The Ride of a Lifetime: Lessons Learned from 15 Years as CEO of the Walt Disney Company

Я отступил назад, посмотрел на доску и подумал: "Вот она. Вот как должна выглядеть современная медиакомпания. Я почувствовал прилив сил, просто взглянув на нее, и провел следующие несколько дней, дорабатывая структуру самостоятельно. В конце той недели я пригласил свою команду посмотреть на нее - Кевина Майера, Джейна Паркера, Алана Бравермана, Кристин Маккарти и Нэнси Ли, моего руководителя. "Я хочу предложить вам кое-что другое", - сказал я, а затем показал им доску. "Вот как будет выглядеть новая компания".

"Ты только что сделала это?" спросил Кевин.

"Да. Что вы думаете?"

Он кивнул. Да, это имело смысл. Теперь задача заключалась в том, чтобы поставить нужные имена на нужные места. В тот момент, когда мы объявили о сделке, в обеих компаниях возникла понятная тревога по поводу того, кто и чем будет управлять, кто кому будет подчиняться, чьи роли расширятся или сократятся и каким образом. В течение зимы и весны я ездил по всему миру, встречаясь с руководителями Fox в Лос-Анджелесе и Нью-Йорке, Лондоне, Индии и Латинской Америке, знакомясь с ними и их бизнесом, отвечая на их вопросы и снимая их беспокойство, а также оценивая их в сравнении с их коллегами из Disney. Как только акционеры проголосуют - при условии, что решение по делу AT&T не переломит ход Comcast, - мне придется быстро сделать множество сложных кадровых решений, и я должен быть готов начать реструктуризацию немедленно.

В конце мая, когда мы приближались к решению судьи и, вскоре после этого, к голосованию акционеров Fox, я пришел в свой офис чуть раньше семи утра и открыл электронное письмо от Бена Шервуда, президента ABC. В нем был текст твита, который Розанна Барр опубликовала тем утром, в котором она заявила, что Валери Джарретт, бывший советник администрации Обамы, является продуктом "Братьев-мусульман и планеты обезьян". Сообщение Бена гласило: "У нас тут серьезная проблема… Это совершенно отвратительно и неприемлемо".

Я тут же написал в ответ: "Конечно, есть. Я в офисе. Я не уверен, что шоу переживет это".

Годом ранее, в мае 2017 года, мы объявили, что возвращаем Розанну в прайм-тайм на ABC. Я с энтузиазмом отнесся к этой идее, отчасти потому, что мне очень понравилась Розанна, когда мы вместе работали в конце 80-х и начале 90-х годов, когда я руководил ABC Entertainment, а отчасти потому, что идея шоу - что оно будет отражать различные политические реакции на спорные темы того времени - мне понравилась.

Я не знал о спорных твитах, которые Розанна писала в прошлом, до того, как мы задумались о возвращении шоу в эфир, но как только оно вышло в эфир, она снова принялась за твиттер и сказала несколько необдуманных, иногда оскорбительных вещей на самые разные темы. Если бы она продолжала в том же духе, это стало бы проблемой. В апреле, за несколько недель до твита Валери Джарретт, я обедал с ней. Это не могло быть приятнее. Розанна пришла с печеньем, которое она испекла для меня, и провела часть нашего разговора, вспоминая, что я была одним из немногих людей в ее углу в те времена, и сказала, что всегда доверяла мне.

В конце обеда я сказал ей: "Ты должна держаться подальше от Твиттера". Шоу набирало невероятные рейтинги, и я был лично счастлив видеть, что она снова процветает. "У вас тут все отлично", - сказал я. "Не проваливай его".

"Да, Боб", - сказала она своим смешным, тягучим, носовым голосом. Она пообещала мне, что больше не будет заходить в Twitter, и я ушел с обеда, чувствуя уверенность в том, что она понимает, что успех, которым она тогда наслаждалась, был редким и мог легко исчезнуть.

О чем я забыла или преуменьшила в своем сознании, так это о том, какой непредсказуемой и непостоянной всегда была Розанна. Мы были близки в первые дни моей работы на посту президента ABC Entertainment. Я унаследовала шоу, которое на момент моего прихода находилось в первом сезоне, и я считала ее удивительно талантливой, но я также смогла увидеть вблизи, какой меркантильной и непостоянной она могла быть. Бывали времена, когда она была настолько подавлена, что не могла встать с постели, и мы с Тедом Харбертом иногда приходили к ней домой и разговаривали с ней, пока она не начинала работать. Возможно, что-то связанное с моим отцом и его депрессией заставляло меня относиться к ней с симпатией, но я чувствовал необходимость присматривать за ней, и она это ценила.

Прочитав письмо Бена, я связался с Зенией, Аланом, Беном и Ченнингом Данджи, который в то время был главой ABC Entertainment, и спросил их, что, по их мнению, мы можем выбрать. Они рассматривали различные варианты ответа, которые варьировались от отстранения от работы и потери зарплаты до строгого предупреждения и публичного порицания. Ни один из них не казался достаточным, и хотя они не упоминали об увольнении, я знал, что они об этом думают. "У нас нет выбора", - сказал я наконец. "Мы должны делать то, что правильно. Не то, что политически правильно, и не то, что коммерчески правильно. Только то, что правильно. Если бы кто-нибудь из наших сотрудников написал то, что написала она, он был бы немедленно уволен". Я сказал им, чтобы они не стеснялись возражать или говорили, что я сошел с ума, но никто этого не сделал.

