@importknig
Перевод этой книги подготовлен сообществом "Книжный импорт".
Каждые несколько дней в нём выходят любительские переводы новых зарубежных книг в жанре non-fiction, которые скорее всего никогда не будут официально изданы в России.
Все переводы распространяются бесплатно и в ознакомительных целях среди подписчиков сообщества.
Подпишитесь на нас в Telegram: https://t.me/importknig
Оглавление
ПРОЛОГ
ГЛАВА 1. НАЧИНАЯ С САМОГО НИЗА
ГЛАВА 2. СТАВКА НА ТАЛАНТ
ГЛАВА 3. ЗНАТЬ ТО, ЧЕГО НЕ ЗНАЕТЕ (И ВЕРИТЬ В ТО, ЧТО ЗНАЕТЕ)
ГЛАВА 4. ВХОД В ДИСНЕЙ
ГЛАВА 5. ВТОРОЙ В ЛИНИИ
ГЛАВА 6. ХОРОШИЕ ВЕЩИ МОГУТ ПРОИЗОЙТИ
ГЛАВА 7. РЕЧЬ ИДЕТ О БУДУЩЕМ
ГЛАВА 8. СИЛА УВАЖЕНИЯ
ГЛАВА 9. DISNEY-PIXAR И НОВЫЙ ПУТЬ В БУДУЩЕЕ
ГЛАВА 10. УДИВИТЕЛЬНЫЕ И МАСШТАБНЫЕ РИСКИ, КОТОРЫЕ ИМЕЮТ СМЫСЛ
ГЛАВА 11. ЗВЕЗДНЫЕ ВОЙНЫ
ГЛАВА 12. ЕСЛИ ВЫ НЕ ВНЕДРЯЕТЕ ИННОВАЦИИ, ВЫ УМРЕТЕ
ГЛАВА 13. ЦЕЛОСТНОСТЬ НЕ ИМЕЕТ ЦЕНЫ
ГЛАВА 14. ОСНОВНЫЕ ЦЕННОСТИ
ПРИЛОЖЕНИЕ. УРОКИ ЛИДЕРСТВА
ПРОЛОГ
В июне 2016 года я совершил свою сороковую поездку в Китай за восемнадцать лет и одиннадцатую за последние шесть месяцев. Я был там, чтобы проконтролировать последние приготовления перед открытием Шанхайского Диснейленда. К тому моменту я уже одиннадцать лет был генеральным директором Walt Disney Company, и мой план состоял в том, чтобы открыть Шанхай, а затем уйти на пенсию. Это был захватывающий период, и создание этого парка стало самым большим достижением в моей карьере. Мне казалось, что пришло время двигаться дальше, но жизнь не всегда идет так, как ты ожидаешь. Случаются вещи, которые невозможно предугадать. Тот факт, что сейчас, когда я пишу эту статью, я все еще руковожу компанией, является тому подтверждением. Гораздо большее значение имеют события той недели в Шанхае.
Мы открывали парк в четверг, 16 июня. В понедельник должна была прибыть первая волна VIP-персон: члены совета директоров Disney, ключевые руководители и их семьи, творческие партнеры, инвесторы и аналитики с Уолл-стрит. Там уже находился огромный контингент международных СМИ, и еще больше прибывало. Я пробыл в Шанхае две недели и был на адреналине. С момента моей первой поездки в Китай в 1998 году для разведки локаций я был единственным человеком, который участвовал в проекте с самого первого дня, и мне не терпелось показать его всему миру.
За шестьдесят один год с тех пор, как Уолт Дисней построил Диснейленд в Анахайме, Калифорния, мы открыли парки в Орландо, Париже, Токио и Гонконге. Диснейленд в Орландо остается нашим крупнейшим парком, но Шанхай был совсем другого порядка, чем все остальные. Это была одна из самых крупных инвестиций в истории компании. Цифры не дают представления о парке, но вот некоторые из них, чтобы дать представление о его масштабах. Строительство Шанхайского Диснейленда обошлось примерно в 6 миллиардов долларов. Его площадь составляет 963 акра, что примерно в одиннадцать раз больше площади Диснейленда. На разных этапах его строительства на территории проживало до четырнадцати тысяч рабочих. Мы проводили кастинги в шести городах Китая, чтобы найти тысячи певцов, танцоров и актеров, которые выступают в наших сценических и уличных шоу. За восемнадцать лет, которые потребовались для завершения строительства парка, я встречался с тремя президентами Китая, пятью мэрами Шанхая и большим количеством партийных секретарей, чем я могу вспомнить (один из них был арестован за коррупцию и выслан на север Китая в середине наших переговоров, что отбросило проект почти на два года назад).
Мы вели бесконечные переговоры о сделках с землей, разделении партнерства и роли руководства, рассматривали такие важные вопросы, как безопасность и комфорт китайских рабочих, и такие незначительные, как возможность разрезать ленточку в день открытия. Создание парка было обучением геополитике и постоянным балансированием между возможностями глобальной экспансии и опасностями культурного империализма. Непреодолимой задачей, которую я повторял нашей команде так часто, что это стало мантрой для всех, кто работал над проектом, было создание опыта, который был бы "подлинно диснеевским и отчетливо китайским".
Ранним вечером в воскресенье, 12 июня, я и остальные члены моей команды в Шанхае получили известие о массовой стрельбе в ночном клубе Pulse в Орландо, в пятнадцати милях от Disney World. В Орландо у нас работает более семидесяти тысяч сотрудников, и мы с ужасом ждали подтверждения того, что некоторые из них были в клубе в тот вечер. Наш начальник службы безопасности Рон Иден был с нами в Шанхае, и он сразу же начал звонить своим знакомым из службы безопасности в Штатах. Это было двенадцать часов назад - перед самым рассветом в Орландо, когда мы впервые услышали новости. Рон сказал мне, что у него будет больше информации, когда я встану утром.
Моим первым мероприятием на следующий день была презентация для инвесторов за завтраком. Затем я должен был снять длинное интервью с Робин Робертс из "Доброе утро, Америка", которое включало экскурсию по парку и катание на аттракционах вместе с Робин и ее командой. Затем была встреча с китайскими чиновниками по поводу протокола церемонии открытия, ужин с членами нашего совета директоров и руководителями высшего звена, и, наконец, репетиция концерта в честь открытия, который я вел. Рон периодически сообщал мне последние новости по ходу дня.
Мы знали, что более пятидесяти человек были убиты и почти столько же ранены, и что стрелявшим был человек по имени Омар Матин. Служба безопасности Рона проверила имя Матина по нашей базе данных и выяснила, что он посещал "Волшебное королевство" за пару месяцев до стрельбы, а затем еще раз в предыдущие выходные. Во время последнего посещения была сделана запись с камер видеонаблюдения, на которой видно, как он вышагивает у входа в парк возле House of Blues в Downtown Disney.
То, что мы узнали дальше, потрясло меня так, как мало что потрясло за всю мою карьеру. Это стало известно только спустя почти два года, во время суда над женой Матина как соучастницей убийств (позже она была оправдана), но федеральные следователи сообщили Рону, что, по их мнению, главной целью Матина был Диснейленд. Они нашли его телефон на месте стрельбы и определили, что он пинговал с одной из наших сотовых вышек ранее той ночью. Они изучили записи камер видеонаблюдения и увидели, как он снова ходит взад-вперед перед входом в "Дом блюза". В тот вечер там проходил концерт хэви-метал, что означало дополнительную охрану - пять вооруженных полицейских, и после нескольких минут обследования территории было видно, как Матин возвращается к своей машине.
Камеры наблюдения зафиксировали два вида оружия, находившихся у Матина, - полуавтоматическую винтовку и полуавтоматический пистолет, спрятанные в детской коляске, а также детское одеяло, которое еще не было извлечено из упаковки. Следователи подозревают, что его план состоял в том, чтобы накрыть оружие одеялом и подкатить его к входу, а затем вытащить.
Наш глава отдела парков и курортов Боб Чапек также находился в Шанхае, и мы с ним консультировались в течение дня, пока Рон передавал новые новости. Мы все еще с тревогой ждали информации о том, был ли кто-нибудь из наших людей в ночном клубе, и теперь мы были обеспокоены тем, что скоро произойдет утечка информации о том, что мы являемся мишенью. Это была бы громкая история, и она оказала бы тяжелое эмоциональное воздействие на местное сообщество. Связь, которая образуется в такие напряженные моменты, когда вы делитесь информацией, которую не можете обсудить ни с кем другим, очень сильна. В каждой чрезвычайной ситуации, с которой я сталкивался в качестве генерального директора, я был благодарен за компетентность, холодную голову и человечность команды, которая меня окружала. Первым шагом Боба было отправление главы Walt Disney World Джорджа Калогридиса обратно в Орландо из Шанхая, чтобы дать своим людям на местах больше поддержки со стороны руководства.
Данные с телефона Матина показали, что, вернувшись к своей машине, он набрал в поисковике "ночные клубы в Орландо". Он поехал в первый попавшийся клуб, но перед входом в него велись строительные работы, и движение было затруднено. Вторым результатом был Pulse, где он в конечном итоге и совершил массовое убийство. По мере того, как просачивались подробности расследования, я чувствовал ужас и скорбь по жертвам стрельбы, и в то же время тошнотворное облегчение от того, что его удержала безопасность, которую мы обеспечили.
Меня часто спрашивают, какой аспект работы больше всего мешает мне спать по ночам. Честный ответ заключается в том, что я не очень сильно мучаюсь над работой. Не знаю, причуда ли это химии мозга, или защитный механизм, который я выработал в ответ на семейный хаос в юности, или результат многолетней дисциплины - наверное, какая-то комбинация всего этого, - но я не испытываю особого беспокойства, когда что-то идет не так. И я склонен относиться к плохим новостям как к проблеме, которую можно решить и проработать, к тому, что я могу контролировать, а не к тому, что происходит со мной. Но я также слишком хорошо понимаю символическую силу Disney как мишени, и единственное, что меня тяготит, - это осознание того, что, как бы мы ни были бдительны, мы не можем подготовиться ко всему.
Когда случается непредвиденное, срабатывает своего рода инстинктивная сортировка. Вы должны полагаться на свою собственную внутреннюю "шкалу угроз". Бывают случаи, когда нужно бросить все, а бывают такие, когда вы говорите себе: "Это серьезно, я должен заняться этим прямо сейчас, но мне также нужно отвлечься, сосредоточиться на других вещах и вернуться к этому позже". Иногда, даже если вы "главный", вы должны понимать, что в данный момент вам, возможно, нечего добавить, и поэтому вы не вмешиваетесь. Вы доверяете своим людям делать свою работу, а сами сосредотачиваете свою энергию на каком-то другом неотложном вопросе.
Именно это я говорил себе в Шанхае, на расстоянии в полмира от Орландо. Это было самое значительное событие, к которому компания приступила с момента открытия Disney World в 1971 году. За всю нашу почти столетнюю историю мы никогда не вкладывали столько средств во что-то с таким огромным потенциалом успеха или неудачи. У меня не было другого выбора, кроме как разделиться, сосредоточиться на деталях церемонии открытия в последнюю минуту и довериться моей команде в Орландо и протоколам, которые мы разработали.
У нас есть система, которая отслеживает сотрудников, когда происходит катастрофа. Если происходит авиакатастрофа, ураган или лесной пожар, я получаю отчеты о том, кто пропал без вести, кому пришлось эвакуироваться из дома, кто потерял друга, родственника или домашнее животное, чье имущество пострадало. У нас более двухсот тысяч сотрудников по всему миру, поэтому, если случается что-то катастрофическое, вероятность того, что кого-то из наших сотрудников это коснулось, невелика. После терактов в Париже в 2015 году я в течение нескольких часов узнал, что погибли продавцы из рекламного агентства, с которым мы работаем. После стрельбы в Лас-Вегасе осенью 2017 года я сразу же получил сообщения о том, что более шестидесяти наших сотрудников были в тот вечер на концерте под открытым небом. Пятьдесят из них знали кого-то, кто был либо убит, либо ранен. Трое сами были ранены. А один, сотрудник Диснейленда, был убит.
К утру вторника в Шанхае мы узнали, что среди погибших во время стрельбы в ночном клубе были два наших сотрудника, работающих на полставки. Несколько других сотрудников были друзьями или родственниками жертв. Наши консультанты по травмам и горю приступили к работе, связавшись с пострадавшими и организовав услуги психиатрической помощи.
В те дни, которые предшествовали открытию парка, мое расписание было расписано до мелочей: я вела экскурсии по парку, давала интервью и посещала репетиции, чтобы сделать последние заметки о выступлениях на церемонии открытия; устраивала обеды и ужины, встречи с акционерами, поставщиками и членами нашего совета директоров; встречалась с китайскими высокопоставленными лицами, чтобы засвидетельствовать свое почтение; посвящала крыло Шанхайской детской больницы; репетировала короткую речь, часть которой была на мандаринском языке, которую я произнесу на церемонии открытия. Были даже небольшие перерывы, во время которых я должна была подкраситься, переодеться или быстро перекусить. В среду утром я вела VIP-тур для около сотни гостей. Там были Джерри Брукхаймер и Джордж Лукас. Некоторые из моих непосредственных подчиненных были там со своими семьями. Там была моя жена, Уиллоу, и наши дети. Все были в наушниках, и я говорил в микрофон, когда вел их по парку.
Я точно помню, где мы находились - между Островом приключений и Пиратской бухтой, - когда ко мне подошел Боб Чапек и отозвал меня в сторону. Я предположил, что у него есть новости о расследовании стрельбы, и наклонился, чтобы он мог приватно сообщить мне последние новости. "В Орландо произошло нападение аллигатора", - прошептал Боб. "Аллигатор напал на маленького ребенка. На маленького мальчика".
