Сейчас, оглядываясь назад, я не уверен, что был прав. Я применял более традиционный телевизионный подход к повествованию, а Дэвид, возможно, опередил свое время. В глубине души я чувствовал, что Дэвид разочаровывает зрителей, но вполне возможно, что мои требования дать ответ на вопрос о том, кто убил Лору Палмер, ввергли сериал в еще один вид повествовательного беспорядка. Возможно, Дэвид был прав с самого начала.
Управление творческими процессами начинается с понимания того, что это не наука - все субъективно; часто не существует правильного или неправильного. Страсть, которая требуется для создания чего-либо, очень сильна, и большинство творцов по понятным причинам чувствительны, когда их видение или исполнение ставится под сомнение. Я стараюсь помнить об этом всякий раз, когда общаюсь с кем-то из творческой стороны нашего бизнеса. Когда меня просят высказать свое мнение и предложить критику, я не забываю о том, как много создатели вложили в проект и как много для них поставлено на карту.
Я никогда не начинаю негативно, и если мы не находимся на поздних стадиях производства, я никогда не начинаю с малого. Я обнаружил, что часто люди сосредотачиваются на мелких деталях, чтобы скрыть отсутствие ясных, последовательных, больших мыслей. Если вы начинаете с мелочей, вы кажетесь мелочным. А если общая картина беспорядочна, то мелочи все равно не имеют значения, и не стоит тратить на них время.
Конечно, нет двух одинаковых ситуаций. Есть большая разница между тем, как давать замечания опытному режиссеру, такому как Джей Джей Абрамс или Стивен Спилберг, и тем, у кого гораздо меньше опыта и уверенности. Когда я впервые сел за стол с Райаном Куглером, чтобы сделать ему замечания по "Черной пантере", я увидел, как он заметно волнуется. Он никогда не снимал такой масштабный фильм, как "Черная пантера", с огромным бюджетом и таким большим давлением, чтобы он прошел хорошо. Я постарался очень четко сказать: "Вы создали очень особенный фильм. У меня есть несколько конкретных замечаний, но прежде, чем я передам их вам, я хочу, чтобы вы знали, что мы очень верим в вас".
Все это говорит о том, что может показаться очевидным, но часто игнорируется: необходим тонкий баланс между ответственностью руководства за финансовые показатели любой творческой работы и, при выполнении этой ответственности, осторожностью, чтобы не вторгаться в творческие процессы вредными и контрпродуктивными способами. Сочувствие является предпосылкой для разумного управления творчеством, а уважение имеет решающее значение.
ПРИМЕЧАТЕЛЬНО, что гибель "Твин Пикса" не была нашей самой большой неудачей в том сезоне. Весной 1990 года я дал зеленый свет "Коп Року", шоу, которое стало предметом шуток поздним вечером и заняло постоянное место в списках худших телешоу всех времен. Но я остаюсь верен своему решению и по сей день.
В одну из наших первых встреч Стивен Бочко сказал мне, что помимо "Дуги Хаузера" у него есть еще одна идея: полицейская драма, положенная на музыку. К нему обратился бродвейский продюсер, заинтересованный в превращении "Блюза Хилл-стрит" в мюзикл, но по разным причинам он не смог этого сделать. Но идея осталась с ним - не делать полицейский мюзикл для Бродвея, а сделать полицейский мюзикл для телевидения. Он периодически поднимал эту тему, а я отмахивался от этой идеи. Я хотел полицейское шоу от Стивена, но не хотел мюзикл. Но той весной, все еще находясь в сиянии первого сезона "Твин Пикс", я, наконец, пришел в себя. "Знаешь что?" сказала я ему. "Почему бы и нет? Давай попробуем".
Действие сериала происходило в полиции Лос-Анджелеса, и во всех отношениях он действовал как обычный, хорошо поставленный полицейский сериал - за исключением того, что в моменты драматизма герои врывались в песню: блюзовые песни, госпел-песни, большие ансамблевые номера. С того момента, как я увидел пилот, я чувствовал, что он не сработает и, возможно, будет легендарно плохим, но я также думал, что есть шанс, что я могу ошибаться. Я очень восхищался талантом Стивена, и в любом случае я решил, что если я собираюсь участвовать, то должен быть полностью в деле.
Премьера "Коп Рока" состоялась в сентябре 1990 года. Обычно, когда шоу только выходили в эфир, я просил нашего руководителя отдела исследований в Нью-Йорке позвонить мне в Лос-Анджелес и сообщить о ночных рейтингах. В этот раз я сказал ему: "Если рейтинги хорошие, звони. Если плохие, просто отправь факс". В 5:00 утра я проснулся от гудения факса, затем закрыл глаза и снова лег спать.
На самом деле, отзывы не были повсеместно ужасными. Помню, один из них похвалил "дерзость" сериала. Другие говорили, что если убрать музыку, то останется отличная полицейская драма Стивена Бочко. Большинство остальных сказали, что это позор. Мы сняли его в декабре того же года, после одиннадцати серий. Стивен устроил на участке вечеринку в честь окончания сериала, чтобы вместе отпраздновать и оплакать его. В конце своего выступления он сказал: "Ну, это еще не конец, пока не запоет толстая дама", и над нашими головами пронеслась поющая полная женщина на трапеции.
Я встал и обратился к актерам и съемочной группе. "Мы попытались сделать что-то грандиозное, и это не сработало", - сказал я. "Я предпочитаю рисковать по-крупному и иногда терпеть неудачу, чем не рисковать вообще".
Это искренне то, что я чувствовал в то время. Я не жалел, что попробовал. И то же самое я чувствовал несколько месяцев спустя, когда мы остановили работу над "Твин Пикс". Я не хотел заниматься безопасной игрой. Я хотел заниматься созданием возможностей для величия. Из всех уроков, которые я усвоил в тот первый год работы в прайм-тайм, самым глубоким был тот, что нужно спокойно относиться к неудачам. Не из-за недостатка усилий, а из-за неизбежной истины, что если вы хотите инноваций - а вы должны, всегда должны - вам нужно дать разрешение на неудачу.
Мы со Стивеном вместе пережили неудачу, которой стал "Коп Рок". У нас было чувство юмора по этому поводу, и я постарался никогда не дистанцироваться от решения выпустить его в эфир. Это было похоже на более серьезную версию урока, который я усвоил в той комнате на ABC Sports много лет назад. Вы не можете стереть свои ошибки или свалить свои плохие решения на кого-то другого. Вы должны сами признать свои неудачи. Вы заслужите столько же уважения и доброй воли, если поддержите кого-то после неудачи, сколько и если похвалите его за успех.
Когда раны от "Коп Рока" немного зажили, Стивен сказал мне, что хочет сделать то, что он назвал "первым шоу с рейтингом R в истории телевидения". Я сказал: "Стивен, ты делал "Блюз на Хилл-стрит" и "Закон Лос-Анджелеса" для NBC. Что это для нас? Я получаю полицейское шоу, и это "Коп Рок". А теперь ты хочешь сделать что-то, что заставит рекламодателей бежать на холмы?". Чего я не понимал, так это того, насколько сильно Стивен чувствовал, что он уже сделал все эти другие вещи и был вынужден делать что-то другое - и насколько сильно он реагировал на меняющийся ландшафт телевидения. Он чувствовал, что скоро HBO съест наш обед, потому что создателям их шоу не нужно было подчиняться предвзятым сетевым цензорам или беспокоиться о том, что они обидят рекламодателей. Поэтому он предложил сериал NYPD Blue как первую драму с рейтингом R на сетевом телевидении.
Я был согласен со Стивеном по поводу меняющейся природы телевидения и закостенелости сетей, но я также знал, что я никак не смогу получить разрешение на показ шоу с рейтингом R на телевидении. Ребята из отдела продаж сказали мне об этом, я сказал об этом Стивену, и на какое-то время мы оба отказались от этой идеи. Я все же верил, что мы можем сделать что-то, что расширит границы, но не будет соответствовать рейтингу R, и в конце концов Стивен был заинтригован этой идеей. "Если мы сделаем это, - сказал он, - на что это будет похоже?"
Мы с ним проконсультировались с цензорами и выработали шаблон того, что можно и что нельзя делать в шоу "PG-13". Мы составили глоссарий всех слов, которые были технически запрещены. (Жополиз был в порядке; мудак - нет. Можно использовать слово "хрен" для описания человека, но не части тела). Мы достали блокнот и нарисовали фигурки, в основном, голых людей, прикидывая, какие ракурсы покажут достаточно, но не слишком много.
Следующим шагом было продать его Дэну Берку. Дэн прилетел в Лос-Анджелес, и мы втроем пообедали рядом с офисом Стивена. Мы показали ему наш глоссарий и наши наглядные пособия и объяснили, почему это шоу важно для нас. "Вы, ребята, можете это сделать", - наконец сказал Дэн. "Но когда дерьмо попадет в вентилятор, а оно попадет в вентилятор, моя юбка не будет достаточно широкой, чтобы вы", - он указал на меня, - "могли спрятаться за ней".
Это был еще один пример того, что я готов идти на риск отчасти благодаря вере Дэна и Тома в меня. Они дали мне эту работу, и я быстро справился с ней, что дало мне огромную свободу действий с ними. Я не мог делать все, что хотел, но у меня была свобода действий и значительные полномочия. Это доверие, которое Брэндон Стоддард, мой предшественник, так и не заслужил. Он отказывался уважать их, и поэтому они не уважали его, что, в свою очередь, означало, что они были полны решимости сказать ему "нет", когда он боролся за то, чего хотел.
После того, как мы получили одобрение Дэна, начался долгий, кропотливый период разработки, в ходе которого Стивен настаивал в одном направлении, а сотрудники ABC, отвечающие за стандарты и практику, отступали, пока, наконец, не были достигнуты компромиссы. Премьера сериала состоялась осенью 1993 года, на целый сезон позже, чем мы изначально планировали выпустить его в эфир. Американская ассоциация семьи призвала к бойкоту; многие рекламодатели отказались покупать ролики; более 50 из 225 наших филиалов презентовали первый эпизод. Но критики восприняли его необычайно положительно, и во втором сезоне он вошел в десятку лучших передач на телевидении. В течение дюжины лет он оставался главной темой прайм-тайма, выиграл 20 "Эмми" и считался одной из лучших драм, когда-либо созданных для телеканала.
Во время моей работы в прайм-тайм мы четыре года из пяти занимали первое место в желанной демографической группе 18-49. Мы даже сместили Брэндона Тартикоффа, который удерживал NBC на вершине рейтинга Nielsen шестьдесят восемь недель подряд. (Брэндон позвонил и поздравил меня, когда рейтинг показал, что ABC на первом месте. Он был стильным парнем, и он сделал то, что никто и никогда больше не сделает. "Мне немного грустно от этого", - сказал я ему. "Это как полоса Джо Ди Маджио, которая подошла к концу".)
Наш успех всегда был результатом командной работы, но это был и первый успех в моей карьере, который публично приписывался мне. С одной стороны, было странно, что я получаю похвалу за то, что сделали другие люди. Я пришел в Entertainment, ничего не зная о работе, а эта группа невероятно талантливых людей поделилась со мной всем, что они знали. Они усердно работали, и их не пугал тот факт, что я стал их начальником. Благодаря их щедрости мы вместе добились успеха, и все же заслуга в основном принадлежала мне.
Думаю, справедливо будет сказать, что без моего руководства мы бы не вышли на первое место в прайм-тайм. Вера Дэна и Тома давала мне смелость идти на большой риск; и если у меня и была сильная сторона, то это моя способность побуждать творческих людей делать свою лучшую работу и рисковать, а также помогать им оправиться от неудачи. Это всегда коллективный труд, но годы работы в Entertainment позволили мне по-новому оценить то, что требуется для того, чтобы группа талантливых людей могла работать на самом высоком уровне.
Поиск баланса между признанием заслуг за реальные достижения и тем, чтобы не делать слишком много шума из внешнего мира, стал еще более необходимым за годы моей работы на посту генерального директора. Я часто чувствую себя виноватым перед другими людьми, с которыми я работаю, когда столько внимания и заслуг направлено на меня. Это проявляется странным образом. Я часто встречаюсь с кем-то из других сотрудников компании, и этот человек смотрит только на меня, хотя за столом меня окружают коллеги. Не знаю, чувствуют ли себя так другие руководители, но меня это смущает, и в такие моменты я стараюсь направлять похвалу и внимание на своих коллег. Точно так же, когда я участвую во встрече с группой, не входящей в Disney, я обязательно общаюсь и разговариваю с каждым человеком за столом. Это небольшой жест, но я помню, каково это - быть незаметным помощником, а все, что напоминает вам о том, что вы не центр вселенной, - это хорошо.
В Уикенд Дня Благодарения 1992 года Дэн Берк позвонил мне и сказал, что президент ABC уходит в отставку. Они хотели, чтобы я вернулся в Нью-Йорк и занял его место. Это не было полной неожиданностью. Когда меня назначили главой отдела развлечений, Том и Дэн предположили, что, если у меня все получится, они хотят, чтобы я со временем возглавил сеть. Но когда я спросил Дэна, когда они хотят, чтобы я начал работать, это стало неожиданностью. "1 января", - ответил он, - чуть больше месяца.
Я был счастлив вернуться, и не только из-за работы. В начале того года мы со Сьюзан разошлись, и она вернулась в Нью-Йорк с нашими дочерьми. Сьюзан никогда не нравился Лос-Анджелес, и он стал нравиться ей еще меньше, как только мы расстались. В Нью-Йорке она чувствовала себя как дома, и я не мог ей в этом отказать. Я прилетала туда так часто, как только могла, чтобы увидеться с девочками, но это был ужасный год.
