного сотрудничества, которую я отстаиваю как замену формату "критика-ответ-реплики", в котором в настоящее время ведутся дебаты в социальных науках. И как участник, и как читатель я был потрясен абсурдно состязательным характером этих дискуссий, в которых почти никто никогда не признает ошибки и не признает, что чему-то научился у другого. Состязательное сотрудничество подразумевает добросовестную попытку вести дебаты путем проведения совместных исследований - в некоторых случаях может потребоваться согласованный арбитр, который будет руководить проектом и собирать данные. Поскольку нет надежды на то, что участники спора придут к полному согласию в конце упражнения, состязательное сотрудничество обычно приводит к необычному типу совместной публикации, в которой разногласия излагаются как часть статьи, написанной совместно.4

Подход Канемана к состязательному сотрудничеству предполагает согласование эмпирических тестов для разрешения спора и проведение этих тестов с помощью беспристрастного арбитра. В совместном отчете описываются тесты, указывается, что удалось выяснить, в чем обе стороны согласны, и дается интерпретация результатов тестов, в чем они не согласны.5

Хотя разногласия в суждениях о разведке редко удается устранить с помощью эмпирических исследований, концепцию состязательного сотрудничества все же можно адаптировать к анализу разведданных. Аналитики могут договориться об использовании различных методов для уменьшения, устранения, более четкого определения или объяснения своих разногласий. Здесь они сгруппированы под общим названием "Сотрудничество на стороне противника".

Истина рождается из споров между друзьями.

-Дэвид Юм, шотландский философ

Когда использовать

Состязательное сотрудничество следует использовать только в том случае, если обе стороны открыты для обсуждения проблемы. Если одна из сторон полностью придерживается своей позиции и неоднократно отвергала аргументы другой стороны, эта техника вряд ли будет успешной. В таких ситуациях целесообразнее использовать структурированные дебаты, поскольку в них участвует независимый арбитр, который выслушивает обе стороны и затем принимает решение.

Добавленная стоимость

Состязательное сотрудничество может помочь противоборствующим аналитикам увидеть достоинства точки зрения другой группы. В случае успеха оно поможет обеим сторонам лучше понять, какие предположения или доказательства стоят за их противоположными мнениями по тому или иному вопросу, и найти наилучший способ преодоления этих разногласий. Можно ли доказать, что одна из сторон не права, или в любом отчете по теме должны быть отражены обе позиции? Можно ли прийти к согласию относительно показателей, показывающих, в каком направлении, по всей видимости, движутся события?

Ключевое преимущество методов состязательного сотрудничества заключается в том, что они позволяют выявить критические доказательства, логику и предположения, которые другая сторона не учла в своем анализе. Это особенно верно для любых доказательств, которые не согласуются с основной гипотезой одной из сторон или не помогают ей.

Метод

Здесь описаны шесть подходов к состязательному сотрудничеству. Всех их объединяет принудительное требование понять и рассмотреть позицию другой стороны, а не просто отвергнуть ее. Взаимное понимание позиции другой стороны - это мост к продуктивному сотрудничеству. Эти шесть техник не являются взаимоисключающими; иными словами, в каждом конкретном проекте можно использовать несколько из них.

Проверка ключевых допущений: Первым шагом к пониманию того, что лежит в основе противоречивых суждений, является проверка ключевых предположений, описанная в главе 8 . Доказательства всегда интерпретируются в контексте ментальной модели того, как обычно происходят события в данной стране или ситуации, и проверка ключевых предположений - это один из способов сделать ментальную модель явной. Если проверка ключевых предположений еще не проводилась, каждая сторона может применить эту технику, а затем поделиться результатами с другой стороной.

Затем обсуждение должно быть сосредоточено на обосновании каждого предположения и предложениях о том, как это предположение может быть подтверждено или опровергнуто. Если обсуждение сосредоточено на вероятности предположения А по сравнению с предположением Б, часто полезно выразить вероятность в виде числового диапазона - например, от 65 % до 85 % для вероятности. Пройдя через эти этапы, аналитики иногда обнаруживают, что они не так далеки друг от друга, как им казалось. Обсуждение должно быть сосредоточено на опровержении предположений другой стороны, а не на поддержке своих собственных.

Анализ конкурирующих гипотез: Когда противоборствующие стороны имеют дело с коллегиальными разногласиями, и ни одна из сторон не придерживается своей позиции, анализ конкурирующих гипотез (ACH), описанный в в главе 7 , может стать хорошим структурированным форматом, помогающим выявить и обсудить разногласия. Одно из важных преимуществ ACH заключается в том, что он точно определяет источники разногласий. Обе стороны соглашаются с набором гипотез, а затем оценивают каждый элемент доказательств или релевантной информации как соответствующий или несоответствующий каждой гипотезе. Когда аналитики расходятся во мнениях относительно оценок согласованности, разногласия часто быстро устраняются. Если же разногласия не устраняются, они часто указывают на ранее не признанные предположения или на интересное обоснование другой интерпретации доказательств. Можно также использовать ACH для отслеживания значимости каждого элемента релевантной информации для поддержки общего вывода.

Использование ACH может и не привести к устранению всех разногласий, но это может стать большим шагом к пониманию этих разногласий и определению того, какие из них могут быть устранены путем дальнейшего сбора разведданных или проведения исследований. Затем аналитики могут принять решение о потенциальной продуктивности дальнейших усилий по устранению разногласий. Однако ACH может оказаться бесполезным, если две стороны уже закрепились на своих позициях. В рамках ACH одной из сторон слишком легко интерпретировать доказательства и вводить предположения таким образом, чтобы они заведомо поддерживали ее предвзятую позицию. Чтобы бросить вызов устоявшейся ментальной модели, могут быть более уместны другие техники оспаривания или управления конфликтами.

Сопоставление аргументов: Карта аргументов, описанная в главе 7 , отображает логическую связь между каждым элементом аргумента. Две стороны могут договориться о совместной работе над созданием единой карты аргументов, содержащей обоснование как за, так и против определенного вывода. Такая карта аргументов покажет, в чем обе стороны сходятся, в чем расходятся и почему. Визуальное представление аргументации позволяет легче распознать слабые места в аргументах противников. Эта техника позволяет точно определить место возникновения разногласий и может служить объективной основой для посредничества в урегулировании разногласий.

Альтернативный подход может заключаться в том, чтобы сосредоточить обсуждение на альтернативных контрастных картах аргументов.

Взаимопонимание: Когда аналитики из разных офисов или агентств расходятся во мнениях, их разногласия часто усугубляются тем, что они имеют ограниченное представление о позиции и логической аргументации другой стороны. Подход "Взаимопонимание" напрямую решает эту проблему.

После обмена информацией о своих позициях обе стороны встречаются вместе с фасилитатором, модератором или лицом, принимающим решение. Сторона 1 должна объяснить стороне 2 свое понимание позиции стороны 2. Сторона 1 должна сделать это таким образом, чтобы удовлетворить сторону 2 в том, что ее позиция представлена должным образом. Затем роли меняются местами, и сторона 2 объясняет свое понимание позиции стороны 1. Этот взаимный обмен мнениями зачастую трудно осуществить, не выслушав и не поняв противоположную точку зрения и то, на чем она основана. Когда все аналитики точно понимают позицию каждой стороны, они могут обсуждать свои разногласия более рационально и с меньшими эмоциями. Опыт показывает, что эта техника обычно способствует некоторому продвижению противоборствующих сторон к общему мнению.6

Есть два способа оценить состояние дебатов: типы задаваемых вопросов и уровень слушания.

-Дэвид А. Гарвин и Майкл А. Роберто, "Чего вы не знаете о принятии решений", Harvard Business Review, сентябрь 2001 г.

Совместная эскалация: Когда в аналитической группе возникают разногласия, их часто передают в вышестоящие инстанции. Такая эскалация часто ухудшает ситуацию. Обычно происходит так: расстроенный аналитик доводит проблему до своего начальника, кратко объясняя суть конфликта в манере, явно поддерживающей позицию самого аналитика. Затем аналитик возвращается в группу, заручившись поддержкой босса. Однако аналитик(и), выступающий(ие) против него, также обратился(ись) к своим начальникам и вернулся(ись) с поддержкой своего решения. Каждый аналитик оказывается заблокированным в том, что стало "взглядом моего руководителя" на проблему. И без того сложная проблема стала еще более неразрешимой. Если менеджеры напрямую пообщаются друг с другом, оба быстро поймут, что не имеют полного представления о проблеме и должны учитывать то, что известно их коллегам, прежде чем пытаться решить вопрос.

Этой ситуации можно избежать, если договориться между членами команды или, лучше всего, установить политику организации, которая требует совместной эскалации.7 Аналитики должны подготовить совместное заявление с описанием разногласий и совместно представить его начальству. Это требует, чтобы каждый аналитик понял и рассмотрел, а не просто отверг позицию другой стороны. Это также гарантирует, что руководители будут иметь доступ к различным точкам зрения на конфликт, его причины и различные способы его разрешения.

Уже сама необходимость подготовки такого совместного заявления препятствует эскалации и часто приводит к достижению соглашения. Сторонники этого подхода сообщают о своем опыте: "Компании, которые требуют от людей разделять ответственность за эскалацию конфликта, часто наблюдают снижение количества проблем, которые продвигаются вверх по управленческой цепочке. Совместная эскалация помогает создать ту подотчетность, которой не хватает, когда люди знают, что могут изложить свою версию проблемы собственному руководителю и обвинить других, если дела не ладятся".8

Подход Носенко: Юрий Носенко был советским офицером разведки, перебежавшим в США в 1964 году. Вопрос о том, был ли он настоящим перебежчиком или советской подсадкой, был предметом напряженных и эмоциональных споров в ЦРУ на протяжении более десяти лет. По мнению некоторых, это историческое дело до сих пор вызывает споры.