Мы были окружены людьми, и я скрывала нарастающее чувство ужаса, пока Боб рассказывал мне, что ему известно на данный момент. Нападение произошло в нашем отеле Grand Floridian Hotel примерно в 8:30 вечера. Сейчас в Шанхае было около 10:30 утра, то есть два часа назад. "Мы не знаем, как обстоят дела с ребенком, - сказал Боб.
Я инстинктивно начал молиться, чтобы мальчика каким-то образом не убили. Затем я начал прокручивать в голове историю. Случалось ли такое раньше? За сорок пять лет работы парка, насколько я знал, на гостей никогда не нападали. Я начал визуализировать территорию. Боб сказал мне, что это произошло на пляже курорта. Я много раз останавливался в Grand Floridian и хорошо знаю этот пляж. Там есть лагуна, но я никогда не видел, чтобы в ней кто-то купался. Подождите, это неправда. В памяти всплыл образ мужчины, который плывет за воздушным шариком, который потерял его ребенок. Это было примерно пятью годами ранее. Я вспомнил, как сфотографировал его, когда он плыл обратно к берегу с шариком в руках, и посмеялся про себя над тем, на что родители готовы пойти ради своих детей.
Я закончил экскурсию и ждал новых новостей. Существует протокол о том, что доходит до меня, а что передается кому-то другому, и моя команда регулярно ждет, чтобы сообщить мне что-то, пока не убедится, что это точно. (К их разочарованию, я иногда укоряю их за то, что они не сообщают мне плохие новости достаточно быстро). В этот раз новости пришли ко мне сразу же, но я отчаянно ждал продолжения.
Джордж Калогридис, которого мы отправили после стрельбы в ночном клубе, приземлился как раз во время нападения и сразу же приступил к работе, передавая нам информацию по мере ее поступления. Вскоре я узнал, что мальчик пропал. Спасатели не нашли его тело. Его звали Лейн Грейвс. Ему было два года. Семья Грейвсов остановилась в отеле Grand Floridian и спустилась на пляж, чтобы посмотреть кино. Кино отменили из-за грозы, но они и еще несколько семей решили остаться и дать детям поиграть. Лейн взял ведро, чтобы наполнить его у кромки воды. Наступили сумерки, и аллигатор, поднявшийся на поверхность, чтобы покормиться, оказался прямо там, на мелководье. Он схватил мальчика и утащил его под воду. Джордж рассказал мне, что семья Грейвс приехала в Диснейленд из Небраски. С ними была кризисная команда. Я знал нескольких членов этой команды. Они отлично справлялись со своей работой, и я был благодарен им за то, что они там были, но это должно было стать для них серьезным испытанием.
В тот вечер мы открывали концерт в Шанхае в сопровождении оркестра из пятисот человек с участием всемирно известного пианиста Ланг Ланга, а также самых почитаемых композиторов, певцов и музыкантов Китая. Перед концертом я устраивал ужин для группы китайских чиновников и высокопоставленных гостей. Я делал все возможное, чтобы сосредоточиться на своих обязанностях, но мои мысли постоянно возвращались к семье Грейвс в Орландо. Мысль о том, что они приехали в Диснейленд, в любое другое место, и пережили такую невообразимую потерю, нависала над всем.
Утром в четверг, 16 июня, был день открытия. Я проснулся в 4 утра и позанимался, чтобы проветрить голову, затем отправился в комнату отдыха на нашем этаже и встретился с Зенией Муча, нашим директором по коммуникациям. Мы с Зенией работаем вместе уже более дюжины лет. Она была со мной во всем, и в хорошем, и в плохом. Она жесткая, она скажет мне прямо в лицо, когда считает, что я совершаю ошибку, и она всегда преследует интересы компании.
Эта история сейчас широко освещалась, и я хотел, чтобы наш ответ исходил от меня. Я видел, как другие компании справляются с кризисами, позволяя "представителю компании" быть их официальным голосом, и эта стратегия всегда казалась мне холодной и немного трусливой. Корпоративные системы часто работают на изоляцию и защиту генеральных директоров, иногда до предела, и я твердо решил не делать этого сейчас. Я сказал Зении, что должен выступить с заявлением, и она сразу же согласилась, что это правильный поступок.
Так мало можно сказать, чтобы разобраться в чем-то подобном, но мы сидели в гостиной, и я диктовал Зении свои чувства так честно, как только мог. Я говорил о том, что я отец и дедушка, и что это дало мне хоть малейшее представление о невообразимой боли родителей. Через пятнадцать минут после нашего разговора заявление погасло. Я вернулся в свою комнату, чтобы начать готовиться к открытию. Уиллоу уже встала и ушла, а мои мальчики спали. Однако я никак не мог решить, что мне делать дальше, и через несколько минут снова позвонил Зении. Когда она взяла трубку, я сказал: "Мне нужно поговорить с семьей".
На этот раз я ожидал отпора от нее и от нашего главного юрисконсульта Алана Бравермана. Это может стать сложной юридической ситуацией, и юристы хотят ограничить возможность сказать что-либо, что может усугубить ответственность. Однако в данном случае они оба знали, что это то, что я должен сделать, и ни один из них не стал сопротивляться. "Я дам вам номер телефона", - сказал Зения, и через несколько минут у меня был номер телефона Джея Фергюсона, друга Мэтта и Мелиссы Грейвс, родителей мальчика, который немедленно прилетел в Орландо, чтобы быть с ними.
Я села на край кровати и набрала номер. Я не знала, что собираюсь сказать, но когда Джей ответил, я объяснила, кто я и что нахожусь в Шанхае. "Не знаю, захотят ли они со мной поговорить, - сказала я, - но если захотят, я хотела бы выразить свои соболезнования. Если не захотят, я выражу их вам и попрошу передать их".
"Дайте мне минутку", - сказал Джей. Я слышала разговоры на заднем плане, и вдруг Мэтт появился в динамике. Я просто начал говорить. Я повторила то, что сказала в заявлении, что я родитель, бабушка и дедушка, что я не могу представить, через что им приходится проходить. Я сказал ему, что хочу, чтобы он знал от меня, человека, стоящего во главе этой компании, что мы сделаем все возможное, чтобы они прошли через это. Я дал ему свой прямой номер телефона и сказал, чтобы он позвонил по нему, если ему что-то понадобится, а затем спросил, могу ли я что-нибудь сделать для них сейчас.
"Обещайте мне, что жизнь моего сына не будет напрасной", - сказал он. Он говорил сквозь всхлипывания, и я слышал, как Мелисса тоже всхлипывала на заднем плане. "Пообещайте мне, что вы сделаете все возможное, чтобы это никогда не случилось с другим ребенком".
Я дал ему свое обещание. С точки зрения юриста я знал, что мне следует быть осторожным в своих словах, что я должен подумать, не является ли это признанием халатности. Когда ты долго работаешь в корпоративной структуре, ты становишься обученным давать юридические, корпоративные ответы, но в этот момент мне было наплевать на все это. Я повторила Джею, что он должен позвонить мне, если им что-то понадобится, а потом мы повесили трубку, и я сидела на краю кровати и дрожала. Я так сильно плакала, что обе мои контактные линзы выпали, и я смутно искала их, когда в комнату вошла Уиллоу.
"Я только что разговаривала с родителями", - сказала я. Я был в растерянности, как объяснить то, что я чувствовал. Она подошла ко мне и обняла меня. Она спросила, что она может сделать. "Я просто должна продолжать", - сказала я. Но у меня ничего не оставалось. Адреналин, который питал меня последние две недели, все, что значил для меня этот проект, и тот восторг, который я испытывал, когда делился им, иссяк. Через тридцать минут я должен был встретиться с вице-премьером Китая, послом США в Китае, послом Китая в США, секретарем партии Шанхая и мэром Шанхая и провести для них экскурсию по парку. Я чувствовал, что не могу двигаться.
В конце концов я позвонил своей команде и сказал, чтобы они встретились со мной в холле отеля. Я знал, что если я опишу им этот разговор, то снова начну плакать, поэтому я был краток и рассказал Бобу Чапеку о том, что я обещал Мэтту Грейвсу. "Мы займемся этим", - сказал Боб и сразу же отправил весточку своей команде в Орландо. (То, что они там сделали, просто поразительно. На участке сотни лагун и каналов и тысячи аллигаторов. В течение двадцати четырех часов они установили канаты, ограждения и знаки по всему парку, который в два раза больше Манхэттена).
Я отправился на встречу с высокопоставленными лицами. Мы катались на аттракционах и позировали для фотографий. Я изо всех сил старалась улыбаться и продолжать шоу. Это был яркий пример того, что то, что люди видят снаружи, часто не отражает того, что происходит внутри. Когда экскурсия закончилась, я должен был произнести речь перед тысячами людей, собравшихся в парке, и еще миллионами в Китае, которые смотрели по телевизору, а затем перерезать ленточку и официально открыть Шанхайский Диснейленд для всего мира. Приход Disney в материковый Китай был большим событием. Там присутствовали представители прессы со всего мира. И президент Си, и президент Обама написали письма, которые мы планировали зачитать на открытии. Я хорошо понимал всю важность этого события, но я также не мог перестать думать о том, как мучительно звучал голос Мэтта Грейвса по телефону.
Когда я уходил от вице-премьера, президент Shanghai Shendi Group, китайской компании, с которой мы сотрудничали, догнал меня и взял за руку. "Вы же не собираетесь говорить об Орландо?" - сказал он. "Это счастливый день. Это счастливый день". Я заверил его, что не скажу ничего, что могло бы испортить настроение.
Менее чем через полчаса я обнаружил, что сижу один на банкетке в замке Диснея и жду, когда распорядитель сцены даст мне сигнал, что пришло время для моей речи. Я выучил наизусть фразы на мандаринском языке, которые планировал произнести, и теперь с трудом вспоминал их. Это была правда, это был счастливый день, и мне нужно было постараться сосредоточиться на этом и осознать, что это значит для всех людей, которые так долго и упорно работали, чтобы этот день состоялся; и для народа Китая, у которого будет это место, о котором можно мечтать так же, как я и многие американские дети мечтали попасть в Диснейленд. Это был счастливый день. Он также был самым грустным в моей карьере.
Я работаю в одной и той же компании сорок пять лет: двадцать два из них - в ABC, еще двадцать три - в Disney, после того как Disney приобрела ABC в 1995 году. Последние четырнадцать лет мне выпала завидная честь быть шестым генеральным директором компании с момента ее основания Уолтом в 1923 году.
Бывали трудные, даже трагические дни. Но для меня это была, украдкой говоря, самая счастливая работа на земле. Мы создаем фильмы, телевизионные шоу и бродвейские мюзиклы, игры и костюмы, игрушки и книги. Мы строим тематические парки и аттракционы, отели и круизные лайнеры. Мы ежедневно устраиваем парады, уличные шоу и концерты в четырнадцати парках по всему миру. Мы производим развлечения. Даже по прошествии стольких лет я все еще иногда думаю: "Как это случилось? Как мне так повезло? Мы называли наши самые большие, самые захватывающие аттракционы в тематических парках "электронными билетами". Именно это приходит мне на ум, когда я думаю о работе, о том, что это была четырнадцатилетняя поездка на гигантском аттракционе E-Ticket, известном как Walt Disney Company.
Но Disney также существует в мире квартальных отчетов о прибыли, ожиданий акционеров и бесчисленных других обязательств, которые возникают при управлении компанией, работающей почти во всех странах мира. Эта работа требует способности постоянно адаптироваться и перестраиваться. Вы переходите от обсуждения стратегии роста с инвесторами к рассмотрению проекта нового гигантского аттракциона в тематическом парке вместе с художниками по иллюстрациям, даете замечания по черновому варианту фильма, обсуждаете меры безопасности, управление советом директоров, цены на билеты и шкалу оплаты труда. Эти дни сложны и динамичны, но они также являются бесконечным упражнением в разделении. Вы решаете одну задачу - каковы атрибуты диснеевской принцессы в современном мире и как они должны проявляться в нашей продукции, - затем откладываете ее и переключаете внимание на следующую: Какой будет наша линейка фильмов Marvel в течение следующих восьми лет? И это те редкие дни, когда все действительно разворачивается по расписанию. Как ясно показала описанная выше неделя, всегда существуют кризисы и неудачи, к которым никогда нельзя быть полностью готовым. Лишь немногие из них будут столь же трагичны, как события той недели, но что-то всегда произойдет.
Это относится не только к компании Walt Disney Company, но и к любой компании или учреждению. Всегда будет что-то происходить. Проще говоря, эта книга о том, как руководствоваться рядом принципов, которые помогают взращивать хорошее и справляться с плохим. Я долгое время не хотел писать эту книгу. До недавнего времени я даже избегал публично говорить о своих "правилах лидерства" или других подобных идеях, потому что чувствовал, что еще не до конца "прошел по жизни". Однако после сорока пяти лет - и особенно после последних четырнадцати лет - я пришел к убеждению, что у меня есть идеи, которые могут быть полезны за пределами моего собственного опыта.
Если вы занимаетесь бизнесом, руководите командой или сотрудничаете с другими людьми в достижении общей цели, эта книга может быть вам полезна. Мой опыт с первого дня работы был связан с миром СМИ и развлечений, но эти идеи кажутся мне универсальными: поощрять принятие риска и креативность; строить культуру доверия; разжигать глубокое и неизменное любопытство в себе и вдохновлять на это окружающих; принимать перемены, а не жить, отрицая их; всегда действовать честно и добросовестно, даже если это означает сталкиваться с трудностями. Это абстракции, но я надеюсь, что истории и примеры, которые важны для меня, когда я оглядываюсь на длинную дугу моей карьеры, помогут мне почувствовать их более конкретными и соотносимыми не только с начинающими генеральными директорами мира, но и со всеми, кто хочет быть менее боязливым и более уверенным в себе, когда они ориентируются в своей профессиональной и даже личной жизни.