В срочном порядке я продал дом в Лос-Анджелесе, собрал свои вещи и переехал в комнату в отеле "Марк" в Верхнем Ист-Сайде. А 1 января, в возрасте сорока трех лет, я стал президентом телевизионной сети ABC. Я давно знал, что это произойдет, но когда это случилось, все равно было нереально. Мои старые наставники - Руун в новостях, Деннис Свонсон в спорте - теперь подчинялись мне. Тед Харберт, который вместе со Стю Блумбергом научил меня быть телевизионным руководителем, заменил меня в развлекательной программе.
Менее чем через год, в конце 1993 года, Том Мерфи вызвал меня в свой кабинет. "Дэн собирается уйти на пенсию в феврале", - сказал он. "Мне нужно, чтобы ты занял его место".
"Я не могу этого сделать", - сказала я. "Я едва приступил к этой работе. Кто будет управлять сетью? Ты должна подождать". Как бы ни был велик мой инстинкт говорить "да" каждой возможности, это казалось слишком быстрым.
Восемь месяцев спустя Том снова пришел ко мне. "Ты нужен мне на этой работе", - сказал он. "Мне нужна помощь в управлении компанией". В сентябре 1994 года я стал президентом и главным операционным директором Capital Cities/ABC, через год и девять месяцев после того, как стал президентом сети. Это была головокружительная и порой дестабилизирующая траектория. Как правило, я не рекомендую продвигать кого-то так быстро, как продвигали меня, но я скажу еще раз, потому что это стоит повторить: То, как они передавали свою веру в меня на каждом шагу, сыграло решающую роль в моем успехе.
Вскоре после того, как я стал главным операционным директором, весной 1995 года, Майкл Эйснер, генеральный директор The Walt Disney Company, начал наводить справки о возможном приобретении Cap Cities/ABC. Поначалу дело ни к чему не привело, и примерно в это время Том сказал мне, что планирует обсудить с советом директоров вопрос о том, чтобы я сменил его на посту генерального директора. В июле того года мы были в Солнечной долине, штат Айдахо, на ежегодной конференции Allen & Company. Я стоял на парковке, разговаривая с Томом, и видел, как рядом беседовали Уоррен Баффет, наш крупнейший акционер, и Майкл Эйснер. Они помахали Тому, чтобы он подошел, и прежде чем он отошел, я сказал: "Сделайте мне одолжение. Если ты решишь продать Майклу, предупреди меня, хорошо?".
Это не заняло много времени. Через несколько недель Майкл официально связался с Томом, чтобы начать переговоры о покупке компанией Disney Capital Cities/ABC.
ГЛАВА 4. ВХОД В ДИСНЕЙ
О приобретении нас компанией Disney было сказано и написано так много, что мне почти нечего добавить, разве что с моей собственной уникальной точки зрения, учитывая мое положение в ABC и тот факт, что в то время мне сказали, что для Майкла Эйснера было крайне важно, чтобы я подписал пятилетний контракт и остался в объединенной компании. Майкл был генеральным директором Disney с 1984 года, и уже больше года он руководил компанией без второго номера, после того как его операционный директор Фрэнк Уэллс погиб в вертолетной катастрофе весной 1994 года. Если сделка состоится, Disney увеличится почти вдвое, и Майкл понимал, что не сможет самостоятельно интегрировать две компании и управлять новым объединенным предприятием. Для меня это было очень тяжело. В один день я был в очереди на должность следующего генерального директора Cap Cities/ABC, а в другой мне предложили руководить медиа-подразделением Disney в течение как минимум пяти лет. Хотя последнее было интригующей работой, объективно, в то время это казалось горькой пилюлей, которую нужно было проглотить.
Я знала, что если я соглашусь остаться, то, скорее всего, придется переехать обратно в Лос-Анджелес, а я не хотела этого делать. Мне была ненавистна мысль о том, чтобы снова оказаться вдали от своих дочерей, а мои стареющие родители жили на Лонг-Айленде, и я хотела оставаться рядом с ними. Кроме того, я был помолвлен с Уиллоу Бэй, с которой начал встречаться чуть больше года назад. У Уиллоу была своя отличная работа в Нью-Йорке: она вела выпуск программы "Доброе утро, Америка" по выходным, подменяла ведущую Джоан Лунден в будние дни, и ее готовили в качестве преемницы. Я не хотел разлучаться с ней и не хотел просить ее бросить свою работу, чтобы она могла поехать со мной через всю страну.
Итак, на одной стороне шкалы личные причины для ухода были довольно высоки. С другой стороны, профессиональные причины остаться были столь же высоки. Я не очень хорошо знал Майкла, но он мне нравился и я его уважал. Много лет назад мы пересекались в ABC, но тогда я был сотрудником низшего звена, и наши пути никогда не пересекались. Годы спустя он и Джеффри Катценберг, которого Майкл привлек к управлению студией Walt Disney после того, как стал генеральным директором, пытались нанять меня, когда я руководил ABC Entertainment. То, что сейчас он говорит, что без меня сделка не состоится, наводит на мысль, что однажды он может попросить меня занять должность главного операционного директора, которая пустовала после смерти Фрэнка Уэллса. Я обычно старался в течение многих лет обращать внимание на ту работу, которая у меня есть, а не на ту, которая может когда-нибудь появиться, но мысль о том, что однажды у меня может появиться шанс возглавить Disney, трудно было игнорировать.
Уиллоу безоговорочно поддержала меня. Она сказала, что мне нечего терять и многое можно выиграть, если я останусь, и что она верит, что мы с ней сможем решить все, что нам нужно. Я также обратился за советом к Тому Мерфи. Том был конфликтен (он хотел передать меня Майклу как часть сделки), но он также был способен разделить свои интересы, и он всегда был хорошим советчиком для меня. Я знал, что он был искренен, когда сказал: "Приятель, если ты правильно разыграешь свои карты, однажды ты будешь управлять этой компанией".
Disney и Capital Cities/ABC договорились о финансовых условиях в пятницу днем. Хотя оставалось еще несколько тонкостей, единственный серьезный вопрос оставался нерешенным - остаюсь ли я или уезжаю. В тот же вечер мы с Уиллоу запланировали ужин со священником-иезуитом, который собирался нас обвенчать. (Я - еврей, а Уиллоу - католичка, поэтому мы пригласили и отца Гирландо, и еврейского кантора из Нью-Джерси для проведения нашей свадьбы). Я, разведенный еврейский парень, надеющийся произвести впечатление на священника, который будет проводить нашу службу, каждые пару минут должен был вставать из-за стола и отвечать на звонки по поводу сделки. Я начал беспокоиться о том, что могу показаться неуважительным по отношению к отцу Гирландо, поэтому в конце концов я извинился за прерывания и сказал: "Я знаю, что я еврей, но мне нужно попросить вас о конфиденциальности "священник-клиент"".
"Конечно", - сказал он.
"Мы собираемся объявить о крупнейшей сделке в истории развлечений, и я пытаюсь принять решение, оставаться мне в компании или нет. Вот для чего все эти звонки".
Отец Гирландо не предложил никакой священнической мудрости, но он благословил решение, которое я собирался принять. Мы продолжали говорить о нашей свадебной службе, но каждый раз, когда я отлучался, чтобы ответить на очередной звонок, отец Гирландо казался слегка взволнованным, зная, что он узнает об одном из крупнейших приобретений в истории американского бизнеса раньше, чем весь остальной мир.
По рекомендации Тома Мерфи я нанял адвоката по имени Джо Бачелдер, и в субботу утром я пришел в офис Джо в центре Манхэттена и сказал ему, что все должно быть решено быстро. Я склонялся к тому, чтобы остаться, так что теперь я фактически отправлял Джо на битву с главным юристом Disney, Сэнди Литваком, чтобы выработать сделку, которая казалась мне правильной. На следующий вечер члены совета директоров ABC и Disney собрались в офисе фирмы Dewey Ballantine, представлявшей интересы Disney. Это была напряженная ситуация. Пока члены советов директоров обсуждали особенности этого мегаслияния, Сэнди Литвак жаловался, что все это может сорваться, потому что Джо слишком жесток. В какой-то момент Майкл Эйснер отозвал Тома Мерфи в сторону и умолял его вмешаться и заставить меня согласиться на сделку, которую предлагала Disney. Чуть позже Майкл сам столкнулся со мной. "Боб, - сказал он, - легче договориться об этой сделке стоимостью 19,5 миллиарда долларов, чем о твоей. Может быть, ты просто скажешь "да"?"
Последним камнем преткновения стал вопрос о том, кому я буду подчиняться. Джо настаивал на официальном соглашении о том, что я буду подчиняться непосредственно Майклу, а Майкл отказался. Он хотел иметь возможность назвать президента, кого-то, кто будет существовать между нами двумя, и хотел убедиться, что я понимаю, что он может это сделать. Хотя я бы хотел, чтобы он сказал, что я формально являюсь его номером два, я оценил, насколько Майкл был прям со мной. Позже вечером я все-таки сказала Джо, что согласна. Я надеялся, что в один прекрасный день смогу стать генеральным директором (понимая, что ничто никогда не гарантировано), но сейчас было неподходящее время для борьбы за это. Я хотел, чтобы слияние прошло успешно, и хотел быть уверенным, что команда Capital Cities получит хорошее отношение со стороны Disney. Без моего присутствия я был уверен, что они будут поглощены Disney потенциально удручающими способами.
На следующее утро мы все собрались с рассветом в штаб-квартире ABC на Шестьдесят шестой улице. По плану мы должны были сделать объявление, провести пресс-конференцию в одной из студий ABC (TV-1, где проходили одни из дебатов Кеннеди-Никсона в 1960 году), а затем Майкл и Том должны были пройти в соседнюю студию TV-2, чтобы дать интервью в программе "Доброе утро, Америка", которая шла в прямом эфире. Это действительно была бы сенсационная новость. Никому на ABC News не сказали заранее, что сделка неизбежна. По совпадению, в тот день Уиллоу подменяла Джоан Лунден. Когда Чарли Гибсон, ее соведущий, заметил суматоху в соседней студии, он спросил ее: "По шкале от одного до десяти, как бы вы оценили то, что происходит в соседней студии?" Уиллоу, которая, конечно, знала, в чем дело, но поклялась хранить тайну, ответила: "Я бы оценила это на двенадцать, Чарли".
Вместе со сделкой было объявлено о продлении моего контракта на пять лет. После этого я немедленно созвал совещание всех руководителей Cap Cities/ABC. Никто из них не ожидал такого развития событий, и они все еще были в шоке. За столом сидели люди, которые проработали с Томом и Дэном всю свою карьеру, и они смотрели на меня с вопросом: "Что теперь будет? Что нам делать?"
Я говорил настолько откровенно, насколько мог. Корпоративная культура Disney сильно отличалась от нашей, но Том, соглашаясь на сделку, руководствовался интересами всей компании. Однако это будет трудный переход, без этого никак не обойтись. Я хотел, чтобы люди поняли, что я знаю, насколько это тревожно. Корпоративная культура, к которой мы все привыкли, должна была закончиться. Disney была более агрессивной, более творческой, более творением Голливуда, чем компания, в которой мы все работали. Однако я был в состоянии облегчить этот переход, и я хотел, чтобы они знали, что могут положиться на меня, если им понадобится моя помощь.
Что касается самой сделки, то многие были шокированы ценой в 19,5 миллиарда долларов; другие считали, что Том мог бы продержаться дольше и продать гораздо дороже. Невозможно сказать. Однако для Disney это оказалось выгодной сделкой, это несомненно. Майкл никогда не получал похвалы за смелость, которая потребовалась для заключения этой сделки, но это был огромный риск, и он окупился на долгие годы. Это приобретение позволило Disney сохранить независимость, когда другие развлекательные компании пришли к болезненному осознанию того, что они слишком малы, чтобы конкурировать в меняющемся мире. Активы, приобретенные Disney в результате слияния, особенно ESPN, способствовали росту компании в течение многих лет и были жизненно важным буфером в течение почти десятилетия, когда Disney Animation боролась с серией кассовых разочарований.
Через несколько недель после того, как мы объявили о сделке, я полетел в Аспен, чтобы провести выходные с Майклом и его женой Джейн в их доме в Сноумассе. Я был ошеломлен красотой этого места: огромный бревенчатый дом, спроектированный архитектором Бобом Стерном, который также был членом совета директоров Disney, расположенный в долине, окруженной вершинами Аспена. Все в этом месте излучало отличный вкус.
Компания Disney провела должную проверку приобретаемых активов, но они никак не могли разобраться во всех сложностях компании, которой собирались владеть. Я приехал с многочисленными папками, в каждой из которых подробно описывались многочисленные предприятия Capital Cities, включая ABC, ее телевизионные станции, ESPN, разросшийся радиобизнес, крупный издательский бизнес с газетами и журналами, другие кабельные каналы и множество других мелких предприятий. "Ваша команда быстро провела оценку, - сказал я ему, - поэтому вы многого не знаете".
В течение следующих двух дней я провел Майкла по всем аспектам нашей компании. Возможно, он думал, что покупает телевизионную компанию, но все оказалось гораздо сложнее. Здесь было все - от сделок по продаже прав ESPN до предстоящих переговоров между ABC и НФЛ. Я рассказал ему о нашем радиобизнесе, который варьировался от кантри до ток-шоу на WABC, и рассказал о том, как справиться с ведущим ток-радио, который сказал что-то спорное и подстрекательское в эфире. Были деликатные вопросы, связанные с контрактом Барбары Уолтерс, который истекал, и тонкости управления сетевым новостным бизнесом. Сложности продолжались и продолжались. Я хотел, чтобы Майкл понимал реальность, и я также хотел, чтобы он знал, что у меня все под контролем.
Майкл был явно взволнован. На тот момент ему было всего пятьдесят два года, но годом ранее он перенес операцию по шунтированию сердца, и Джейн внимательно следила за его диетой, расписанием и физическими нагрузками. В то время я не знал, как сильно она убеждала его изменить свой образ жизни и как сильно ее беспокоило это приобретение. Она хотела, чтобы он меньше работал, а я сидел в их доме и говорил ему: "Это будет гораздо больший подъем, чем ты думаешь, и решение некоторых из этих проблем требует гораздо большей срочности, чем ты думаешь".