В 1968 году, в критический момент принятия решения, руководство Отдела советского блока ЦРУ создало группу из трех человек, которая должна была изучить все доказательства и дать рекомендации по действиям отдела в этом деле. Об объеме доказательств говорит тот факт, что только один отчет, в котором утверждалось, что Носенко все еще находился под советским контролем, занимал 1000 страниц. Группа состояла из одного руководителя, который придерживался мнения, что Носенко - советская фабрика, одного руководителя, который считал его добросовестным перебежчиком, и опытного офицера, который ранее не был замешан в этом деле, но склонялся к тому, что Носенко может быть фабрикой.

Интересным моментом здесь является основное правило, которому команда должна была следовать. После изучения доказательств каждый офицер определял те пункты доказательств, которые считал критически важными для вынесения суждения о добросовестности Носенко. Любой пункт, который один офицер считал критически важным, должен был быть рассмотрен двумя другими членами группы.

Оказалось, что четырнадцать пунктов были оговорены хотя бы одним из членов команды и должны были быть рассмотрены обоими. Каждый офицер подготовил свой собственный анализ, но все они должны были рассмотреть одни и те же четырнадцать вопросов. Их отчет стал известен как отчет "Мудрых людей".

Команда не пришла к единому мнению. Однако важно, что мышление всех троих двигалось в одном направлении. Когда важные улики стали рассматривать с точки зрения поиска истины, а не доказательства вины или невиновности Носенко, версия о том, что Носенко был подсадным, начала рассыпаться. Офицер, который всегда считал Носенко добросовестным, почувствовал, что теперь сможет доказать это. Офицер, который был относительно недавно в этом деле, изменил свое мнение в пользу добросовестности Носенко. Офицер, который был одним из главных аналитиков и сторонников позиции, что Носенко - завод, стал значительно менее уверен в этом выводе. Теперь у руководства было достаточно оснований для принятия решения.

Основные правила, использованные в деле Носенко, могут быть применены в любой попытке прекратить давние аналитические разногласия. Ключевым моментом, который делает эти правила действенными, является требование, чтобы каждая сторона напрямую обращалась к вопросам, которые важны для другой стороны, и таким образом пыталась понять точку зрения другой стороны. Этот процесс защищает от распространенной склонности аналитиков приводить свои собственные аргументы, а затем просто отвергать аргументы другой стороны как недостойные рассмотрения.9

СТРУКТУРИРОВАННАЯ ДИСКУССИЯ

Структурированные дебаты - это запланированные дебаты между аналитиками или аналитическими группами, придерживающимися противоположных точек зрения по определенному вопросу. Дебаты проводятся по установленным правилам перед аудиторией, которая может представлять собой "жюри равных" или одного или нескольких старших аналитиков или менеджеров.

Когда использовать

К структурированным дебатам прибегают, когда внутри аналитических подразделений или между ними, а также в сообществе, принимающем решения, существуют значительные разногласия. Она также может быть эффективно использована, когда состязательное сотрудничество оказалось безуспешным или нецелесообразным, и необходимо сделать выбор между двумя противоположными мнениями или принять решение о проведении сравнительного анализа обоих мнений. Структурированные дебаты требуют значительных затрат аналитического времени и ресурсов. Основанием для такого рода инвестиций времени и ресурсов может стать давний политический вопрос, критическое решение, имеющее далеко идущие последствия, или спор внутри аналитического сообщества, препятствующий эффективному межведомственному сотрудничеству.

Добавленная стоимость

В предлагаемом здесь методе каждая сторона излагает свои аргументы в письменном виде; затем оба аргумента объединяются в единый документ, который представляется аудитории перед началом дебатов. Затем в ходе устных дебатов основное внимание уделяется опровержению позиции другой стороны. Болтливые и располагающие к себе ораторы всегда могут сделать так, чтобы аргументы в пользу их собственной позиции звучали убедительно. Однако эффективное опровержение позиции другой стороны - это совсем другое дело. Требование опровергнуть позицию другой стороны привносит в дискуссию важную особенность научного метода: наиболее вероятная гипотеза - это та, против которой меньше всего доказательств, а также хорошие доказательства в ее пользу. (Концепция опровержения гипотез обсуждается в в главе 7 .)

Тот, кто знает только свою собственную сторону дела, мало что понимает. Его причины могут быть вескими, и никто не сможет их опровергнуть. Но если он не в состоянии опровергнуть доводы противоположной стороны, если он даже не знает, в чем они заключаются, у него нет никаких оснований отдавать предпочтение тому или иному мнению.

-Джон Стюарт Милль, "О свободе" (1859)

Цель дебатов - решить, что сказать заказчику. Если ни одна из сторон не может эффективно опровергнуть другую, то в отчет следует включить аргументы за и против обеих сторон. Заказчики разведывательного анализа получают больше пользы от взвешивания хорошо аргументированных противоречивых мнений, чем от чтения оценки, которая скрывает существенные разногласия между аналитиками или сводит анализ к наименьшему общему знаменателю. Если участники постоянно перебивают друг друга или набрасываются с опровержениями, не успев переварить предыдущий комментарий, команды вовлекаются в эмоциональный конфликт, а не в конструктивную дискуссию.

Метод

Начните с определения конфликта, который будет обсуждаться. Если возможно, сформулируйте конфликт в терминах конкурирующих и взаимоисключающих гипотез. Убедитесь, что все стороны согласны с этим определением. Затем выполните следующие шаги:

Выбирается человек или группа людей, которые могут разработать наилучшее обоснование для каждой гипотезы.

Каждая сторона излагает наилучшую версию со своей точки зрения. Этот письменный аргумент должен быть структурирован с четким представлением ключевых предположений, ключевых доказательств и тщательной формулировкой логики аргументации.

Каждая сторона представляет противоположной стороне свои аргументы, и обеим сторонам дается время на разработку контраргументов, опровергающих позицию противной стороны.

Затем проведите этап дебатов в присутствии жюри из коллег, старших аналитиков или руководителей, которые дадут рекомендации после прослушивания дебатов. При желании за дебатами может наблюдать и аудитория заинтересованных наблюдателей.

Дебаты начинаются с того, что каждая сторона представляет краткое (не более пяти минут) изложение аргументов в пользу своей позиции. Ожидается, что жюри и зрители прочитают полный текст аргументов каждой стороны.

Затем каждая сторона представляет аудитории свое опровержение письменной позиции другой стороны. Цель состоит в том, чтобы в ходе устных споров систематически опровергать альтернативные гипотезы, а не представлять больше доказательств в поддержку собственных аргументов. Это лучший способ оценить сильные стороны аргументов противника.

После того как каждая сторона представит свои опровергающие аргументы, другой стороне предоставляется возможность опровергнуть их.

Жюри задает вопросы, чтобы прояснить позиции участников дебатов или получить дополнительные сведения, необходимые для вынесения суждения о позициях участников дебатов.

Присяжные обсуждают вопрос и выносят решение. Побеждает та сторона, которая приводит лучшие аргументы, опровергающие позицию другой стороны, а не та, которая приводит лучшие аргументы в поддержку своей собственной позиции. Жюри также может рекомендовать дальнейшие шаги по проведению исследований или сбору информации. Если ни одна из сторон не может опровергнуть аргументы другой стороны, это может быть связано с тем, что у обеих сторон есть веские аргументы; в таком случае в последующем аналитическом отчете должны быть представлены обе позиции.

Взаимосвязь с другими техниками

Структурированные дебаты похожи на технику "Команда А/Команда Б", которая преподается и практикуется в некоторых частях разведывательного сообщества. Структурированные дебаты отличаются от Team A/Team B тем, что в них основное внимание уделяется опровержению аргументов другой стороны. Кроме того, они не вызывают исторических ассоциаций с печально известным упражнением 1976 года "Команда А/Команда Б", которое не является подходящей ролевой моделью для того, как анализ должен проводиться сегодня.10

Истоки этой техники

История дебатов восходит к сократовским диалогам в Древней Греции и даже раньше. С тех пор появилось множество различных форм дебатов. Ричардс Хойер сформулировал идею сосредоточить дебаты на опровержении аргументов другой стороны, а не на поддержке своих собственных.

1. Джефф Вайс и Джонатан Хьюз, "Хотите сотрудничества? Примите и активно управляйте конфликтами", Harvard Business Review, март 2005 г.

2. Марк М. Ловенталь, "На пути к разумному стандарту анализа: насколько правильно, как часто и по каким вопросам?". Intelligence and National Security 23 (июнь 2008 г.).

3. Грегори Ф. Тревертон, "Риски и загадки", Smithsonian, июнь 2007 г.

4. Дэниел Канеман, Автобиография, 2002, доступно на сайте Нобелевской премии: http://nobelprize.org/nobel_prizes/economics/laureates/2002/kahneman-autobio.html . Новаторский пример отчета о состязательном сотрудничестве см. в статье Barbara Mellers, Ralph Hertwig, and Daniel Kahneman, "Do Frequency Representations Eliminate Conjunction Effects? An Exercise in Adversarial Collaboration," Psychological Science 12 (July 2001).

5. Ричардс Хойер благодарен Стивену Риберу из Управления директора национальной разведки, Офис аналитической целостности и стандартов, за то, что он направил его к работе Канемана о состязательном сотрудничестве.

6. Ричардс Хойер благодарен Джею Хиллмеру из Разведывательного управления Министерства обороны за то, что он поделился своим опытом использования этой техники для разрешения координационных споров.

7. Вайс и Хьюз, "Хотите сотрудничества?".

8. Там же.