По большей части книга построена в хронологическом порядке. С моего первого дня работы на ABC у меня было двадцать мест работы и четырнадцать начальников. Я был самым низким членом команды, работавшим над дневной мыльной оперой, и руководил сетью, которая производила одни из самых инновационных телевизионных программ (и одни из самых печально известных провалов) всех времен. Я дважды был на стороне поглощаемой компании, приобретал и поглощал несколько других, среди которых Pixar, Marvel, Lucasfilm и, совсем недавно, 21st Century Fox. Я строил схемы будущего развлечений вместе со Стивом Джобсом и стал хранителем мифологии "Звездных войн" Джорджа Лукаса. Я каждый день думал о том, как технологии меняют способы создания, доставки и восприятия медиа, и что значит быть одновременно актуальным для современной аудитории и верным почти столетнему бренду. И я упорно и вдумчиво работал над тем, чтобы установить связь между этим брендом и миллиардами людей по всему миру.
Сейчас, когда я подхожу к концу всего этого и размышляю о том, чему я научился, вот десять принципов, которые кажутся мне необходимыми для истинного лидерства. Я надеюсь, что они послужат вам так же хорошо, как и мне.
Оптимизм. Одним из важнейших качеств хорошего лидера является оптимизм, прагматичный энтузиазм в отношении того, что может быть достигнуто. Даже перед лицом трудного выбора и менее идеальных результатов оптимистичный лидер не поддается пессимизму. Проще говоря, пессимисты не мотивируют людей и не заряжают их энергией.
Смелость. Основой принятия риска является смелость, а в постоянно меняющемся, подверженном разрушениям бизнесе принятие риска необходимо, инновации жизненно важны, а настоящие инновации происходят только тогда, когда у людей есть смелость. Это относится к приобретениям, инвестициям и распределению капитала, и особенно это касается творческих решений. Страх неудачи разрушает креативность.
Фокус. Распределение времени, энергии и ресурсов на стратегии, проблемы и проекты, которые имеют наибольшую важность и ценность, чрезвычайно важно, и необходимо четко и часто сообщать о своих приоритетах.
Решительность. Все решения, независимо от степени сложности, могут и должны быть приняты своевременно. Лидеры должны поощрять разнообразие мнений, уравновешенное необходимостью принимать и выполнять решения. Хроническая нерешительность не только неэффективна и контрпродуктивна, но и глубоко разрушительна для морали.
Любопытство. Глубокое и неугасающее любопытство позволяет открывать для себя новых людей, места и идеи, а также осознавать и понимать рынок и его меняющуюся динамику. Путь к инновациям начинается с любопытства.
Справедливость. Сильное руководство олицетворяет собой справедливое и достойное отношение к людям. Сочувствие, как и доступность, имеет большое значение. Люди, совершающие честные ошибки, заслуживают второго шанса, а слишком суровое осуждение людей порождает страх и тревогу, которые препятствуют общению и инновациям. Нет ничего хуже для организации, чем культура страха.
Вдумчивость. Вдумчивость - один из самых недооцененных элементов хорошего руководства. Это процесс накопления знаний, благодаря чему высказанное мнение или принятое решение будет более достоверным и с большей вероятностью правильным. Просто нужно потратить время на выработку обоснованного мнения.
Аутентичность. Будьте искренними. Будьте честными. Ничего не подделывайте. Правда и подлинность порождают уважение и доверие.
Неустанное стремление к совершенству. Это не означает перфекционизм любой ценой, но это означает отказ от посредственности или оправдания того, что что-то "достаточно хорошо". Если вы верите, что что-то можно сделать лучше, приложите усилия, чтобы сделать это. Если вы занимаетесь производством вещей, будьте готовы сделать их отличными.
Целостность. Нет ничего важнее, чем качество и честность людей и продукции организации. Успех компании зависит от установления высоких этических стандартов во всех делах, больших и малых. По-другому это можно сказать так: То, как вы делаете все, - это то, как вы делаете все.
ЧАСТЬ ПЕРВАЯ. ОБРАЗЕЦ
ГЛАВА 1. НАЧИНАЯ С САМОГО НИЗА
Эта книга не мемуары, но невозможно говорить о чертах характера, которые хорошо помогали мне на протяжении всей моей профессиональной жизни, и не вспомнить о детстве. Есть определенные черты, которыми я всегда обладал, есть вещи, которые я всегда делал, которые являются результатом какого-то непостижимого сочетания природы и воспитания. (Например, я всегда просыпалась рано, сколько себя помню, и дорожила этими часами, когда весь мир еще не проснулся). Есть и другие качества и привычки, которые являются результатом целенаправленных решений, принятых мною на этом пути. Как и в случае со многими из нас, эти решения были частично приняты в ответ на действия моих родителей, в частности моего отца, блестящего и сложного человека, который сформировал меня, как никто другой.
Он, конечно, привил мне любопытство к миру. У нас была комната с полками, заставленными книгами, и мой отец прочитал каждую из них. Я стал серьезным читателем только в старших классах, но, когда я окончательно полюбил книги, это произошло благодаря ему. У него были полные собрания сочинений всех гигантов американской литературы - Фицджеральда, Хемингуэя, Фолкнера, Стейнбека и так далее, которые он заказывал в "Клубе книги месяца". Я доставал с полок его экземпляр "Ночь нежна", "По ком звонит колокол" или десятки других и поглощал их, а он убеждал меня читать еще больше. За ужином мы также обсуждали мировые события, а когда мне было десять лет, я хватал газету "Нью-Йорк Таймс" на лужайке перед домом и читал ее за кухонным столом, пока никто не проснулся.
Мы жили в двухэтажном доме в небольшом, по большей части рабочем городке на Лонг-Айленде под названием Оушенсайд. Я была старшей из двух детей; моя сестра на три года младше. Моя мама была теплой и любящей, сидела дома, пока я не пошла в среднюю школу, после чего она устроилась работать в библиотеку местной средней школы. Мой отец был ветераном ВМФ, вернувшимся с войны и игравшим на трубе с некоторыми "менее значительными" биг-бэндами, но он решил, что никогда не сможет зарабатывать на жизнь как музыкант, поэтому никогда не пытался заниматься этим на постоянной основе. Он специализировался на маркетинге в Уортонской школе Университета Пенсильвании, и его первой работой была работа в сфере маркетинга в компании по производству продуктов питания, которая привела его в рекламу. Он стал менеджером по работе с клиентами в рекламном агентстве на Мэдисон-авеню - вел счета Old Milwaukee и Brunswick bowling, - но в итоге потерял эту работу. Он несколько раз менял агентства, почти всегда переходя на другую сторону. К тому времени, когда мне было десять или одиннадцать лет, он менял работу столько раз, что я начал задаваться вопросом, почему.
Он всегда был глубоко вовлечен в политическую жизнь и имел очень сильные либеральные взгляды. Однажды он потерял работу, потому что твердо решил пойти на Марш на Вашингтон и посмотреть выступление Мартина Лютера Кинга-младшего. Его начальник не дал ему выходной, но он все равно пошел. Я не знаю, уволился ли он и пошел на выступление или его уволили за то, что он пошел после того, как ему сказали, что нельзя, но это был один из нескольких подобных случаев.
Я гордился его сильным характером и его политикой. У него было яростное чувство правильного и справедливого, и он всегда был на стороне отстающих. Но у него также были проблемы с регулированием настроения, и он часто говорил вещи, которые приводили его к неприятностям. Позже я узнал, что у него была диагностирована маниакальная депрессия, и что он испробовал несколько методов лечения, включая электрошоковую терапию, чтобы вылечить свою болезнь. Как старший ребенок, я несла на себе основную тяжесть его эмоциональной непредсказуемости. Я никогда не чувствовала угрозы от его настроения, но я остро осознавала его темную сторону и грустила по нему. Мы никогда не знали, какой папа придет домой ночью, и я отчетливо помню, как сидел в своей комнате на втором этаже нашего дома и по звуку, который он издавал, открывая и закрывая дверь и поднимаясь по ступенькам, знал, счастливый это папа или грустный.
Иногда он заглядывал ко мне в комнату, чтобы убедиться, что я "провожу время продуктивно", как он выражался. Это означало чтение, выполнение домашнего задания или занятие чем-то, что "улучшит" меня в каком-то смысле. Он хотел, чтобы мы с сестрой развлекались, но для него также было очень важно, чтобы мы разумно использовали свое время и целенаправленно работали над достижением своих целей. Я уверена, что моя бдительность (можно сказать, одержимость) в отношении управления временем - это его заслуга.
Я рано почувствовал, что моя обязанность - быть устойчивым центром нашей семьи, что распространялось даже на практические дела по дому. Если что-то ломалось, мама просила меня починить это, и я с раннего детства научился чинить все, что требовало ремонта. Думаю, отчасти отсюда и мое любопытство к технологиям. Мне нравилось пользоваться инструментами, разбирать вещи и понимать, как они работают.
Мои родители были беспокойными. У них обоих было ощущение, что скоро случится что-то плохое. Я не знаю, насколько это генетическая ошибка, а насколько - выученная реакция на их тревогу, но я всегда была противоположностью этому. За редким исключением в моей жизни я никогда не беспокоился слишком сильно о будущем, и у меня никогда не было слишком сильного страха попробовать что-то и потерпеть неудачу.
По мере взросления я все больше понимал, что мой отец разочаровался в себе. Он вел жизнь, которая не приносила ему удовлетворения, и был неудачником в собственных глазах. Отчасти поэтому он заставлял нас так много работать и быть продуктивными, чтобы мы могли стать успешными в том смысле, в котором он никогда не был. Его проблемы с работой означали, что если я хотел иметь хоть какие-то деньги на расходы, мне нужно было самому искать работу. Я начал работать в восьмом классе, чистил снег, сидел с детьми и работал кладовщиком в хозяйственном магазине. В пятнадцать лет я получил работу летнего уборщика в своем школьном округе. Это включало в себя чистку каждого обогревателя в каждом классе, затем переходили к нижней части каждой парты, чтобы убедиться, что они свободны от жвачки к началу учебного года. Уборка жвачки с тысячи парт может воспитать характер, или, по крайней мере, терпимость к однообразию, или что-то…
Я учился в колледже Итака и почти каждый вечер выходных на первом и втором курсах занимался приготовлением пиццы в местной "Пицца Хат". В средней школе я получал в основном четверки и несколько пятерок, но учеба никогда не была моей страстью. Когда я поступил в колледж, во мне что-то перевернулось. Я был полон решимости упорно трудиться и учиться как можно больше, и я думаю, что это тоже было связано с моим отцом - я никогда не хотел испытывать то же чувство неудачи, которое он испытывал по отношению к себе. У меня не было четкого представления о том, что такое "успех", не было конкретного видения того, как стать богатым или влиятельным, но я был полон решимости не жить в разочаровании. Какую бы форму ни приняла моя жизнь, говорил я себе, в мире нет ни единого шанса, что я буду трудиться в разочаровании и не иметь удовлетворения.
Я не несу с собой много боли из тех ранних лет, кроме боли от того, что мой отец не прожил более счастливую жизнь, и что моя мать тоже страдала в результате. Я бы хотела, чтобы он мог гордиться собой. Мы с сестрой никогда не были обделены любовью в детстве. У нас всегда была крыша над головой и еда на столе, но денег на многое другое практически не было. Каникулы обычно проходили в поездках в обычные места на машине или на пляж в нескольких минутах ходьбы от нашего дома. У нас было достаточно одежды, чтобы выглядеть презентабельно, но ничего лишнего, и когда я порвал пару брюк осенью, мне обычно говорили носить их с заплаткой, пока у нас не будет денег на замену, что могло длиться месяцами. Я никогда не чувствовал себя бедным, и никто не считал меня таковым. Однако все было гораздо тоньше, чем казалось, и с возрастом я стал это понимать.
В конце жизни, после того как я стал генеральным директором компании Disney, я пригласил своего отца на обед в Нью-Йорке. Мы говорили о его психическом здоровье и его взгляде на свою жизнь. Я сказал ему, как высоко я ценю все, что он и моя мама сделали для нас, этику, которую они привили, и любовь, которую они нам дарили. Я сказал ему, что этого достаточно, более чем достаточно, и пожелал, чтобы моя благодарность хоть в малой степени избавила его от разочарования. Я знаю, что многие из тех черт, которые помогли мне в моей карьере, были заложены им. Я надеюсь, что он тоже это понимал.
Я начал свою карьеру на ABC 1 июля 1974 года в качестве студийного супервайзера на ABC Television. До этого я год проработал метеорологом и репортером новостей на крошечной кабельной телестанции в Итаке, штат Нью-Йорк. Этот год работы в безвестности (и бездарной работы) убедил меня отказаться от мечты, которую я вынашивал с пятнадцати лет: стать ведущим сетевых новостей. Я только наполовину шучу, когда говорю, что опыт предоставления жителям Итаки ежедневного прогноза погоды научил меня необходимому навыку - умению сообщать плохие новости. Примерно шесть месяцев в году, долгий мрачный отрезок с октября по апрель, я был далеко не самым популярным парнем в городе.
Я пришел на ABC благодаря плохому зрению моего дяди Боба. Брат моей матери, которого я обожал, провел несколько дней в больнице на Манхэттене после операции на глазах, а его соседом по палате был руководитель низшего звена ABC, который по каким-то причинам хотел, чтобы мой дядя поверил, что он крупный сетевой магнат. Он притворялся, что отвечает на телефонные звонки на больничной койке, как будто только он может принимать важные сетевые решения, и мой дядя купился на это. Перед выпиской дядя сказал своему соседу по палате, что его племянник ищет работу на телевидении в Нью-Йорке. Тот дал ему свой номер телефона и сказал: "Передайте своему племяннику, чтобы он мне позвонил".
Он был удивлен и немного озадачен тем, кем я был, когда я действительно последовал за ним. Исходя из того, что описал мой дядя, я ожидал увидеть влиятельного руководителя сети, чье влияние ощущалось на самом высоком уровне компании. Он был далеко не таким, но, к его чести, ему удалось устроить меня на собеседование в небольшой отдел, которым он руководил в сети, - производственную службу, и вскоре после этого меня взяли на работу в качестве руководителя студии.
