The Ride of a Lifetime: Lessons Learned from 15 Years as CEO of the Walt Disney Company

Айк не набросился на это предложение, но и не отверг его. Мы проговорили еще полчаса, а затем он предложил встретиться позже тем же вечером в Post House, стейк-заведении, которое ему нравилось в восточных шестидесятых. Наш разговор за ужином был долгим и обстоятельным. Я узнал о различных предприятиях, которыми руководил Айк, и о его жизни в Израиле до приезда в Америку. Он был таким же жестким и гордым, как и в рекламе, и я не слишком настойчиво продвигал идею возможной продажи - достаточно было поделиться своим видением того, как Marvel может стать частью светлого будущего Disney. К концу трапезы он сказал мне: "Мне нужно подумать об этом", и я сказал, что встречусь с ним завтра.

Когда я позвонил на следующий день, Айк сказал мне, что он все еще сомневается, но он заинтригован. Айк - проницательный бизнесмен, и он мог заработать много денег на продаже компании Disney, но он также взял под контроль Marvel, когда у нее были проблемы, и вывел ее из кризиса. Я думаю, что мысль о том, что какой-то другой генеральный директор просто придет и скупит ее, не понравилась ему, хотя он знал, что заработает на этом целое состояние.

Мы с Айком очень разные люди, и у нас были разногласия в течение многих лет после приобретения Marvel, но я искренне уважал то, к чему он пришел в своей жизни. Он приехал в Соединенные Штаты практически ни с чем и благодаря своему уму и упорству добился огромного успеха. Я хотел, чтобы он понял, что я ценю то, кем он был и что он сделал, и что он и его компания будут в надежных руках. Однако Айк никогда не сможет легко вписаться в корпоративную структуру или хорошо отреагировать на то, что он воспринимал как голливудскую хитрость, поэтому, чтобы ему было комфортно продавать Disney, он должен был чувствовать, что имеет дело с кем-то, кто будет с ним откровенен и честен, и кто будет говорить на понятном ему языке.

К счастью для меня, на той неделе Уиллоу оказалась в Нью-Йорке по делам, и я предложил Айку, чтобы он и его жена присоединились к нам на ужин. Уиллоу не часто посещает со мной деловые ужины, но ее понимание бизнеса, ее резюме и легкость в общении с людьми делают ее секретным оружием. Мы снова встретились в Post House - за тем же столиком, за которым мы с Айком сидели несколькими вечерами ранее. Жена Айка, Лори, - умный, энергичный человек (к тому же соревнующийся игрок в бридж), и они с Уиллоу вели беседу легко и непринужденно. Не было никаких деловых разговоров, это был просто шанс дать им понять, кто мы такие и что для нас важно, а нам - понять, кто они такие. Айк не сказал этого прямо, но к концу вечера я была уверена, что он проникся этой идеей.

Это был не первый раз, когда Marvel попала в поле зрения Disney. В начале моей работы на Майкла я присутствовал на обеде с сотрудниками, на котором он предложил идею о приобретении компании. Несколько руководителей за столом возражали. По их словам, "Марвел" была слишком эпатажной. Это запятнало бы бренд Disney. В то время внутри компании и среди членов совета директоров бытовало мнение, что Disney - это единый, монолитный бренд, и все наши предприятия существуют под зонтиком Disney. Я чувствовал, что Майкл знает лучше, но любую негативную реакцию на бренд или предположение о том, что им плохо управляют, он принимал близко к сердцу.

Помимо прочего, у Disney было успешное, но часто напряженное партнерство с компанией Miramax, которой руководили Боб и Харви Вайнштейны и которую Майкл приобрел в 1993 году. (Партнерство было расторгнуто в 2005 году, когда Майкл все еще был генеральным директором, а семь лет спустя мы продали весь бизнес). За эти годы компания Miramax выпустила около трехсот фильмов. Многие из них были успешными и прибыльными, но многие другие приносили убытки. С Вайнштейнами велись напряженные споры по поводу бюджетов и содержания фильмов, особенно документального фильма Майкла Мура "Фаренгейт 9/11", который Майкл Эйснер не хотел, чтобы Disney распространяла. Проблемы возникали одна за другой, и хотя среди них были лауреаты премии "Оскар", с ними никогда не было легко. Один из примеров произошел в 1999 году, когда Miramax запустил журнал Talk, который оказался огромным денежным неудачником. Они взялись за журнал вместе с Тиной Браун, прежде чем Майкл успел благословить его, и это был провал с самого начала. Я никогда не имел никакого отношения к отношениям с Miramax, но я видел, как это отразилось на Майкле, внутренне и публично. Борьба с Харви и Бобом Вайнштейнами была постоянным источником стресса, к тому же совет директоров считал Miramax финансово безответственной компанией. В последние несколько лет давление на него усиливалось, и я видел, как Майкл устал и насторожился. Поэтому, когда он получил отпор от некоторых руководителей по поводу идеи Marvel, по умолчанию он не стал форсировать этот вопрос. В конце концов, не так давно он заключил сделку с ABC, поэтому не было особой необходимости в приобретении еще одной компании.

Когда я занял пост генерального директора, моим главным приоритетом было возрождение бренда Disney путем возрождения анимации. Теперь, когда Джон и Эд были на своем месте, эта проблема была на пути к решению. Как только Disney Animation стала прочной, я был открыт для других приобретений, даже если они не были явно "диснеевскими". На самом деле, я гораздо больше осознавал, что не хочу играть безопасно. Мы сильно рисковали, приобретая Pixar, и было бы проще придержать карты на некоторое время, чем добиваться дальнейшего роста. Однако через три года после того, как Pixar стала частью Disney, песок под всем развлекательным бизнесом зашевелился еще сильнее, и нам было важно продолжать мыслить амбициозно, чтобы использовать наш импульс и расширить портфель брендированных историй.

Если уж на то пошло, когда речь зашла о Marvel, у меня было противоположное беспокойство, чем у тех, кто опасался приобретения компании, которая была явно более "красной", чем Disney: не то, что Marvel сделает с Disney, а то, как преданные поклонники Marvel отреагируют на то, что их ассоциируют с нами. Возможно, приобретая компанию, мы уничтожим часть их ценности? Команда Кевина Майера изучила этот вопрос, и после нескольких бесед с Кевином я почувствовал, что мы можем управлять брендами уважительно и раздельно, что они могут существовать бок о бок и ни один из них не пострадает от другого.

Некоторые из ключевых творческих сотрудников Айка по понятным причинам тоже были обеспокоены тем, что их приобретут. Я пригласил нескольких из них в Бербанк и сам встретился с ними, рассказав о своем опыте приобретения Capital Cities и Disney и заверив их, что знаю, каково это - быть поглощенным другой компанией. Я сказал им ту же фразу, которую неоднократно повторял во время переговоров со Стивом, Джоном и Эдом: "Нам нет никакого смысла покупать вас такими, какие вы есть, а потом превращать вас во что-то другое".

Как только Айк дал понять, что готов вступить в более серьезные переговоры, Том Стаггс, Кевин Майер и их команды начали исчерпывающий процесс оценки текущей и потенциальной стоимости Marvel как самостоятельной компании и как части Disney, чтобы прийти к разумному предложению. Это включало в себя полный учет активов и обязательств, контрактных препятствий, а также персонала и вопросов его ассимиляции в нашей компании. Наша команда разработала многолетний сценарий потенциальных релизов фильмов с прогнозируемыми кассовыми сборами. Они также включили в модель то, что мы могли бы сделать для развития бизнеса внутри Disney - в наших тематических парках, издательском бизнесе и бизнесе потребительских товаров.

После сделки с Pixar, когда Стив стал членом совета директоров и нашим крупнейшим акционером, всякий раз, когда я хотел сделать что-то важное, я обсуждал это с ним, чтобы получить его совет и поддержку, прежде чем вынести это на рассмотрение всего совета директоров. Голос Стива имел значение в нашем зале заседаний; они очень уважали его. Прежде чем мы пошли дальше в переговорах, я поехал в Купертино, пообедал со Стивом и рассказал ему о бизнесе Marvel. Он утверждал, что никогда в жизни не читал комиксов ("Я ненавижу их больше, чем видеоигры", - сказал он мне), поэтому я взял с собой энциклопедию с персонажами Marvel, чтобы объяснить ему вселенную и показать, что мы будем покупать. Он потратил около десяти секунд, рассматривая ее, затем отодвинул в сторону и сказал: "Эта книга важна для тебя? Ты действительно хочешь ее? Это еще один Pixar?"

Мы со Стивом стали хорошими друзьями с тех пор, как заключили сделку с Pixar. Мы общались по случаю и разговаривали несколько раз в неделю. Несколько раз мы отдыхали в соседних гавайских отелях, встречались и совершали долгие прогулки по пляжу, говорили о наших женах и детях, о музыке, об Apple и Disney и о том, что мы еще можем сделать вместе.

Наша связь была гораздо больше, чем деловые отношения. Мы получали огромное удовольствие от общения друг с другом и чувствовали, что можем сказать друг другу все, что угодно, что наша дружба была настолько крепкой, что откровенность никогда не угрожала ей. Вы не ожидаете, что в конце жизни у вас возникнут такие близкие дружеские отношения, но когда я вспоминаю время, проведенное на посту генерального директора, - о тех вещах, за которые я больше всего благодарен и которым удивляюсь, - мои отношения со Стивом являются одними из них. Он мог критиковать меня, а я мог не соглашаться, и никто из нас не принимал это слишком близко к сердцу. Многие люди предупреждали меня, что самое худшее, что я мог сделать, это впустить Стива в компанию, что он будет издеваться надо мной и всеми остальными. Я всегда говорил одно и то же: "Как может приход Стива Джобса в нашу компанию не быть благом? Даже если это произойдет за мой счет? Кто бы не хотел, чтобы Стив Джобс имел влияние на управление компанией?". Я не беспокоился о том, как он себя поведет, и был уверен, что если он сделает что-то из ряда вон выходящее, я смогу его об этом предупредить. Он быстро судил людей, а когда критиковал, то часто был довольно резок. При этом он приходил на все заседания совета директоров и активно участвовал в них, давая объективную критику, которую можно было ожидать от любого члена совета. Он редко создавал для меня проблемы. Не никогда, а очень редко.

Однажды я устроил ему экскурсию по отелю в Орландо под названием "Искусство анимации". Это огромный отель, три тысячи номеров, по цене более доступной, чем многие наши отели. Я гордился его качеством за такую цену, и когда Стив приехал на выездное заседание совета директоров вскоре после его открытия, я повел его посмотреть на него. Мы вошли в отель, Стив осмотрелся и заявил: "Это дерьмо. Вы никого не обманываете".

"Стив, - сказал я, - это для тех, кто хочет приехать в Диснейленд со своими детьми и не может позволить себе тратить сотни долларов за ночь на комнату. Это девяносто баксов, и это приличное, хорошее, чистое, приятное место".

"Я не понимаю", - рявкнул он. Большинство людей оценили бы качество и тщательность, с которой мы его разрабатывали, но Стив не был большинством людей. Он смотрел на это через свою собственную призму.

"Это не для тебя", - сказала я. "Мне жаль, что я показал его вам". Я немного разозлился на его снобизм, но я также знал, что он такой, какой он есть. Он создавал вещи высочайшего качества, не обязательно доступные всем, но он никогда не жертвовал качеством ради доступности. Я больше никогда не показывал ему ничего подобного.

Когда вышел фильм "Железный человек 2", Стив взял своего сына на просмотр и позвонил мне на следующий день. "Вчера вечером я водил Рида на "Железного человека 2", - сказал он. "Это отстой".

"Ну, спасибо. Он собрал около 75 миллионов долларов. В эти выходные он покажет огромную цифру. Я не воспринимаю твою критику легко, Стив, но это успех, и ты не зритель". (Я знал, что фильм "Железный человек 2" никто не считает лауреатом премии "Оскар", но я просто не мог позволить ему чувствовать, что он все время прав).

Вскоре после этого, на собрании акционеров Disney в 2010 году, Алан Браверман, наш главный юрисконсульт, подошел ко мне и сказал: "У нас огромное количество голосов против четырех членов совета директоров".

"Насколько огромный?"

"Более ста миллионов акций", - сказал он.

Я был озадачен. Обычно против голосовали не более 2-4 процентов. Сто миллионов акций - это уже перебор. Что-то было не так. "Сто миллионов акций?" повторил я. К тому времени дела компании шли неплохо, и члены совета директоров пользовались уважением. Не было никакой публичной критики, о которой я знал, никаких предупреждений о том, что может появиться что-то подобное. Это не имело никакого смысла. Через минуту Алан сказал: "Я думаю, это может быть Стив". У него были все эти акции, и он проголосовал против четырех своих коллег - членов совета директоров. Это было за день до того, как мы объявили результаты голосования. Объявление о том, что четыре члена совета директоров получили гигантское количество голосов за отказ от голосования, стало бы кошмаром для общественных связей.

Я позвонил Стиву. "Ты голосовал против четырех членов совета директоров?"

"Да."

Я сказал: "Во-первых, как ты можешь делать это, не поговорив со мной об этом? Это будет бросаться в глаза. Я не знаю, как я объясню это публично, и я не знаю, как я объясню это им. В конце концов, выяснится, что это был ты. К тому же, это четыре хороших члена совета! Почему ты голосуешь против них?"

"Я считаю их пустой тратой места", - сказал он. "Мне они не нравятся". Я начал защищать их, но тут же понял, что со Стивом это не сработает. Я не собирался убеждать его в том, что он не прав. "Что ты хочешь, чтобы я сделал?" - наконец сказал он.

"Мне нужно, чтобы вы изменили свой голос".

"Я могу изменить свой голос?"

"Да".

