Structured Analytic Techniques for Intelligence Analysis

Тот, кто знает только свою собственную сторону дела, мало что понимает. Его причины могут быть вескими, и никто не сможет их опровергнуть. Но если он не в состоянии опровергнуть доводы противоположной стороны, если он даже не знает, в чем они заключаются, у него нет никаких оснований отдавать предпочтение тому или иному мнению.

-Джон Стюарт Милль, "О свободе" (1859)

Цель дебатов - решить, что сказать заказчику. Если ни одна из сторон не может эффективно опровергнуть другую, то в отчет следует включить аргументы за и против обеих сторон. Заказчики разведывательного анализа получают больше пользы от взвешивания хорошо аргументированных противоречивых мнений, чем от чтения оценки, которая скрывает существенные разногласия между аналитиками или сводит анализ к наименьшему общему знаменателю. Если участники постоянно перебивают друг друга или набрасываются с опровержениями, не успев переварить предыдущий комментарий, команды вовлекаются в эмоциональный конфликт, а не в конструктивную дискуссию.

Метод

Начните с определения конфликта, который будет обсуждаться. Если возможно, сформулируйте конфликт в терминах конкурирующих и взаимоисключающих гипотез. Убедитесь, что все стороны согласны с этим определением. Затем выполните следующие шаги:

Выбирается человек или группа людей, которые могут разработать наилучшее обоснование для каждой гипотезы.

Каждая сторона излагает наилучшую версию со своей точки зрения. Этот письменный аргумент должен быть структурирован с четким представлением ключевых предположений, ключевых доказательств и тщательной формулировкой логики аргументации.

Каждая сторона представляет противоположной стороне свои аргументы, и обеим сторонам дается время на разработку контраргументов, опровергающих позицию противной стороны.

Затем проведите этап дебатов в присутствии жюри из коллег, старших аналитиков или руководителей, которые дадут рекомендации после прослушивания дебатов. При желании за дебатами может наблюдать и аудитория заинтересованных наблюдателей.

Дебаты начинаются с того, что каждая сторона представляет краткое (не более пяти минут) изложение аргументов в пользу своей позиции. Ожидается, что жюри и зрители прочитают полный текст аргументов каждой стороны.

Затем каждая сторона представляет аудитории свое опровержение письменной позиции другой стороны. Цель состоит в том, чтобы в ходе устных споров систематически опровергать альтернативные гипотезы, а не представлять больше доказательств в поддержку собственных аргументов. Это лучший способ оценить сильные стороны аргументов противника.

После того как каждая сторона представит свои опровергающие аргументы, другой стороне предоставляется возможность опровергнуть их.

Жюри задает вопросы, чтобы прояснить позиции участников дебатов или получить дополнительные сведения, необходимые для вынесения суждения о позициях участников дебатов.

Присяжные обсуждают вопрос и выносят решение. Побеждает та сторона, которая приводит лучшие аргументы, опровергающие позицию другой стороны, а не та, которая приводит лучшие аргументы в поддержку своей собственной позиции. Жюри также может рекомендовать дальнейшие шаги по проведению исследований или сбору информации. Если ни одна из сторон не может опровергнуть аргументы другой стороны, это может быть связано с тем, что у обеих сторон есть веские аргументы; в таком случае в последующем аналитическом отчете должны быть представлены обе позиции.

Взаимосвязь с другими техниками

Структурированные дебаты похожи на технику "Команда А/Команда Б", которая преподается и практикуется в некоторых частях разведывательного сообщества. Структурированные дебаты отличаются от Team A/Team B тем, что в них основное внимание уделяется опровержению аргументов другой стороны. Кроме того, они не вызывают исторических ассоциаций с печально известным упражнением 1976 года "Команда А/Команда Б", которое не является подходящей ролевой моделью для того, как анализ должен проводиться сегодня.10

Истоки этой техники

История дебатов восходит к сократовским диалогам в Древней Греции и даже раньше. С тех пор появилось множество различных форм дебатов. Ричардс Хойер сформулировал идею сосредоточить дебаты на опровержении аргументов другой стороны, а не на поддержке своих собственных.

1. Джефф Вайс и Джонатан Хьюз, "Хотите сотрудничества? Примите и активно управляйте конфликтами", Harvard Business Review, март 2005 г.

2. Марк М. Ловенталь, "На пути к разумному стандарту анализа: насколько правильно, как часто и по каким вопросам?". Intelligence and National Security 23 (июнь 2008 г.).

3. Грегори Ф. Тревертон, "Риски и загадки", Smithsonian, июнь 2007 г.

4. Дэниел Канеман, Автобиография, 2002, доступно на сайте Нобелевской премии: http://nobelprize.org/nobel_prizes/economics/laureates/2002/kahneman-autobio.html . Новаторский пример отчета о состязательном сотрудничестве см. в статье Barbara Mellers, Ralph Hertwig, and Daniel Kahneman, "Do Frequency Representations Eliminate Conjunction Effects? An Exercise in Adversarial Collaboration," Psychological Science 12 (July 2001).

5. Ричардс Хойер благодарен Стивену Риберу из Управления директора национальной разведки, Офис аналитической целостности и стандартов, за то, что он направил его к работе Канемана о состязательном сотрудничестве.

6. Ричардс Хойер благодарен Джею Хиллмеру из Разведывательного управления Министерства обороны за то, что он поделился своим опытом использования этой техники для разрешения координационных споров.

7. Вайс и Хьюз, "Хотите сотрудничества?".

8. Там же.

9. Это обсуждение основано на статье Ричардса Дж. Хойера-младшего "Носенко: пять путей к суду" в книге "Внутри частного мира ЦРУ: Рассекреченные статьи из внутреннего журнала Агентства, 1955-1992, под ред. Х. Брэдфорда Уэстербрука (Нью-Хейвен: Издательство Йельского университета, 1995).

10. Термин "Команда A/Team B" взят из исторического аналитического эксперимента, проведенного в 1976 году. Группа советских аналитиков ЦРУ ("Команда А") и группа внешних критиков ("Команда Б") подготовили конкурирующие оценки стратегических военных целей Советского Союза. Это упражнение характеризовалось укоренившейся и публичной войной между давними противниками. Другими словами, историческое наследие "Команды А/Команды Б" - это именно тот тип окопной войны между противоборствующими сторонами, которого нам необходимо избегать. Эксперимент 1976 года не достиг своих целей, и это не та модель, которой большинство аналитиков, знакомых с ней, хотели бы следовать. Мы признаем, что некоторые недавние упражнения "Команда А/Команда Б" были весьма плодотворными, но мы считаем, что другие методы управления конфликтами, описанные в этой главе, являются лучшим способом действовать.

11

.

Поддержка принятия решений

Менеджеры, командиры, планировщики и другие лица, принимающие решения, делают выбор или выбирают компромисс между конкурирующими целями, ценностями или предпочтениями. Из-за ограничений человеческой кратковременной памяти мы обычно не можем одновременно держать в голове все плюсы и минусы нескольких вариантов. Это заставляет нас сосредоточиться сначала на одном наборе проблем или возможностей, а затем на другом, что часто приводит к колебаниям или задержкам в принятии твердого решения. Некоторые методы поддержки принятия решений помогают преодолеть это когнитивное ограничение, представляя все варианты и взаимосвязи в графической форме, чтобы аналитики могли проверить результаты альтернативных вариантов, не упуская при этом из виду проблему в целом. Другие методы помогают лицам, принимающим решения, распутать сложную ситуацию или определить возможности и ограничения в среде, в которой необходимо сделать выбор.

Роль аналитика в процессе выработки политики схожа с ролью скаута в работе футбольного тренера. Работа разведчика заключается не в том, чтобы заранее предсказать итоговый счет игры, а в том, чтобы оценить сильные и слабые стороны соперника, чтобы тренер мог разработать выигрышный план игры. Затем разведчик садится в будку с мощным биноклем, чтобы сообщить о конкретных уязвимых местах, которыми может воспользоваться тренер.

-Дуглас МакИчин, заместитель директора ЦРУ по разведке, 1993-1995 гг.

Обычно в обязанности аналитика не входит принятие решений или компромиссов, но аналитики могут и должны использовать методы поддержки принятия решений для оказания своевременной поддержки руководителям, командирам, плановикам и лицам, принимающим решения, которые принимают эти решения. Для проведения такого рода анализа поддержки клиентов аналитики должны понимать операционную среду лица, принимающего решения, и предвидеть, как это лицо, скорее всего, подойдет к решению того или иного вопроса. Они должны понимать динамику процесса принятия решений , чтобы понять, когда и как они могут быть наиболее полезны. Большинство описанных здесь методов поддержки принятия решений используются как в правительстве, так и в промышленности. Используя такие методы, аналитики могут увидеть проблему с точки зрения лица, принимающего решение. Они могут использовать эти техники, не выходя за рамки своей роли аналитика, потому что техника не принимает решение; она просто структурирует всю необходимую информацию в формате, облегчающем менеджеру, командиру, планировщику или другому лицу, принимающему решение, сделать выбор.

Средства принятия решений, описанные в этой главе, обеспечивают основу для анализа того, почему или как отдельный лидер, группа, организация или страна приняли или могут принять то или иное решение. Если аналитик может описать цели и предпочтения противника или конкурента, ему будет легче предугадать их решение. Аналогичным образом, если решения известны, техника позволяет сделать вывод о целях и предпочтениях конкурента или противника. Аналитики могут использовать эти методы поддержки принятия решений, чтобы помочь лицу, принимающему решение, сформулировать проблему, а не пытаться предсказать решение иностранной организации или правительства. Часто лучшая поддержка, которую может оказать аналитик, - это описать силы, которые, как ожидается, будут определять решение, определить несколько потенциальных исходов, а затем выбрать индикаторы или признаки, на которые следует обратить внимание, чтобы заблаговременно предупредить о направлении, в котором развиваются события. (Обсуждение сценариев и индикаторов см. на сайте в главе 6 ).

Однако следует проявлять осторожность, когда речь идет о предсказании или даже объяснении решения другого человека, независимо от того, имеет ли он схожее происхождение или нет. Люди не всегда действуют рационально, исходя из собственных интересов. На их решения влияют эмоции и привычки, а также то, что могут подумать другие, или ценности, о которых они могут не знать.

То же самое можно сказать об организациях и правительствах. Одна из самых распространенных аналитических ошибок заключается в предположении, что организация или правительство будут действовать рационально, то есть в своих собственных интересах. Все аналитики разведки, стремящиеся понять поведение другой страны, должны быть знакомы с анализом Грэма Эллисона, посвященным принятию решений США и СССР во время Кубинского ракетного кризиса.1 Он описывает три различные модели принятия решений правительствами - бюрократические процессы переговоров и стандартные организационные процедуры, а также модель рационального актора.

Даже если организация или правительство принимают рациональное решение, аналитики могут ошибиться, потому что иностранные организации и правительства, как правило, рассматривают свои собственные интересы совершенно иначе, чем люди из других культур, стран или слоев общества. Кроме того, организации и правительства не всегда имеют четкое представление о собственных наилучших интересах и часто имеют целый ряд противоречивых интересов.

Принятие решений и анализ решений - большие и разнообразные области изучения и исследований. Методы поддержки принятия решений, описанные в этой главе, представляют собой лишь небольшую выборку из имеющихся, но они отвечают многим основным требованиям, предъявляемым к разведывательному анализу.

Обеспечивая структуру процесса принятия решений, методы поддержки принятия решений, рассмотренные в этой главе, помогают аналитикам разведки, а также лицам, принимающим решения, избегать таких распространенных когнитивных ограничений, как удовлетворение и групповое мышление. Применение этих методов часто позволяет выявить новые варианты или продемонстрировать, что ранее предпочтительный вариант менее оптимален, чем считалось вначале. Естественная тенденция к зеркальному отражению, скорее всего, будет сдерживаться при использовании этих техник, поскольку они позволяют взглянуть на проблему с нескольких точек зрения и увидеть взаимодействие сложных факторов.

Методы поддержки принятия решений также могут помочь аналитикам преодолеть некоторые эвристики или ментальные ошибки практиков, в том числе сосредоточиться на узком диапазоне альтернатив, представляющих незначительные, а не радикальные изменения; не вспомнить или не учесть что-то в анализе, потому что у аналитика нет соответствующей категории или "корзины" для этого элемента информации; и переоценить вероятность того, что для того, чтобы событие или атака произошли, должно произойти несколько независимых событий. Такие методы, как "деревья решений" и "матрица решений", используют простую математику, чтобы помочь аналитикам и лицам, принимающим решения, рассчитать наиболее вероятные или предпочтительные исходы.