9. Это обсуждение основано на статье Ричардса Дж. Хойера-младшего "Носенко: пять путей к суду" в книге "Внутри частного мира ЦРУ: Рассекреченные статьи из внутреннего журнала Агентства, 1955-1992, под ред. Х. Брэдфорда Уэстербрука (Нью-Хейвен: Издательство Йельского университета, 1995).

10. Термин "Команда A/Team B" взят из исторического аналитического эксперимента, проведенного в 1976 году. Группа советских аналитиков ЦРУ ("Команда А") и группа внешних критиков ("Команда Б") подготовили конкурирующие оценки стратегических военных целей Советского Союза. Это упражнение характеризовалось укоренившейся и публичной войной между давними противниками. Другими словами, историческое наследие "Команды А/Команды Б" - это именно тот тип окопной войны между противоборствующими сторонами, которого нам необходимо избегать. Эксперимент 1976 года не достиг своих целей, и это не та модель, которой большинство аналитиков, знакомых с ней, хотели бы следовать. Мы признаем, что некоторые недавние упражнения "Команда А/Команда Б" были весьма плодотворными, но мы считаем, что другие методы управления конфликтами, описанные в этой главе, являются лучшим способом действовать.

11

.

Поддержка принятия решений

Менеджеры, командиры, планировщики и другие лица, принимающие решения, делают выбор или выбирают компромисс между конкурирующими целями, ценностями или предпочтениями. Из-за ограничений человеческой кратковременной памяти мы обычно не можем одновременно держать в голове все плюсы и минусы нескольких вариантов. Это заставляет нас сосредоточиться сначала на одном наборе проблем или возможностей, а затем на другом, что часто приводит к колебаниям или задержкам в принятии твердого решения. Некоторые методы поддержки принятия решений помогают преодолеть это когнитивное ограничение, представляя все варианты и взаимосвязи в графической форме, чтобы аналитики могли проверить результаты альтернативных вариантов, не упуская при этом из виду проблему в целом. Другие методы помогают лицам, принимающим решения, распутать сложную ситуацию или определить возможности и ограничения в среде, в которой необходимо сделать выбор.

Роль аналитика в процессе выработки политики схожа с ролью скаута в работе футбольного тренера. Работа разведчика заключается не в том, чтобы заранее предсказать итоговый счет игры, а в том, чтобы оценить сильные и слабые стороны соперника, чтобы тренер мог разработать выигрышный план игры. Затем разведчик садится в будку с мощным биноклем, чтобы сообщить о конкретных уязвимых местах, которыми может воспользоваться тренер.

-Дуглас МакИчин, заместитель директора ЦРУ по разведке, 1993-1995 гг.

Обычно в обязанности аналитика не входит принятие решений или компромиссов, но аналитики могут и должны использовать методы поддержки принятия решений для оказания своевременной поддержки руководителям, командирам, плановикам и лицам, принимающим решения, которые принимают эти решения. Для проведения такого рода анализа поддержки клиентов аналитики должны понимать операционную среду лица, принимающего решения, и предвидеть, как это лицо, скорее всего, подойдет к решению того или иного вопроса. Они должны понимать динамику процесса принятия решений , чтобы понять, когда и как они могут быть наиболее полезны. Большинство описанных здесь методов поддержки принятия решений используются как в правительстве, так и в промышленности. Используя такие методы, аналитики могут увидеть проблему с точки зрения лица, принимающего решение. Они могут использовать эти техники, не выходя за рамки своей роли аналитика, потому что техника не принимает решение; она просто структурирует всю необходимую информацию в формате, облегчающем менеджеру, командиру, планировщику или другому лицу, принимающему решение, сделать выбор.

Средства принятия решений, описанные в этой главе, обеспечивают основу для анализа того, почему или как отдельный лидер, группа, организация или страна приняли или могут принять то или иное решение. Если аналитик может описать цели и предпочтения противника или конкурента, ему будет легче предугадать их решение. Аналогичным образом, если решения известны, техника позволяет сделать вывод о целях и предпочтениях конкурента или противника. Аналитики могут использовать эти методы поддержки принятия решений, чтобы помочь лицу, принимающему решение, сформулировать проблему, а не пытаться предсказать решение иностранной организации или правительства. Часто лучшая поддержка, которую может оказать аналитик, - это описать силы, которые, как ожидается, будут определять решение, определить несколько потенциальных исходов, а затем выбрать индикаторы или признаки, на которые следует обратить внимание, чтобы заблаговременно предупредить о направлении, в котором развиваются события. (Обсуждение сценариев и индикаторов см. на сайте в главе 6 ).

Однако следует проявлять осторожность, когда речь идет о предсказании или даже объяснении решения другого человека, независимо от того, имеет ли он схожее происхождение или нет. Люди не всегда действуют рационально, исходя из собственных интересов. На их решения влияют эмоции и привычки, а также то, что могут подумать другие, или ценности, о которых они могут не знать.

То же самое можно сказать об организациях и правительствах. Одна из самых распространенных аналитических ошибок заключается в предположении, что организация или правительство будут действовать рационально, то есть в своих собственных интересах. Все аналитики разведки, стремящиеся понять поведение другой страны, должны быть знакомы с анализом Грэма Эллисона, посвященным принятию решений США и СССР во время Кубинского ракетного кризиса.1 Он описывает три различные модели принятия решений правительствами - бюрократические процессы переговоров и стандартные организационные процедуры, а также модель рационального актора.

Даже если организация или правительство принимают рациональное решение, аналитики могут ошибиться, потому что иностранные организации и правительства, как правило, рассматривают свои собственные интересы совершенно иначе, чем люди из других культур, стран или слоев общества. Кроме того, организации и правительства не всегда имеют четкое представление о собственных наилучших интересах и часто имеют целый ряд противоречивых интересов.

Принятие решений и анализ решений - большие и разнообразные области изучения и исследований. Методы поддержки принятия решений, описанные в этой главе, представляют собой лишь небольшую выборку из имеющихся, но они отвечают многим основным требованиям, предъявляемым к разведывательному анализу.

Обеспечивая структуру процесса принятия решений, методы поддержки принятия решений, рассмотренные в этой главе, помогают аналитикам разведки, а также лицам, принимающим решения, избегать таких распространенных когнитивных ограничений, как удовлетворение и групповое мышление. Применение этих методов часто позволяет выявить новые варианты или продемонстрировать, что ранее предпочтительный вариант менее оптимален, чем считалось вначале. Естественная тенденция к зеркальному отражению, скорее всего, будет сдерживаться при использовании этих техник, поскольку они позволяют взглянуть на проблему с нескольких точек зрения и увидеть взаимодействие сложных факторов.

Методы поддержки принятия решений также могут помочь аналитикам преодолеть некоторые эвристики или ментальные ошибки практиков, в том числе сосредоточиться на узком диапазоне альтернатив, представляющих незначительные, а не радикальные изменения; не вспомнить или не учесть что-то в анализе, потому что у аналитика нет соответствующей категории или "корзины" для этого элемента информации; и переоценить вероятность того, что для того, чтобы событие или атака произошли, должно произойти несколько независимых событий. Такие методы, как "деревья решений" и "матрица решений", используют простую математику, чтобы помочь аналитикам и лицам, принимающим решения, рассчитать наиболее вероятные или предпочтительные исходы.

ОБЗОР ТЕХНИКИ

Деревья решений - это простой способ представить диапазон вариантов, доступных лицу, принимающему решение, оценить вероятность каждого варианта и показать возможные результаты. Они представляют собой полезный ландшафт для организации обсуждения и взвешивания альтернатив, но могут и чрезмерно упрощать проблему.

Матрица решений - это простой, но мощный инструмент для поиска компромиссов между противоречивыми целями или предпочтениями. Аналитик перечисляет варианты решения или возможные варианты, критерии оценки вариантов, веса, присвоенные каждому из этих критериев, и оценку того, насколько каждый вариант удовлетворяет каждому из критериев. Этот процесс покажет наилучший выбор, основанный на значениях, которые аналитик или лицо, принимающее решение, заносит в матрицу. Изучив матрицу, можно также проанализировать, как изменится наилучший выбор, если изменить значения, присвоенные критериям выбора, или если изменить способность варианта удовлетворять определенному критерию. Без такой матрицы аналитику практически невозможно эффективно отслеживать все эти факторы , поскольку невозможно одновременно держать в рабочей памяти все "за" и "против". Матрица решений помогает аналитику увидеть всю картину целиком.

Стратегия критики новых политических идей "плюсы-минусы-отказы-исправления". Она призвана нивелировать человеческую склонность аналитиков и лиц, принимающих решения, делать поспешные выводы до проведения полного анализа проблемы, как это часто происходит на групповых совещаниях. Первый шаг - составление аналитиком или командой проекта списков "за" и "против". Если аналитик или команда обеспокоены тем, что люди излишне негативно относятся к идее, он или она ищет способы "исправить" "против", то есть объяснить, почему "против" не важны, или даже превратить их в "за". Если аналитик обеспокоен тем, что люди слишком быстро вскакивают на волнорез, он пытается "развенчать" плюсы, выясняя, как они могут пойти не так. Как правило, аналитик либо "исправляет" минусы, либо "заваливает" плюсы, но не делает и того, и другого. Из различных техник, описанных в этой главе, эта - одна из самых простых и быстрых в использовании.

Анализ силовых полей - это метод, который аналитики могут использовать, чтобы помочь лицу, принимающему решение, решить, как решить проблему или достичь цели, и определить, возможно ли это сделать. Аналитик определяет и присваивает весовые коэффициенты относительной важности всех факторов или сил, которые либо помогают, либо мешают решению проблемы или достижению цели. После упорядочивания всех этих факторов в два списка, "за" и "против", с указанием весового значения каждого фактора, аналитик или лицо, принимающее решение, получает возможность рекомендовать стратегии, которые будут наиболее эффективны либо для усиления воздействия движущих сил, либо для снижения воздействия сдерживающих сил.