"Хорошо, я изменю свой голос, потому что это важно для вас. Но я говорю вам, что в следующем году я буду голосовать против них".

В итоге он так и не сделал этого. К моменту следующего собрания акционеров он был ужасно болен и сосредоточился на других вещах. За этими несколькими исключениями Стив был замечательным, щедрым деловым партнером и мудрым советчиком.

Когда речь зашла о Marvel, я сказал ему, что не уверен, что это еще один Pixar, но в компании работают талантливые люди, а контент настолько богат, что если бы мы владели IP, то это бы поставило нас на некоторое расстояние от всех остальных. Я спросил его, не согласится ли он связаться с Айком и поручиться за меня.

"Хорошо", - сказал Стив. "Если вы считаете, что это правильно, то я ему позвоню". Сам он никогда бы не вложился в такую компанию, но он доверял и хотел помочь мне больше, чем ненавидел комиксы и фильмы о супергероях. На следующий день он позвонил и немного поговорил с Айком. Думаю, даже Айк был впечатлен и польщен тем, что ему позвонил Стив Джобс. Стив сказал ему, что сделка с Pixar превзошла его ожидания, потому что я оправдал свое слово и уважал бренд и людей.

Позже, после того как мы заключили сделку, Айк сказал мне, что он все еще сомневался, но звонок Стива сильно изменил его мнение. "Он сказал, что ты верен своему слову, - сказал Айк. Я был благодарен Стиву за то, что он был готов сделать это как друг, правда, больше, чем как самый влиятельный член нашего совета директоров". Время от времени я говорил ему: "Я должен спросить тебя об этом, ведь ты наш крупнейший акционер", а он всегда отвечал: "Ты не можешь думать обо мне так. Это оскорбительно. Я просто хороший друг".

31 августа 2009 года, через несколько месяцев после моей первой встречи с Айком, мы объявили о покупке Marvel за 4 миллиарда долларов. Не было никаких утечек заранее, никаких спекуляций в прессе о возможном приобретении. Мы просто сделали объявление, а затем приготовились к ответной реакции: "Marvel" потеряет свое преимущество! Disney потеряет свою невинность! Они потратили 4 миллиарда долларов, а у них нет Человека-паука! Наши акции упали на 3 процента в день, когда мы объявили о сделке.

Вскоре после этого объявления президент Обама устроил небольшой обед с группой лидеров бизнеса в Розовом саду. Там были Брайан Робертс из Comcast, Алан Малалли из Ford и еще несколько человек. Мы поели и поболтали о наших различных бизнесах, а президент упомянул, что он большой поклонник Marvel. После этого мы с Брайаном разделили машину из Белого дома. "В чем вы видите ценность Marvel?" - спросил он во время поездки. Я ответил, что у них бесконечный запас IP. "Разве они не все заняты?". Некоторые из них, сказал я, но есть еще много других. Затем Брайан рассказал мне, что разговаривал с Джеффом Иммельтом, генеральным директором General Electric, которая в то время владела NBCUniversal. (Вскоре Comcast купит у них NBC.) Джефф, очевидно, сказал Брайану, что наша сделка с Marvel привела его в замешательство. "Зачем кому-то покупать библиотеку персонажей комиксов за 4 миллиарда долларов?" - сказал он. "Из-за этого я хочу уйти из бизнеса".

Я улыбнулась и пожала плечами. "Думаю, посмотрим", - сказал я. Меня не волновало, что скажут другие руководители компаний. Мы сделали свою домашнюю работу. Мы знали, что время покажет, что бренды могут легко сосуществовать, и мы знали, что во вселенной Marvel есть глубина, о которой большинство людей не знают. В ходе исследования мы составили досье, в котором содержался список из примерно семи тысяч персонажей Marvel. Даже если бы мы не смогли заполучить Человека-паука или права, принадлежащие другим студиям, у нас было бы более чем достаточно материала для добычи. Контент был, и таланты были. (На самом деле, талантливые сотрудники Marvel Studios во главе с Кевином Фейджем описали свое долгосрочное видение того, что станет Кинематографической вселенной Marvel, или MCU. Им предстояла большая работа, но план, который изложил Кевин, включая план переплетения персонажей в нескольких фильмах на протяжении следующего десятилетия, показался мне блестящим).

Мы быстро и легко ассимилировали Marvel. Айк продолжал управлять бизнесом (который включал в себя, помимо прочего, издательское, телевизионное и киноподразделения) из Нью-Йорка. Кевин Фейдж работал из Манхэттен-Бич и продолжал отчитываться перед Айком. На первых порах эта структура, казалось, работала, по крайней мере, на первый взгляд. Фильмы были успешными, и довольно скоро после приобретения стало очевидно, что если мы не совершим каких-то вопиющих ошибок или не столкнемся с непредвиденными внешними обстоятельствами, Marvel будет стоить гораздо больше, чем мы предполагали.

По мере того, как мы все лучше понимали, как работает Marvel, мы осознали проблематичную динамику между нью-йоркским офисом - домашней базой Marvel - и кинопроизводством, которое Кевин курировал в Калифорнии. Кинобизнес может быть одновременно захватывающим и безумным. Он работает не так, как другие традиционные виды бизнеса. Здесь нужно делать ставку за ставкой, основываясь только на инстинктах. Все связано с риском. У вас может быть отличная, на ваш взгляд, идея и собранная правильная команда, но все равно все может пойти под откос по целому ряду причин, которые зачастую не зависят от вас. Сценарий не сходится, режиссер не в ладах со своей командой или имеет видение фильма, противоречащее вашему, выходит фильм-конкурент, который перечеркивает ваши ожидания. Легко увлечься гламуром Голливуда и потерять всякую перспективу; и так же легко почувствовать презрение к нему и потерять всякую перспективу. Я много раз видел, как происходит и то, и другое.

Как бы то ни было, я чувствовал растущее напряжение между командой Marvel в Нью-Йорке и командой Кевина в Лос-Анджелесе. Нью-йоркский офис контролировал бюджет киностудии и поэтому испытывал беспокойство по поводу затрат и рисков, но они также были оторваны от голливудской культуры и, возможно, менее чувствительны к трудностям творческого процесса. Оказывать давление на руководителей киностудий, особенно на креативных продюсеров, чтобы они снимали лучшие фильмы за меньшие деньги - не обязательно ужасный подход. Любая студия должна осознавать экономические реалии бизнеса: производственные затраты иногда выходят из-под контроля; иногда приходится проводить жесткие границы при заключении контрактов; существует бесконечное множество финансовых решений, которые необходимо принимать, чтобы не потерять деньги на фильме. Но это тонкая грань, и я часто наблюдал, как деловая сторона иногда предъявляет слишком много требований к творческому процессу и слишком безразлична к давлению, которое испытывают кинематографисты, и это напряжение в итоге приносит больше вреда, чем пользы.

Кевин - один из самых талантливых руководителей кинокомпании, но я чувствовал, что напряженные отношения с Нью-Йорком угрожают его дальнейшему успеху. Я знал, что должен вмешаться, и поэтому в мае 2015 года я принял решение отделить подразделение Marvel по созданию фильмов от остальной части Marvel и передать его под управление Алана Хорна и Walt Disney Studios. Теперь Кевин будет подчиняться непосредственно Алану, сможет воспользоваться его опытом, а напряженность, возникшая между ним и нью-йоркским офисом, будет снята. Переход не был легким, но в конечном итоге он разрядил ситуацию, которая могла стать неприемлемой.

Увольнение людей или снятие с них ответственности - это, пожалуй, самое сложное, что вам приходится делать как начальнику. Было несколько случаев, когда мне приходилось сообщать плохие новости состоявшимся людям, некоторые из которых были друзьями, а некоторые не смогли добиться успеха на тех должностях, на которые я их поставил. Не существует хорошего руководства по увольнению, хотя у меня есть свой внутренний свод правил. Вы должны сделать это лично, не по телефону и уж тем более не по электронной почте или смс. Вы должны смотреть человеку в глаза. Вы не можете использовать кого-то другого в качестве оправдания. Это вы принимаете решение о нем - не о нем как о человеке, а о том, как он выполнял свою работу, - и он должен и заслуживает того, чтобы знать, что это исходит от вас. Вы не можете вести светскую беседу, как только вы привлекли кого-то к этому разговору. Обычно я говорю примерно следующее: "Я попросил вас прийти сюда по сложной причине". А затем я стараюсь как можно более прямо сказать о проблеме, четко и ясно объясняя, что именно не работает и почему я не думаю, что это изменится. Я подчеркиваю, что это было трудное решение, и что я понимаю, что им гораздо труднее. Существует некий эвфемистический корпоративный язык, который часто используется в таких ситуациях, и он всегда казался мне оскорбительным. Невозможно сделать так, чтобы разговор не был болезненным, но, по крайней мере, он может быть честным, и, будучи честным, есть шанс, что человек, принимающий решение, поймет, почему это происходит, и в конечном итоге сможет двигаться дальше, даже если он выйдет из комнаты злым, как черт.

На самом деле, Алан Хорн стал главой студии Disney в результате того, что я уволил его предшественника, Рича Росса, которого я назначил на эту должность сразу после того, как мы заключили сделку с Marvel. В то время я думал, что делаю смелый, нестандартный выбор. У Рича не было опыта работы в кино, но он добился огромного успеха, управляя каналом Disney. Он запустил несколько франчайзинговых шоу и координировал успех этих брендов во всех наших подразделениях. Он расширил наш детский телевизионный бизнес на рынки по всему миру, но я недооценивал, насколько сложным будет управление студией, отчасти потому, что сам еще не до конца понимал сложности кинобизнеса. Мне хотелось сделать смелый выбор, и хотя у Рича не было опыта работы в тесном кругу голливудской культуры, я подумал, что он сможет привнести в эту работу другой и необходимый набор навыков.

За эти годы я совершил несколько крупных кадровых ошибок, и это была одна из них. Я всегда был благодарен Тому Мерфи и Дэну Берку за то, что они поставили на мою способность преуспеть в одном бизнесе, потому что я преуспел в другом. Я сделал такую же ставку с Ричем, но переход оказался слишком трудным для него, и, оказавшись под водой, он не перестал бороться. Через несколько лет у нас было слишком мало фильмов в разработке. Различные влиятельные партнеры, как внутри, так и за пределами Disney, потеряли веру в Рича и открыто жаловались на то, что не хотят иметь с ним дела. (Айк был одним из самых ярых недоброжелателей Рича.) Когда я посмотрел на студию, мало что шло правильно, и стало ясно, что мой инстинкт не сработает. Вместо того чтобы прикладывать больше усилий, чтобы заставить ее работать, или защищаться из-за того, что я это сделал, мне нужно было сдержать ущерб, извлечь уроки из своих ошибок и быстро двигаться дальше.

В какой-то момент, когда Рич был председателем совета директоров Disney Studios, Боб Дейли, который в то время был сопредседателем совета директоров Warner Bros, позвонил мне и сказал, что я должен поговорить с Аланом Хорном о работе в качестве советника Рича. Алана вытеснили с поста президента и главного операционного директора Warner Bros. На тот момент ему было шестьдесят восемь лет, и хотя он отвечал за несколько крупнейших фильмов последнего десятилетия, включая франшизу "Гарри Поттер", Джефф Бьюкс, генеральный директор Time Warner, хотел, чтобы его студией руководил кто-то помоложе.

Алан все еще был связан контрактом с Warner Bros., когда Боб предложил ему стать наставником Рича, но год спустя, когда всем в индустрии стало ясно, что Рич не готов к работе, Боб снова позвонил мне и настоятельно попросил рассмотреть кандидатуру Алана. Я не знал Алана хорошо, но я уважал его работу, и я уважал то, за что он выступал, как внутри отрасли, так и за ее пределами. Я также знал, что вынужденная отставка была для него унизительной. Я пригласил его на завтрак и объяснил, что мне нужно заменить Рича в ближайшее время. В ходе этой и двух последующих встреч стало ясно, что Алан хотел доказать, что в его жизни есть еще одна глава, но в то же время он опасался попробовать что-то сделать, чтобы это не получилось, и добавить еще одну кислую ноту в конец своей карьеры. Последнее, что ему было нужно, сказал он, - это перейти в другое место и не добиться успеха.

"Я тоже не могу позволить себе еще одну ошибку", - сказал я ему. В течение следующих нескольких месяцев мы с Аланом обсуждали возможность того, что он станет нашим новым главой студии. Одним из вопросов было мое участие в его бизнесе. Я сказал ему, что никто в компании не может утверждать грандиозные проекты без моего участия. "Глава Parks and Resorts не может построить аттракцион стоимостью двести миллионов долларов без моего одобрения", - сказал я. "То же самое касается и фильмов". "То же самое касается и фильмов". Хотя дела в Warner Bros. закончились плохо, Алан привык к более или менее полной автономии. Даже если он хотел участвовать в кинобизнесе, Джефф Бьюкс находился за три тысячи миль от него в Нью-Йорке. "Я на расстоянии тридцати футов", - сказал я Алану. "И меня это очень волнует. Прежде чем принять решение, вы должны знать, что я обязательно буду участвовать в вашем бизнесе. Девяносто девять процентов времени ты сможешь делать то, что хочешь, но я не могу дать тебе полную свободу".