ОБЗОР ТЕХНИКИ

Деревья решений - это простой способ представить диапазон вариантов, доступных лицу, принимающему решение, оценить вероятность каждого варианта и показать возможные результаты. Они представляют собой полезный ландшафт для организации обсуждения и взвешивания альтернатив, но могут и чрезмерно упрощать проблему.

Матрица решений - это простой, но мощный инструмент для поиска компромиссов между противоречивыми целями или предпочтениями. Аналитик перечисляет варианты решения или возможные варианты, критерии оценки вариантов, веса, присвоенные каждому из этих критериев, и оценку того, насколько каждый вариант удовлетворяет каждому из критериев. Этот процесс покажет наилучший выбор, основанный на значениях, которые аналитик или лицо, принимающее решение, заносит в матрицу. Изучив матрицу, можно также проанализировать, как изменится наилучший выбор, если изменить значения, присвоенные критериям выбора, или если изменить способность варианта удовлетворять определенному критерию. Без такой матрицы аналитику практически невозможно эффективно отслеживать все эти факторы , поскольку невозможно одновременно держать в рабочей памяти все "за" и "против". Матрица решений помогает аналитику увидеть всю картину целиком.

Стратегия критики новых политических идей "плюсы-минусы-отказы-исправления". Она призвана нивелировать человеческую склонность аналитиков и лиц, принимающих решения, делать поспешные выводы до проведения полного анализа проблемы, как это часто происходит на групповых совещаниях. Первый шаг - составление аналитиком или командой проекта списков "за" и "против". Если аналитик или команда обеспокоены тем, что люди излишне негативно относятся к идее, он или она ищет способы "исправить" "против", то есть объяснить, почему "против" не важны, или даже превратить их в "за". Если аналитик обеспокоен тем, что люди слишком быстро вскакивают на волнорез, он пытается "развенчать" плюсы, выясняя, как они могут пойти не так. Как правило, аналитик либо "исправляет" минусы, либо "заваливает" плюсы, но не делает и того, и другого. Из различных техник, описанных в этой главе, эта - одна из самых простых и быстрых в использовании.

Анализ силовых полей - это метод, который аналитики могут использовать, чтобы помочь лицу, принимающему решение, решить, как решить проблему или достичь цели, и определить, возможно ли это сделать. Аналитик определяет и присваивает весовые коэффициенты относительной важности всех факторов или сил, которые либо помогают, либо мешают решению проблемы или достижению цели. После упорядочивания всех этих факторов в два списка, "за" и "против", с указанием весового значения каждого фактора, аналитик или лицо, принимающее решение, получает возможность рекомендовать стратегии, которые будут наиболее эффективны либо для усиления воздействия движущих сил, либо для снижения воздействия сдерживающих сил.

SWOT-анализ используется для разработки плана или стратегии достижения поставленной цели. (При использовании этой техники аналитик сначала перечисляет сильные и слабые стороны организации в ее способности достичь цели, а затем перечисляет возможности и угрозы во внешней среде, которые либо помогут, либо помешают организации достичь цели.

Матрица влияния может использоваться аналитиками или менеджерами для оценки влияния решения на их организацию путем анализа того, какое воздействие оно, вероятно, окажет на всех ключевых актеров или участников этого решения. Она также позволяет аналитику или лицу, принимающему решение, лучше понять, как, скорее всего, будет развиваться или решаться вопрос в будущем.

Complexity Manager - это упрощенный подход к пониманию сложных систем - таких, в которых множество переменных связаны друг с другом и могут меняться с течением времени. Государственные политические решения часто направлены на изменение динамически сложной системы. Именно из-за этой динамической сложности многие политические решения не достигают своих целей или приводят к непредвиденным и непредусмотренным последствиям. Используйте Complexity Manager, чтобы оценить шансы на успех или неудачу новой или предлагаемой политики, определить возможности влияния на исход любой ситуации, определить, что должно измениться для достижения поставленной цели, или выявить возможность непредвиденных последствий от реализации политических целей.

ДЕРЕВЬЯ РЕШЕНИЙ

Деревья решений создают цепочки решений и/или событий, которые иллюстрируют полный спектр возможных будущих действий. Они рисуют для лица, принимающего решение, картину, показывающую диапазон доступных вариантов, оценочную стоимость или вероятность каждого варианта, а также вероятные последствия или результаты выбора каждого варианта.

Когда использовать

Деревья решений можно использовать для следующих целей:

Содействие принятию решений путем явного сравнения вариантов.

Создайте эвристическую модель процесса принятия решений субъектом или противником.

Составьте карту нескольких конкурирующих гипотез о множестве возможных действий.

Дерево решений иллюстрирует полный набор возможных решений и возможных результатов этих решений. Она может быть использована как для помощи лицу, принимающему решение, столкнувшемуся с трудной проблемой, так и для оценки вариантов, которые может выбрать противник или конкурент.

При построении дерева решений аналитикам необходимо иметь глубокое понимание оперативной обстановки, в которой принимается решение. Это может включать знание мотивов, возможностей, чувствительности к риску, текущей доктрины, культурных норм и ценностей, а также других значимых факторов.

Добавленная стоимость

Деревья решений просты для понимания, их легко использовать и интерпретировать. Дерево решений может быть создано одним аналитиком - или, что предпочтительнее, группой, использующей методы мозгового штурма, рассмотренные в в главе 5 . После того как дерево построено, его можно разместить на стене или в вики и корректировать в течение определенного периода времени по мере поступления новой информации. При получении новых значительных данных, которые добавляют новые ветви к дереву или существенно изменяют вероятности вариантов, эти изменения можно вставить в дерево и выделить цветом, чтобы показать лицу, принимающему решение, что изменилось и как это может повлиять на предыдущую линию анализа.

Метод

Использование дерева решений - это довольно простой процесс, состоящий из двух этапов: (1) построение дерева и (2) вычисление значения или вероятности каждого исхода, представленного на дереве. Выполните следующие шаги:

Нарисуйте квадрат на листе бумаги или доске, чтобы изобразить точку принятия решения.

Проведите из квадрата линии, обозначающие ряд вариантов, которые можно предпринять.

В конце строки для каждого варианта укажите, имеются ли другие варианты (нарисуйте квадрат, за которым следует больше линий) или обозначьте результат (нарисуйте круг, за которым следует одна или несколько линий, описывающих диапазон возможностей).

Продолжайте этот процесс по каждой ветви дерева, пока не будут указаны все варианты и результаты.

После того как дерево будет построено, сделайте следующее:

Определите процентное соотношение (сложение до 100) для каждого набора линий, выходящих из каждого квадрата.

Перемножьте проценты, указанные на каждом критическом пути или ветви дерева, и запишите эти проценты в крайнем правом столбце дерева. Проверьте, чтобы все проценты в этой колонке равнялись 100.

Наиболее ценному или наиболее вероятному исходу будет присвоен наибольший процент, а наименее ценному или наименее вероятному исходу - наименьший процент.

Потенциальные ловушки

Дерево решений хорошо лишь настолько, насколько надежны данные, полнота диапазона вариантов и обоснованность качественных вероятностей или значений, присвоенных каждому варианту. Детальное "дерево решений" может создать обманчивое впечатление, что авторы продумали все возможные варианты или исходы. При анализе разведывательных данных субъектам анализа часто доступны варианты, которые они не представляли, так же как и могут быть непредвиденные последствия, которые субъекты не предвидели.

Взаимосвязь с другими техниками

Структурно "дерево решений" похоже на анализ критического пути и диаграммы методики оценки и анализа программ (PERT). Однако обе эти методики показывают только те действия и связи, которые необходимо предпринять для выполнения сложной задачи. Анализ временной шкалы, проводимый в рамках уголовного расследования, по сути, представляет собой "дерево решений", составленное уже после совершения преступления и показывающее только реально пройденные пути.

Истоки этой техники

Это описание Деревьев решений взято из курса канадского правительства "Структурированные методы анализа для старших аналитиков". Курс был разработан в рамках программы Intelligence Analyst Learning Program, и его материалы используются здесь с разрешения канадского правительства. Более подробное обсуждение того, как строить и использовать Деревья решений, можно найти в Интернете, например на сайте MindTools.

МАТРИЦА РЕШЕНИЙ

Матрица решений помогает аналитикам определить курс действий, который наилучшим образом достигает определенных целей или предпочтений.

Когда использовать

Матрицу решений следует использовать, когда у лица, принимающего решение, есть несколько вариантов для выбора, несколько критериев для оценки желательности каждого варианта, и/или необходимо найти решение, которое максимизирует определенный набор целей или предпочтений. Например, ее можно использовать для выбора между различными планами или стратегиями по улучшению анализа разведывательных данных, для выбора одной из нескольких ИТ-систем, которые человек собирается приобрести, для определения того, кто из нескольких претендентов на работу является правильным выбором, или для принятия любого личного решения, например, что делать после выхода на пенсию.

Матрица принятия решений неприменима для большинства видов разведывательного анализа, который обычно имеет дело с доказательствами и суждениями, а не с целями и предпочтениями. Однако ее можно использовать для поддержки рассмотрения лицом, принимающим решение, альтернативных вариантов действий. Она также может быть использована для поддержки анализа Red Hat, в котором рассматриваются варианты решений с точки зрения противника или конкурента.

Добавленная стоимость

Этот метод позволяет разложить проблему принятия решения на составные части, перечислив все варианты или возможные варианты, критерии оценки вариантов, веса, присвоенные каждому из этих критериев, и оценку того, насколько каждый вариант удовлетворяет каждому из этих критериев. Все эти суждения очевидны для любого, кто смотрит на матрицу. Благодаря своей наглядности матрица может сыграть важную роль в облегчении общения между теми, кто вовлечен в процесс принятия решений или затронут им. Можно легко выявить области разногласий и определить, оказывают ли эти разногласия существенное влияние на решение. Можно также увидеть, насколько чувствительно решение к изменениям, которые могут быть внесены в значения, присвоенные критериям выбора, или в способность того или иного варианта удовлетворять этим критериям. Если обстоятельства или предпочтения изменятся, можно легко вернуться к матрице, внести изменения и рассчитать их влияние на предлагаемое решение.

Метод

Создайте таблицу "Матрица решений". Для этого разбейте проблему принятия решения на две основные составляющие, составив два списка - список вариантов или альтернатив для выбора и список критериев, которые будут использоваться при оценке желательности вариантов. Затем выполните следующие действия:

Создайте матрицу с одним столбцом для каждого варианта. Напишите название каждого варианта в начале одного из столбцов. Добавьте еще два пустых столбца в левой части таблицы.

Подсчитайте количество критериев выбора, а затем настройте таблицу так, чтобы в ней было столько же строк плюс еще две: одна сверху - для перечисления вариантов, другая снизу - для отображения оценок каждого варианта. В первом столбце с левой стороны, начиная со второй строки, запишите все критерии выбора, расположенные в левой части таблицы. Есть определенная польза в том, чтобы перечислить их примерно в порядке важности, но это не критично. Нижнюю строку оставьте пустой. (Примечание: Вписывать ли варианты в верхней строке и критерии в крайнем левом столбце или наоборот, зависит от того, что лучше поместится на странице. Если один из списков значительно длиннее другого, обычно лучше поместить более длинный список в левый столбец).

Присвойте весовые коэффициенты в зависимости от важности каждого из критериев отбора. Это можно сделать несколькими способами, но предпочтительнее всего взять 100 процентов и разделить эти процентные пункты между критериями отбора. Убедитесь, что весовые коэффициенты для всех критериев отбора в сумме составляют 100 %. Также убедитесь, что все критерии сформулированы таким образом, что более высокий вес является более желательным. (Примечание: если эта техника используется аналитиком разведки для поддержки принятия решений, этот шаг не должен выполняться аналитиком. Распределение относительных весов остается за лицом, принимающим решение).

Работайте с матрицей по одной строке за раз, чтобы оценить относительную способность каждого из вариантов удовлетворять каждому из критериев выбора. Например, присвойте каждой строке десять баллов и разделите их в соответствии с оценкой степени, в которой каждый из вариантов удовлетворяет каждому из критериев отбора. Затем умножьте это число на вес данного критерия. На рис. 11.2 приведен пример матрицы принятия решений с тремя вариантами и шестью критериями.

Добавьте столбцы для каждого из вариантов. Если вы согласны с суждениями и предпочтениями, выраженными в матрице, то вариант с наибольшим номером будет лучшим выбором.

