Сверху вниз

Мы помешаны на лидерах! За последние примерно двадцать лет западные компании и образовательные учреждения оказались настолько увлечены, даже помешаны на концепции лидерства, что ни одна бизнес-школа не может не включить изрядную порцию курсов, посвящённых лидерству, в свою учебную программу. Однако двадцать лет назад большинства таких курсов и не существовало. Что же изменилось? Мы стали сильнее нуждаться в компетентных лидерах? Сделаем предположение: наше значительно возросшее внимание к лидерству может являться приемлемым (хотя и неискренним) способом для тех, кто не любит иерархию, признать, что иерархии не умерли. Ведь там, где есть лидеры, почти всегда есть последователи. А где есть лидеры и последователи, там всегда есть иерархия.

Вот ещё одно, возможно, более подходящее предположение: организации остаются иерархиями, но они изменились. Они стали более демократичными и аналитичными одновременно. Эти и другие элементы новой организационной мозаики не всегда складываются в единое целое, однако менеджеры среднего звена всё-таки должны стараться сложить их воедино. Для этого давайте превратим менеджеров, обладающих властью, в лидеров, обладающих харизмой, даром убеждения и видения, столь необходимыми для выполнения этой трудной миссии.

По этим и другим причинам организации сильно меняются, делая свои иерархические пирамиды более плоскими и открытыми. Перед лицом этих перемен качества, ассоциируемые с лидерством, такие как видение и целеустремлённость, не могут больше относиться только к кругу избранных, находящихся на вершинах великих иерархических пирамид, таким CEO как Джек Уэлч, Стив Джобс или Лу Герстнер. Более чем когда-либо, организациям нужно, чтобы этими качествами обладали менеджеры на всех уровнях. Отсюда сегодняшний перенос акцента от управления к лидерству. Организации пытаются привить лидерство менеджерам на более низких уровнях иерархической лестницы. Вероятно, именно поэтому ведётся такая огромная работа, цель которой — найти способы обучения и выращивания лидеров, исследовать природу лидерства и привить менеджерам больше лидерских качеств.

В этой главе речь идёт о переходе от функционирования менеджеров среднего звена в основном как менеджеров к их функционированию в качестве лидеров. Что подразумевает эта перемена? Могут ли компании послать простых менеджеров среднего звена на семинары по развитию лидерских качеств с целью их полного перерождения, окончив которые, они вернутся обратно яркими новыми лидерами? И в случае, если перевоплощение произойдёт, поможет ли иерархия лидеров решить основные проблемы современных организаций?

Мы можем начать пытаться прояснить концепцию лидерства. В чём именно заключается лидерство? Если вы сейчас являетесь менеджером, хотелось бы вам стать лидером вместо менеджера? Или одновременно с менеджером? В чём разница между двумя понятиями, если она вообще есть? Какие качества необходимо развивать, чтобы стать настоящим лидером? И, наконец, в этой главе ведётся речь о некоторых возможных последствиях для организаций, населённых лидерами вместо менеджеров.

КТО ТАКОЙ ЛИДЕР?

Ответить на этот вопрос непросто. Территория под названием лидерство — вязкое болото. На протяжении последних лет, а особенно за последнее десятилетие, десятки институтов лидерства, центров подготовки лидеров, кафедр лидерства в бизнес-школах и организаций, исследующих лидерство, открыли свои двери студентам и руководителям предприятий. В середине 2004 года вышел четырёхтомник «Энциклопедия лидерства» на 2 120 страницах.¹ Сегодня Amazon.ru предлагает более 70 000 книг о лидерстве. Добавьте к этому тысячи и тысячи научных и околонаучных работ по теме. Каждый встречный готов определённо рассказать, что такое лидерство, кто в действительности были или есть величайшие лидеры: императоры, премьер-министры, генералы и CEO, и как эти великие лидеры стали таковыми, невзирая на то, что большинство из перечисляемых личностей стали лидерами путём уникальным и неповторимым.

Юморист Дэйв Барри ухватил привкус неясности и неоднозначности, окружающий понятие лидерства, когда объявил в своей колонке, что решил баллотироваться в президенты. Он убеждён, что ему необходимо сделать это, так как наша нация нуждается в «лидерстве». Так что слоганом его кампании будет: «Лидер, который лидирует благодаря лидерству»². Порой, просматривая литературу о лидерстве, ощущаешь, что бессмысленная фраза Барри выглядит совершенно естественно. Идея лидерства настолько широка и безгранична, а определения настолько различны, что и гуманисты, и системщики и кто угодно могут отыскать в ней элементы, отвечающие любой точке зрения.