В конце концов Алан согласился, и летом 2012 года он занял пост главы студии Disney. Я увидел в нем не просто человека, который на этом позднем этапе своей карьеры обладал достаточным опытом, чтобы восстановить хорошие отношения с киносообществом. Ему также было что доказывать. Он был воодушевлен, и эта энергия и сосредоточенность преобразили студию Disney, когда он возглавил ее. Сейчас, когда я пишу эти строки, ему уже за семьдесят пять, и он так же жизнелюбив и проницателен, как и все в этом бизнесе. Он преуспел в работе больше, чем я надеялся. (Из почти двух десятков фильмов Disney, заработавших в прокате более 1 миллиарда долларов, почти три четверти были выпущены под руководством Алана). И он порядочный, добрый, откровенный, готовый к сотрудничеству партнер для всех, с кем он работает. Это еще один урок, который можно извлечь из его найма: Окружайте себя людьми, которые хороши не только в своем деле. Вы не всегда можете предсказать, кто из них допустит этические промахи или раскроет ту сторону себя, о которой вы и не подозревали. В худшем случае вам придется иметь дело с поступками, которые плохо отражаются на компании и требуют порицания. Это неизбежная часть работы, но вы должны требовать честности и порядочности от каждого, а когда происходит промах, вы должны немедленно с ним разобраться.

Покупка Marvel оказалась гораздо более успешной, чем предполагали даже наши самые оптимистичные модели. Пока я пишу эти строки, "Мстители: Эндшпиль", наш двадцатый фильм Marvel, завершает самые успешные премьерные недели в истории кино. Вместе взятые, эти фильмы собрали в среднем более 1 миллиарда долларов валовых кассовых сборов, и их популярность ощущается во всех наших тематических парках, на телевидении и в производстве потребительских товаров так, как мы даже не предполагали.

Но его влияние на компанию и на популярную культуру вышло далеко за рамки кассовых сборов. С 2009 года Кевин, Алан, я и еще несколько человек собираемся раз в квартал, чтобы составить план будущих релизов Marvel. Мы обсуждаем проекты, которые находятся на стадии производства, и те, которые только зарождаются. Мы обдумываем потенциальных персонажей, которых можно представить, рассматриваем сиквелы и франшизы, которые мы могли бы добавить к расширяющейся кинематографической вселенной Marvel. Мы рассматриваем актеров и режиссеров и думаем о том, как различные истории могут быть перекрестно опылены.

Я часто прибегаю к чтению своей удобной энциклопедии Marvel перед этими встречами, чтобы погрузиться в глубины персонажей и понять, есть ли среди них те, кто разжигает мое любопытство настолько, чтобы подтолкнуть их к разработке. Когда Кевин еще отчитывался перед Айком, а решения студии принимались командой Marvel в Нью-Йорке, на одной из таких встреч я поднял вопрос о разнообразии. До сих пор фильмы Marvel строились в основном вокруг белых и мужских персонажей. Когда я сказал, что, по моему мнению, мы должны это изменить, Кевин согласился, но беспокоился, что члены команды Marvel в Нью-Йорке будут настроены скептически. Я позвонила в команду, чтобы обсудить свои опасения. Один из них сказал мне: "Женщины-супергерои никогда не приносят больших кассовых сборов". Другим их предположением было то, что международная аудитория не захочет смотреть на чернокожих супергероев.

Я не верил, что эти старые "трюизмы" на самом деле верны, и поэтому мы начали обсуждать, каких персонажей мы могли бы представить в их собственных фильмах. Кевин упомянул Черную Пантеру, которую собирались ввести в сценарий "Капитан Америка: Гражданская война", и мы с Аланом были заинтригованы. Чедвик Боузман, получивший большое признание за роль Джеки Робинсона в фильме "42", собирался сыграть роль Черной Пантеры. Он был таким магнетическим, убедительным актером, и я легко мог представить его в главной роли Marvel.

Примерно в то же время Дэн Бакли, который руководит подразделениями Marvel, занимающимися телевидением и комиксами, сказал мне, что писатель Та-Нехиси Коутс, которого я считал одним из самых важных голосов в современной американской литературе, пишет для нас комикс о Черной Пантере. Я попросил Дэна прислать его мне и был поражен изящным сюжетом и тем, как Та-Нехиси придал персонажу такую глубину. Я поглотил комикс, и еще до того, как я его закончил, "Черная пантера" заняла место в списке обязательных проектов Marvel в моем сознании.

Скептики Marvel в Нью-Йорке были не единственными, кто считал, что фильм о супергероях с чернокожим актером не сможет получить кассовые сборы. В Голливуде давно бытует мнение, что фильмы с преимущественно черным актерским составом или с черными исполнителями главных ролей будут иметь проблемы на многих международных рынках. Это предположение ограничило количество фильмов с участием чернокожих актеров, а многие из тех, что были сняты, имели сокращенные бюджеты, чтобы снизить кассовые риски.

Я работаю в этом бизнесе достаточно долго, чтобы услышать все старые аргументы, и я понял, что старые аргументы - это просто старые аргументы, которые не соответствуют тому, где находится мир и где он должен находиться. У нас был шанс снять отличный фильм и показать недопредставленный сегмент Америки, и эти цели не были взаимоисключающими. Я позвонил Айку и сказал ему, чтобы он велел своей команде прекратить создавать препятствия и приказал запустить в производство и "Черную пантеру", и "Капитана Марвел".

Айк прислушался к моим просьбам. Мы немедленно приступили к разработке "Черной пантеры", а вскоре за ней последовал "Капитан Марвел". Оба фильма бросили вызов всем предвзятым представлениям о том, что они будут делать в прокате. Сейчас, когда я пишу эту статью, "Черная пантера" занимает четвертое место среди самых кассовых супергеройских фильмов всех времен, а "Капитан Марвел" - десятое. Оба фильма заработали более 1 миллиарда долларов. Оба фильма были необычайно успешны на международном уровне. Однако то, чего они достигли в культурном плане, еще более значимо.

Просмотр фильма "Черная пантера" вместе с толпой зрителей, заполнивших театр "Долби" на премьере, останется одним из самых запоминающихся моментов в моей карьере. До этого я смотрел фильм только на просмотрах у себя дома или с небольшой группой на студии. Я знал, что у нас есть что-то особенное, но никогда нельзя быть уверенным в том, как что-то будет воспринято. Тем не менее, мне не терпелось поделиться этим со всем миром, увидеть и почувствовать их реакцию. В тот вечер энергия в зале была электрической задолго до того, как погас свет. Вы чувствовали предвкушение того, что сейчас произойдет что-то беспрецедентное, что-то историческое, и фильм более чем превзошел эти ожидания.

После этого я получил больше звонков и записок, чем когда-либо о чем-либо, с чем я был связан в своей карьере. Со мной связались Спайк Ли, Дензел Вашингтон и Гейл Кинг. Мой помощник по съемкам передал копию фильма президенту Обаме, и когда я разговаривал с ним после этого, он сказал мне, насколько важным он считает этот фильм. Опра прислала записку, в которой назвала фильм "феноменом во всех отношениях" и добавила: "У меня наворачиваются слезы при мысли, что маленькие черные дети будут расти с этим навсегда".

Возможно, нет ни одного продукта, созданного нами, которым я горжусь больше, чем "Черной пантерой". После недели премьеры я почувствовал необходимость поделиться своей гордостью за фильм и разослал эту записку всем сотрудникам компании:

Уважаемый сотрудник,

Трудно не начать с фразы "Ваканда навсегда", ведь мы делимся отличными новостями о "Черной пантере"!

Фильм Marvel "Черная пантера" - это шедевр киноискусства, фильм, который преуспел на многих уровнях, тронув сердца и открыв умы... развлекая миллионы людей и превзойдя самые смелые кассовые прогнозы. Этот новаторский фильм собрал рекордные 242 миллиона долларов в домашнем прокате в праздничные выходные и стал вторым по величине четырехдневным премьером в истории кино. Мировые кассовые сборы на сегодняшний день составляют более 426 миллионов долларов, и фильм еще не вышел в прокат на ряде крупных рынков.

Черная пантера" также стала мгновенным культурным феноменом, вызывая дискуссии, заставляя задуматься, вдохновляя людей младшего и старшего возраста и разрушая вековые мифы индустрии.

Как генеральный директор этой феноменальной компании, я получаю много отзывов о том, что мы создаем. За 12 лет работы в этой должности я никогда не видел такого количества искреннего восторга, похвалы, уважения и благодарности, как в случае с фильмом "Черная пантера". Это говорит о важности демонстрации разнообразных голосов и видений, а также о том, как важно, чтобы все слои нашего общества были видны и представлены в искусстве и развлечениях. Успех фильма также свидетельствует о готовности нашей компании отстаивать смелые деловые и творческие инициативы, о нашей способности безупречно реализовать инновационное видение и о нашем стремлении дарить необыкновенные развлечения миру, который жаждет героев, примеров для подражания и невероятно красивых историй".

ГЛАВА 11. ЗВЕЗДНЫЕ ВОЙНЫ

Хотелось бы, чтобы Стив увидел, во что превратились наши инвестиции в Marvel. Возможно, его никогда не интересовали бы фильмы (хотя я думаю, он бы оценил, как "Черная пантера" и "Капитан Марвел" бросили вызов отраслевым шибболезам), но он бы гордился тем, что сыграл важную роль в появлении Айка и что бренд так расцвел под руководством Disney.

С каждым успехом компании после смерти Стива всегда наступает момент, когда в разгар моего волнения я думаю: "Хотел бы я, чтобы Стив был здесь. Невозможно не вести с ним мысленный разговор, который я хотел бы вести в реальной жизни.

Летом 2011 года Стив и его жена Лорен приехали к нам домой в Лос-Анджелес, чтобы поужинать с Уиллоу и мной. К тому времени он был на поздней стадии рака, ужасно худой и испытывал явные боли. У него было очень мало энергии, а его голос был низким и хриплым. Но он хотел провести с нами вечер, отчасти в честь того, что мы сделали много лет назад. Мы сидели в нашей столовой и поднимали бокалы с вином перед ужином. "Посмотрите, что мы сделали", - сказал он. "Мы спасли две компании".

Мы все четверо прослезились. Это был самый теплый и искренний Стив. Он был убежден, что компания Pixar расцвела так, как никогда бы не расцвела, если бы не стала частью компании Disney, и что компания Disney вновь обрела энергию благодаря приходу Pixar. Я не мог не вспомнить те ранние разговоры и то, как я нервничал, обращаясь к нему. Это было всего шесть лет назад, но казалось, что прошла целая жизнь. Он стал так важен для меня, как в профессиональном, так и в личном плане. Когда мы поднимали тост, я едва мог смотреть на Уиллоу. Она знала Стива гораздо дольше, чем я, с 1982 года, когда он был одним из молодых, дерзких, блестящих основателей Apple. Сейчас он был исхудавшим, хрупким и находился на последних месяцах жизни, и я знал, как больно ей видеть его таким.

Он умер 5 октября 2011 года. На его похоронах в Пало-Альто было около двадцати пяти человек. Мы собрались тесным квадратом вокруг его гроба, и Лорен спросила, хочет ли кто-нибудь что-нибудь сказать. Я не готовился говорить, но в памяти всплыло воспоминание о той прогулке, которую мы совершили по кампусу Pixar много лет назад.

Я никому не говорил об этом, кроме Алана Бравермана, нашего главного юрисконсульта, и Уиллоу, потому что мне нужно было разделить эмоциональное напряжение того дня с моей женой. Однако я подумал, что этот момент отражает характер Стива, поэтому я вспомнил его там, на кладбище: Стив отозвал меня в сторону; прогулка по кампусу; то, как он обнял меня и сообщил новость; его беспокойство по поводу того, что я должен обладать этим интимным, ужасным знанием, потому что это может повлиять на меня и Disney, а он хотел быть полностью прозрачным; эмоции, с которыми он говорил о своем сыне и его потребности жить достаточно долго, чтобы увидеть, как он закончит среднюю школу и начнет взрослую жизнь.

После похорон Лорен подошла ко мне и сказала: "Я никогда не рассказывала свою версию этой истории". Она рассказала, как Стив вернулся домой в тот вечер. "Мы поужинали, потом дети ушли из-за стола, и я спросила Стива: "Ну что, ты рассказал ему?" "Я рассказал ему". И я спросил: "Мы можем ему доверять?". "Мы стояли там, за нами была могила Стива, и Лорен, которая только что похоронила своего мужа, сделала мне подарок, о котором я думаю почти каждый день с тех пор. Я, конечно, думала о Стиве каждый день. "Я спросила его, можем ли мы доверять тебе", - сказала Лорен. "И Стив сказал: "Я люблю этого парня". "

Это чувство было взаимным.

Когда я приехал в Купертино, чтобы поговорить со Стивом о Marvel, он спросил, не рассматриваю ли я что-нибудь еще. Я упомянул Lucasfilm, и он сказал: "Тебе стоит позвонить Джорджу". Стив купил Pixar у Джорджа Лукаса, и они с Джорджем были близки много лет. "Никогда не знаешь", - сказал он. "Джордж может быть заинтересован. Нам двоим стоит съездить к нему на ранчо и пообедать с ним как-нибудь".

Мы так и не сделали этот обед. Стив вскоре сильно заболел, и его участие в делах Disney пошло на убыль. Но Лукас был в верхней части нашего списка приобретений с тех пор, как мы завершили сделку с Marvel, и я думал о том, как подойти к Джорджу так, чтобы не обидеть его предложением продать нам чудесные миры, которые он создал.

Майкл Эйснер заключил лицензионное соглашение с Джорджем еще в середине 80-х годов, чтобы построить в наших парках аттракционы на тему "Звездных войн" и "Индианы Джонса". И в мае 2011 года мы вновь открывали аттракционы "Звездные войны" (так называемые "Звездные туры") в Disney World и Disneyland после годичной реконструкции. Я знал, что Джордж собирается в Орландо, чтобы заново открыть аттракцион в знак благодарности компании и своим друзьям в Imagineering, и я решил присоединиться к нему. За редким исключением, я обычно оставляю открытие новых аттракционов на усмотрение главы отдела парков и курортов, но я подумал, что это даст мне шанс хотя бы обсудить эту идею с Джорджем и получить некоторое представление о том, будет ли он вообще рассматривать возможность продажи аттракциона нам.

