Я спросил его, что они планируют сказать об обыске.
"Что мы будем искать кандидатов со стороны и кандидатов изнутри", - сказал Джордж.
"Какие есть внутренние кандидаты, кроме меня?"
"Ни одного", - сказал он. "Ты единственный".
"Тогда вам нужно это написать", - сказал я. "Я главный операционный директор, и с сегодняшнего дня вы превращаете Майкла в "хромую утку". Мне придется вмешаться и приложить гораздо больше усилий". Я понимал, что нет никакой гарантии, что я стану преемником Майкла, но люди в компании должны были знать, что это, по крайней мере, возможно.
Я чувствовал, что от этого момента зависит очень многое. Если бы остальные члены компании не считали меня серьезным кандидатом, то у меня не было бы реальной власти, и я стал бы "хромой уткой" вместе с Майклом. Часто люди, которые слишком сильно беспокоятся о том, как общественность воспринимает их власть, делают это потому, что они не уверены в себе. В данном случае мне было необходимо, чтобы совет директоров наделил меня определенной властью, если я хочу помочь компании пережить это неспокойное время и если у меня есть хоть какой-то шанс стать следующим генеральным директором.
"О чем ты спрашиваешь?" сказал Джордж.
"Я прошу вас написать в пресс-релизе, что я единственный внутренний кандидат".
Джордж точно понимал, что мне нужно и почему, и я всегда буду благодарен ему за это. Это означало, что я мог управлять компанией с позиции... не совсем силы, но и не совсем слабости. Хотя они официально заявили, что я являюсь кандидатом, я не думаю, что кто-то в совете директоров, возможно, даже Джордж, думал, что я получу эту работу, а многие из них считали, что я не должен.
В ближайшие месяцы будет много разговоров о том, что проблемы Disney может решить только "агент перемен" извне. Это бессмысленная фраза и корпоративное клише, но смысл был понятен. Усугубляло ситуацию то, что члены совета директоров чувствовали, что их репутация была запятнана, и хотя для них это было гораздо менее болезненно, чем то, что пережил Майкл, они были измотаны драмой, и им нужно было дать понять, что теперь все будет по-другому. Передача ключей парню, который был вторым номером Майкла на протяжении пяти самых трудных лет в истории компании, не означала наступления нового дня.
ГЛАВА 7. РЕЧЬ ИДЕТ О БУДУЩЕМ
Задача для меня заключалась в следующем: Как мне убедить совет директоров Disney в том, что я и есть те изменения, которые они искали, не критикуя при этом Майкла? Были некоторые решения, с которыми я не соглашался, и я считал, что компания нуждается в переменах, учитывая весь этот шум, но я уважал Майкла и был благодарен за возможности, которые он мне предоставил. Я также был главным операционным директором компании в течение пяти лет, и было бы лицемерием, причем прозрачным, перекладывать всю вину на кого-то другого. Но, в основном, было бы неправильно выставлять себя в лучшем свете за счет Майкла. Я поклялась себе не делать этого.
Я провел несколько дней после объявления, пытаясь найти способ вдеть нитку в эту иголку - как говорить о прошлом, не впутывая себя слишком сильно в решения, которые не были моими, и не отклоняясь слишком далеко в другую сторону и не присоединяясь к нагромождению Майкла. Решение этого затруднительного положения пришло из неожиданного места. Через неделю или около того после объявления совета директоров мне позвонил очень известный политический консультант и бренд-менеджер Скотт Миллер. Много лет назад Скотт провел несколько очень полезных консультаций для ABC, поэтому, когда он позвонил и сказал, что находится в Лос-Анджелесе, и спросил, может ли он встретиться со мной, я с нетерпением ждал встречи с ним.
Через несколько дней он пришел в мой офис и положил передо мной десятистраничную колоду. "Это для вас", - сказал он. "Это бесплатно". Я спросил, что это такое. "Это учебник нашей кампании", - сказал он.
"Кампания?"
"То, к чему вы собираетесь приступить, - это политическая кампания", - сказал он. "Вы это понимаете, верно?"
В некотором абстрактном смысле, да, я понимал это, но я не думал об этом в буквальных терминах, которые имел в виду Скотт. Он сказал, что мне нужна стратегия для получения голосов, что означает выяснить, кого из членов совета можно убедить, и направить свое послание на них. Он задал мне ряд вопросов: "Какие члены совета определенно в вашем углу?".
"Я не уверен, что кто-то из них такой".
"Хорошо, кто никогда не даст тебе шанс?". Три или четыре имени и лица сразу же промелькнули в моей голове. "Итак, кто же эти колеблющиеся избиратели?" Было несколько человек, которых, как мне казалось, я мог бы убедить сделать на меня ставку. "Это те, на ком вы должны сосредоточиться в первую очередь", - сказал Скотт.
Он также понимал, в какой переплет я попала, говоря о Майкле и прошлом, и уже предвидел это. "Вы не можете победить, будучи действующим кандидатом", - сказал он. "Вы не можете победить, обороняясь. Речь идет только о будущем. О прошлом речь не идет".
Это может показаться очевидным, но для меня это стало откровением. Мне не нужно было вспоминать прошлое. Мне не нужно было защищать решения Майкла. Мне не нужно было критиковать его ради собственной выгоды. Речь шла только о будущем. Каждый раз, когда возникал вопрос о том, что пошло не так в Disney за последние годы, какие ошибки совершил Майкл, и почему они должны думать, что я чем-то отличаюсь, мой ответ мог быть простым и честным: "Я ничего не могу сделать с прошлым. Мы можем говорить об извлеченных уроках, и мы можем убедиться, что применяем эти уроки в будущем. Но мы не можем ничего исправить. Вы хотите знать, куда я собираюсь вести эту компанию, а не где она уже была. Вот мой план".
"Вы должны думать, планировать и действовать как повстанец", - сказал мне Скотт, и ваш план должен быть сформирован с одной четкой мыслью в голове: "Это битва за душу бренда. Говорите о бренде, о том, как повысить его ценность, как защитить его". Затем он добавил: "Вам понадобятся некоторые стратегические приоритеты". Я долго размышлял над этим, и сразу же начал вычеркивать список. Мне оставалось пять или шесть пунктов, когда он покачал головой и сказал: "Хватит говорить. Как только у тебя их станет так много, они перестанут быть приоритетами". Приоритеты - это те немногие вещи, на которые вы собираетесь потратить много времени и много капитала. Слишком большое их количество не только подрывает их значимость, но и не позволяет никому запомнить их все. "Вы будете казаться расфокусированным", - сказал он. "Вы получаете только три. Я не могу сказать вам, какими должны быть эти три. Нам не нужно выяснять это сегодня. Вы никогда не должны говорить мне, какими они должны быть, если не хотите. Но ты получишь только три".
Он был прав. В своем стремлении продемонстрировать, что у меня есть стратегия решения всех проблем Disney и решения всех вопросов, с которыми мы сталкивались, я не расставил приоритеты. Не было сигнала о том, что является наиболее важным, не было легко усваиваемого, всеобъемлющего видения. Моему общему видению не хватало ясности и вдохновения.
Культура компании формируется под влиянием многих вещей, но это одна из самых важных - вы должны четко и многократно доносить свои приоритеты. По моему опыту, именно это отличает великих менеджеров от остальных. Если лидеры не могут четко сформулировать свои приоритеты, то люди вокруг них не знают, какими должны быть их собственные приоритеты. Время, энергия и капитал тратятся впустую. Люди в вашей организации испытывают ненужное беспокойство, потому что не знают, на чем им следует сосредоточиться. Наступает неэффективность, нарастает разочарование, падает моральный дух.
Вы можете многое сделать для морального состояния окружающих вас людей (а значит, и окружающих их), просто убрав из их повседневной жизни все лишние догадки. Генеральный директор должен предоставить компании и ее руководящему составу "дорожную карту". Многие виды работ сложны и требуют огромного количества внимания и энергии, но такого рода сообщения довольно просты: Вот где мы хотим быть. Вот как мы собираемся туда попасть. Когда эти вещи изложены просто, многие решения становится легче принимать, и общая тревожность всей организации снижается.
После встречи со Скоттом я быстро определился с тремя четкими стратегическими приоритетами. Этими приоритетами компания руководствуется с того момента, как я был назначен генеральным директором:
1) Нам нужно было посвятить большую часть своего времени и капитала созданию высококачественного брендированного контента. В эпоху, когда создается и распространяется все больше и больше "контента", нам нужно было сделать ставку на то, что качество будет иметь все большее значение. Недостаточно создавать много контента; и даже недостаточно создавать много хорошего контента. В условиях огромного выбора потребители должны иметь возможность принимать решения о том, как потратить свое время и деньги. Великие бренды станут еще более мощными инструментами для управления поведением потребителей.
2) Мы должны были в полной мере использовать технологию, сначала для создания более качественных продуктов, а затем для охвата большего числа потребителей более современными, более актуальными способами. С самых первых лет существования Disney при Уолте технология всегда рассматривалась как мощный инструмент для создания историй; теперь пришло время удвоить наше стремление делать то же самое. Также становилось ясно, что, хотя мы по-прежнему являемся и будем оставаться главным создателем контента, наступит день, когда современное распространение станет важнейшим средством поддержания актуальности бренда. Если у потребителей не будет возможности потреблять наш контент более удобным, более мобильным и более цифровым способом, наша актуальность будет под вопросом. Короче говоря, мы должны рассматривать технологию скорее как возможность, чем как угрозу, и делать это с приверженностью, энтузиазмом и чувством срочности.
3) Мы должны были стать по-настоящему глобальной компанией. Мы имели широкий охват, ведя бизнес на многих рынках по всему миру, но нам нужно было лучше проникнуть на некоторые рынки, особенно в самые густонаселенные страны мира, такие как Китай и Индия. Если наше основное внимание было сосредоточено на создании отличного фирменного контента, то следующим шагом должно было стать донесение этого контента до глобальной аудитории, прочно пустив корни на этих рынках и создав прочный фундамент для значительного роста масштабов. Продолжать создавать одни и те же вещи для одних и тех же постоянных клиентов было застоем.
Это было видение. Речь шла о будущем, а не о прошлом, и будущее заключалось в организации миссии всей компании, всех наших предприятий и каждого из 130 000 сотрудников, работавших в то время в компании, вокруг этих трех приоритетов. Теперь мне просто нужно было убедить десять членов совета директоров, большинство из которых практически не верили в меня, что это правильный курс для компании, а я - подходящий человек для этой работы.
Мое первое собеседование с советом директоров состоялось в воскресенье вечером в нашем зале заседаний в Бербанке. Они допрашивали меня в течение двух часов, и хотя они не были откровенно агрессивными, они также не были особенно теплыми и дружелюбными. Они уже давно находились под давлением, а теперь находились под еще большим. Их решимость показать, насколько серьезно они относятся к этому процессу, была очевидна в их бесстрастном поведении. Было ясно, что мой опыт работы в совете директоров в течение пяти лет не сделает дорогу более гладкой.
Так получилось, что за несколько месяцев до этого я обязался участвовать в триатлоне в Малибу в этот день, и я не хотел оставлять свою команду в беде. Поэтому я проснулся в четыре утра, доехал до Малибу в темноте, проехал восемнадцатимильный этап гонки на велосипеде, затем поспешил домой, принял душ, переоделся и отправился в Бербанк на встречу с советом директоров. В последнюю минуту, чтобы не потерять энергию во время интервью, я съел протеиновый батончик прямо перед входом в дверь. В течение следующих двух часов мой желудок громко бурчал, и я беспокоилась, что совет думает, что мой желудочно-кишечный тракт посылает им сигнал о том, что я не могу справиться с давлением.
Хорошей новостью было то, что это была моя первая возможность показать им мой план. Я изложил три основных принципа, а затем ответил на несколько вопросов о плохом моральном состоянии компании. "В компании по-прежнему существует огромная страсть к бренду", - сказал я. Но моя цель состоит в том, чтобы Disney стала компанией, которой больше всего в мире восхищаются потребители, акционеры и сотрудники". Последняя часть является ключевой. Мы никогда не добьемся восхищения или восхищения публики, если не получим его в первую очередь от наших собственных сотрудников. А способ заставить людей, работающих на нас, восхищаться компанией и верить в ее будущее - это производить продукты, которыми они гордятся. Это так просто".
Была и другая, более практическая проблема, о которой я упоминал, касающаяся морали. За годы работы мы стали компанией, в которой практически все некреативные решения принимались центральной группой надзора, Стратегическим планированием, о котором я упоминал ранее. В Strat Planning входило около шестидесяти пяти аналитиков, получивших степень MBA в лучших бизнес-школах страны. Они занимали четвертый этаж нашей штаб-квартиры, и по мере расширения компании Майкл все больше зависел от них, анализируя все наши решения и диктуя стратегии для различных видов бизнеса.