Например, ревностным сторонникам гуманистического подхода нравится сама идея лидерства, и они стремятся обратить менеджеров в веру лидерства. Они насытились менеджерами. С их точки зрения менеджмент — понятие иерархичное, уходящее корнями в организационную структуру. Менеджеры — это люди, выполняющие функции, указанные в должностных инструкциях. А лидеры, в понимании гуманистов, — это мужчины и женщины, независимые, автономные, никому не обязанные, похожие на афганского вождя из рассказа Киплинга, упомянутого в Главе 2. Однако системщики хотят, чтобы их менеджеры продолжали оставаться менеджерами, чтобы они работали по правилам и укладывались со своими проектами в сроки и бюджет. И всё же в условиях всё ускоряющегося темпа, сложного и непредсказуемого нового мира им бы хотелось ввести большинству менеджеров небольшую дозу эликсира лидерства.

Итак, данная глава не обещает ни чёткого однозначного определения лидера, ни списка тех семи волшебных секретов, которые сделают из вас лидера. Однако какой бы запутанной ни была концепция лидерства, ею нельзя пренебречь. Она важна для современных менеджеров. Она важна, так как менеджерам помимо их формальной власти нужны другие инструменты, чтобы с успехом работать в современных организациях. Конечно, им всегда были нужны другие инструменты, такие как коммуникативные навыки и соответственные знания для выполнения заданий. В настоящее время эти и другие инструменты нужны им более чем когда-либо. Сказочная страна лидерства может быть хорошим местом для поисков этих инструментов.

Концепцию лидерства сложно охватить отчасти потому, что совершенно разные люди ставятся в один ряд, и все они называются лидерами. Кто же такой лидер? Что вы скажете о вдохновенном ораторе военных лет Уинстоне Черчилле или скрытом лидере, открывающем человечеству новые пути развития, Альберте Эйнштейне, или о харизматическом проповеднике преподобном Билле Грэхэме, или скромной, преданной своему делу матери Терезе? А провидец Мартин Лютер Кинг или борец за права человека Сьюзан Энтони, или властолюбивый эгоцентричный Саддам Хуссейн, или несгибаемая преданная фигура Нельсона Манделы? А еще есть лидеры, которые выглядят довольно несостоятельно, пока не сделают шага вперёд, чтобы принять на себя ответственность в кризисные времена, как сделал мэр Нью-Йорка Руди Джулиани 11 сентября 2001 года. Давайте также не будем забывать и о тех, кого мы провозглашаем лидерами, потому что они создают успешные организации, как вчерашний Альфред Слоан из GM, Джэк Уэлч из GE. Нельзя также не упомянуть о лидерах, приведших свои организации к краху, таких как Кен Лэй из Enron. Все эти разномастные личности, а также многие другие общепризнанно именуются лидерами.

Принимая во внимание всё сказанное, трудно ухватить суть лидерства. Есть ли она вообще? Есть ли какие-либо базовые характеристики, присущие всем или большинству тех разных людей, которых мы называем лидерами? Да. Если просеять мириады определений и описаний, вычленяются как минимум три основные темы.

Тема 1: лидерство — это преобразование. В 1978 году Джеймс Мак-Грегор Бернс первым заговорил о преобразующих лидерах.³ Идея была подхвачена, так как многие согласились с тем, что некоторые лидеры (предположительно, обожаемые лидеры) суть провидцы, совершающие значительные перемены (предположительно, позитивные перемены) в своих сферах деятельности.

Тема 2: лидерство — это убеждение, способность влиять на людей, заставляя их делать или верить в то, во что лидеры хотят, чтобы они верили и делали. Джон Гарднер — мудрый, компетентный и гуманный лидер — ясно выразил эту идею: «Лидерство — это процесс убеждения (или собственного примера), в результате которого лидер (или команда лидеров) заставляют группу людей следовать целям, поставленным этим лидером или разделяемым лидером и его последователями».⁴ Это пригодное, хотя и не совсем точное определение.

Тему 3 я взял от своего старинного наставника Дага Мак-Грегора из MIT, ещё одного мудрого и очень опытного гуманного лидера. Он говорил, что лидеры — это люди, которые внушают своим последователям два чувства: компетентность и уверенность — то есть то, что охватывает большую часть понятия, названного мной властным присутствием. Действительно, именно благодаря этим двум качествам лидеры привлекают к себе последователей. Если я чувствую, что кто-то компетентен для выполнения работы, стоящей перед ним и всеми нами, и если он также вселяет в меня уверенность, что он искренне защищает мои интересы, то он, скорее всего, может убедить меня следовать за собой, и поэтому может называться лидером.

СЛОЖНОСТИ ЛИДЕРСТВА

К сожалению, целый ряд второстепенных вопросов осложняет и без того сложную концепцию лидерства. Если вы пытаетесь решить, хотите ли вы стать лидером и можете ли вы им стать, вам стоит знать об этих осложнениях. Не стоит нечаянно заходить на минное поле лидерства.