Рисунок 11.2 Матрица принятия решений

При использовании этой техники многие аналитики обнаруживают взаимосвязи или возможности, которые не были признаны ранее. Анализ чувствительности может показать, что правдоподобные изменения некоторых значений приведут к другому выбору. Например, аналитик может придумать, как изменить вариант таким образом, чтобы сделать его более желательным, или пересмотреть критерии отбора таким образом, чтобы изменить предпочтительный результат. Цифры, рассчитанные в матрице, не являются основанием для принятия решения. Матрица - это лишь вспомогательное средство, помогающее аналитику и лицу, принимающему решение, понять компромисс между несколькими конкурирующими предпочтениями.

Истоки этой техники

Это один из наиболее часто используемых методов анализа решений. Многие вариации этой базовой техники называются по-разному, включая сетку решений, многоатрибутный анализ полезности (MAUA), многокритериальный анализ решений (MCDA), многокритериальное принятие решений (MCDM), матрицу Пью и матрицу полезности. Сравнение различных подходов к этому типу анализа см. в статье Panos M. Parlos and Evangelos Triantaphyllou, eds., Multi-Criteria Decision Making Methods: A Comparative Study (Dordrecht, The Netherlands: Kluwer Academic Publishers, 2000).

PROS-CONS-FAULTS-AND-FIXES

Pros-Cons-Faults-and-Fixes - это стратегия критики новых политических идей. Она призвана нивелировать человеческую склонность группы аналитиков и лиц, принимающих решения, делать поспешные выводы до того, как будет проведен полный анализ проблемы.

Когда использовать

Составление списков "за" и "против" для любого действия - обычный подход к принятию решений. "Недостатки" и "исправления" - вот что является новым в этой стратегии. Используйте эту технику для быстрой оценки новой идеи или более систематического анализа выбора между двумя вариантами.

Одно из преимуществ Pros-Cons-Faults-and-Fixes заключается в том, что она применима практически ко всем типам решений. Среди различных структурированных техник принятия решений эта - одна из самых простых и быстрых в использовании. Она требует лишь определенной процедуры составления списков и их обсуждения с другими людьми, чтобы получить разные мнения.

В мире бизнеса эта техника также может быть использована для выявления потенциальных уязвимостей в предлагаемой стратегии по внедрению нового продукта или приобретению новой компании. Оценив, как "плюсы" могут быть "испорчены", можно предугадать реакцию конкурентов на новую корпоративную инициативу; оценив, как "минусы" могут быть "исправлены", можно устранить потенциальные уязвимости и избежать серьезных ошибок на ранних этапах процесса планирования.

Добавленная стоимость

Необычно, когда новая идея встречает мгновенное одобрение. На совещаниях часто бывает так: выдвигается новая идея, один или два человека тут же объясняют, почему она им не нравится или почему они считают, что она не сработает, и тогда идея отпадает. С другой стороны, бывают случаи, когда происходит прямо противоположное. Новая идея сразу же приветствуется, и обязательства по ее поддержке принимаются еще до того, как она будет критически оценена. Техника "плюсы-минусы-отказы-и-исправления" помогает нивелировать эту человеческую склонность к поспешным выводам.

Сначала техника требует составить список "за" и "против" новой идеи или выбора между двумя альтернативами. Если кажется, что идея вызывает чрезмерный энтузиазм и есть риск ее принятия без критической оценки, следующим шагом будет поиск "недостатков". Недостаток - это любой аргумент в пользу того, что идея нереальна, не сработает или будет иметь неприемлемые побочные эффекты. С другой стороны, если кажется, что склоняется к негативу или есть риск, что идея будет отброшена слишком быстро без тщательного рассмотрения, следующим шагом будет поиск "исправлений". Исправление - это любой аргумент или план, который нейтрализует или минимизирует "против", или даже превращает его в "за". В некоторых случаях целесообразно искать и недостатки, и исправления, прежде чем сравнивать два списка и принимать решение.

Техника Pros-Cons-Faults-and-Fixes не говорит аналитику, у кого из сторон "за" или "против" самые сильные аргументы. Этот ответ все равно основывается на профессиональном суждении аналитика. Роль методики заключается в том, чтобы нивелировать любую тенденцию к поспешным суждениям. Она также организует элементы проблемы в логической манере, которая может помочь лицу, принимающему решение, сделать тщательно продуманный выбор. Запись в таком виде помогает аналитику и лицу, принимающему решение, видеть ситуацию более ясно, стать более объективным и эмоционально отстраненным от принятия решения. (См. Рисунок 11.3 .)

Метод

Начните с четкого определения предлагаемого действия или выбора. Затем выполните следующие шаги:

Перечислите "за" в пользу решения или выбора. Мыслите широко и творчески, перечислите как можно больше выгод, преимуществ и других положительных моментов.

Рисунок 11.3 Анализ "плюсы-минусы-отказы-и-исправления

Перечислите "против", или аргументы против того, что предлагается. Обычно "против" больше, чем "за", поскольку большинство людей по природе своей критичны. Легче придумать аргументы против новой идеи, чем представить, как эта идея может работать. Вот почему часто бывает трудно добиться тщательного рассмотрения новой идеи.

Просмотрите и объедините список. Если два "За" похожи или пересекаются, подумайте об их объединении, чтобы устранить излишества. То же самое сделайте с дублирующими друг друга "За".

Если выбор стоит между двумя четко определенными вариантами, проделайте предыдущие шаги для второго варианта. Если вариантов больше двух, то такая техника, как матрица принятия решений, может быть более подходящей, чем "плюсы-минусы-отказы и исправления".

На этом этапе вы должны сделать выбор. Если цель - оспорить первоначальное суждение о том, что идея не сработает, возьмите все "против" по одному и посмотрите, можно ли их "исправить". Это значит, что нужно найти способ нейтрализовать их негативное влияние или даже превратить их в плюсы. Это упражнение призвано нейтрализовать ненужный или предвзятый негатив по отношению к идее. Есть как минимум четыре способа исправить аргумент, указанный как "против":

- Предложите модификацию "Кон", которая значительно снизит риск того, что "Кон" станет проблемой.

- Определите превентивную меру, которая значительно снизит вероятность того, что Con станет проблемой.

- Планируйте действия на случай непредвиденных обстоятельств, включая изменение курса при наличии определенных показателей.

- Определите необходимость дальнейшего исследования или сбора информации, чтобы подтвердить или опровергнуть предположение о том, что Con является проблемой.

Если цель - оспорить первоначальное оптимистичное предположение о том, что идея сработает и ее следует реализовать, возьмите все "за" по одному и посмотрите, можно ли их "опровергнуть". Это означает, что нужно попытаться выяснить, как "за" может не реализоваться или привести к нежелательным последствиям. Это упражнение призвано противостоять любому принятию желаемого за действительное или неоправданному оптимизму в отношении идеи. Продукт может быть нарушен как минимум тремя способами:

- Назовите причину, по которой Pro не сработает или выгода не будет получена.

- Укажите нежелательный побочный эффект, который может сопутствовать положительному эффекту.

- Определите необходимость дальнейшего исследования или сбора информации, чтобы подтвердить или опровергнуть предположение о том, что Pro будет работать или принесет пользу.

Третий вариант - объединить оба подхода: "Разрушить плюсы и исправить минусы".

Сравните плюсы, включая недостатки, с минусами, включая исправления. Взвесьте соотношение одного и другого и сделайте выбор. Выбор основывается на вашем профессиональном суждении, а не на каком-либо численном подсчете количества или ценности "за" и "против".

Потенциальные ловушки

Часто при составлении списка "за" и "против" аналитики присваивают веса каждому "за" и "против" в списке, а затем пересортировывают списки, располагая "за" или "против", получившие наибольшее количество баллов, в верхней части списка, а получившие наименьшее количество баллов - в нижней. Это может быть полезным упражнением, помогающим аналитику взвесить соотношение одного и другого, но авторы настоятельно рекомендуют не складывать баллы каждой стороны и не решать, что список с наибольшим количеством баллов - это правильный выбор. Любыми числовыми расчетами можно легко манипулировать, просто добавляя больше "за" или больше "против" в любой список, чтобы увеличить его общий балл. Лучшая защита от такой практики - просто не складывать баллы в каждой колонке.

Истоки этой техники

Pros-Cons-Faults-and-Fixes - это адаптация Ричардсом Хойером техники Pros-Cons-and-Fixes, описанной Морганом Д. Джонсом в книге The Thinker's Toolkit: Fourteen Powerful Techniques for Problem Solving (New York: Three Rivers Press, 1998), 72-79. Джонс исходил из того, что люди "компульсивно негативны" и что "негативные мысли побеждают творческое объективное мышление". Таким образом, его методика фокусировалась только на исправлении "против". Техника, которую мы описываем здесь, признает, что аналитики и лица, принимающие решения, также могут быть предвзяты из-за чрезмерной уверенности, и в этом случае выявление недостатков "за" может быть более важным, чем выявление недостатков "против".

АНАЛИЗ СИЛОВОГО ПОЛЯ

Анализ поля силы - это простая техника, позволяющая перечислить и оценить все силы, выступающие за и против изменений, проблем или целей. Курт Левин, один из основоположников современной социальной психологии, считал, что все организации - это системы, в которых текущая ситуация представляет собой динамическое равновесие между силами, побуждающими к изменениям, и сдерживающими силами. Для того чтобы произошли изменения, движущие силы должны превышать сдерживающие силы, и относительная сила этих сил - это то, что измеряет данная методика. Эта техника основана на теории Льюина.2

Когда использовать

Анализ силового поля полезен на ранних стадиях проекта или исследования, когда аналитик определяет проблему, собирает данные или разрабатывает рекомендации к действию. Он требует от аналитика четкого определения проблемы во всех ее аспектах. Она может помочь аналитику структурировать данные и оценить относительную важность каждой из сил, влияющих на проблему. Техника также может помочь аналитику преодолеть естественную человеческую тенденцию зацикливаться на тех аспектах данных, которые ему наиболее удобны. Техника может использоваться как отдельным аналитиком, так и небольшой командой.

В мире бизнеса и политики эта техника также может использоваться для разработки и уточнения стратегий продвижения определенной политики или обеспечения желаемого результата. В таких случаях часто бывает полезно определить различные силы в терминах ключевых лиц, которых необходимо убедить. Например, вместо того чтобы указывать в качестве ключевого фактора бюджетные ограничения, можно написать имя человека, который контролирует бюджет. Аналогичным образом анализ силового поля можно использовать для определения того, какие силы и люди должны быть ограничены или маргинализированы, чтобы предотвратить принятие той или иной политики или достижение того или иного результата.

Добавленная стоимость

Основное преимущество анализа поля сил заключается в том, что он требует от аналитика рассмотрения сил и факторов (а в некоторых случаях и отдельных людей), которые влияют на ситуацию. Он помогает аналитику продумать, как различные силы влияют на проблему, и способствует осознанию того, что силы можно разделить на две категории: движущие силы и сдерживающие силы. Сортируя доказательства на движущие и сдерживающие силы, аналитик должен глубже вникнуть в проблему и рассмотреть менее очевидные факторы и вопросы.

Проблема удерживается в равновесии благодаря взаимодействию двух противоположных групп сил - тех, кто стремится к переменам (движущие силы), и тех, кто пытается сохранить статус-кво (сдерживающие силы).

-Курт Льюин, "Разрешение социальных конфликтов" (1948)

Взвесив все силы, действующие за и против проблемы, аналитик может рекомендовать стратегии, которые будут наиболее эффективны для снижения влияния сдерживающих сил и усиления влияния движущих сил. Анализ поля сил также предлагает мощный способ визуализации ключевых элементов проблемы, предоставляя простую таблицу для отображения различных уровней интенсивности сил по отдельности и в целом. Отсортировав данные по двум спискам, лица, принимающие решения, могут легче определить, какие силы заслуживают наибольшего внимания, и разработать стратегии по преодолению негативных элементов и продвижению позитивных элементов. Рисунок 11.4 - пример диаграммы "Силовое поле".

Метод

Четко и ясно определите проблему, цель или изменение.

Проведите мозговой штурм, чтобы определить основные силы, которые будут влиять на проблему. Рассмотрите такие темы, как потребности, ресурсы, затраты, выгоды, организации, отношения, взгляды, традиции, интересы, социальные и культурные тенденции, правила и нормы, политика, ценности, желания населения и лидерство, чтобы составить полный спектр сил, способствующих и сдерживающих соответствующие факторы.

Составьте один список, показывающий силы или людей, "движущие" изменения, и второй список, показывающий силы или людей, "сдерживающих" изменения.