Во многих отношениях это имело смысл. Они были очень хороши в своем деле, но это создавало две проблемы. Одна из них заключалась в том, о чем я уже упоминал ранее: централизованное принятие решений оказывало деморализующее воздействие на старших руководителей наших предприятий, которые чувствовали, что власть над их подразделениями на самом деле находится в отделе стратегического планирования. Другое дело, что их слишком аналитические процессы принятия решений могли быть кропотливыми и медленными. "Мир движется гораздо быстрее, чем даже пару лет назад", - сказал я совету директоров. "И скорость, с которой происходят события, будет только увеличиваться. Наше принятие решений должно быть более четким и быстрым, и мне нужно изучить способы сделать это".
Я предположил, что если руководители наших предприятий будут чувствовать себя более вовлеченными в процесс принятия решений, то это окажет положительное влияние на моральный дух компании. В то время я не представлял, насколько драматичным и немедленным будет этот эффект.
Шестимесячный процесс, последовавший за первым собеседованием с советом директоров, испытал меня как никогда в моей карьере. Я никогда не испытывал себя более интеллектуально - во всяком случае, с точки зрения делового интеллекта - никогда не проводил более интенсивных размышлений о том, как работает наша компания и что нужно исправить, никогда не обрабатывал так много информации за такой короткий промежуток времени. Я делал все это помимо ежедневной работы по управлению компанией (Майкл был рядом, но его внимание часто, по понятным причинам, находилось в другом месте), и долгие, напряженные дни стали утомлять меня.
Напряжение было вызвано в первую очередь не нагрузкой. Я всегда гордился своей способностью и готовностью прилагать больше усилий, чем кто-либо другой. Самым трудным испытанием для меня было справиться с общественным вниманием и открыто выраженным мнением, что я не должен быть следующим генеральным директором. Преемственность Disney была важной деловой историей, и репортажи вокруг нее - о чем думал совет директоров? Кто входил в состав совета директоров? Можно ли исправить положение компании? Консенсус среди бизнес-аналитиков и комментаторов в основном совпадал с мнением тех членов совета директоров, которые были против меня: Disney нуждалась в свежей крови, в новом взгляде. Выбор Игера был равносилен гигантской резиновой печати Майкла Эйснера.
Однако это была не только пресса. В самом начале процесса Джеффри Катценберг встретил меня за завтраком рядом с парком Disney в Бербанке. "Тебе нужно уйти", - сказал мне Джеффри. "Ты не получишь эту работу. Твоя репутация запятнана". Я знал, что отличить себя от Майкла будет непросто, но до этого момента я не задумывался о том, что внешний мир воспринимает меня как запятнанного. Джеффри почувствовал необходимость разубедить меня в этом. Он сказал, что меня невозможно отделить от беспорядка последних нескольких лет. "Тебе следует заняться благотворительной работой, чтобы реабилитировать свой имидж".
Реабилитировать мой имидж? Я выслушала его и постаралась сохранить спокойствие, но я была ошеломлена и рассержена уверенностью Джеффри в том, что со мной покончено. И все же другая часть меня задавалась вопросом, прав ли он. Может быть, я не до конца понимал то, что все вокруг видели как день: что я ни за что не получу эту работу. Или, может быть, все это было просто голливудской кремлинологией, и самая большая задача, стоявшая передо мной, заключалась в том, чтобы продолжать приводить лучшие аргументы в свою пользу и игнорировать все отвлекающие факторы, которые я не мог контролировать.
Так легко оказаться в плену слухов, беспокоиться о том, как вас воспринимает этот человек или тот, что кто-то может сказать или написать о вас. Легко стать оборонительным и мелочным, захотеть наброситься, когда вам кажется, что вас несправедливо искажают. Я не считала, что заслужила эту работу; я не считала, что имею на нее право, но я верила, что подхожу для нее. Частью доказательства этого была непоколебимость перед лицом стольких публично выраженных сомнений. Я до сих пор помню один заголовок в газете Orlando Sentinel, который гласил: "Наследник Эйснера далеко не очевиден". Многие другие выражали подобные чувства, и в течение некоторого времени казалось, что каждый день кто-то пишет или говорит о том, каким отказом от ответственности будет, если совет директоров назначит меня генеральным директором. Стэнли Голд был процитирован в другой публикации, сказав, что я "джентльмен и трудолюбивый руководитель, но у большинства членов совета директоров Disney есть открытые вопросы о том, должен ли [я] стать преемником Майкла". Это был зловещий тон. Один из членов совета, Гэри Уилсон, не только не считал, что я должен получить эту работу, но и явно полагал, что сможет продвинуть свои собственные планы, приманивая меня и пытаясь унизить на наших встречах. Мне приходилось постоянно напоминать себе, что Гэри Уилсон - не моя проблема. Этот процесс был не только проверкой моих идей, но и проверкой моего темперамента, и я не мог позволить негативу, выражаемому людьми, которые мало что знали обо мне, повлиять на мое отношение к себе.
К концу процесса я прошел пятнадцать собеседований: первое собеседование "один на один", затем собеседования "один на один" с каждым членом совета директоров, последующие собеседования с членами совета директоров, которые просили об этом, а затем одно из самых оскорбительных в моей карьере - собеседование с хедхантером по имени Джерри Роуч, который руководил известной поисковой фирмой Heidrick and Struggles.
Джерри был нанят советом директоров, чтобы "сравнить" меня с внешними кандидатами и помочь совету директоров выбрать кандидатов, которых они не знали. Когда я узнал об этом, я пожаловался Джорджу Митчеллу, что это оскорбительно и что я уже ответил на все, о чем меня могли спросить. "Просто сделай это", - сказал Джордж. "Совет хочет поставить галочку в каждой графе".
Поэтому я полетел в Нью-Йорк на встречу за обедом в офисе Джерри. Мы сидели в конференц-зале, на столе была только вода. Джерри держал в руках экземпляр только что опубликованной книги Джеймса Стюарта "DisneyWar", в которой расследовались - и в некоторых случаях неточно - годы работы Майкла на посту генерального директора и мои годы на посту главного операционного директора. На нескольких страницах книги были пометки Post-it, чтобы отметить те места, по которым он хотел меня оспорить. Он пролистал книгу и задал мне ряд вопросов, которые практически не касались меня. Через тридцать минут после начала интервью пришел помощник Джерри с одним коричневым пакетом с обедом для него и сказал, что частный самолет, который должен был отвезти его на свадьбу во Флориду, скоро вылетает, и ему нужно идти, иначе он все пропустит. С этими словами он встал и ушел. Я так и не поел и ушел с интервью в ярости от пустой траты времени и отсутствия уважения.
Лишь однажды стресс и разочарование действительно доконали меня. Это было в январе 2005 года, через несколько месяцев после начала процесса, и я взял своего шестилетнего сына Макса на игру "Лос-Анджелес Клипперс" в "Стэйплс Центр". В середине игры я почувствовала, что моя кожа стала липкой. Моя грудь сжалась, и я почувствовал одышку. Оба моих родителя перенесли сердечные приступы в возрасте пятидесяти лет. Мне тогда было пятьдесят четыре, и я знал симптомы. На самом деле, я всегда жил в страхе, что у меня будет инфаркт. Часть меня была уверена, что это оно, а другая часть была уверена, что этого не может быть. Я хорошо питалась, занималась семь дней в неделю, регулярно проходила обследования. Не мог же у меня случиться сердечный приступ? Я подумывал вызвать скорую помощь на игру, но боялся напугать Макса.
Вместо этого я сказал ему, что мне плохо на душе, и мы отправились домой. В тот день в Лос-Анджелесе шел ливень, и я едва мог видеть дорогу. Мое сердце словно сжималось в кулак в груди. Я знала, что глупо садиться за руль с сыном на заднем сиденье, и переживала, что совершила ужасную ошибку. Однако в тот момент я могла думать только о том, что мне нужно попасть домой. Я подъехала к нашему подъезду, Макс выскочил из машины, и я сразу же позвонила своему терапевту Деннису Евангелатосу, затем позвонила другу, который приехал и отвез меня в дом Денниса. Деннис хорошо знал меня и понимал, какой стресс я пережила. Он проверил мои жизненные показатели, затем посмотрел мне прямо в глаза и сказал: "У тебя классический приступ тревоги, Боб. Тебе нужно немного отдохнуть".
Это было облегчение, но и беспокойство. Я всегда считал себя невосприимчивым к стрессу, способным оставаться сосредоточенным и спокойным в напряженных ситуациях. Напряжение от этого процесса было сильнее, чем я признавался даже себе, а тем более своей семье или близким друзьям, и сильнее, чем следовало бы. Я покинул дом Денниса, вернулся домой и взял некоторое время, чтобы оценить все происходящее в перспективе. Это была большая работа и большой титул, но это не была моя жизнь. Моя жизнь была с Уиллоу и моими мальчиками, с моими девочками в Нью-Йорке, с моими родителями, моей сестрой и моими друзьями. Все это напряжение в конечном итоге все равно было связано с работой, и я поклялся себе постараться не упускать это из виду.
Единственный раз, когда я раскололся перед советом директоров, было мое последнее собеседование с ними. После нескольких месяцев собеседований и презентаций они назначили еще одно - вечернюю встречу в воскресенье в конференц-зале отеля в Пасадене. Я приехал и узнал, что днем они провели время дома у одного из членов совета директоров, проводя собеседование с Мег Уитман, генеральным директором eBay, которая на тот момент была еще одним главным претендентом. (Остальные четверо либо выбыли, либо были исключены). К тому времени мне уже надоел весь этот процесс. Я не мог поверить, что осталось хоть что-то, чего они не знают, хоть один вопрос, на который уже несколько раз не был дан исчерпывающий ответ. Я хотел, чтобы все это закончилось. Компании, которая стояла перед неопределенным будущим уже полгода - гораздо дольше, если добавить месяцы суматохи вокруг будущего Майкла, - еще больше нужно было, чтобы все закончилось. Некоторые члены совета директоров не понимали этого, а я уже дошел до предела своего терпения.
Ближе к концу последнего интервью Гэри Уилсон, член совета директоров, который на протяжении всего процесса подталкивал меня к тому, чтобы я унижал Майкла, спросил меня еще раз: "Скажите нам, почему мы должны верить, что вы другой. Что, по-вашему, Майкл сделал неправильно? Что бы вы сделали по-другому?" Это задело нервы, и я ответил ему в присутствии остальных членов совета директоров. "Вы уже трижды задавали мне те же вопросы", - сказала я, с трудом сдерживаясь, чтобы не закричать. "Я считаю это оскорбительным и не собираюсь на них отвечать".
Все в комнате замолчали, и интервью резко закончилось. Я встал и ушел, не глядя никому из них в глаза. Я не пожал никому руку. Я не поблагодарил их за уделенное мне время. Я провалил свой самонавязанный тест - выдержать все, что они бросят мне, с терпением и уважением. В тот вечер Джордж Митчелл и другой член совета директоров, Эйлвин Льюис, позвонили мне домой. "Вы, вероятно, не нанесли себе непоправимого вреда, - сказал Джордж, - но и ничего хорошего вы себе не сделали". Эйлвин был более суров. "Сейчас не время показывать всем, как ты потеешь, Боб", - сказал он.
Я не была рада, что сделала это, но я была человеком. В тот момент я все равно не мог взять свои слова обратно, и я чувствовал, что мой гнев был оправдан. В конце разговора с Джорджем я сказал: "Пожалуйста, просто прими решение. Время пришло. Компания страдает из-за всего этого".
Вспоминая то время сейчас, я думаю о нем как об уроке, полученном с большим трудом, о важности упорства и настойчивости, а также о необходимости избегать гнева и беспокойства из-за того, что вы не можете контролировать. Я не могу переоценить важность того, чтобы удары по эго, какими бы реальными они ни были, не занимали слишком много места в вашем сознании и не отнимали слишком много энергии. Легко быть оптимистом, когда все говорят вам, что вы великолепны. Гораздо труднее и гораздо необходимее, когда вашему чувству собственного достоинства бросают вызов, причем таким публичным образом.