Зения составила заявление, которое Ченнинг в конечном итоге выпустит. Я позвонил Валери Джарретт, извинился и сказал ей, что мы только что решили отменить шоу и сделаем объявление через пятнадцать минут. Она поблагодарила меня и перезвонила позже, чтобы сказать, что на вечер у нее запланировано выступление на MSNBC, на дискуссии о расизме, связанной с новостью о том, что в тот день Starbucks закрыл свои магазины для проведения тренинга по повышению чувствительности. "Могу я упомянуть, что вы мне позвонили?" - спросила она. Я сказал ей, что можно.

Затем я отправил письмо в совет директоров Disney: "Сегодня утром мы все проснулись от твита Розанны Барр, в котором она назвала Валери Джарретт продуктом "Братьев-мусульман" и "Планеты обезьян". Мы сочли этот комментарий, независимо от его контекста, нетерпимым и достойным сожаления, и приняли решение отменить шоу Розанны. Я не хочу ставить себя на высокую ступень, но как компания мы всегда старались делать то, что считали правильным, независимо от политики или коммерции. Другими словами, требование качества и честности от всех наших сотрудников и всей нашей продукции является первостепенным, и нет места для второго шанса или терпимости, когда речь идет о явном проступке, который дискредитирует компанию в любом случае. Твит Розанны нарушил этот принцип, и наш единственный выбор - поступить морально правильно. Заявление будет опубликовано в ближайшее время".

Это было легкое решение, правда. Я никогда не спрашивал, каковы будут финансовые последствия, и мне было все равно. В такие моменты нужно смотреть сквозь пальцы на коммерческие потери и руководствоваться простым правилом: нет ничего важнее качества и целостности твоих людей и твоего продукта. Все зависит от соблюдения этого принципа.

В тот день и в течение всей недели я получил немало похвал и проклятий. Меня порадовало то, что похвала исходила от многих: руководителей студий, политиков, некоторых людей из мира спорта, включая Роберта Крафта, владельца команды New England Patriots. Валери Джарретт сразу же написала мне, чтобы сказать, как высоко она оценила наш ответ. Президент Обама тоже выразил свою признательность. В Твиттере меня атаковал президент Трамп, который спросил, где мои извинения за него, и сказал что-то об "ужасных" заявлениях, которые мы сделали о нем во время передачи новостей на ABC. Келлиэнн Конуэй связалась с главой ABC News Джеймсом Голдстоном и спросила, видел ли я твиты Трампа и есть ли у меня ответ. Мой ответ был таким: "Да. И нет".

Примерно в то же время, когда разразился скандал с Розанн, и когда наша погоня за 21st Century Fox затянулась, закончился шестимесячный отпуск Джона Лассетера. После нескольких разговоров мы с ним пришли к выводу, что полный выход из Disney будет разумным, и мы согласились на высокий уровень конфиденциальности в отношении этого решения.

Это было самое трудное и сложное кадровое решение, которым я руководил. После ухода Джона мы назначили Пита Доктера главным креативным директором Pixar, а Дженнифер Ли, которая написала и поставила фильм "Замерзшие", - главным креативным директором Walt Disney Animation. Оба они - блестящие, любимые, вдохновляющие люди, и их руководство стало серебряным светом в то время, которое в остальном было болезненным для компании.

ГЛАВА 14. ОСНОВНЫЕ ЦЕННОСТИ

12 июня 2018 года судья окружного суда в нижнем Манхэттене вынес решение в пользу AT&T о покупке Time Warner. На следующий день Брайан Робертс объявил новое предложение Comcast: полностью денежное предложение в размере $35 за акцию ($64 млрд) к нашим $28 за акцию. Мало того, что эта цифра была значительно выше, так еще и предложение за наличные было бы привлекательным для многих акционеров, которые предпочли бы получить наличные, а не акции. Внезапно мы оказались в опасности потерять сделку, о которой мечтали и над которой так упорно работали последние шесть месяцев.

Совет директоров Fox назначил встречу, которая должна была состояться через неделю в Лондоне и на которой они должны были проголосовать по предложению Comcast. Мы могли снова предложить свою цену, и нам нужно было быстро решить, какой будет наша цифра. Мы могли бы поднять наше предложение, но все еще немного ниже их предложения, и надеяться, что их совет директоров будет продолжать верить, что путь к одобрению регулирующих органов, несмотря на решение AT&T, все еще легче с нами. Мы могли бы сравняться с предложением Comcast и надеяться, что они не откажутся от нашей сделки в пользу эквивалентного предложения, даже если многие инвесторы предпочтут наличные, а не акции. Или мы могли пойти на повышение и надеяться, что у Comcast не останется места для роста.

В обсуждении участвовали различные руководители и банкиры. Все они советовали мне пойти на низкую цену или, в крайнем случае, сравняться с предложением Comcast и сделать ставку на то, что вопросы регулирования будут решаться в нашу пользу. Я решил, что хочу получить нокаутирующее предложение, и совет директоров дал мне разрешение повысить цену и сделать именно это. Тем временем Алан Брейверман вел постоянные переговоры с Министерством юстиции, пытаясь проложить путь к одобрению регулирующих органов, если мы одержим победу в тендерной войне за Fox.