Все три темы лидерства — преобразование, сила убеждения, компетентность и уверенность — несут в себе позитивный настрой. Мы предполагаем, что лидеры — хорошие люди. Но нет недостатка и в отрицательных личностях, которые также обладают способностями эффективно преобразовывать окружающий мир, убеждать и которые, без сомнения, компетентны. Исключают ли таких людей наши назидательные определения понятия «лидер»? Разве Адольф Гитлер не был лидером? А Усама бен Ладен? А Джим Джоунс из Джоунстауна? А Эл Данлап из Sunbeam, которого называли «электропилой»?

Или эти личности принадлежат к другой категории? Несомненно, они повлияли на многие судьбы. Как нам называть их: деспотами, шарлатанами, преступниками, но не лидерами? Даже несмотря на то, что тысячи преданных последователей боготворили их и даже добро вольно отдавали за них свои жизни? В Джоунстауне число мужчин, женщин и детей, убеждённых по призыву Джоунса совершить самоубийство, превысило девятьсот человек! Вероятно, это не тот тип лидера, которым вы хотели бы стать, но разве Джоунс не лидер?

Мы, люди, не просто следуем за действующим лидером. Чтобы уменьшить свои тревоги, мы зачастую довольно упорно работаем над созданием новых лидеров. Здесь опять же встаёт вопрос зависимости. Джин Липман-Блюмен указывает на то, что мы склонны, особенно в кризисные времена, искать и даже требовать сильную, готовую взять на себя ответственность личность, которая пообещает нам защищённость от подстерегающих опасностей.⁵ В таких условиях даже те, кто осознаёт невозможность выполнения таких сверхчеловеческих требований, чувствуют необходимость поступить так, будто они в состоянии их выполнить. Чтобы обуздать ужас, охвативший нас, они пытаются поддерживать иллюзию, что они в силах нас защитить. Мамочка должна сидеть у нашей кроватки и делать вид, что она действительно может оградить нас от страшных ночных звуков. Мы вынуждаем своего терапевта заверять нас в том, что всё будет хорошо, когда он сам в этом не уверен. А если постоянно подталкивать врача к роли всемогущего, он может и сам начать верить в своё могущество.

Таким образом, мы не просто следуем за нашими лидерами. Мы, терзаемые тревогой и зависимые последователи, часто формируем их в ходе процесса, который способен породить как минимум два типа смертоносных чудовищ: лидеров, не упускающих шанса исполнить роль бога, и лидеров, однажды начинающих верить в свое всемогущество, предписываемое им собственными раболепствующими и нуждающимися последователями. Не вступайте в столь опасную игру.

В социальной психологии существует масса примеров, подтверждающих, что мы, люди, не только делаем то, во что верим. Мы также и верим в то, что делаем.⁶ Наше отношение к ситуации определяет наше поведение в ней, но поведение также определяет и отношение. Если лидер — начальник, проповедник или продавец — заставляет или обманом вынуждает вас сделать то, что вы считаете не очень правильным, велика вероятность того, что вы сами начнёте убеждать себя в том, что сделанное вами — в порядке вещей. А затем, возможно, найдёте оправдание и для последующих подобных поступков. Ведь это не может быть так уж плохо, не так ли? Иначе почему такой хороший человек как вы стал бы поступать таким образом?

Этот процесс настолько распространён, что даже имеет названия. Иногда его называют феноменом просовывания ноги в дверь или, более теоретически, когнитивным балансированием. Механизм, лежащий в основе такого поведения, как бы он ни назывался, хорошо известен большинству деспотов, мошенников-виртуозов и продавцов, предлагающих свой товар по домам. Более того, если люди, оказывающие на нас давление, являются лидерами — великолепными и сильными образцами для подражания, то процесс переубеждения проходит гораздо легче. Кажется, именно это и произошло с некоторыми наивными людьми, вовлечёнными в серьёзный финансовый скандал, разразившийся в HealthSouth Corporation Ричарда Скраши.⁷ Многие молодые люди из маленьких городков юго-восточной части Соединённых Штатов пришли работать в HealthSouth, скорее всего привлечённые неотразимым великолепием, богатством и возможностью приносить пользу обществу, которую обещала компания. Кто бы устоял перед такой привлекательной возможностью? Некоторые вещи, которые их в дальнейшем просили выполнить, казались не очень правильными, но если такие богатые, сильные, опытные лидеры выполняли их, тогда, может быть, малая толика этих вещей не считается нарушением. А как попробуешь немного, становится легче продолжить. Так что, будьте бдительны! Если лидеры с большими, чем у вас, полномочиями пытаются просунуть не ту ногу в вашу дверь, захлопните её.