Наши отношения завязались еще в те времена, когда я руководил компанией ABC Entertainment. После успеха "Твин Пикс" некоторые из самых уважаемых режиссеров Голливуда начали проявлять интерес к созданию телесериалов с нами. Я встретился с Джорджем, и он предложил идею сериала, в котором молодой Индиана Джонс будет путешествовать по миру. "Каждый эпизод будет уроком истории, - сказал Джордж. Инди будет общаться с такими историческими личностями, как Черчилль, Фрейд, Дега и Мата Хари". Я очень быстро согласился, и в 1992 году мы поставили "Хроники молодого Индианы Джонса" по понедельникам вечером в качестве вступления к "Футболу понедельника вечером". Шоу открылось с большим успехом, но со временем зрители потеряли интерес к историческим урокам, и рейтинги упали. Но Джордж сделал все, что обещал, и я чувствовал, что из-за этого, а также из-за того, что это Джордж Лукас, сериал заслуживает второго сезона и еще одного шанса зацепить зрителей. Этого так и не произошло, но Джордж был благодарен мне за то, что я дал сериалу этот шанс.

В день торжественного открытия Star Tours в Орландо я договорился с ним позавтракать в Brown Derby, который находился рядом с аттракционом в нашем парке Hollywood Studios. Ресторан обычно не открывается до обеда, но я попросил их накрыть столик только для нас, чтобы мы могли уединиться. Когда Джордж и его невеста, Меллоди Хобсон, приехали, они были удивлены, увидев, что кроме меня там никого нет. Мы сели за стол и прекрасно позавтракали, и примерно на полпути я спросил Джорджа, не думал ли он когда-нибудь о продаже. Я старался быть ясным и прямым, не обижая его. В то время ему было шестьдесят восемь лет, и я сказал: "Я не хочу быть фаталистом, Джордж, и, пожалуйста, остановите меня, если вы предпочитаете не вести этот разговор, но я думаю, что стоит вынести это на стол. Что случится в будущем? У вас нет наследников, которые будут управлять компанией за вас. Они могут контролировать ее, но они не собираются управлять ею. Разве вы не должны определить, кто будет защищать или продолжать ваше наследие?".

Он кивал, пока я говорил. "Я не очень готов к продаже", - сказал он. "Но вы правы. И если я решусь, то кроме вас мне некого будет продавать". Он вспомнил "Молодого Индиану Джонса" и то, как он ценит то, что я дал сериалу шанс, даже когда у него не было рейтингов. Затем он заговорил о том, что мы сделали с Pixar, о чем в какой-то момент Стив, должно быть, говорил с ним. "Вы сделали это правильно", - сказал он. "Вы позаботились о них. Если я займусь этим, я позвоню только вам".

Он сказал еще кое-что, о чем я вспоминал в каждом нашем последующем разговоре: "Когда я умру, первой строкой моего некролога будет "Создатель "Звездных войн" Джордж Лукас...". Это была такая часть его личности, которую я, конечно, знал, но то, что он посмотрел мне в глаза и сказал это именно так, подчеркнуло самый важный фактор в этих разговорах. Это были переговоры не о покупке бизнеса; это были переговоры о том, чтобы стать хранителем наследия Джорджа, и я должен был быть сверхчувствительным к этому в любое время.

К большому разочарованию Кевина Майера и некоторых других сотрудников Disney, которые с вожделением смотрели на Lucasfilm, потому что, как и Marvel и Pixar до него, она идеально вписывалась в нашу стратегию, я решил не связываться с Джорджем после нашего разговора во Флориде. Если бы разговор и продолжился, то только потому, что он сам решил, что ему это нужно. Я очень уважал и любил Джорджа, и мне нужно было, чтобы он знал, что это в его руках. Поэтому мы ждали. Примерно через семь месяцев после того завтрака Джордж позвонил мне и сказал: "Я бы хотел пообедать, чтобы поговорить о том, о чем мы говорили в Орландо".

Мы встретились за обедом в Disney в Бербанке, и я позволил Джорджу вести разговор. Он быстро перешел к делу и сказал, что думал о нашем разговоре и готов серьезно заняться продажей. Затем он сказал, что хочет "сделку с Pixar". Я был рад, что он готов рассмотреть возможность приобретения, но я понял, что он имел в виду под сделкой с Pixar, и сразу стало ясно, что переговоры не будут легкими. Мы уже чувствовали, что Lucasfilm потенциально очень ценен для нас, но он не стоил 7,4 миллиарда долларов, по крайней мере, на основании нашего анализа на тот момент. Когда мы преследовали Pixar, шесть фильмов уже находились на разных стадиях производства, и было общее представление о том, когда они будут выпущены. Это означало, что они быстро принесут доход и прибыль. Pixar также располагала большой группой инженеров мирового класса, опытными режиссерами, художниками и сценаристами, а также реальной производственной инфраструктурой. У Лукаса было много талантливых сотрудников, особенно в сфере технологий, но не было режиссеров, кроме Джорджа, и, насколько мы знали, не было конвейера по разработке и производству фильмов. Мы провели некоторую работу, пытаясь определить их стоимость, и мы с Кевином обсуждали, сколько мы могли бы заплатить, но поскольку они не были публичной компанией, их финансовая информация была недоступна, и мы многого не знали или не могли увидеть. Наш анализ был построен на ряде предположений, и на их основе мы попытались построить финансовую модель, оценив библиотеку фильмов и телешоу, издательские и лицензионные активы, бренд, в котором доминировали "Звездные войны", и бизнес по производству спецэффектов Industrial Light and Magic, который Джордж основал много лет назад для создания ослепительных спецэффектов для своих фильмов.

Затем мы спрогнозировали, что мы могли бы сделать, если бы они принадлежали нам, что было чистым предположением. Мы предположили, что могли бы производить и выпускать фильм по "Звездным войнам" каждый второй год в течение первых шести лет после их приобретения, но нам потребуется время, чтобы начать, поскольку мы не обнаружили, что что-либо находится в разработке. Этот анализ проводился в начале 2012 года, поэтому мы предположили, что первый фильм по "Звездным войнам" выйдет в мае 2015 года, если мы сможем приобрести их быстро. Другие фильмы последовали бы в 2017 и 2019 годах. Затем мы подсчитали, какую мировую кассу принесут эти фильмы, что было еще большим предположением, поскольку последний фильм "Звездных войн", "Месть ситхов", вышел в 2005 году, семью годами ранее. Кевин предоставил мне подборку рецензий на все ранее вышедшие фильмы и сводку того, сколько они заработали, и мы остановились на том, что мировая касса первых трех фильмов составит не менее миллиарда долларов.

Далее мы рассмотрели их лицензионный бизнес. Звездные войны" оставались очень популярными среди детей, особенно среди мальчиков, которые все еще собирали "Лего Сокол Тысячелетия" и играли со световыми мечами. Добавление этого лицензионного бизнеса к нашему бизнесу потребительских товаров было бы весьма ценным, но у нас не было доступа к фактическим доходам, получаемым от лицензирования. Наконец, мы подумали о том, что мы можем сделать в наших тематических парках, учитывая тот факт, что мы уже платили Lucasfilm за права на аттракционы Star Tours в трех наших местах. У меня были большие мечты о том, что мы можем построить, но мы решили приписать им небольшую стоимость или вообще не приписывать, потому что было слишком много неизвестных.

По мнению Джорджа, Lucasfilm была такой же ценной компанией, как Pixar, но даже по нашему относительно неинформированному анализу это было не так. Возможно, когда-нибудь они станут таковыми, но для этого потребуются годы работы, и нам все равно придется снимать отличные фильмы. Я не хотел его обидеть, но и не хотел его подводить. Самое худшее, что вы можете сделать, вступая в переговоры, - это предложить или пообещать что-то, потому что вы знаете, что другой человек хочет это услышать, а потом придется менять курс. Вы должны четко определить свою позицию с самого начала. Я знал, что если я введу Джорджа в заблуждение, просто чтобы начать процесс переговоров или поддержать разговор, то в конечном итоге это обернется против меня.

Поэтому я сразу же сказал: "Это ни в коем случае не сделка с Pixar, Джордж". И я объяснил почему, вспомнив свой визит в Pixar в самом начале, и богатство творчества, которое я обнаружил.

Он на мгновение опешил, и я подумал, что на этом дискуссия может закончиться. Вместо этого он сказал: "Ну, тогда что же нам делать?".

Я сказал ему, что нам нужно внимательно изучить Lucasfilm и что нам нужно его сотрудничество. Мы подпишем соглашение о конфиденциальности и сделаем это так, чтобы не вызвать слишком много вопросов в его компании. "Нам просто нужен ваш финансовый директор или кто-то, кто знает финансовую структуру, чтобы провести нас через это", - сказал я. "У меня есть небольшая команда, которая придет туда и быстро все сделает. Мы сделаем все очень тихо. Кроме нескольких человек, ваши сотрудники не будут знать, что мы тут рыскаем".

Как правило, цена, которую мы платим за активы, не сильно отличается от того, во что мы верим. Часто можно начать с малого и надеяться заплатить гораздо меньше того, во сколько вы оцениваете актив, но при этом вы рискуете оттолкнуть человека, с которым ведете переговоры. "Я не шучу, когда речь идет о таких вещах", - сказал я Джорджу. Мы быстро приходили к цифре, которую, по нашему мнению, стоила его компания, и к цифре, которую, как я считал, я мог продать совету директоров, нашим акционерам и Уолл-стрит, и какой бы ни была эта цифра, я говорил: "Я не собираюсь занижать цену и вести переговоры в середине. Я собираюсь сделать это так, как я делал это со Стивом".

Джордж предоставил нам необходимый доступ, но в конце этого процесса мы все еще не могли прийти к твердой оценке. Большая часть наших опасений была связана с тем, как оценить нашу собственную способность начать снимать хорошие фильмы - и быстро. Мы не приступили к формированию долгосрочного творческого видения, потому что у нас не было творческих людей, которым бы мы поручили эту задачу. У нас вообще ничего не было, что означало большой творческий риск, а соблюдение графика, который мы установили для себя и на котором основывался наш финансовый анализ, было бы сложным и, возможно, невозможным.

В конце концов я позвонил Джорджу и сказал ему, что мы сузили диапазон цен, и нам все еще нужно время, чтобы определиться с конкретной ценой. Она будет составлять от 3,5 до 3,75 миллиарда долларов. Джордж значительно снизил свою "цену Pixar", но я мог сказать, что он не согласится ни на что ниже, чем Marvel. Я встретился с Кевином и его командой, и мы снова просмотрели наш анализ. Мы не хотели ложно повышать наши оценки кассовых сборов, но даже в верхней части диапазона, который я дал Джорджу, у нас оставалось место для того, чтобы заплатить больше, хотя это оказало бы гораздо большее давление на сроки и производительность фильмов. Сможем ли мы снять три фильма за шесть лет? Это были фильмы "Звездных войн", и нам пришлось бы быть очень осторожными. В конце концов, мы с Кевином решили, что можем позволить себе 4,05 миллиарда долларов, или чуть больше, чем мы заплатили за Marvel, и Джордж сразу же согласился.

Затем начались более сложные переговоры о том, каким будет творческое участие Джорджа. В случае с Pixar все приобретение было обусловлено тем, что Джон и Эд продолжали работать не только в Pixar, но и в Disney Animation. Джон стал главным креативным директором, но он по-прежнему подчинялся мне. В случае с Marvel я встречался с Кевином Фейджем и остальными членами их команды, я знал, что у них есть в разработке, и мы начали тесно сотрудничать, чтобы определить будущее фильмов Marvel. У Лукаса был только один человек с творческим контролем - Джордж. Он хотел сохранить этот контроль, не становясь сотрудником. Было бы нарушением моих обязанностей потратить более 4 миллиардов долларов, а потом сказать, по сути, "Это все еще ваше. Идите вперед и снимайте любые фильмы, какие хотите, в те сроки, в которые вы можете их сделать.

Немногие люди в кинобизнесе пользовались таким уважением, как Джордж. Звездные войны" всегда принадлежали только ему. Независимо от того, насколько он понимал, что продает компанию и не имеет смысла сохранять творческий контроль, все его "я" было окутано тем фактом, что он несет ответственность за, возможно, величайшую мифологию нашего времени. От этого трудно отказаться, и я был глубоко чувствителен к этому. Последнее, что я хотел сделать, это оскорбить его.

Я также знал, что мы не можем потратить эти деньги и сделать то, что хочет Джордж, и что, сказав ему об этом, мы поставим под угрозу всю сделку. Именно это и произошло. Мы быстро договорились о цене, но затем в течение нескольких месяцев вели переговоры о том, какой будет его роль. Ему было трудно уступить контроль над продолжающейся сагой "Звездные войны", а нам не было смысла его лишаться. Мы повторяли одно и то же - Джордж говорил, что не может просто передать свое наследие, я говорил, что мы не можем купить его и не контролировать, - и дважды уходили из-за стола и отменяли сделку. (В первый раз мы ушли, а во второй - Джордж).

В какой-то момент Джордж сказал мне, что у него готовы наброски для трех новых фильмов. Он согласился прислать нам три копии набросков: одну для меня, одну для Алана Брейвермана и одну для Алана Хорна, который только что был нанят для управления нашей студией. Мы с Аланом Хорном прочитали наброски Джорджа и решили, что должны купить их, хотя в договоре о покупке мы четко указали, что не будем обязаны придерживаться изложенных им сюжетных линий.