В конце выходных Майкл отвез меня в аэропорт. По дороге мы остановились, чтобы встретиться с Майклом Овицем и его семьей, у которых был дом неподалеку. Джейн, Майкл и семья Овиц планировали отправиться в поход. Я не знала, что эти две семьи были близки, но в тот день я увидела, что между ними есть какая-то химия. Овиц недавно пытался покинуть CAA, компанию, которую он основал и превратил в самое мощное в мире агентство талантов, чтобы возглавить Universal Studios. Это не удалось, и он хотел начать новую главу своей карьеры в Голливуде. Когда я уезжал в аэропорт и возвращался в Нью-Йорк, меня осенило, что Майкл может рассматривать его кандидатуру на должность номер два в Disney.
Через неделю это подозрение подтвердилось. Майкл позвонил и сказал: "Ваш брифинг был очень познавательным. Конечно, управлять этой новой компанией будет нелегко". Джейн тоже была обеспокоена, сказал он. Затем он обратился непосредственно к вопросу Овитца. "Когда мы заключали сделку, я оставил открытой возможность привлечения кого-то еще между нами". Да, - сказал я, - я знал, что ничто не гарантировано. "Ну, я хотел, чтобы вы знали, что я нанимаю Майкла Овица, и он будет вашим боссом".
Овиц собирался стать президентом Walt Disney Company, а не главным операционным директором. В корпоративной иерархии это означало, что он был моим начальником, но не обязательно преемником Майкла. Я почувствовал разочарование, но в то же время оценил, что Майкл был честен со мной во время переговоров и откровенен со мной сейчас. Он не пытался приукрасить или сделать вид, что соглашение было не таким, каким оно было на самом деле. В то время мне было сорок четыре года, и мне еще многому предстояло научиться, и, в любом случае, ни один из них не мог получить ничего хорошего, если бы начал отношения с ними плохо. Я хотела, чтобы все получилось. После объявления о Майкле Овитце я сказал репортеру из The New York Times: "Если Майк Эйснер считает, что это правильно для компании, то я доверяю его инстинктам". В тот день, когда эта цитата появилась в "Таймс", один из руководителей Disney сообщил мне, что Майклу не нравится, когда его называют "Майк". Я еще даже не начал работать, а уже совершил свой первый промах.
Вскоре я узнал, что у других были гораздо более сильные чувства по поводу найма Овица, чем у меня. Мне сказали, что Джо Рот, председатель совета директоров студии, был в ярости, а Сэнди Литвак и Стив Болленбах, финансовый директор Disney, были недовольны новой корпоративной структурой и отказались подчиняться Овицу. Находясь за три тысячи километров от Нью-Йорка, я уже чувствовал, как в "Дисней Корпорейшн" нарастает недовольство. Найм Майкла Овица вызвал внутренние разногласия с момента объявления о нем, но я не представлял, насколько напряженной будет ситуация.
В течение нескольких последующих месяцев, пока мы все ждали разрешения FCC, я еженедельно ездил в Лос-Анджелес, знакомясь с различными руководителями Disney, которые вскоре станут моими коллегами. Мы с Уиллоу также знали, что у нас не будет возможности провести медовый месяц после закрытия сделки, поэтому мы радикально сократили нашу помолвку и поженились в начале октября 1995 года.
Мы провели наш медовый месяц на юге Франции и остановились в шикарном отеле Grand-Hotel du Cap-Ferrat, когда нам принесли огромную коробку, наполненную товарами Disney: одинаковые пижамы с Микки Маусом, шапочки Микки для жениха и невесты, тапочки Дональда Дака. Вещей было так много, и они были настолько перегружены, что мы не знали, что со всем этим делать. Мы решили оставить их там, когда уезжали, думая, что, может быть, кому-то это понравится или у кого-то есть дети, которым это может понравиться, но до сих пор часть меня смущается при мысли о том, что персонал зайдет в наш номер после нашего отъезда и увидит всю эту атрибутику Микки Мауса. Помню, как я посмотрел на все это и сказал Уиллоу: "Теперь я работаю в совсем другой компании". (На самом деле, за все годы работы на него я редко видел Майкла Эйснера в галстуке, не похожем на галстук Микки. Всем высшим руководителям тоже рекомендовалось носить их, хотя я вел себя так, будто никогда не получал этой памятки).
Существовали более существенные различия, чем фирменная одежда. Вся культура работала по-другому. Том и Дэн были теплыми, доступными начальниками. Если у вас возникала проблема, они открывали перед вами двери. Если вам нужен был совет, они бескорыстно предлагали его. Как бизнесмены, они были сосредоточены на управлении расходами и увеличении прибыли, и они окружили себя руководителями, которые могли бы работать на них вечно, если бы придерживались тех же принципов. Они также верили в децентрализованную корпоративную структуру. Если вы придерживались своего бюджета и вели себя этично, Том и Дэн давали вам возможность действовать независимо. Кроме финансового директора и главного юрисконсульта, в компании не было корпоративного персонала, централизованной бюрократии и очень слабого вмешательства в деятельность подразделений.
Disney была полной противоположностью всему этому. В первые дни управления компанией Майкл и Фрэнк Уэллс создали центральное подразделение под названием "Стратегическое планирование", состоящее из группы агрессивных, хорошо образованных руководителей (все они имели степень MBA, многие из них получили дипломы Гарварда и Стэнфорда). Они были сведущи в анализе и умело предоставляли данные и "инсайты", необходимые Майклу, чтобы чувствовать себя уверенно при каждом шаге компании, в то время как он сам принимал все креативные решения. У них была значительная власть над остальными членами компании, и они безнаказанно распоряжались ею в отношении всех старших руководителей, которые управляли различными подразделениями Disney.
Я пришел в Disney примерно в середине двадцати одного года пребывания Майкла на посту генерального директора. Он был одним из самых известных и успешных руководителей в корпоративной Америке, и его первое десятилетие было выдающимся. Он агрессивно расширял тематические парки и курорты Disney и внедрил гораздо более прибыльную стратегию ценообразования. Он запустил бизнес круизных лайнеров, который был относительно небольшим по сравнению с другими видами бизнеса, но при этом стабильно прибыльным. На протяжении конца 80-х и начала 90-х годов Disney Animation выпускала хит за хитом: Русалочка, Красавица и чудовище, Аладдин и Король Лев. Это привело к взрывному росту бизнеса Disney по производству потребительских товаров, доходы от которого поступали от магазинов Disney, лицензирования и всех форм глобального распространения товаров. Канал Disney Channel, который они запустили в США, быстро стал успешным, а студия Walt Disney Studios, отвечавшая за фильмы живого действия, выпустила ряд коммерческих хитов.
Однако по мере того, как мы присоединялись к компании, в ней начали появляться трещины. Пустота, образовавшаяся после смерти Фрэнка Уэллса, привела к сильной вражде между Майклом и Джеффри Катценбергом, которому принадлежала большая часть заслуг в успехе "Анимации" в течение первого десятилетия работы Майкла. Джеффри обиделся, что Майкл не повысил его в должности после смерти Фрэнка Уэллса. Майкл, в свою очередь, обижался, что Джеффри оказывает на него давление. В 1994 году, вскоре после операции по шунтированию на открытом сердце, Майкл вынудил Джеффри уйти в отставку, что привело к очень публичной, очень острой и дорогостоящей судебной тяжбе. Вдобавок к этим трудностям, анимационное подразделение Disney начало терпеть неудачу. Следующие несколько лет были отмечены целым рядом дорогостоящих провалов: Геркулес, Атлантида, Планета сокровищ, Фантазия 2000, Братец медвежонок, Дом на рейндже и Цыпленок Цыпа. Другие фильмы - "Горбун из Нотр-Дама", "Мулан", "Тарзан" и "Лило и Стич" - имели скромный успех, но ни один из них не приблизился к творческому или коммерческому успеху предыдущего десятилетия. К его чести, в этот период Майклу хватило мудрости вступить в отношения с Pixar, результатом которых стали одни из величайших анимационных фильмов, когда-либо созданных.
С самого начала команда Disney - в основном ребята из "Strat Planning", как их называли, - использовала нас в своих интересах как новичков в компании. Не то чтобы все, что они делали, было плохо, просто это было противоположно тому, к чему привыкли те из нас, кто работал на Тома и Дэна. Это была полностью централизованная, ориентированная на процесс компания, и мы инстинктивно испытывали отвращение к тому, как они работали. Они также никогда раньше не приобретали крупную компанию и очень мало думали о том, как сделать это деликатно и осторожно. Разногласия, которые можно было бы урегулировать дипломатично, вместо этого решались тоном, который часто был властным и требовательным. Они вели себя так, как будто, поскольку они нас купили, мы должны были всегда подчиняться их воле. Это не понравилось многим из бывших сотрудников Cap Cities. Я был достаточно высоко, чтобы быть защищенным, но многие люди ниже меня беспокоились о том, что с ними произойдет, и я тратил массу времени и энергии на то, чтобы успокоить тревогу и вмешаться в борьбу от их имени.
У меня тоже были свои проблемы. Вскоре после приобретения Disney мудро продала весь наш газетный бизнес, за несколько лет до того, как в этой отрасли наступило дно. Но мы сохранили некоторые журналы, включая журнал мод W. Вскоре после сделки редактор и издатель W упомянул мне, что у Джейн Пратт, основательницы журнала Sassy и одного из первых авторов VH-1 и MTV, была идея "хиппового Cosmopolitan" под названием Jane.
Джейн пришла и предложила идею, которая мне понравилась, потому что она могла связать нас с более молодой и менее прижимистой демографической группой. Я рассмотрел бизнес-план, который имел для меня смысл, и дал команде зеленый свет. Вскоре мне позвонил Том Стаггс, который впоследствии стал моим финансовым директором, а тогда работал в отделе планирования Strat. Том связался со мной от имени своего начальника, Ларри Мерфи, который руководил всем подразделением стратегического планирования. Ларри не разрешал ни одному из предприятий Disney расширяться, инвестировать или пытаться начать что-то новое без тщательного анализа, проведенного его группой. Как только они проводили анализ, они представляли свои рекомендации Майклу.
Я мог сказать, что Тому было неприятно быть посланником, поэтому я вежливо сказал, что он должен передать Ларри, что я собираюсь действовать дальше и не нуждаюсь в его участии.
Это быстро привело к звонку от Ларри, который хотел знать, какого черта я делаю. "Ты создаешь этот журнал?"
"Да".
"Вы знаете, сколько это будет стоить?".
"Да".
"И вы думаете, что это хорошая идея?"
"Да".
"В Disney мы так не работаем", - сказал он.
В конце концов, Ларри разрешил продолжить это предприятие. Он не хотел ссориться со мной так скоро после моего прихода в компанию, но сигнал был ясен: с этого момента в Disney не будет фрилансеров.
По правде говоря, это была маленькая идея, и, возможно, она не стоила времени и инвестиций (хотя в итоге мы продали W and Jane Си Ньюхаусу в Condé Nast и получили прибыль от сделки). Но есть способ донести это, одновременно показывая, что вы доверяете людям, которые работают на вас, и сохраняете в них дух предпринимательства. Дэн Берк преподал мне именно этот урок в самом начале моей работы, причем таким образом, который не мог быть более противоположным, чем подход Strat Planning. Я не могу точно вспомнить, на что это было ответом, но во время одного из наших разговоров о какой-то инициативе, которую я рассматривал, Дэн передал мне записку, которая гласила: "Избегай заниматься производством масла для тромбонов. Вы можете стать величайшим производителем масла для тромбонов в мире, но в конечном итоге мир потребляет всего несколько кварт масла для тромбонов в год!". Он говорил мне не вкладывать деньги в проекты, которые истощат ресурсы моей компании и меня и не дадут большой отдачи. Это был такой позитивный способ передать эту мудрость, и я до сих пор храню этот листок бумаги в своем столе, иногда доставая его, когда разговариваю с руководителями Disney о том, какие проекты следует реализовывать и куда направить свою энергию.
Пока я пытался адаптироваться к новой культуре в Disney, я также наблюдал за стремительным распадом отношений между моим новым боссом Майклом Овицем и Майклом Эйснером. Это было больно наблюдать, и это происходило на глазах у многих людей в компании.
Работа Майкла Овица официально началась в октябре 1995 года, и с самого начала было ясно, что он оказался не в том месте и не в то время. Он покинул CAA и проиграл в конкурсе на управление Universal. Вы могли почувствовать, насколько важно для него было остаться на вершине голливудской пирамиды, и предложение стать вторым номером Майкла Эйснера стало тем спасательным кругом, который, как он считал, был ему необходим.
Но процесс принятия решений в агентстве совсем не похож на процесс в крупной корпорации, особенно такой высокоструктурированной, как Disney. Вместо того чтобы помогать Майклу управлять сложным набором предприятий, что является важной частью роли второго номера, Овиц приходил с тысячей идей, большинство из которых касались гигантских личностей, с которыми он поддерживал отношения. Будучи соруководителем частного агентства CAA, он привык появляться с кучей идей, которые можно было немедленно воплотить в жизнь, и он полагал, что сможет сделать то же самое и здесь. Он был квинтэссенцией агента и привык всегда быть доступным для клиентов, часто бросая все свои дела, чтобы быть доступным для них. Эти привычки не подходили для Disney. Он хотел предложить таким людям, как Том Клэнси, Мэджик Джонсон, Мартин Скорсезе и Джанет Джексон (и многим другим), комплексные сделки, которые охватывали бы все подразделения Disney. Он постоянно убеждал этих людей в том, что Disney может сделать для них. Подобные сделки могут звучать замечательно в пресс-релизе, но они редко заканчиваются хорошо. Им нужен руководитель высшего звена, который будет выступать в роли спонсора, уделяя время и энергию, необходимые для сопровождения каждого аспекта сделки в каждом бизнесе и каждой инициативе. Они также посылают сигнал талантливым сотрудникам, что у них есть карт-бланш, а в таких местах, как Disney, где каждая идея тщательно проверяется, это может стать катастрофой.