За два дня до того, как совет директоров Fox должен был проголосовать по предложению Comcast, я полетел в Лондон с Аланом, Кевином, Кристин и Нэнси Ли. Я позаботился о том, чтобы только несколько человек из нашей команды знали, каким будет наше предложение, и предупредил всех, что конфиденциальность крайне важна. Мы не хотели, чтобы Comcast догадался о нашем плане повысить цену. Мы забронировали номер в отеле в Лондоне, в котором мы никогда не останавливались, под разными именами. Я не знаю, правда ли это, но некоторые люди сказали нам, что Comcast иногда отслеживает передвижения частных самолетов конкурентов, поэтому вместо того, чтобы лететь в Лондон, мы сначала полетели в Белфаст, где затем зафрахтовали другой самолет для короткого перелета в Лондон.

Прямо перед тем, как мы сели на самолет в Лондон, я позвонил Руперту и сказал: "Я хочу встретиться с тобой завтра". Поздно вечером следующего дня мы с Кевином отправились на встречу с Рупертом и Джоном Налленом в офис Руперта. Мы сидели вчетвером вокруг его гладкого мраморного стола, выходящего на балкон, где мы с ним позировали для фотографии еще в декабре. Я сразу перешел к делу. "Мы хотели бы сделать предложение в размере 38 долларов", - сказал я. "Половина наличными, половина акциями". Я сказал ему, что это все, на что мы можем пойти.

Что касается цены в $38, я подозревал, что Comcast может пойти выше, чем та, которую они уже предложили, и что если мы пойдем к $35, они пойдут к $36, если мы пойдем к $36, они пойдут к $37, на каждом этапе убеждая себя, что это лишь немного больше, пока в конце концов мы не поднимемся до $40 за акцию. Тогда как если бы мы начали с 38 долларов, им пришлось бы крепко подумать о том, чтобы поднять цену по крайней мере на 3 доллара за акцию. (Поскольку они предлагали все наличные, это означало бы занять еще больше денег и значительно увеличить долг).

Comcast предполагал, что совет директоров Fox будет голосовать по их предложению на следующее утро. Вместо этого Руперт представил наше новое предложение своему совету, и они его одобрили. Когда их заседание закончилось, они сообщили Comcast, что принимают наше новое предложение, о чем мы объявили совместно и немедленно. Нам нужно было объяснить этот новый шаг инвесторам, но у нас не было конференц-зала в Лондоне, потому что мы не хотели, чтобы кто-то знал, что мы там находимся. Поэтому мы принесли спикерфон в мой гостиничный номер и провели конференц-звонок для инвесторов оттуда. Это была сюрреалистическая сцена: небольшая группа людей собралась в гостиничном номере, мы с Кристин разговаривали с инвесторами, а на заднем плане по телевизору CNBC освещал новости, которые мы только что сделали.

Вскоре после того, как мы сделали окончательное предложение, я увещевал Алана Брейвермана посмотреть, сможет ли он достичь соглашения с Министерством юстиции относительно нашего приобретения. Он знал, что наша концентрация на телевизионном спорте и владение региональными спортивными сетями Fox станут большой проблемой. Мы решили, что нам лучше согласиться на их продажу, чтобы быстро договориться с Минюстом, что и произошло. Это дало бы нам огромное преимущество перед Comcast, которому предстоял сложный и длительный процесс регулирования в США, а также необходимость побить наше предложение в 38 долларов. В течение двух недель мы получили гарантию от Минюста, что, если мы согласимся продать спортивные сети, они не будут подавать в суд, чтобы заблокировать нашу сделку. Эта гарантия оказалась решающей.

После голосования совета директоров Fox акционерам была разослана новая доверенность с единогласной рекомендацией совета директоров проголосовать за сделку. Голосование должно было состояться в конце июля, что давало Comcast достаточно времени, чтобы вернуться с более высокой ценой. Это были нервные несколько недель. Каждый раз, когда я открывал компьютер, просматривал электронную почту или включал CNBC, я ожидал увидеть, что Comcast перебил наше предложение. В конце июля я отправился с Кевином в Италию на три дня для встреч, а оттуда вернулся в Лондон.

Мы находились в машине в Лондоне, когда мне позвонил Дэвид Фабер, ведущий программы Squawk on the Street на CNBC. Я взял трубку, и Дэвид сказал: "У вас есть комментарий по поводу этого заявления?".

"Какое заявление?"

"Заявление компании Comcast".

Мое беспокойство сразу же усилилось. "Я не знаю, что это", - сказала я.

Дэвид сказал мне, что только что прозвучала новость: "Брайан Робертс объявил, что они вышли из игры".

Я так ждал, что он скажет, что они превысили наше предложение, что моей мгновенной реакцией было "Вот это да!". Я сделал небольшую паузу, а затем продиктовал ему более формальное заявление. "Вы можете сказать своим слушателям, что сказали мне", - сказал я. Что он и сделал - а также сообщил им, что я сказал: "Ни хрена себе".

До того, как мы смогли закрыть сделку, нам нужно было пройти глобальный процесс регулирования, за пределами США получить разрешение в большинстве стран, где мы теперь будем вести бизнес - в России, Китае, Украине, ЕС, Индии, Южной Корее, Бразилии и Мексике. Мы получали разрешения по одному региону за раз, в течение нескольких месяцев, пока, наконец, в марте 2019 года, через девятнадцать месяцев после моего первого разговора с Рупертом, мы официально закрыли сделку и начали двигаться вперед как единая компания.

Все произошло как раз вовремя. В следующем месяце, 11 апреля, мы организовали тщательно отрепетированное мероприятие на площадке Disney, чтобы представить инвесторам детали нашего нового бизнеса, ориентированного на прямого потребителя. Это была бы совсем другая встреча, если бы мы вовремя не закрыли сделку с Fox. Но и так сотни инвесторов и представителей СМИ заполнили ряды трибун на одной из наших звуковых площадок, стоящих перед огромной сценой и декорациями.