Эти два процесса — позитивное лидерское убеждение, которое большинство из нас любит, и насильственно манипулятивные, авторитарные виды убеждения, которые мы не любим, психологически совсем недалеки друг от друга.

Между формальной властью и концепцией лидерства существует психологическая связь, которую нельзя упускать из виду. Когда иерархия вашей организации наделяет вас, менеджера среднего звена, властью, вы ощущаете это. Она меняет вас. Вы понимаете, что вам доверили что-то особенное, влияние, которого у вас никогда не было, а также определённую долю личной ответственности. Само наличие власти почти вынуждает нас чувствовать себя лидерами и вести себя так, как по нашим представлениям должны вести себя лидеры. Возможно, поэтому сама власть помогает нам стать лидерами.

Приведу скромный пример из личного опыта. Это случилось со мной давным-давно, но я все еще отчетливо помню произошедшее. Значит, для меня этот случай совсем не был столь тривиальным, каким может показаться теперь:

В моём распоряжении был всего один день до получения звания младшего лейтенанта военно-морского флота США. Мне был 21 год, и я получил нулевую подготовку. (Ну, не совсем нулевую. Мне показали, как нужно отдавать честь и проинструктировали не здороваться за руку со сверхсрочниками.) Одетый впервые в новенькую форму, я направлялся на поезде на юг из Бостона к своему первому месту службы. Вагон, в котором я ехал, был битком набит солдатами, моряками и пехотинцами, ещё в нем было несколько гражданских. Через пару скучных, прокуренных часов неожиданно завязалась драка между моряком и пехотинцем. Обстановка начала накаляться. Я осмотрелся. В вагоне кроме меня не было ни одного офицера. Затем я взглянул на свою новенькую единственную золотую нашивку. Мне показалось, она говорила, что я тот человек, от которого требовались действия. Та нашивка, а не мое видение, харизма или способность убеждать, означала, что я был обязан остановить драку. И вот, с некоторой дрожью, я встал и приказал тем большим парням разойтись. И, слава Богу, они заметши нашивку и подчинились. Драка прекратилась.

Было ли это проявлением лидерства? Очевидно, оно подействовало на дерущихся, но что более важно, оно подействовало на меня. Та ранговая нашивка заставила меня действовать, заставила почувствовать ответственность, которую я, конечно же, не почувствовал бы без неё. Используя современный лексикон, мы бы сказали, что моя единственная золотая нашивка «уполномочила» меня.

Гарднер, конечно же, не собирался включать в классификацию такой тип проявления власти, когда писал о лидерстве и силе убеждения. Он, возможно, определил бы мой поступок как принуждение силой, а не как убеждение. В понятие убеждения Гарднер вкладывал более позитивный смысл: убеждение путём открытия людям новых возможностей, что очень схоже с понятием преобразования Бернса. Власть, без сомнения, может быть убедительной, и она может заставить своего носителя чувствовать себя убедительным. Она заставляет, даже принуждает брать инициативу в свои руки. Разве это не есть проявление лидерства?

Будьте осторожны. Очень легко принять формальную власть, одолженную вам вашей иерархической организацией, за личное лидерство, качество, которым вы особо наделены. Впасть в это заблуждение легко. Мы часто считаем людей лидерами, руководствуясь их рангом, независимо от их личностных качеств. Мы называем президента США своим лидером — любого президента, неважно насколько неубедителен или жалок его образ. Во взводе мы называем лейтенанта лидером, даже если взвод считает, что их лидер абсолютно некомпетентен. Северные корейцы относятся к своему довольно странному президенту Ким Чен Иру не только как к своему лидеру, но и как Великому Вождю. Однако Бернс и, вероятно, Гарднер скорее всего не сочли бы таких людей лидерами до тех пор, пока они не повлияли бы на своих последователей неавторитарными методами убеждения. Все вышесказанное еще более затуманивает концепцию лидерства.

Один мой коллега любил говорить, что не понимает шумихи, разводимой нами, гуманистами, чтобы придумать затейливые методы для убеждения наших подчинённых делать то, что нам надо. Он утверждал, что самый лучший способ просто попросить их: «Генри, ты не мог бы сделать X?» 90 % за то, настаивал мой друг, что Генри сделает X, причём без каких-либо жалоб или протестов. Отчасти он выполнит эту работу, руководствуясь убеждением, что люди должны помогать друг другу. Но основной причиной того, что Генри выполнит просьбу, является осознание им того, что вы его руководитель, а он ожидает, что должен подчиняться своему руководителю. Руководители имеют законное право требовать выполнения заданий. Это подразумеваемая часть договора между Генри и организацией, нанявшей его.

Мне кажется, мой коллега был прав. В большинстве случаев наши ожидания в большой степени определяют ваше поведение. Трудность представляют собой оставшиеся 10 %. Мы скорее всего окажем сопротивление или дадим отпор, когда наши ожидания не оправданы, или когда нас просят изменить свое поведение так, что этого не приемлет наша психика, или когда руководитель требует от нас того, что, по нашим представлениям, морально недопустимо или принесет вред нашей организации.