Я работал в Нью-Йорке, но каждую неделю летал в Лос-Анджелес на понедельничные обеды сотрудников Майкла Эйснера, что давало мне возможность наблюдать за всем этим безобразием из первого ряда. Овиц появлялся со своей энергией и идеями, и всем за столом было ясно, что Майкла Эйснера, который лучше знал, они мало интересуют. Затем Майкл послушно перечислял наши обновления и новые стратегии, а Овиц, чувствуя, что его не уважают, агрессивно отключался и транслировал свое отсутствие интереса. Вся команда видела, как это происходило, на встрече за встречей. Один только язык тела был болезненным свидетелем, и дискомфорт начал влиять на всю команду высшего руководства. Когда два человека на вершине компании имеют дисфункциональные отношения, нет никакой возможности для того, чтобы остальная часть компании под ними была функциональной. Это все равно, что иметь двух родителей, которые постоянно ссорятся. Дети чувствуют напряжение, и они начинают отражать враждебность родителей и выплескивать ее друг на друга.
Я старался быть вежливым с Овицем во время всего этого и уважать то, что у меня были прямые отношения с ним. Я пытался просветить его относительно бизнеса, который подчинялся мне, часто давал ему краткие отчеты, чтобы помочь ему лучше понять особенности рейтингов сетевого телевидения, сделок по распространению ESPN или контрактов с талантами, но каждый раз он либо пренебрегал информацией, либо отвлекался на телефонные звонки. Однажды он принял звонок президента Клинтона в моем кабинете и проговорил с ним сорок пять минут, пока я сидел за дверью. Звонок от Тома Круза прервал другую встречу. Мартин Скорсезе прервал третью встречу через несколько минут после ее начала. Встреча за встречей отменялась, переносилась или сокращалась, и вскоре все топ-менеджеры Disney шептались за его спиной о том, какой он неудачник. Управление собственным временем и уважение к времени других - одна из самых важных вещей для руководителя, а у него это получалось ужасно.
Поскольку его идеи ни к чему не привели, а Майкл Эйснер, по сути, отстранил его от любой значимой роли в компании, Овиц стал злиться и смущаться. Но даже если бы ему дали полномочия, чтобы он действительно мог выполнять свою роль, я думаю, что он все равно потерпел бы неудачу в Disney, потому что он просто не был приспособлен к корпоративной культуре. Я давал ему стопку материалов перед встречей, а на следующий день он приходил, не прочитав ни одного из них, и говорил: "Дайте мне факты", а затем быстро высказывал свое мнение. Не было ощущения, что он действует быстро, потому что обработал всю информацию. Все было наоборот. Он прикрывался тем, что не был подготовлен, а в такой компании, как Disney, если вы не делаете работу, окружающие сразу это замечают, и их уважение к вам пропадает. Вы должны быть внимательны. Вам часто приходится присутствовать на совещаниях, которые, если бы у вас был выбор, вы бы предпочли не посещать. Вы должны учиться и впитывать. Вы должны выслушивать проблемы других людей и помогать находить решения. Все это - часть работы отличного менеджера. Проблема была в том, что Майкл Овиц не был менеджером, он все еще был агентом. Он знал этот бизнес лучше, чем кто-либо другой, но это не тот бизнес, которым мы занимались.
В апреле 1996 года Майкл Эйснер посетил меня в моем офисе в Нью-Йорке. Он вошел, закрыл дверь и сказал: "Я знаю, что с Майклом ничего не получается. Это была катастрофа - нанять его". Он знал, что другие руководители, например Джо Рот, глава студии Disney, говорили об увольнении, потому что они были так разочарованы, и он умолял меня не делать этого. Я не собирался увольняться. Мне это не нравилось - мои первые шесть месяцев в Disney были самыми удручающими и непродуктивными в моей карьере, - но я все еще был новичком в компании, и поскольку я работал в Нью-Йорке, я не испытывал такой боли, как другие. В основном я думал о том, что это сложная проблема для Майкла, и я не хочу увеличивать его напряжение.
"Я не знаю точно, когда я это сделаю", - сказал мне Майкл. "Но я собираюсь уволить его". Он попросил меня не обсуждать это ни с кем, и я дал ему слово. Я никогда не был уверен, кому еще он рассказал, но я ожидал, что Майкл скажет что-то Овицу в течение нескольких недель после этого разговора. Вместо этого тянулись месяцы, а напряжение и дисфункция становились все сильнее. Все - они вдвоем, все высшее руководство, весь персонал, работавший на Овица, - были недовольны. Пришло время остановить кровотечение.
Наконец, в декабре, более чем через восемь месяцев после того, как он сказал мне, что собирается это сделать, Майкл Эйснер уволил Майкла Овица и положил конец этой болезненной главе в истории компании (хотя боль еще длится в виде исков акционеров по поводу выходного пособия Овица, превышающего 100 миллионов долларов). Сейчас у меня сложились теплые отношения с Майклом Овицем. Он был щедр на успехи Disney во время моего пребывания на посту генерального директора, и когда я оглядываюсь назад, я думаю о нем не как о плохом парне, а как об участнике большой ошибки. Культурный сдвиг был для него слишком большим скачком.
Они с Майклом оба хотели, чтобы все получилось, каждый по своим веским причинам. Майкл ожидал, что Овиц придет и будет знать, как выполнять работу, а Овиц не представлял, какие изменения ему придется внести, чтобы добиться успеха в культуре гигантской, публично торгуемой компании.
Они оба должны были знать, что это не сработает, но они сознательно избегали задавать трудные вопросы, потому что каждый из них был несколько ослеплен своими собственными потребностями. Это трудно сделать, особенно в данный момент, но в тех случаях, когда вы надеетесь, что что-то сработает, но не можете убедительно объяснить себе, как это сработает, - вот тогда должен прозвучать звонок, и вы должны задать себе несколько уточняющих вопросов. Какую проблему мне нужно решить? Имеет ли это решение смысл? Если я испытываю сомнения, то почему? Делаю ли я это из разумных соображений или меня побуждает что-то личное?
ГЛАВА 5. ВТОРОЙ В ЛИНИИ
В течение трех лет Майкл руководил компанией без второго номера. После ухода Овица наши отношения стали более близкими, но я также время от времени чувствовал настороженность со стороны Майкла, он чувствовал, что я присматриваю за его работой и никогда не мог полностью доверять мне. Это вылилось в некое постоянное сближение и избегание. Майкл иногда посвящал меня в свои решения и доверял мне, а потом вдруг становился холодным и держал меня на расстоянии.
Это правда, что я остался работать после приобретения компании отчасти потому, что думал, что когда-нибудь смогу возглавить ее, но это не означало, что я претендовал на место Майкла. Это означало, что я стремился выполнять свою работу как можно лучше и узнавать как можно больше обо всех аспектах деятельности компании. Как и на протяжении всей моей карьеры, если придет время, когда Майкл будет готов уйти в отставку, я хотел быть готовым, когда представится такая возможность.
На протяжении многих лет меня часто спрашивают о том, как лучше всего воспитывать амбиции - как свои собственные, так и тех, кем вы руководите. Как лидер, вы должны хотеть, чтобы окружающие вас люди стремились подняться и взять на себя больше ответственности, но при условии, что мечты о желаемой работе не отвлекают их от той работы, которую они выполняют. Нельзя позволять амбициям слишком сильно опережать возможности. Я видел много людей, которые мечтали о конкретной работе или проекте, но возможность получить эту работу была очень мала. Их внимание к малому, находящемуся на расстоянии, становилось проблемой. Они становились нетерпеливыми по отношению к тому, где они находятся. Они не уделяли должного внимания тем обязанностям, которые у них были, потому что так сильно желали чего-то другого, и поэтому их амбиции стали контрпродуктивными. Важно знать, как найти баланс: хорошо выполнять свою работу; быть терпеливым; искать возможности для участия в работе, расширения и роста; и стать одним из тех людей, к которым, благодаря своему отношению, энергии и сосредоточенности, ваши боссы чувствуют, что должны обращаться, когда появляется возможность. И наоборот, если вы начальник, то именно таких людей нужно взращивать - не тех, кто требует повышения и жалуется на недостаточное использование, а тех, кто изо дня в день доказывает свою незаменимость.
Как и во многих других вопросах, Том и Дэн были идеальным примером в этом отношении. Они были заинтересованы в моем росте, говорили, как сильно они хотят, чтобы я преуспел, и расчищали мне путь, чтобы я научился тому, что мне нужно было знать, чтобы продвинуться и в конечном итоге возглавить компанию. На каждом этапе я упорно старался усвоить как можно больше, зная, что если я справлюсь, у них есть более масштабные планы. В результате я чувствовал глубокую преданность им.
Однако динамика между генеральным директором и следующим человеком в очереди на его должность часто бывает нестабильной. Мы все хотим верить в свою незаменимость. Фокус в том, чтобы быть достаточно самосознательным, чтобы не цепляться за мысль о том, что вы единственный человек, который может выполнить эту работу. По своей сути, хорошее лидерство не в том, чтобы быть незаменимым; оно в том, чтобы помочь другим быть готовыми к тому, чтобы занять ваше место - дать им доступ к принятию ваших собственных решений, определить навыки, которые им нужно развивать, и помочь им совершенствоваться, и, как мне приходилось делать, иногда быть честным с ними о том, почему они не готовы к следующему шагу вверх.
Отношения Майкла со мной складывались сложным образом. Иногда мне казалось, что он сомневается в моих способностях; в других случаях он был щедр и ободряющ и опирался на меня, чтобы взять работу на себя. Кульминационный момент в наших отношениях наступил в конце 1998 года, когда Майкл пришел ко мне в офис в Нью-Йорке и сказал, что хочет, чтобы я создал и возглавил новую международную организацию. В то время я был председателем совета директоров ABC Group, что означало, что я управлял сетью ABC и ESPN, а также всем телевидением Disney. Это был огромный подъем в дополнение к тем обязанностям, но я очень хотел сделать это и был благодарен Майклу за то, что он обратился ко мне.
В то время компания Disney была удивительно замкнутой. У нас были офисы по всему миру, от Латинской Америки до Индии и Японии, но у нас не было ни последовательной глобальной стратегии, ни даже структур, которые имели бы смысл. В Японии, например, у нас был офис студии в одном районе Токио, бизнес по производству потребительских товаров - в другом, телевизионный бизнес - в третьем. Ни один из них не общался с другим. Не было никакой координации по таким бэк-офисным функциям, как бухгалтерия, скажем, или ИТ. Такая избыточность существовала повсюду. Но что еще важнее, у нас не было людей ни на одной из наших территорий, чья работа заключалась бы в управлении нашим брендом в этом месте и поиске уникальных возможностей. Это был очень пассивный подход, ориентированный на Бербанк.
Майкл увидел проблему и понял, что нужно что-то менять. Он знал, что нам нужно развиваться на международном уровне. Несколькими годами ранее он нацелился на строительство тематического парка в Китае. Фрэнк Уэллс, второй номер Майкла в течение первого десятилетия его руководства компанией Disney, в начале 90-х годов сделал несколько предложений китайским чиновникам, но так и не добился значительного прогресса. Однако с тех первых встреч Китай знал, что мы заинтересованы в создании парка, и недавно они дали понять, что хотят, чтобы это произошло.
Я был одним из немногих руководителей Disney с опытом работы на международном уровне, поскольку работал в ABC Sports и Wide World of Sports, и я был единственным, кто хоть что-то знал о Китае, сумев добиться выхода в эфир некоторых детских программ ABC в додиснеевские времена. Майкл назначил меня президентом Walt Disney International и поручил мне не только разработать международную стратегию, но и найти место для строительства тематического парка в Китае.
Мы сначала обсуждали, где именно, и по совокупности факторов - погода, население, доступная земля - вскоре пришли к выводу, что единственным подходящим местом является Шанхай. В октябре 1998 года, когда Уиллоу была на девятом месяце беременности нашим первым ребенком, я впервые поехал в Шанхай для компании Disney, меня провели по городу и показали три участка земли. "Вы можете взять любой из них", - сказали китайские чиновники, - "но вы должны решить быстро".
Мы остановились на недвижимости в Пудуне, недалеко от центра Шанхая, хотя во время нашего первого визита в маленькую фермерскую деревню на окраине растущего города было нелегко представить себе диснеевский замок посреди полностью застроенного Диснейленда. По всей деревне проходили каналы, по которым гуляли маленькие дети и бродячие собаки. Небольшие овощные грядки были разбросаны среди ветхих домов и случайных магазинов. Велосипедов было гораздо больше, чем автомобилей, и то, что мы считаем "современностью", нигде не было видно. Тем не менее, это место было идеально расположено между скоро открывающимся международным аэропортом Шанхая и тем, что станет "центром города" одного из крупнейших и наиболее динамичных городов мира. Так началось мое восемнадцатилетнее путешествие, в ходе которого я возвращался к этому месту более сорока раз.
В то же время, в другой моей области, ABC вступил в начальную стадию того, что должно было стать долгим падением. Хитовые шоу, которые мы разрабатывали, когда я руководил прайм-таймом, уже давно устарели, и мы стали самодовольными и лишенными фантазии в процессе разработки. NYPD Blue по-прежнему входил в двадцатку лучших, и у нас была пара других - "Улучшение дома", "Шоу Дрю Кэри" - которые хорошо шли. Но остальная часть нашей линейки, за исключением многолетнего жонглера, которым является Monday Night Football, была в основном неинтересной.