SWOT-анализ используется для разработки плана или стратегии достижения поставленной цели. (При использовании этой техники аналитик сначала перечисляет сильные и слабые стороны организации в ее способности достичь цели, а затем перечисляет возможности и угрозы во внешней среде, которые либо помогут, либо помешают организации достичь цели.

Матрица влияния может использоваться аналитиками или менеджерами для оценки влияния решения на их организацию путем анализа того, какое воздействие оно, вероятно, окажет на всех ключевых актеров или участников этого решения. Она также позволяет аналитику или лицу, принимающему решение, лучше понять, как, скорее всего, будет развиваться или решаться вопрос в будущем.

Complexity Manager - это упрощенный подход к пониманию сложных систем - таких, в которых множество переменных связаны друг с другом и могут меняться с течением времени. Государственные политические решения часто направлены на изменение динамически сложной системы. Именно из-за этой динамической сложности многие политические решения не достигают своих целей или приводят к непредвиденным и непредусмотренным последствиям. Используйте Complexity Manager, чтобы оценить шансы на успех или неудачу новой или предлагаемой политики, определить возможности влияния на исход любой ситуации, определить, что должно измениться для достижения поставленной цели, или выявить возможность непредвиденных последствий от реализации политических целей.

ДЕРЕВЬЯ РЕШЕНИЙ

Деревья решений создают цепочки решений и/или событий, которые иллюстрируют полный спектр возможных будущих действий. Они рисуют для лица, принимающего решение, картину, показывающую диапазон доступных вариантов, оценочную стоимость или вероятность каждого варианта, а также вероятные последствия или результаты выбора каждого варианта.

Когда использовать

Деревья решений можно использовать для следующих целей:

Содействие принятию решений путем явного сравнения вариантов.

Создайте эвристическую модель процесса принятия решений субъектом или противником.

Составьте карту нескольких конкурирующих гипотез о множестве возможных действий.

Дерево решений иллюстрирует полный набор возможных решений и возможных результатов этих решений. Она может быть использована как для помощи лицу, принимающему решение, столкнувшемуся с трудной проблемой, так и для оценки вариантов, которые может выбрать противник или конкурент.

При построении дерева решений аналитикам необходимо иметь глубокое понимание оперативной обстановки, в которой принимается решение. Это может включать знание мотивов, возможностей, чувствительности к риску, текущей доктрины, культурных норм и ценностей, а также других значимых факторов.

Добавленная стоимость

Деревья решений просты для понимания, их легко использовать и интерпретировать. Дерево решений может быть создано одним аналитиком - или, что предпочтительнее, группой, использующей методы мозгового штурма, рассмотренные в в главе 5 . После того как дерево построено, его можно разместить на стене или в вики и корректировать в течение определенного периода времени по мере поступления новой информации. При получении новых значительных данных, которые добавляют новые ветви к дереву или существенно изменяют вероятности вариантов, эти изменения можно вставить в дерево и выделить цветом, чтобы показать лицу, принимающему решение, что изменилось и как это может повлиять на предыдущую линию анализа.

Метод

Использование дерева решений - это довольно простой процесс, состоящий из двух этапов: (1) построение дерева и (2) вычисление значения или вероятности каждого исхода, представленного на дереве. Выполните следующие шаги:

Нарисуйте квадрат на листе бумаги или доске, чтобы изобразить точку принятия решения.

Проведите из квадрата линии, обозначающие ряд вариантов, которые можно предпринять.

В конце строки для каждого варианта укажите, имеются ли другие варианты (нарисуйте квадрат, за которым следует больше линий) или обозначьте результат (нарисуйте круг, за которым следует одна или несколько линий, описывающих диапазон возможностей).

Продолжайте этот процесс по каждой ветви дерева, пока не будут указаны все варианты и результаты.

После того как дерево будет построено, сделайте следующее:

Определите процентное соотношение (сложение до 100) для каждого набора линий, выходящих из каждого квадрата.

Перемножьте проценты, указанные на каждом критическом пути или ветви дерева, и запишите эти проценты в крайнем правом столбце дерева. Проверьте, чтобы все проценты в этой колонке равнялись 100.

Наиболее ценному или наиболее вероятному исходу будет присвоен наибольший процент, а наименее ценному или наименее вероятному исходу - наименьший процент.

Потенциальные ловушки

Дерево решений хорошо лишь настолько, насколько надежны данные, полнота диапазона вариантов и обоснованность качественных вероятностей или значений, присвоенных каждому варианту. Детальное "дерево решений" может создать обманчивое впечатление, что авторы продумали все возможные варианты или исходы. При анализе разведывательных данных субъектам анализа часто доступны варианты, которые они не представляли, так же как и могут быть непредвиденные последствия, которые субъекты не предвидели.

Взаимосвязь с другими техниками

Структурно "дерево решений" похоже на анализ критического пути и диаграммы методики оценки и анализа программ (PERT). Однако обе эти методики показывают только те действия и связи, которые необходимо предпринять для выполнения сложной задачи. Анализ временной шкалы, проводимый в рамках уголовного расследования, по сути, представляет собой "дерево решений", составленное уже после совершения преступления и показывающее только реально пройденные пути.

Истоки этой техники

Это описание Деревьев решений взято из курса канадского правительства "Структурированные методы анализа для старших аналитиков". Курс был разработан в рамках программы Intelligence Analyst Learning Program, и его материалы используются здесь с разрешения канадского правительства. Более подробное обсуждение того, как строить и использовать Деревья решений, можно найти в Интернете, например на сайте MindTools.

МАТРИЦА РЕШЕНИЙ

Матрица решений помогает аналитикам определить курс действий, который наилучшим образом достигает определенных целей или предпочтений.

Когда использовать

Матрицу решений следует использовать, когда у лица, принимающего решение, есть несколько вариантов для выбора, несколько критериев для оценки желательности каждого варианта, и/или необходимо найти решение, которое максимизирует определенный набор целей или предпочтений. Например, ее можно использовать для выбора между различными планами или стратегиями по улучшению анализа разведывательных данных, для выбора одной из нескольких ИТ-систем, которые человек собирается приобрести, для определения того, кто из нескольких претендентов на работу является правильным выбором, или для принятия любого личного решения, например, что делать после выхода на пенсию.

Матрица принятия решений неприменима для большинства видов разведывательного анализа, который обычно имеет дело с доказательствами и суждениями, а не с целями и предпочтениями. Однако ее можно использовать для поддержки рассмотрения лицом, принимающим решение, альтернативных вариантов действий. Она также может быть использована для поддержки анализа Red Hat, в котором рассматриваются варианты решений с точки зрения противника или конкурента.

Добавленная стоимость

Этот метод позволяет разложить проблему принятия решения на составные части, перечислив все варианты или возможные варианты, критерии оценки вариантов, веса, присвоенные каждому из этих критериев, и оценку того, насколько каждый вариант удовлетворяет каждому из этих критериев. Все эти суждения очевидны для любого, кто смотрит на матрицу. Благодаря своей наглядности матрица может сыграть важную роль в облегчении общения между теми, кто вовлечен в процесс принятия решений или затронут им. Можно легко выявить области разногласий и определить, оказывают ли эти разногласия существенное влияние на решение. Можно также увидеть, насколько чувствительно решение к изменениям, которые могут быть внесены в значения, присвоенные критериям выбора, или в способность того или иного варианта удовлетворять этим критериям. Если обстоятельства или предпочтения изменятся, можно легко вернуться к матрице, внести изменения и рассчитать их влияние на предлагаемое решение.

Метод

Создайте таблицу "Матрица решений". Для этого разбейте проблему принятия решения на две основные составляющие, составив два списка - список вариантов или альтернатив для выбора и список критериев, которые будут использоваться при оценке желательности вариантов. Затем выполните следующие действия:

Создайте матрицу с одним столбцом для каждого варианта. Напишите название каждого варианта в начале одного из столбцов. Добавьте еще два пустых столбца в левой части таблицы.

Подсчитайте количество критериев выбора, а затем настройте таблицу так, чтобы в ней было столько же строк плюс еще две: одна сверху - для перечисления вариантов, другая снизу - для отображения оценок каждого варианта. В первом столбце с левой стороны, начиная со второй строки, запишите все критерии выбора, расположенные в левой части таблицы. Есть определенная польза в том, чтобы перечислить их примерно в порядке важности, но это не критично. Нижнюю строку оставьте пустой. (Примечание: Вписывать ли варианты в верхней строке и критерии в крайнем левом столбце или наоборот, зависит от того, что лучше поместится на странице. Если один из списков значительно длиннее другого, обычно лучше поместить более длинный список в левый столбец).

Присвойте весовые коэффициенты в зависимости от важности каждого из критериев отбора. Это можно сделать несколькими способами, но предпочтительнее всего взять 100 процентов и разделить эти процентные пункты между критериями отбора. Убедитесь, что весовые коэффициенты для всех критериев отбора в сумме составляют 100 %. Также убедитесь, что все критерии сформулированы таким образом, что более высокий вес является более желательным. (Примечание: если эта техника используется аналитиком разведки для поддержки принятия решений, этот шаг не должен выполняться аналитиком. Распределение относительных весов остается за лицом, принимающим решение).

Работайте с матрицей по одной строке за раз, чтобы оценить относительную способность каждого из вариантов удовлетворять каждому из критериев выбора. Например, присвойте каждой строке десять баллов и разделите их в соответствии с оценкой степени, в которой каждый из вариантов удовлетворяет каждому из критериев отбора. Затем умножьте это число на вес данного критерия. На рис. 11.2 приведен пример матрицы принятия решений с тремя вариантами и шестью критериями.

Добавьте столбцы для каждого из вариантов. Если вы согласны с суждениями и предпочтениями, выраженными в матрице, то вариант с наибольшим номером будет лучшим выбором.