Процесс преемничества стал первым случаем в моей карьере, когда мне пришлось столкнуться с таким уровнем тревоги. Невозможно было полностью отсеять разговоры обо мне или не пострадать от очень публичных обсуждений того, насколько я не подхожу для этой работы. Но благодаря сильной самодисциплине и любви со стороны моей семьи я поняла, что должна признать, что это не имеет никакого отношения к тому, кем я являюсь, и поставить все на свои места. Я могу контролировать то, что я делаю, и то, как я себя веду. Все остальное было вне моего контроля. Я не всегда придерживался этой точки зрения, но в той мере, в какой мне это удавалось, это не позволяло тревоге слишком сильно овладевать мной.
Совет директоров собрался, чтобы принять решение. Большинство членов вызвали на заседание; Майкл и Джордж Митчелл были вместе в конференц-зале ABC в Нью-Йорке.
В то утро я проснулся с мыслью, что мне удалось убедить достаточное количество "не определившихся" членов совета, чтобы они дали мне работу, но когда я подумал обо всей драме и пристальном внимании к процессу, мне показалось вполне возможным, что они пойдут другим путем, что некоторые из скептиков будут решительно выступать за изменение повествования, и они назовут имя аутсайдера.
Я провела день со своими двумя мальчиками, пытаясь отвлечься. Мы с Максом поиграли в мяч, сходили на обед и провели час в его любимом парке. Я сказала Уиллоу, что если придут плохие новости, я сяду в машину и отправлюсь в путешествие по стране, о котором давно мечтала. Самостоятельная поездка через Соединенные Штаты казалась мне раем.
Как только встреча закончилась, Джордж Митчелл и Майкл позвонили мне домой. Уиллоу была со мной в офисе, который мы делили. Они сказали, что должность генерального директора принадлежит мне; об этом будет объявлено на следующий день. Я оценила, что Майкл был на звонке. Я знала, что это, должно быть, было болезненно для него. Он вложил всего себя в эту работу и не был готов отказаться от нее, но если его должен был кто-то сменить, думаю, он был рад, что этим человеком стал я.
Я был благодарен Джорджу за то, как он относился ко мне на протяжении всего процесса. Если бы не он, я не думаю, что получил бы справедливое отношение со стороны остальных членов совета директоров.
В основном я был благодарен Уиллоу. Я бы не справился без ее веры, мудрости и поддержки. Конечно, она болела за меня все это время, но раз за разом она говорила мне, что это не самое важное в моей жизни, в нашей жизни. Я знала, что она права, но для того, чтобы принять ее слова близко к сердцу, тоже нужно работать, и она помогла мне в этом. Когда звонок закончился, мы с Уиллоу немного посидели в тишине, пытаясь прочувствовать все это. У меня был мысленный список людей, которым я хотела позвонить прямо сейчас, и я боролась с желанием начать набирать номер, а вместо этого пыталась просто быть неподвижной, немного подышать, впустить в себя и эйфорию, и облегчение.
В конце концов, я позвонил своим родителям на Лонг-Айленд. Они были горды, хотя и немного недоверчивы, что их сын будет руководить компанией, основанной Уолтом Диснеем. Затем я позвонил своим дочерям в Нью-Йорк и моим старым боссам из Capital Cities Дэну Берку и Тому Мерфи. А потом я позвонил Стиву Джобсу. Это был странный звонок, но мне показалось важным связаться с ним, на случай, если когда-нибудь появится шанс спасти отношения с Pixar.
На тот момент я едва знал Стива, но я хотел, чтобы он знал, что на следующий день будет объявлено, что я буду следующим генеральным директором компании. Его ответ был в основном таким: "Хорошо, ну, это круто для вас". Я сказал ему, что с удовольствием приду к нему и попытаюсь убедить его, что мы можем работать вместе, что все может быть по-другому. Он был типичным Стивом. "Как долго вы работаете на Майкла?"
"Десять лет".
"Ха", - сказал он. "Ну, я не вижу, как все будет по-другому, но, конечно, когда пыль осядет, будьте на связи".
ЧАСТЬ ДВА. ЛИДИНГ
ГЛАВА 8. СИЛА УВАЖЕНИЯ
Между моим назначением и уходом Майкла из Disney прошло шесть месяцев. Мне нужно было сосредоточиться на управлении компанией изо дня в день, но я с нетерпением ждал передышки и времени, чтобы собраться с мыслями после долгого процесса преемственности. Я полагал, что отсчет моих "первых 100 дней" начнется, когда Майкл выйдет за дверь, а до тех пор я мог действовать несколько скрытно и быть терпеливым и методичным в своих планах.
Я не мог ошибиться еще больше. Сразу же после объявления все - пресса, инвестиционное сообщество, остальная индустрия, сотрудники Disney - спрашивали одно и то же: какова ваша стратегия по исправлению компании и как быстро вы сможете ее реализовать? Из-за своей истории и из-за того, что Майкл так кардинально изменил компанию, Disney всегда была одной из самых тщательно изучаемых корпораций в мире. Очень публичная борьба, которую мы пережили за последние несколько лет, только усилила интригу вокруг того, кто я и что собираюсь делать. Было много скептиков, которые все еще рассматривали меня как временного генерального директора, краткосрочную заплатку, пока совет директоров не найдет звезду извне. Любопытство было велико, а ожидания низки, и я быстро понял, что мне необходимо определить направление нашей деятельности и сделать некоторые ключевые вещи до того, как официально начнется мое пребывание в должности.
На первой неделе периода ожидания должности генерального директора я созвал своих ближайших советников - Тома Стаггса, который теперь был финансовым директором, Алана Бравермана, нашего главного юрисконсульта, и Зению Муча, нашего начальника отдела коммуникаций, - в свой кабинет и написал список наиболее важных дел, которые необходимо выполнить в течение следующих шести месяцев. "Во-первых, мы должны попытаться зарыть топор войны с Роем", - сказал я. Рой Дисней чувствовал себя в какой-то степени оправданным тем, что Майкл был вынужден уйти, но он все еще злился, что совет директоров не принял меры раньше, и критиковал их решение дать мне работу, особенно после того, как я публично выступил в защиту Майкла. Я не верил, что Рой может сделать что-то практически, чтобы подорвать меня на этом этапе, но я чувствовал, что для имиджа компании важно не вступать в постоянную борьбу с членом семьи Дисней.
"Во-вторых, мы должны попытаться спасти отношения с Pixar и Стивом Джобсом". Прекращение сотрудничества с Pixar стало огромным ударом для Disney, как с финансовой точки зрения, так и с точки зрения связей с общественностью. Стив был одним из самых уважаемых людей в мире на тот момент - в технологиях, бизнесе и культуре - и его неприятие и яростная критика Disney были настолько публичными, что любое исправление этой ситуации было бы воспринято как большая победа. К тому же, Pixar теперь был знаменосцем анимации, и хотя у меня еще не было полного представления о том, насколько разрушена Disney Animation, я знал, что любое возобновление партнерства будет полезно для нашего бизнеса. Я также знал, что шансы на то, что такой упрямый человек, как Стив, будет открыт для чего-то, были невелики. Но я должен был попробовать.
Наконец, мне нужно было начать процесс изменения способа принятия решений, что означало реструктуризацию Strat Planning, изменение его размера, влияния и миссии. Если первые два приоритета были в основном связаны с тем, как нас воспринимает общественность, то этот приоритет был связан с изменением восприятия компании изнутри. Это займет некоторое время, и, конечно, придется столкнуться с гневом и сопротивлением со стороны Strat Planning, но мы должны были начать реконфигурацию аппарата и вернуть стратегическую ответственность в бизнес скорее раньше, чем позже. Я надеялся, что если мы сможем ослабить хватку, которую Strat Planning имело над всеми нашими подразделениями, мы постепенно начнем восстанавливать моральный дух компании.
Первым, однако, было сближение с Роем Диснеем. Однако не успел я с ним связаться, как перспективы мира взорвались. Через несколько дней после объявления о моем повышении Рой и Стэнли Голд подали в суд на совет директоров, обвинив его, по их словам, в "мошенничестве в процессе преемственности". Это было абсурдное обвинение - мол, все уже было готово, и то, что я получу эту должность, было предрешенным выводом, - но оно также должно было стать серьезным отвлекающим фактором. Я еще даже не приступил к работе, а у меня уже был первый кризис: уродливый, публичный судебный процесс по поводу моей легитимности в качестве генерального директора.
Я решил позвонить Стэнли сам, а не через адвоката, чтобы узнать, согласится ли он сесть и поговорить. Пока он и Рой не ушли в отставку осенью 2003 года, мы со Стэнли вместе работали в совете директоров. За эти несколько лет мне стало очевидно, что Стэнли меня не уважает, но я подумал, что он, по крайней мере, захочет меня выслушать. Он был менее эмоциональным и более практичным, чем Рой, и я подозревал, что смогу заставить его понять, что долгая судебная тяжба с Disney не отвечает ничьим интересам. Он согласился поговорить, и мы встретились в загородном клубе, к которому он принадлежал, недалеко от участка Disney.
Я начал с того, что описал Стэнли только что пройденный мною путь: многочисленные собеседования, внешняя поисковая фирма, многочисленные кандидатуры, которые рассматривал совет директоров, шесть месяцев непрекращающегося общественного контроля. "Это был тщательный процесс", - сказал я. "Они уделили много времени своему решению". Я хотел, чтобы Стэнли полностью осознал, что его иск был необоснованным и не имел шансов на успех.
Он затронул все старые темы, повторив все свои и Роя критические замечания в адрес Майкла и того, как компания управлялась последние несколько лет. Я не стал с ним спорить, просто выслушал его и повторил, что все это осталось в прошлом и что процесс совета директоров был законным. В конце разговора Стэнли стал менее аргументированным. Он предположил, что во многом эта враждебность связана с тем, что Рою было обидно, несмотря на то, что он заранее подал в отставку в знак протеста, что Майкл ссылается на наш обязательный пенсионный возраст, чтобы вытеснить его из совета, что было неуважительно. По словам Стэнли, отношения Роя с местом, которое он считал своим домом, были разорваны. Рой обвинил правление в том, что оно не прислушалось к нему, когда он начал кампанию по смещению Майкла. В конце концов, они избавились от него, но Рой чувствовал, что и он заплатил за все это несправедливую цену.
В конце нашего разговора Стэнли сказал: "Если вы сможете придумать какие-нибудь способы вернуть Роя, мы откажемся от иска". Я не ожидал, что он скажет это вслух, но я покинул встречу и сразу же позвонил Джорджу Митчеллу. Джорджу тоже хотелось закрыть эту главу, и он умолял меня найти способ что-нибудь придумать. Я перезвонил Стэнли и сказал ему, что хочу поговорить с Роем напрямую. Я не питал надежд, но был уверен, что единственный путь вперед - прояснить ситуацию лицом к лицу.
Мы с Роем познакомились в одном загородном клубе. Это был откровенный и не особенно приятный разговор. Я сказал ему, что прекрасно знаю о его презрении ко мне, но попросил его принять реальность, что я был назначен генеральным директором и что процесс не был сфальсифицирован. "Рой, - сказал я, - если я потерплю неудачу, очередь людей, требующих моей головы, будет намного длиннее, чем вы и Стэнли".
Он ясно дал понять, что с удовольствием продолжал бы вести войну с компанией, если бы не считал, что она движется в правильном направлении, но он также показал уязвимую сторону, которую я никогда раньше не видел. Отчуждение от компании было для него болезненным, а продолжающаяся борьба, казалось, измотала его. Он значительно постарел за два года, прошедшие с момента его ухода из совета директоров, и показался мне таким нуждающимся и хрупким, каким не был в прошлом. Я задумалась, не было ли все это частью какой-то более масштабной психической борьбы. Правда заключалась в том, что не только Майкл враждовал с Роем; кроме Стэнли, недостаточно людей в компании Disney оказывали ему уважение, которого, по его мнению, он заслуживал, включая его давно умершего дядю, Уолта. У меня никогда не было настоящей связи с Роем, но сейчас я почувствовал в нем уязвимость. Не было никакой выгоды в том, чтобы заставить его чувствовать себя меньше или оскорбленным. Он просто искал уважения, а получить его ему никогда не было особенно легко. Это было настолько личное, в этом было столько гордости и самолюбия, и эта его битва продолжалась десятилетиями.
Как только я увидел Роя в этом свете, я начал думать, что, возможно, есть способ успокоить его и положить конец этой борьбе. Однако, что бы я ни делал, я не хотел позволить ему быть слишком близким ко мне или компании, опасаясь, что он неизбежно попытается начать мятеж изнутри. Я также не мог согласиться ни на что, что было бы расценено как неуважение к Майклу или выглядело бы как подтверждение критики Роя в его адрес, поэтому требовался тонкий баланс. Я позвонил Майклу, объяснил свое затруднительное положение и попросил его совета. Он не был рад услышать, что я предлагаю Рою оливковую ветвь, но признал, что мир с ним очень важен. "Я верю, что ты поступишь правильно", - сказал он. "Но не пускай его слишком далеко".