Нас ненадолго спасло то, что в 1999 году мы запустили шоу "Кто хочет стать миллионером", от которого мы сначала отказались, а потом передумали, когда создатель вернулся к нам с Реджисом Филбином в качестве ведущего. В то время это была находка, а позже - костыль. Когда оно впервые вышло в эфир, его показатели были поразительными не только для игрового шоу, но и для любого другого. В первом сезоне оно собирало около тридцати миллионов зрителей за ночь, три вечера в неделю, что было просто немыслимо для сетевого телевидения того времени. Оно стало номером один в рейтингах в сезоне 99-2000 годов, спасителем сети, но оно не смогло полностью скрыть наши более глубокие проблемы.
В том году было еще одно светлое пятно. В середине 1998 года я начал всерьез задумываться о том, как мы будем освещать наступающее тысячелетие. Я твердо знал, что люди во всем мире будут очарованы этим моментом и что вся компания во главе с ABC News должна обратить на него свое внимание и ресурсы. За восемнадцать месяцев до этого я созвал совещание с руководителями отделов новостей, развлечений и спорта и рассказал им о своих планах - о том, что мы будем круглосуточно освещать события, когда полночь наступит на земном шаре и в каждом часовом поясе наступит новое тысячелетие. Помню, как я с энтузиазмом сказал, что мы должны "владеть событием", а затем посмотрел на Руна, который сидел за столом молча и без выражения. Ему явно не нравилась эта идея. Встреча закончилась, и я отозвал его в сторону. "Ты думаешь, я сумасшедший?" спросил я.
"Как мы собираемся сделать смену календаря визуально интересной в течение двадцати четырех часов?" - сказал он.
Я мог бы ответить по-разному (это был действительно интересный вызов), но что-то в тоне и языке тела Руна подсказало мне, что его проблема была не в визуальном оформлении. Дело было в том, что его попросили реализовать большую идею, которая принадлежала не ему, парню, который обычно спрашивал "Как высоко?", когда Рун говорил "Прыгай".
Я был начальником Руна с 1993 года, когда Том и Дэн назначили меня президентом сети. Мы хорошо сработались за эти годы. Он гордился тем, что я поднялся на вершину компании, но все еще считал меня своим дублером - я выучил его назубок и был его союзником в офисе, который защищал его от вмешательства корпорации и позволял ему заниматься своим делом. Я был не так слепо предан Руну, как ему хотелось бы верить, но в том, что он так думал, не было ничего плохого, и у меня не было реальных причин когда-либо разубеждать его в этом. Он был на высоте, когда его самолюбию меньше всего угрожала опасность.
Но мне также нужно было, чтобы он выполнил то, о чем я его просил. Это непростое дело - переманивать людей на свою сторону и заручаться их энтузиазмом. Иногда стоит обсудить их сомнения и терпеливо ответить на их опасения. В других случаях нужно просто дать понять, что вы босс и хотите, чтобы это было сделано. Дело не в том, что один подход "хороший", а другой - нет. Просто один из них более прямой и не подлежит обсуждению. В действительности все сводится к тому, что вы считаете правильным в данный момент: когда более демократичный подход полезен как для достижения наилучшего результата, так и для укрепления морального духа, а когда вы достаточно уверены в своем мнении, чтобы быть автократом даже перед лицом разногласий.
В данном случае я абсолютно верил в свою правоту и не собирался позволять никому, даже уважаемому Руну Арледжу, разубеждать меня. Конечно, он мог легко сорвать сделку, подорвать ее из-за отсутствия усилий и энтузиазма и донести это до своих людей. Как и многие люди, с которыми я работал или вел переговоры на протяжении многих лет, Рун не очень хорошо реагировал, если чувствовал, что его обманывают. Поэтому я прибег к своего рода "мягкой автократии", демонстрируя уважение, но в то же время давая понять, что это произойдет несмотря ни на что. "Рун, - сказал я, - если когда-нибудь и была идея, которая, по мнению людей, исходила бы от тебя, то это она. Она большая и смелая. Она может оказаться невыполнимой, но когда это тебя останавливало?".
Я не был точно уверен, была ли это идея, которая ему не понравилась, или в тот момент он просто не чувствовал, что у него есть энергия для такой большой постановки. Но я знал, что он не может отказаться от вызова, поэтому я сыграл на его гордости, чтобы привлечь его к работе. Он ничего не сказал, но улыбнулся и кивнул, как бы говоря: "Хорошо, я понял".
В итоге мы создали нечто, что останется в истории как великое достижение. Команде Руна потребовались месяцы подготовительной работы, чтобы сделать это, а он, как и бесчисленное количество раз, пришел в конце и поднял все это на новый уровень. Питер Дженнингс вел наш репортаж о тысячелетии с Таймс-сквер. Мы были на месте событий, когда часы пробили полночь в Вануату, в первом часовом поясе, где наступило новое тысячелетие. В течение следующих двадцати четырех часов мы вели прямые трансляции из Китая, Парижа и Рио-де-Жанейро, из Уолт-Диснейленда и Таймс-сквер и, наконец, из Лос-Анджелеса перед тем, как прекратить эфир. Питер был великолепен, сидя в смокинге в студии с видом на тысячи посетителей вечеринок внизу, он вел зрителей через этот опыт, разделяемый всеми во всем мире, который никогда не повторится ни в одной из наших жизней. Ни одна телекомпания не выделила столько ресурсов, сколько мы, и никто и близко не подошел к размеру нашей аудитории.
В течение этого дня я несколько раз заходил в студию. Уже в самом начале трансляции было ясно, что наш репортаж будет иметь огромный успех, и по ходу дня в студии чувствовалось волнение. Самым приятным для меня моментом стало наблюдение за тем, как Рун руководит всем процессом, рассылает указания командам на местах, говорит в наушник Питеру, чтобы ввести сюжетную линию в репортаж, предлагает различные ракурсы камеры и предвосхищает переходы. Это было похоже на наблюдение за дирижером, которого я впервые увидел четверть века назад на концерте Фрэнка Синатры в Мэдисон Сквер Гарден.
Примерно через двадцать часов работы я встретил его в диспетчерской. На его лице была огромная улыбка, он схватил мою руку и долго, тепло ее пожимал. Он был горд собой. Он гордился мной. Он был благодарен за то, что я дал ему шанс сделать это. На тот момент ему было почти семьдесят лет, и это было последнее большое событие в его жизни.
Два года спустя Рун умрет после продолжительной борьбы с раком. За неделю до его смерти я был в Нью-Йорке на выходных в День благодарения, а в субботу вечером я был дома и смотрел игру USC-Notre Dame по ABC. Мой телефон зазвонил в 10 вечера, и когда я ответил, оператор ABC сказал: "Мистер Игер, вам звонит Рун Арледж". Если у вас был номер и это была чрезвычайная ситуация, вы могли позвонить на коммутатор ABC, и оператор разыскал бы человека, с которым вам нужно было поговорить. У Руна все еще был номер, и у него на уме было что-то срочное.
Оператор соединил нас. "Рун?"
"Боб, ты смотришь?"
"Футбольный матч?"
"Да, футбольный матч! Ты заметил, что звук выключен?"
По его словам, дикторы не несли никакой смысловой нагрузки. Это все тарабарщина. Я знал, что состояние Руна в последнее время ухудшилось и что он был госпитализирован. Я знал, что у него, должно быть, галлюцинации, но тут включилось старое, сентиментальное чувство долга. Рун говорил, что что-то не так, и я должен был попытаться исправить ситуацию.
"Дай мне проверить, Рун", - сказал я. "Я тебе перезвоню".
Я позвонил в диспетчерскую и спросил, есть ли жалобы на звук. "Нет, Боб. Ничего" - таков был ответ, который я получил из главного центра управления ABC в Нью-Йорке.
"Вы можете позвонить на коммутатор и проверить, слышат ли они что-нибудь?"
Через несколько мгновений я услышал в ответ: "Нет. Ничего."
Я позвонил Руну. "Я только что проверил в диспетчерской. Они убедились, что все в порядке". Прежде чем мы смогли задержаться на том, что, как ему показалось, он услышал, я спросил: "Как дела, Руун?".
Его голос был шепотом. "Я в больнице Слоан Кеттеринг", - сказал он. "Как вы думаете, как я себя чувствую?"
Я спросила, принимает ли он посетителей, и на следующий день пошла к нему. Когда я вошла в его комнату, он лежал в постели, и я сразу поняла, что ему осталось жить недолго. По телевизору показывали соревнования по фигурному катанию, и он внимательно смотрел. Я подошла и встала рядом с ним. Он посмотрел на меня, а затем на фигуриста на экране. "Это не то же самое, что было раньше", - сказал он. "Правда?"
Я не знаю, вспоминал ли он те дни, когда мы могли пойти куда угодно и сделать что угодно, и не было руководителей, которые допытывались у него, сколько денег он тратит. Или о тех днях, когда он был легендой в комнате и никто не смел сомневаться в его авторитете. А может быть, дело было не только в этом. Бизнес изменился под ним. Мир изменился. У него оставалось не так много времени. Я смотрел на него в постели и знал, что вижу его в последний раз. "Нет, Рун", - сказал я. "Это не то, что было раньше".
После яркого события нашего тысячелетия – передачи «Миллионер» на АВС - пошел спад. В 2000–2001 годах "Миллионер" был все еще популярен, но уже не так сильно, как сезоном ранее. Мы видели, что доходы уменьшаются, но у нас не было хороших шоу в разработке. Вместо того чтобы вносить серьезные изменения, чтобы оживить "Развлечения", мы стали больше полагаться на одно шоу. Мы показывали его пять раз в неделю, чтобы конкурировать с NBC, который процветал со своим "Must See TV" в четверг вечером, и CBS, который вновь обрел опору благодаря Survivor и CSI.
За пару лет мы превратились из самой просматриваемой телекомпании в последнюю из "большой тройки" и едва удержались на этой позиции, поскольку Fox продолжал расти. Я беру на себя часть вины за это. Я руководил ABC, и я поддержал включение "Миллионера" несколько вечеров в неделю. Это было легкое решение проблем ABC, но когда он начал тонуть, обнажились наши более глубокие проблемы.
К концу 1999 года напряжение, связанное с самостоятельным управлением компанией, стало сказываться на Майкле. Он становился все более изолированным и неуверенным в себе, все более недоверчивым и критичным по отношению к окружающим его людям. Он понимал, что ему нужен кто-то, кто поможет взять на себя это бремя, и он чувствовал давление со стороны совета директоров, который должен был дать понять, что после шестнадцати лет пребывания на вершине он, по крайней мере, начинает думать о преемственности. Сделать это ему было нелегко. После фиаско Овица Майкл опасался назначать второго руководителя. Он понимал, что не может продолжать все как есть, но не хотел иметь дело со сложностями, связанными с разделением ответственности, принятием решений и необходимостью вовлекать кого-то еще в свои различные дела.
Нежелание Майкла назвать номер два имело последствия для всей компании. Было ясно, что ему нужна помощь, но, поскольку он не занимал место второго номера, другие пытались занять эту пустоту. Сэнди Литвак, наш главный юрисконсульт, был повышен до вице-председателя и стал рассматривать себя как фактического главного операционного директора. Отдел Strat Planning, которым теперь руководил Питер Мерфи (не родственник Ларри Мерфи, его предшественника), был вовлечен в принятие повседневных решений, а не в разработку долгосрочной стратегии. Произошла борьба за власть и размывание границ и обязанностей, что разрушительно сказалось на моральном состоянии компании.
В течение нескольких месяцев Майкл был то горяч, то холоден по отношению ко мне. Он полагался на меня, и я думал, что это лишь вопрос времени, когда он назначит меня главным операционным директором. Затем он держал меня на расстоянии вытянутой руки, и я снова чувствовал неуверенность в будущем. В августе 99-го я взял свой первый в жизни двухнедельный отпуск, сняв дом на Винограднике Марты вместе с Уиллоу и нашим почти двухлетним сыном Максом. Том Мерфи позвонил мне в первый вечер нашего отпуска. Накануне вечером он был на ужине в Лос-Анджелесе с Майклом и несколькими другими членами совета директоров Disney, и в ходе обсуждения вопроса о преемственности Майкл сказал, что я никогда не стану его преемником. Том был "в ужасе", как он мне сказал, тем более что он убеждал меня остаться несколькими годами ранее во время переговоров о слиянии. "Пал, - сказал он теперь, - мне не хочется сообщать тебе плохие новости, но ты должен уйти из Disney. Майкл не верит в тебя, и он сказал совету директоров, что ты не сможешь стать его преемником. Ты должен уйти".
Я был опустошен. В течение последних нескольких лет я постоянно испытывал разочарование и отвлекался на то, чтобы отчитываться перед Майклом Овицем. Я прилагал невероятные усилия, чтобы интегрировать ABC в Disney, убедиться, что наших людей ценят и уважают, и помочь начать процесс ассимиляции, который не был продуман со стороны Disney. Я разработал и внедрил всю международную структуру компании, что потребовало от меня разлуки с семьей, постоянных поездок в течение года. На протяжении всего этого я всегда был защитником и преданным Майклу, а теперь мне снова говорят, спустя двадцать пять лет после того, как мой первый начальник сказал мне в 1975 году, что я "не могу продвигаться по службе".
Я сказал Тому, что не собираюсь увольняться. В конце года мне полагалась премия, от которой я не собирался уходить. Если Майкл собирался меня уволить, я должен был услышать это от него напрямую. Я положила трубку и взяла себя в руки. Я решила не говорить Уиллоу, пока нас не будет дома. В то время она была известной ведущей на CNN, ведущей Moneyline, часовой программы финансовых новостей. Ее карьера шла в гору, но работа была напряженной, и помимо профессиональных требований к себе она каким-то образом находила время и энергию, чтобы быть прекрасной матерью Макса. Ей нужен был перерыв, и поэтому я держала все свои чувства при себе, пока мы не вернулись домой в Нью-Йорк.