Присвойте значение (балл интенсивности) каждой движущей или сдерживающей силе, чтобы обозначить ее силу. Самым слабым факторам интенсивности присваивается значение 1, а самым сильным - значение 5. Один и тот же балл интенсивности может быть присвоен нескольким силам, если вы считаете факторы равными по силе. Укажите баллы интенсивности в скобках рядом с каждым пунктом.

Изучите эти два списка, чтобы определить, уравновешивают ли движущие силы сдерживающие.

Разработайте управляемый курс действий, чтобы усилить те силы, которые приведут к желаемому результату, и ослабить те, которые будут препятствовать ему.

Рисунок 11.4 Анализ силового поля: Устранение брошенных автомобилей с городских улиц

Источник: 2007 Pherson Associates, LLC.

Следует помнить, что предпочтительным результатом может быть либо содействие изменениям, либо их сдерживание. Например, если проблема заключается в росте потребления наркотиков или преступной деятельности, вы сосредоточите анализ на факторах, которые окажут наибольшее влияние на сдерживание преступной деятельности или потребления наркотиков. С другой стороны, если предпочтительным результатом является улучшение безопасности границ, вы должны выделить движущие силы, которые, если их усилить, с наибольшей вероятностью будут способствовать безопасности границ.

Потенциальные ловушки

При оценке баланса между движущими и сдерживающими силами авторы не рекомендуют складывать баллы каждой стороны и делать вывод, что победит сторона, набравшая наибольшее количество баллов. Любыми числовыми расчетами можно легко манипулировать, просто добавляя в любой список больше сил или факторов, чтобы увеличить общий балл.

Истоки этой техники

Анализ силового поля широко используется в социальных науках и бизнес-исследованиях. (Поиск в Google по этому термину дает более семидесяти одного миллиона просмотров.) Эта версия методики в значительной степени взята из книги Randolph H. Pherson, Handbook of Analytic Tools and Techniques (Reston, VA: Pherson Associates, LLC, 2008); и учебных материалов Pherson Associates.

SWOT-АНАЛИЗ

SWOT обычно используется всеми типами организаций для оценки сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, связанных с любым проектом или планом действий. Сильные и слабые стороны являются внутренними характеристиками организации, а возможности и угрозы - характеристиками внешней среды.

Когда использовать

После постановки цели или задачи используйте SWOT в качестве основы для сбора и организации информации в поддержку стратегического планирования и принятия решений для достижения цели или задачи. Информация собирается для анализа сильных и слабых сторон плана, а также возможностей и угроз, присутствующих во внешней среде, которые могут повлиять на способность достичь цели.

SWOT прост в применении. Его может использовать один аналитик, хотя обычно это групповой процесс. Он особенно эффективен в качестве межфункционального упражнения по созданию команды в начале нового проекта. Предприятия и организации всех типов используют SWOT настолько часто, что поиск в Google по запросу "SWOT-анализ" дает более миллиона результатов.

Добавленная стоимость

С помощью SWOT можно получить полезную информацию, не прилагая особых усилий, и свести ее в единую структуру, которая станет хорошей основой для дальнейшего анализа. Часто она указывает на конкретные действия, которые можно или нужно предпринять. Поскольку методика позволяет сопоставить сильные и слабые стороны организации или плана с возможностями и угрозами в той среде, в которой она работает, планы или рекомендации по действиям, разработанные с помощью этой методики, часто оказываются весьма практичными.

Метод

Определите цель.

Заполните таблицу SWOT, перечислив сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, которые, как ожидается, будут способствовать или препятствовать достижению цели. (См. Рисунок 11.5 .) Значимость влияния атрибутов и условий на достижение цели гораздо важнее, чем длина списка. Часто желательно перечислить элементы в каждом квадранте в порядке их значимости или присвоить им значения по шкале от 1 до 5.

- Определите возможные стратегии достижения цели. Для этого необходимо задать следующие вопросы:

- Как мы можем использовать каждую Силу?

- Как мы можем улучшить каждую слабую сторону?

- Как мы можем использовать возможности друг друга?

- Как мы можем смягчить каждую угрозу?

Альтернативный подход заключается в применении техники "сопоставления и преобразования". Под подбором понимается сопоставление сильных сторон с возможностями, чтобы сделать сильные стороны еще сильнее. Преобразование - это сопоставление возможностей со слабыми сторонами, чтобы превратить слабые стороны в сильные.

Потенциальные ловушки

SWOT прост, удобен и широко используется, но у него есть ограничения. Он фокусируется на одной цели, не взвешивая затраты и выгоды альтернативных способов достижения этой цели. Другими словами, SWOT - это полезная техника, если аналитик понимает, что она не обязательно расскажет всю историю о том, какое решение должно быть принято или будет принято. Могут существовать и другие, не менее или более удачные варианты действий.

Рисунок 11.5 SWOT-анализ

Другой метод стратегического планирования, матрица TOWS, устраняет одно из ограничений SWOT. Факторы, перечисленные в разделах "Угрозы", "Возможности", "Слабости", и "Сильные стороны", объединяются для определения нескольких альтернативных стратегий, которые может реализовать организация.3

Взаимосвязь с другими техниками

Факторы, перечисленные в квадрантах "Возможности" и "Угрозы" SWOT-анализа, аналогичны внешним факторам, которые аналитик стремится выявить в процессе Outside-In Thinking ( глава 8 ). В этом смысле эти два метода частично совпадают.

Истоки этой техники

Техника SWOT была разработана в конце 1960-х годов в Стэнфордском исследовательском институте в рамках десятилетнего проекта по изучению причин неудач корпоративного планирования. Она является первой частью более комплексной программы стратегического планирования. За столь длительный период времени она использовалась настолько активно, что появилось несколько ее версий. Ричардс Хойер выбрал версию, которая, по его мнению, наиболее подходит для анализа разведки. Она взята с нескольких сайтов в Интернете, включая следующие: http://www.businessballs.com/swotanalysisfreetemplate.htm , http://en.wikipedia.org/wiki/SWOT_analysis , http://www.mindtools.com , http://www.valuebasedmanagement.net , и http://www.mycoted.com .

МАТРИЦА ВОЗДЕЙСТВИЯ

матрица влияния определяет ключевых участников, вовлеченных в принятие решения, уровень их заинтересованности в вопросе и влияние решения на них. Это техника фрейминга, которая позволяет аналитикам и менеджерам лучше понять, насколько хорошо или плохо будет воспринято решение, как оно, скорее всего, будет реализовано, и каковы будут наиболее эффективные стратегии решения проблемы.

Когда использовать

Лучше всего использовать эту технику, когда руководитель задумывает новую важную политическую инициативу или собирается объявить об обязательных изменениях. Эта техника помогает руководителю определить, где он с наибольшей вероятностью встретит сопротивление и поддержку. Аналитики разведки также могут использовать этот метод для оценки того, как общественность может отреагировать на новое политическое заявление иностранного правительства или новую доктрину, размещенную в Интернете каким-либо политическим движением. Неизбежно, что эта методика откроет новые идеи благодаря систематической концентрации внимания на всех возможных аспектах проблемы.

Матрица шаблонов делает технику довольно простой в использовании. Чаще всего индивидуальный менеджер применяет эту методику для разработки стратегии того, как он или она планирует реализовать новую политику или ответить на новый указ свыше. Менеджеры также могут использовать технику в проактивном режиме, прежде чем объявить о новой политике или процедуре. Этот метод позволяет выявить неожиданные очаги сопротивления или поддержки, а также тех, с кем было бы разумно проконсультироваться до того, как политика или процедура станет достоянием общественности. Эту технику может использовать и один аналитик, хотя обычно она более эффективна, если проводится в группе.

Добавленная стоимость

Эта методика предоставляет пользователю комплексную основу для оценки того, встретит ли новая политика или процедура сопротивление или поддержку. Ключевая задача - выявить всех, на кого новая политика окажет негативное влияние. С ними следует установить контакт на ранней стадии, а в идеале - еще до объявления политики, чтобы у них были идеи, как сделать новую политику более удобоваримой. Как минимум, они оценят, что их мнение, положительное или отрицательное, было выяснено и учтено. Можно заручиться поддержкой тех, на кого новая политика окажет сильное положительное влияние.

Матрица влияния обычно наиболее эффективна при использовании руководителем в процессе разработки новой политики. Матрица помогает руководителю определить, на кого окажет наибольшее влияние, и он может рассмотреть, является ли это аргументом в пользу изменения плана или изменения стратегии объявления о нем.

Метод

Процесс составления матрицы воздействия включает следующие этапы (шаблон для использования матрицы воздействия приведен на сайте Рисунок 11.6 ):

Определите всех людей или группы, вовлеченные в решение или проблему. В список должны входить: я, мой начальник, мои сотрудники или подчиненные, мой клиент, мои коллеги или коллеги в моем офисе или агентстве, а также мои коллеги в других агентствах.

Рисунок 11.6 Матрица влияния: Определение ключевых действующих лиц, интересов и влияния

Оцените, насколько важен этот вопрос для каждого актера или насколько сильно он его волнует. Используйте трехбалльную шкалу: Низкая, Средняя или Высокая. Уровень их заинтересованности должен отражать, насколько сильно решение повлияет на такие вопросы, как их время, качество трудовой жизни и перспективы успеха.

Отметьте влияние решения на каждого участника как в основном положительное (P), нейтральное (N) или в основном отрицательное (N). Если решение потенциально может быть негативным, отметьте его как негативное. Если в некоторых случаях влияние на человека или группу неоднозначно, то либо отметьте его как нейтральное, либо разделите группу на подгруппы, если можно выделить конкретные подгруппы.

После составления матрицы оцените возможную общую реакцию на политику.

Разработайте план действий.

Определите, в каких случаях решение может оказать серьезное негативное воздействие, и подумайте о целесообразности предварительных консультаций.

Определите, в каких случаях решение может оказать значительное положительное влияние, и рассмотрите возможность заручиться поддержкой ключевых участников, которые помогут сделать решение или процедуру действенной.

Объявите о решении и следите за реакцией.

Периодически проводите переоценку плана действий на основе полученных отзывов.

Истоки этой техники

Матрица влияния была разработана Мэри О'Салливан и Рэнди Ферсоном, Pherson Associates, LLC, и преподается на курсах для менеджеров среднего звена в правительстве, правоохранительных органах и бизнесе.

МЕНЕДЖЕР ПО СЛОЖНОСТИ

Complexity Manager помогает аналитикам и лицам, принимающим решения, понимать и предвидеть изменения в сложных системах. В данном случае под словом "сложность" подразумевается любой характерный набор взаимодействий, которые сложнее, чем даже опытные аналитики могут продумать только в своей голове.4

Когда использовать

В качестве инструмента поддержки политики Complexity Manager можно использовать для оценки шансов на успех или неудачу новой или предлагаемой программы или политики, а также возможностей повлиять на исход любой ситуации. Кроме того, с его помощью можно определить, что должно измениться для достижения поставленной цели, а также непредвиденные последствия реализации той или иной политической задачи.

Пытаясь предвидеть будущие события, как разведка, так и бизнес обычно решают проблему сложности следующим образом:

Предполагая, что будущее непредсказуемо, создайте альтернативные сценарии будущего и индикаторы, которые можно отслеживать, чтобы получить раннее предупреждение о том, какое будущее наступает.

Разработка или заключение контрактов на создание сложных компьютерных моделей и симуляторов будущего. Такая практика требует больших временных и финансовых затрат и зачастую имеет ограниченную практическую ценность для работающих аналитиков.

Делает ряд предположений и полагается на интуицию аналитика или экспертную оценку, чтобы составить наилучшее предположение о том, как все сложится.

Использование Complexity Manager - это четвертый подход, который может быть предпочтительным в некоторых обстоятельствах, особенно в случаях, которые можно назвать "управляемой сложностью". Он может помочь лицам, принимающим решения, лучше задавать вопросы и предвидеть проблемы.

Complexity Manager отличается от других методов работы со сложностью тем, что его может использовать обычный аналитик, не обладающий развитыми количественными навыками. Он может быть использован аналитиками, у которых нет доступа к программному обеспечению для таких программ, как диаграмма причинно-следственных связей или диаграмма блок-потоков, обычно используемых в анализе системной динамики.