Ваши подчиненные или, если вы лидер, последователи имеют представления о вашей законной власти. Пока вы действуете в пределах их представлений, сам по себе факт вашей власти поможет осуществить многое. Когда же вы захотите перейти привычные границы представлений о полномочиях, тогда и понадобятся ваши лидерские качества: сила убеждения, вдохновение и т. д. Разрушение преград является нынче частью повседневной жизни организации, и это веская причина для менеджеров развить в себе те 10 процентов лидерских навыков.

Вы можете уже начать испытывать некоторое раздражение. Возможно, вы думаете следующим образом: Ох! Прекратите сейчас же! Либо я ничего не понимаю, либо вы. Сначала вы приводите Бернса. Он утверждает, что лидеры — люди, преобразующие действительность. Затем Гарднера, утверждающего, что дело состоит в силе убеждения. Затем вы приводите Мак-Грегора, утверждающего, что лидеры — это люди, которых их последователи считают компетентными и искренне заботящимися о благосостоянии тех, кто следует за ними. И, между прочим, вы упомянули людей, получающих что-то от лидеров, всего лишь пару раз, да и то только в самом конце. А упомянув о них, вы утверждаете, что сторонники сами создают себе лидеров и никак не наоборот. Разве лидеры не «создают» себе сторонников?

Затем вы говорите, что в 90 % лидерства нет необходимости, и что работники в организациях не нуждаются в том, чтобы их вели за собой. Они просто хотят делать свою работу. А вы намекаете, что моя власть менеджера не сильно мне поможет, если я захочу стать лидером, хотя как раз её — то скрытое присутствие и заставляет моих работников делать всё, о чем я прошу. Она также заставляет меня ощущать ответственность лидера. Кроме того, почти все лидеры, упомянутые вами несколькими параграфами выше: Уэлч, Черчилль, Ким Чен Ир, имели колоссальную власть, а если бы не имели, сомневаюсь, что их запомнили бы как лидеров.

Я понимаю, что быть лидером — это не просто обладать властью. Это значит обладать видением, умениями, целостностью, знаниями, харизмой и многим другим. Некоторые из самых лучших лидеров существуют вне иерархии. Они не обладают никакой иерархической властью. Зато у них есть необходимые качества, которые заставляют людей добровольно следовать за ними. Но вы говорите мне, менеджеру в иерархической структуре, что я должен выбросить свою власть, если хочу стать лидером? А если бы я и хотел, как бы я смог это сделать? Всего лишь главой ранее вы говорили, что сама компания выжгла тавро этой власти на мне. Все это очень запутано.

Я предупреждал вас, что это топкая местность. Мне тоже не очень нравится рассматривать лидерство без наличия власти, особенно учитывая, что люди, наделённые властью и связанным с ней влиянием, «убедили» многих совершить множество плохих поступков в разнообразных ситуациях на протяжении многих лет. Возможно, это не было истинным лидерством, но это было убедительно, и подобные лидеры преобразовали многие компании, общества, изменили судьбы многих наций. Более того, почти все называют их лидерами.

Возможно, есть выход, но он, однако, может привести вас в ещё большее раздражение. Возможно, власть (как и моя лейтенантская нашивка) дает лишь видимость убедительности. Авторитарные лидеры, такие как Саддам и Сталин, заставляли других поступать так, как было нужно им. Но это не значит, что эти другие верили в то, что им говорили. Показное повиновение власти, конечно, не есть настоящая преданность. В организациях всегда есть избыток сотрудников, улыбающихся и во всем соглашающихся со своими боссами, но не верящих ни одному их слову. Чтобы заслужить доверие, преданность и остальные хорошие вещи, потребуется проявить настоящие лидерские качества: видение, целостность и, возможно, харизму. Авторитарная власть сама по себе не способна на такое.

Это все может быть очень здорово, но сейчас я должен перечеркнуть большую часть только что написанного. Вспомните о феномене когнитивного балансирования, упомянутом несколько параграфов назад. Если условия способствуют тому, авторитарная власть сможет породить преданность. Если мне удастся заставить вас сделать что-либо, вы можете начать верить в это! Такое происходило не раз с американскими заключёнными во время Корейской войны.⁸

Естественно, эти другие лидерские качества, которыми обладали генералы Второй мировой войны Паттон и Де Голль, не приходят автоматически с властью. Эти качества, как вы сказали, присущи особенным личностям, получившим их от природы или из опыта.

А если бы Паттон или Де Голль не имели столько власти, были ли бы они такими же лидерами? Имел ли их ранг отношение к их лидерству? Могли бы они воодушевлять свои войска, ни будь у них звёзд на погонах?