Затем я ждала, когда упадет ботинок. В сентябре я был в штаб-квартире в Бербанке, когда Майкл попросил меня о встрече. Я был уверен, что это конец, и вошел в его кабинет, готовясь к предстоящему удару. Я села напротив него и стала ждать. "Как вы думаете, вы готовы переехать в Лос-Анджелес на постоянное место жительства и помогать мне управлять компанией?" - спросил он.
Мне потребовалось мгновение, чтобы понять, что он сказал. Я был озадачен, затем почувствовал облегчение, а затем неуверенность в том, что это то, чему я могу доверять. "Майкл, - наконец сказала я, - ты хоть представляешь, насколько ты был непоследователен со мной?" Он просил меня перевезти семью в Калифорнию, а Уиллоу - отказаться от огромной работы, не прошло и четырех недель после того, как он сказал за столом, полным людей, что я никогда не буду его преемником. "Ты должен прямо сказать мне, что это такое", - сказала я.
Его реакция была более откровенной, чем я ожидала. Он сказал, что не уверен, что я захочу переехать обратно в Лос-Анджелес, так что это было проблемой. Однако более важной проблемой было то, что если он назначит меня главным операционным директором, то, по его словам, он будет "конкурировать сам с собой". Я предположил, что он имел в виду, что совету директоров будет к кому обратиться, если они захотят заменить его, но я никогда не был в этом уверен.
"Майкл, - сказал я, - у меня нет намерения претендовать на вашу должность или делать что-либо, чтобы подорвать вас". Я сказал ему, что хотел бы когда-нибудь получить возможность возглавить компанию, но не думаю, что это произойдет в ближайшем будущем. "Я никогда не представлял себе, что ты уйдешь", - сказал я. "И я не могу представить, чтобы совет директоров хотел, чтобы вы ушли". Это была правда, я не мог. Мы были не в самых гладких водах, но на тот момент вокруг Майкла не было кризиса доверия. Он по-прежнему был одним из самых уважаемых генеральных директоров в мире.
Встреча закончилась безрезультатно. Майкл не предложил мне должность. Он не привел в действие никакого официального плана. Я вернулась в Нью-Йорк и ждала дальнейших новостей, но вопрос снова возник только через месяц. Мы были на лондонской премьере спектакля "Король Лев", и Майкл предложил мне вернуться с ним в Лос-Анджелес, чтобы поговорить о моем будущем. Однако я должна была лететь в Китай из Лондона, поэтому мы договорились, что я приеду в Лос-Анджелес через несколько недель, чтобы обсудить детали.
В начале декабря Майкл наконец-то сделал мне предложение стать президентом и главным операционным директором, а также членом совета директоров Disney. Это был неоспоримый вотум доверия, и он стал для меня своего рода шоком, учитывая разговор с Томом несколькими месяцами ранее.
Я быстро договорился о сделке с Сэнди Литваком, который помимо своей роли квази-COO был еще нашим главным юристом. Сэнди был недоволен моим восхождением. За день до объявления он позвонил мне, чтобы изменить соглашение. Он сказал, что я буду исполнительным вице-президентом, а не президентом и операционным директором, а место в совете директоров будет упразднено. Я сказал Сэнди, что я буду президентом, операционным директором и членом совета директоров или ничего. Он перезвонил мне через час, чтобы подтвердить все три варианта, и на следующий день мы объявили об этом.
В профессиональном плане это была необыкновенная возможность. Не было никакой гарантии, что когда-нибудь я стану генеральным директором, но, по крайней мере, у меня был шанс проявить себя. В личном плане это был еще один трудный шаг. К тому времени моим родителям было уже за семьдесят, и они нуждались в помощи больше, чем когда-либо. Моим дочерям было двадцать один и восемнадцать лет, и я не хотела снова жить с ними на другом конце страны. CNN согласилась, чтобы Уиллоу вела свою передачу из Лос-Анджелеса, посвященную технологиям и индустрии развлечений, но это было непросто. Хотя Уиллоу невероятно поддерживала меня, как и на каждом шагу, меня не покидало ощущение, что вот он я, десятилетие спустя, прошу другую жену пожертвовать своей карьерой ради того, чтобы мы переехали в Лос-Анджелес в угоду моей.
Я также не мог и на миллион лет предвидеть, что будет дальше - для Disney, для Майкла и для меня. Как это часто бывает в жизни, то, к чему я стремилась, наконец-то появилось, и теперь начинались тяжелые времена.
ГЛАВА 6. ХОРОШИЕ ВЕЩИ МОГУТ ПРОИЗОЙТИ
Часто говорили, что Майкл "заново основал" компанию Уолта. Когда он возглавил компанию Disney в 1984 году, дни ее славы были далеким воспоминанием. После смерти Уолта в 1966 году компания переживала трудности. Студия Уолта Диснея и анимация были в ужасном состоянии. Диснейленд и Walt Disney World по-прежнему были популярны, но на них приходилось почти три четверти доходов компании. В последние два года перед приходом Майкла чистый доход Disney упал на 25 процентов. В 1983 году корпоративный рейдер Сол Стейнберг попытался захватить Disney, что стало последней попыткой поглощения, после которой компания едва выжила.
В следующем году Рой Дисней, племянник Уолта, и Сид Басс, крупнейший акционер Disney, назначили Майкла генеральным директором и председателем совета директоров, а Фрэнка Уэллса - президентом, чтобы переломить судьбу компании и сохранить ее независимость. (Майкл руководил Paramount, а Фрэнк был бывшим главой Warner Bros.). Затем они наняли Джеффри Катценберга, который работал под руководством Майкла в Paramount, для управления студией Disney. Вместе Джеффри и Майкл оживили анимационную компанию Disney Animation, что вернуло популярность бренда и породило огромный рост потребительских товаров. Они также вложили больше внимания и ресурсов в принадлежащую Disney компанию Touchstone Films, которая затем выпустила несколько хитов живого действия, не относящихся к категории G, таких как "Безжалостные люди" и "Красотка".
Однако самым большим гениальным ударом Майкла, возможно, стало осознание того, что компания Disney располагает огромными ценными активами, которые она еще не использовала. Одним из них была популярность парков. Если бы они хоть немного подняли цены на билеты, то значительно увеличили бы доходы, не оказывая заметного влияния на количество посетителей. Строительство новых отелей в Walt Disney World было еще одной неиспользованной возможностью, и за первое десятилетие работы Майкла на посту генерального директора открылось множество отелей. Затем началось расширение тематических парков: были открыты MGM-Hollywood Studios (теперь называемый Hollywood Studios) во Флориде и Euro Disney (теперь Disneyland Paris) под Парижем.
Еще более многообещающим был кладезь интеллектуальной собственности - все эти великие классические фильмы Disney - просто сидели там и ждали, когда их можно будет монетизировать. Они начали продавать видеокассеты с классической библиотекой Disney родителям, которые смотрели их в кинотеатре, когда были маленькими, и теперь могли играть в них дома для своих детей. Это стало миллиардным бизнесом. Затем в 1995 году произошло приобретение Cap Cities/ABC, которое дало Disney большую телевизионную сеть, но, что самое важное, принесло ESPN и его почти сто миллионов подписчиков в то время. Все это свидетельствует о том, что Майкл был удивительно креативным мыслителем и бизнесменом, и он превратил Disney в современного гиганта индустрии развлечений.
После того как он назначил меня вторым номером, мы разделили наши обязанности, передав ему основной контроль над студией Walt Disney, а также над парками и курортами, в то время как я сосредоточился на медиасетях, потребительских товарах и Walt Disney International. За исключением анимации, к которой он меня не подпускал, Майкл предоставил мне доступ к большей части своего мышления и принятия решений. Не будет преувеличением сказать, что он научил меня видеть так, как я не умел раньше. У меня не было опыта творческого процесса, связанного со строительством и управлением тематическим парком, и я никогда не тратил время на визуальное представление впечатлений посетителей. Майкл ходил по миру взглядом художника-постановщика, и хотя он не был естественным наставником, я чувствовал себя как ученик, следуя за ним и наблюдая за его работой.
За время моей работы в качестве второго номера Майкла мы открыли Disney's Animal Kingdom во Флориде, Гонконгский Диснейленд и California Adventure в Анахайме. Я прошел с ним многие и многие километры до открытия этих парков, а также в уже существующих парках, чтобы понять, что он видит и что постоянно хочет улучшить. Он шел по тропинке, смотрел вдаль и сразу определял нюансы, например, недостаточно пышный ландшафтный дизайн, или заборы, закрывающие важные виды, или здания, которые казались неуместными или не вписывались в стиль.
Для меня это были великие моменты обучения. Я многое узнал о том, как управлять бизнесом, но, что еще важнее, я понял, какой должна быть творческая и дизайнерская суть наших парков.
Майкл также разрешил мне сопровождать его во время многочисленных визитов в Walt Disney Imagineering, расположенный на обширном кампусе в Глендейле, штат Калифорния, всего в нескольких милях от нашей студии в Бербанке. Imagineering был темой многих книг и статей, и самое простое, что я могу описать, это то, что это творческое и техническое сердце всего, что мы строим, не являясь фильмом, телешоу или потребительским товаром. Все наши тематические парки, курорты и аттракционы, круизные суда и объекты недвижимости, все живые представления, световые шоу и парады, каждая деталь, от дизайна костюма актера до архитектуры наших замков - все это дело рук Imagineering. Невозможно переоценить творческий и технический блеск имажинистов Disney. Они художники, инженеры, архитекторы и технологи, и они занимают место и выполняют роль, равных которым нет нигде в мире.
И по сей день я снова и снова поражаюсь их способности представить себе нечто фантастическое, а затем воплотить это в жизнь, зачастую в огромных масштабах. Когда я посещал Imagineering вместе с Майклом, я наблюдал, как он критикует большие и маленькие проекты, рассматривая все - от раскадровок, подробно описывающих впечатления от одного из наших аттракционов, до дизайна каюты на скоро строящемся круизном лайнере. Он заслушивал презентации о предстоящих парадах или рассматривал дизайн вестибюля нового отеля. Что меня поразило, и что оказалось бесценным в моем собственном образовании, так это его способность одновременно видеть как общую картину, так и мельчайшие детали, и учитывать, как одно влияет на другое.
В последующие годы, когда внимание к Майклу усилилось, его часто обвиняли в том, что он деспотичный перфекционист и микроменеджер. Со своей стороны, он говорил: "Микроменеджмент недооценивается". Я склонен согласиться с ним, но до определенного момента. Благодаря моим годам работы на Руна Арледжа, меня не нужно было убеждать в том, что успех или неудача чего-то очень часто сводится к деталям. Майкл часто видел то, чего не видели другие люди, а затем требовал, чтобы это было сделано лучше. В этом был источник успеха его и компании, и я безмерно уважал склонность Майкла к тщательной проработке деталей. Это показывало, насколько ему не все равно, и это имело значение. Он понимал, что "великое" - это часто совокупность очень маленьких вещей, и помог мне оценить это еще глубже.
Майкл гордился своим микроменеджментом, но, выражая свою гордость и напоминая людям о деталях, на которые он обращал особое внимание, он мог показаться мелочным и несерьезным. Однажды я видел, как он давал интервью в холле отеля и сказал репортеру: "Видите вон те лампы? Это я их выбрал". Это плохой вид для генерального директора. (Я должен признаться, что несколько раз ловил себя - или был пойман - на том же самом. Зения Муха сказала мне так, как может только она: "Боб, ты знаешь, что сделал это, но миру не нужно об этом знать, так что заткнись!").
В начале 2001 года каждая компания, работающая в сфере медиа и развлечений, чувствовала, что земля уходит из-под ног, но никто не был уверен, в какую сторону бежать. Технологии менялись так быстро, и разрушительные эффекты становились все более очевидными и вызывали беспокойство. В марте того года компания Apple выпустила свою программу "Rip. Смешать. Burn.", заявив всему миру, что после покупки музыки ее можно копировать и использовать по своему усмотрению. Многие люди, в том числе и Майкл, увидели в этом смертельную угрозу музыкальной индустрии, которая вскоре станет угрозой для телевидения и киноиндустрии. Майкл всегда был убежденным защитником авторских прав, часто высказывался по вопросу пиратства, и реклама Apple действительно беспокоила его - настолько, что он публично выступил против Apple, дав показания в сенатском комитете по торговле о том, что Apple грубо нарушает закон об авторском праве и поощряет пиратство. Это не понравилось Стиву Джобсу.
Это было интересное время, и оно ознаменовало то, что я считал началом конца традиционных СМИ, какими мы их знали. Меня очень заинтересовал тот факт, что почти каждая традиционная медиакомпания, пытаясь определить свое место в этом меняющемся мире, действовала скорее из страха, чем из смелости, упорно пытаясь построить оплот для защиты старых моделей, которые не могли выжить в условиях происходящих морских перемен.
Стив Джобс, который не только руководил компанией Apple, но и был генеральным директором Pixar, нашего самого важного и успешного творческого партнера, стал олицетворением этих перемен. В середине 90-х годов компания Disney заключила с Pixar соглашение о совместном производстве, маркетинге и распространении пяти фильмов. История игрушек" была выпущена в 1995 году в рамках предыдущего соглашения. Это был первый полнометражный цифровой анимационный художественный фильм - сейсмический творческий и технологический скачок - и он собрал по всему миру около 400 миллионов долларов. За "Историей игрушек" последовали еще два успеха: A Bug's Life в 1998 году и Monsters, Inc. в 2001 году. В совокупности эти три фильма собрали по всему миру более миллиарда долларов и утвердили компанию Pixar в качестве будущего анимации в то время, когда Disney Animation начала терпеть поражение.