Рисунок 11.2 Матрица принятия решений

При использовании этой техники многие аналитики обнаруживают взаимосвязи или возможности, которые не были признаны ранее. Анализ чувствительности может показать, что правдоподобные изменения некоторых значений приведут к другому выбору. Например, аналитик может придумать, как изменить вариант таким образом, чтобы сделать его более желательным, или пересмотреть критерии отбора таким образом, чтобы изменить предпочтительный результат. Цифры, рассчитанные в матрице, не являются основанием для принятия решения. Матрица - это лишь вспомогательное средство, помогающее аналитику и лицу, принимающему решение, понять компромисс между несколькими конкурирующими предпочтениями.

Истоки этой техники

Это один из наиболее часто используемых методов анализа решений. Многие вариации этой базовой техники называются по-разному, включая сетку решений, многоатрибутный анализ полезности (MAUA), многокритериальный анализ решений (MCDA), многокритериальное принятие решений (MCDM), матрицу Пью и матрицу полезности. Сравнение различных подходов к этому типу анализа см. в статье Panos M. Parlos and Evangelos Triantaphyllou, eds., Multi-Criteria Decision Making Methods: A Comparative Study (Dordrecht, The Netherlands: Kluwer Academic Publishers, 2000).

PROS-CONS-FAULTS-AND-FIXES

Pros-Cons-Faults-and-Fixes - это стратегия критики новых политических идей. Она призвана нивелировать человеческую склонность группы аналитиков и лиц, принимающих решения, делать поспешные выводы до того, как будет проведен полный анализ проблемы.

Когда использовать

Составление списков "за" и "против" для любого действия - обычный подход к принятию решений. "Недостатки" и "исправления" - вот что является новым в этой стратегии. Используйте эту технику для быстрой оценки новой идеи или более систематического анализа выбора между двумя вариантами.

Одно из преимуществ Pros-Cons-Faults-and-Fixes заключается в том, что она применима практически ко всем типам решений. Среди различных структурированных техник принятия решений эта - одна из самых простых и быстрых в использовании. Она требует лишь определенной процедуры составления списков и их обсуждения с другими людьми, чтобы получить разные мнения.

В мире бизнеса эта техника также может быть использована для выявления потенциальных уязвимостей в предлагаемой стратегии по внедрению нового продукта или приобретению новой компании. Оценив, как "плюсы" могут быть "испорчены", можно предугадать реакцию конкурентов на новую корпоративную инициативу; оценив, как "минусы" могут быть "исправлены", можно устранить потенциальные уязвимости и избежать серьезных ошибок на ранних этапах процесса планирования.

Добавленная стоимость

Необычно, когда новая идея встречает мгновенное одобрение. На совещаниях часто бывает так: выдвигается новая идея, один или два человека тут же объясняют, почему она им не нравится или почему они считают, что она не сработает, и тогда идея отпадает. С другой стороны, бывают случаи, когда происходит прямо противоположное. Новая идея сразу же приветствуется, и обязательства по ее поддержке принимаются еще до того, как она будет критически оценена. Техника "плюсы-минусы-отказы-и-исправления" помогает нивелировать эту человеческую склонность к поспешным выводам.

Сначала техника требует составить список "за" и "против" новой идеи или выбора между двумя альтернативами. Если кажется, что идея вызывает чрезмерный энтузиазм и есть риск ее принятия без критической оценки, следующим шагом будет поиск "недостатков". Недостаток - это любой аргумент в пользу того, что идея нереальна, не сработает или будет иметь неприемлемые побочные эффекты. С другой стороны, если кажется, что склоняется к негативу или есть риск, что идея будет отброшена слишком быстро без тщательного рассмотрения, следующим шагом будет поиск "исправлений". Исправление - это любой аргумент или план, который нейтрализует или минимизирует "против", или даже превращает его в "за". В некоторых случаях целесообразно искать и недостатки, и исправления, прежде чем сравнивать два списка и принимать решение.

Техника Pros-Cons-Faults-and-Fixes не говорит аналитику, у кого из сторон "за" или "против" самые сильные аргументы. Этот ответ все равно основывается на профессиональном суждении аналитика. Роль методики заключается в том, чтобы нивелировать любую тенденцию к поспешным суждениям. Она также организует элементы проблемы в логической манере, которая может помочь лицу, принимающему решение, сделать тщательно продуманный выбор. Запись в таком виде помогает аналитику и лицу, принимающему решение, видеть ситуацию более ясно, стать более объективным и эмоционально отстраненным от принятия решения. (См. Рисунок 11.3 .)

Метод

Начните с четкого определения предлагаемого действия или выбора. Затем выполните следующие шаги:

Перечислите "за" в пользу решения или выбора. Мыслите широко и творчески, перечислите как можно больше выгод, преимуществ и других положительных моментов.

Рисунок 11.3 Анализ "плюсы-минусы-отказы-и-исправления

Перечислите "против", или аргументы против того, что предлагается. Обычно "против" больше, чем "за", поскольку большинство людей по природе своей критичны. Легче придумать аргументы против новой идеи, чем представить, как эта идея может работать. Вот почему часто бывает трудно добиться тщательного рассмотрения новой идеи.

Просмотрите и объедините список. Если два "За" похожи или пересекаются, подумайте об их объединении, чтобы устранить излишества. То же самое сделайте с дублирующими друг друга "За".

Если выбор стоит между двумя четко определенными вариантами, проделайте предыдущие шаги для второго варианта. Если вариантов больше двух, то такая техника, как матрица принятия решений, может быть более подходящей, чем "плюсы-минусы-отказы и исправления".

На этом этапе вы должны сделать выбор. Если цель - оспорить первоначальное суждение о том, что идея не сработает, возьмите все "против" по одному и посмотрите, можно ли их "исправить". Это значит, что нужно найти способ нейтрализовать их негативное влияние или даже превратить их в плюсы. Это упражнение призвано нейтрализовать ненужный или предвзятый негатив по отношению к идее. Есть как минимум четыре способа исправить аргумент, указанный как "против":

- Предложите модификацию "Кон", которая значительно снизит риск того, что "Кон" станет проблемой.

- Определите превентивную меру, которая значительно снизит вероятность того, что Con станет проблемой.

- Планируйте действия на случай непредвиденных обстоятельств, включая изменение курса при наличии определенных показателей.

- Определите необходимость дальнейшего исследования или сбора информации, чтобы подтвердить или опровергнуть предположение о том, что Con является проблемой.

Если цель - оспорить первоначальное оптимистичное предположение о том, что идея сработает и ее следует реализовать, возьмите все "за" по одному и посмотрите, можно ли их "опровергнуть". Это означает, что нужно попытаться выяснить, как "за" может не реализоваться или привести к нежелательным последствиям. Это упражнение призвано противостоять любому принятию желаемого за действительное или неоправданному оптимизму в отношении идеи. Продукт может быть нарушен как минимум тремя способами:

- Назовите причину, по которой Pro не сработает или выгода не будет получена.

- Укажите нежелательный побочный эффект, который может сопутствовать положительному эффекту.

- Определите необходимость дальнейшего исследования или сбора информации, чтобы подтвердить или опровергнуть предположение о том, что Pro будет работать или принесет пользу.

Третий вариант - объединить оба подхода: "Разрушить плюсы и исправить минусы".

Сравните плюсы, включая недостатки, с минусами, включая исправления. Взвесьте соотношение одного и другого и сделайте выбор. Выбор основывается на вашем профессиональном суждении, а не на каком-либо численном подсчете количества или ценности "за" и "против".

Потенциальные ловушки

Часто при составлении списка "за" и "против" аналитики присваивают веса каждому "за" и "против" в списке, а затем пересортировывают списки, располагая "за" или "против", получившие наибольшее количество баллов, в верхней части списка, а получившие наименьшее количество баллов - в нижней. Это может быть полезным упражнением, помогающим аналитику взвесить соотношение одного и другого, но авторы настоятельно рекомендуют не складывать баллы каждой стороны и не решать, что список с наибольшим количеством баллов - это правильный выбор. Любыми числовыми расчетами можно легко манипулировать, просто добавляя больше "за" или больше "против" в любой список, чтобы увеличить его общий балл. Лучшая защита от такой практики - просто не складывать баллы в каждой колонке.

Истоки этой техники

Pros-Cons-Faults-and-Fixes - это адаптация Ричардсом Хойером техники Pros-Cons-and-Fixes, описанной Морганом Д. Джонсом в книге The Thinker's Toolkit: Fourteen Powerful Techniques for Problem Solving (New York: Three Rivers Press, 1998), 72-79. Джонс исходил из того, что люди "компульсивно негативны" и что "негативные мысли побеждают творческое объективное мышление". Таким образом, его методика фокусировалась только на исправлении "против". Техника, которую мы описываем здесь, признает, что аналитики и лица, принимающие решения, также могут быть предвзяты из-за чрезмерной уверенности, и в этом случае выявление недостатков "за" может быть более важным, чем выявление недостатков "против".

АНАЛИЗ СИЛОВОГО ПОЛЯ

Анализ поля силы - это простая техника, позволяющая перечислить и оценить все силы, выступающие за и против изменений, проблем или целей. Курт Левин, один из основоположников современной социальной психологии, считал, что все организации - это системы, в которых текущая ситуация представляет собой динамическое равновесие между силами, побуждающими к изменениям, и сдерживающими силами. Для того чтобы произошли изменения, движущие силы должны превышать сдерживающие силы, и относительная сила этих сил - это то, что измеряет данная методика. Эта техника основана на теории Льюина.2

Когда использовать

Анализ силового поля полезен на ранних стадиях проекта или исследования, когда аналитик определяет проблему, собирает данные или разрабатывает рекомендации к действию. Он требует от аналитика четкого определения проблемы во всех ее аспектах. Она может помочь аналитику структурировать данные и оценить относительную важность каждой из сил, влияющих на проблему. Техника также может помочь аналитику преодолеть естественную человеческую тенденцию зацикливаться на тех аспектах данных, которые ему наиболее удобны. Техника может использоваться как отдельным аналитиком, так и небольшой командой.