За эту должность платили 150 долларов в неделю, и это был самый низкий уровень на лестнице ABC. Нас было полдюжины, и мы выполняли самую разную работу, участвуя в игровых шоу, мыльных операх, ток-шоу, новостных передачах, специальных выпусках для телевидения - в общем, во всем, что производилось на разросшихся студиях ABC на Манхэттене. Меня назначили на целый ряд программ: "Все мои дети", "Одна жизнь, чтобы жить", "Надежда Райана", "Пирамида на 10 000 долларов", "Денежный лабиринт", "Шоудаун". Шоу Дика Каветта. Передача Геральдо Ривера "Спокойной ночи, Америка". Вечерние новости ABC с Гарри Рисонером.
Описание работы было довольно простым: появляться в любое время, когда я им нужен, для выполнения любой задачи. Часто это означало, что я должен быть на студии в 4:30 утра для "вызова осветителей". Декорации мыльных опер устанавливались за ночь до съемок, и моя работа заключалась в том, чтобы впустить режиссера по свету и рабочих сцены задолго до восхода солнца, чтобы свет был на месте, когда режиссер и актеры придут на первый прогон. Я координировал работу всех плотников, мастеров по реквизиту, электриков, гримеров, костюмеров и парикмахеров, проверяя всех и удостоверяясь, что они получили приказ на день. Я вел учет их рабочего времени, их жалоб и нарушений профсоюзных правил. Я следил за тем, чтобы кейтеринг был на месте, а кондиционеры достаточно охладили студии, чтобы начать съемки под горячими лампами. Это было совсем не гламурно, но я узнала все тонкости и нюансы всех этих шоу. Я говорил на жаргоне. Я познакомился со всеми людьми, которые заставляли телешоу работать. Может быть, самое главное, я научился терпеть тяжелые часы и огромную рабочую нагрузку на телевидении, и эта рабочая этика осталась со мной с тех пор.
По сей день я просыпаюсь почти каждое утро в четыре пятнадцать, хотя теперь я делаю это по эгоистичным причинам: чтобы иметь время подумать, почитать и позаниматься спортом, прежде чем требования дня возьмут верх. Эти часы не для всех, но как бы вы ни находили время, очень важно каждый день создавать пространство для того, чтобы позволить своим мыслям вырваться за пределы непосредственных рабочих обязанностей, чтобы перевернуть все в своем сознании в менее напряженном, более творческом ключе, чем это возможно, когда начинается ежедневная рутина. Я дорожу временем, которое я провожу в одиночестве каждое утро, и я уверен, что был бы менее продуктивным и менее творческим в своей работе, если бы не проводил эти первые часы вдали от электронной почты, текстовых сообщений и телефонных звонков, которые требуют так много внимания в течение дня.
В те времена индустрия была совсем другой. В некоторых отношениях она была лучше. Конкуренция была проще, мир был менее атомизирован. Безусловно, существовал общий американский нарратив, организованный вокруг общей веры общества в основные факты. Однако во многих других отношениях все было хуже. Например, существовала терпимость к такому уровню неуважения, который сегодня был бы неприемлем. Несомненно, женщинам и представителям недопредставленных групп было гораздо труднее на ежедневной основе, чем мне. Но даже в моем случае низкое положение в пищевой цепочке означало подверженность случайным, непринужденным оскорблениям, за которые сейчас людей увольняют.
Один пример, в котором запечатлено очень многое из того времени: Вечерние новости выходили в эфир в 6 часов вечера по восточному стандартному времени. Как только мы заканчивали передачу, ведущий Гарри Рисонер и его менеджер, человек по имени Уайти, уходили со съемочной площадки и садились в бар отеля "Hotel des Artistes" на Западной Шестьдесят седьмой улице. (Вечерние новости транслировались из переоборудованного бального зала старого отеля). Каждый вечер Гарри выпивал двойной сверхсухой мартини Beefeater со льдом и твистом.
Одной из моих обязанностей было ждать, пока продюсер просмотрит шоу, а затем передавать Гарри и студийной команде информацию о необходимости внесения каких-либо обновлений или исправлений до выхода в эфир в более поздних часовых поясах. Однажды вечером Гарри был готов перейти к мартини номер два, и он попросил меня сбегать в студию и узнать у продюсера, как обстоят дела. Я вошел в комнату управления и сказал: "Гарри послал меня узнать, как все выглядит". Продюсер посмотрел на меня с полным презрением. Затем он расстегнул брюки, достал свой пенис и ответил: "Я не знаю. Ты скажи мне, как это выглядит". Сорок пять лет спустя я все еще злюсь, когда вспоминаю эту сцену. Мы стали гораздо лучше понимать необходимость справедливого, равного, не оскорбительного обращения на рабочем месте, но прошло слишком много времени.
Осенью 1974 года меня назначили работать на "Главном событии" - концерте Фрэнка Синатры в Мэдисон Сквер Гарден, который ABC транслировал в прямом эфире в прайм-тайм. Я был студийным супервайзером на месте, что означало, что я должен был быть наготове, чтобы выполнять поручения огромной съемочной группы Мэдисон Сквер Гарден. Это было очень ответственное задание, и лично для меня оно имело большое значение. Мой отец бесконечно крутил пластинки Синатры на проигрывателе в нашем доме. И по сей день я прекрасно помню образ отца, стоящего в гостиной и дующего в свою трубу, аккомпанируя Фрэнку.
Находиться в одном здании с Синатрой, присутствовать на репетициях и вносить свою маленькую лепту в то, чтобы постановка прошла гладко - я не мог поверить в свою удачу. Кульминация наступила за несколько часов до начала концерта, когда помощник продюсера сказал мне сбегать за бутылкой ополаскивателя для рта и как можно быстрее доставить ее в гримерную мистера Синатры. Я пробежал несколько кварталов до аптеки в центре города и купил самую большую бутылку Listerine, какую только смог найти, думая при этом, что у Фрэнка проблемы с горлом и вся трансляция ложится на мои плечи!
Нервничая и запыхавшись, я постучала в дверь гримерной, держа в руке ополаскиватель для рта. Дверь распахнулась, и меня встретил внушительный телохранитель, который хотел знать, какого черта я там делаю. "Я доставляю листерин для мистера Синатры", - сказал я. Прежде, чем он успел ответить, я услышал знакомый голос откуда-то из глубины комнаты: "Впустите его". Мгновением позже я стоял перед председателем правления.
"Как тебя зовут, парень?"
"Боб".
"Откуда ты?"
По какой-то причине я сказала "Бруклин", где я родилась и жила, пока моя семья не переехала на Лонг-Айленд, когда мне было пять лет. Наверное, я хотела показаться ему более реальной, а "Оушенсайд" не имел той романтики.
"Бруклин!" сказал Фрэнк, как будто это было что-то лучшее, чем Хобокен, а затем протянул мне хрустящую стодолларовую купюру. Когда шоу закончилось, он подарил каждому члену съемочной группы изящную золотую зажигалку с надписью LOVE, SINATRA. Я почти сразу же потратил эти сто долларов, но зажигалка до сих пор лежит в ящике моего стола.
Главным событием" занимались Джерри Вайнтрауб и Рун Арледж, тогда сорокатрехлетний глава ABC Sports. К 1974 году Рун уже был легендарным телевизионным руководителем. Он укомплектовал съемочную группу различными продюсерами, которые работали на него в компании Sports. В ночь перед концертом они отрепетировали все шоу. Говард Коселл начал его, представив Фрэнка на сцене как боксера (сама сцена была сделана в виде боксерского ринга в центре арены), а затем Фрэнк вышел на сцену и выступал почти два часа.
Это был первый раз, когда я видел Руна в действии. Он все посмотрел, а когда репетиция закончилась, решил, что практически все нужно отменить и переделать. Декорации нужно было переделать, вступление Говарда нужно было переделать, освещение нужно было радикально изменить. Весь способ взаимодействия Фрэнка с аудиторией, по словам Руна, нужно было переосмыслить.
Я выполнял свои мелкие поручения и наблюдал, как все это опускается и поднимается обратно, сопровождаемое немалым количеством ругани и стонов со стороны съемочной группы. Нельзя было отрицать, что шоу, которое вышло в эфир менее чем через двадцать четыре часа, отличалось от того, что было отрепетировано. Я не понимал, как он это делает, но позже я узнал, что это был классический Рун, абсолютно не желающий принимать "достаточно хорошо", и совершенно спокойно идущий к неподъемному сроку (и изматывающий многих людей на этом пути), чтобы сделать это великолепно.
Острые ощущения от работы над "Главным событием" улетучились, как только я вернулся в свой обыденный мир мыльных опер и игровых шоу. Однако вскоре мне пришлось столкнуться с собственной драмой. Начальник небольшого отдела, в котором я работал, был коррумпированным хулиганом, который платил поставщикам и продавцам из бюджета нашего отдела за выполнение работы ("правительственные задания", как он их называл) для себя и других руководителей ABC, а затем набивал собственные карманы за счет откатов. Он также покупал мебель, которая, как он утверждал, предназначалась для съемок мыльных опер, а затем с помощью рабочих сцены перевозил все это в квартиру в Мидтауне, которую он выделил для любовницы. Меня попросили согласиться со всем этим, либо помогая, либо отводя глаза, и меня это раздражало до крайности. Я начал спрашивать некоторых людей в отделе, могу ли я что-нибудь с этим сделать, и ему стало известно.
Однажды он вызвал меня к себе в кабинет. Когда я вошел, он сразу же обвинил меня в нарушении правил компании. "Что ты задумал?" - спросил он. "Я слышал, ты использовал наш грузовик, чтобы переехать в новую квартиру".
На самом деле, у меня был короткий доступ к пикапу компании, и я пошутил с коллегами, что, возможно, мне стоит воспользоваться грузовиком, чтобы переехать в квартиру, которую я только что снял. Я так и не сделал этого и сказал ему об этом, но в тот момент меня осенило, что кто-то, должно быть, сказал ему, что я нарушитель спокойствия.
"Вы распространяете обо мне слухи", - сказал он. Когда я не стал отрицать, что говорил о нем, он долго смотрел на меня, а потом сказал: "Знаешь, что, Игер? Тебя больше нельзя продвигать".
Он дал мне две недели на то, чтобы найти работу в другом отделе, иначе я расстанусь с компанией. Мне было двадцать три года, и я был уверен, что моя карьера на телевидении уже закончена. Но я зашел на сайт объявлений о вакансиях ABC - в те дни это был буфер обмена, висевший на стене, - и там, в списке из двадцати пяти других вакансий, на которые я не подходил, было описание вакансии в ABC Sports. Я тут же позвонил одному из парней, которых знал по концерту Синатры, и объяснил, что попал в трудное положение. Он посоветовал мне приехать по адресу 1330 (штаб-квартира ABC, 1330 Avenue of the Americas), и через месяц я был принят на работу в качестве супервайзера студийных операций в ABC Sports. Если прищуриться, эта новая должность была чуть более престижной, чем та, которую я только что потерял. Но все изменил перерыв, которым, как мне хочется думать, я был частично обязан Фрэнку Синатре, а частично парню, которого позже уволили из компании за растрату.
В СВОЙ ВЕЛИКИЙ ДЕНЬ в 70-х и начале 80-х годов канал ABC Sports был одним из самых прибыльных подразделений сети, в основном потому, что Monday Night Football и Wide World of Sports пользовались бешеной популярностью. Кроме того, у него была отличная линейка футбола в колледже, бейсбола Высшей лиги, многие крупные турниры по гольфу и чемпионаты по боксу, а также такие программы, как The American Sportsman и The Superstars. Кроме того, каждые четыре года ABC становился "сетью Олимпийских игр", освещая большинство Олимпийских игр с 1964 по 1988 год.
Ребята, работавшие в отделе спорта, были "крутыми ребятами" в компании, и этот статус отражался практически во всем: в том, как они одевались (костюмы на заказ и мокасины Gucci без носков), что они ели и пили (дорогое вино и виски, часто за обедом), с какими голливудскими звездами, знаменитыми спортсменами и политиками они общались. Они всегда отправлялись в экзотические места, часто летали на "Конкорде" в наш европейский офис в Париже, а оттуда отправлялись освещать события в таких местах, как Монте-Карло и Сен-Мориц.
В конце концов, я поднялся достаточно высоко, чтобы иметь место и на "Конкорде". Путешествия, которые я совершал, особенно для программы ABC "Широкий мир спорта", изменили мою жизнь. До этого я не выезжал за пределы страны, и вдруг я стал летать по всему миру. (Как говорил за кадром Джим Маккей, неделю за неделей мы "охватывали весь земной шар, чтобы представить вам постоянное разнообразие спорта"). В любой уик-энд я мог оказаться на чемпионате по серфингу на Гавайях или соревнованиях по фигурному катанию в Праге, соревнованиях по тяжелой атлетике в Будапеште или родео Frontier Days в Шайенне. Я занимался клифф-дайвингом в Акапулько и горными лыжами в Китцбюэле, гимнастикой в Китае, Румынии или США.
ABC Sports показал мне мир и сделал меня более искушенным. Я познакомился с тем, о чем раньше и не помышлял. Я точно помню, где и когда я съел свою первую изысканную французскую еду в Париже, впервые произнес слово "монтраше" и впервые проехал по Монако в роскошном спортивном автомобиле. Для ребенка, выросшего в многоквартирном доме в Оушенсайде, штат Нью-Йорк, все это казалось немного странным. Однако это было гораздо больше, чем просто шикарная жизнь. Я регулярно ездил в развивающиеся страны и организовывал освещение событий в коммунистическом блоке, ведя переговоры с несговорчивыми руководящими органами и ориентируясь в зачастую коррумпированных и витиеватых системах. Я воочию наблюдал, как люди живут за "железным занавесом", и получил представление о повседневных трудностях их жизни. (Я до сих пор помню, как смотрел на темный Бухарест во время ночных отключений электричества, когда правительство отключало электросеть зимой). Я также увидел, что их мечты ничем не отличаются от мечтаний среднего человека в Америке. Если у политиков было стремление разделить мир или создать менталитет "мы против них", "хорошие против плохих", то я столкнулся с реальностью, в которой гораздо больше нюансов.