Я еще раз связался со Стэнли и предложил следующее: Я бы предоставил Рою почетную роль в совете директоров и приглашал его на премьеры фильмов, открытия тематических парков и специальные мероприятия компании. (Однако он не будет присутствовать на заседаниях совета директоров). Я также назначу ему небольшую плату за консультации и предоставлю офис на участке, чтобы он мог приходить и уходить и снова называть Disney своим домом. В обмен на это не будет ни судебного иска, ни публичного провозглашения победы, ни критики. Я был ошеломлен, когда Стэнли сказал, что мы должны составить соглашение, которое должно быть исполнено в течение двадцати четырех часов.
Таким образом, кризис, который грозил нависнуть над моими первыми днями на посту генерального директора, был разрешен. Примирение с Роем и Стэнли могло бы рассматриваться некоторыми сторонами как своего рода капитуляция, но я знал правду, а это было гораздо ценнее, чем восприятие.
Драма с Роем усилила то, чему обычно не уделяется достаточно внимания, когда люди говорят об успехе в бизнесе, а именно: Не позволяйте своему эго встать на пути принятия наилучшего возможного решения. Меня задело, когда Рой и Стэнли подали в суд на совет директоров за выбор меня в качестве генерального директора, и я, конечно, мог бы вступить с ними в бой и одержать победу, но все это обошлось бы компании очень дорого и отвлекло бы внимание от того, что действительно имело значение. Моя задача состояла в том, чтобы направить компанию по новому пути, и первым шагом было разрядить эту ненужную борьбу. Самым простым и продуктивным способом сделать это было признать, что Рою, в конечном счете, нужно было почувствовать, что его уважают. Это было ценно для него, и это стоило мне и компании так мало.
Немного уважения требует многого, а его отсутствие часто обходится очень дорого. В последующие несколько лет, когда мы делали крупные приобретения, которые переосмыслили и оживили компанию, эта простая, казалось бы, банальная идея была так же важна, как и все данные в мире: Если подходить и привлекать людей с уважением и сочувствием, кажущееся невозможным может стать реальным.
После подписания мирного соглашения с Роем моей следующей задачей было выяснить, есть ли шанс восстановить отношения Disney со Стивом Джобсом и Pixar. Через два месяца после того, как я позвонил Стиву и сообщил ему о своем назначении на должность генерального директора, я снова связался с ним. Моей конечной целью было как-то наладить отношения с Pixar, но изначально я не мог просить об этом. Враждебность Стива к Disney была слишком глубоко укоренившейся. Разрыв, возникший между Стивом и Майклом, был столкновением двух волевых людей, судьбы компаний которых шли в разных направлениях. Когда Майкл критиковал технологическую индустрию за недостаточное уважение к контенту, Стив был оскорблен. Когда Стив предположил, что компания Disney творчески сломлена, Майкл был оскорблен. Майкл всю жизнь был творческим руководителем. Стив считал, что, поскольку он руководил Pixar, которая была восходящей анимационной студией, он знает лучше. Когда Disney Animation начала скатываться еще ниже, Стив стал более надменным по отношению к Майклу, потому что чувствовал, что он нужен нам больше, а Майкл ненавидел, что Стив имеет преимущество.
Я не имел к этому никакого отношения, но это не имело значения. Попросить Стива просто изменить свое решение, после того как он так публично прекратил партнерство и поносил Disney, было бы слишком просто для него. Это никак не могло быть так просто.
Однако у меня была идея, не связанная с Pixar, которая, как мне казалось, могла его заинтересовать. Я сказал ему, что являюсь большим любителем музыки и что вся моя музыка хранится на iPod, которым я постоянно пользуюсь. Я думал о будущем телевидения, и мне пришло в голову, что это лишь вопрос времени, когда мы будем получать доступ к телепередачам и фильмам на наших компьютерах. Я не знал, как быстро будут развиваться мобильные технологии (до появления iPhone оставалось еще два года), поэтому я представлял себе платформу iTunes для телевидения. "Представьте, что у вас на компьютере есть доступ ко всей истории телевидения, - сказал я. Если бы вы захотели посмотреть эпизод прошлой недели сериала Lost или что-то из первого сезона I Love Lucy, это было бы там. Представьте себе, что вы сможете посмотреть всю "Сумеречную зону", когда захотите!". Это грядет, я был уверен в этом, и я хотел, чтобы Disney был впереди волны. Я решил, что лучший способ сделать это - убедить Стива в неизбежности этой идеи, "iTV", как я ему ее описал.
Стив некоторое время молчал, а потом наконец сказал: "Я вернусь к тебе с этим вопросом. Я работаю над тем, что хочу тебе показать".
Через несколько недель он прилетел в Бербанк и пришел ко мне в офис. Идея Стива о светской беседе заключалась в том, чтобы посмотреть в окно, сделать краткий комментарий о погоде, а затем сразу же начать говорить о текущих делах, что он и сделал в то утро. "Ты не можешь никому об этом рассказать", - сказал он. "Но то, о чем вы говорите с телевизионными шоу, - это именно то, что мы себе представляли". Он медленно достал из кармана устройство. На первый взгляд оно выглядело точно так же, как iPod, которым я пользовался.
"Это наш новый видео iPod", - сказал он. Его экран был размером с пару почтовых марок, но он говорил о нем так, словно это был кинотеатр IMAX. "Это позволит людям смотреть видео на наших iPod, а не только слушать музыку", - сказал он. "Если мы выпустим этот продукт на рынок, будете ли вы показывать на нем свои телевизионные шоу?"
Я сразу же согласилась.
Любая демонстрация продукта Стивом была мощной, но это была личная демонстрация. Я чувствовал его энтузиазм, когда смотрел на устройство, и у меня было глубокое ощущение, что я держу будущее в своих руках. Могут возникнуть сложности, если мы поставим наши шоу на его платформу, но в тот момент я инстинктивно знал, что это правильное решение.
Стив реагировал на смелость, и я хотел дать ему понять, что в будущем можно по-другому вести дела с Disney. Среди его многочисленных разочарований было ощущение, что с нами часто слишком трудно чего-то добиться. Каждое соглашение должно быть проверено и проанализировано до мельчайших деталей, а он работал не так. Я хотела, чтобы он понял, что я тоже так не работаю, что у меня есть право принимать решения, что я хочу разобраться в нашем совместном будущем и сделать это быстро. Я думала, что если он будет уважать мои инстинкты и готовность пойти на такой риск, то, возможно, дверь в Pixar снова откроется.
Поэтому я снова сказал ему: да, мы согласны.
"Хорошо", - сказал он. "Я свяжусь с вами, когда будет что обсудить".
В октябре того года, через пять месяцев после того первого разговора (и через две недели после того, как я официально стал генеральным директором), мы со Стивом вместе стояли на сцене на презентации Apple и объявили, что пять диснеевских сериалов, включая три самых популярных на телевидении - "Отчаянные домохозяйки", "Lost" и "Анатомия Грей" - теперь будут доступны для загрузки на iTunes и для просмотра на новом iPod с видеоплеером.
Я, по сути, сам стал посредником в сделке при содействии Энн Суини, которая руководила ABC. Легкость и скорость, с которой мы это сделали, а также тот факт, что это свидетельствовало о восхищении Apple и ее продукцией, потрясли Стива. Он сказал мне, что никогда не встречал никого в развлекательном бизнесе, кто был бы готов попробовать что-то, что могло бы нарушить бизнес-модель его собственной компании.
Когда в тот день я вышел на сцену, чтобы объявить о нашем партнерстве с Apple, зрители сначала растерялись, подумав: "Почему новый парень из Disney находится рядом со Стивом? Причина может быть только одна. У меня не было сценария, но первое, что я сказал, было: "Я знаю, о чем вы думаете, но я здесь не для этого!". Были смешки и стоны. Никто не хотел, чтобы мы сделали это объявление больше, чем я.
Через несколько дней после того, как я получил эту работу в марте 2005 года, в моем календаре появилась встреча по поводу цен на билеты в парке развлечений, который мы вскоре открывали в Гонконге. Запрос поступил из офиса Питера Мерфи, руководителя отдела стратегического планирования. Я позвонил человеку, который в то время руководил Parks and Resorts, и спросил его, чья это встреча.
"Это Питер", - сказал он.
"Питер проводит совещание по поводу цен на билеты в Гонконге?".
"Да".
Я позвонил Питеру и спросил, почему.
"Мы должны убедиться, что они поступают правильно", - сказал он.
"Если они не могут понять, каким должно быть ценообразование, они не должны быть на своей работе". сказал я. "Но если мы считаем, что они должны быть на своей работе, тогда они должны отвечать за ценообразование". Я отменил встречу, и, хотя это не было очень драматичным моментом, это стало началом конца страт-планирования в том виде, в котором мы его знали.
Питер обладает первоклассным умом и почти непревзойденной трудовой этикой, и, как я уже упоминал, Майкл стал почти полностью зависеть от него по мере роста компании. Питер консолидировал и защищал свою растущую власть. Его мастерство и интеллект часто заставляли его пренебрежительно относиться к другим руководителям высшего звена, и в результате многие из них его боялись и недолюбливали. Это была напряженная и все более дисфункциональная динамика.
Насколько я знал, так было не всегда. Когда Майкл и Фрэнк Уэллс пришли к руководству компанией в середине 80-х годов, они создали компанию Strat Planning, чтобы помочь им определить и проанализировать ряд новых возможностей для бизнеса. После смерти Фрэнка в 1994 году и приобретения Cap Cities/ABC в 95-м Майклу понадобилась помощь в управлении вновь расширившейся компанией. В отсутствие четкого второго номера он в значительной степени опирался на Strat Planning, чтобы помочь ему принимать решения и направлять различные бизнесы Disney. Я признавал ценность их вклада, но с каждым годом я также видел, что они становятся слишком большими и слишком влиятельными, и чем больше влияния они оказывали, тем более бесправными становились люди, управлявшие нашими отдельными предприятиями. К тому времени, когда Майкл назначил меня главным операционным директором, в Strat Planning было около шестидесяти пяти человек, и они принимали почти все важные бизнес-решения во всей компании.
Все наши топ-менеджеры знали, что стратегические решения относительно подразделений, которыми они управляли - парков и курортов, потребительских товаров, Walt Disney Studios и так далее - на самом деле принимали не они. Власть была сосредоточена в рамках одного подразделения в Бербанке, а Питер и его люди рассматривались скорее как внутренняя полиция, чем как партнер нашего бизнеса.
Во многих отношениях Питер был футуристом. Он считал, что наши бизнес-лидеры - это менеджеры старой школы, чьи идеи в лучшем случае являются вариациями на тему статус-кво. В этом он не ошибался. В компании на тот момент было много людей, не обладавших аналитическими навыками и агрессивным отношением, примером которых были Питер и его команда. Однако нельзя носить свое презрение к людям на рукаве. В итоге вы либо заставите их подчиниться, либо разочаруете их до самодовольства. В любом случае, вы лишаете их гордости за свою работу. Со временем почти все отказались от ответственности перед Питером и Strat Planning, и Майкла утешала аналитическая строгость, которую они представляли.
Однако, на мой взгляд, они часто были слишком взвешенными, пропуская каждое решение через свое чрезмерно аналитическое сито. Все, что мы получали от того, что группа талантливых людей просеивала сделку, чтобы убедиться в ее выгодности для нас, мы часто теряли за то время, которое требовалось нам, чтобы действовать. Это не значит, что исследования и размышления не важны. Вы должны делать домашнюю работу. Вы должны быть готовы. Конечно, вы не можете совершить крупное приобретение, не построив необходимые модели, которые помогут вам определить, является ли сделка правильной, но вы также должны понимать, что никогда не бывает стопроцентной уверенности. Независимо от того, сколько данных вам предоставили, в конечном итоге это все равно риск, и решение о том, идти на этот риск или нет, зависит от инстинкта человека.
Питер не видел проблем с системой, в которой он и работавшие на него аналитики принимали так много решений в компании. Тем временем предприятия вокруг нас приспосабливались к миру, который менялся с ослепительной скоростью. Мы должны были измениться, мы должны были стать более проворными, и мы должны были сделать это в ближайшее время.