Мы обещали Уолл-стрит, что, когда будем готовы, поделимся информацией о наших новых потоковых сервисах. Это привело к внутренним дебатам о том, насколько подробной должна быть эта информация. Я хотел показать им все. Мы откровенно говорили о проблемах, стоящих перед нами в прошлом - на том роковом звонке по поводу прибыли в 2015 году, когда я говорил о разрушениях, которые мы все наблюдаем, - и я хотел быть столь же откровенным сейчас, рассказывая о том, что мы сделали, чтобы противостоять этим разрушениям, принять их и самим стать разрушителями. Я хотел показать им контент, который мы создали, и технологии, которые мы разработали для его доставки. Также было очень важно показать, как Fox идеально вписывается в эту новую стратегию и значительно ее подпитывает. Прозрачность в отношении того, сколько это будет стоить, какой краткосрочный ущерб это нанесет нашей прибыли и каковы, по нашим прогнозам, будут долгосрочные выгоды, также имела решающее значение.

Я поднялся на сцену и говорил всего полторы минуты, после того как был показан прекрасно снятый нами фильм об истории этих двух недавно объединившихся компаний, Disney и 21st Century Fox. Это был наш способ сказать: "Мы движемся в новом направлении, но творчество лежит в основе нашей деятельности". На протяжении многих лет эти две компании создавали необычные, неизгладимые развлечения, и теперь, объединившись, мы будем делать это еще более настойчиво, чем когда-либо".

Эта встреча стала продолжением моего первого интервью с советом директоров Disney в 2004 году. Речь шла о будущем, а наше будущее зависело от трех вещей: создание высококачественного брендированного контента, инвестиции в технологии и глобальный рост. Тогда я не мог предположить, как все, что мы будем делать, будет вытекать из этого шаблона, и я никогда не мог предсказать такой день, как этот, когда эти три столпа будут так открыто демонстрировать планы компании на будущее.

Один за другим на сцену выходили руководители многих наших предприятий и представляли оригинальный и курируемый контент, который будет доступен на нашей новой потоковой службе. Дисней. Pixar. Marvel. Звездные войны. National Geographic. Мы выпустим три новых, оригинальных сериала Marvel и два новых сериала от Lucasfilm, включая первый в истории "Звездных войн" сериал живого действия "Мандалорианец". Будет серия от Pixar, новые телешоу от Disney и оригинальные фильмы живого действия, включая "Леди и Бродяга". В целом, только в первый год работы сервиса планировалось выпустить более двадцати пяти новых сериалов и десяти оригинальных фильмов или специальных программ, и все они были сделаны с таким же уровнем амбиций и внимания к качеству, как и все фильмы и телешоу, созданные нашими студиями. Практически вся библиотека Disney, все анимационные фильмы, созданные со времен "Белоснежки и семи гномов" 1937 года, также будут доступны, включая несколько фильмов Marvel, в том числе "Капитан Марвел" и "Мстители: Endgame. Добавление Fox означало, что мы также будем предлагать все шестьсот или около того эпизодов "Симпсонов".

Позже в ходе презентации на сцену вышел Удай Шанкар, новый президент нашей компании в Азии, чтобы рассказать о Hotstar, крупнейшем в Индии потоковом сервисе. Мы приняли решение о переходе к стратегии "прямого потребителя", и теперь, в результате приобретения Fox, мы владели крупнейшим бизнесом "прямого потребителя" на одном из самых жизненно важных и процветающих рынков в мире. Наблюдался глобальный рост.

Когда Кевин Майер вышел на сцену, чтобы продемонстрировать, как приложение будет работать на "умном" телевизоре, планшете, телефоне, невозможно было не вспомнить Стива, стоявшего в моем кабинете в 2005 году и державшего в руках прототип нового видео iPod. Тогда мы приняли изменения, к большому огорчению остальной части нашей отрасли, и теперь мы делали это снова. Мы решали некоторые из тех же вопросов, которые задавали себе почти пятнадцать лет назад: Могут ли высококачественные фирменные продукты стать еще более ценными на изменившемся рынке? Как мы можем донести нашу продукцию до потребителей более актуальными, более изобретательными способами? Какие новые привычки потребления формируются, и как нам адаптироваться к ним? Как нам использовать технологии в качестве нового мощного инструмента для роста, вместо того чтобы стать жертвой их разрушения и уничтожения?

Затраты на создание приложения и контента в сочетании с убытками, понесенными в результате сокращения наших собственных традиционных предприятий, означали, что в течение первых нескольких лет наша прибыль сократится на несколько миллиардов долларов в год. Пройдет некоторое время, прежде чем успех будет измеряться прибылью. Сначала он будет измеряться в подписчиках. Мы хотели, чтобы услуга была доступна как можно большему числу людей во всем мире, и мы остановились на цене, которая, по нашим расчетам, принесет от шестидесяти до девяноста миллионов подписчиков в течение первых пяти лет. Когда Кевин объявил, что мы будем продавать его за 6,99 доллара в месяц, в комнате раздался громкий вздох.