Что касается всего этого гламура, то есть (и в конечном счете был) убедительный аргумент в пользу того, что жизнь на широкую ногу безответственна. Однако в то время ABC Sports существовал на своей собственной орбите, часто не подчиняясь законам, которые управляли остальной частью ABC. Рун Арледж был в центре этой орбиты. Рун был назначен руководить ABC Sports в начале 1960-х годов, и к моменту моего прихода он уже был телевизионным королем. Как никто другой в истории вещания, он изменил представление о телевизионном спорте.
Он знал, прежде всего, что мы рассказываем истории, а не просто транслируем события, а чтобы рассказывать великие истории, нужны великие таланты. Он был самым конкурентоспособным человеком, на которого я когда-либо работал, и неустанным новатором, но он также знал, что он хорош только настолько, насколько хороши люди, которыми он себя окружает. Джим Маккей, Говард Коселл, Кит Джексон. Фрэнк Гиффорд, Дон Мередит, Крис Шенкель, Боб Битти в лыжном спорте, Джеки Стюарт в автогонках. У всех них были магнетические личности, и Рун превратил их в известные имена.
"Человеческая драма спортивного состязания" - цитирую еще одну строчку из открытия "Широкого мира спорта" - именно так Рун воспринимал события, которые мы освещали. Спортсмены были персонажами разворачивающегося повествования. Откуда они пришли? Что им пришлось преодолеть, чтобы попасть сюда? Как эти соревнования связаны с геополитическими драмами? Как это было окном в разные культуры? Он наслаждался идеей, что мы приносим не только спорт, но и весь мир в гостиные миллионов американцев.
Он также был первым человеком, на которого я когда-либо работал, который использовал технологические достижения, чтобы революционизировать то, что мы делали и как мы это делали. Камеры с обратным углом обзора, замедленные повторы, прямые трансляции событий через спутник - это все Рун. Он хотел попробовать все новые гаджеты и сломать все устаревшие форматы. Он всегда искал новые способы установить контакт со зрителями и привлечь их внимание. Рун научил меня постулату, которым я руководствуюсь на всех работах, которые я занимал с тех пор: "Инновации или смерть", а инновации невозможны, если вы работаете из страха перед новым или непроверенным.
Он также был неумолимым перфекционистом. В первые годы моей работы в спорте я проводил большую часть своих выходных в подвальной комнате управления на Шестьдесят шестой улице. В мои обязанности входило принимать сигналы со всего мира и передавать их продюсерам и редакторам, которые нарезали их и накладывали закадровый голос перед выходом в эфир. Рун часто появлялся в диспетчерской, а если он не появлялся лично, то звонил, где бы он ни находился. (Красный "телефон Руна" был в каждой из наших диспетчерских, а также в передвижных пунктах на каждом мероприятии, которое мы освещали). Если он смотрел передачу дома - он всегда смотрел откуда-то - и видел что-то, что ему не нравилось, он звонил и говорил нам. Этот ракурс камеры неправильный. На этой сюжетной линии нужно сделать больший акцент. Мы не говорим людям, что будет дальше!
Ни одна деталь не была слишком мелкой для Руна. Совершенство было результатом правильного выполнения всех мелочей. В бесчисленных случаях, как я наблюдал на концерте Синатры, он разрывал всю программу до ее выхода в эфир и требовал от команды переделать все, даже если это означало работу до рассвета в монтажной. Он не был крикуном, но он был жестким и требовательным, и он очень ясно давал понять, что не так, и что он ожидает, что это будет исправлено, и его не очень заботило, какие жертвы потребуются для этого. Главное было шоу. Оно было для него всем. Шоу было важнее для Руна, чем люди, которые его делали, и вы должны были смириться с этим, если работали на него. Его стремление сделать все на высшем уровне заряжало энергией. Это часто утомляло, часто разочаровывало (в основном потому, что он ждал до самого позднего времени в процессе производства, чтобы сделать замечания или потребовать изменений), но это также вдохновляло, и вдохновение намного перевешивало разочарование. Вы знали, как сильно он заботится о том, чтобы все было замечательно, и вам просто хотелось оправдать его ожидания.
Его мантра была проста: "Делай то, что тебе нужно, чтобы сделать это лучше". Из всего, чему я научился у Руна, это то, что сформировало меня больше всего. Когда я говорю об этом особом качестве лидера, я называю его "неустанным стремлением к совершенству". На практике это означает очень многое, и это трудно определить. На самом деле это образ мышления, а не конкретный набор правил. По крайней мере, в моем понимании это не перфекционизм любой ценой (о чем Рун не особенно беспокоился). Напротив, речь идет о создании среды, в которой вы отказываетесь принимать посредственность. Вы инстинктивно сопротивляетесь желанию сказать: "У меня не хватит времени", "У меня нет сил", "Это требует сложного разговора, который я не хочу вести" или любым другим способом, которым мы можем убедить себя, что "достаточно хорошо" - это достаточно хорошо.
Спустя десятилетия после того, как я перестал работать в компании Roone, я посмотрел документальный фильм "Дзиро мечтает о суши" о мастере суши из Токио Дзиро Оно, чей ресторан имеет три звезды Мишлен и является одним из самых востребованных в мире. В фильме ему за восемьдесят, и он все еще пытается довести свое искусство до совершенства. Некоторые называют его живым воплощением японского слова shokunin, что означает "бесконечное стремление к совершенству ради какого-то блага". Я влюбился в фильм "Дзиро", когда посмотрел его, и был очарован концепцией сёкунина. В 2013 году я поехал в Токио по работе и отправился в ресторан с коллегами. Мы встретились с Дзиро, который приготовил нам ужин, и я с благоговением наблюдал, как он ловко выкладывает девятнадцать великолепных кусочков суши, один за другим, в течение тридцати пяти минут. (Быстрота приготовления была обусловлена его стремлением подавать суши на рисе, имеющем температуру тела. Если еда затягивалась, рис опускался на пару градусов ниже 98,6 градусов по Фаренгейту, что для Дзиро было неприемлемо).
Мне так понравился этот документальный фильм, что я показал отрывки из него 250 руководителям на выездном семинаре компании Disney. Я хотел, чтобы они лучше поняли на примере Дзиро, что я имел в виду, когда говорил о "неустанном стремлении к совершенству". Вот как это выглядит - испытывать огромную личную гордость за работу, которую вы создаете, и иметь как инстинкт стремления к совершенству, так и трудовую этику, чтобы следовать этому инстинкту.
Одно из моих самых любимых общений с Руном произошло в начале моей работы в ABC Sports. Несмотря на то, что мы работали на одном этаже и "Спорт" был относительно небольшим подразделением, Рун никогда не казался мне доступным в те дни. Кроме отточенных приветствий, он почти не обращал на меня внимания. Однажды я оказался рядом с ним у писсуара. К моему удивлению, Рун начал со мной разговаривать. "Как дела?"
После минуты ошеломленного молчания я сказал: "Ну, в некоторые дни мне кажется, что трудно просто держать голову над водой".
Рун смотрел прямо перед собой. Не упуская ни секунды, он сказал: "Возьмите более длинный шноркель". Затем он закончил свои дела и вышел.
Он не любил оправдываться. Только позже, когда я стал работать с ним более тесно, я понял, что люди имели в виду, когда говорили, что он отказывался принимать "нет" в качестве ответа. Если он просил вас что-то сделать, от вас ожидали, что вы исчерпаете все возможные методы, чтобы это сделать. Если вы возвращались и говорили, что попробовали и ничего не получилось, он просто говорил вам: "Найдите другой способ".
В 1979 году в Пхеньяне, Северная Корея, проходил Чемпионат мира по настольному теннису. Однажды Рун вызвал меня в свой кабинет и сказал: "Это будет интересно. Давай осветим это в программе "Мир спорта"". Я подумал, что он шутит. Он, конечно, знал, что получить права на проведение соревнований в Северной Корее невозможно.
Он не шутил.
Затем я начал поиски по всему миру, чтобы получить права. Первой остановкой был Кардифф, Уэльс, для встречи с главой Всемирной федерации настольного тенниса, а оттуда, поскольку мне не разрешили поехать в Северную Корею, в Пекин для встречи с северокорейским контингентом. После нескольких месяцев напряженных переговоров мы были накануне заключения сделки, когда мне позвонил кто-то из азиатского отдела Госдепартамента США. "Все, что вы с ними делаете, незаконно", - сказал он. "Вы нарушаете строгие санкции США, запрещающие вести любой бизнес с Северной Кореей".
Это, конечно, казалось концом пути, но в голове у меня был Рун, который говорил мне, что нужно искать другой путь. Оказалось, что Госдепартамент не возражал против нашего въезда в Северную Корею; им на самом деле нравилась идея того, чтобы мы вошли туда с камерами и запечатлели все, что смогли. Они просто не разрешили нам платить северокорейцам за права или заключать с ними какой-либо контракт. Когда я объяснил это северокорейскому контингенту, они пришли в ярость, и казалось, что все дело провалится. В итоге я нашел обходной путь, который заключался в получении прав не через принимающую страну, а через Всемирную федерацию настольного тенниса. Правительство Северной Кореи, хотя мы больше не платили им, все же согласилось впустить нас, и мы стали первой командой американских СМИ, въехавшей в Северную Корею за последние десятилетия - исторический момент в спортивном вещании. Рун никогда не знал, на что я пошла, чтобы добиться этого, но я знаю, что не сделала бы этого, если бы не руководствовалась отчасти его ожиданиями и моим желанием угодить ему.
Это очень тонкая вещь - найти баланс между требованием к своим сотрудникам выполнять свои обязанности и не внушать им страх неудачи. Большинство из нас, работавших у Руна, хотели соответствовать его стандартам, но мы также знали, что он не терпит оправданий и может легко ополчиться на любого в своей особой резкой, немного жестокой манере, если почувствует, что мы не выполняем его требования.
Каждое утро понедельника топ-менеджеры Sports собирались за столом переговоров, чтобы проанализировать освещение прошедших выходных и наметить планы на предстоящую неделю. Остальные сидели в кольце стульев по внешнему краю комнаты, настоящие заднескамеечники, ожидая критики только что проделанной работы и распоряжений на предстоящую неделю.
Однажды утром - это было в самом начале моей работы в Wide World of Sports, как раз во время обмена трубками - вошел Руун и начал ругать всю команду за то, что она пропустила мировой рекорд на милю, установленный великим британским бегуном на средние дистанции Себастьяном Коу на соревнованиях по легкой атлетике в Осло, Норвегия. Обычно мы всегда в курсе таких дел, но в данном случае возникли непредвиденные сложности, и я не смог вовремя приобрести права на трансляцию забега. Я подозревал, что в понедельник это будет проблемой, но питал несбыточную надежду, что это пройдет незаметно.
Не повезло. Рун обвел взглядом свою старшую команду, желая узнать, кто виноват. С внешнего края комнаты я поднял руку и сказал, что это была моя ошибка. В комнате воцарилась тишина; два десятка голов повернулись в мою сторону. Никто ничего не сказал, и мы пошли дальше, но после совещания ко мне подходили разные люди и говорили: "Не могу поверить, что ты это сделал".
"Что сделал?"
"Признал, что это была твоя вина".
"Что ты имеешь в виду?"
"Никто никогда этого не делает".
Рун никогда ничего не говорил мне об этом, но с того момента он стал относиться ко мне по-другому, с большим уважением, как мне показалось. В первые дни я думал, что в этой истории есть только один урок - очевидный урок о том, как важно брать на себя ответственность, когда ты облажался. Это правда, и это важно. В вашей работе, в вашей жизни, вы будете пользоваться большим уважением и доверием окружающих, если честно признаете свои ошибки. Невозможно не совершать их, но можно признать их, извлечь из них уроки и показать пример того, что иногда ошибаться - это нормально. Что не нормально, так это подрывать авторитет других или прикрывать в первую очередь свою задницу.
Однако есть и другой урок, который я в полной мере осознал лишь много лет спустя, когда занял место настоящего руководителя. Он настолько прост, что вы можете подумать, что он не заслуживает упоминания, но он удивительно редок: будьте порядочны с людьми. Относитесь ко всем справедливо и с сочувствием. Это не означает, что вы снижаете свои ожидания или даете понять, что ошибки не имеют значения. Это значит, что вы создаете атмосферу, в которой люди знают, что вы их выслушаете, что вы эмоционально последовательны и справедливы, и что им дадут второй шанс за честные ошибки. (Если они не признают своих ошибок, или если они обвиняют кого-то другого, или если ошибка является результатом неэтичного поведения, это уже другая история, и с ней не следует мириться).
В ABC Sports были люди, которые жили в страхе, что Рун отвернется от них, и в результате они избегали рисковать или слишком далеко высовываться. Я никогда не чувствовал этого, но я видел это в других и понимал, откуда это идет. Он был капризным начальником, а капризность со временем наносит огромный урон моральному духу сотрудников. В один день он мог заставить вас почувствовать себя самым важным человеком в отделе, а в другой - обрушить на вас яростную критику или всадить нож в спину по причинам, которые никогда не были ясны. Он умел играть друг с другом, и я никогда не мог понять, было ли это целенаправленной стратегией или функцией его личности. При всем своем огромном таланте и успехе Рун был не уверен в себе, и способ защиты от собственной неуверенности заключался в том, что он поощрял ее в окружающих его людях. Часто это срабатывало, заставляя вас работать еще усерднее, чтобы угодить ему, но бывало и так, что он сводил меня с ума, и я был уверен, что уйду. Я была не одинока в своих мыслях.