Стоит повторить, что концепция лидерства очень популярна, но не очень ясна. Однако, как бы это качество ни называлось, организации нуждаются в большем проявлении его от своих менеджеров, большего, чем то, что предлагает формальная власть.

Иерархические организации не обязательно против других форм убеждения — просто, с точки зрения организации, власть является инструментом, обладающим массой преимуществ. Начнем с того, что формальная власть принадлежит организации и лишь одалживается менеджеру. Организация может татуировкой наложить полномочия на любого, а при необходимости добавить или свести тавро. Таким образом, формальная иерархическая власть не зависит от личных качеств человека, наделяемого ею. Организация может помазать на царство любого дурака, предоставить ему достаточно власти, чтобы оказывать определенного рода влияние. Это и сделала моя лейтенантская нашивка для меня и со мной.

Лидерство — это совсем другое. Организации не могут дать его своим менеджерам, а затем забрать. Лидерские качества принадлежат личности, а не организации. Конечно, организация может создать условия, благоприятные для развития менеджеров-лидеров, но если это и получится, продукт не будет принадлежать организации. Он будет принадлежать каждому отдельному менеджеру.

Чем больше лидеров в организации, тем больше разнообразия и меньше стандартизации. Для этого необходимо большое количество менеджеров-лидеров, каждый со своим особым видением и стремлениями. Смогут ли организации допустить такое многообразие?

МЕНЕДЖЕРЫ И ЛИДЕРЫ: В ЧЕМ РАЗНИЦА?

Так как все на данный момент кристально ясно, давайте продолжим наши рассуждения. Вопрос «Кто такой настоящий лидер?» еще более затуманивается склонностью многих авторов (особенно гуманистов, включая иногда и меня самого) занимать нормативную позицию, приравнивать к настоящим лидерам хороших людей, обладающих выдающимися качествами. Каким-то образом получается, быть лидером — это здорово, в то время как быть менеджером нормально, но не представляет собой ничего особенного. Позитивные понятия — целостность, видение и вдохновение — поблёскивают как волшебная пыль в современных трудах о лидерстве, должность же менеджера не может похвастаться подобным аксуссуаром.

Исследователи, предметом чьих изысканий являются различия между менеджерами и лидерами, как правило, идут в этом направлении. Они надевают белые шляпы на лидеров и серые или черные на менеджеров. Например, в 1977 году Абрахам Залезник опубликовал классическую работу «Менеджеры и лидеры: чем они отличаются?» «Менеджер, — пишет он, — решает проблемы… Менеджеры склонны проявлять безличное, если не пассивное отношение к целям… Лидеры работают… с целью развить новые подходы… чтобы открыть новые горизонты возможностей». И в той же самой статье он пишет: «Менеджеры относятся к людям в соответствии с должностью последних… в то время как лидеры, занятые поиском идей, относятся к людям более интуитивно и чутко». Залезник характеризует менеджеров как более сосредоточенных на выполнении работы, а лидеров как обладающих лучшим видением, ищущих долгосрочные возможности.⁹ Кто же более привлекателен — менеджер или лидер?

С тех пор другие авторы, пытающиеся обрисовать различия между менеджерами и лидерами, более яркие и резко очерченные контрасты. Уоррен Беннис в своей (переизданной в 2003 году) книге «Как стать лидером» приводит краткий и ясный список этих различий, более-менее отражающий идею Бёрнса о лидерах-преобразователях, и не расходящийся со взглядами Залезника. Вот некоторые контрасты по Беннису:

Менеджер администрирует; лидер обновляет.

Менеджер поддерживает; лидер развивает.

Менеджер сосредоточен на системах и структуре; лидер сосредоточен на людях.

Менеджер полагается на контроль; лидер внушает доверие.

Менеджер спрашивает, как и когда; лидер спрашивает, что и почему.

Менеджер смотрит на прибыль; лидер смотрит в будущее.

Менеджер делает вещи правильно; лидер делает правильные вещи. ¹⁰

Нельзя не заметить, с какой регулярностью сравнения менеджера с лидером играют в одни ворота — ворота лидера. Каким-то образом лидеры всегда выглядят больше и лучше простых и пресных менеджеров. Все, кажется, стремятся сделать лидера из менеджера, а не менеджера из лидера. Менеджеры приземлены и обыкновенны. Лидеры же снимают звезды с неба.

Так происходит отчасти потому, что «менеджер» — это должность, название, которое можно прикрепить к любому, такое же как и «продавец». А чтобы стать лидером, необходимо отправиться в большое путешествие по волнам жизни. Настоящее лидерство исходит изнутри человека. Оно не может быть даровано организацией. Менеджер — тот, кого назначили на работу. Лидер, как описывается в большей части литературы, — выдающийся человек, образец, к которому должен стремиться каждый.