Через неделю или около того после того обмена мнениями о ценах на билеты в Гонконг я вызвал Питера в свой кабинет и сказал ему, что планирую воссоздать Strat Planning. Я сказал, что хочу резко сократить численность группы и начать упорядочивать процесс принятия решений, передав его в руки бизнес-лидеров. Мы оба знали, что мое видение группы ему не подходит, и ему не было смысла оставаться.
Вскоре после этого разговора я подготовил пресс-релиз о том, что Питер уходит и что Strat Planning переформировывается, а затем я немедленно начал расформировывать группу. Я сократил Strat Planning с шестидесяти пяти человек до пятнадцати. У Тома Стаггса, моего финансового директора, возникла идея вернуть в компанию Кевина Майера, который когда-то работал в этой группе и покинул ее несколькими годами ранее, чтобы он руководил вновь сокращенной и перепрофилированной командой. Кевин должен был отчитываться перед Томом, а он и его группа должны были сосредоточиться на потенциальных приобретениях с четким указанием, что любые приобретения должны служить трем нашим основным приоритетам.
Перестройка Strat Planning оказалась самым значительным достижением того шестимесячного периода, предшествовавшего моему приходу в компанию. Я знал, что это будет иметь немедленный практический эффект, но объявление о том, что у них больше не будет такой железной хватки на всех аспектах нашего бизнеса, оказало мощный, мгновенный эффект на моральный дух. Как будто все окна были распахнуты настежь, и свежий воздух внезапно хлынул внутрь. Как сказал мне тогда один из наших топ-менеджеров: "Если бы на шпилях во всем Диснее были церковные колокола, они бы зазвонили".
ГЛАВА 9.
DISNEY
-
PIXAR
И НОВЫЙ ПУТЬ В БУДУЩЕЕ
Часы, проведенные в разговорах со Стивом о том, как записать наши телешоу на его новый iPod, начали - медленно, неуверенно - переходить в обсуждение возможной новой сделки между Disney и Pixar. Стив смягчился, но лишь немного. Он был готов говорить, но его версия любого нового соглашения все еще была очень односторонней в пользу Pixar.
Мы несколько раз обсуждали, как может выглядеть сделка, но ни к чему не пришли. Я попросил Тома Стаггса присоединиться к обсуждению и посмотреть, сможет ли он добиться прогресса. Мы также привлекли посредника из Goldman Sachs Джина Сайкса, которому мы доверяли и который хорошо знал Стива. Через Джина мы предложили Стиву несколько разных идей, но Стив все равно не сдвинулся с места. Его сопротивление было несложным. Стив любил Pixar и не заботился о Disney, поэтому любое соглашение, которое он сочтет нужным рассмотреть, будет иметь огромные преимущества для них и дорого обойдется нам.
Согласно одному из предложений, мы уступали Pixar ценные права на сиквелы фильмов, которые мы уже выпустили вместе, таких как "История игрушек", "Монстры, Inc." и "Невероятные", в обмен на 10-процентную долю в их компании. Мы получили бы места в совете директоров, право на распространение всех новых фильмов Pixar и громкое заявление в прессе о том, что Disney и Pixar остаются партнерами. Однако финансовая стоимость была в значительной степени на стороне Pixar. Они получат право снимать оригинальные фильмы под брендом Pixar и сиквелы, которые будут принадлежать им вечно, а наша роль, по сути, будет заключаться в пассивном дистрибьюторстве. Было еще несколько подобных предложений, которые я отклонил. Мы с Томом смотрели друг на друга после каждого раунда переговоров и спрашивали себя, не сошли ли мы с ума, заключив со Стивом любую сделку, но потом быстро приходили к выводу, что любая наша сделка должна иметь долгосрочную ценность, а объявление не давало нам этого.
На самом деле у Стива были все рычаги влияния в мире. К тому времени компания Pixar стала эталоном изобретательного, сложного анимационного кино, и он никогда не беспокоился о том, что уйдет от нас. Наш единственный козырь заключался в том, что у нас были права на создание сиквелов тех ранних фильмов без него, и на самом деле мы уже начали разрабатывать их под руководством Майкла, когда два года назад переговоры сорвались. Стив знал, что, учитывая состояние Disney Animation, нам будет трудно сделать что-то по-настоящему великое, но он почти осмелился попробовать.
30 сентября 2005 года Майкл провел свой последний день в качестве генерального директора компании, которой он руководил двадцать один год. Это был грустный, неловкий день. Он уходил, не имея никакой постоянной связи с Disney - ни места в совете директоров, ни почетной или консультативной роли. Это была такая "холодная индейка", какой она только бывает. Он был любезен со мной, но я чувствовал напряжение между нами. Какими бы тяжелыми ни были последние несколько лет, Майкл не хотел уходить, и я оказался в затруднительном положении.
Я кратко встретился с Зенией Мухой, Томом Стэггсом и Аланом Брейверманом и сказал им, что, по моему мнению, "лучше оставить его в покое", поэтому мы держались на почтительном расстоянии и дали ему возможность уединиться, чтобы он ушел на своих условиях. Жена Майкла, Джейн, и один из их сыновей пришли на обед, и позже в тот же день он в последний раз выехал с участка. Я не могу представить, что он должен был чувствовать. Он пришел двумя десятилетиями ранее и спас компанию, а теперь он уезжал, зная, что его эпоха закончилась и что место, которое он превратил в крупнейшую развлекательную компанию в мире, будет продолжать существовать без него. Это один из тех моментов, я представляю, когда трудно понять, кто именно ты есть без этой привязанности, титула и роли, которые так долго определяли тебя. Я глубоко сочувствовал ему, но понимал, что мало что могу сделать, чтобы облегчить его участь.
Три дня спустя, в понедельник, 3 октября, я официально стал шестым генеральным директором Walt Disney Company. Впервые в своей карьере я отчитывался только перед советом директоров, и после долгого процесса преемственности и шестимесячного периода ожидания мне предстояло провести свое первое заседание совета директоров. Перед большинством заседаний совета директоров я просил всех руководителей своих подразделений представить обновленную информацию об их бизнесе, чтобы я мог проинформировать совет директоров о результатах деятельности, важных вопросах, проблемах и возможностях. Однако для моего первого заседания в моем списке был только один пункт.
Перед встречей я попросил главу нашей студии Дика Кука и его второго заместителя Алана Бергмана подготовить презентацию, охватывающую последние десять лет существования анимационной компании Disney: каждый фильм, который мы выпустили, сколько каждый из них заработал в прокате и так далее. Они оба были обеспокоены. "Это будет уродливо", - сказал Дик.
"Цифры ужасные", - добавил Алан. "Возможно, это не лучший способ для начала работы".
Независимо от того, насколько удручающей или даже зажигательной будет презентация, я сказал команде студии не беспокоиться об этом. Затем я попросил Тома Стаггса и Кевина Майера провести исследование, чтобы выяснить, как наша самая важная демографическая группа, матери с детьми до двенадцати лет, рассматривает Disney Animation в сравнении с нашими конкурентами. Кевин тоже сказал, что история будет не очень хорошей. "Это нормально", - сказал я ему. "Я просто хочу получить откровенную оценку того, в каком положении мы находимся".
Все это было сделано во имя радикальной идеи, которой я не делился ни с кем, кроме Тома. За неделю до этого я сказал ему: "Что ты думаешь о том, чтобы мы купили Pixar?".
Сначала он подумал, что я шучу. Когда я сказал ему, что говорю серьезно, он ответил: "Стив никогда не продаст нам компанию. Даже если он и продаст, это будет не та цена, которую мы сможем поддержать, или которую поддержит совет директоров". Вероятно, он был прав, но я все равно хотел донести свою точку зрения до совета директоров, а для этого мне нужна была прямая, подробная презентация о текущем состоянии Disney Animation. Том колебался, отчасти потому, что защищал меня, а отчасти потому, что, как финансовый директор, он нес ответственность перед советом директоров и нашими акционерами, а это означало, что он не всегда соглашается с тем, что задумал генеральный директор.
Мое первое заседание совета директоров в качестве генерального директора было вечерним, и я и десять других членов совета заняли свои места вокруг длинного стола для совещаний в нашем зале заседаний. Я чувствовал, как в воздухе витает предвкушение. Для меня это было одно из самых важных заседаний в моей жизни. Для них это была встреча с новым генеральным директором, впервые за более чем два десятилетия.
За последнее десятилетие совет директоров прошел через многое: болезненное решение о завершении работы Майкла, продолжающуюся борьбу с Роем и Стэнли, попытку враждебного поглощения со стороны Comcast, иск акционеров по поводу выходного пособия Майкла Овитца в размере более 100 миллионов долларов, судебную тяжбу с Джеффри Катценбергом по поводу условий его ухода в 1994 году. Список можно продолжать. Они подвергались большой критике, и вместе со мной они оказались под микроскопом, когда происходила преемственность и переход. Это была очень напряженная обстановка, потому что скоро их будут судить по их решению дать мне работу, и они знали, что скептиков по-прежнему много. Некоторые из них (двое или трое, хотя я никогда не смогу точно сказать, кто именно) до самого конца выступали против моего назначения. Поэтому я вошел в эту комнату, зная, что, хотя голосование в итоге было единогласным, за столом сидели люди, которые не ожидали и не хотели, чтобы я оставался там долго.
Джордж Митчелл открыл встречу быстрым, проникновенным комментарием о значении момента. Он поздравил меня с тем, что я, как он выразился, "выдержал процесс", а затем передал слово мне. Я был настолько полон неугомонной энергии и желания немедленно перейти к сути дела, что пропустил все любезности и сразу же сказал: "Как вы все знаете, в Disney Animation настоящий бардак".
Они слышали это и раньше, но я знал, что реальность гораздо хуже, чем все они думают. Прежде чем представить финансовые показатели и подготовленное нами исследование бренда, я вспомнил момент, произошедший всего несколькими неделями ранее, на открытии гонконгского Диснейленда. Это было последнее крупное мероприятие, которым Майкл руководил в качестве генерального директора, и несколько из нас отправились в Гонконг на церемонию открытия, которая проходила в ослепительный полдень с температурой 95 градусов. Том Стаггс, Дик Кук и я стояли вместе, когда парад открытия проходил по Главной улице. Поплавок за поплавком проплывал мимо нас. На поплавках были персонажи из легендарных фильмов Уолта: Белоснежка, Золушка, Питер Пэн и так далее. И другие с персонажами из хитов первого десятилетия Майкла: Русалочка, Красавица и Чудовище, Аладдин и Король Лев. Были и поплавки с персонажами из фильмов Pixar: Toy Story, Monsters, Inc. и Finding Nemo.
Я повернулся к Тому и Дику и спросил: "Ребята, вы ничего не заметили в этом параде?". Им ничего не бросилось в глаза. "Здесь почти нет диснеевских персонажей последних десяти лет", - сказал я.
Мы могли бы потратить месяцы на анализ того, что пошло не так, но это было прямо перед нами. Фильмы не были хорошими, а значит, персонажи не были популярными или запоминающимися, и это имело значительные последствия для нашего бизнеса и нашего бренда. Компания Disney была основана на творчестве, изобретательном повествовании и великолепной анимации, и лишь немногие из наших последних фильмов соответствовали нашему легендарному прошлому.
Я закончил описывать эту сцену совету, а затем погасил свет. В комнате стало тихо, когда мы спроецировали на экран список фильмов, выпущенных Disney Animation за последнее десятилетие: Горбун из Нотр-Дама, Геркулес, Мулан, Тарзан, Фантазия 2000, Динозавр, Новый рывок императора, Атлантида, Лило и Стич, Планета сокровищ, Братец медвежонок и Дом на рейндже. Некоторые из них имели легкий коммерческий успех; некоторые стали катастрофой. Ни один из них не был встречен восторженно критиками. За это время анимация потеряла почти 400 миллионов долларов. Мы потратили более миллиарда долларов на создание этих фильмов, активно продвигали их на рынке, и все же нам нечем было похвастаться.
За тот же период времени компания Pixar добивалась успеха за успехом, как в творческом, так и в коммерческом плане. В технологическом плане они делали с помощью цифровой анимации то, что мы - компания Disney - только пробовали. Что еще более важно, они устанавливали мощные связи как с родителями, так и с детьми. Нарисовав эту мрачную финансовую картину, я попросил Тома представить результаты нашего исследования бренда. Среди женщин с детьми до двенадцати лет Pixar затмил Disney как бренд, который матери считают "хорошим для своей семьи". При сравнении "лоб в лоб" Pixar был гораздо более любим - даже близко не было. Я заметил, как несколько членов совета директоров переговариваются между собой, и почувствовал, как начинает нарастать гнев.