Но я не ушла. Я смог примириться с тем, как Рун осуществлял свою власть, мотивироваться хорошим и не слишком страдать от плохого. Я от природы была стойкой, думаю, а работа на Руна сделала меня еще более стойкой. И я гордилась тем, что много работаю, особенно в месте, где многие люди вокруг меня были более образованными и из более изысканной среды. Для меня было важно знать, что когда дело дойдет до дела, я смогу превзойти любого другого, и поэтому я была сосредоточена на этом гораздо больше, чем на переменчивости настроения Руна.
Только позже, оглядываясь назад, я понял, что многое из того, чего мы достигли, не должно было достаться такой ценой. Меня мотивировало стремление Руна к совершенству, и с тех пор я ношу его с собой. Но на этом пути я узнал и кое-что другое: Совершенство и справедливость не должны быть взаимоисключающими понятиями. В то время я бы не сформулировал это так. В основном я был сосредоточен на том, чтобы хорошо выполнять свою работу, и, конечно, не думал о том, что бы я сделал по-другому, если бы был на месте Руна. Но годы спустя, когда мне выпал шанс стать руководителем, я инстинктивно осознал как необходимость стремиться к совершенству, так и подводные камни заботы только о продукте и никогда о людях.
ГЛАВА 2. СТАВКА НА ТАЛАНТ
В МАРТЕ 1985 года мне было тридцать четыре года, и я только что стал вице-президентом ABC Sports, когда Леонард Голденсон, основатель, председатель совета директоров и генеральный директор ABC, согласился продать корпорацию гораздо меньшей компании, Capital Cities Communications. Cap Cities, как их называли, была в четверть меньше ABC, и они купили нас за 3,5 миллиарда долларов. Все в ABC были ошеломлены этим объявлением. Как могла такая компания, как Cap Cities, вдруг стать владельцем крупнейшей телевизионной сети? Кто были эти парни? Как это произошло?
Этих ребят звали Том Мерфи и Дэн Берк. На протяжении многих лет они создавали Cap Cities, начиная с маленькой телестанции в Олбани, штат Нью-Йорк, поглощая одну за другой. С помощью близкого друга Тома Уоррена Баффета, который поддержал сделку стоимостью 3,5 миллиарда долларов, они смогли поглотить нашу гораздо более крупную компанию. (Как выразился Том Мерфи, они были "мелюзгой, которая съела кита").
Том и Дэн были не из нашего мира. В наших глазах они были мелкими. Они владели местными теле- и радиостанциями, разветвленным издательским бизнесом, включая несколько газет среднего размера. Они были воцерковленными католиками (их офис в Нью-Йорке находился в здании на Мэдисон-авеню, принадлежащем католической архиепархии Нью-Йорка) без опыта работы в сети, без связей с Голливудом и с репутацией радикальных скупердяев. Мы понятия не имели, что произойдет, когда они придут к власти, но знали, что ничего из того, к чему мы привыкли, не останется прежним.
Сделка была заключена в январе 1986 года. Вскоре после этого Том и Дэн провели корпоративное совещание в Фениксе. Я не занимал достаточно высокого положения, чтобы получить приглашение, но впоследствии я слышал множество жалоб и насмешек от других руководителей ABC по поводу банальных упражнений по командообразованию и домашних ценностей Тома и Дэна. Позже я понял, что все мы были циниками и снобами. В последующие несколько лет эти банальные традиции помогли сформировать подлинное товарищество в компании. И аллергия Тома и Дэна на Голливуд не означала, что они были неискушенными, как считали многие руководители ABC в самом начале. Просто они были такими, какими были: беспринципными бизнесменами, сосредоточенными на работе и не заинтересованными в блеске.
Правда, управление огромной развлекательной компанией было похоже на то, чем они занимались раньше. Во-первых, они никогда не управляли руководителями мирового класса. Нигде это не было так очевидно, как в их отношениях с Руном. К тому времени, когда компания Cap Cities приобрела нас, Рун руководил и телеканалом Sports, и ABC News, который он возглавил в 1977 году, когда тот находился в рейтинге. Он преобразовал его, как и Sports, поставив на пьедестал самых известных ведущих - Питера Дженнингса, Барбару Уолтерс, Теда Коппела и Дайану Сойер - и использовал их в различных передачах. Он создал программы 20/20 и World News Tonight, а затем Nightline, которая выросла из освещения ABC кризиса с иранскими заложниками. Он привнес в освещение новостей тот же неумолимый дух соперничества и поразительную визуальную чувствительность, что и в спортивное вещание, и при нем это подразделение процветало.
Том и Дэн уважали Руна, они хорошо знали его талант и репутацию, но в то же время он их немного пугал. Он говорил на незнакомом им языке и жил в незнакомом мире, и Рун использовал это в своих интересах. Он был отстраненным и иногда открыто критиковал их. Он опаздывал на совещания, а иногда откровенно игнорировал политику, разработанную, как он считал, "бобовыми счетчиками". В те дни я был одним из последних представителей старой гвардии из "Спорта", и Рун часто сочувствовал мне. В конце рабочего дня мне звонил его помощник и просил приехать в отдел новостей, и когда я приезжал, Рун доставал бутылку белого итальянского вина, которое он любил. Мы сидели в его кабинете, окруженные наградами "Эмми", а он рассказывал о том, как Том и Дэн подавляют его стиль. "Они этого не понимают", - говорил он. "Вы не можете сохранить свой путь к успеху".
Рун верил, что в стремлении к величию не нужно жалеть средств, и он не хотел, чтобы кто-то говорил ему, что он должен изменить то, что он делает, чтобы соответствовать каким-то произвольным бюджетным целям. Его не волновала деловая сторона вопроса, но, если на него надавить, он всегда мог указать на доходы, которые мы приносили в течение многих лет, и сказать, что расточительные расходы позволили нам не просто сделать потрясающее телевидение, но и создать ауру изысканности и гламура, в которой хотели участвовать рекламодатели.
Том и Дэн работали не так. Они пришли и сразу же лишили нас всех привилегий, к которым мы привыкли. Больше никаких лимузинов, выстроившихся перед штаб-квартирой ABC в ожидании руководителей. Больше никаких поездок на "Конкорде" или путешествий первым классом. Никаких больше бездонных счетов расходов. Они видели, как менялся наш бизнес, с чем многие в ABC не хотели мириться. Маржа становилась все меньше, конкуренция - все жестче. Даже внутри нашей собственной компании ESPN начинал набирать обороты, что в конечном итоге должно было оказать прямое влияние на ABC Sports.
Том и Дэн были не просто парнями, которые не "понимали", что происходит. Они были проницательными бизнесменами, которые чувствовали, в какую сторону дует ветер. (Следует также сказать, что когда они считали нужным потратить деньги, они это делали. Рун выиграл от этого больше других, когда они дали ему добро на привлечение Дайаны Сойер с CBS и Дэвида Бринкли с NBC для пополнения команды всех звезд ABC News).
Одним из первых их действий после вступления в должность было то, что они сказали Руну, что не хотят, чтобы он вел и спорт, и новости. Они предоставили ему выбор, и Рун выбрал новости - с одним условием, что он будет исполнительным продюсером нашего репортажа о зимних Олимпийских играх 88-го года в Калгари. Я предполагал, что его заменят кем-то из сотрудников отдела (я думал, что есть шанс, что это могу быть даже я), но вместо этого они пригласили Денниса Свонсона, который до того, как возглавить знаменитое спортивное подразделение ABC, руководил полудюжиной или около того местных телестанций ABC. (Большой и законной претензией Денниса на славу было то, что именно он поставил Опру Уинфри на телевидение в Чикаго в 1983 году).
В одночасье я перешел от работы на самого успешного руководителя спортивного телевидения всех времен к работе на человека, который ни минуты не проработал на телеканале или в спортивном вещании. Мой бывший начальник, Джим Спенс, был одним из тех, кого также прочили на место Руна. Когда Том и Дэн объявили, что примут Денниса, Джим уволился, и другие руководители последовали за ним. Джим отправился в агентство талантов ICM, чтобы открыть спортивное подразделение. Я остался, надеясь, что для меня что-нибудь откроется. Однако после непродолжительной работы в Dennis я позвонил Джиму и сказал, что, похоже, для меня там больше ничего нет и мне нужно уходить. Джим предложил мне присоединиться к нему в ICM, и мы быстро заключили сделку. У меня был контракт с ABC, но я решил, что они меня отпустят, и на следующий день я вышел на работу, планируя уведомить Денниса.
Прежде чем я смог назначить время для разговора с ним, я поговорил со Стивом Соломоном, руководителем отдела кадров ABC, которого Деннис привлек для помощи в управлении Sports. Я сказал Стиву, что планирую уйти. "Нам нужно поговорить с Деннисом", - сказал он. "У него есть еще одна идея для тебя". Когда я вошел в кабинет Денниса, он сказал: "У меня для тебя новости. Я собираюсь назначить тебя старшим вице-президентом по программированию. Я хочу, чтобы ты создал план всех спортивных программ ABC".
Я была совершенно выбита из колеи. "Я как раз собиралась сказать тебе, что ухожу", - наконец сказала я.
"Уходишь?"
"Я не думал, что для меня здесь есть какой-то путь". Я объяснил, что Джим Спенс начинает спортивный бизнес в ICM и что я принял решение присоединиться к нему.
"Я думаю, это ошибка, - сказал Деннис. Он, например, не был уверен, что компания отпустит меня из контракта. "Это большая возможность для тебя, Боб. Я не думаю, что ты должен просто так ее упустить". Он дал мне двадцать четыре часа, чтобы дать ему ответ.
В тот вечер я вернулся домой и долго разговаривал со своей тогдашней женой Сьюзан. Мы взвесили мои опасения по поводу работы на Денниса и потенциал этой новой работы. Мы говорили о наших двух дочерях, о безопасности работы в хорошо знакомом мне месте и о том, что лучше рискнуть в новом деле. В конце концов я решила остаться на прежнем месте, потому что ABC Sports была для меня таким хорошим местом на протяжении многих лет, и я все еще не была готова отказаться от него.
В нашей карьере, в нашей жизни есть моменты, которые являются точками перелома, но часто они не самые очевидные или драматические. Я не был уверен, что принимаю правильное решение. Наверное, было безопаснее остаться в том месте, которое я знал. Но я также не хотела уходить слишком импульсивно, потому что мое эго было уязвлено или потому что у меня было какое-то чувство превосходства, когда дело касалось Денниса. Если я и собиралась уйти, то только потому, что появилась возможность, от которой нельзя было отказаться, а работа в ICM таковой не являлась.
Принятие предложения Денниса оказалось одним из лучших карьерных решений, которые я когда-либо принимал. Вскоре я узнал, что был совершенно неправ в своей оценке его личности. Он был приятным, веселым парнем; его энергия и оптимизм были заразительны; и, что очень важно, он знал то, чего не знал. Это редкая черта в начальнике. Легко представить, что другой человек на месте Денниса компенсировал бы тот факт, что он никогда не работал в сети, создавая видимость фальшивого авторитета или знаний, но Деннис был устроен иначе. Мы сидели на совещаниях, и что-то возникало, и вместо того, чтобы блефовать, Деннис говорил, что не знает, а затем обращался за помощью ко мне и другим. Он регулярно просил меня взять на себя инициативу в разговорах с вышестоящими лицами, пока он сидел в стороне, и использовал любую возможность, чтобы превознести мои достоинства перед Томом и Дэном. В преддверии Зимних Олимпийских игр Деннис попросил меня представить наши планы им и самым высокопоставленным руководителям компании. Это была огромная возможность для меня и прекрасный пример того, как Деннис никогда не ставил себя выше других.
Он был таким, какой он есть, щедрым от природы человеком, но это также было функцией культуры, которую создали Том и Дэн. Они были двумя самыми подлинными людьми из всех, кого я когда-либо встречал, искренними в любое время. Никакой напускной строгости, никакого большого эго, которым нужно было управлять, никакой ложной искренности. Они вели себя одинаково честно и прямолинейно, с кем бы они ни разговаривали. Они были проницательными бизнесменами (Уоррен Баффет позже назвал их "возможно, величайшим сочетанием двух людей в управлении, которое когда-либо видел мир и, возможно, когда-либо увидит"), но это было нечто большее. От них я узнал, что искренняя порядочность и профессиональная конкурентоспособность не являются взаимоисключающими понятиями. На самом деле, истинная порядочность - чувство осознания того, кто ты есть, и руководствоваться собственным четким пониманием добра и зла - это своего рода секретное оружие. Они доверяли собственным инстинктам, относились к людям с уважением, и со временем компания стала олицетворять ценности, которыми они жили. Многие из нас получали зарплату меньше, чем получали бы, если бы перешли к конкурентам. Мы знали, что они дешевые. Но мы оставались, потому что чувствовали себя преданными этим двум людям.
Их бизнес-стратегия была довольно простой. Они тщательно контролировали расходы и верили в децентрализованную корпоративную структуру. То есть: Они не считали, что каждое ключевое решение должно приниматься ими вдвоем или небольшой группой стратегов в штаб-квартире компании. Они нанимали умных, порядочных и трудолюбивых людей, ставили их на ответственные должности и предоставляли им поддержку и самостоятельность, необходимые для выполнения работы. Они также были чрезвычайно щедры на свое время и всегда были доступны. Благодаря этому руководители, работавшие на них, всегда четко понимали, каковы их приоритеты, а их сосредоточенность позволяла сосредоточиться и всем нам.
В ФЕВРАЛЕ 1988 года мы отправились в Калгари для освещения Зимних игр. Как и договаривались, Рун был исполнительным продюсером, а я - старшим руководителем программы. Это означало, что в преддверии Олимпийских игр я занимался составлением сложного расписания всех телевизионных мероприятий, общением и переговорами с Олимпийским организационным комитетом и различными руководящими органами по всему миру, а также помогал планировать наши репортажи до начала игр. За несколько дней до начала игр Рун появился в Калгари и позвал меня в свой номер. "Хорошо", - сказал он. "Что мы делаем?"