Добавленная стоимость

Все мы знаем, что живем в сложном мире взаимозависимых политических, экономических, социальных и технологических систем, в котором каждое событие или изменение имеет множество последствий. Эти воздействия затем оказывают дополнительное влияние на другие элементы системы. Хотя мы понимаем это, мы обычно не анализируем мир таким образом, потому что множество потенциальных взаимодействий слишком сложно для человеческого мозга, чтобы отслеживать их одновременно. В результате аналитики часто не могут предвидеть будущие проблемы или возможности, которые могут быть порождены текущими тенденциями и событиями. Или им не удается предвидеть нежелательные побочные эффекты благонамеренной политики.5

Complexity Manager часто может улучшить понимание аналитиком сложной ситуации без временных задержек и затрат, необходимых для построения компьютерной модели и симуляции. Шаги в технике Complexity Manager те же, что и при построении компьютерной модели и симуляции. Это определение соответствующих переменных или действующих лиц, анализ всех взаимодействий между ними и присвоение грубых весов или других значений каждой переменной или взаимодействию.

Ученые, специализирующиеся на моделировании и симуляции сложных социальных систем, отмечают, что "самые ранние, а иногда и самые значительные открытия происходят при сведении проблемы к наиболее фундаментальным игрокам, взаимодействиям и основным правилам поведения", и что "частота и важность дополнительных открытий уменьшается экспоненциально по мере усложнения модели".6 Таким образом, во многих случаях методика Complexity Manager, вероятно, обеспечит значительную, хотя и не всю, пользу от компьютерного моделирования и симуляции, но без временных задержек и затрат на контракты. Однако если ключевые переменные поддаются количественной оценке и их изменения можно отследить во времени, целесообразнее использовать технику количественного моделирования, такую как системная динамика.

Complexity Manager, как и большинство методов структурированного анализа, сам по себе не дает аналитикам ответов. Он позволяет аналитикам найти наилучший возможный ответ, систематизируя беспорядочную информацию о множестве релевантных переменных. Она позволяет аналитикам получить представление о проблеме в целом, а не только об одной ее части . Затем аналитики могут применить свои знания и опыт для вынесения обоснованного суждения о проблеме. Такое структурирование мыслительного процесса аналитика также закладывает основу для хорошо организованного отчета, в котором четко представлено обоснование каждого вывода. Это также может привести к созданию визуальной презентации в той или иной форме, например, концептуальной карты или Mind Map, а также диаграммы причинно-следственных связей или влияния.

Работа над процессом Complexity Manager требует времени, но в конечном итоге это может сэкономить время. Такой структурированный подход помогает аналитикам работать эффективно, не погрязая в сложности проблемы. Поскольку в результате получается более качественный и тщательно продуманный продукт, он также экономит время на редактирование и согласование.

Метод

Complexity Manager требует от аналитика выполнения восьми определенных шагов:

1. Определите проблему: сформулируйте проблему (план, цель, результат), подлежащую анализу, включая период времени, который будет охвачен анализом.

2. Определите и перечислите значимые переменные: Используйте одну из техник мозгового штурма, описанных в главе 5 , чтобы определить значимые переменные (факторы, условия, люди и т. д.), которые могут повлиять на интересующую вас ситуацию в указанный период времени. Мыслите широко, чтобы включить организационные или экологические ограничения, которые никто не может контролировать. Если цель - оценить состояние одной или нескольких переменных на несколько лет вперед, эти переменные должны быть в начале списка. Остальные переменные сгруппируйте каким-либо логическим образом так, чтобы наиболее важные переменные находились в верхней части списка.

3. Создайте матрицу перекрестного воздействия: Создайте матрицу, в которой количество строк и столбцов равно количеству переменных плюс один. Оставив ячейку в левом верхнем углу матрицы пустой, внесите все переменные в ячейки в строке сверху матрицы и те же переменные в столбце слева. В матрице есть ячейка для записи характера связи между всеми парами переменных. Это называется матрицей перекрестного влияния - инструмент для оценки двустороннего взаимодействия между каждой парой переменных. В зависимости от количества переменных и длины их названий может быть удобно использовать буквенные обозначения переменных в верхней части матрицы, а не их полные названия.

Решая, включать или не включать переменную или объединить две переменные в одну, имейте в виду, что количество переменных существенно влияет на сложность и время, необходимое для анализа. Если в аналитической задаче 5 переменных, то существует 20 возможных двусторонних взаимодействий между этими переменными. Это число быстро растет по мере увеличения количества переменных. При 10 переменных, как на рис. 11.7 , существует 90 возможных взаимодействий. При 15 переменных - 210. Менеджер сложности может оказаться непрактичным при использовании более 15 переменных.

4. Оцените взаимодействие между каждой парой переменных: Используйте группу экспертов по соответствующей теме, чтобы проанализировать силу и направление взаимодействия между каждой парой переменных, и внесите результаты в соответствующие ячейки матрицы. Для каждой пары переменных задайте вопрос: Влияет ли эта переменная на парную переменную таким образом, что увеличивает или уменьшает воздействие или влияние этой переменной?

Внося оценки в матрицу, лучше всего брать по одной переменной за раз, сначала спускаясь по столбцу, а затем работая по строке. Обратите внимание, что матрица требует, чтобы каждая пара переменных оценивалась дважды - например, влияние переменной A на переменную B и влияние переменной B на переменную A. Чтобы записать, какие переменные влияют на переменную A, пройдите по столбцу A и спросите себя, оказывает ли каждая переменная, перечисленная в левой части матрицы, положительное или отрицательное влияние или вообще не влияет на переменную A. Чтобы записать обратное влияние переменной A на другие переменные, пройдите по строке A, чтобы проанализировать, как переменная A влияет на переменные, перечисленные в верхней части матрицы.

Аналитики могут фиксировать характер и силу влияния одной переменной на другую двумя разными способами. На рис. 11.7 используются знаки плюс и минус, чтобы показать, оказывает ли анализируемая переменная положительное или отрицательное влияние на парную переменную. Размер знака плюс или минус означает силу влияния по трехбалльной шкале. Маленький знак плюса или минуса указывает на слабое влияние, средний - на среднее, а большой - на сильное. Если анализируемая переменная не оказывает влияния на парную переменную, ячейка остается пустой. Если переменная может измениться таким образом, что направление ее влияния изменится на противоположное - с положительного на отрицательное или наоборот, - это показывается с помощью знака плюс и минус.

Завершенная матрица, показанная на рис. 11.7 , - это та же матрица, которую вы увидите в главы 14 , когда техника Complexity Manager будет использоваться для прогнозирования будущего структурированных аналитических методов. Знаки плюс и минус хорошо работают для готовой матрицы. Однако при первом заполнении матрицы может быть проще использовать буквы (P и M - плюс и минус), чтобы показать, оказывает ли каждая переменная положительное или отрицательное влияние на другую переменную, с которой она сопряжена. За каждой буквой P или M следует число, показывающее силу воздействия. Используется трехбалльная шкала, где 3 означает сильное влияние, 2 - среднее, а 1 - слабое.

Рисунок 11.7 Переменные, влияющие на будущее использование структурированного анализа

После оценки каждой пары переменных и перед проведением дальнейшего анализа рассмотрите возможность обрезки матрицы, чтобы исключить переменные, которые вряд ли окажут значительное влияние на результат. Можно измерить относительную значимость каждой переменной, сложив взвешенные значения в каждой строке и столбце. Сумма весов в каждой строке - это показатель влияния каждой переменной на систему в целом. Сумма весов в каждом столбце - это показатель того, насколько сильно на каждую переменную влияют все остальные переменные. Те переменные, на которые другие переменные оказывают наибольшее влияние, следует отслеживать как потенциальные индикаторы направления развития событий или как потенциальные источники непредвиденных последствий.

5. Проанализируйте прямое воздействие: Напишите несколько абзацев о влиянии каждой переменной, начиная с переменной А. Для каждой переменной опишите ее, чтобы получить дополнительные разъяснения, если это необходимо. Укажите все переменные, которые влияют на эту переменную с рейтингом 2 или 3, и кратко объясните характер, направление и, если нужно, время этого влияния. Насколько оно сильное и насколько определенное? Когда можно будет наблюдать это воздействие? Будет ли воздействие ощущаться только в определенных условиях? Далее определите и обсудите все переменные, на которые данная переменная оказывает влияние с рейтингом 2 или 3 (сильное или среднее влияние), включая силу влияния и степень уверенности в том, что оно произойдет. Определите и обсудите потенциально хорошие или плохие побочные эффекты этих воздействий.

6. Проанализируйте петли и косвенные воздействия: Матрица показывает только прямое влияние одной переменной на другую. Когда вы анализируете прямое воздействие переменной за переменной, есть несколько вещей, которые следует искать и принимать во внимание. Один из них - петли обратной связи. Например, если переменная A оказывает положительное влияние на переменную B, а переменная B также оказывает положительное влияние на переменную A, это положительная петля обратной связи. Или может быть петля из трех переменных - от A к B, C и обратно к A. Переменные в петле получают силу друг от друга, и это усиливает их способность влиять на другие переменные. Еще один момент, на который следует обратить внимание, - это обстоятельства, когда причинно-следственная связь между переменными A и B является необходимой, но недостаточной для того, чтобы что-то произошло. Например, переменная A потенциально может влиять на переменную B и, возможно, даже пытается повлиять на нее, но она может сделать это эффективно только в том случае, если переменная C также присутствует. В этом случае переменная C является стимулирующей переменной и приобретает большее значение, чем обычно.

Все переменные являются либо статическими, либо динамическими. Статические переменные, как ожидается, останутся более или менее неизменными в течение периода, охватываемого анализом. Динамические переменные изменяются или имеют потенциал для изменения. Анализ должен быть сосредоточен на динамических переменных, поскольку именно они являются источником неожиданностей в любой сложной системе. Определение того, как эти динамические переменные взаимодействуют с другими переменными и друг с другом, имеет решающее значение для любого прогноза будущего развития событий. Динамические переменные могут быть как предсказуемыми, так и непредсказуемыми. К предсказуемым изменениям относятся устоявшиеся тенденции или устоявшаяся политика, которая находится в процессе реализации. Непредсказуемые изменения могут быть связаны со сменой руководства или неожиданными изменениями в политике или доступных ресурсах.

7. Сделайте выводы: Используя данные об отдельных переменных, собранные на шагах 5 и 6, сделайте выводы о системе в целом. Каков наиболее вероятный результат или какие изменения можно ожидать в течение указанного периода времени? Какие движущие силы стоят за этим результатом? Что может произойти, чтобы привести к другому результату? Какие желательные или нежелательные побочные эффекты следует ожидать? Если вам нужна помощь, чтобы разобраться во всех взаимосвязях, может быть полезно набросать от руки диаграмму, показывающую все причинно-следственные связи. Для этой цели может пригодиться карта концепций ( глава 4 ). Если диаграмма помогает в процессе анализа, читателю или заказчику будет полезно включить ее в отчет.

8. Проведите анализ возможностей: При необходимости проанализируйте, какие действия можно предпринять, чтобы повлиять на эту систему таким образом, чтобы это было выгодно основному заказчику анализа.

Взаимосвязь с другими техниками

Те же процедуры создания матрицы и кодирования данных могут быть применены при использовании матрицы перекрестного воздействия ( глава 5 ). Разница в том, что техника матрицы перекрестных воздействий используется только для выявления и обмена информацией о перекрестных воздействиях в групповом или командном упражнении. Цель Complexity Manager - на основе матрицы перекрестных воздействий проанализировать работу сложной системы.

Используйте форму анализа сценариев, а не Complexity Manager, когда будущее крайне неопределенно и целью является определение альтернативных вариантов развития событий и показателей, которые обеспечат раннее предупреждение о том, в каком направлении движутся будущие события. Используйте компьютерную систему моделирования, такую как System Dynamics, а не Complexity Manager, когда изменения во времени ключевых переменных могут быть определены количественно или когда необходимо рассмотреть более пятнадцати переменных.7

Истоки этой техники

Complexity Manager был разработан Ричардсом Хойером, чтобы заполнить важный пробел в структурированных методах, доступных рядовому аналитику. Он представляет собой очень упрощенную версию старых методов количественного моделирования, таких как системная динамика.

1. См. Graham T. Allison and Philip Zelikow, Essence of Decision: Explaining the Cuban Missile Crisis, 2nd ed. (New York: Addison-Wesley, 1999).

2. Курт Льюин, Разрешение социальных конфликтов: Selected Papers on Group Dynamics (New York: Harper and Row, 1948).

3. Хайнц Вайрих, "Матрица TOWS - инструмент для ситуационного анализа", Долгосрочное планирование 15, № 2 (апрель 1982 г.): 54-66.

4. Сет Ллойд, специалист по сложным системам, перечислил тридцать два определения сложности. См. Seth Lloyd, Programming the Universe (New York: Knopf, 2006).

5. Дитрих Дорнер, "Логика неудачи" (Нью-Йорк: Basic Books, 1996).