Реакция Уолл-стрит превзошла все наши ожидания. В 2015 году наши акции падали как камень, когда я говорил о дезорганизации. Теперь же они взлетели. На следующий день после нашей конференции инвесторов они подскочили на 11 процентов, достигнув рекордного уровня. К концу месяца они выросли почти на 30 процентов. Этот отрезок, до весны 2019 года, был самым удачным за все время моего пребывания на посту генерального директора. Мы выпустили фильм "Мстители: Эндшпиль", который в итоге стал самым кассовым фильмом всех времен. За этим последовало открытие нашей новой зоны "Звездных войн", Galaxy's Edge, в Диснейленде; за этим последовало соглашение о покупке оставшейся доли Comcast в Hulu, которая будет служить нашим потоковым сервисом подписки для контента, который не будет представлен на Disney+, и этот шаг инвесторы снова одобрили. Если прошлое и научило меня чему-то, так это тому, что с компанией такого размера, с таким большим присутствием в мире и таким количеством сотрудников всегда будет происходить что-то непредсказуемое; плохие новости становятся неизбежностью. Но сейчас я чувствовал себя хорошо, действительно хорошо, как будто пятнадцать лет напряженной работы окупились.

До того, как мы вступили в переговоры с Fox, июнь 2019 года должен был стать датой моего ухода из компании Walt Disney Company. (У меня уже были планы уйти на пенсию, которые не совсем осуществились, но теперь я твердо решил уйти, спустя сорок пять лет после начала работы на ABC). Однако я не только не уходил на пенсию, но и работал больше и чувствовал большую ответственность, чем когда-либо за четырнадцать лет работы. Это не значит, что я не был полностью вовлечен в работу или не получал от нее удовлетворения, просто это было не то, на что я представлял себе свою жизнь в возрасте шестидесяти восьми лет. Однако интенсивность работы не защитила меня от тоски. Будущее, которое мы планировали и над которым так лихорадочно работали, наступит без меня. Моя новая дата выхода на пенсию - декабрь 2021 года, но я вижу это краем глаза. Она всплывает в неожиданное время. Этого недостаточно, чтобы отвлечь меня, но достаточно, чтобы напомнить мне, что эта поездка подходит к концу. В шутку несколько лет назад мои дорогие друзья подарили мне держатель для номерного знака, который я сразу же прикрепил к своей машине, с надписью: "Есть ли жизнь после Диснея?". Ответ, конечно, да, но этот вопрос кажется более экзистенциальным, чем раньше.

Меня успокаивает то, во что я все больше и больше верю в последние годы: не всегда хорошо, когда один человек имеет слишком много власти слишком долго. Даже если генеральный директор работает продуктивно и эффективно, для компании важно иметь перемены на самом верху. Я не знаю, согласны ли с этим другие руководители, но я заметил, что на работе можно накопить столько власти, что становится труднее следить за тем, как ты ею распоряжаешься. Маленькие вещи могут начать меняться. Ваша уверенность может легко перейти в самоуверенность и стать помехой. Вам может показаться, что вы уже слышали все идеи, и поэтому вы становитесь нетерпеливым и пренебрегаете чужим мнением. Это не преднамеренно, это просто входит в привычку. Вы должны приложить сознательные усилия, чтобы слушать, обращать внимание на множество мнений. Я поднял этот вопрос перед руководителями, с которыми работаю наиболее тесно, в качестве своего рода гарантии. "Если вы заметите, что я слишком пренебрежителен или нетерпелив, вы должны сказать мне об этом". Иногда им приходится это делать, но я надеюсь, что не слишком часто.

В подобной книге было бы легко представить, что весь успех Disney, достигнутый за время моего пребывания на этом посту, является результатом идеально реализованного видения, которое я имел с самого начала, что я знал, например, что концентрация на трех конкретных основных стратегиях, а не на других, приведет нас туда, где мы сейчас находимся. Но эту историю можно сложить только в ретроспективе. На самом деле, чтобы возглавить компанию, мне нужно было разработать план на будущее. Я верил, что качество будет иметь наибольшее значение. Я считал, что мы должны принять технологии и перемены, а не бояться их. Я верил, что выход на новые рынки будет жизненно необходим. Однако я не имел ни малейшего представления, особенно тогда, о том, куда приведет меня это путешествие.

Определить принципы лидерства невозможно без опыта, но у меня были замечательные наставники. Майкл, безусловно, и Том, и Дэн до него, и Рун до них. Каждый из них был мастером в своем деле, и я впитал от них все, что мог. Кроме того, я доверял своим инстинктам и поощрял людей вокруг меня доверять своим. Лишь много позже эти инстинкты начали формироваться в особые лидерские качества, которые я смог сформулировать.

Недавно я перечитал письмо, которое я отправил всем сотрудникам компании Disney в первый день работы в должности генерального директора. Я говорил о трех столпах нашей стратегии на будущее, но также поделился некоторыми воспоминаниями о своем детстве, о том, как я смотрел "Удивительный мир Диснея" и "Клуб Микки Мауса" и как в детстве представлял себе, каково это - однажды посетить Диснейленд. Я также вспомнил свои первые дни на ABC, как я нервничал, когда начинал работать там летом 1974 года. "Я и представить себе не мог, что однажды буду руководить компанией, ответственной за многие из моих самых ярких детских воспоминаний, - писал я, - или что мой профессиональный путь в конечном итоге приведет меня сюда".

Я до сих пор не могу в это поверить. Это странно, с одной стороны, думать, что повествование твоей жизни имеет полный смысл. День сменяет день, работа сменяет работу, жизненный выбор сменяет жизненный выбор. Сюжетная линия последовательна и непрерывна. Однако на этом пути есть множество моментов, когда все могло бы пойти по-другому, и если бы не счастливый случай, или правильный наставник, или инстинкт, который подсказывал, что нужно делать так, а не иначе, я бы не рассказывал эту историю. Я не могу не подчеркнуть, насколько успех зависит от удачи, и мне необычайно повезло на этом пути. Оглядываясь назад, можно сказать, что во всем этом есть что-то мечтательное.