В мире бизнеса и политики эта техника также может использоваться для разработки и уточнения стратегий продвижения определенной политики или обеспечения желаемого результата. В таких случаях часто бывает полезно определить различные силы в терминах ключевых лиц, которых необходимо убедить. Например, вместо того чтобы указывать в качестве ключевого фактора бюджетные ограничения, можно написать имя человека, который контролирует бюджет. Аналогичным образом анализ силового поля можно использовать для определения того, какие силы и люди должны быть ограничены или маргинализированы, чтобы предотвратить принятие той или иной политики или достижение того или иного результата.

Добавленная стоимость

Основное преимущество анализа поля сил заключается в том, что он требует от аналитика рассмотрения сил и факторов (а в некоторых случаях и отдельных людей), которые влияют на ситуацию. Он помогает аналитику продумать, как различные силы влияют на проблему, и способствует осознанию того, что силы можно разделить на две категории: движущие силы и сдерживающие силы. Сортируя доказательства на движущие и сдерживающие силы, аналитик должен глубже вникнуть в проблему и рассмотреть менее очевидные факторы и вопросы.

Проблема удерживается в равновесии благодаря взаимодействию двух противоположных групп сил - тех, кто стремится к переменам (движущие силы), и тех, кто пытается сохранить статус-кво (сдерживающие силы).

-Курт Льюин, "Разрешение социальных конфликтов" (1948)

Взвесив все силы, действующие за и против проблемы, аналитик может рекомендовать стратегии, которые будут наиболее эффективны для снижения влияния сдерживающих сил и усиления влияния движущих сил. Анализ поля сил также предлагает мощный способ визуализации ключевых элементов проблемы, предоставляя простую таблицу для отображения различных уровней интенсивности сил по отдельности и в целом. Отсортировав данные по двум спискам, лица, принимающие решения, могут легче определить, какие силы заслуживают наибольшего внимания, и разработать стратегии по преодолению негативных элементов и продвижению позитивных элементов. Рисунок 11.4 - пример диаграммы "Силовое поле".

Метод

Четко и ясно определите проблему, цель или изменение.

Проведите мозговой штурм, чтобы определить основные силы, которые будут влиять на проблему. Рассмотрите такие темы, как потребности, ресурсы, затраты, выгоды, организации, отношения, взгляды, традиции, интересы, социальные и культурные тенденции, правила и нормы, политика, ценности, желания населения и лидерство, чтобы составить полный спектр сил, способствующих и сдерживающих соответствующие факторы.

Составьте один список, показывающий силы или людей, "движущие" изменения, и второй список, показывающий силы или людей, "сдерживающих" изменения.

Присвойте значение (балл интенсивности) каждой движущей или сдерживающей силе, чтобы обозначить ее силу. Самым слабым факторам интенсивности присваивается значение 1, а самым сильным - значение 5. Один и тот же балл интенсивности может быть присвоен нескольким силам, если вы считаете факторы равными по силе. Укажите баллы интенсивности в скобках рядом с каждым пунктом.

Изучите эти два списка, чтобы определить, уравновешивают ли движущие силы сдерживающие.

Разработайте управляемый курс действий, чтобы усилить те силы, которые приведут к желаемому результату, и ослабить те, которые будут препятствовать ему.

Рисунок 11.4 Анализ силового поля: Устранение брошенных автомобилей с городских улиц

Источник: 2007 Pherson Associates, LLC.

Следует помнить, что предпочтительным результатом может быть либо содействие изменениям, либо их сдерживание. Например, если проблема заключается в росте потребления наркотиков или преступной деятельности, вы сосредоточите анализ на факторах, которые окажут наибольшее влияние на сдерживание преступной деятельности или потребления наркотиков. С другой стороны, если предпочтительным результатом является улучшение безопасности границ, вы должны выделить движущие силы, которые, если их усилить, с наибольшей вероятностью будут способствовать безопасности границ.

Потенциальные ловушки

При оценке баланса между движущими и сдерживающими силами авторы не рекомендуют складывать баллы каждой стороны и делать вывод, что победит сторона, набравшая наибольшее количество баллов. Любыми числовыми расчетами можно легко манипулировать, просто добавляя в любой список больше сил или факторов, чтобы увеличить общий балл.

Истоки этой техники

Анализ силового поля широко используется в социальных науках и бизнес-исследованиях. (Поиск в Google по этому термину дает более семидесяти одного миллиона просмотров.) Эта версия методики в значительной степени взята из книги Randolph H. Pherson, Handbook of Analytic Tools and Techniques (Reston, VA: Pherson Associates, LLC, 2008); и учебных материалов Pherson Associates.

SWOT-АНАЛИЗ

SWOT обычно используется всеми типами организаций для оценки сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, связанных с любым проектом или планом действий. Сильные и слабые стороны являются внутренними характеристиками организации, а возможности и угрозы - характеристиками внешней среды.

Когда использовать

После постановки цели или задачи используйте SWOT в качестве основы для сбора и организации информации в поддержку стратегического планирования и принятия решений для достижения цели или задачи. Информация собирается для анализа сильных и слабых сторон плана, а также возможностей и угроз, присутствующих во внешней среде, которые могут повлиять на способность достичь цели.

SWOT прост в применении. Его может использовать один аналитик, хотя обычно это групповой процесс. Он особенно эффективен в качестве межфункционального упражнения по созданию команды в начале нового проекта. Предприятия и организации всех типов используют SWOT настолько часто, что поиск в Google по запросу "SWOT-анализ" дает более миллиона результатов.

Добавленная стоимость

С помощью SWOT можно получить полезную информацию, не прилагая особых усилий, и свести ее в единую структуру, которая станет хорошей основой для дальнейшего анализа. Часто она указывает на конкретные действия, которые можно или нужно предпринять. Поскольку методика позволяет сопоставить сильные и слабые стороны организации или плана с возможностями и угрозами в той среде, в которой она работает, планы или рекомендации по действиям, разработанные с помощью этой методики, часто оказываются весьма практичными.

Метод

Определите цель.

Заполните таблицу SWOT, перечислив сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, которые, как ожидается, будут способствовать или препятствовать достижению цели. (См. Рисунок 11.5 .) Значимость влияния атрибутов и условий на достижение цели гораздо важнее, чем длина списка. Часто желательно перечислить элементы в каждом квадранте в порядке их значимости или присвоить им значения по шкале от 1 до 5.

- Определите возможные стратегии достижения цели. Для этого необходимо задать следующие вопросы:

- Как мы можем использовать каждую Силу?

- Как мы можем улучшить каждую слабую сторону?

- Как мы можем использовать возможности друг друга?

- Как мы можем смягчить каждую угрозу?

Альтернативный подход заключается в применении техники "сопоставления и преобразования". Под подбором понимается сопоставление сильных сторон с возможностями, чтобы сделать сильные стороны еще сильнее. Преобразование - это сопоставление возможностей со слабыми сторонами, чтобы превратить слабые стороны в сильные.

Потенциальные ловушки

SWOT прост, удобен и широко используется, но у него есть ограничения. Он фокусируется на одной цели, не взвешивая затраты и выгоды альтернативных способов достижения этой цели. Другими словами, SWOT - это полезная техника, если аналитик понимает, что она не обязательно расскажет всю историю о том, какое решение должно быть принято или будет принято. Могут существовать и другие, не менее или более удачные варианты действий.

Рисунок 11.5 SWOT-анализ

Другой метод стратегического планирования, матрица TOWS, устраняет одно из ограничений SWOT. Факторы, перечисленные в разделах "Угрозы", "Возможности", "Слабости", и "Сильные стороны", объединяются для определения нескольких альтернативных стратегий, которые может реализовать организация.3

Взаимосвязь с другими техниками

Факторы, перечисленные в квадрантах "Возможности" и "Угрозы" SWOT-анализа, аналогичны внешним факторам, которые аналитик стремится выявить в процессе Outside-In Thinking ( глава 8 ). В этом смысле эти два метода частично совпадают.

Истоки этой техники

Техника SWOT была разработана в конце 1960-х годов в Стэнфордском исследовательском институте в рамках десятилетнего проекта по изучению причин неудач корпоративного планирования. Она является первой частью более комплексной программы стратегического планирования. За столь длительный период времени она использовалась настолько активно, что появилось несколько ее версий. Ричардс Хойер выбрал версию, которая, по его мнению, наиболее подходит для анализа разведки. Она взята с нескольких сайтов в Интернете, включая следующие: http://www.businessballs.com/swotanalysisfreetemplate.htm , http://en.wikipedia.org/wiki/SWOT_analysis , http://www.mindtools.com , http://www.valuebasedmanagement.net , и http://www.mycoted.com .

МАТРИЦА ВОЗДЕЙСТВИЯ

матрица влияния определяет ключевых участников, вовлеченных в принятие решения, уровень их заинтересованности в вопросе и влияние решения на них. Это техника фрейминга, которая позволяет аналитикам и менеджерам лучше понять, насколько хорошо или плохо будет воспринято решение, как оно, скорее всего, будет реализовано, и каковы будут наиболее эффективные стратегии решения проблемы.

Когда использовать

Лучше всего использовать эту технику, когда руководитель задумывает новую важную политическую инициативу или собирается объявить об обязательных изменениях. Эта техника помогает руководителю определить, где он с наибольшей вероятностью встретит сопротивление и поддержку. Аналитики разведки также могут использовать этот метод для оценки того, как общественность может отреагировать на новое политическое заявление иностранного правительства или новую доктрину, размещенную в Интернете каким-либо политическим движением. Неизбежно, что эта методика откроет новые идеи благодаря систематической концентрации внимания на всех возможных аспектах проблемы.