6. Дэвид С. Диксон и Уильям Н. Рейнольдс, "BASP Agent-Based Modeling Framework: Applications, Scenarios, and Lessons Learned," Hawaii International Conference on System Sciences, 2003, www2.computer.org/portal/web/csdl/doi/10.1109/HICSS.2003.1174225 . Также см. Donnella H. Meadows and J. M. Robinson, The Electronic Oracle: Computer Models and Social Decisions (New York: Wiley, 1985).

7. Джон Стерман, Динамика бизнеса: Системное мышление и моделирование для сложного мира (Нью-Йорк: McGraw Hill, 2000).

12

.

Руководство практикующего специалиста по сотрудничеству

Aнализ в профессии разведчика и во многих других сопоставимых дисциплинах превращается из преимущественно аналитической деятельности одного аналитика в совместную групповую работу. Расширение использования структурированных методов анализа является одним из нескольких факторов, стимулирующих этот переход к более совместным продуктам работы.

Эта глава начинается с практических рекомендаций о том, как использовать преимущества среды совместной работы, предотвращая или избегая многих известных проблем, связанных с процессами в малых группах. Далее описывается, как структурированные аналитические техники обеспечивают процесс, при котором сотрудничество становится наиболее эффективным. Многое меняется, когда внутренний мыслительный процесс аналитиков выводится наружу в прозрачной манере, так что доказательствами можно делиться на ранних этапах, а различия во мнениях можно разделять, развивать и легко критиковать другими.

Быстрый рост социальных сетей, преодолевающих организационные границы, и расширение географического распределения их членов меняют подход к анализу как в профессии разведчика, так и в бизнесе. В этой главе мы определим три различных типа групп, которые занимаются анализом: два типа команд и группа, названная здесь "социальной сетью".

Мы рекомендуем проводить анализ в два этапа: первоначальный, разнонаправленный анализ, проводимый географически распределенной социальной сетью, и сходящийся анализ и окончательный отчет, проводимый небольшой аналитической группой. Затем мы рассмотрим ряд проблем, которые, как известно, снижают эффективность работы команд и малых групп, и в заключение предложим некоторые практические меры по ограничению возникновения таких проблем.

12.1 СОЦИАЛЬНЫЕ СЕТИ И АНАЛИТИЧЕСКИЕ КОМАНДЫ

Команды и группы можно классифицировать несколькими способами. Когда целью группы является создание аналитического продукта, наиболее полезно иметь дело с тремя типами: традиционной аналитической командой, командой специального проекта и командой, поддерживаемой социальными сетями. Традиционные команды обычно располагаются в одном месте и сосредоточены на выполнении конкретной задачи. Специальные проектные команды наиболее эффективны, когда их члены находятся в одном месте или работают в синхронном виртуальном мире (подобно Second Life). Аналитические команды, поддерживаемые социальными сетями, могут эффективно работать как в колокации, так и в географическом распределении, как в синхронном, так и в асинхронном режимах. Эти три типа групп различаются по характеру руководства, частоте встреч лицом к лицу и в виртуальном мире, широте аналитической деятельности и степени нехватки времени, в котором они работают.1

Традиционная аналитическая команда: Это типичная рабочая команда, которой поручено выполнение конкретной задачи. В ней есть лидер, назначаемый руководителем или выбираемый командой, и все члены команды несут коллективную ответственность за ее продукт. Команда может совместно разрабатывать весь продукт, или каждый член команды может отвечать за определенный участок работы. Исторически сложилось так, что в разведывательном сообществе США многие команды состояли из аналитиков одного ведомства, а привлечение других ведомств происходило путем координации на поздней стадии процесса, а не сотрудничества с самого начала. Сейчас эта ситуация меняется благодаря изменениям в политике и более легкому доступу к безопасному программному обеспечению для межведомственной связи и сотрудничества. На рисунке 12.1a показано, как работает традиционная аналитическая группа. Основная аналитическая группа, участники которой обычно работают в одном офисе, составляет проект документа и рассылает его другим членам сообщества для комментариев и координации. В идеале основная группа предупреждает других участников сообщества о своем намерении написать по конкретной теме; но слишком часто такой диалог происходит гораздо позже, когда они уже согласовывают проект. В большинстве случаев требуются специальные разрешения или соблюдение установленных процедур, чтобы привлечь экспертов за пределами офиса или правительства.

Группа специального проекта: Такая группа обычно формируется для предоставления лицам, принимающим решения, аналитической поддержки в режиме, близком к реальному времени, во время кризиса или текущей операции. Примером такой группы может служить оперативная группа поддержки кризисных ситуаций или развернутая на местах межведомственная разведгруппа, поддерживающая военную операцию. Члены группы, как правило, находятся в одном и том же офисном помещении или связаны между собой видеосвязью. Имеется сильное руководство группой, часто с тесным личным взаимодействием между членами группы. Поскольку команда создается для решения конкретной ситуации, ее работа может иметь более узкую направленность, чем работа социальной сети или обычной аналитической группы, а ее продолжительность может быть ограничена. Как правило, на нее оказывается сильное давление, и может потребоваться круглосуточная работа. Рисунок 12.1b представляет собой схему команды специального проекта.

Социальные сети: У опытных аналитиков всегда есть своя сеть экспертов в своей или смежных областях, с которыми они время от времени консультируются и которых они могут нанять для работы над конкретным аналитическим проектом. Социальные сети играют важнейшую роль в аналитическом бизнесе. Они осуществляют ежедневный мониторинг событий, производят рутинные продукты по мере необходимости и могут рекомендовать сформировать более формальную аналитическую команду для выполнения конкретного проекта. Социальная сеть - это форма групповой деятельности, которая сейчас сильно меняется с ростом легкости межведомственных безопасных коммуникаций и доступности программного обеспечения для совместной работы. Социальные сети расширяются в геометрической прогрессии, преодолевая границы организаций. Термин "социальная сеть", используемый здесь, включает всех аналитиков, работающих в любой точке мира над конкретной страной, например Бразилией, над проблемой, например разработкой химического оружия, или над консультационным проектом в мире бизнеса. Она может быть ограничена небольшой группой, имеющей специальный допуск, или включать широкий круг экспертов из правительства, бизнеса, неправительственных организаций (НПО) и академических кругов. Сеть может располагаться в одном офисе, в разных зданиях в одном мегаполисе или все чаще в нескольких точках по всему миру.

Рисунок 12.1a Традиционная аналитическая группа

Источник: 2009 Pherson Associates, LLC.

Рисунок 12.1b Группа специального проекта

Источник: 2009 Pherson Associates, LLC.

Основная проблема, возникающая при использовании социальных сетей, - географическое распределение их участников. Даже в пределах мегаполиса Вашингтон расстояние является фактором, ограничивающим частоту личных встреч, особенно с учетом того, что пробки на дорогах становятся все большим кошмаром, а авиаперелеты - недоступной статьей расходов. Исследуя команды в различных организациях, в том числе в разведывательном сообществе США, Ричард Хакман и Анита Вулли пришли к такому выводу:

Распределенные команды относительно хорошо справляются с инновационными задачами, для которых необходимо генерировать идеи и решения... но в целом уступают командам, работающим лицом к лицу, в решении задач, связанных с принятием решений. Хотя системы поддержки принятия решений могут несколько повысить эффективность работы, решения, принимаемые на расстоянии, по-прежнему занимают больше времени, предполагают меньший обмен информацией, затрудняют обнаружение и исправление ошибок и могут приводить к меньшей удовлетворенности участников результатом, чем в случае с командами, работающими лицом к лицу. . . . В целом, распределенные команды подходят для решения многих, но не всех командных задач. Для их эффективного использования необходимо тщательно продумать структуру команды, провести очный старт, когда члены команды только собираются вместе, и поддерживать руководство на протяжении всей жизни команды, чтобы ее члены оставались вовлеченными в работу и стремились к достижению коллективных целей.2

Исследования эффективных методов совместной работы показали, что географически и организационно распределенные команды с наибольшей вероятностью добьются успеха, если они удовлетворяют шести ключевым требованиям. Участники должны сделать следующее:

Знайте друг друга и доверяйте друг другу; для этого обычно требуется, чтобы они хотя бы раз встретились лицом к лицу.

Почувствуйте личную потребность вовлечь группу в выполнение важной задачи.

Получайте взаимную выгоду от совместной работы.

Общайтесь друг с другом виртуально по требованию и легко добавляйте новых участников.

Воспринимают стимулы для участия в группе, такие как экономия времени, получение новых знаний от общения с другими знающими аналитиками или увеличение отдачи от своего вклада.

Выработать общее понимание проблемы с помощью согласованных списков общих терминов и определений.3

12.2 РАЗДЕЛЕНИЕ РАБОТ

Управление географическим распределением социальной сети можно решить, разделив аналитическую задачу на две части: во-первых, используя сильные стороны социальной сети для дивергентного или творческого анализа, чтобы выявить идеи и собрать информацию; во-вторых, сформировав небольшую аналитическую группу, которая использует конвергентный анализ, чтобы объединить эти идеи в аналитический продукт. Когда проект завершен, он возвращается на рецензию всем членам социальной сети, которые внесли свой вклад на первом этапе анализа, а затем возвращается в команду для редактирования и подготовки окончательного документа.

Структурированные методы анализа и программное обеспечение для совместной работы прекрасно способствуют такому двухкомпонентному подходу к анализу. Ряд базовых техник, используемых для дивергентного анализа на ранних этапах аналитического процесса, хорошо подходит для географически распределенной социальной сети, общающейся онлайн, часто через вики. Это закладывает прочную основу для проведения последующего конвергентного анализа небольшой аналитической группой. Другими словами, каждый тип группы выполняет ту задачу, для которой он лучше всего подходит. Этот процесс применим к большинству аналитических проектов. На рисунке 12.2 показано, как это может работать.

Рисунок 12.2 Вики как инструмент совместной работы

Источник: 2009 Pherson Associates, LLC.

Лидер проекта информирует социальную сеть о предстоящем проекте и предоставляет предварительное описание проекта, целевую аудиторию, объем и процесс, которому предстоит следовать. Лидер также сообщает название вики или виртуальной рабочей области для совместной работы и приглашает к участию заинтересованных аналитиков, разбирающихся в данной области. Любой аналитик, имеющий доступ к сети совместной работы, также имеет право добавлять в нее информацию и идеи. На этапе дивергентного анализа по указанию руководителя проекта могут использоваться любые или все перечисленные ниже методы , а также другие:

Переопределение проблемы, как описано в главе 4 .

Совместная работа по обмену и обработке данных с использованием других методов, таких как временные шкалы, сортировка, сетевое взаимодействие, составление карт и диаграмм, как описано в глава 4 .

Проведите мозговой штурм, как описано в , глава 5 , чтобы составить список движущих сил, переменных, игроков и т. д.

Ранжирование или определение приоритетов в этом списке, как описано в глава 4 .

Поместите этот список в матрицу перекрестного воздействия, как описано в , глава 5 , а затем обсудите и запишите в вики взаимосвязь, если таковая имеется, между каждой парой движущих сил, переменных или игроков в этой матрице.

Составление списка альтернативных объяснений или результатов (гипотез), которые необходимо рассмотреть, как описано в глава 7 .

Составление списка релевантной информации, которую необходимо учитывать при оценке этих гипотез, как описано в главе 7 .

Проведите проверку ключевых предположений, как описано в в главе 8 . При использовании синхронного виртуального рабочего пространства для совместной работы это занимает меньше времени, чем при личной встрече, и настоятельно рекомендуется для изучения мнения сети о ключевых предположениях.

Большинство этих шагов связано с составлением списков, что можно довольно эффективно делать в виртуальной среде. Составление таких материалов в чате или в вики может быть даже более продуктивным, чем личная встреча, поскольку у аналитиков есть больше времени на обдумывание и оформление своих мыслей. Они могут просматривать свой вклад в течение нескольких дней и вносить дополнения или изменения по мере появления новых идей.

Этот процесс должен контролироваться и направляться руководителем проекта. Помимо создания прочной основы для дальнейшего анализа, этот процесс позволяет руководителю проекта определить лучших аналитиков, которые войдут в состав небольшой группы, выполняющей второй этап проекта - вынесение аналитических суждений и составление отчета. Члены команды должны быть подобраны таким образом, чтобы максимально соответствовать следующим критериям: уровень экспертизы по теме, степень заинтересованности в результатах анализа, а также разнообразие мнений и стилей мышления в группе. Затем действие переходит от социальной сети к небольшой, доверенной команде (предпочтительно не более восьми аналитиков) для завершения проекта, возможно, с использованием других техник, таких как анализ конкурирующих гипотез или "Что если? Анализ. На этом этапе процесса использование виртуального программного обеспечения для совместной работы обычно более эффективно, чем личные встречи. Рэнди Ферсон обнаружил, что использование аватаров, которые встречаются в виртуальном конференц-зале, особенно эффективно.4 Программное обеспечение, используемое для обмена идеями и редактирования текста, должно обеспечивать конфиденциальность обсуждений и вести аудиторский учет всей проделанной работы.