Именно предстоящие изменения в законах о приросте капитала в конечном итоге спасли переговоры. Если бы мы не заключили сделку до конца 2012 года, Джордж, который владел Lucasfilm на правах собственности, потерял бы на продаже около 500 миллионов долларов. Если он собирался продавать нам, то была определенная финансовая необходимость быстро прийти к соглашению. Он знал, что я буду твердо стоять на своем в вопросе творческого контроля, но ему было нелегко с этим смириться. Поэтому он неохотно согласился на консультации с нами по нашей просьбе. Я пообещал, что мы будем открыты для его идей (это не было трудным обещанием; конечно, мы будем открыты для идей Джорджа Лукаса), но, как и в случае с набросками, у нас не будет никаких обязательств.

30 октября 2012 года Джордж пришел ко мне в офис, мы сели за мой стол и подписали соглашение о покупке компанией Disney компании Lucasfilm. Он делал все возможное, чтобы не показать этого, но по голосу и выражению глаз я понял, насколько эмоционально это было для него. В конце концов, он подписывал договор о покупке "Звездных войн".

За несколько месяцев до того, как мы заключили сделку, Джордж нанял продюсера Кэти Кеннеди для руководства Lucasfilm. Кэти вместе со своим мужем Фрэнком Маршаллом и Стивеном Спилбергом основала компанию Amblin Entertainment и спродюсировала "Инопланетянина", франшизу "Парк Юрского периода" и десятки критических и коммерческих хитов. Это был интересный ход со стороны Джорджа. Мы были на грани покупки компании, но он внезапно решил, кто будет управлять ею и в конечном итоге продюсировать предстоящие фильмы. Это не расстроило нас, но стало неожиданностью, как и для Кэти, когда она узнала, что компанию, которой она согласилась управлять, собираются продать! Кэти - легендарный продюсер, она была прекрасным партнером, и это был последний способ для Джорджа назначить кого-то, кому он доверял управлять своим наследием.

Сделка была закрыта в конце 2012 года, и Кэти, Алан и я начали искать творческую команду. В итоге мы убедили Джей Джей Абрамса стать режиссером нашего первого фильма "Звездные войны" и наняли Майкла Арндта, который написал "Историю игрушек 3" и "Маленькую мисс Солнечный свет", для написания сценария. Мы с Джей Джей поужинали вскоре после того, как он решил взяться за проект. Мы знали друг друга еще со времен ABC - он снял для нас "Alias" и "Lost", среди прочего, - и для меня было важно сесть и признать то, что мы оба знали: ставки в этом проекте были выше, чем все, что мы когда-либо делали раньше. В какой-то момент за ужином я пошутил, что это "фильм на 4 миллиарда долларов", то есть от его успеха зависит все приобретение, на что Джей Джей позже сказал мне, что это совсем не смешно.

Я знаю, как он ценил то, что я участвовал в этом проекте не меньше, чем он, и мы могли разделить бремя ответственности за первый фильм "Звездных войн", снятый не Джорджем Лукасом. Во всех наших взаимодействиях, от первых разговоров о том, как должен развиваться миф, до посещения съемочной площадки и монтажной, я старался донести до Джей Джей, что я являюсь партнером в проекте, а не просто генеральным директором, оказывающим на него давление, чтобы он сделал отличный фильм и добился большого кассового успеха. Давления было более чем достаточно для нас обоих, и я хотел, чтобы он чувствовал, что может позвонить мне в любой момент, чтобы обсудить любую проблему, с которой он борется, и что я позвоню ему с идеями, которые у меня есть. Я был для него ресурсом и сотрудником, но не тем, кто должен ставить свою печать на фильме из тщеславия, титула или обязательств. К счастью, у нас схожие чувства и вкусы, и мы в основном соглашались с тем, что было проблематичным, а что работало. В течение длительного процесса разработки и производства, в Лос-Анджелесе, а затем на студии Pinewood в Лондоне, в Исландии, в Шотландии и в Абу-Даби, Джей Джей показал себя отличным сотрудником и никогда не терял из виду огромность проекта или огромное бремя, которое он нес - с Джорджем, с поклонниками "Звездных войн", с прессой и с нашими инвесторами.

Не существует свода правил, как справляться с подобными проблемами, но в целом вы должны постараться понять, что, когда ставки проекта очень высоки, дополнительное давление на людей, работающих над ним, не принесет большой пользы. Проецирование своего беспокойства на команду контрпродуктивно. Это тонко, но есть разница между сообщением о том, что вы разделяете их стресс - что вы с ними заодно - и сообщением о том, что вам нужно, чтобы они выполнили работу, чтобы снять ваш стресс. Никому в этом проекте не нужно было напоминать о том, что поставлено на карту. Моя задача состояла в том, чтобы не дать нам потерять из виду наши амбиции, когда мы сталкивались с творческими и практическими препятствиями, и помочь нам найти решение наилучшим возможным способом. Иногда это означало выделение дополнительных ресурсов, иногда - обсуждение новых черновиков сценария или просмотр бесконечных дубликатов и многочисленных нарезок фильма. Часто это означало просто напомнить Джей Джей, Кэти Кеннеди и Алану Хорну, что я верю в них всех и что для этого фильма нет лучших рук.

Это не значит, что с самого начала все шло гладко. В самом начале Кэти привезла Джей Джей и Майкла Арндта в Северную Калифорнию, чтобы они встретились с Джорджем на его ранчо и рассказали о своих идеях для фильма. Джордж сразу же расстроился, когда они начали описывать сюжет, и до него дошло, что мы не используем один из рассказов, который он представил во время переговоров.

Дело в том, что Кэти, Джей Джей, Алан и я обсуждали направление, в котором должна развиваться сага, и мы все согласились, что это было не то, что наметил Джордж. Джордж знал, что мы ни к чему не привязаны по контракту, но он считал, что то, что мы купили сценарии, было молчаливым обещанием, что мы будем им следовать, и он был разочарован тем, что его история была отброшена. Я был так осторожен с момента нашего первого разговора, чтобы не ввести его в заблуждение, и не думал, что ввел сейчас, но я мог бы справиться с этим лучше. Я должна была подготовить его к встрече с Джей Джей и Майклом и рассказать ему о наших разговорах, о том, что мы считаем, что лучше двигаться в другом направлении. Я могла бы обсудить это с ним и, возможно, избежать его гнева, не удивляя его. Теперь, во время первой встречи с ним о будущем "Звездных войн", Джордж почувствовал себя преданным, и хотя весь этот процесс никогда не был бы легким для него, мы начали с ненужной скалы.

Помимо переживаний Джорджа по поводу фильма, были и другие трудности. Майкл месяцами бился над сценарием, и в конце концов Джей Джей и Кэти приняли решение заменить его Ларри Кэзданом, который в соавторстве с Джорджем написал фильмы "Империя наносит ответный удар" и "Возвращение Джедая" (а также "Налетчики из потерянного ковчега", "Большой холод" и многие другие). Ларри и Джей Джей довольно быстро закончили черновой вариант, и весной 2014 года мы приступили к съемкам.

Изначально мы планировали выпустить фильм в мае 2015 года, но из-за задержек со сценарием на ранних этапах и некоторых других сложностей в дальнейшем, мы выпустили его только в декабре. Это перенесло его из 2015 финансового года в 2016 финансовый год. Моя презентация совету директоров перед приобретением и наши заявления инвесторам о том, что мы начнем получать прибыль от инвестиций в 2015 году, оказались неправдой. Сотни миллионов долларов ушли из одного финансового года в другой. Это не было большой проблемой, но с ней нужно было разобраться.

Одна из самых больших ошибок, которые, как мне приходилось видеть, совершают киностудии, - это привязка к дате релиза, что позволяет им влиять на творческие решения, и зачастую они торопятся запустить фильм в производство раньше, чем он будет готов. Я изо всех сил стараюсь не поддаваться давлению календаря. Лучше отказаться от даты релиза и продолжать работать над созданием лучшего фильма, и мы всегда старались ставить качество превыше всего, даже если это означает кратковременный удар по нашим доходам. В данном случае мы меньше всего хотели выпустить фильм, который не оправдал бы ожиданий поклонников "Звездных войн". Фанаты "Звездных войн" очень страстны, и нам было крайне важно дать им то, что они любят и считают достойным своей преданности. Если бы мы не сделали этого правильно в нашем первом фильме о "Звездных войнах", мы бы нарушили доверие с нашей аудиторией, от которого было бы очень трудно оправиться.

Незадолго до мирового релиза Кэти показала "Пробуждение силы" Джорджу. Он не скрывал своего разочарования. "Там нет ничего нового", - сказал он. В каждом из фильмов оригинальной трилогии для него было важно представить новые миры, новые истории, новых персонажей и новые технологии. В этом фильме, по его словам, "не было достаточного визуального или технического скачка вперед". Он не ошибся, но он также не оценил давление, под которым мы находились, чтобы дать ярым фанатам фильм, который был бы квинтэссенцией "Звездных войн". Мы намеренно создали мир, визуально и тонально связанный с предыдущими фильмами, чтобы не отходить слишком далеко от того, что люди любили и ожидали, а Джордж критиковал нас именно за то, что мы пытались сделать. Оглядываясь назад через несколько лет и еще несколько фильмов "Звездных войн", я считаю, что Джей Джей добился почти невозможного, создав идеальный мост между тем, что было, и тем, что должно было появиться.

Помимо реакции Джорджа, в прессе и со стороны преданных фанатов было много спекуляций на тему того, как мы собираемся "дисней-файтить" "Звездные войны". Как и в случае с Marvel, я принял решение не указывать "Disney" нигде в титрах фильма или маркетинговых кампаниях, а также никоим образом не менять логотип "Звездных войн". "Disney-Pixar" имеет смысл с точки зрения анимационного брендинга, но фанатам Лукаса нужно было дать понять, что мы тоже в первую очередь фанаты, уважающие создателя и стремящиеся расширить его наследие, а не узурпировать его.

Несмотря на то, что у него были проблемы с фильмом, я считал важным, чтобы Джордж присутствовал на премьере "Пробуждения силы". Сначала он не хотел приходить, но Кэти с помощью теперь уже жены Джорджа, Меллоди Хобсон, убедила его, что так будет правильно. В числе последних пунктов, которые мы согласовали перед заключением сделки, был пункт о запрете дискредитации. Я попросил Джорджа согласиться с тем, что он не будет публично критиковать ни один из снятых нами фильмов "Звездных войн". Когда я заговорил об этом, он сказал: "Я собираюсь стать крупным акционером Walt Disney Company. Зачем мне пренебрежительно отзываться о вас или о том, что вы делаете? Вы должны мне доверять". Я поверил ему на слово.

Теперь вопрос заключался в том, как провести премьеру. Я хотел, чтобы весь мир узнал, что это фильм Джей Джей, фильм Кэти и наш первый фильм о "Звездных войнах". Конечно, это был самый большой фильм, который мы выпустили с тех пор, как я стал генеральным директором. Мы устроили гигантскую премьеру в театре "Долби", где проходит вручение премии "Оскар". Я вышел на сцену первым и, прежде чем вывести за собой Джей-Джея и Кэти, сказал: "Мы все здесь благодаря одному человеку, который создал величайшую мифологию нашего времени, а затем доверил ее Walt Disney Company". Джордж был на своем месте. Ему долго и восторженно аплодировали стоя. Уиллоу сидела в ряду позади него и сделала замечательную фотографию, на которой он запечатлен в окружении нескольких тысяч человек, все на ногах. Я с удовольствием посмотрела на нее позже и увидела, как Джордж был доволен и благодарен за то, что все восхищались им.

Фильм открыл кассовые сборы и установил множество рекордов, и мы все вздохнули с облегчением. Наш первый фильм "Звездных войн" остался позади, и, судя по всему, поклонникам "Звездных войн" он понравился. Однако вскоре после выхода фильма в эфир вышло интервью, которое Джордж дал несколькими неделями ранее Чарли Роузу. Джордж говорил о своем разочаровании тем, что мы не последовали его замыслу, и сказал, что продажа компании Disney была подобна продаже его детей "белым рабовладельцам". Это был неудачный и неловкий способ, которым он описал чувство продажи того, что он считал своими детьми. Я решил промолчать и пропустить это мимо ушей. Вступать в публичную дискуссию или вести защиту было бесполезно. Меллоди прислал мне письмо с извинениями, объясняя, как ему было тяжело. Затем Джордж позвонил мне. "Я перегнул палку", - сказал он. "Я не должен был так говорить. Я пытался объяснить, как трудно оставить все это".

Я сказала ему, что понимаю. За четыре с половиной года до этого я сидел с Джорджем за завтраком и пытался донести до него, что я знаю, как трудно ему будет, но что когда он будет готов, он может довериться мне. Все переговоры - по поводу денег, а затем по вопросу его дальнейшего участия в "Звездных войнах" - были упражнениями в балансировании между моим уважением к тому, что сделал Джордж, и тем, насколько глубоко личным это было для него, и моей ответственностью перед компанией. Я мог сопереживать Джорджу, но не мог дать ему то, чего он хотел. На каждом шагу нужно было четко понимать, что я делаю, и в то же время учитывать, насколько эмоциональным был для него весь этот процесс.

Оглядываясь назад, на приобретения Pixar, Marvel и Lucasfilm, можно заметить, что все они (кроме того, что все вместе они преобразили Disney) проходят красной нитью через все сделки: каждая из них зависела от установления доверия с единственным контролирующим лицом. Во всех сделках были сложные вопросы, по которым нужно было вести переговоры, и наши соответствующие команды проводили долгие дни и недели, достигая соглашения по ним. Но личная составляющая каждой из этих сделок должна была сделать или сломать их, и подлинность была решающим фактором. Стив должен был поверить моему обещанию, что мы будем уважать сущность Pixar. Айк должен был знать, что команда Marvel будет цениться и получит возможность процветать в новой компании. А Джордж должен был верить, что его наследие, его "ребенок", будет в хороших руках в Disney.