Как мог этот ребенок, сидя в своей гостиной в Бруклине и наблюдая за Аннет Фуничелло и Клубом Микки Мауса, или идя с бабушкой и дедушкой на свой первый фильм "Золушка", или лежа в своей постели несколько лет спустя, воспроизводя в голове сцены Дэви Крокета, оказаться спустя столько лет управляющим наследием Уолта Диснея?

Возможно, так происходит со многими из нас: независимо от того, кем мы стали или чего достигли, мы все равно чувствуем, что по сути являемся ребенком, которым были когда-то давно, в более простое время. Я думаю, что в этом и заключается хитрость лидерства - сохранять это осознание себя, даже когда мир говорит вам, насколько вы могущественны и важны. В тот момент, когда вы начинаете верить во все это слишком сильно, когда вы смотрите на себя в зеркало и видите титул, выбитый на вашем лбу, вы сбились с пути. Это, возможно, самый трудный, но и самый необходимый урок, который нужно запомнить: где бы вы ни находились на этом пути, вы остаетесь тем же человеком, которым были всегда.

ПРИЛОЖЕНИЕ. УРОКИ ЛИДЕРСТВА

В конце этой книги о лидерстве мне пришло в голову, что было бы полезно собрать все эти вариации на тему в одном месте. Некоторые из них носят конкретный и предписывающий характер, другие - более философский. Когда я читаю эти кусочки собранной мудрости, они представляют собой своего рода карту последних сорока пяти лет: Вот чему меня каждый день учил этот человек, а вот чему я научился у того. Вот то, чего я не понимал тогда, но понимаю сейчас, что может прийти только с опытом. Я надеюсь, что эти идеи и истории, которые я рассказываю в этой книге, чтобы придать им определенный контекст и вес, могут показаться вам близкими и соотносимыми с вашим опытом. Это уроки, которые сформировали мою профессиональную жизнь, и я надеюсь, что они будут полезны и для вашей.

Чтобы рассказывать великие истории, нужен великий талант.

Сейчас, как никогда ранее: внедряй инновации или умри. Инновации невозможны, если вы работаете из страха перед новым.

Я много говорю о "неустанном стремлении к совершенству". На практике это может означать множество вещей, и это трудно определить. Это образ мышления, а не конкретный набор правил. Речь идет не о перфекционизме любой ценой. Речь идет о создании среды, в которой люди отказываются мириться с посредственностью. Речь идет о том, чтобы противостоять желанию сказать, что "достаточно хорошо" - это достаточно хорошо.

Возьмите на себя ответственность, когда вы облажались. В работе и в жизни вас будут больше уважать и доверять окружающие, если вы признаете свои ошибки. Избежать их невозможно, но можно признать их, извлечь из них уроки и показать пример того, что иногда ошибаться - это нормально.

Будьте порядочны по отношению к людям. Относитесь ко всем справедливо и с сочувствием. Это не означает, что вы снижаете свои ожидания или даете понять, что ошибки не имеют значения. Это значит, что вы создаете атмосферу, в которой люди знают, что вы их выслушаете, что вы эмоционально последовательны и справедливы, и что им дадут второй шанс за честные ошибки.

Совершенство и справедливость не должны быть взаимоисключающими понятиями. Стремитесь к совершенству, но всегда помните о подводных камнях, когда вы заботитесь только о продукте и никогда о людях.

Истинная целостность - ощущение того, что вы знаете, кто вы есть, и руководствуетесь собственным четким пониманием добра и зла - это своего рода секретное оружие руководителя. Если вы доверяете собственным инстинктам и относитесь к людям с уважением, компания будет представлять ценности, которыми вы живете.

Цените способности больше, чем опыт, и назначайте людей на роли, которые требуют от них больше, чем они сами могут себе позволить.

Задавайте вопросы, которые вам нужно задать, признавайте без извинений то, что вы не понимаете, и делайте работу, чтобы научиться тому, чему вам нужно научиться, так быстро, как вы можете.

Управление творчеством - это искусство, а не наука. Делая замечания, помните о том, сколько себя вложил в проект ваш собеседник и как много поставлено на карту для него.

Не начинайте негативно, и не начинайте с малого. Люди часто сосредотачиваются на мелких деталях, чтобы скрыть отсутствие ясных, последовательных, больших мыслей. Если вы начнете с мелочей, вы покажетесь мелочным.

Из всех уроков, которые я усвоил в первый год работы в прайм-тайм на ABC, самым глубоким было признание того, что творчество - это не наука. Я стал спокойно относиться к неудачам - не к отсутствию усилий, а к тому, что если вы хотите инноваций, вам нужно дать разрешение на неудачу.

Не занимайтесь игрой в безопасность. Занимайтесь созданием возможностей для величия.

Не позволяйте амбициям опережать возможности. Зацикливаясь на будущей работе или проекте, вы становитесь нетерпеливыми по отношению к тому, где вы находитесь. Вы не уделяете должного внимания тем обязанностям, которые у вас есть, поэтому амбиции могут стать контрпродуктивными. Важно знать, как найти баланс: хорошо выполнять свою работу; быть терпеливым; искать возможности для участия в работе, расширения и роста; и сделать себя одним из тех людей, благодаря отношению, энергии и сосредоточенности, к которым ваши боссы чувствуют, что должны обращаться, когда появляется возможность.