Проект отчета лучше всего составлять одному человеку. Этот человек может работать с материалами других членов команды, но отчет обычно читается лучше, если он составлен одним голосом. Как отмечалось ранее, рабочий проект должен быть рассмотрен теми членами социальной сети, которые участвовали в первой фазе анализа.

12.3 ОБЩИЕ ОШИБКИ ПРИ РАБОТЕ С МАЛЫМИ ГРУППАМИ

По мере того как все больше аналитических работ проводится совместно, качество разведывательных продуктов все больше зависит от успеха или неудачи процессов в малых группах. Различные проблемы, возникающие при работе в малых группах, хорошо известны и были предметом многочисленных исследований5 .5 Можно с полным основанием опасаться, что расширение сотрудничества приведет к возникновению новых проблем и межведомственных баталий. Однако, как мы объясняем здесь, оказывается, что использование структурированных методов анализа часто помогает аналитикам избежать многих из распространенных ловушек процесса работы в малых группах.

Некоторые проблемы группового процесса очевидны для всех, кто принимал участие в попытках выработать решения или суждения на групповом собрании. Руководства по эффективному проведению собраний широко доступны, но многие руководители групп не следуют им.6 Ключевые лица отсутствуют или опаздывают, а участники не подготовлены. На собраниях часто доминируют старшие члены или сильные личности, в то время как некоторые участники не хотят высказываться или выражать свои истинные убеждения. Обсуждение может зациклиться на нескольких существенных аспектах проблемы, а не охватить все стороны вопроса. Решения могут быть не приняты, а если и приняты, то могут оказаться невыполненными. Такие проблемы часто значительно усиливаются, когда встреча проводится виртуально, по телефону или компьютеру.

Если бы вам нужно было назвать одним словом причину того, что человечество не достигло и никогда не достигнет своего полного потенциала, этим словом было бы "встречи".

Дэйв Барри, американский юморист

Научные исследования показывают, что "порядок, в котором выступают люди, оказывает глубокое влияние на ход дискуссии. Более ранние комментарии оказывают большее влияние и, как правило, задают рамки, в которых проходит обсуждение "7 .7 Как только эти рамки установлены, обсуждение, как правило, сосредотачивается на них, исключая другие варианты.

Многие исследования подтверждают, что стремление к консенсусу является важной причиной плохих групповых решений. Достижение группового консенсуса обычно воспринимается как успех, но на самом деле оно часто свидетельствует о неудаче. Преждевременный консенсус - одна из наиболее распространенных причин неоптимальной работы группы. Он приводит к неспособности определить или серьезно рассмотреть альтернативы, неспособности изучить негативные аспекты предпочтительной позиции и неспособности рассмотреть последствия, которые могут последовать, если предпочтительная позиция окажется ошибочной.8 Это явление принято называть "групповым мышлением".

Другие проблемы, менее очевидные, но не менее значимые, были подробно описаны академическими исследователями. Часто предлагается некоторое достаточно удовлетворительное решение, с которым соглашаются все участники, и обсуждение заканчивается без дальнейших поисков лучшего ответа. Такое решение часто не соответствует тому оптимуму, который может быть достигнут в результате дальнейших поисков. Другое явление, известное как групповая "поляризация", в определенных предсказуемых обстоятельствах приводит к групповому решению, которое является более экстремальным, чем мнение среднего члена группы до начала обсуждения. "Социальное безделье" - это явление, когда люди, работающие в группе, часто затрачивают меньше усилий, чем если бы они решали ту же задачу в одиночку. В любой из этих ситуаций результатом часто становится некачественный продукт, страдающий от недостатка аналитической точности.

12.4 ИЗВЛЕЧЕНИЕ ВЫГОДЫ ИЗ РАЗНООБРАЗИЯ

Улучшение работы группы требует понимания этих проблем и добросовестных усилий по их предотвращению или смягчению. В литературе, посвященной эффективности работы малых групп, практически единодушно подчеркивается, что группы принимают более эффективные решения, когда их члены привносят за стол переговоров разнообразные идеи, мнения и точки зрения. Общими чертами преждевременного закрытия, группового мышления и поляризации являются неспособность распознать допущения, работать на основе общего лексикона, а также адекватно выявлять и рассматривать альтернативные точки зрения.

Лабораторные эксперименты показали, что даже одно инакомыслие само по себе делает решения группы более взвешенными, а процесс принятия решений - более тщательным.9 "Исследования также показывают, что эти преимущества несогласных мнений проявляются независимо от того, прав ли несогласный. Несогласие стимулирует переоценку ситуации и выявление вариантов, которые в противном случае остались бы незамеченными".10 Однако, чтобы быть эффективным, несогласие должно быть подлинным, а не созданным искусственно, как в некоторых случаях применения техники "Адвокатура дьявола".11

Небольшие распределенные асинхронные группы особенно хороши для составления и оценки списков предположений, показателей, движущих сил, потенциальных объяснений текущих событий или возможных результатов. Они также хорошо подходят для составления списков "за" и "против" по любому конкретному вопросу. С помощью программного обеспечения для поддержки распределенных групп группа может распределить элементы такого списка по категориям или расставить приоритеты, оценить, ранжировать, шкалировать или проголосовать по ним. Для таких задач распределенное асинхронное совещание может быть более продуктивным, чем традиционное очное. Это связано с тем, что у аналитиков есть больше времени на обдумывание своего вклада; они могут проанализировать свой вклад в течение нескольких дней и внести дополнения или изменения по мере появления дополнительных идей; а если ранг или положение некоторых членов группы могут оказать чрезмерное влияние, можно договориться, чтобы все члены группы внесли свой вклад анонимно.

Если вкратце, то путь к лучшему анализу лежит через создание небольших групп аналитиков, которые под руководством своего лидера поощряются к высказыванию широкого спектра идей, мнений и точек зрения. Использование структурированных аналитических техник, как правило, гарантирует, что это произойдет. Эти техники направляют диалог между аналитиками, когда они делятся доказательствами и альтернативными точками зрения на смысл и значение доказательств. Каждый шаг техники вызывает соответствующее обсуждение в группе, и в ходе такого обсуждения может быть получено и оценено значительно больше разнородной информации и новых идей, чем в группе, не использующей такой структурированный процесс.

В любой разнородной группе это снижает риск преждевременного закрытия, группового мышления и поляризации. Использование структурированной техники также устанавливает четкую пошаговую повестку дня для любой встречи, на которой используется эта техника. Это облегчает руководителю группы задачу по удержанию встречи на пути к достижению цели.12

Те же процедуры можно использовать как в засекреченных системах, так и с внешними экспертами в несекретной сети. Информация из открытых источников быстро стала играть большую роль в анализе разведданных, чем в прошлом. Распределенное асинхронное сотрудничество с последующим распределенным синхронным сотрудничеством с использованием некоторых основных структурированных методов - один из лучших способов задействовать опыт группы знающих людей. Метод Дельфи, рассмотренный в главе 9 , является одним из известных методов для выполнения первой фазы, а совместные синхронные виртуальные миры с аватарами демонстрируют большие перспективы для оптимизации работы, выполняемой на второй фазе.

12.5 ПРОПАГАНДА ПРОТИВ ОБЪЕКТИВНОГО ИССЛЕДОВАНИЯ

Желаемое разнообразие мнений, конечно, является обоюдоострым мечом, поскольку оно может стать источником конфликта, снижающего эффективность группы.13 Нелегко внедрить истинное сотрудничество и командную работу в сообщество с историей организационного соперничества и недоверия. Аналитики должны заниматься исследованием, а не пропагандой, они должны критически относиться к идеям, но не критиковать людей.

В командной среде, ориентированной на выполнение задач, отстаивание определенной позиции может привести к эмоциональному конфликту и снижению эффективности работы команды. Сторонники склонны рассматривать доказательства предвзято, принимая за чистую монету информацию, которая, как им кажется, подтверждает их собственную точку зрения, и подвергая критическому анализу любые противоположные доказательства. Пропаганда уместна на встрече заинтересованных сторон, на которой человек присутствует с целью представления конкретных интересов. Она также является "эффективным методом принятия решений в зале суда, когда обе стороны эффективно представлены, или на выборах, когда решение принимается голосованием народа".14 Однако она не подходит для принятия решений. 14 Однако он не является подходящим методом обсуждения в команде, "когда власть неравномерно распределена между участниками, когда информация распределена неравномерно и когда нет четких правил взаимодействия - особенно в отношении того, как будет приниматься окончательное решение".15 Эффективное решение может быть найдено только благодаря творческой синергии альтернативных точек зрения.

На рисунке 12.5 показаны различия между защитой интересов и объективным исследованием, которого ожидают от члена команды или коллеги.Когда отстаивание интересов приводит к эмоциональному конфликту, это может снизить эффективность команды, вызывая враждебность, недоверие, цинизм и апатию среди членов команды. С другой стороны, объективное исследование, которое часто приводит к когнитивному конфликту, может привести к новым и творческим решениям проблем, особенно если оно происходит в атмосфере цивилизованности, сотрудничества и общей цели. Несколько эффективных методов управления аналитическими разногласиями описаны в главе 10 .

Рисунок 12.5 Пропаганда и расследование в процессе работы в малых группах

Источник: 2009 Pherson Associates, LLC.

Считается, что команда или группа, использующая методы структурированного анализа, менее подвержена этим ловушкам группового процесса, чем аналогичная группа, проводящая традиционный анализ, поскольку эти методы отвлекают аналитиков от отстаивания своих интересов и направляют их на исследование. Эта идея еще не была проверена и продемонстрирована эмпирически, но ее обоснование очевидно. Как мы неоднократно отмечали на протяжении всех восьми глав, посвященных структурированным техникам, эти техники лучше всего работают, когда аналитик сотрудничает с небольшой группой других аналитиков. Подобно тому, как эти техники придают структуру нашим индивидуальным мыслительным процессам, они играют еще более важную роль в управлении взаимодействием аналитиков в рамках небольшой команды или группы.17

Некоторые методы, такие как проверка ключевых предположений, анализ конкурирующих гипотез (ACH) и картирование аргументов, помогают аналитикам получить четкое представление о том, как и почему они расходятся во мнениях. Например, многие аналитики ЦРУ и ФБР сообщают, что предпочитают использовать ACH для лучшего понимания различий во мнениях между ними и другими аналитиками или между аналитическими отделами. Процесс создания матрицы ACH требует выявления используемых доказательств и аргументов и определения того, как они интерпретируются - как согласующиеся или не согласующиеся с различными гипотезами. Анализ этой матрицы обеспечивает систематическую основу для выявления и обсуждения разногласий между двумя или более аналитиками. Аналитики ЦРУ и ФБР также отмечают, что обращение к матрице помогает обезличить аргументацию при возникновении разногласий.18 Другими словами, ACH может помочь аналитикам учиться на своих разногласиях, а не ссориться из-за них, и другие структурированные техники также делают это.

12.6 РУКОВОДСТВО И ОБУЧЕНИЕ

Значительные исследования в области виртуальных команд показывают, что эффективность руководства является основным фактором успеха или неудачи виртуальной команды.19 Хотя лидерство обычно обеспечивается назначенным руководителем группы, оно также может возникнуть как более распределенный коллегиальный процесс, чему в значительной степени способствует использование обученного фасилитатора (см. Рисунок 12.6 ). Когда контакт лицом к лицу ограничен, лидеры, фасилитаторы и члены группы должны компенсировать это, уделяя больше внимания, чем они могли бы в противном случае, следующим задачам:

Формулировка четкой миссии, целей, конкретных задач и процедур оценки результатов.

Определение измеримых целей с этапами и сроками их достижения.

Создание общего лексикона.

Определение четких и взаимодополняющих ролей и обязанностей.

Выстраивание отношений с членами команды и между ними, а также с заинтересованными сторонами.

Согласование норм и ожидаемого поведения в команде.

Определение процедур разрешения конфликтов.