Если так обстоят дела, давайте поможем всем стать лидерами! Многие так и стараются поступать, вводя курсы лидерства в школах, лидерские программы в общинах, и множество лидерских семинаров в организациях. Почему бы и нет? Ведь если понятие лидер синонимично хорошему человеку, тогда чем больше их будет, тем лучше.

Но давайте подумаем о том, что мы делаем. Если все станут лидерами, где мы найдем последователей? Такая ситуация напоминает историю о кафедре египтологии Чикагского университета. Мало кто из студентов решал специализироваться в этой области и, как рассказывает история, профессора должны были соревноваться друг с другом, чтобы заполучить себе студентов.

Если лидеры обладают такими славными качествами, кому нужны старые прозаичные менеджеры? Они нужны системщикам, несмотря на то, что в настоящее время они более благосклонно смотрят на лидеров. Им нужны менеджеры, которые выполнят работу вовремя и правильно, проверят, что мотор организации хорошо отлажен, что товары вывезены из доков, и которые хотя бы одним глазом будут присматривать за прибыльностью. В наше время им нужны и лидеры, смотрящие другим глазом в будущее, но еще больше им нужны менеджеры, твердо стоящие на ногах.

Как случилось, что здравомыслящие системщики больше не считают, как раньше, шум вокруг лидерства глупым трепом? На это есть как минимум три причины. Во-первых, стремительно меняющийся, взаимозависимый мир подвигнул их сменить позицию. Даже самый непреклонный системщик наверняка признает, что сегодняшние организации требуют на всех уровнях определенного количества лидерской креативности и спонтанности — до тех пор, пока подобное поведение не выводит менеджера за границы дисциплины и порядка.

Во-вторых, изменилась не только среда. Руководители организаций (не смею их назвать лидерами организаций) тоже изменились. Они принадлежат более новому поколению. Они двигаются быстрее. Они с большим одобрением смотрят на вдохновение и воображение. Они понимают, что их менеджеры люди, а не пустые костюмы. Они хотят иметь менеджеров, обладающих, хотя бы до определённой степени, положительными лидерскими качествами.

И, в-третьих, менеджеры больше не работают исключительно внутри своих подразделений. Они вынуждены контактировать и с другими подразделениями, со всевозможными клиентами, с людьми других национальностей и культур, а также с другими группами иерархической структуры собственной организации. Даже менеджеры низшего звена должны уметь убеждать по горизонтали и диагонали отношений, видеть общую картину и реагировать на изменения внешнего мира.

ОТ МЕНЕДЖЕРА К ЛИДЕРУ

Заметьте, ни одна из наших трех тем лидерства не затрагивает центрального вопроса предшествующей главы — власти менеджера. Лидерство — это преобразования, убеждение и т. д., но разве власть не является также инструментом преобразования организаций и убеждения людей? По этой причине организации выделяют разные порции власти менеджерам разных иерархических уровней. Организации делают так, чтобы их работники не воспринимали Декларацию Независимости США слишком серьезно, по крайней мере, строку о том, что все люди равны между собой. Они распределяют власть в разных количествах, чтобы обеспечить неравенство менеджеров разных уровней. Организации хотят, чтобы работники с большей властью убеждали работников с меньшей властью не только способами, которые Бёрнс и Гарднер назвали бы лидерскими, но опираясь на данную им власть. Это делается потому, что, контролируя распределение власти, организация контролирует соблюдение структуры, дисциплины и порядка.

Организацию, заполненную лидерами, вероятно, гораздо сложнее контролировать, не говоря уже о ее стандартизации, чем организацию, заполненную менеджерами. Причина в том, что лидерство это не товар широкого потребления. Стоит повторить, что лидерские качества нельзя передать другому. Следовательно, каждый лидер отличается от другого, будучи неповторимой личностью. Возможно, поэтому многие крупные иерархические организации до недавних пор не хотели предоставлять большому числу своих работников возможность встать на путь лидерства. Они предпочитали сохранить эту возможность для руководящего меньшинства.

Однако в настоящий момент огромные сложности, вызванные технологическими и социальными переменами, заставляют организации по-новому взглянуть на лидерство и сопутствующее ему многообразие. Я предполагаю, что силы традиционных иерархий рано или поздно столкнутся с силами либерального лидерства и что нас ждет очередная битва между гуманистами и современными* несколько более свободными системщиками. В чем причина? Гуманисты будут продвигать идею преобразования менеджеров в лидеры. Если им это удастся, активизируются противостоящие силы. Со временем эти силы откатятся назад к позиции большего исполнительства, меньшего лидерства, большего однообразия, меньшего многообразия.