Прошло два года с тех пор, как мы работали вместе, но сразу же возникло ощущение, что ничего не изменилось - как в хорошем, так и в плохом смысле. На ночь перед церемонией открытия мы должны были выпустить в эфир трехчасовое превью Олимпиады, и я несколько недель пыталась заставить Руна сосредоточиться на нем. Наконец он посмотрел его после приезда в Калгари, в ночь перед запланированным эфиром. "Все не так", - сказал он. "Нет никакого волнения. Нет напряжения". Команда людей работала всю ночь, чтобы успеть внести все изменения и выпустить его в эфир. Конечно, он был прав. Его инстинкты рассказчика были как никогда остры. Но это был такой стрессовый способ начать работу и напоминание о том, как нежелание одного человека дать своевременный ответ может вызвать столько ненужного напряжения и неэффективности.
Мы разместились на огромном складе на окраине Калгари. Внутри склада было несколько трейлеров и небольших зданий, в которых размещались различные производственные и технические команды. Там же находилась и наша диспетчерская, где Рун сидел в капитанском кресле, а я в заднем ряду занимался логистикой. За диспетчерской находилась закрытая стеклом смотровая будка для VIP-персон. На протяжении всех игр Том и Дэн, а также несколько членов совета директоров и гостей проводили время в кабине, наблюдая за нашей работой.
Первые несколько дней прошли без проблем, а затем все изменилось за одну ночь. Налетел сильный ветер чавыча, и температура поднялась до шестидесяти градусов. Снег на альпийской трассе и лед на бобслейных трассах растаяли. Мероприятие за мероприятием отменялись, и даже те, что состоялись, оказались сложной задачей, потому что наши камеры ничего не могли разглядеть сквозь туман.
Каждое утро в течение следующих нескольких дней я приходил в диспетчерскую, почти не имея представления о том, что мы собираемся выпустить в эфир этой ночью. Это был прекрасный пример необходимости оптимизма. Ситуация, конечно, была тяжелая, но мне нужно было смотреть на нее не как на катастрофу, а как на головоломку, которую нужно решить, и донести до нашей команды, что мы достаточно талантливы и проворны, чтобы решить эти проблемы и сделать что-то замечательное на ходу.
Большой проблемой был поиск программ, которые могли бы заполнить наши прайм-тайм часы, которые теперь были заполнены зияющими дырами там, где раньше были большие олимпийские события. Это означало иметь дело с Олимпийским комитетом, который изо всех сил пытался решить свои собственные кризисы с расписанием. Еще до начала игр я попытал счастья с ними. Согласно первоначальной жеребьевке хоккейного турнира, в первых двух матчах Соединенные Штаты играли с двумя самыми сложными командами в мире. Я предполагал, что они проиграют оба матча, а зрительский интерес после их выбывания резко упадет. Поэтому я объездил весь мир, встречаясь с представителями национальных хоккейных федераций и олимпийских комитетов, чтобы убедить их перекроить сетку. Теперь я по несколько раз в день разговаривал по телефону с Олимпийским комитетом Калгари, умоляя их изменить расписание соревнований, чтобы нам было что показать в прайм-тайм.
Встречи с Руном перед каждой ночной телепередачей были почти комичными. Он приходил в будку каждый день и спрашивал: "Что мы будем делать сегодня вечером?". А я отвечал: "Ну, у нас Румыния против Швеции в хоккее" или что-то в этом роде, а затем я проводил его по перенесенным событиям, которых часто не хватало. Поскольку у нас не было нужных соревнований, каждый день команда продюсеров отправлялась на поиски интересных человеческих историй. Затем они собирали сюжеты вместе и вставляли их в вечернюю телепередачу. Ямайская бобслейная команда была просто находкой. Как и Эдди "Орел" Эдвардс, британский прыгун с трамплина, который занял последнее место на дистанциях 70 и 90 метров. Это была игра на высоких волнах, но и это было весело. И было приятно каждый день принимать вызов, зная, что единственный путь к его решению - это оставаться лазерно сфокусированным и излучать как можно больше спокойствия окружающим меня людям.
Каким-то образом все это сработало. Рейтинги были исторически высокими. Том и Дэн были довольны. Дополнительный драматизм, связанный с тем, что пришлось много импровизировать, стал достойным завершением правления Руна на спортивном телевидении. Это были также последние Олимпийские игры, которые ABC транслировал после сорокадвухлетнего перерыва. После этих игр мы больше не владели правами. В последнюю ночь трансляции, после того как мы подписали контракт, несколько человек собрались в диспетчерской и пили шампанское, поднимая тост за наши усилия и смеясь над тем, как близко мы избежали катастрофы. Один за другим люди выходили и направлялись обратно в отель. Я остался в диспетчерской последним и пробыл там некоторое время, наслаждаясь тишиной и покоем после столь бурной деятельности. Затем я выключил свет и отправился домой.
Через несколько недель после этого меня позвали на встречу с Томом и Дэном. "Мы хотим узнать тебя получше", - сказал Том. Он сказал, что они внимательно наблюдали за мной в Калгари и были впечатлены тем, как я справлялся с давлением. "Кое-что может открыться", - сказал Дэн, и они хотели, чтобы я знал, что они присматриваются ко мне. Моей первой мыслью было, что, возможно, у меня есть шанс получить высшую должность в ESPN, но вскоре после этой встречи они отдали ее парню, который в то время был исполнительным вице-президентом ABC Television. Я был расстроен тем, что меня снова обошли стороной, когда меня вызвали обратно и дали мне его работу. "Мы хотим оставить тебя там на некоторое время", - сказал Дэн. "Но у нас есть большие планы".
Я не знал, что это были за планы, но работа, которую мне только что дали - номер два на ABC TV - казалась мне весьма перспективной. Мне было тридцать семь лет, я работал в основном в спорте, а теперь мне предстояло руководить дневным, ночным и субботним утренним телевидением, а также вести дела всей сети. Я совершенно ничего не знал о том, как все это делается, но Том и Дэн были уверены, что я смогу научиться этому в процессе работы.
На протяжении всей своей карьеры я всегда говорил "да" любой возможности. Отчасти это просто амбиции. Я хотел двигаться вверх, учиться и делать больше, и я не собирался отказываться от любой возможности сделать это, но я также хотел доказать себе, что я способен делать вещи, которые мне незнакомы.
Том и Дэн были идеальными начальниками в этом отношении. Они говорили о том, что способности ценятся больше, чем опыт, и верили в то, что нужно ставить людей на должности, требующие от них больше, чем они сами знали. Не то чтобы опыт был не важен, но они "делали ставку на мозги", как они говорили, и верили, что все получится, если они поставят талантливых людей на должности, где они смогут расти, даже если они находятся на незнакомой территории.
Том и Дэн ввели меня в свой внутренний круг. Они допустили меня к принятию решений и доверили мне людей, включая Брэндона Стоддарда, который руководил прайм-таймом в качестве президента ABC Entertainment. Брэндон был талантливым руководителем, у которого был отличный вкус в телевидении, но, как и многие другие, кто поднялся в индустрии развлечений, он не обладал темпераментом для работы в корпоративной структуре. Брэндон знал Голливуд наперечет, и для него Том и Дэн были "парнями со станции", которые ничего не смыслили в его бизнесе. Он не мог скрыть своего презрения к ним и не желал приспосабливаться к их методам работы или даже пытаться понять, откуда они исходят. Том и Дэн, что неудивительно, в ответ все больше разочаровывались, и со временем между ними возникло взаимное недоверие и вражда на низком уровне.
Однажды рано утром в пятницу Дэн сел напротив меня в кафетерии штаб-квартиры ABC на Западной Шестьдесят шестой улице. В большинстве дней мы с ним приходили в офис раньше всех, и часто встречались в кафетерии, чтобы узнать друг у друга, что происходит. Он поставил свой поднос с завтраком и сказал: "Том сегодня улетает в Лос-Анджелес. Знаешь, почему?"
"Нет", - сказал я. "В чем дело?"
"Он собирается уволить Брэндона Стоддарда".
Меня это не совсем шокировало, но я был удивлен, что ничего не слышал об их планах по его замене. То, что они уволили главу ABC Entertainment, должно было стать большой новостью в Голливуде. "Что вы собираетесь делать?" спросил я.
"Я не знаю", - сказал Дэн. "Нам просто придется это выяснить".
Том уволил Брэндона в ту пятницу. Дэн вылетел встретиться с ним на выходные, а в понедельник вечером мне позвонил он домой. "Боб, что ты делаешь?"
"Готовлю ужин для своих девочек", - сказала я.
"Мы хотим, чтобы вы прилетели сюда завтра утром. Вы сможете это сделать?"
Я сказал ему, что могу, и тогда он сказал: "Прежде чем ты сядешь в самолет, ты должен кое-что знать. Мы хотим, чтобы ты запустил Entertainment".
"Простите?"
"Мы хотим, чтобы вы стали президентом ABC Entertainment. Выходи сюда, и мы поговорим об этом".
Я вылетел в Лос-Анджелес на следующее утро и сразу же отправился на встречу с ними. По их словам, борьба с Брэндоном стала слишком тяжелой. Они провели выходные, опрашивая разных людей о том, кто должен его заменить. Одна из идей заключалась в том, чтобы отдать эту работу нашему руководителю отдела исследований Алану Вурцелю, который им нравился и которого они уважали. Они обсудили эту возможность со Стю Блумбергом, который был главой отдела комедии и которого они только что назначили главой отдела драмы на телеканале. "Вы не можете этого сделать", - сказал им Стю. "Это творческая работа. Вы не можете отдать ее руководителю отдела исследований!". Затем они спросили Стю: "Что вы думаете о Бобе Игере?". Стю сказал, что не знает меня хорошо, но все были впечатлены тем, как я справился с освещением Олимпийских игр, и, насколько он знает, люди любят и уважают меня.
Стю также сказал им, что с удовольствием будет работать на меня, и этого им было достаточно. "Мы хотим, чтобы ты это сделал", - сказал Том. Я был польщен, но я также знал, что это большой риск для них. Это будет первый случай в истории компании, когда человек, возглавляющий ABC Entertainment, не был представителем мира развлечений. Я не был уверен, что кто-то не из Голливуда занимал эту должность в какой-либо из сетей. "Послушайте, я ценю вашу веру в меня", - сказал я им. "Но я не читал сценариев со времен курса по написанию телепрограмм в колледже. Я не знаю этой части бизнеса".
Они ответили в своей обычной отцовской манере. "О, Боб, у тебя все получится", - сказал Том.
Дэн добавил: "Мы хотим, чтобы ты выжил здесь, Боб. Мы надеемся, что когда ты закончишь, ты будешь нести свой щит, а не тебя вынесут на нем!".
В тот вечер я ужинал со Стю Блумбергом и Тедом Харбертом, двумя мужчинами, которые вместе с Брэндоном отвечали за прайм-тайм линейку ABC. План заключался в том, что я буду руководить отделом, а Стю и Тед поделят между собой должность номер два подо мной. Тед будет заниматься программированием и составлением расписания, а Стю - разработкой. Они оба были опытными ветеранами индустрии развлечений, а Стю, в частности, отвечал за многие недавние успехи ABC, включая "Чудесные годы" и "Розанну". Их презрение к парню, который ничего не знал об их бизнесе, но собирался стать их боссом, было бы совершенно оправданным. Вместо этого они оказались двумя самыми отзывчивыми людьми из всех, с кем я когда-либо работал, и их поддержка началась в тот первый вечер. Я сказал им за ужином, что мне нужна их помощь. Они знали бизнес, а я нет, но теперь наши судьбы переплелись, и я надеялся, что они будут терпеливы со мной, пока я буду учиться на работе. "Не волнуйся, Боб. Мы тебя научим", - сказал Стю. "Это будет здорово. Доверься нам".
Я вернулся в Нью-Йорк и сел за стол с женой. Мы договорились перед моим отъездом, что я не приму никакого окончательного решения, не обсудив его сначала. Эта работа означала жизнь в Лос-Анджелесе, а в Нью-Йорке у нас была жизнь, которую мы любили. Мы только что отремонтировали нашу квартиру; наши девочки ходили в отличную школу; наши самые близкие друзья были в Нью-Йорке. Сьюзан была исполнительным продюсером новостей на WNBC и одной из тех жительниц Нью-Йорка, которые никогда не хотели бы жить в другом месте. Я знал, что это будет тяжело для нее и что в глубине души она не захочет уезжать. Она была невероятно благосклонна. "Жизнь - это приключение", - сказала она. "Если ты не выбираешь путь, полный приключений, значит, ты не живешь".
На следующий день, в четверг, Том и Дэн объявили, что я стану новым главой ABC Entertainment. Через три дня я прилетел в Лос-Анджелес и приступил к работе.
ГЛАВА 3. ЗНАТЬ ТО, ЧЕГО НЕ ЗНАЕТЕ (И ВЕРИТЬ В ТО, ЧТО ЗНАЕТЕ)
Это был не совсем прыжок без парашюта, но поначалу это было очень похоже на свободное падение. Я сказала себе: у тебя есть работа. Они ждут, что ты перевернешь этот бизнес. Твоя неопытность не может быть оправданием для неудачи.
Что же делать в такой ситуации? Первое правило - ничего не притворяться. Вы должны быть скромным, нельзя притворяться тем, кем вы не являетесь, или знать то, чего вы не знаете. Однако вы также находитесь на руководящей должности, поэтому нельзя, чтобы скромность мешала вам руководить. Это тонкая грань, и я проповедую ее сегодня. Вы должны задавать вопросы, которые вам нужно задавать, признавать без извинений то, что вы не понимаете, и делать работу, чтобы как можно быстрее научиться тому, чему вам нужно научиться. Нет ничего менее внушающего доверие, чем человек, симулирующий знания, которыми он не обладает. Настоящая власть и настоящее лидерство приходят от осознания того, кто вы есть, а не от притворства.