ГЛАВА 12. ЕСЛИ ВЫ НЕ ВНЕДРЯЕТЕ ИННОВАЦИИ, ВЫ УМРЕТЕ

После того, как осела пыль после последнего из наших приобретений "большой тройки", мы стали уделять еще больше внимания кардинальным изменениям, происходящим в нашем медиабизнесе, и глубоким потрясениям, которые мы ощущали. Будущее этих предприятий начало серьезно беспокоить нас, и мы пришли к выводу, что пришло время начать предоставлять наш контент новыми и современными способами, причем делать это без посредников, на собственной технологической платформе.

Перед нами стояли следующие вопросы: Сможем ли мы найти технологию, необходимую для достижения этой цели, и быть в авангарде перемен, а не просто быть уничтоженными ими? Хватит ли у нас духу начать каннибализацию нашего собственного, все еще прибыльного бизнеса, чтобы начать строить новую модель? Сможем ли мы сами нарушить свою работу, и потерпит ли Уолл-стрит убытки, которые мы неизбежно понесем, пытаясь по-настоящему модернизировать и преобразовать компанию?

Мы должны были это сделать, я был в этом уверен. Это был старый урок о необходимости постоянных инноваций. Поэтому следующий вопрос был следующим: Строить ли нам технологическую платформу или купить ее? Кевин Майер предупредил меня, что создание платформы займет пять лет и потребует огромных инвестиций. Покупка такой платформы даст нам возможность мгновенно перестраиваться, а скорость, с которой все менялось, ясно показывала, что терпение - не вариант. Когда мы рассматривали возможность приобретения, Google, Apple, Amazon и Facebook были явно вне игры, учитывая их размеры, и, насколько мы знали, никто из них не хотел нас покупать. (Хотя я считаю, что если бы Стив был жив, мы бы объединили наши компании или, по крайней мере, очень серьезно обсуждали эту возможность).

Оставались Snapchat, Spotify и Twitter. Все они были приемлемы по размеру, но кто из них потенциально продавался, а кто обладал качествами, необходимыми нам для наиболее эффективного и быстрого охвата потребителей? Мы остановились на Twitter. Они интересовали нас не столько как компания социальных сетей, сколько как новая платформа распространения с глобальным охватом, которую мы могли бы использовать для доставки фильмов, телевидения, спорта и новостей.

Летом 2016 года мы проявили интерес к компании Twitter. Они были заинтригованы, но посчитали, что обязаны протестировать рынок, и поэтому мы неохотно приняли участие в аукционе на их покупку. К началу осени мы практически заключили сделку. Совет директоров Twitter поддержал продажу, и в пятницу днем в октябре наш совет директоров дал свое согласие на завершение сделки. Затем, в те выходные, я решил не идти на сделку. Если предыдущие приобретения, особенно Pixar, были связаны с доверием моему инстинкту, что это правильное решение для компании, то приобретение Twitter было противоположно этому. Что-то внутри меня было не так. В моей голове эхом звучали слова Тома Мерфи, сказанные мне много лет назад: "Если что-то не кажется тебе правильным, то, скорее всего, оно тебе не подходит". Я ясно видел, как платформа может работать для наших новых целей, но меня грызли вопросы, связанные с брендом.

Twitter был потенциально мощной платформой для нас, но я не мог пройти мимо проблем, которые могли бы возникнуть в связи с этим. Сложностей и противоречий было слишком много, чтобы их перечислить, но они включали в себя то, как управлять языком вражды, и принятие непростых решений относительно свободы слова, что делать с фальшивыми аккаунтами, алгоритмически извергающими политические "сообщения", чтобы повлиять на выборы, и общую ярость и отсутствие цивилизованности, которые иногда проявлялись на платформе. Эти проблемы стали нашими проблемами. Они не были похожи на те, с которыми мы сталкивались раньше, и я чувствовал, что они будут разрушительны для бренда Disney. В воскресенье после того, как совет директоров только что дал мне добро на приобретение Twitter, я отправил всем членам совета записку, в которой сообщил, что "струсил", и объяснил причину своего отказа. Затем я позвонил Джеку Дорси, генеральному директору Twitter, который также был членом совета директоров Disney. Джек был ошеломлен, но очень вежлив. Я пожелал Джеку удачи и повесил трубку с чувством облегчения.

Примерно в то же время, когда мы вступили в переговоры по Twitter, мы также инвестировали в компанию BAMTech, которая в основном принадлежала Высшей лиге бейсбола и усовершенствовала технологию потокового вещания, позволяющую болельщикам подписаться на онлайн-сервис и смотреть все игры своих любимых команд в прямом эфире. (Их также наняли после того, как HBO не удалось создать свой собственный потоковый сервис, чтобы они в условиях сильного дефицита времени создали HBO Now к выходу пятого сезона "Игры престолов").

В августе 2016 года мы согласились заплатить около 1 миллиарда долларов за 33-процентную долю в компании с опционом на покупку контрольного пакета в 2020 году. Первоначальный план состоял в том, чтобы устранить угрозы бизнесу ESPN путем создания услуги подписки, которая существовала бы наряду с программами в сетях ESPN, но по мере того, как технологические компании вкладывали все больше средств в свои услуги подписки на развлекательные программы, для нас усилилась необходимость создания прямых потребительских пакетов не только для спорта, но и для телевидения и фильмов.

Десять месяцев спустя, в июне 2017 года, мы провели ежегодное выездное заседание совета директоров в Walt Disney World в Орландо. Ежегодное выездное совещание - это расширенное заседание совета директоров, на котором мы представляем наш пятилетний план, включая финансовые прогнозы, и обсуждаем конкретные стратегические вопросы и проблемы. Мы решили посвятить всю сессию 2017 года обсуждению дезорганизации, и я поручил каждому из наших бизнес-лидеров представить совету директоров уровень дезорганизации, который они наблюдают, и какое влияние, по их прогнозам, она окажет на здоровье их бизнеса.

Я знал, что совет потребует решений, а я, как правило, не люблю излагать проблемы, не предлагая плана их решения. (Это то, к чему я призываю и свою команду - нормально приходить ко мне с проблемами, но при этом предлагать возможные решения). Поэтому после подробного описания изменений, которые мы переживали и прогнозировали, мы представили совету директоров смелое, агрессивное, комплексное решение: Мы ускорим наш опцион на покупку контрольного пакета акций BAMTech, а затем используем эту платформу для запуска потоковых видеосервисов Disney и ESPN "прямо на потребителя".

Совет не только поддержал план, но и призвал меня действовать как можно быстрее, сказав, что "скорость имеет значение". (Это также является подтверждением того, что в состав совета директоров должны входить люди, которые не только мудры и уверены в своем мнении, но и имеют непосредственный и актуальный опыт текущей динамики рынка. В нашем случае Марк Паркер из Nike и Мэри Барра из General Motors - два идеальных примера. Оба они были свидетелями глубоких потрясений в своем бизнесе, и оба прекрасно понимают, чем чревато отсутствие быстрой адаптации к изменениям). Сразу после выездного заседания совета директоров я встретился со своей командой и передал им полученную информацию, поручив Кевину быстро перейти к покупке контроля над BAMTech, а всем остальным - подготовиться к существенному стратегическому сдвигу в сторону потокового бизнеса.

На нашем звонке о доходах в августе 2017 года - ровно через два года после рокового звонка, на котором мы наблюдали, как наши акции падали, когда я откровенно говорил о дестабилизации - мы объявили, что ускоряем наше соглашение о покупке полного контроля над BAMTech, и поделились нашими планами по запуску двух потоковых сервисов: одного для ESPN в 2018 году и одного для Disney в 2019 году. На этот раз наши акции взлетели. Инвесторы поняли нашу стратегию и признали как необходимость перемен, так и существующие возможности.

Это объявление ознаменовало начало переосмысления компании Walt Disney. Мы будем продолжать поддерживать наши телевизионные каналы в традиционном пространстве до тех пор, пока они будут приносить достойную прибыль, и мы будем продолжать показывать наши фильмы на больших экранах в кинотеатрах по всему миру, но теперь мы полностью посвятили себя тому, чтобы стать дистрибьютором нашего собственного контента, прямо к потребителям, без посредников. По сути, мы ускоряли разрушение нашего собственного бизнеса, и краткосрочные потери были значительными. (В качестве примера можно привести тот факт, что изъятие всех наших телешоу и фильмов - включая Pixar, Marvel и "Звездные войны" - с платформы Netflix и объединение их под нашей собственной службой подписки означало бы потерю сотен миллионов долларов лицензионных отчислений).

В какой-то момент я упомянул концепцию, которую я назвал "управление через пресс-релиз", имея в виду, что если я говорю что-то с большой убежденностью внешнему миру, это, как правило, вызывает мощный резонанс внутри нашей компании. Реакция инвестиционного сообщества в 2015 году была в подавляющем большинстве случаев негативной, но откровенный разговор о реальности пробил брешь в нашем отрицании и побудил людей внутри Disney сделать вывод: "Он серьезно относится к этому, так что нам тоже лучше быть серьезными". Звонок в 2017 году произвел такой же бодрящий эффект. Команда знала, насколько серьезно я настроен, но то, что об этом было сказано широко, особенно инвесторам, и то, как на это отреагировали, зарядило всех энергией и стремлением двигаться вперед.

До того, как мы сделали объявление, я предполагал, что мы будем переходить на новую модель маленькими шажками, постепенно создавая приложения и определяя, какой контент будет в них размещен. Теперь, когда реакция была настолько положительной, вся стратегия приобрела более срочный характер. Появились ожидания, которые мы должны были оправдать. Это означало дополнительное давление, но это также дало мне мощный инструмент коммуникации в компании, где, естественно, было бы некоторое сопротивление столь быстрым изменениям.

Решение разрушить бизнес, который в принципе работает, но будущее которого под вопросом - намеренно пойти на краткосрочные потери в надежде обеспечить долгосрочный рост - требует немалого мужества. Рутины и приоритеты нарушаются, работа меняется, ответственность перераспределяется. Люди могут легко расстроиться, когда их традиционный способ ведения бизнеса начинает разрушаться и появляется новая модель. С точки зрения персонала, управлять приходится многим, а необходимость присутствовать рядом со своими людьми, что является жизненно важным качеством лидера в любых обстоятельствах, еще больше возрастает. Руководителям легко дать понять, что их график слишком загружен, а время слишком ценно, чтобы заниматься индивидуальными проблемами и заботами. Но быть рядом со своими сотрудниками и убедиться, что они знают, что вы доступны для них, - это так важно для морального духа и эффективности компании. В компании такого размера, как Disney, это может означать поездки по всему миру и проведение регулярных встреч в стиле "ратуши" с различными подразделениями, изложение своих мыслей и ответы на вопросы, но это также означает своевременное реагирование и внимательное отношение к любым вопросам, с которыми ко мне обращаются мои непосредственные подчиненные - отвечать на телефонные звонки и электронные письма, находить время, чтобы обсудить конкретные проблемы, быть чувствительным к давлению, которое испытывают люди. Все это стало еще более важной частью работы, когда мы вступили на этот новый, неопределенный путь.

После объявления в августе мы сразу же начали работать по двум направлениям. С технической стороны команда BAMTech вместе с группой, которая уже работала в Disney, начала создавать интерфейсы для наших новых сервисов ESPN+ и Disney+. В течение следующих нескольких месяцев мы с Кевином и командой BAMTech встречались в Нью-Йорке и Лос-Анджелесе для тестирования различных итераций приложения: анализа размера, цвета и расположения плиток; оттачивания опыта перемещения по приложению, чтобы сделать его более инстинктивным и простым в использовании; определения того, как будут функционировать алгоритмы и сбор данных, а также как будет представлен наш контент и бренды.

В то же время в Лос-Анджелесе мы собирали команду для разработки и производства контента, который будет доступен на Disney+. У нас была обширная библиотека фильмов и телешоу (хотя нам пришлось выкупить некоторые права, которые мы лицензировали третьим лицам в течение многих лет), но главный вопрос заключался в следующем: Какой оригинальный контент мы создадим для этих новых сервисов? Я встретился с руководителями наших киностудий и телевизионных подразделений, чтобы определить, какие проекты будут выпущены в кинотеатрах или показаны на наших телеканалах, а какие пойдут в приложение. Какие новые проекты мы могли бы создать специально для сервиса, включая оригинальные истории "Звездных войн", Marvel и Pixar, которые были бы столь же амбициозны, как и все, что мы делаем? Я собрал старших сотрудников всех наших студий и сказал им: "Я не хочу создавать новую студию для производства продуктов для Disney+. Я хочу, чтобы этим занимались вы".

Это все руководители, которых годами учили развивать свой бизнес и получать вознаграждение в зависимости от его прибыльности. Внезапно я сказал им, по сути, следующее: "Я хочу, чтобы вы уделяли меньше внимания бизнесу, в котором вы были очень успешны, и начали уделять больше внимания другому делу. И, кстати, вам придется работать над этим новым делом вместе с другими очень конкурентоспособными людьми из других команд, чьи интересы не обязательно совпадают с вашими. И еще одна вещь, она не будет приносить деньги какое-то время".

Чтобы привлечь их всех к работе, мне пришлось не только объяснить, почему эти изменения необходимы, но и создать совершенно новую структуру мотивации, чтобы вознаградить их за работу. Я не мог наказывать их за целенаправленное разрушение и подрыв их бизнеса, и в то же время не было никаких ранних итоговых показателей для оценки "успеха" в новом бизнесе. Мы просили их работать больше, значительно больше, и, если бы мы использовали традиционные методы компенсации, зарабатывать меньше. Это не сработало бы.