Совет директоров знал, что компания Animation испытывает трудности, и они, конечно же, знали, что Pixar находится на плаву, но реальность никогда не была представлена им так ярко. Они понятия не имели, что показатели настолько плохи, и никогда не задумывались об исследовании бренда. Когда я закончил, несколько из них набросились на меня. Гэри Уилсон, который был моим самым ярым противником во время поиска, сказал: "Вы были главным операционным директором в течение пяти из этих лет. Разве вы не несете за это ответственность?".
Защищаться было бесполезно. "Disney и Майкл заслуживают большой похвалы за то, что в первую очередь наладили отношения с Pixar", - сказал я. "Это сотрудничество не всегда было легким, но из него вышли замечательные вещи". Я сказал, что после приобретения ABC управлять компанией стало сложнее, и анимации уделялось меньше внимания, чем следовало. Эта проблема усугублялась тем, что на нашей студии сменялись руководители высшего звена, ни один из которых не справлялся с управлением подразделением особенно хорошо. Тогда я повторил то, что уже много раз говорил на протяжении всего процесса преемственности: "Это не может быть связано с прошлым. Мы ничего не можем поделать с плохими творческими решениями, которые были приняты, и разочаровывающими фильмами, которые были выпущены. Но мы можем многое сделать, чтобы изменить будущее, и нам нужно начинать прямо сейчас".
Я указал совету директоров на то, что "как идет анимация, так идет и компания". Во многих отношениях Disney Animation была брендом. Это было топливо, которое питало многие другие наши бизнесы, включая потребительские товары, телевидение и тематические парки, и за последние десять лет бренд сильно пострадал. Тогда компания была гораздо меньше, до приобретения Pixar, Marvel и Lucasfilm, поэтому давление на анимационный отдел, которое он должен был оказывать не только на бренд, но и на почти все наши предприятия, было гораздо более сильным. "Я чувствую огромное давление, чтобы разобраться в этом", - сказал я. Я знал, что акционеры и аналитики не собираются давать мне отсрочку, и первое, по чему они будут судить обо мне, - это моя способность повернуть Disney Animation вспять. "Барабан уже громко бьет, чтобы я решил эту проблему".
Затем я описал три возможных пути развития событий. Первый - остаться с нынешним руководством и посмотреть, смогут ли они переломить ситуацию. Я быстро выразил свои сомнения по поводу этого варианта, учитывая то, что они сделали до сих пор. Второй вариант - найти новых талантливых людей для управления подразделением, но за шесть месяцев с момента назначения я обшарил весь мир анимации и кинематографа в поисках людей, способных выполнять эту работу на том уровне, который нам нужен, и ничего не нашел. "Или, - сказал я, - мы можем купить Pixar".
Реакция на эту идею была настолько бурной, что если бы у меня в руках был молоток, я бы использовал его для приведения суда в порядок.
"Я не знаю, продаются ли они", - сказал я. "Если да, то я уверен, что они будут стоить дико дорого". Рыночная стоимость Pixar, как публичной компании, была где-то выше 6 миллиардов долларов, и Стив Джобс владел половиной акций компании. "Также маловероятно, что Стив когда-нибудь захочет продать компанию". Все это, казалось, принесло облегчение нескольким членам клуба, но спровоцировало других на длительную дискуссию о том, существуют ли обстоятельства, которые оправдывают наши миллиарды долларов на их покупку.
"Покупка Pixar позволила бы нам привести Джона Лассетера и Эда Кэтмулла - идейных лидеров Pixar, а также Стива Джобса - в Disney", - сказал я. "Они могли бы продолжать руководить Pixar, одновременно возрождая Disney Animation".
"Почему мы не можем просто нанять их?" - спросил кто-то.
"Во-первых, Джон Лассетер работает в Pixar по контракту", - сказал я. "Но они также привязаны к Стиву и к тому, что они там построили. Их преданность Pixar, ее людям и ее миссии огромна. Наивно думать, что мы можем нанять их". Другой участник предложил, что нам просто нужно подогнать к их дверям грузовик, наполненный деньгами. "Этих людей нельзя купить таким образом", - сказал я. "Они другие".
После встречи я сразу же разыскал Тома и Дика, чтобы узнать их впечатление о том, как прошла презентация. "Мы не думали, что вы выйдете оттуда с нетронутым титулом", - сказал Том. Он говорил так, как будто шутил, но в глубине души я знал, что это не так.
Когда я вернулся домой тем вечером, я вошел в дом, и Уиллоу спросила, как все прошло. Я не рассказала даже ей о своих планах. "Я сказал им, что думаю, что мы должны купить Pixar", - сказал я.
Она тоже посмотрела на меня как на сумасшедшего, а потом добавила в припев: "Стив никогда не продаст тебе". Но затем она напомнила мне о том, что сказала мне вскоре после того, как я получил эту работу: "Средняя продолжительность работы генерального директора компании из списка Fortune 500 составляет менее четырех лет". В то время это была шутка между нами, чтобы убедиться, что ожидания, которые я возлагаю на себя, реалистичны. Однако теперь она сказала это таким тоном, который подразумевал, что я мало что потеряю, если буду действовать быстро. "Будьте смелее", - такова была суть ее совета.
Что касается совета директоров, некоторые были категорически против этой идеи и ясно дали это понять, но многие были заинтригованы и дали мне то, что я назвал "желтым светом": давайте, исследуйте идею, но действуйте осторожно. Все вместе они пришли к выводу, что это настолько маловероятно, что когда-нибудь произойдет, что они могли бы позволить нам развлечься, исследуя эту идею.
На следующее утро я сказал Тому, чтобы он начал готовить тщательный анализ финансовых показателей, но при этом сказал, что торопиться не стоит. Я планировал обсудить эту идею со Стивом позже в тот же день и полагал, что велика вероятность того, что через несколько часов вся эта история станет спорной. Я провел утро, набираясь смелости, чтобы позвонить, и наконец сделал это рано утром. Я не дозвонилась до него, что было облегчением, но когда я ехала домой из офиса около шести тридцати, он перезвонил мне.
Это было примерно за полторы недели до нашего объявления о видео iPod, так что мы провели пару минут, обсуждая это, прежде чем я сказал: "Эй, у меня есть еще одна безумная идея. Могу я прийти к вам через день или два, чтобы обсудить ее?".
Я еще не до конца понимал, насколько Стиву нравятся радикальные идеи. "Расскажи мне сейчас", - сказал он.
Продолжая разговаривать по телефону, я подъехал к своему подъезду. Был теплый октябрьский вечер, я выключил двигатель, и от сочетания жары и нервов меня прошиб пот. Я напомнила себе совет Уиллоу - будь смелой. Стив, скорее всего, сразу же скажет "нет". Он также может обидеться на то, что он воспринял как высокомерие этой идеи. Как я смею думать, что Pixar - это что-то, что Disney может просто прийти и купить? Но даже если бы он сказал мне, куда я могу засунуть это, звонок бы закончился, и я остался бы там, где уже был. Мне нечего было терять. "Я думал о нашем будущем", - сказал я. "Что ты думаешь об идее, что Disney купит Pixar?" Я ждал, что он повесит трубку или разразится смехом. Тишина перед его ответом казалась бесконечной.
Вместо этого он сказал: "Знаете, это не самая безумная идея в мире".
Я так готовился к отказу, что теперь, даже зная рационально, что между этим моментом и воплощением этой идеи в жизнь еще миллион препятствий, я почувствовал прилив адреналина от того, что это вообще возможно. "Хорошо", - сказал я. "Отлично. Когда мы сможем поговорить еще?"
Люди иногда избегают делать большие шаги, потому что они оценивают шансы и строят аргументы против того, чтобы пробовать что-то, прежде чем сделать первый шаг. Одна из вещей, которую я всегда инстинктивно чувствовал - и которая значительно укрепилась, когда я работал с такими людьми, как Рун и Майкл, - это то, что шансы на успех обычно не так велики, как кажется. Рун и Майкл верили в свои силы и в способность своих организаций добиться успеха - что при наличии достаточной энергии, вдумчивости и приверженности даже самые смелые идеи могут быть реализованы. Я старался перенять этот образ мышления в своих последующих беседах со Стивом.
Через несколько недель после того звонка в моем подъезде мы с ним встретились в зале заседаний Apple в Купертино, штат Калифорния. Это была длинная комната с почти таким же длинным столом посередине. Одна стена была стеклянной, с видом на вход в кампус Apple, а у другой стояла доска длиной, наверное, двадцать пять футов. Стив говорил, что ему нравились упражнения с доской, где по прихоти того, кто держал фломастер, можно было нарисовать все видение - все мысли, проекты и расчеты.
Неожиданно ручка оказалась в руках у Стива, и я почувствовал, что он уже привык к этой роли. Он стоял с маркером в руке и писал на одной стороне "за", а на другой - "против". "Вы начинаете", - сказал он. "Есть плюсы?"
Я слишком нервничал, чтобы начать подавать, поэтому уступил ему первую подачу.
"Хорошо", - сказал он. "Ну, у меня есть несколько вариантов". Первый он написал с азартом: "Диснеевская культура уничтожит Pixar!". Я не мог его за это винить. Его опыт общения с Disney до сих пор не давал никаких доказательств обратного. Он продолжил, написав свои "против" полными предложениями через строчку. "Исправление Disney Animation займет слишком много времени, и в процессе Джон и Эд сгорят". "Слишком много недоброжелателей, и на исцеление уйдут годы". "Уолл-стрит возненавидит это". "Ваш совет директоров никогда не позволит вам это сделать". "Pixar отвергнет Disney как владельца, как тело отвергает донорский орган". Было много других, но одно было написано крупными буквами: "ДИСТРАКЦИЯ УБЬЕТ КРЕАТИВНОСТЬ PIXAR". Я предположил, что он имел в виду, что весь процесс сделки и ассимиляции будет слишком сильным потрясением для созданной ими системы. (Несколько лет спустя Стив предложил полностью закрыть Disney Animation и создавать анимационные фильмы только в Pixar. Даже Джону Лассетеру и Эду Кэтмуллу эта идея не понравилась, и я отверг ее).
Мне показалось бессмысленным дополнять его список, поэтому мы перешли к плюсам. Я начал первым и сказал: "Disney будет спасен Pixar, и мы все будем жить долго и счастливо".
Стив улыбнулся, но не записал. "Что ты имеешь в виду?"
Я сказал: "Переворот в анимации полностью изменит восприятие Disney и изменит нашу судьбу. Кроме того, у Джона и Эда будет гораздо больший холст для рисования".
Спустя два часа плюсов было мало, а минусов - много, даже если некоторые из них, по моей оценке, были довольно мелочными. Я чувствовал себя подавленным, но мне следовало этого ожидать. "Что ж, - сказал я. "Это была хорошая идея. Но я не понимаю, как мы это сделаем".
"Несколько весомых "за" сильнее десятков "против", - сказал Стив. "Так что же нам делать дальше?" Еще один урок: Стив прекрасно умел взвешивать все стороны вопроса и не позволять негативу заглушать позитив, особенно в том, чего он хотел добиться. Это было его сильное качество.
Стив умер шесть лет спустя. Я присоединился к совету директоров Apple вскоре после его смерти. Каждый раз, когда я приходил на собрание и смотрел на гигантскую доску, я видел Стива, интенсивного, энергичного, увлеченного и гораздо более открытого к возможности воплощения этой идеи (а я подозревал, что многих идей) в жизнь.
"Мне нужно посетить Pixar", - сказал я. Я никогда там не был, а к концу нашего контракта дела пошли настолько плохо, сотрудничества было так мало, что мы даже не знали, над чем они работают. Оставался последний фильм, который мы должны были распространять, "Тачки", но никто в Disney его даже не видел. Мы слышали, что они работают над фильмом о крысах на кухне парижского ресторана, но люди в Disney отнеслись к этому с насмешкой. Общение полностью прекратилось, поскольку каждая компания готовилась к окончательному разделению.
Однако если я собирался обосновать необходимость их покупки, мне нужно было узнать гораздо больше о том, как они работают. Я хотел встретиться с ключевыми людьми, узнать об их проектах и получить представление о культуре компании. На что это похоже? Что они делают не так, как мы, что позволяет им постоянно создавать гениальные решения?
Стив сразу же согласился на визит. Он объяснил Джону и Эду, что мы поговорили, и хотя он ни к чему не обязывался и ни к чему не обязывался без их согласия, он решил, что им стоит показать мне это место. На следующей неделе я появился в кампусе Pixar в Эмеривилле один. Помощник Джона встретил меня в вестибюле и провел в пещерный атриум, который Стив помогал проектировать. С обеих сторон тянулись обеденные зоны, а в дальнем конце находился главный вход в театр. Люди толпились и собирались в небольшие группы, что больше напоминало мне студенческий союз университета, чем кинопроизводственную компанию. Это место было наполнено творческой энергией. Казалось, все были счастливы находиться здесь.