Мой бывший босс Дэн Берк однажды передал мне записку, в которой говорилось: "Избегайте заниматься производством масла для тромбонов. Вы можете стать величайшим производителем масла для тромбонов в мире, но в конечном итоге мир потребляет всего несколько кварт масла для тромбонов в год!". Он говорил мне не вкладывать деньги в мелкие проекты, которые отнимут у меня и компании все ресурсы и не дадут большой отдачи. Эта записка до сих пор лежит у меня в столе, и я использую ее, когда разговариваю с нашими руководителями о том, за что взяться и куда направить свою энергию.

Когда у людей на вершине компании дисфункциональные отношения, остальная часть компании никак не может быть функциональной. Это все равно что иметь двух родителей, которые постоянно ссорятся. Дети знают об этом, и они начинают отражать враждебность на родителях и друг на друге.

Как лидер, если вы не выполняете работу, люди вокруг вас узнают об этом, и вы быстро потеряете их уважение. Вы должны быть внимательны. Вам часто приходится присутствовать на совещаниях, которые, если бы у вас был выбор, вы бы предпочли не посещать. Вам приходится выслушивать проблемы других людей и помогать находить решения. Все это часть работы.

Мы все хотим верить, что мы незаменимы. Вы должны быть достаточно самосознательны, чтобы не цепляться за мысль о том, что вы единственный человек, который может выполнить эту работу. По своей сути, хорошее лидерство заключается не в том, чтобы быть незаменимым; оно заключается в том, чтобы помочь другим быть готовыми занять ваше место - дать им доступ к принятию ваших собственных решений, определить навыки, которые им необходимо развивать, и помочь им совершенствоваться, а иногда быть честными с ними о том, почему они не готовы к следующему шагу вверх.

Репутация компании - это совокупность действий ее сотрудников и качества ее продукции. Вы должны постоянно требовать честности от своих сотрудников и своей продукции.

Майкл Эйснер говорил: "Микроменеджмент недооценивают". Я согласен с ним до определенного момента. Потея над деталями может показать, насколько вам не все равно. В конце концов, "великое" - это часто совокупность очень маленьких вещей. Недостатком микроменеджмента является то, что он может отуплять и усиливать ощущение, что вы не доверяете людям, которые на вас работают.

Слишком часто мы руководим из места страха, а не смелости, упрямо пытаясь построить оплот для защиты старых моделей, которые не могут выжить в условиях грядущих перемен. Трудно взглянуть на свои текущие модели, иногда даже те, которые выгодны в данный момент, и принять решение подорвать их, чтобы противостоять грядущим переменам.

Если вы ходите по коридорам и постоянно говорите людям, что "небо падает", то со временем в компании возникнет ощущение обреченности и уныния. Нельзя передавать пессимизм окружающим. Это губительно для морали. Никто не хочет идти за пессимистом.

Пессимизм ведет к паранойе, которая ведет к оборонительной реакции, что ведет к неприятию риска.

Оптимизм возникает из веры в себя и в людей, которые работают на вас. Это не значит говорить, что все хорошо, когда это не так, и не значит выражать слепую веру в то, что "все получится". Это вера в свои и чужие способности.

Люди иногда уклоняются от больших замахов, потому что они строят аргументы против того, чтобы пробовать что-то, еще до того, как сделают шаг к тарелке. Длинные выстрелы обычно не такие длинные, как кажется. При достаточной вдумчивости и приверженности самые смелые идеи могут быть реализованы.

Вы должны четко и многократно доносить свои приоритеты. Если вы не сформулируете четко свои приоритеты, то окружающие вас люди не будут знать, какими должны быть их собственные. Время, энергия и капитал тратятся впустую.

Вы можете многое сделать для морального состояния окружающих вас людей (а значит, и их окружающих), просто избавив их от повседневных забот. Многие виды работы сложны и требуют огромного количества внимания и энергии, но такого рода сообщения довольно просты: Вот где мы хотим быть. Вот как мы собираемся туда попасть.

Технологический прогресс в конечном итоге сделает старые бизнес-модели устаревшими. Вы можете либо сокрушаться по этому поводу и всеми силами пытаться защитить статус-кво, либо упорно работать над тем, чтобы понять и принять его с большим энтузиазмом и креативностью, чем ваши конкуренты.

Речь должна идти о будущем, а не о прошлом.

Легко быть оптимистом, когда все говорят вам, что вы великолепны. Гораздо труднее и гораздо нужнее, когда на карту поставлено ваше чувство собственного достоинства.

Уважительное отношение к другим - это недооцененная валюта, когда речь идет о переговорах. Немного уважения стоит очень дорого, а его отсутствие может обойтись очень дорого.

Вы должны выполнять домашние задания. Вы должны быть готовы. Вы не можете, например, совершить крупное приобретение, не построив необходимые модели, которые помогут вам определить, является ли сделка правильной. Но вы также должны понимать, что никогда нельзя быть уверенным на 100 процентов. Независимо от того, сколько данных вам предоставили, в конечном итоге это все равно риск, и решение о том, идти на этот риск или нет, зависит от инстинкта человека.

Если что-то не кажется вам правильным, оно вам не подойдет.

Многие компании приобретают других, не особо вникая в то, что они на самом деле покупают. Они думают, что приобретают физические активы, производственные мощности или интеллектуальную собственность (в некоторых отраслях это более верно, чем в других). Но обычно то, что они приобретают на самом деле, - это люди. В творческом бизнесе ценность заключается именно в них.