До тех пор идея лидерства будет продолжать играть важную роль в больших иерархических организациях. В этот период менеджерам среднего звена рекомендуется воспользоваться этой идеей для своего блага. Этот интерес к лидерству дает менеджерам шанс подчеркнуть свою индивидуальность и поразмыслить над такими часто игнорируемыми вопросами, как: «Кто я? Что из того, чему я верю, действительно важно? Что из того, чему я верю, правильно?». Неумолимо спешный, почти неистовый характер жизни менеджера слишком часто отодвигает эти вопросы далеко в глубь сознания.

СЛУЖИТ ЛИ ВНИМАНИЕ К ЛИДЕРСТВУ КОСВЕННЫМ ПРИЗНАНИЕМ ИЕРАРХИИ?

Гуманисты хотят, чтобы в организациях было больше лидеров. Это гигантский шаг навстречу большему многообразию. Не есть ли это и гигантский шаг к признанию иерархии? Лидерство предполагает наличие последователей (многие гуманисты предпочитают более активный термин сторонники), а отношения лидер — последователи означает иерархию, не старую жёсткую иерархию, если быть точным, но всё-таки иерархию. На данном этапе многие убеждённые гуманисты, возможно, не столько думают об избавлении от иерархии, сколько о том, как наполнить её убедительными, современными лидерами — людьми, знающими себя и способными воздействовать на других чем-то большим, чем просто иерархической властью.

Более того, когда убежденные системщики начинают говорить о лидерстве, они больше не стандартизируют всех и вся. Вместо этого они отступают настолько, что думают о потребности современных организаций в разнообразных и талантливых личностях: мотиваторах, инноваторах, провидцах. Они ищут альтернативные методы привития лидерских качеств менеджерам своих иерархий. Поэтому в скором времени мы, возможно, будем свидетелями временного перемирия между двумя сторонами, во время которого гуманисты проявят больше терпимости к иерархии, а системщики предоставят место изменчивости и непостоянству, сопровождающим фокусировку на лидерстве.

Таким образом, теперешняя озабоченность крупных организаций и учёных по поводу лидерства может быть оценена и как подтверждение существования иерархии, и как одновременное понимание того, что для современного менеджмента требуется больше, чем может предложить иерархия сама по себе. Стандартные, безличностные методы, признаваемые убежденными системщиками, такие как использование власти или ранга, не могут поддерживать работу этого нового сложнейшего механизма. Но признание недостаточности иерархической власти не означает её ненужность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Лидерство очень широко обсуждается, ему повсеместно обучают, о нем много пишут в организационных исследованиях. Его понятие, возможно, одно из самых запутанных. Но три общих знаменателя отчасти определяют данную зарождающуюся область. Лидеры — это личности, способные преобразовать отдельные аспекты мира других людей, способные действенно убеждать других изменить свое поведение и способные внушить доверие к себе и своей компетентности.

Гуманистам и систематизаторам, кажется, нравятся разные части этой широкой и нечетко очерченной концепции лидерства. Гуманисты хотят обратить менеджеров в веру лидерства, потому что лидеры действуют гуманно: посредством видения, интуиции, собственной харизмы и преданности поставленной цели. Системщики всё ещё предпочитают приземлённых менеджеров, выполняющих работу, но теперь они, кажется, хотят привлечь также немного лидерства.

Менеджеры среднего звена оказались в любопытном положении в отношении понятия лидерства. Истинные лидеры при необходимости могут воздействовать и преобразовывать, не обладая властью, менеджеры же, нравится вам это или нет, нагружены (или облагодетельствованы) властью. В наше время менеджеры должны иметь больше контактов, поэтому обучение лидерству или хотя бы умению убеждать, не опираясь на власть, совершенно в порядке вещей.

Многие организации, кажется, готовы превратить своих менеджеров в лидеров. Их более плоская, более сетевая структура нуждается в большем числе полуавтономных, инициативных, контактирующих друг с другом лидеров. Поэтому такие организации пытаются сделать лидеров из менеджеров, что является переменой к лучшему для менеджеров среднего звена. В конце концов, кто не хочет стать лидером? Хотя с другой стороны, хотят ли организации забыть о менеджерах в пользу лидеров? Не стоит этого делать!

В Главе 8 мы пытаемся выяснить, что значит быть одновременно и менеджером и лидером в современной иерархической организации. В главе приводится схема процесса менеджмента-лидерства. В схеме процесс разбивается на три взаимосвязанных этапа. Такая разбивка может дать нам лучшее представление о процессе в целом. Она поможет выяснить, обладаем ли мы качествами, необходимыми для того чтобы справиться с каждой из трех фаз и противоречиями между ними. Что более важно, эта разбивка поможет менеджеру решить, хочет ли он (или она) действительно посвятить значительную часть жизни менеджменту и лидерству в большой нисходящей иерархии.