Если бы мне пришлось назвать десять лучших дней, которые я когда-либо проводил на работе, тот первый визит в кампус Pixar занял бы одно из первых мест в этом списке. Джон и Эд тепло встретили меня и объяснили, что первую половину дня я проведу, встречаясь с каждым режиссером, и они будут показывать мне элементы фильмов, над которыми они работают - черновые нарезки сцен, раскадровки, концепт-арты, оригинальные партитуры и списки актеров. Затем я увижу их новый "технологический конвейер" и получу представление о том, как техническая и творческая стороны работают вместе.
Первым выступил Джон. Он показал мне практически готовую версию "Тачек", и я сидел в кинотеатре, завороженный качеством анимации и тем, как далеко продвинулись технологии с момента их последнего релиза. Я помню, что был потрясен тем, как свет отражается от металлической краски на гоночных машинах, например. Таких образов я никогда не видел в компьютерной анимации". Затем Брэд Берд показал мне свою незавершенную работу - презираемый "крысиный фильм" "Рататуй". Он поразил меня как один из самых тематически сложных и оригинальных фильмов, когда-либо созданных компанией Pixar. Эндрю Стэнтон, только что закончивший работу над "В поисках Немо", представил часть "Валл-И", антиутопию об одиноком роботе, который влюбляется в другого робота, с бодрящим посланием о социальных и экологических опасностях разгула потребительства. Затем последовала заявка Пита Доктера на "Вверх" - историю любви, в которой затрагиваются проблемы горя и смертности, а действие происходит на потрясающем визуальном фоне Южной Америки. (А Гэри Ридстром предложил историю о вымирании видов, рассказанную через приключение двух голубоногих тритонов. Позже Pixar отказалась от этого проекта, но мне понравился уровень воображения и интеллекта в презентации Гэри. Бренда Чепмен показала мне "Храбреца". Ли Ункрич, который впоследствии стал режиссером "Истории игрушек 3" и "Коко", представил фильм о домашних животных в многоквартирном доме в Верхнем Вест-Сайде Манхэттена. (Фильмы "Рататуй", "ВАЛЛ-И", "Вверх", "История игрушек 3", "Храбрец", "Inside Out" и "Коко" впоследствии получили премии "Оскар" в номинации "Лучший анимационный полнометражный фильм").
Затем я провел несколько часов с Эдом Кэтмуллом и инженерами технической стороны, которые подробно описали технологическую платформу, обслуживающую все творческое предприятие. Я воочию убедился в том, что описал Джон, когда приветствовал меня в здании тем утром. Он сказал, что аниматоры и режиссеры постоянно обращались к инженерам с просьбой предоставить им инструменты, с помощью которых они могли бы воплотить свои творческие мечты - например, сделать Париж похожим на Париж. Эд и его команда инженеров постоянно создавали инструменты самостоятельно, которые затем приносили художникам, чтобы вдохновить их на новые мысли. "Посмотрите, как мы можем сделать снег, или воду, или туман!". Эд показал мне самые сложные инструменты анимации, которые когда-либо были изобретены, технологическую изобретательность, которая позволила проявить творчество в его наивысшей форме. Это инь и янь было душой Pixar. Все вытекало из нее.
В конце дня я сел в свою машину на стоянке Pixar и сразу же начал делать заметки. Затем я позвонил Тому Стаггсу и сказал, что должен встретиться с ним, как только приземлюсь в Лос-Анджелесе. Я понятия не имел, согласится ли совет директоров, и знал, что Стив может передумать по своей прихоти. Но у меня захватывало дух, когда я описывал Тому уровень талантов и творческих амбиций, приверженность качеству, изобретательность в создании историй, технологии, структуру руководства и атмосферу энтузиазма сотрудничества - даже здание, саму архитектуру. Это была культура, к которой стремился бы любой представитель творческого бизнеса, любого бизнеса. И это было настолько далеко за пределами того, где мы были, и за пределами того, чего мы могли бы достичь своими силами, что я чувствовал, что мы должны сделать все возможное, чтобы это произошло.
Когда я вернулся в свой офис в Бербанке, я сразу же встретился со своей командой. Сказать, что они не разделяли моего энтузиазма, было бы преуменьшением. Я был единственным, кто воочию увидел суть Pixar, и для них эта идея все еще была слишком непрактичной. Слишком много рисков, говорили они. Затраты были бы слишком велики. Они беспокоились, что едва я вступил в должность генерального директора, как уже поставил на карту свое будущее - не говоря уже о будущем компании.
Эта тема повторялась почти в каждой моей дискуссии о Pixar. Мне снова и снова говорили, что это слишком рискованно и непродуманно. Многие считали, что со Стивом будет невозможно иметь дело и он попытается управлять компанией. Мне также говорили, что совершенно новый генеральный директор не должен пытаться делать огромные приобретения. Я был "сумасшедшим", как выразился один из наших инвестиционных банкиров, потому что цифры никогда не сработают, и это была невозможная "продажа" на улицу.
Банкир был прав. Действительно, на бумаге сделка не имела очевидного смысла. Но я был уверен, что такой уровень изобретательности стоил больше, чем кто-либо из нас понимал или мог просчитать в то время. Возможно, это не самый ответственный совет в подобной книге - говорить, что лидеры должны просто идти и доверять своей интуиции, потому что это может быть истолковано как одобрение импульсивности вместо вдумчивости, азарта вместо тщательного изучения. Как и во всем, ключевым моментом является осознание, принятие всего этого и взвешивание каждого фактора - ваших собственных мотивов, того, что говорят люди, которым вы доверяете, того, что говорят вам тщательные исследования и анализ, а также того, что анализ не может вам сказать. Вы тщательно рассматриваете все эти факторы, понимая, что нет двух одинаковых обстоятельств, а затем, если вы руководите, все равно в конечном итоге все сводится к инстинкту. Правильно это или нет? Ни в чем нельзя быть уверенным, но, по крайней мере, нужно быть готовым идти на большой риск. Без них невозможно добиться больших побед.
Моя интуиция в отношении Pixar была сильной. Я верил, что это приобретение может изменить нас. Оно могло исправить Disney Animation; оно могло добавить в совет директоров Disney Стива Джобса, вероятно, самого сильного из всех возможных голосов по вопросам технологии; оно могло привнести культуру совершенства и амбиций в нашу, что вызвало бы столь необходимое эхо во всей компании. В конечном итоге совет директоров мог сказать "нет", но я не мог отпустить это из страха. Я сказал своей команде, что уважаю их мнение и знаю, что они присматривают за мной, что я очень ценю, но я думал, что мы должны это сделать. По крайней мере, я должна была исчерпать все возможные способы сделать это, прежде чем сдаться.
Я позвонил Стиву на следующий день после моего визита в Эмеривилль. Прежде чем набрать номер, я сказал себе, что должен постараться сдержать свой энтузиазм. Мне нужно было похвалить, потому что Стив гордился Pixar, но это могло быть началом настоящих переговоров, и я не хотел, чтобы он почувствовал, что я так отчаянно нуждаюсь в том, что у них есть, что он может попросить луну. Как только я дозвонился до Стива, всякое подобие покерфейса рухнуло. Я не могла притворяться, что чувствую что-то, кроме чистого энтузиазма. Я описал ему день от начала и до конца и надеялся, что моя честность в конечном итоге сослужит мне лучшую службу, чем любое "проницательное" притворство. Это могло показаться слабостью - если вы покажете, что хотите чего-то очень сильно, вас заставят заплатить, - но в данном случае искренний энтузиазм сработал. В конце я сказал, как будто это и так не было ясно, что я действительно хочу попытаться сделать это.
Стив сказал мне, что он серьезно рассмотрит этот вопрос, только если Джон и Эд будут согласны. После нашего разговора он связался с ними, чтобы сказать, что он открыт для переговоров, и пообещать им, что он никогда не заключит сделку без их благословения. Мы запланировали, что я снова встречусь с каждым из них, чтобы более подробно объяснить, что я себе представляю, и ответить на любые их вопросы. Затем они решат, заинтересованы ли они в продолжении переговоров.
Через несколько дней я прилетел в район залива, чтобы поужинать с Джоном и его женой Нэнси в их доме в Сономе. У нас была долгая, приятная беседа, и мы сразу же нашли общий язык. Я рассказал им о своей карьере, о временах работы в компании Wide World of Sports и о том, как ее приобрела Capital Cities, о годах программирования прайм-тайма на ABC и, наконец, о поглощении Disney и долгом пути к должности генерального директора. Джон рассказал о своей работе в Disney Animation более чем двумя десятилетиями ранее, до эпохи Майкла. (Его отпустили, когда власть предержащие посчитали, что у компьютерной анимации нет будущего!)
"Я знаю, каково это - быть поглощенным другой компанией", - сказал я ему. "Даже при самых благоприятных обстоятельствах процесс слияния является деликатным. Вы не можете просто насильно ассимилировать. А с такой компанией, как ваша, точно нельзя". Я сказал, что даже если это происходит не специально, покупатель часто разрушает культуру компании, которую он приобретает, и это приводит к снижению стоимости.
Многие компании приобретают других, не особо вникая в то, что они на самом деле покупают. Они думают, что приобретают физические активы, производственные активы или интеллектуальную собственность (в некоторых отраслях это более верно, чем в других). В большинстве случаев то, что они действительно приобретают, - это люди. В творческом бизнесе именно здесь кроется истинная ценность.
Я постарался заверить Джона, что Disney имеет смысл покупать Pixar только в том случае, если мы защитим все то, что делает их культуру такой уникальной. Привлечение Pixar в нашу компанию стало бы огромным переливом лидерства и талантов, и мы должны были сделать это правильно. "Pixar должен быть Pixar", - сказал я. "Если мы не защитим культуру, которую вы создали, мы уничтожим то, что делает вас ценными".
Джон сказал, что рад это слышать, и тогда я изложил ему свой грандиозный план. "Я бы хотел, чтобы вы с Эдом тоже руководили Disney Animation".
Спустя столько лет Джон сказал, что он все еще переживает увольнение из Disney, но его уважение к наследию Disney Animation было очень сильным. Так же, как мне было невозможно скрыть свой энтузиазм от Стива, Джону было так же невозможно скрыть свой энтузиазм при мысли о том, чтобы возглавить Disney Animation. "Ну, это была бы мечта", - сказал он.
Через несколько дней Эд Кэтмулл прилетел, чтобы встретиться со мной в Бербанке. (Мы поужинали в стейк-хаусе рядом с парком Disney, хотя никто из нас не ел мяса). Как и в случае с Джоном, я постарался объяснить Эду свою философию в отношении приобретений - что культура, которую они создали, была главной в том волшебстве, которое они смогли сотворить, и что я не заинтересован в том, чтобы заставлять их быть чем-то иным, чем они уже были. Я также рассказал о другой возможности, которая была на столе: я хотел, чтобы Джон и он возродили Disney Animation.
Если Джон - это сплошные эмоции и экстраверсия, то Эд - это фотонегатив. Он тихий, вдумчивый, интровертный доктор компьютерных наук, который изобрел большую часть технологии, сделавшей возможной цифровую анимацию Pixar. Мы сильно отставали от Pixar в технологическом плане, но в других подразделениях Disney были другие технологические ресурсы, которые Эд хотел заполучить в свои руки. В своей сдержанной манере он сказал: "Было бы интересно посмотреть, что мы сможем сделать здесь".
Стив позвонил на следующий день и сказал, что Джон и Эд дали ему добро на переговоры со мной, и вскоре после этого у меня состоялась вторая встреча с советом директоров Disney, на этот раз в Нью-Йорке. Я рассказал им о визите в Pixar и встречах с Джоном и Эдом, а также о том, что Стив готов вести переговоры. Том Стаггс, который все еще испытывал некоторые сомнения, представил презентацию о потенциальной экономике приобретения, включая вопрос о выпуске дополнительных акций и потенциальном разводнении акций Disney, а также свои предположения о том, как отреагирует инвестиционное сообщество - в лучшем случае неоднозначно, а в худшем - довольно негативно. Совет директоров внимательно слушал, и хотя к концу заседания они по-прежнему были настроены скептически, они дали нам разрешение провести переговоры со Стивом и вернуться с чем-то более конкретным для рассмотрения.