Как лидер, вы являетесь олицетворением этой компании. Это означает следующее: Ваши ценности - ваше чувство целостности, порядочности и честности, то, как вы ведете себя в мире, - являются воплощением ценностей компании. Вы можете быть руководителем организации из семи человек или организации с населением в четверть миллиона человек, но истина остается неизменной: что люди думают о вас, то они будут думать и о вашей компании.

В течение многих лет мне не раз приходилось сообщать трудные новости состоявшимся людям, некоторые из которых были друзьями, а некоторые не смогли добиться успеха на тех должностях, на которые я их поставил. Я стараюсь говорить о проблеме как можно более прямо, объясняя, что именно не работает и почему я не думаю, что это изменится. В таких ситуациях часто используется некий эвфемистический корпоративный язык, который всегда казался мне оскорбительным. Если вы уважаете человека, то вы должны четко объяснить ему, какое решение вы принимаете. Невозможно сделать так, чтобы разговор не был болезненным, но, по крайней мере, он может быть честным.

При приеме на работу старайтесь окружить себя людьми, которые не только хороши в своем деле. Подлинная порядочность - инстинкт справедливости, открытости и взаимного уважения - является более редким товаром в бизнесе, чем следовало бы, и вам следует искать ее в людях, которых вы нанимаете, и развивать ее в людях, которые работают на вас.

В любых переговорах с самого начала четко определите свою позицию. Никакая краткосрочная выгода не стоит долгосрочной эрозии доверия, которая происходит, когда вы отказываетесь от своих ожиданий, созданных в самом начале.

Проецирование своего беспокойства на команду контрпродуктивно. Это незаметно, но есть разница между сообщением о том, что вы разделяете их стресс - что вы в этом вместе с ними - и сообщением о том, что вы нуждаетесь в их результатах, чтобы облегчить свой стресс.

Большинство сделок носят личный характер. Это тем более верно, если вы ведете переговоры с кем-то по поводу чего-то, созданного им или ею. Вы должны знать, чего вы хотите от любой сделки, но чтобы добиться этого, вы также должны понимать, что поставлено на карту для другого человека.

Если вы занимаетесь производством чего-либо, будьте готовы сделать что-то великое.

Решение нарушить бизнес-модель, которая работает на вас, требует немалого мужества. Это означает намеренное принятие на себя краткосрочных потерь в надежде, что долгосрочный риск окупится. Рутины и приоритеты нарушаются. Традиционные способы ведения бизнеса постепенно маргинализируются и разрушаются - и начинают терять деньги - по мере того, как новая модель берет верх. Это большая проблема с точки зрения культуры и менталитета компании. Когда вы это делаете, вы говорите людям, которые на протяжении всей своей карьеры получали вознаграждение в зависимости от успеха традиционного бизнеса: "Больше не беспокойтесь об этом. Вместо этого побеспокойтесь об этом". Но это пока не приносит прибыли и не будет приносить еще какое-то время. Чтобы справиться с такой неопределенностью, вернитесь к основам: Четко сформулируйте свои стратегические приоритеты. Сохраняйте оптимизм перед лицом неизвестности. И будьте доступны и справедливы к людям, чья трудовая жизнь оказалась в беспорядке.

Нехорошо иметь власть слишком долго. Вы не осознаете, что ваш голос звучит громче, чем все остальные голоса в комнате. Вы привыкаете к тому, что люди воздерживаются от высказывания своего мнения, пока не услышат, что вы хотите сказать. Люди боятся предлагать вам свои идеи, боятся выражать свое несогласие, боятся участвовать. Это может произойти даже с самыми благонамеренными лидерами. Вы должны работать сознательно и активно, чтобы противостоять его разрушительному воздействию.

Вы должны подходить к своей работе и жизни с чувством подлинного смирения. Успех, которого я добился, был отчасти обусловлен моими собственными усилиями, но также и тем, что многое было сделано не только мной, усилиями, поддержкой и примерами многих людей, а также поворотами судьбы, от меня не зависящими.

Держитесь за осознание себя, даже когда мир говорит вам, насколько вы важны и могущественны. В тот момент, когда вы начинаете верить всему этому слишком сильно, когда вы смотрите на себя в зеркало и видите титул, выбитый на вашем лбу, вы сбились с пути.

С актерским составом "Твин Пикс" в 1990 году, вскоре после того, как его повысили с должности второго номера на ABC TV до главы ABC Entertainment. Кривая обучения была крутой.

С генеральным директором Cap Cities Томом Мерфи в день, когда было объявлено, что нас приобретает компания Disney, 1995 год.

С моим будущим боссом, генеральным директором компании Disney Майклом Эйснером, август 1995 года.

С Руном Арледжем, моим наставником с первых дней работы в ABC Sports, 1996 год. Именно Рун научил меня: Инновации или смерть.

На сцене в Купертино с генеральным директором Apple Стивом Джобсом в 2005 году, чтобы объявить, что передачи ABC будут транслироваться на новом видео iPod, что стало большим прорывом в наших отношениях.

С Джорджем Лукасом, подписав сделку о приобретении Lucasfilm - и "Звездных войн" - в октябре 2012 года.

С моим старым другом Микки в Токио, 2013 год.

С Уолтом Диснеем, с которого все началось, 2016 год.

На официальной церемонии разрезания ленточки в Шанхае с Ван Яном, членом Политбюро КПК и вице-премьером Госсовета, и Хань Чжэном, членом Политбюро КПК и партийным секретарем Шанхая.