Несмотря на художественный и финансовый успех фильмов Pixar, между двумя компаниями (в основном между Майклом и Стивом) возникло напряжение. Когда была заключена первоначальная сделка, Pixar все еще была стартапом, и у Disney были все рычаги влияния. Pixar многое уступила в сделке, включая право собственности на все права на сиквелы своих фильмов.
По мере роста их успеха и статуса неравная динамика между двумя компаниями начала грызть Стива, который ненавидел, когда кто-то пытался помыкать им. Майкл был больше сосредоточен на специфике заключенной сделки и, казалось, не замечал или не обращал внимания на чувства Стива. Ситуация ухудшалась по мере разработки "Истории игрушек 2". Первоначально предполагалось, что фильм будет выпущен сразу на видео, минуя кинотеатры, но когда ранние версии фильма потребовали больше производственных ресурсов, обе компании пришли к выводу, что сначала его следует выпустить на большой экран. Фильм собрал почти 500 миллионов долларов по всему миру, после чего начались споры по контракту. Pixar утверждала, что фильм должен быть засчитан в счет пяти фильмов Disney, а Майкл отказался, поскольку это был сиквел. Это стало еще одним предметом разногласий между Майклом и Стивом.
По мере того как репутация и влияние Pixar росли с каждым выпуском, росло и напряжение в отношениях с Disney. По мнению Стива, он и Pixar заслуживали большего уважения со стороны Disney, и он хотел, чтобы контракт отражал изменение рычагов влияния. Он также считал, что, поскольку они затмили Disney как в творческом, так и в коммерческом плане, Disney должна была обратиться к ним за творческой помощью. Вместо этого, по его мнению, Майкл всегда относился к ним как к меньшему партнеру в отношениях, студии по найму, что он воспринял как огромное оскорбление.
Майкл чувствовал себя не менее неуважаемым. Он и другие сотрудники Disney считали, что они были гораздо больше, чем просто молчаливыми партнерами в создании фильмов, и что Стив никогда не воздавал Disney по заслугам. Я не принимал никакого участия в отношениях с Pixar в то время, когда был операционным директором, но было ясно, что Pixar набирает обороты, а Disney их теряет, и этим двум волевым личностям суждено было сразиться друг с другом за первенство.
Так обстояли дела на протяжении большей части 2001 года - наша индустрия менялась с ослепительной скоростью; напряженность в отношениях между Майклом и Стивом угрожала будущему жизненно важного партнерства; череда кассовых провалов привела к потере веры общественности в Disney Animation; падение рейтингов ABC; совет директоров, который только начинал обращать внимание и сомневаться в лидерстве Майкла.
Затем наступило 11 сентября, которое изменило мир и бросило нам вызов так, как мы и представить себе не могли. В то утро я встал на рассвете, тренировался дома, когда поднял глаза от телевизора и увидел сообщение о том, что самолет только что врезался в одну из башен-близнецов. Я прервал тренировку, пошел в другую комнату и включил телевизор, чтобы увидеть, как второй самолет врезался в башню. Сразу же я позвонил президенту ABC News Дэвиду Вестину, чтобы узнать, что ему известно и как мы планируем освещать эти события, которые разворачивались на наших глазах. У Дэвида было мало информации, но, как и все крупные новостные организации, мы разбросали сотни людей по разным направлениям - в Пентагон, Белый дом, нижний Манхэттен - чтобы попытаться понять, что происходит.
Я поспешила в свой офис и по дороге позвонила Майклу. Он еще не видел новостей, но когда он включил телевизор, мы поделились своими опасениями - что Дисней тоже может стать мишенью. Мы приняли решение немедленно закрыть Walt Disney World в Орландо и опустошить парк, а Диснейленд вообще не открывать. Остаток дня я провел, координируя наши действия по различным направлениям: часами говорил по телефону с ABC News, убеждался, что все наши сотрудники в безопасности, разрабатывал стратегию безопасности в наших парках на ближайшие дни и в целом пытался помочь людям сохранять спокойствие в это самое тревожное время в нашей жизни.
Среди многочисленных последствий терактов было глобальное снижение темпов роста туризма, которое продолжалось еще долгое время после 11 сентября. Воздействие на бизнес Disney было разрушительным. Фондовый рынок в целом резко упал, и компания Disney потеряла почти четверть своей стоимости в течение нескольких дней после терактов. Затем наш крупнейший акционер, семья Басс, была вынуждена продать огромное количество акций Disney - 135 миллионов акций на сумму около 2 миллиардов долларов - для покрытия маржинального требования, что вызвало еще одно резкое падение стоимости акций. Компании по всему миру еще некоторое время пытались прийти в себя, но наши проблемы накапливались, и это стало началом долгого скатывания в противоречия и раздоры как для Disney, так и для Майкла.
Во многих отношениях он справлялся с предстоящими неприятностями достойно и стоически, но невозможно было не стать жертвой пессимизма и паранойи, когда стресс становился все более интенсивным. Иногда я брал трубку, и Майкл говорил, что он только что был в душе, или в самолете, или в разговоре за обедом и был убежден, что что-то, что мы делаем, потерпит неудачу, кто-то нас обгонит, какая-то сделка сорвется. Он буквально говорил мне: "Небо падает", и со временем чувство обреченности и уныния стало пронизывать компанию.
У Майкла было много веских причин для пессимизма, но как лидер вы не можете передавать этот пессимизм окружающим вас людям. Это разрушительно для морали. Это отнимает энергию и вдохновение. Решения принимаются в защитной, оборонительной позе.
Природный пессимизм Майкла часто работал на него, до определенного момента. Он был мотивирован отчасти страхом перед бедой, и это часто подпитывало его перфекционизм и успех, хотя это не очень полезный инструмент для мотивации людей. Иногда его опасения были оправданы, и было правильно их устранить, но часто его держало в своих тисках некое свободно плавающее беспокойство. Это было не единственное состояние Майкла. Он также обладал природной жизнерадостностью, которая часто была заразительна. Но в последние годы жизни, когда нагрузка на него неуклонно возрастала, пессимизм стал скорее правилом, чем исключением, и это привело к тому, что он замкнулся в себе и стал все более замкнутым.
Никто не смог бы идеально справиться со стрессом, в котором находился Майкл, но оптимизм лидера, особенно в трудные времена, так необходим. Пессимизм ведет к паранойе, которая ведет к оборонительной реакции, что ведет к неприятию риска.
Оптимизм приводит в движение другую машину. Особенно в трудные моменты люди, которыми вы руководите, должны быть уверены в вашей способности сосредоточиться на главном, а не действовать из позиции защиты и самосохранения. Речь идет не о том, чтобы говорить, что все хорошо, когда это не так, и не о том, чтобы передавать какую-то врожденную веру в то, что "все наладится". Речь идет о вере в то, что вы и окружающие вас люди могут добиться наилучшего результата, а не о том, чтобы не давать понять, что все потеряно, если дела идут не так, как вам хочется. Тон, который вы задаете как лидер, оказывает огромное влияние на окружающих вас людей. Никто не хочет идти за пессимистом.
В годы после 11 сентября два ключевых члена совета директоров, Рой Э. Дисней и Стэнли Голд, который был адвокатом Роя, начали открыто выражать свое недоверие к способности Майкла управлять компанией. У Роя была долгая и сложная история отношений с Майклом. Он был в значительной степени ответственен за назначение Майкла на должность генерального директора и председателя совета директоров, и вместе со всеми акционерами он получил значительную выгоду от руководства Майкла. В период с 1984 по 1994 год годовая прибыль компании Disney увеличилась в четыре раза, а цена ее акций выросла на 1 300 процентов.
В те годы Майкл из кожи вон лез, чтобы быть обходительным с Роем и проявлять к нему почтение и уважение. Это было нелегко сделать. Рой иногда бывал очень трудным. Он считал себя хранителем наследия Диснея. Он жил, дышал и жил Диснеем, действуя так, словно любое нарушение традиций было нарушением некоего священного договора, который он заключил с самим Уолтом (который якобы никогда не проявлял к своему племяннику особого уважения). Рой был склонен почитать прошлое вместо того, чтобы уважать его, и в результате он с трудом переносил любые перемены. Он ненавидел приобретение Майклом Capital Cities/ABC, потому что это означало введение в кровь компании недиснеевских брендов. В менее значительной, но, возможно, более показательной ноте, он очень разозлился в один рождественский сезон, когда мы решили продавать чисто белые плюшевые куклы Микки Мауса в наших магазинах Disney. "Микки бывает только таких цветов: черно-белый, красно-желтый, и все!" бушевал Рой в электронных письмах Майклу и мне. Он хотел, чтобы "Микки-альбиносы", как он их называл, были убраны с полок, чего мы не сделали, но это сильно отвлекало внимание.
У него также были проблемы с алкоголем. Мы никогда не обсуждали это в Disney, пока он был жив, но спустя годы один из его детей открыто говорил со мной о проблемах, которые были у его родителей с алкоголем. Рой и его жена, Патти, могли разозлиться после нескольких рюмок, что часто приводило к злобным поздним ночным письмам (я был адресатом нескольких из них), сосредоточенным на ошибках, которые, по его мнению, мы совершали как управляющие наследием Disney.
По мере того, как проблемы, с которыми мы сталкивались, нарастали, Рой все более открыто критиковал Майкла, в конце концов, полностью переключившись на него. В 2002 году Рой и Стэнли направили письмо в совет директоров с требованием, чтобы Майкл решил их проблемы, которых было множество: анемичные рейтинги ABC; вражда со Стивом Джобсом и Pixar; разногласия по поводу стратегии тематических парков; проблемы с тем, что, по их мнению, было проблематичным микроменеджментом Майкла. Их письмо было настолько конкретным в своих претензиях, что у нас не было выбора, кроме как отнестись к нему серьезно. В результате мы подготовили полную презентацию руководства для совета директоров, в которой рассматривалась каждая проблема и пути ее решения.
Казалось, это не имело значения. Рой и Стэнли потратили большую часть года на активные попытки убедить совет директоров сместить его, и осенью 2003 года Майкл, наконец, достиг своего предела. Стратегия Майкла заключалась в том, чтобы обратиться к руководящим принципам компании в отношении срока полномочий членов совета директоров, которые предусматривали, что члены совета директоров должны уходить на пенсию в возрасте семидесяти двух лет. Это правило никогда не применялось, но Рой бросал Майклу такие серьезные вызовы, что он решил воспользоваться этим положением. Однако вместо того, чтобы сообщить об этом Рою самому, Майкл попросил председателя комитета по выдвижению кандидатур членов совета директоров сообщить ему, что ему не будет разрешено выдвигать свою кандидатуру на переизбрание и что он уйдет в отставку со следующего собрания акционеров в марте 2004 года.
Следующее заседание совета директоров было назначено в Нью-Йорке на вторник после Дня благодарения. В воскресенье днем мы с Уиллоу собирались в музей и планировали вечером поужинать, когда помощник Майкла вызвал меня на срочную встречу в квартиру Майкла в отеле Pierre на Восточной Шестьдесят первой улице. Когда я пришла, Майкл держал в руках письмо от Роя и Стэнли, подсунутое ему под дверь.
Он передал его мне, и я начал читать. В письме Рой сообщал, что он и Стэнли выходят из состава совета директоров. Затем он на трех страницах разразился резкой критикой управления компанией со стороны Майкла. Первые десять лет были успешными, признавал он, но последние годы были определены семью явными неудачами, которые Рой изложил пункт за пунктом:
1) неспособность вернуть ABC Prime Time из рейтинговой пропасти; 2) "последовательное микроуправление всеми вокруг вас с последующей потерей морального духа во всей компании"; 3) отсутствие адекватных инвестиций в тематические парки, строительство "по дешевке", что привело к снижению посещаемости парков; 4) "восприятие всеми заинтересованными сторонами...что компания жадная, бездушная и всегда ищет "быстрые деньги", а не долгосрочные ценности, что приводит к потере общественного доверия"; 5) утечка творческих кадров из компании из-за плохого управления и низкой морали; 6) неспособность построить хорошие отношения с партнерами Disney, особенно с Pixar; и 7) "ваш последовательный отказ разработать четкий план преемственности"."
В заключение Рой написал: "Майкл, я искренне убежден, что это вы должны уйти, а не я. Соответственно, я еще раз призываю вас к отставке и уходу на пенсию".
Некоторые жалобы Роя были обоснованными, но многие из них были вырваны из контекста. Но это не имело значения. Мы все знали, что сейчас мы находимся на очень трудном пути, и начали разрабатывать стратегию на случай неизбежного кошмара в области связей с общественностью.
Это письмо было только началом. Вскоре Рой и Стэнли начали кампанию, которую они назвали "Спасти Disney". В течение следующих трех месяцев, предшествовавших ежегодному собранию акционеров в Филадельфии в марте 2004 года, они публично критиковали Майкла при каждом удобном случае. Они пытались заставить других членов совета директоров выступить против него. Они создали веб-сайт "Спасите Disney" и агрессивно лоббировали акционеров Disney, чтобы те проголосовали "против" на предстоящем собрании и исключили его из совета директоров. (Если вы владеете акциями компании, вы получаете доверенность, и каждый год вы можете отдать голос в пользу отдельных членов совета директоров или "удержать" свой голос в поддержку, что равносильно голосованию "против").
Пока все это происходило, долго копившаяся вражда между Майклом и Стивом Джобсом наконец-то выплеснулась наружу. Disney пыталась продлить соглашение о сотрудничестве с Pixar на пять картин, но Стив предложил новое соглашение, которое невозможно было принять. Pixar будет контролировать производство и сохранит все права на сиквел, а Disney будет сведена к партнеру по распространению. Майкл отказался; Стив не стал выдвигать никаких встречных предложений. В разгар затянувшихся переговоров в прессу просочилась внутренняя записка, которую Майкл написал совету директоров перед выходом "В поисках Немо". В записке Майкл заявил, что его не впечатлили ранние нарезки, которые он видел, и что Pixar получит "проверку реальностью" того, что, по его мнению, было их незаслуженным высокомерием. По его мнению, если "Немо" не будет иметь хороших результатов, это не обязательно будет плохо, поскольку у Disney будет больше рычагов влияния на переговоры.