К счастью, рядом со мной были Стю и Тед. Я полностью зависел от них, особенно в те первые дни. Первым делом они назначали бесконечную череду встреч за завтраком, обедом и ужином. В те времена глава любой из трех сетей был одним из самых влиятельных людей на телевидении (этот факт казался мне сюрреалистичным), но для всех в отрасли я был нависшим вопросительным знаком. У меня не было ни представления о том, как все делается в Голливуде, ни опыта управления отношениями с творческими людьми или работы с их представителями. Я не говорил на их языке. Я не понимал их культуру. Для них я был костюмером из Нью-Йорка, который внезапно - по причинам, которые, должно быть, казались непонятными - получил огромное влияние на их творческую жизнь. Поэтому каждый день я встречался с менеджерами, агентами, писателями, режиссерами и телезвездами, которых Стю и Тед подбирали для меня. На большинстве этих встреч у меня было отчетливое ощущение, что меня тыкают пальцем и пытаются понять, кто я такой и что, черт возьми, я там делаю.
Задача заключалась в том, чтобы не позволить моему эго взять верх над собой. Вместо того чтобы изо всех сил стараться произвести впечатление на того, кто сидел за столом, мне нужно было не поддаваться желанию делать вид, что я знаю, что делаю, и задавать много вопросов. Невозможно было обойти стороной тот факт, что я там был квадратной головкой. Я не пробился в Голливуде. У меня не было ни яркой индивидуальности, ни явной развязности. Я почти никого не знал в городе. Я мог быть неуверенным в себе из-за этого, или я мог позволить своей относительной безвкусице - моей не-голливудскости - быть своего рода загадкой, которая работала на мое преимущество, пока я впитывал все, что мог.
Я прибыл в Лос-Анджелес, когда оставалось шесть недель, чтобы определиться с составом программы для прайм-тайм сезона 1989-90 годов. В первый же день работы в офисе мне вручили стопку из сорока сценариев для чтения. Каждый вечер я брал их домой и послушно просматривал, делая пометки на полях, но с трудом представляя, как сценарий, лежащий передо мной, перенесется на экран, и сомневаясь в своей способности оценить, что хорошо, а что нет. Обращал ли я внимание на то, что нужно? Были ли вещи, которые другие люди могли видеть, но которые я упустил? Поначалу ответ был положительным. Я приходил и на следующий день встречался со Стю и другими, чтобы просмотреть всю эту кучу. Стю так быстро разбирал сценарий - "Его мотивы не ясны в начале второго акта..." - и я просматривал страницы на своих коленях, думая: "Подождите, второй акт? Когда закончился первый акт? (Стю стал одним из моих самых близких друзей. Иногда я изматывал его своими вопросами и неопытностью, но он упорствовал и преподал мне жизненно важные уроки, не только о том, как читать сценарии, но и о том, как взаимодействовать с творческими людьми).
Однако со временем я начал понимать, что многое усвоил, наблюдая за тем, как Рун рассказывал истории все эти годы. Спорт - это не то же самое, что прайм-тайм телевидение, но там были важные уроки о структуре, темпе и ясности, которые я усвоил, даже не подозревая об этом. В первую неделю моего пребывания в Лос-Анджелесе я обедал с продюсером и сценаристом Стивеном Бочко, который снял два грандиозных хита для NBC, "Блюз Хилл-стрит" и "Закон Лос-Анджелеса", но недавно подписал выгодное десятисерийное соглашение с ABC. Я сказал Стивену, что мне не терпится почитать сценарии. Я даже не знал этого жаргона, и все же приходилось принимать решения быстро, по такому количеству шоу. Он отмахнулся от меня таким образом, что я нашел утешение в словах такого человека, как он. "Это не ракетостроение, Боб", - сказал он. "Доверься себе".
В то время в прайм-тайм линейке ABC было несколько успешных шоу - "Кто босс?", "Growing Pains", "Roseanne", "The Wonder Years" и "Thirtysomething". Но мы были далеко на втором месте после NBC, сетевого джаггернаута. Моей задачей было найти способ сократить этот разрыв. В первый сезон мы добавили более дюжины новых шоу, среди которых были "Семейные вопросы" и "Жизнь продолжается" (первое шоу на телевидении с главным героем с синдромом Дауна), а также "Самое смешное домашнее видео Америки", которое сразу же стало гигантским хитом и сейчас идет уже тридцать первый сезон.
Мы также показали первый большой успех Стивена на телеканале. Он только что сдал сценарий, когда я приехал: Doogie Howser, M.D., о четырнадцатилетнем враче, который жонглирует своей жизнью и как врач, и как мальчик-подросток. Стивен показал мне видео с актером-подростком Нилом Патриком Харрисом, которого он хотел видеть в главной роли. Я сказал ему, что не уверен. Я не думал, что Нил сможет вести шоу. Очень вежливо и прямолинейно Стивен отвесил мне пощечину, мягко намекнув, что я ничего не знаю. Он сообщил мне, что это, по сути, его решение - не только кого взять на роль, но и стоит ли продолжать проект или нет. Согласно его договору, если мы говорили "да" проекту, он получал обязательство на тринадцать эпизодов. Если мы говорили "нет", мы должны были заплатить ему гонорар за убийство в размере 1,5 миллиона долларов. Сказать "да" этому шоу было одним из моих первых программных решений, и, к счастью, Стивен оказался прав насчет Нила". Doogie Howser, M.D." выдержал четыре сильных сезона на ABC и положил начало долгому сотрудничеству и дружбе со Стивеном.
В том первом сезоне был еще один, гораздо больший риск. На основании буквально набросанного на бумаге предложения в голливудском ресторане глава отдела драматургии ABC дал добро на пилотный проект Дэвида Линча, к тому времени известного своими культовыми фильмами "Ластик" и "Синий бархат", и сценариста и писателя Марка Фроста. Это была сюрреалистическая, меандрирующая драма об убийстве королевы выпускного бала Лоры Палмер в вымышленном городке Твин Пикс на Тихоокеанском Северо-Западе. Дэвид снял двухчасовой пилот, который, как я помню, я посмотрел впервые и подумал: "Это не похоже ни на что, что я когда-либо видел, и мы должны это сделать".
Как и каждый год, Том и Дэн и еще несколько руководителей приехали той весной на пилотный сезон. Мы показали им "Твин Пикс", и когда зажегся свет, первое, что сделал Дэн, это повернулся, посмотрел на меня и сказал: "Я не знаю, что это было, но я думаю, что это было очень хорошо". Тому понравилось гораздо меньше, чем Дэну, и другие руководители из Нью-Йорка, находившиеся в комнате, согласились с ним. Это было слишком странно, слишком мрачно для сетевого телевидения.
Я очень уважала Тома, но я также знала, что это шоу достаточно важно, чтобы за него бороться. Происходили изменения, которым мы должны были противостоять. Теперь мы конкурировали с более современными программами, доступными на кабельном телевидении, и с новым новатором Fox Network, не говоря уже о росте видеоигр и появлении видеомагнитофонов. Я чувствовал, что сетевое телевидение стало скучным и производным, и у нас был шанс с помощью "Твин Пикс" показать на телевидении нечто совершенно оригинальное. Мы не могли просто вернуться на прежние позиции, в то время как все вокруг менялось. Это был урок Руна заново: Инновации или смерть. В конце концов, я убедил их позволить мне показать пилот более молодой и разнообразной аудитории, чем группа пожилых парней из ABC в Нью-Йорке. Тестовая аудитория не совсем поддержала идею выпуска шоу на сетевое телевидение, особенно потому, что оно было настолько другим; но именно это - его отличие - побудило нас дать ему зеленый свет и сделать семь серий.
Я решил поставить его в середине сезона, весной 1990 года, а не осенью 89-го. Каждый сезон мы придерживаем шоу в качестве замены в середине сезона на случай неизбежности нескольких неудачных шоу. На эти запасные шоу оказывается немного меньше давления, чем на те, которые запускаются осенью, и это показалось нам лучшей стратегией для "Твин Пикс". Итак, мы запустили сериал в производство, чтобы он вышел в эфир весной, а в промежуточные месяцы начали поступать черновые нарезки первых нескольких эпизодов. Хотя он дал мне разрешение на работу несколькими месяцами ранее, Том посмотрел пару из них и написал мне письмо, в котором говорилось: "Вы не можете пустить это в эфир. Если мы покажем это по телевидению, это погубит репутацию нашей компании".
Я позвонил Тому и сказал, что мы должны показать "Твин Пикс". К тому моменту в Голливуде и за его пределами уже был огромный шум по поводу того, что мы это делаем. На первой странице The Wall Street Journal даже появилась статья об этом застегнутом на все пуговицы парне из ABC, который идет на огромный творческий риск. Внезапно мне стали звонить Стивен Спилберг и Джордж Лукас. Я посетил Стивена на съемках фильма "Крюк", который он в то время снимал, и Джорджа на его ранчо "Скайуокер". Они оба были заинтересованы в том, чтобы поговорить о том, что они могут сделать для ABC. О том, что режиссеры такого уровня могут быть заинтересованы в создании телевизионных шоу, мы не слышали до тех пор, пока не начали снимать "Твин Пикс". (Два года спустя, в 1991 году, Джордж поставил "Хроники молодого Индианы Джонса", которые длились два сезона).
Я сказал Тому: "Мы получаем невероятные похвалы от творческого сообщества за то, что пошли на такой риск. Мы должны выпустить это в эфир". К чести Тома, именно это его и покорило. Он был моим боссом и мог сказать: "Извини, я тебя отменяю". Но он понимал, как важно нам завоевать расположение творческих людей в Голливуде, и принял мои доводы о том, что это риск, на который стоит пойти.
Мы рекламировали шоу на церемонии вручения наград Академии в конце марта и показали двухчасовой пилотный выпуск в воскресенье, 8 апреля. Почти тридцать пять миллионов человек - около трети телезрителей в то время - посмотрели его. Затем мы поставили его в эфир по четвергам в 9:00 вечера, и в течение нескольких недель "Твин Пикс" стал самой успешной программой, которую мы поставили в этот временной интервал за последние четыре года. Она была на обложке Time. Newsweek описал его как "ничего подобного вы не видели в прайм-тайм - или на Божьей земле". В мае того года я поехал в Нью-Йорк на Up-Fronts, большое весеннее собрание, где сети предварительно показывают предстоящие сериалы рекламодателям и прессе, и мне пришлось выйти на сцену, чтобы рассказать об ABC. "Время от времени руководитель сети идет на большой риск", - сказал я, и толпа тут же разразилась бурными аплодисментами. Это было самое волнующее событие в моей карьере.
Волна эйфории почти сразу же схлынула. В течение шести месяцев "Твин Пикс" превратился из культурного феномена в разочарование. Мы предоставили Дэвиду творческую свободу, но ближе к концу первого сезона мы с ним вступили в постоянный спор об ожиданиях зрителей. Все шоу зависело от вопроса, кто убил Лору Палмер, и я чувствовал, что Дэвид теряет это из виду, подбрасывая хлебные крошки, которые казались случайными и неудовлетворительными.
Дэвид был и остается блестящим режиссером, но он не был телевизионным продюсером. Для ведения шоу требуется организационная дисциплина (своевременная сдача сценариев, управление съемочной группой, контроль за тем, чтобы все шло по графику), которой у Дэвида просто не было. Есть еще и дисциплина повествования. Если речь идет о фильме, вам нужно привлечь людей на два часа, дать им хорошие впечатления и надеяться, что они покинут кинотеатр вовлеченными и восхищенными. В телевизионном сериале вы должны заставить их возвращаться, неделя за неделей, сезон за сезоном. По сей день я люблю и уважаю Дэвида и всегда буду восхищаться его работой, но тот факт, что у него не было чувства телевизионного продюсера, привел к тому, что повествование было слишком открытым.
"Вам нужно разрешить загадку или хотя бы дать людям надежду, что она будет разрешена", - сказал я. "Это начинает разочаровывать зрителей, включая меня!" Дэвид считал, что тайна не является самым важным элементом шоу; в его идеальной версии мы никогда не узнаем, кто убийца, но зато появятся другие аспекты города и его персонажей. Мы ходили вокруг да около, пока, наконец, он не согласился раскрыть убийцу в середине второго сезона.
После этого повествование стало беспорядочным. Не было двигателя, который бы двигал сюжет после того, как тайна была раскрыта. Что еще хуже, в производственном процессе не было достаточной дисциплины, что приводило к путанице и задержкам. Мне стало очевидно, что Дэвид, каким бы гениальным он ни был, не должен вести шоу, и я обсуждал возможность его увольнения и привлечения группы опытных телевизионных шоураннеров. Я пришел к выводу, что это беспроигрышная ситуация, и нас бы оклеветали, если бы мы уволили Дэвида Линча. Вместо этого мы перенесли "Твин Пикс" на субботний вечер, отчасти для того, чтобы снять с него необходимость выступать, а когда его рейтинги стремительно упали, Дэвид публично обвинил меня. Я вынес ему смертный приговор, сказал он, сначала настаивая на разрешении загадки, а затем поставив сериал на ночь, когда его никто не будет смотреть.
ТЕЛЕГРАМКанал с обзорами, анонсами новинок и книжными подборками
Книжный Вестник
Бот для удобного поиска книг (если не нашлось на сайте)
Поиск книг
Свежие любовные романы в удобных форматах
Любовные романы
О психологии, саморазвитии и личностном росте
Саморазвитие
Детективы и триллеры, все новинки
Детективы
Фантастика и фэнтези, все новинки
Фантастика
Отборные классические книги
Классика
ВКОНТАКТЕБиблиотека с любовными романами, которая наверняка придётся по вкусу женской части аудитории
Любовные романы
Библиотека с фантастикой и фэнтези, а также смежных жанров
Фантастика
Самые популярные книги в формате фб2
Топ фб2
книги