Матрица шаблонов делает технику довольно простой в использовании. Чаще всего индивидуальный менеджер применяет эту методику для разработки стратегии того, как он или она планирует реализовать новую политику или ответить на новый указ свыше. Менеджеры также могут использовать технику в проактивном режиме, прежде чем объявить о новой политике или процедуре. Этот метод позволяет выявить неожиданные очаги сопротивления или поддержки, а также тех, с кем было бы разумно проконсультироваться до того, как политика или процедура станет достоянием общественности. Эту технику может использовать и один аналитик, хотя обычно она более эффективна, если проводится в группе.

Добавленная стоимость

Эта методика предоставляет пользователю комплексную основу для оценки того, встретит ли новая политика или процедура сопротивление или поддержку. Ключевая задача - выявить всех, на кого новая политика окажет негативное влияние. С ними следует установить контакт на ранней стадии, а в идеале - еще до объявления политики, чтобы у них были идеи, как сделать новую политику более удобоваримой. Как минимум, они оценят, что их мнение, положительное или отрицательное, было выяснено и учтено. Можно заручиться поддержкой тех, на кого новая политика окажет сильное положительное влияние.

Матрица влияния обычно наиболее эффективна при использовании руководителем в процессе разработки новой политики. Матрица помогает руководителю определить, на кого окажет наибольшее влияние, и он может рассмотреть, является ли это аргументом в пользу изменения плана или изменения стратегии объявления о нем.

Метод

Процесс составления матрицы воздействия включает следующие этапы (шаблон для использования матрицы воздействия приведен на сайте Рисунок 11.6 ):

Определите всех людей или группы, вовлеченные в решение или проблему. В список должны входить: я, мой начальник, мои сотрудники или подчиненные, мой клиент, мои коллеги или коллеги в моем офисе или агентстве, а также мои коллеги в других агентствах.

Рисунок 11.6 Матрица влияния: Определение ключевых действующих лиц, интересов и влияния

Оцените, насколько важен этот вопрос для каждого актера или насколько сильно он его волнует. Используйте трехбалльную шкалу: Низкая, Средняя или Высокая. Уровень их заинтересованности должен отражать, насколько сильно решение повлияет на такие вопросы, как их время, качество трудовой жизни и перспективы успеха.

Отметьте влияние решения на каждого участника как в основном положительное (P), нейтральное (N) или в основном отрицательное (N). Если решение потенциально может быть негативным, отметьте его как негативное. Если в некоторых случаях влияние на человека или группу неоднозначно, то либо отметьте его как нейтральное, либо разделите группу на подгруппы, если можно выделить конкретные подгруппы.

После составления матрицы оцените возможную общую реакцию на политику.

Разработайте план действий.

Определите, в каких случаях решение может оказать серьезное негативное воздействие, и подумайте о целесообразности предварительных консультаций.

Определите, в каких случаях решение может оказать значительное положительное влияние, и рассмотрите возможность заручиться поддержкой ключевых участников, которые помогут сделать решение или процедуру действенной.

Объявите о решении и следите за реакцией.

Периодически проводите переоценку плана действий на основе полученных отзывов.

Истоки этой техники

Матрица влияния была разработана Мэри О'Салливан и Рэнди Ферсоном, Pherson Associates, LLC, и преподается на курсах для менеджеров среднего звена в правительстве, правоохранительных органах и бизнесе.

МЕНЕДЖЕР ПО СЛОЖНОСТИ

Complexity Manager помогает аналитикам и лицам, принимающим решения, понимать и предвидеть изменения в сложных системах. В данном случае под словом "сложность" подразумевается любой характерный набор взаимодействий, которые сложнее, чем даже опытные аналитики могут продумать только в своей голове.4

Когда использовать

В качестве инструмента поддержки политики Complexity Manager можно использовать для оценки шансов на успех или неудачу новой или предлагаемой программы или политики, а также возможностей повлиять на исход любой ситуации. Кроме того, с его помощью можно определить, что должно измениться для достижения поставленной цели, а также непредвиденные последствия реализации той или иной политической задачи.

Пытаясь предвидеть будущие события, как разведка, так и бизнес обычно решают проблему сложности следующим образом:

Предполагая, что будущее непредсказуемо, создайте альтернативные сценарии будущего и индикаторы, которые можно отслеживать, чтобы получить раннее предупреждение о том, какое будущее наступает.

Разработка или заключение контрактов на создание сложных компьютерных моделей и симуляторов будущего. Такая практика требует больших временных и финансовых затрат и зачастую имеет ограниченную практическую ценность для работающих аналитиков.

Делает ряд предположений и полагается на интуицию аналитика или экспертную оценку, чтобы составить наилучшее предположение о том, как все сложится.

Использование Complexity Manager - это четвертый подход, который может быть предпочтительным в некоторых обстоятельствах, особенно в случаях, которые можно назвать "управляемой сложностью". Он может помочь лицам, принимающим решения, лучше задавать вопросы и предвидеть проблемы.

Complexity Manager отличается от других методов работы со сложностью тем, что его может использовать обычный аналитик, не обладающий развитыми количественными навыками. Он может быть использован аналитиками, у которых нет доступа к программному обеспечению для таких программ, как диаграмма причинно-следственных связей или диаграмма блок-потоков, обычно используемых в анализе системной динамики.

Добавленная стоимость

Все мы знаем, что живем в сложном мире взаимозависимых политических, экономических, социальных и технологических систем, в котором каждое событие или изменение имеет множество последствий. Эти воздействия затем оказывают дополнительное влияние на другие элементы системы. Хотя мы понимаем это, мы обычно не анализируем мир таким образом, потому что множество потенциальных взаимодействий слишком сложно для человеческого мозга, чтобы отслеживать их одновременно. В результате аналитики часто не могут предвидеть будущие проблемы или возможности, которые могут быть порождены текущими тенденциями и событиями. Или им не удается предвидеть нежелательные побочные эффекты благонамеренной политики.5

Complexity Manager часто может улучшить понимание аналитиком сложной ситуации без временных задержек и затрат, необходимых для построения компьютерной модели и симуляции. Шаги в технике Complexity Manager те же, что и при построении компьютерной модели и симуляции. Это определение соответствующих переменных или действующих лиц, анализ всех взаимодействий между ними и присвоение грубых весов или других значений каждой переменной или взаимодействию.

Ученые, специализирующиеся на моделировании и симуляции сложных социальных систем, отмечают, что "самые ранние, а иногда и самые значительные открытия происходят при сведении проблемы к наиболее фундаментальным игрокам, взаимодействиям и основным правилам поведения", и что "частота и важность дополнительных открытий уменьшается экспоненциально по мере усложнения модели".6 Таким образом, во многих случаях методика Complexity Manager, вероятно, обеспечит значительную, хотя и не всю, пользу от компьютерного моделирования и симуляции, но без временных задержек и затрат на контракты. Однако если ключевые переменные поддаются количественной оценке и их изменения можно отследить во времени, целесообразнее использовать технику количественного моделирования, такую как системная динамика.

Complexity Manager, как и большинство методов структурированного анализа, сам по себе не дает аналитикам ответов. Он позволяет аналитикам найти наилучший возможный ответ, систематизируя беспорядочную информацию о множестве релевантных переменных. Она позволяет аналитикам получить представление о проблеме в целом, а не только об одной ее части . Затем аналитики могут применить свои знания и опыт для вынесения обоснованного суждения о проблеме. Такое структурирование мыслительного процесса аналитика также закладывает основу для хорошо организованного отчета, в котором четко представлено обоснование каждого вывода. Это также может привести к созданию визуальной презентации в той или иной форме, например, концептуальной карты или Mind Map, а также диаграммы причинно-следственных связей или влияния.

Работа над процессом Complexity Manager требует времени, но в конечном итоге это может сэкономить время. Такой структурированный подход помогает аналитикам работать эффективно, не погрязая в сложности проблемы. Поскольку в результате получается более качественный и тщательно продуманный продукт, он также экономит время на редактирование и согласование.

Метод

Complexity Manager требует от аналитика выполнения восьми определенных шагов:

1. Определите проблему: сформулируйте проблему (план, цель, результат), подлежащую анализу, включая период времени, который будет охвачен анализом.

2. Определите и перечислите значимые переменные: Используйте одну из техник мозгового штурма, описанных в главе 5 , чтобы определить значимые переменные (факторы, условия, люди и т. д.), которые могут повлиять на интересующую вас ситуацию в указанный период времени. Мыслите широко, чтобы включить организационные или экологические ограничения, которые никто не может контролировать. Если цель - оценить состояние одной или нескольких переменных на несколько лет вперед, эти переменные должны быть в начале списка. Остальные переменные сгруппируйте каким-либо логическим образом так, чтобы наиболее важные переменные находились в верхней части списка.

3. Создайте матрицу перекрестного воздействия: Создайте матрицу, в которой количество строк и столбцов равно количеству переменных плюс один. Оставив ячейку в левом верхнем углу матрицы пустой, внесите все переменные в ячейки в строке сверху матрицы и те же переменные в столбце слева. В матрице есть ячейка для записи характера связи между всеми парами переменных. Это называется матрицей перекрестного влияния - инструмент для оценки двустороннего взаимодействия между каждой парой переменных. В зависимости от количества переменных и длины их названий может быть удобно использовать буквенные обозначения переменных в верхней части матрицы, а не их полные названия.