Стив не любил ничего более неприятного, чем попытки использовать рычаги давления на него. Если вы пытались это сделать, он выходил из себя. Майкл тоже не любил ничего, что он воспринимал как издевательство над ним или компанией, и сочетание этих двух людей делало и без того сложный процесс переговоров практически невозможным. В какой-то момент Стив упомянул о череде "позорных провалов" Disney Animation, а затем в январе 2004 года он публично, прямо в лицо заявил, что больше никогда не будет иметь дела с Disney. "После десяти месяцев попыток заключить сделку мы двигаемся дальше", - сказал он. "Жаль, что Disney не будет участвовать в будущих успехах Pixar". Майкл ответил, что это не имеет значения, мы можем снимать сколько угодно сиквелов к фильмам Pixar, которые мы выпустили, и они ничего не смогут с этим поделать. Тогда Рой и Стэнли вмешались и выступили с собственным заявлением: "Более года назад мы предупредили совет директоров Disney, что, по нашему мнению, Майкл Эйснер неправильно управляет партнерством с Pixar, и выразили обеспокоенность тем, что эти отношения находятся под угрозой", добавив топлива в их аргументы о том, что Майкл потерял контроль над компанией.
На самом деле, Майкл был прав, отвергнув условия Стива. Согласиться на предложенную Стивом сделку было бы безответственно с финансовой точки зрения. Затраты Disney были слишком высоки, а выгоды - слишком малы. Но общественное мнение, которое усилилось благодаря освещению неудачных переговоров и разрыва со Стивом Джобсом, заключалось в том, что Майкл сильно облажался, и это был удар для него.
Две недели спустя мы созвали конференцию инвесторов в Орландо. План состоял в том, чтобы заверить отраслевых аналитиков в будущем компании и нивелировать весь недавний ущерб. В тот день должны были быть опубликованы наши отчеты о доходах за первый квартал, и показатели были хорошими. Фильмы "В поисках Немо" и "Пираты Карибского моря", вышедшие в мае и июне предыдущего года, стали массовыми хитами, и в целом наши доходы выросли на 19 процентов. Это было первое голубое небо, которое мы увидели за последнее время, и нам не терпелось доказать, что мы снова на верном пути.
Все сложилось иначе. Пасмурным прохладным утром во Флориде я вышел из своего гостиничного номера около 7 часов утра и уже собирался ехать на конференцию, когда мне позвонила Зения Муха, наш главный специалист по коммуникациям. Зения часто излагает свои мысли категорично; в данном случае категоричность была преуменьшением. "Comcast стал враждебным!" - кричала она в трубку. "Немедленно отправляйтесь в номер Майкла!".
Компания Comcast была крупнейшим кабельным провайдером в стране, но Брайан Робертс, ее генеральный директор, знал, что приобретение компании Disney изменит их. Это позволило бы им соединить контент Disney с их обширной сетью кабельного распределения, что стало бы мощной комбинацией. (Они были особенно заинтересованы в ESPN, который в то время был самым дорогим каналом в кабельном телевидении).
За несколько дней до этого Брайан позвонил Майклу и сделал предложение о покупке Disney. Майкл сказал ему, что не собирается вступать в переговоры, но если он хочет сделать официальное предложение, то совет директоров будет обязан его рассмотреть. "Но мы не продаемся", - сказал Майкл. Отказ привел к враждебному, незапрашиваемому публичному предложению совету директоров Disney и ее акционерам приобрести Disney за 64 миллиарда долларов, которые будут выплачены акциями Comcast. (За каждую акцию Disney, которой они владели, акционеры получили бы .78 за акцию Comcast).
Когда я вошел в номер Майкла, первое, что я услышал, были голоса Брайана Робертса и Стива Берка, президента Comcast, дающих интервью в прямом эфире на CNBC. Я хорошо знал Стива. Он проработал у меня два года, с 1996 по 1998, а до этого десять лет работал в компании Disney, в последнее время в Disneyland Paris. Когда Майкл сменил его там и вернул в Нью-Йорк, Стив пришел работать ко мне на ABC. Он старший сын моего старого босса Дэна Берка, которого я глубоко уважал и любил, и хотя он не обладал природной теплотой Дэна, Стив был умным, веселым и быстро учился. Я многому научил его в сфере теле- и радиобизнеса, а он научил меня ориентироваться во всех тонкостях работы Disney.
В 1998 году мне очень нужен был кто-то, кто мог бы возглавить ABC и освободить меня для выполнения других аспектов моей работы, и я сказал Стиву, что планирую повысить его до президента сети. Он ответил, что не хочет переезжать в Лос-Анджелес (Майкл в то время планировал перевести в Лос-Анджелес весь ABC), и вскоре после этого он сообщил нам, что уходит из Disney в Comcast. Я так много вложил в него, и мы так сблизились за эти два года, что это было похоже на нож в моей спине. А теперь он выступал по телевидению и еще больше извращал ситуацию. Когда его спросили, что бы он сделал, чтобы исправить сеть, Стив ответил: "Привлек бы лучших людей для управления ею".
Зения и Алан Браверман, наш главный юрист, и Питер Мерфи, руководитель отдела стратегического планирования, уже были в номере Майкла, когда я пришел, уставившись в телевизор. Мы все были застигнуты врасплох предложением о поглощении и немедленно приступили к разработке ответных мер. Нам нужно было выступить с публичным заявлением, но сначала мы должны были выяснить позицию совета директоров. В то же время мы пытались понять, почему Брайан был так уверен, что Disney вообще продадут? Вскоре стало очевидно, что кто-то, либо внутри совета директоров, либо близко к нему, должен был сказать ему, что Майкл уязвим, а Disney в таком плохом состоянии, что если он сделает предложение, совет директоров согласится на него. Это дало бы совету директоров менее конфронтационный способ избавиться от Майкла. (Много лет спустя Брайан подтвердил мне, что посредник, утверждавший, что представляет члена совета директоров, подтолкнул его сделать предложение).
Пока мы пытались собраться с силами, на нас обрушилась другая волна, которую мы не ожидали. Компания под названием Institutional Shareholder Services (ISS) является крупнейшей в мире компанией, предоставляющей инвесторам - в основном фондам среднего размера - консультации по вопросам корпоративного управления и управления: как им следует оценивать корпоративное управление и голосовать по доверенности. ISS обычно влияет более чем на треть голосующих акций на выборах по доверенности, и в то утро они выпустили публичную рекомендацию в поддержку кампании Роя и Стэнли по голосованию против Майкла. Результаты голосования по доверенности будут объявлены только в марте, но мы уже знали, что ожидаем большого вотума недоверия.
Когда мы вышли из номера Майкла, чтобы отправиться на встречу с инвесторами, мы оказались перед лицом двух масштабных кризисов. Я помню, что подумал, будто мы вступили в обычную войну с Роем, Стэнли и Стивом, а теперь другая сторона запустила ядерное оружие. Мы сделали все возможное в сложившихся обстоятельствах, чтобы защитить себя перед инвесторами, но серьезные опасения по поводу будущего компании были высказаны очень публично. Мы держали голову высоко, рассказывая о наших последних доходах и проводя их через наши планы на будущее, делая лучшее, что мы могли сделать в данных обстоятельствах. Однако это была тяжелая встреча, и обойти ее было невозможно: дальше будет только сложнее.
В течение нескольких недель предложение Comcast о поглощении рухнуло. Брайан Робертс предполагал, что совет директоров Disney откликнется на его первоначальное предложение, а когда этого не произошло, это позволило проявиться ряду других факторов. Во-первых, объявление о росте наших доходов привело к скачку курса наших акций, поэтому мы сразу же стали дороже. Во-вторых, акционеры Comcast негативно отреагировали на это объявление. Они не поддержали шаг Брайана, и курс акций Comcast быстро упал, что еще больше снизило цену предложения и сбило все расчеты. Наконец, на все это повлияла общая общественная оппозиция сделке, выраженная в СМИ: "Дисней" все еще имеет эмоциональный резонанс как американский бренд, и идея о том, что его поглотит гигантский кабельный провайдер, не нравится потребителям. В итоге Comcast отозвал свое предложение.
Однако неприятности Майкла не проходили бесследно. В следующем месяце три тысячи акционеров Disney собрались в Филадельфии на наше ежегодное собрание. В ночь перед собранием Рой и Стэнли и группа "Спасем Disney" провели большой публичный митинг в одном из отелей в центре города. Это событие широко освещалось в СМИ, где Рой и Стэнли яростно критиковали Майкла и призывали к смене руководства. В какой-то момент Зения подошла ко мне и сказала: "Ты должен выйти и поговорить с прессой. Мы должны рассказать свою версию истории". Майкл никак не мог этого сделать - это было бы слишком напряженно и конфронтационно, поэтому пришлось мне.
Зения быстро оповестила некоторых представителей прессы о том, что я выйду для беседы с ними, и мы вдвоем прошли в вестибюль конференц-центра, где на следующий день должна была состояться наша встреча. Семьдесят пять гигантских статуй Микки Мауса разного дизайна были доставлены из Орландо для этой встречи, и я стоял между двумя из них и около часа отвечал на вопросы. У меня не было никаких записей, и я не помню конкретных вопросов, хотя уверен, что все они касались собрания акционеров и того, как мы планировали ответить на критику, исходящую от Роя и Стэнли. Я точно помню, что она была жесткой. Я защищал компанию и поддерживал Майкла, а также выразил свой искренний скептицизм в отношении мотивов и действий Роя и Стэнли. Это был первый раз в моей карьере, когда мне пришлось выдержать столь пристальное внимание прессы, и хотя не было никакой возможности обратить вспять нахлынувшую волну, я вспоминаю тот момент и чувствую гордость за то, что смог выстоять и отстоять свою позицию.
На следующий день акционеры начали выстраиваться возле конференц-центра в 5 утра. Когда спустя несколько часов двери открылись, тысячи людей хлынули внутрь, многие из которых были отправлены в большой переполненный зал для просмотра по закрытому телевидению. Мы с Майклом выступили со вступительным словом; затем каждый из руководителей наших подразделений представил презентации о состоянии своего бизнеса и планах на будущее.
Мы договорились, что Рой и Стэнли смогут выступить с пятнадцатиминутными заявлениями, но не со сцены. Когда они вышли за рамки отведенного времени, мы из вежливости позволили им закончить. Их выступления были взрывными, и многие в зале приветствовали их аплодисментами. После того, как они закончили, мы в течение часа задавали вопросы. Майкл с самого начала знал, что это будет тотальный штурм, но он выдержал его с достоинством. Он признал многие трудности и доказал, что наши показатели и цена акций улучшаются. Он говорил о своей страсти к компании, но было ясно, что этот день не закончится для него хорошо.
Когда голоса доверенных лиц были наконец подсчитаны, 43 процента акционеров отказались поддержать Майкла. Это было настолько разрушительное выражение недоверия, что мы объявили результаты подсчета не в процентах, а в цифрах, надеясь, что это прозвучит не так плохо. Тем не менее, в зале раздался громкий вздох, когда было сделано объявление.
Сразу после собрания акционеров совет директоров собрался на исполнительное заседание. Они знали, что должны что-то предпринять в ответ, и решили лишить Майкла роли председателя совета директоров, но позволить ему остаться на посту генерального директора. Джордж Митчелл, бывший лидер большинства в Сенате от штата Мэн, был членом совета директоров, и они единогласно проголосовали за то, чтобы он заменил Майкла на посту председателя. Майкл приложил некоторые усилия, чтобы убедить их в обратном, но в основном он смирился с неизбежностью этого.
В этот день было последнее возмущение. Новость была настолько большой, что наша собственная новостная программа Nightline хотела посвятить вечернее шоу движению "Спасем Disney" и результатам голосования. Мы коллективно решили, что в интересах Майкла и компании будет лучше посмотреть правде в глаза и принять участие в шоу, чтобы ответить на вопросы Теда Коппела, ведущего Nightline, о том, что это значит для Майкла и для будущего Disney. Для него было невероятно болезненно подвергнуться пристальному вниманию со стороны своих собственных сотрудников, но он сделал это с мужественным лицом.
Мартовское собрание акционеров и лишение его звания председателя совета директоров ознаменовали начало конца для Майкла, и реальность начала проникать в его жизнь. В начале сентября 2004 года он направил совету директоров письмо, в котором объявил, что уйдет в отставку по истечении срока действия контракта в 2006 году. Две недели спустя совет директоров собрался и принял предложение Майкла. После этого Джордж Митчелл пришел ко мне и сказал, что они собираются выпустить пресс-релиз, в котором объявят, что Майкл не будет продлевать свой контракт, когда он истечет, и немедленно начнется процесс поиска, с намерением найти преемника к июню 2005 года. Как только они найдут кого-то, сказал мне Джордж, они ускорят процесс перехода - другими словами, они намеревались заменить Майкла осенью 2005 года, за год до истечения срока его контракта.
ТЕЛЕГРАМКанал с обзорами, анонсами новинок и книжными подборками
Книжный Вестник
Бот для удобного поиска книг (если не нашлось на сайте)
Поиск книг
Свежие любовные романы в удобных форматах
Любовные романы
О психологии, саморазвитии и личностном росте
Саморазвитие
Детективы и триллеры, все новинки
Детективы
Фантастика и фэнтези, все новинки
Фантастика
Отборные классические книги
Классика
ВКОНТАКТЕБиблиотека с любовными романами, которая наверняка придётся по вкусу женской части аудитории
Любовные романы
Библиотека с фантастикой и фэнтези, а также смежных жанров
Фантастика
Самые популярные книги в формате фб2
Топ фб2
книги