Я обратился в комитет по вознаграждениям нашего совета директоров и объяснил дилемму. Когда вы внедряете инновации, все должно измениться, а не только способ производства или доставки продукта. Многие методы и структуры внутри компании также должны быть адаптированы, включая, в данном случае, то, как совет директоров вознаграждает наших руководителей. Я предложил радикальную идею - по сути, я буду определять размер вознаграждения, основываясь на том, какой вклад они внесли в эту новую стратегию, хотя без легко измеряемых финансовых результатов это будет гораздо более субъективно, чем наши обычные методы вознаграждения. Я предложил предоставить акции, срок действия которых будет зависеть от моей собственной оценки того, насколько руководители способствуют успеху новой инициативы. Комитет сначала отнесся к этому скептически: мы никогда не делали ничего подобного. "Я знаю, почему компании не внедряют инновации", - сказал я им в какой-то момент. "Это традиции. Традиции порождают так много трений на каждом шагу". Я говорил об инвестиционном сообществе, которое так часто наказывает устоявшиеся компании за снижение прибыли при любых обстоятельствах, что часто заставляет предприятия играть в безопасность и продолжать делать то, что они делали, вместо того, чтобы тратить капитал для обеспечения долгосрочного роста или адаптации к изменениям. "Даже у вас, - сказал я, - есть совет директоров, который не знает, как выпускать акции, потому что мы всегда делали это только одним способом". На каждом этапе мы плыли против течения. "Это ваш выбор", - сказал я. Вы хотите стать жертвой "дилеммы новатора" или бороться с ней?".

Скорее всего, они согласились бы даже без этой зажигательной речи (у меня прекрасные отношения с нашим советом директоров, и они поддерживали почти все, что я хотел сделать), но пока я заканчивал свою диатрибу, один член комитета сказал: "Я согласен", а другой немедленно поддержал его, в результате чего мой план был одобрен. Я вернулся к нашим руководителям и объяснил, как будет работать новый фондовый план. В конце каждого года я буду решать, сколько акций будет наделено, и это будет зависеть не от дохода, а от того, насколько хорошо они смогут работать вместе. "Я не хочу никакой политики", - сказал я. "Это слишком важно. Это для блага компании, и это хорошо для вас. Мне нужно, чтобы вы сделали шаг вперед".

Менее чем через две недели после августовского отчета о прибылях и нашего анонса BAMTech мне позвонил Руперт Мердок и попросил зайти к нему домой поздно вечером на бокал вина. Руперт живет в Бель-Эйр, в красивом доме 1940-х годов, из которого открывается вид на его винодельню Moraga Vineyards. Мы с ним из очень разных миров; мы принадлежим к разным поколениям; у нас разные политические взгляды, но мы давно уважаем деловые инстинкты друг друга, и я всегда был впечатлен тем, как он построил свою империю СМИ и развлечений с нуля.

С 2005 года, когда я стал генеральным директором, мы с Рупертом время от времени собирались вместе, чтобы поесть или выпить. Мы оба были партнерами в Hulu, поэтому иногда нам нужно было обсудить конкретные дела. Чаще мы просто болтали о меняющемся медиа-ландшафте и общались друг с другом.

Однако, когда он пригласил меня к себе домой, я заподозрил, что Руперт выясняет, рассматриваю ли я возможность баллотироваться в Белый дом в 2020 году. Уже было достаточно много "разговоров" о моем интересе к политике и возможности того, что я буду рассматривать возможность баллотироваться в президенты. Некоторые члены администрации Трампа, включая Келлиэнн Конуэй и Энтони Скарамуччи, поднимали этот вопрос среди сотрудников нашей компании, поэтому я подозревал, что Руперт хотел выяснить, так ли это на самом деле.

Меня всегда интересовали политика и политика, и я часто думал о том, чтобы служить стране после того, как покину Disney. Многие люди на протяжении многих лет подбрасывали мне идеи о том, на какой пост я мог бы баллотироваться, включая президентство, что меня заинтриговало, но в то же время показалось абсурдным. Перед выборами 2016 года я был убежден, что Америка готова избрать кого-то вне политической системы, что существует огромное недовольство традиционной политикой, включая наши политические партии, и что, как и наш бизнес, правительство и политика подвергаются глубоким изменениям. (Победа Дональда Трампа стала доказательством, по крайней мере частично, того, что мое предчувствие было верным).

В то время, когда я встретился с Рупертом, я действительно рассматривал возможность выдвижения своей кандидатуры на пост президента, хотя и знал, что это очень маловероятно. Я поговорил с несколькими десятками влиятельных людей в Демократической партии - несколькими бывшими членами администрации Обамы, некоторыми членами Конгресса, специалистами по опросам, сборщиками средств и сотрудниками предыдущих президентских кампаний. Я также начал учиться как сумасшедший, читая работы и статьи обо всем - от здравоохранения до налогообложения, от иммиграционного законодательства до международной торговой политики, от экологических проблем до истории Ближнего Востока и федеральных процентных ставок. Я также прочитал некоторые из величайших речей, когда-либо произнесенных, включая речь Рональда Рейгана в сороковую годовщину Дня Д; импровизированную речь Роберта Кеннеди в Индианаполисе, когда был убит Мартин Лютер Кинг-младший; инаугурационные речи Франклина Рузвельта и Джона Ф. Кеннеди; речь Обамы после резни в церкви A.M.E. в Чарльстоне, Южная Каролина; и многочисленные обращения Черчилля. Я даже перечитал Конституцию и Билль о правах. (Я не знаю, было ли это знаком того, что мне следует или не следует баллотироваться, но я просыпался посреди ночи от кошмаров о том, что я нахожусь на сцене дебатов и чувствую себя неподготовленным). Я также старалась не быть самонадеянной. Тот простой факт, что я руководил крупной международной компанией, не обязательно давал мне право быть президентом Соединенных Штатов, не создавал четкого или легкого пути к победе, поэтому я был далек от того, чтобы решиться на это. (На самом деле, я скептически относился к готовности и способности Демократической партии поддержать успешного бизнесмена).

Когда я вошел в дом Руперта, мы сели за стол, помощник налил нам вина, и первое, что он сказал, было: "Вы баллотируетесь в президенты?".

Ну, я подумал, что я был прав, но у меня не было желания откровенничать с Рупертом о своих мыслях, полагая, что это попадет на Fox News. Поэтому я сказал: "Нет, не хочу. Многие люди говорили со мной об этом, и я рассматривал эту идею, но это безумная идея, и очень маловероятно, что я когда-нибудь ее попробую. К тому же, - сказал я, - моя жена ненавидит саму мысль об этом". Это была правда. В какой-то момент Уиллоу пошутила: "Ты можешь баллотироваться на любой пост, но не с такой женой". Она знала меня достаточно хорошо, чтобы понять, что этот вызов мне понравится, но ее ужасно беспокоило, как это отразится на нашей семье и нашей жизни. (Позднее она сказала, что вышла за меня замуж "в горе и в радости, так что если ты чувствуешь, что должен это сделать, я поддержу тебя, но с огромной неохотой").

Мне было интересно, о чем мы с Рупертом будем говорить до конца нашего общения, но он провел большую часть следующего часа, рассказывая об угрозах для нашего бизнеса: вторжение крупных технологических компаний, скорость, с которой все меняется, насколько важен масштаб. Он явно беспокоился о будущем 21st Century Fox. "У нас нет масштаба", - сказал он несколько раз. "Единственная компания, у которой есть масштаб, - это вы".

Когда я прощался с ним в тот вечер, я не мог отделаться от мысли, что он подал сигнал о своей заинтересованности в совершении немыслимого. По дороге домой я позвонил Алану Брейверману и сказал: "Я только что встречался с Рупертом. Думаю, он может быть заинтересован в продаже".

Я попросил Алана начать составлять список всех активов Fox, которые, с точки зрения законодательства, мы можем или не можем приобрести, и позвонил Кевину Майеру, чтобы рассказать ему о встрече и узнать его первоначальную реакцию. Я попросил Кевина тоже составить список и начать думать о целесообразности приобретения всех или некоторых активов Fox.

На следующий день я позвонил Руперту. "Если я правильно вас понял, если я скажу, что мы заинтересованы в приобретении вашей компании или большей ее части, вы будете готовы к этому?".

"Да", - сказал он. "Вы серьезно заинтересованы в покупке?" Я ответил, что заинтригован, но прошу дать мне время подумать об этом. Тогда он сказал: "Я ничего не буду делать, если вы не согласитесь остаться в компании после вашей текущей даты выхода на пенсию", которая на тот момент была в июне 2019 года. Я сказал Руперту, что не думаю, что наш совет директоров будет рассматривать приобретение такого масштаба, если я не соглашусь продлить свой срок, и мы закончили наш разговор, договорившись поговорить еще раз через несколько недель. У меня вдруг появилось ощущение, что моя жизнь вот-вот изменится, и баллотирование в президенты не станет катализатором.

В течение нескольких недель Алан, Кевин и я начали обдумывать, возможно ли приобретение Fox и что это может означать для нас. Алан сразу же исключил несколько активов Fox. Согласно правилам, в США нельзя владеть двумя сетями эфирного вещания (в современном мире это немного устарело и глупо, но таково правило), поэтому телевизионная сеть Fox была исключена. Мы конкурируем с двумя их основными спортивными сетями, поэтому владение ими привело бы к слишком большой доле рынка в бизнесе, поэтому мы не стали бы их покупать.

Потом был Fox News. Это было одно из призовых владений Руперта, поэтому я не ожидал, что он предложит его. К тому же, я не видел, чтобы мы его покупали. Если бы мы управляли им как есть, мы были бы бичом левых; а если бы мы осмелились попытаться сдвинуть его в центр, мы были бы бичом правых. Впрочем, не имело значения, что я думал о Fox News, поскольку Руперт ни за что не собирался ставить его на стол.

Были и другие более мелкие активы, но это были крупные активы, на которые не было обращено внимание. Таким образом, у нас остался широкий портфель активов: киностудия, включая Fox Searchlight Pictures; их доля в Hulu, которая даст нам контрольный пакет акций этой платформы; FX Networks; региональные спортивные сети Fox Sports Networks (которые нам позже придется продать); контрольный пакет акций National Geographic; обширный и разнообразный набор международных операций, особенно в Индии; и 39-процентная доля в Sky, крупнейшей и самой успешной спутниковой платформе в Европе.

Кевину было поручено провести финансовый и стратегический анализ этих активов. В самых общих чертах это означает собрать команду для кропотливого изучения всех предприятий, не только рассматривая, как они работают в данный момент, но и прогнозируя, что они будут делать в будущем, и как они будут работать в разрушительном мире, свидетелями которого мы сейчас являемся. Мы также пригласили нашего недавно назначенного финансового директора Кристин Маккарти, которая не участвовала в наших предыдущих приобретениях, но очень хотела принять участие в этом - и это должно было стать для нее серьезным испытанием.

Как только мы получили представление о настоящей и будущей стоимости их предприятий, следующий вопрос был следующим: Сколько стоят эти две компании вместе? Как мы можем получить больше стоимости, объединив их? Очевидно, что их совместное управление позволит повысить эффективность. Например, теперь у нас есть две киностудии, но под одним зонтиком они могут управляться более эффективно. Кроме того, есть рычаги воздействия на рынок. Какого улучшения доступа к рынкам мы могли бы добиться благодаря тому, что внезапно стали бы владельцами большего количества местных активов? Например, у них был крупный бизнес в Индии, где мы только начинали свою деятельность, и они уже сделали большие ставки на бизнес, связанный с прямым потреблением. У них также была отличная телевизионная студия, и они инвестировали значительные средства в творческие таланты, а мы значительно отставали от них. Как и в случае с другими приобретениями, мы оценили их таланты: приведет ли привлечение их людей к большему успеху нашего бизнеса? Ответ был однозначно положительным.

В итоге мы подсчитали, что объединенная компания будет стоить на миллиарды больше, чем обе по отдельности. (Эта цифра выросла еще больше, когда изменилось корпоративное налоговое законодательство). Кевин дал мне довольно полный обзор всего этого, а затем сказал: "Там есть несколько отличных активов, Боб".

"Я знаю, что есть тонна активов", - сказал я. "Но в чем суть повествования?".

"Она твоя!" сказал Кевин. Мы еще даже не начали переговоры, но шестеренки в голове Кевина уже крутились. "Это твое повествование! Высококачественный контент. Технология. Глобальный охват". Он сказал, что все эти активы становятся еще более значительными, если рассматривать их через призму нашей новой стратегии. Они могут стать ключевыми для нашего будущего роста. Кевин, Алан и Кристин поддержали меня в том, чтобы я продвигался вперед с Рупертом, несмотря на то, что это было бы приобретением гораздо большим, чем Pixar, Marvel и Lucasfilm вместе взятые. Потенциал казался почти безграничным, как и риск.

ГЛАВА 13. ЦЕЛОСТНОСТЬ НЕ ИМЕЕТ ЦЕНЫ

Решение Рупетра о продаже было прямым ответом на те же силы, которые заставили нас создать совершенно новую стратегию для нашей компании. Размышляя о будущем своей компании в таком изменчивом мире, он пришел к выводу, что самое разумное - продать ее и дать акционерам и своей семье шанс конвертировать акции 21st Century Fox в акции Disney, полагая, что мы лучше подготовлены к переменам и, объединившись, станем еще сильнее.

Трудно переоценить масштабы разрушений в нашей отрасли, но его решение - развалить компанию, которую он создал практически на пустом месте, - как никто другой указывает на их неизбежность. В то время как мы с Рупертом вступали в начальную фазу того, что превратилось в почти двухлетний путь к заключению масштабной сделки, которая изменит медиаландшафт, в обществе также происходили перемены, более глубокие, чем мегатехнологические изменения, которые мы переживали. Многочисленные серьезные обвинения в совершенно неприемлемом поведении, особенно в нашей индустрии, стали катализатором давно назревших действий - в отношении сексуально хищнического поведения, а также в отношении равных возможностей и равной оплаты труда для женщин в Голливуде и других местах. Конкретные и ужасающие обвинения против Харви Вайнштейна открыли шлюзы и заставили многих других людей выступить с собственными заявлениями о злоупотреблениях. Почти каждой компании в индустрии развлечений пришлось столкнуться с жалобами и разбирать их в своих организациях.