Решая, включать или не включать переменную или объединить две переменные в одну, имейте в виду, что количество переменных существенно влияет на сложность и время, необходимое для анализа. Если в аналитической задаче 5 переменных, то существует 20 возможных двусторонних взаимодействий между этими переменными. Это число быстро растет по мере увеличения количества переменных. При 10 переменных, как на рис. 11.7 , существует 90 возможных взаимодействий. При 15 переменных - 210. Менеджер сложности может оказаться непрактичным при использовании более 15 переменных.

4. Оцените взаимодействие между каждой парой переменных: Используйте группу экспертов по соответствующей теме, чтобы проанализировать силу и направление взаимодействия между каждой парой переменных, и внесите результаты в соответствующие ячейки матрицы. Для каждой пары переменных задайте вопрос: Влияет ли эта переменная на парную переменную таким образом, что увеличивает или уменьшает воздействие или влияние этой переменной?

Внося оценки в матрицу, лучше всего брать по одной переменной за раз, сначала спускаясь по столбцу, а затем работая по строке. Обратите внимание, что матрица требует, чтобы каждая пара переменных оценивалась дважды - например, влияние переменной A на переменную B и влияние переменной B на переменную A. Чтобы записать, какие переменные влияют на переменную A, пройдите по столбцу A и спросите себя, оказывает ли каждая переменная, перечисленная в левой части матрицы, положительное или отрицательное влияние или вообще не влияет на переменную A. Чтобы записать обратное влияние переменной A на другие переменные, пройдите по строке A, чтобы проанализировать, как переменная A влияет на переменные, перечисленные в верхней части матрицы.

Аналитики могут фиксировать характер и силу влияния одной переменной на другую двумя разными способами. На рис. 11.7 используются знаки плюс и минус, чтобы показать, оказывает ли анализируемая переменная положительное или отрицательное влияние на парную переменную. Размер знака плюс или минус означает силу влияния по трехбалльной шкале. Маленький знак плюса или минуса указывает на слабое влияние, средний - на среднее, а большой - на сильное. Если анализируемая переменная не оказывает влияния на парную переменную, ячейка остается пустой. Если переменная может измениться таким образом, что направление ее влияния изменится на противоположное - с положительного на отрицательное или наоборот, - это показывается с помощью знака плюс и минус.

Завершенная матрица, показанная на рис. 11.7 , - это та же матрица, которую вы увидите в главы 14 , когда техника Complexity Manager будет использоваться для прогнозирования будущего структурированных аналитических методов. Знаки плюс и минус хорошо работают для готовой матрицы. Однако при первом заполнении матрицы может быть проще использовать буквы (P и M - плюс и минус), чтобы показать, оказывает ли каждая переменная положительное или отрицательное влияние на другую переменную, с которой она сопряжена. За каждой буквой P или M следует число, показывающее силу воздействия. Используется трехбалльная шкала, где 3 означает сильное влияние, 2 - среднее, а 1 - слабое.

Рисунок 11.7 Переменные, влияющие на будущее использование структурированного анализа

После оценки каждой пары переменных и перед проведением дальнейшего анализа рассмотрите возможность обрезки матрицы, чтобы исключить переменные, которые вряд ли окажут значительное влияние на результат. Можно измерить относительную значимость каждой переменной, сложив взвешенные значения в каждой строке и столбце. Сумма весов в каждой строке - это показатель влияния каждой переменной на систему в целом. Сумма весов в каждом столбце - это показатель того, насколько сильно на каждую переменную влияют все остальные переменные. Те переменные, на которые другие переменные оказывают наибольшее влияние, следует отслеживать как потенциальные индикаторы направления развития событий или как потенциальные источники непредвиденных последствий.

5. Проанализируйте прямое воздействие: Напишите несколько абзацев о влиянии каждой переменной, начиная с переменной А. Для каждой переменной опишите ее, чтобы получить дополнительные разъяснения, если это необходимо. Укажите все переменные, которые влияют на эту переменную с рейтингом 2 или 3, и кратко объясните характер, направление и, если нужно, время этого влияния. Насколько оно сильное и насколько определенное? Когда можно будет наблюдать это воздействие? Будет ли воздействие ощущаться только в определенных условиях? Далее определите и обсудите все переменные, на которые данная переменная оказывает влияние с рейтингом 2 или 3 (сильное или среднее влияние), включая силу влияния и степень уверенности в том, что оно произойдет. Определите и обсудите потенциально хорошие или плохие побочные эффекты этих воздействий.

6. Проанализируйте петли и косвенные воздействия: Матрица показывает только прямое влияние одной переменной на другую. Когда вы анализируете прямое воздействие переменной за переменной, есть несколько вещей, которые следует искать и принимать во внимание. Один из них - петли обратной связи. Например, если переменная A оказывает положительное влияние на переменную B, а переменная B также оказывает положительное влияние на переменную A, это положительная петля обратной связи. Или может быть петля из трех переменных - от A к B, C и обратно к A. Переменные в петле получают силу друг от друга, и это усиливает их способность влиять на другие переменные. Еще один момент, на который следует обратить внимание, - это обстоятельства, когда причинно-следственная связь между переменными A и B является необходимой, но недостаточной для того, чтобы что-то произошло. Например, переменная A потенциально может влиять на переменную B и, возможно, даже пытается повлиять на нее, но она может сделать это эффективно только в том случае, если переменная C также присутствует. В этом случае переменная C является стимулирующей переменной и приобретает большее значение, чем обычно.

Все переменные являются либо статическими, либо динамическими. Статические переменные, как ожидается, останутся более или менее неизменными в течение периода, охватываемого анализом. Динамические переменные изменяются или имеют потенциал для изменения. Анализ должен быть сосредоточен на динамических переменных, поскольку именно они являются источником неожиданностей в любой сложной системе. Определение того, как эти динамические переменные взаимодействуют с другими переменными и друг с другом, имеет решающее значение для любого прогноза будущего развития событий. Динамические переменные могут быть как предсказуемыми, так и непредсказуемыми. К предсказуемым изменениям относятся устоявшиеся тенденции или устоявшаяся политика, которая находится в процессе реализации. Непредсказуемые изменения могут быть связаны со сменой руководства или неожиданными изменениями в политике или доступных ресурсах.

7. Сделайте выводы: Используя данные об отдельных переменных, собранные на шагах 5 и 6, сделайте выводы о системе в целом. Каков наиболее вероятный результат или какие изменения можно ожидать в течение указанного периода времени? Какие движущие силы стоят за этим результатом? Что может произойти, чтобы привести к другому результату? Какие желательные или нежелательные побочные эффекты следует ожидать? Если вам нужна помощь, чтобы разобраться во всех взаимосвязях, может быть полезно набросать от руки диаграмму, показывающую все причинно-следственные связи. Для этой цели может пригодиться карта концепций ( глава 4 ). Если диаграмма помогает в процессе анализа, читателю или заказчику будет полезно включить ее в отчет.

8. Проведите анализ возможностей: При необходимости проанализируйте, какие действия можно предпринять, чтобы повлиять на эту систему таким образом, чтобы это было выгодно основному заказчику анализа.

Взаимосвязь с другими техниками

Те же процедуры создания матрицы и кодирования данных могут быть применены при использовании матрицы перекрестного воздействия ( глава 5 ). Разница в том, что техника матрицы перекрестных воздействий используется только для выявления и обмена информацией о перекрестных воздействиях в групповом или командном упражнении. Цель Complexity Manager - на основе матрицы перекрестных воздействий проанализировать работу сложной системы.

Используйте форму анализа сценариев, а не Complexity Manager, когда будущее крайне неопределенно и целью является определение альтернативных вариантов развития событий и показателей, которые обеспечат раннее предупреждение о том, в каком направлении движутся будущие события. Используйте компьютерную систему моделирования, такую как System Dynamics, а не Complexity Manager, когда изменения во времени ключевых переменных могут быть определены количественно или когда необходимо рассмотреть более пятнадцати переменных.7

Истоки этой техники

Complexity Manager был разработан Ричардсом Хойером, чтобы заполнить важный пробел в структурированных методах, доступных рядовому аналитику. Он представляет собой очень упрощенную версию старых методов количественного моделирования, таких как системная динамика.

1. См. Graham T. Allison and Philip Zelikow, Essence of Decision: Explaining the Cuban Missile Crisis, 2nd ed. (New York: Addison-Wesley, 1999).

2. Курт Льюин, Разрешение социальных конфликтов: Selected Papers on Group Dynamics (New York: Harper and Row, 1948).

3. Хайнц Вайрих, "Матрица TOWS - инструмент для ситуационного анализа", Долгосрочное планирование 15, № 2 (апрель 1982 г.): 54-66.

4. Сет Ллойд, специалист по сложным системам, перечислил тридцать два определения сложности. См. Seth Lloyd, Programming the Universe (New York: Knopf, 2006).

5. Дитрих Дорнер, "Логика неудачи" (Нью-Йорк: Basic Books, 1996).

6. Дэвид С. Диксон и Уильям Н. Рейнольдс, "BASP Agent-Based Modeling Framework: Applications, Scenarios, and Lessons Learned," Hawaii International Conference on System Sciences, 2003, www2.computer.org/portal/web/csdl/doi/10.1109/HICSS.2003.1174225 . Также см. Donnella H. Meadows and J. M. Robinson, The Electronic Oracle: Computer Models and Social Decisions (New York: Wiley, 1985).

7. Джон Стерман, Динамика бизнеса: Системное мышление и моделирование для сложного мира (Нью-Йорк: McGraw Hill, 2000).

12

.

Руководство практикующего специалиста по сотрудничеству

Aнализ в профессии разведчика и во многих других сопоставимых дисциплинах превращается из преимущественно аналитической деятельности одного аналитика в совместную групповую работу. Расширение использования структурированных методов анализа является одним из нескольких факторов, стимулирующих этот переход к более совместным продуктам работы.