Разработка специальных протоколов и практик общения.20

Как показано на Рисунок 12.6 , взаимодействие между различными типами участников команды - аналитиками, лидерами, фасилитаторами или технологами - не менее важно, чем индивидуальные роли каждого из них. Например, аналитики в команде будут наиболее эффективны не только тогда, когда они обладают экспертными знаниями в предметной области или знаниями, позволяющими взглянуть на ситуацию с новой точки зрения, но и тогда, когда вознаграждение за их участие четко определено их руководителем. Аналогичным образом, эффективность фасилитатора значительно возрастает, если цели, сроки и общая направленность проекта заранее согласованы с руководителем. Когда роли и взаимодействие четко определены и функционируют, группе легче перейти к более сложным аналитическим задачам.

Рисунок 12.6 Эффективные роли и взаимодействия в малой группе

Источник: 2009 Pherson Associates, LLC.

Поскольку все больше внимания уделяется сотрудничеству внутри и между офисами и все больше работы выполняется с помощью компьютерных средств связи, становится все более важным, чтобы аналитики проходили обучение знаниям, навыкам и умениям, необходимым для организации и проведения как личных, так и виртуальных встреч, с особым акцентом на урегулирование конфликтов во время таких встреч. Обучение более эффективно, если оно проводится непосредственно перед тем, как навыки и знания должны быть использованы. В идеале оно должно быть полностью интегрировано в рабочий процесс, а инструкторы выступают в роли тренеров, наставников и фасилитаторов.

Подобные программы обучения в масштабах нескольких ведомств или разведывательного сообщества могли бы оказать существенную поддержку межведомственному сотрудничеству и созданию виртуальных команд. При формировании новой межведомственной или виртуальной команды или рабочей группы все ее члены должны пройти одинаковый курс обучения, чтобы понять "подводные камни" групповых процессов, ожидания от работы, стандарты поведения и процедуры разрешения конфликтов. Стандартизация такого обучения в нескольких организациях или агентствах ускорит формирование общего опыта и культуры и сократит время начала работы любой новой межведомственной группы.

1. Эта глава была написана под влиянием и на основе исследований, проведенных в рамках проекта Group Brain Project в Гарвардском университете. Этот проект был поддержан Национальным научным фондом и Центром инноваций в области разведывательных технологий ЦРУ. В частности, см. J. Richard Hackman и Anita W. Woolley, "Creating and Leading Analytic Teams," Technical Report 5 (February 2007), http://groupbrain.wjh.harvard.edu/publications.html .

2. Там же, 8.

3. Рэндольф Х. Ферсон и Джоан Макинтайр, "Сущность сотрудничества: Опыт СК", в книге "Научные основы "сотрудничества" в сфере национальной безопасности: Myths and Reality-What Science and Experience Can Contribut to Its Success, Ed. Нэнси Чессер (Вашингтон, округ Колумбия: Управление стратегических многоуровневых оценок, Офис министра обороны, Директор оборонных исследований и инженерии/Управление технологий быстрой реакции, июнь 2009 г.).

4. Компания Рэнди Ферсона, Globalytica, LLC, добилась заметного успеха, используя свою платформу для совместной работы на основе аватаров TH!NK LIVE® для проведения синхронного обучения и наставничества аналитиков в использовании структурированных методов анализа. Программное обеспечение просто в использовании, быстро загружается на любой компьютер и стоит относительно недорого. За дополнительной информацией о системе обращайтесь по адресу ThinkSuite@globalytica.com.

5. Например, Paul B. Paulus and Bernard A. Nijstad, Group Creativity: Innovation through Collaboration (New York: Oxford University Press, 2003).

6. Дж. Скотт Армстронг, "Как делать лучшие прогнозы и принимать лучшие решения: Избегайте встреч лицом к лицу", Foresight 5 (осень 2006 г.).

7. Джеймс Суровицкий, "Мудрость толпы" (Нью-Йорк: Doubleday, 2004), 184.

8. Шарлан Дж. Немет и Брендан Немет-Браун, "Лучше, чем индивидуумы? Потенциальные преимущества несогласия и разнообразия для групповой креативности", в книге "Групповая креативность", под ред. Paulus and Nijstad, 63-64.

9. Surowiecki, The Wisdom of Crowds, 183-184.

10. Немет и Немет-Браун, "Лучше, чем индивидуумы?", 73.

11. Там же, 76-78.

12. Этот и предыдущий абзацы выражают профессиональное суждение авторов, основанное на личном опыте и анекдотических свидетельствах, полученных в ходе обсуждения с другими опытными аналитиками. Как отмечается в главе 13 , существует очевидная необходимость в систематическом исследовании этой темы и других переменных, связанных с эффективностью структурированных аналитических техник.

13. Фрэнсис Дж. Милликен, Кэролайн А. Бартел и Терри Р. Куртцберг, "Разнообразие и креативность в рабочих группах", в книге "Групповая креативность", под ред. Paulus and Nijstad, 33.

14. Марта Лагас, "Четыре вопроса Дэвиду Гарвину и Майклу Роберто", Working Knowledge: A First Look at Faculty Research, еженедельный бюллетень Гарвардской школы бизнеса, 15 октября 2001 г., http://hbswk.hbs.edu/item/3568.html .

15. Там же.

16. Таблица взята из книги David A. Garvin and Michael A. Roberto, "What You Don't Know About Making Decisions," Working Knowledge: A First Look at Faculty Research, еженедельный бюллетень Гарвардской школы бизнеса, 15 октября 2001 года, http://hbswk.hbs.edu/item/2544.html .

17. Этот пункт выражает наше профессиональное суждение, основанное на личном опыте и анекдотических свидетельствах, полученных в ходе обсуждения с другими опытными аналитиками. Как мы обсуждаем в главе 13 , существует очевидная необходимость в систематическом исследовании этой темы и других переменных, связанных с эффективностью структурированных аналитических техник.

18. Эта информация была предоставлена двумя старшими преподавателями разведывательного сообщества.

19. Джонатан Н. Каммингс, "Руководство группами на расстоянии: Как смягчить последствия географической дисперсии" в книге "Лидерство на расстоянии: Research in Technologically-Supported Work, ed. Сьюзан Вайсбанд (Нью-Йорк: Routledge, 2007).

20. Сэйдж Фричайлд, "Создание команды и управление эффективностью команды". Первоначально размещено на сайте www.phoenixrisingcoaching.com . Эта статья больше не доступна в сети.

13

.

Валидация методов структурированного анализа

авторам этой книги часто задают вопрос о доказательствах эффективности методов структурированного анализа. Испытания этих методов в разведывательном сообществе США проводились в основном через опыт их использования. Этот опыт, безусловно, был успешным, но его оказалось недостаточно, чтобы убедить скептиков, не желающих менять свои многолетние привычки, или многих ученых, привыкших искать твердые эмпирические доказательства. В этой главе мы рассмотрим вопрос о том, как проверить или продемонстрировать эффективность методов структурированного анализа не только в разведке, но и в других дисциплинах. Этот же процесс должен быть применим и к использованию структурированных методов в бизнесе, медицине и многих других областях, которые постоянно имеют дело с вероятностями и неопределенностями, а не с твердыми данными.

13.1 ГРАНИЦЫ ЭМПИРИЧЕСКОГО АНАЛИЗА

Выводы, полученные в ходе эмпирических экспериментов, можно обобщить и применить к анализу разведданных или любой другой конкретной области только в том случае, если условия тестирования соответствуют условиям, в которых проводится анализ. Поскольку существует так много переменных, которые могут повлиять на результаты исследования, крайне сложно контролировать все или даже большинство из них. К таким переменным относятся цель использования техники, процедуры реализации, контекст эксперимента, характер аналитической задачи, различия в опыте и навыках аналитиков, а также то, проводится ли анализ одним аналитиком или в группе. Все эти переменные влияют на результат любого эксперимента, в котором якобы проверяется полезность той или иной аналитической техники. В ряде имеющихся примеров эмпирических исследований структурированных аналитических техник мы выявили серьезные вопросы относительно применимости результатов исследований к анализу разведданных.

Два фактора ставят под сомнение практическую осуществимость валидного эмпирического тестирования методов структурированного анализа, используемых в разведке. Во-первых, эти техники обычно используются как групповой процесс. Это потребовало бы тестирования групп аналитиков, а не отдельных аналитиков. Во-вторых, разведка имеет дело с вопросами, характеризующимися высокой степенью неопределенности. Бывший директор ЦРУ Майкл Хайден писал, что из-за неопределенности, присущей разведывательному анализу, рекордная точность в 70 % является хорошим показателем.1 Если это так, то единичный эксперимент, в котором использование структурированной техники приводит к неправильному ответу, не имеет смысла. Чтобы оценить, насколько часто аналитические суждения оказываются точными, необходимо многократное повторение одного и того же эксперимента.

Многие проблемы могли бы быть в значительной степени решены, если бы эксперименты проводились с аналитиками разведки с использованием тех методов, которые они применяют каждый день для анализа типичных разведывательных вопросов.2 Но даже если бы такие условия были соблюдены, все равно остались бы серьезные препятствия для значимых выводов. Например, многие методы структурированного анализа могут использоваться для нескольких различных целей, и результаты исследований эффективности этих методов могут быть обобщены и применены к разведывательному сообществу только в том случае, если метод используется таким же образом и для тех же целей, которые фактически применяются в разведывательном сообществе.

Например, Филип Тетлок в своей выдающейся, новаторской книге "Экспертное политическое суждение" описывает два эксперимента, которые показывают, что разработка сценариев не может быть эффективной аналитической техникой. В экспериментах сравнивались суждения по политическим вопросам до и после того, как испытуемые подготовили сценарии, пытаясь лучше разобраться в проблемах.3 Эксперименты показали, что прогнозы как экспертов, так и неэкспертов были более точными до создания сценариев; другими словами, создание сценариев фактически снизило точность их прогнозов. Несколько опытных аналитиков отдельно привели этот результат в качестве доказательства того, что разработка сценариев не может быть полезным методом анализа разведданных.4

Однако выводы Тетлока не следует обобщать и применять к анализу разведданных, поскольку в тех экспериментах сценарии проверялись как инструмент прогнозирования. Разведывательное сообщество не использует сценарии для прогнозирования. Цель разработки сценариев - описать несколько исходов или вариантов развития событий, которые должны быть рассмотрены лицом, принимающим решение, поскольку разведка не в состоянии предсказать один исход с разумной уверенностью. Еще одна важная цель разработки сценариев - определить индикаторы и вехи для каждого потенциального сценария. Затем эти показатели и вехи можно отслеживать, чтобы получить раннее предупреждение о том, в каком направлении развиваются события. В экспериментах Тетлока сценарии таким образом не использовались.

13.2 УСТАНОВЛЕНИЕ ДОСТОВЕРНОСТИ

Мы считаем, что самый простой способ оценить ценность методов структурированного анализа - это посмотреть, для какой цели используется тот или иной метод. Как только это будет установлено, следующий шаг - определить, действительно ли она достигает этой цели или существует более эффективный способ достижения той же цели. В этой книге восемь глав, посвященных техникам. Во введении к каждой главе обсуждается обоснование использования того или иного типа техник в этой главе. Как использование данного типа техники помогает аналитику лучше справляться с работой? Для каждой отдельной техники в книге описывается не только то, как использовать эту конкретную технику, но и то, когда ее использовать, а также то, какую пользу приносит ее применение. Другими словами, каждая техника структурированного анализа имеет так называемую лицевую валидность, поскольку есть основания ожидать, что она поможет смягчить или избежать проблем, которые иногда возникают при проведении разведывательного анализа.

В следующих параграфах приводятся примеры валидности нескольких структурированных техник, то есть объяснения того, как и почему эти аналитические приемы полезны. Большое количество исследований в области человеческого познания, проведенных за последние шестьдесят лет, показывает пределы рабочей памяти и говорит о том, что со сложной проблемой можно справиться наиболее эффективно, разбив ее на более мелкие части. Это, собственно, и есть словарное определение слова "анализ".5 и именно этим занимаются все техники, предполагающие составление списка, дерева, матрицы, диаграммы, карты или модели. Поэтому разумно ожидать, что аналитик, использующий такие инструменты для организации или визуализации информации, во многих случаях будет работать лучше, чем тот, кто этого не делает.

Аналогичным образом, многие эмпирические данные свидетельствуют о том, что человеческий разум склонен видеть то, что он ищет, и часто пропускать то, что он не ищет. Именно поэтому полезно разрабатывать сценарии и индикаторы возможных будущих событий, о которых разведка должна обеспечить раннее предупреждение. Эти методы могут помочь сборщикам получить необходимую информацию, а аналитикам - подготовить разум к распознаванию первых признаков значительных изменений.