Мы в Disney всегда считали, что создание и поддержание среды, в которой люди чувствуют себя в безопасности, является жизненно важным. Но теперь стало ясно, что нам нужно сделать еще больше для того, чтобы любой человек, подвергшийся насилию, - или любой, кто стал свидетелем насилия, - мог обратиться с заявлением, зная, что его претензии будут услышаны, восприняты всерьез, по ним примут меры, и они будут защищены от возмездия. Мы почувствовали острую необходимость оценить, соблюдаются ли наши стандарты и ценности, и поэтому я поручил нашей команде по работе с персоналом провести тщательный анализ, который включал в себя открытие диалога и внедрение процессов на всех уровнях компании, которые позволят быть откровенными и подкрепят наше обещание защитить каждого, кто обратится к нам.

Осенью 2017 года мы услышали жалобы на Джона Лассетера от женщин и мужчин из Pixar о том, что они описывали как нежелательный физический контакт. Все знали Джона как любителя обниматься, и хотя многие считали такое поведение безобидным, быстро стало ясно, что мнение не было единодушным. Я разговаривал с Джоном об этом несколько лет назад, но эти новые обвинения были более серьезными, и мне стало ясно, что ему необходимо противостоять.

Алан Хорн и я встретились с Джоном в ноябре того же года, и вместе мы согласились, что лучшим вариантом будет его шестимесячный отпуск, чтобы он мог обдумать свое поведение и дать нам время оценить ситуацию. Перед уходом Джон обратился к своим сотрудникам с заявлением. "Все вместе вы значите для меня мир, - написал он, - и я глубоко извиняюсь, если подвел вас. Я особенно хочу извиниться перед всеми, кто когда-либо получал нежелательные объятия или любые другие жесты, которые, по их мнению, переходят границы дозволенного в любом виде, форме или виде. Независимо от того, насколько доброжелательными были мои намерения, каждый имеет право устанавливать свои границы и добиваться их соблюдения".

В отсутствие Джона мы создали структуру руководства в Pixar и Disney Animation и провели десятки интервью с сотрудниками обеих студий, чтобы определить, что будет лучше для организации.

Следующие шесть месяцев – работа над нашей стратегией "прямого потребителя", решение кадровых проблем высокого уровня, анализ и переговоры по сделке с Fox - были такими же сложными, как и все остальные периоды моей карьеры. Я все больше убеждался, что то, что есть у Fox в плане контента, глобального охвата, талантов и технологий, станет для нас преобразующим фактором. Если бы мы смогли приобрести их и интегрировать быстро и гладко, реализуя при этом нашу концепцию прямого потребителя - пугающий ряд "если", - компания Disney встретила бы будущее в более сильном положении, чем когда-либо.

По ходу наших обсуждений Руперт имел в виду три вещи. Первая заключалась в том, что из всех возможных компаний, которые могут быть заинтересованы в покупке Fox, Disney обеспечивает наиболее вероятный путь к одобрению регулирующих органов. Второе - это стоимость акций Disney. Он мог продолжать иметь контрольный пакет акций Fox, пока она боролась с гораздо более крупной рыбой, или же он мог получить часть гораздо более сильной объединенной компании. Третьим фактором была его уверенность в том, что мы сможем плавно интегрировать две компании и вывести новую объединенную компанию на динамичный путь развития.

Среди многих проблем, с которыми столкнулся Руперт во время переговоров осенью 2017 года, было принятие решения его сыновьями, Лахланом и Джеймсом. Они с детства наблюдали за тем, как их отец строит компанию, надеясь и предполагая, что когда-нибудь она станет их собственностью. Теперь он продавал ее кому-то другому. Это была непростая ситуация для всех них, и я с самого начала придерживался позиции позволить Руперту управлять семейными отношениями и сосредоточиться на деловых аспектах наших обсуждений.

В течение осени мы с Кевином Майером несколько раз встречались с Рупертом и его финансовым директором Джоном Налленом. Мы решили, что готовы сделать предложение по приобретению всех акций в размере 28 долларов за акцию или 52,4 миллиарда долларов. В течение нескольких месяцев после нашей первой беседы с Рупертом просочилась информация о том, что он рассматривает возможность продажи, что побудило других начать рассматривать возможность приобретения. В качестве нашего конкурента появился Comcast, который сделал предложение о покупке всех акций, значительно превышающее наше. Мы были уверены, что, несмотря на то, что первоначальное предложение Comcast было выше, совет директоров Fox все равно отдаст предпочтение нам, отчасти из-за проблем, с которыми, вероятно, столкнется Comcast (они уже владели NBC-Universal, а также одним из крупнейших дистрибьюторских бизнесов в стране, и они, вероятно, столкнутся с интенсивным контролем со стороны регулирующих органов).

В конце выходных в День благодарения мы с Кевином снова встретились с Рупертом и Джоном на винодельне в Бель-Эйр. Мы вчетвером долго гуляли по рядам виноградных лоз. В конце прогулки Руперт сообщил нам, что он не опустится ниже 29 долларов за акцию, что означает примерно на 5 миллиардов долларов больше, чем мы хотели потратить. Я подозревал, что он думает, что я обеспокоен предложением Comcast и почувствую необходимость в более высокой цене. Однако, как бы я ни хотел заключить сделку, я был готов от нее отказаться. Мне нравились многие аспекты их компании, и я начал в деталях представлять, что они могут сделать для нашего нового бизнеса, но существовали огромные риски, связанные с исполнением. Чтобы все это сработало, требовалось огромное количество времени и энергии. Даже если бы мы смогли осуществить сделку, получить одобрение регулирующих органов и успешно объединить две компании, на рынке оставалось еще много неизвестных моментов, которые меня беспокоили. Я также размышлял о том, как остаться в компании еще на три года. Будет ли это хорошо для меня или для Disney? Я не был до конца уверен, но у меня было мало времени на раздумья. К концу встречи я почувствовал, что нам крайне важно получить от сделки всю возможную стоимость, поэтому я сказал Руперту, когда мы уходили: "Двадцать восемь - это максимум, на что мы можем пойти".

Не знаю, был ли Руперт удивлен тем, что я остаюсь на своем, но Кевин беспокоился, что мы потеряем сделку, если не пойдем на повышение. Я был уверен, что мы одержим победу - риски, связанные с выбором Comcast, были слишком велики для них - и когда я пришел в офис в понедельник утром, я сказал Кевину позвонить Наллену и сказать ему, что нам нужен ответ до конца рабочего дня. В конце дня Руперт позвонил, принял наше предложение и пригласил меня к себе на винодельню - Лахлан тоже был там, и я подумал, как, должно быть, все это улаживается у него, - чтобы поднять тост за сделку. Следующие две недели мы провели, улаживая тонкости, а затем я полетел в Лондон на премьеру фильма "Звездные войны: Последние джедаи" 12 декабря. Там я зашел в офис Руперта, чтобы сделать фотографию нашего рукопожатия на его балконе, которая будет опубликована вместе с объявлением о сделке 14-го числа.

Я прилетела обратно в Лос-Анджелес тринадцатого числа, прибыв поздно вечером, и сразу же отправилась на встречу по подготовке к объявлению на следующее утро. Я должен был выступить в программе "Доброе утро, Америка" в 7:00 утра по восточному времени, а это означало, что я должен быть в студии на участке Диснея в 3:00 утра по восточному времени, чтобы накраситься и быть готовым к прямому эфиру в 4:00 утра. В середине нашей подготовительной встречи вошла Джейн Паркер, руководитель отдела кадров, и спросила, связывался ли со мной Джон Скиппер, президент ESPN.

"Нет", - сказал я. "В чем дело?"

Выражение лица Джейна говорило о том, что это проблема, и я сразу же спросил, нужно ли решать ее прямо сейчас или можно подождать до того, как мы сделаем объявление на следующий день. "Это плохо", - сказала Джейн. "Но это может подождать".

14 декабря - один из самых замкнутых дней в моей карьере. Оглядываясь назад на записи в моем календаре, вот что получается: Объявление GMA в 4:00 утра. Конференц-звонок с инвесторами в 5:00 утра. CNBC Live в 6:00 утра. Bloomberg в 6:20 утра. Веб-трансляция с инвесторами в 7:00 утра. С 8:00 утра до полудня были звонки с сенаторами Чаком Шумером и Митчем Макконнеллом, затем с представителем Нэнси Пелоси и несколькими другими членами Конгресса в преддверии процесса регулирования, который должен был развернуться. Наконец, во второй половине дня Джейн пришла ко мне в кабинет, чтобы начать разговор, который мы отложили на день раньше. Она сказала мне, что Джон Скиппер признался в проблеме с наркотиками, которая привела к другим серьезным осложнениям в его жизни и может потенциально поставить под угрозу компанию. Я назначил разговор с Джоном на следующий день, затем пошел домой и, поскольку я запланировал его задолго до того, как мог предположить, что все эти вещи сойдутся в одно время, по скайпу пообщался с группой студентов колледжа Итака, моей альма-матер, о будущем индустрии развлечений и СМИ.

На следующее утро мы с Джоном поговорили. Он признался, что у него были ужасные личные проблемы, и я сказал ему, что, исходя из того, что описала Джейн, и того, что он подтвердил, нам нужно, чтобы он ушел в отставку в следующий понедельник. Я высоко ценил Джона; он умный и житейски образованный человек и был талантливым, лояльным руководителем. Однако это был яркий пример того, как целостность компании зависит от целостности ее сотрудников, и хотя я испытывал к нему большую личную привязанность и заботу, он сделал выбор, который нарушил политику Disney. Решение отпустить его было болезненным, но правильным - даже если оно означало, что, когда мы вступали в самый тяжелый для компании и для меня период с тех пор, как я стал генеральным директором, мы остались без лидеров в двух наших самых важных бизнесах: ESPN и анимации.

Соглашение с Рупертом положило начало сложному процессу получения одобрения регулирующих органов. Для этого необходимо подать ряд документов в Комиссию по ценным бумагам и биржам, в которых излагаются детали сделки, финансовые аспекты для обеих компаний, а также "тикающие часы", прозрачно описывающие ход сделки (включая, в нашем случае, описание первой встречи с Рупертом и всех наших последующих разговоров). После того как SEC утверждает заявку, каждая компания рассылает своим акционерам бюллетень для голосования по доверенности, который включает в себя все подробности, указанные в заявке, и рекомендацию совета директоров каждой компании о том, чтобы акционеры одобрили сделку. В нем также указан период голосования, который завершается собранием акционеров, на котором подсчитываются все голоса. Весь этот процесс может занять до шести месяцев, и в течение этого периода другие компании могут делать конкурирующие предложения.

Какой бы сложной ни была наша сделка, мы предполагали, что у нас есть чистый путь к одобрению регулирующих органов (что, опять же, было частью того, почему совет директоров Fox в первую очередь одобрил наше предложение, а не предложение Comcast), а акционеры Fox ратифицируют его на своем собрании, которое было запланировано на июнь 2018 года. Была только одна возможная заминка. Пока все это продвигалось, судья окружного суда в Нью-Йорке рассматривал иск Министерства юстиции против AT&T, чтобы заблокировать ее приобретение Time Warner. Компания Comcast внимательно следила за этим. Если судья вынесет решение в пользу Министерства юстиции и сделка будет заблокирована, Comcast сделает вывод, что и они столкнутся с подобным препятствием, и их надежды сделать еще одно предложение о покупке Fox будут мертвы. Однако если бы AT&T выиграла, они могли бы вновь вернуться с более высоким предложением, предполагая, что совет директоров и акционеры Fox больше не будут отговариваться препятствиями со стороны регулирующих органов.

Все, что мы могли сделать, это идти вперед, исходя из предположения, что мы приобретем Fox, и начать готовиться к этой реальности. Вскоре после того, как мы договорились о сделке с Рупертом, я начал сосредоточиваться на вопросе о том, как именно мы будем объединять эти две огромные компании. Мы не могли просто добавить их к уже существующим; мы должны были тщательно интегрировать их, чтобы сохранить и создать ценность. Поэтому я спросил себя: Как будет, может или должна выглядеть новая компания? Если бы мне пришлось стереть историю и построить что-то совершенно новое сегодня, используя все эти активы, как бы это было структурировано? Вернувшись с рождественских каникул, я притащил доску в конференц-зал рядом с моим офисом и начал играть. (Это был первый раз, когда я стоял перед доской с тех пор, как я был со Стивом Джобсом в 2005 году!)

Первое, что я сделал, это отделил "контент" от "технологии". У нас будет три группы контента: фильмы (Walt Disney Animation, Disney Studios, Pixar, Marvel, Lucasfilm, Twentieth Century Fox, Fox 2000, Fox Searchlight), телевидение (ABC, ABC News, наши телестанции, каналы Disney, Freeform, FX, National Geographic) и спорт (ESPN). Все это было размещено на левой стороне доски. На другой стороне - технологии: приложения, пользовательские интерфейсы, привлечение и удержание клиентов, управление данными, продажи, распространение и так далее. Идея заключалась в том, чтобы позволить людям, занимающимся контентом, сосредоточиться на творчестве, а техническим специалистам - на том, как распространять продукцию и, по большей части, получать доход наиболее успешными способами. Затем в середине доски я написал "физические развлечения и товары" - зонтик для различных крупных и разросшихся бизнесов: потребительские товары, магазины Disney, все наши глобальные товары и лицензионные соглашения, круизы, курорты и шесть наших тематических парков.