Мы с Томом прилетели прямо с заседания совета директоров в Сан-Хосе и на следующий день встретились со Стивом в штаб-квартире Apple. С самого начала я знал, что не хочу, чтобы процесс затягивался. Стив был конституционно неспособен к долгим, сложным переговорам (длительные, язвительные переговоры с Майклом были еще свежи в его памяти). Он уже был противником того, как Disney заключает сделки, и я боялся, что если мы увязнем в каком-то одном вопросе, ему все это разонравится и он уйдет.
Поэтому, как только мы сели, я сказал: "Я буду с вами откровенен. Я считаю, что это то, что мы должны сделать". Стив согласился, что нам это нужно, но, в отличие от прошлого, он не стал использовать свой рычаг, чтобы потребовать дико невозможную цифру. Где бы мы ни приземлились, это будет очень хорошо для них, но он знал, что это должно быть в пределах возможного и для нас, и я думаю, что он оценил мою откровенность.
В течение следующего месяца Том и Стив подробно обсуждали возможную финансовую структуру и пришли к цене: 7,4 миллиарда долларов. (Это была полностью акционерная сделка - 2,3 акции Disney за каждую акцию Pixar, а чистая сумма составила $6,4 млрд, поскольку у Pixar был $1 млрд наличными). Даже если Стив не был жадным, это все равно была огромная цена, и ее было трудно продать нашему совету директоров и инвесторам.
Мы также заключили так называемый "общественный договор" - двухстраничный список культурно значимых вопросов и предметов, которые мы обещали сохранить. Они хотели чувствовать, что они все еще Pixar, и все, что связано с защитой этого чувства, имело значение. Их адреса электронной почты останутся адресами Pixar; на вывесках их зданий по-прежнему будет написано Pixar. Они могли сохранить свои ритуалы приветствия новых сотрудников и традицию ежемесячных пивных взрывов. Гораздо более деликатные переговоры велись по поводу брендинга на фильмах, товарах и аттракционах в тематических парках. Наши исследования показали, что Pixar затмил Disney в качестве бренда, и они прекрасно об этом знали, но я чувствовал, что со временем самым сильным брендингом для фильмов Pixar, особенно с учетом того, что Джон и Эд теперь будут управлять Disney Animation, будет Disney-Pixar. В конечном итоге мы остановились именно на этом. Знаменитая анимация Pixar "Luxo Junior" по-прежнему будет открывать каждый фильм, но перед ней будет появляться анимация замка Disney.
Теперь передо мной стояла задача убедить наш совет директоров. Я понял, что мой лучший шанс - это встреча и непосредственное общение со Стивом, Джоном и Эдом. Никто не сможет продать это лучше, чем они трое. Итак, на выходных в январе 2006 года мы все собрались в конференц-зале Goldman Sachs в Лос-Анджелесе. Несколько членов совета директоров все еще были против сделки, но как только Стив, Джон и Эд начали говорить, все присутствующие были потрясены. У них не было ни записей, ни таблиц, ни наглядных пособий. Они просто говорили - о философии Pixar и о том, как они работают, о том, что мы уже мечтали сделать вместе, и о том, какие они люди.
Джон со страстью говорил о своей любви к Disney и желании вернуть Disney Animation былую славу. Эд выступил с мозговым, увлекательным докладом о том, куда движутся технологии и что может стать возможным для Disney и Pixar. Что касается Стива, то трудно представить себе лучшего продавца для чего-то столь амбициозного. Он говорил о необходимости для больших компаний идти на большой риск. Он говорил о том, где была Disney и что ей нужно сделать, чтобы радикально изменить курс. Он говорил обо мне и о той связи, которую мы уже сформировали - о сделке с iTunes, а также о продолжающихся дискуссиях о сохранении культуры Pixar - и о своем желании работать вместе, чтобы сделать эту безумную идею успешной. Впервые, глядя на его речь, я почувствовал оптимизм, что это может произойти.
Совет директоров должен был собраться для окончательного голосования 24 января, но вскоре просочилась информация о возможной сделке. Внезапно мне стали звонить люди, призывавшие меня не делать этого. Среди них был Майкл Эйснер. "Боб, ты не можешь этого сделать", - сказал он. "Это самая глупая вещь в мире". Это был тот же самый список опасений. Это было слишком дорого, слишком рискованно. Привлечение Стива в компанию было бы катастрофой. "Ты можешь починить "Анимацию", - сказал Майкл. "Тебе не нужны они для этого. Они в одном провале от того, чтобы стать средним исполнителем". Он даже позвонил Уоррену Баффету, думая, что если Уоррен считает это глупой инвестицией, то он сможет переубедить знакомых ему людей в совете директоров Disney. Уоррен не высказался, поэтому Майкл позвонил Тому Мерфи, чтобы узнать, скажет ли он что-нибудь, а затем обратился к Джорджу Митчеллу и спросил, может ли он сам напрямую обратиться к совету директоров.
Джордж позвонил мне и рассказал о просьбе. "Джордж, - сказал я, - ты же не позволишь ему сделать это? На данный момент?" Майкл уже четыре месяца не работал в компании. Его связь с Disney оборвалась в его последний рабочий день. Я знал, что Майклу было тяжело, но меня оскорбляло его вмешательство. Это было то, чего он никогда бы не потерпел, когда был генеральным директором.
"Это дешево", - сказал Джордж. "Просто позвольте этому случиться. Мы проявим к нему уважение, выслушаем его, а потом ты сделаешь свое дело". Это была квинтэссенция Джорджа. После многих лет работы в Сенате, включая пребывание на посту лидера большинства, и после помощи в установлении мира в Северной Ирландии, он был непревзойденным государственным деятелем. Он искренне считал, что Майкл заслуживает уважения, но он также знал, что Майкл может быть здесь изгоем, влияющим на совет извне, и лучше позволить ему войти и говорить, давая мне возможность немедленно выступить с опровержением в той же комнате. Это единственное, что Джордж сделал на посту председателя, что меня возмутило, но я ничего не мог поделать, кроме как довериться его инстинктам.
В день, когда совет директоров должен был голосовать, Майкл пришел и привел свои аргументы. Это было то же самое, что он приводил мне: цена была слишком высока, Стив был трудным и властным и требовал контроля, "Анимация" не подлежала ремонту. Он посмотрел на меня и сказал: "Боб может починить Animation". Я сказал: "Майкл, ты не смог ее починить, а теперь говоришь мне, что я смогу?".
Перед встречей Джордж зашел ко мне в кабинет и сказал: "Слушай, я думаю, ты получишь это. Но это еще не решенный вопрос. Ты должен пойти туда и выложиться на полную катушку. Ты должен сделать то же самое, что стучать кулаками по столу. Покажите свою страсть. Требуйте их поддержки".
"Я думала, что уже все это сделала", - сказала я.
"Ты должен сделать это еще раз".
Я вошел в зал заседаний с определенной миссией. Перед входом в зал я даже уделил время тому, чтобы еще раз просмотреть речь Теодора Рузвельта "Человек на арене", которая долгое время служила мне источником вдохновения: "Не критик имеет значение; не тот, кто указывает на то, как сильный спотыкается или где совершивший поступок мог бы сделать его лучше. Заслуга принадлежит тому, кто действительно находится на арене, чье лицо омрачено пылью, потом и кровью". Мое лицо было не совсем омрачено пылью, потом и кровью, а зал заседаний совета директоров Disney был не самой суровой ареной. Но я должен был пойти туда и бороться за то, что, как я знал, было риском. Если бы они сказали "да", и это сработало, я стал бы героем, изменившим судьбу компании. Если бы они сказали "да", и это не сработало, я бы недолго оставался на этой работе.
Я говорил с таким пылом, на какой только был способен. "Будущее компании находится здесь и сейчас", - сказал я. "Оно в ваших руках". Я повторил то, что сказал еще в октябре, на своем первом заседании совета директоров в качестве генерального директора. "Как развивается Disney Animation, так развивается и компания". Это было верно в 1937 году с "Белоснежкой и семью гномами" и в 1994 году с "Королем Львом", и это не менее верно сейчас. Когда анимация взлетает, взлетает и Disney. Мы должны сделать это. Наш путь в будущее начинается прямо здесь, сегодня".
Когда я закончила, Джордж начал процесс голосования, вызывая каждого члена в алфавитном порядке для голосования вслух и предлагая им возможность высказаться, если они хотят. В комнате стало очень тихо. Я помню, как я смотрел в глаза Тому Стаггсу и Алану Брейверману. Они были уверены, что мы получим право голоса, но теперь я не был уверен. После всего, через что пришлось пройти совету директоров за последние несколько лет, казалось вероятным, что неприятие риска может взять верх. Первые четыре члена проголосовали "за", пятый также проголосовал "за", но добавил, что делает это только из поддержки меня. Из оставшихся пяти человек двое проголосовали против, в результате чего окончательное число голосов составило девять "за" и два "против". Сделка была одобрена.
Возникла короткая дискуссия о том, следует ли провести еще одно голосование, чтобы сделать его единогласным, но Джордж быстро закрыл эту тему, заявив, что процесс должен быть прозрачным. Кто-то беспокоился о том, что общественность воспримет менее чем единогласное голосование, но я сказал, что меня это не волнует. Все, что кому-то нужно знать, это то, что совет директоров Disney одобрил это решение. Голосование не обязательно должно быть публичным, а если кто-то спросит, было ли оно единогласным, мы должны ответить правду. (Много лет спустя Майкл признался мне, что он ошибался насчет Pixar, что было очень мило с его стороны).
В день объявления Алан Браверман, Том Стаггс, Зения Муха и я отправились в штаб-квартиру Pixar в Эмеривилле. Стив, Джон и Эд были там, и план состоял в том, чтобы опубликовать объявление сразу после закрытия фондового рынка в 13:00 по тихоокеанскому времени, а затем провести пресс-конференцию и встречу с сотрудниками Pixar.
Сразу после полудня Стив нашел меня и отозвал в сторону. "Давай прогуляемся", - сказал он. Я знал, что Стив любит долгие прогулки, часто с друзьями или коллегами, но меня удивило время и насторожила его просьба. Я повернулась к Тому, чтобы спросить, чего, по его мнению, хочет Стив, и мы предположили, что он либо хочет отступить, либо хочет чего-то большего.
Я посмотрел на часы, когда мы со Стивом выходили из здания. Было уже 12:15. Мы шли некоторое время, а потом сели на скамейку посреди красивой, ухоженной территории Pixar. Стив обнял меня за плечи, что было приятным и неожиданным жестом. Затем он сказал: "Я собираюсь рассказать тебе кое-что, о чем знают только Лорен" - его жена - "и мои врачи". Он попросил меня о полной конфиденциальности, а затем рассказал, что его рак вернулся. Несколько лет назад у него была диагностирована редкая форма рака поджелудочной железы, и после операции он заявил, что полностью излечился. Но теперь болезнь вернулась.
"Стив, почему ты мне это рассказываешь?" спросил я. "И почему ты говоришь мне это сейчас?"
"Я собираюсь стать вашим крупнейшим акционером и членом вашего совета директоров", - сказал он. "И я думаю, что с учетом этих знаний я должен предоставить вам право отказаться от сделки".
Я снова сверился с часами. Было 12:30, всего тридцать минут до того, как мы должны были объявить о сделке. Я не знал, как реагировать, и с трудом переваривал то, что мне только что сказали, в том числе спрашивал себя, повлечет ли то, что я сейчас знаю, какие-либо обязательства по раскрытию информации. Должен ли я сообщить об этом нашему совету директоров? Могу ли я спросить нашего главного юрисконсульта? Он хотел полной конфиденциальности, поэтому было бы невозможно сделать ничего, кроме как принять его предложение и отказаться от сделки, которую я очень хотел, а мы очень нуждались в ней. Наконец я сказал: "Стив, менее чем через тридцать минут мы должны объявить о сделке стоимостью семь с лишним миллиардов долларов. Что я скажу нашему совету директоров, что я струсил?". Он сказал, чтобы я винил его. Затем я спросил: "Есть ли еще что-то, что мне нужно знать об этом? Помогите мне принять решение".
Он сказал мне, что рак теперь находится в его печени, и рассказал о шансах на победу. Он собирался сделать все возможное, чтобы быть на выпускном в школе своего сына Рида, сказал он. Когда он сказал мне, что до этого осталось четыре года, я почувствовал себя опустошенным. Невозможно было вести эти два разговора - о том, что Стиву грозит смерть, и о сделке, которую мы должны были заключить через несколько минут, - в одно и то же время.
Я решил отклонить его предложение отменить сделку. Даже если бы я принял его предложение, я бы не смог объяснить его причину нашему совету директоров, который не только одобрил его, но и выдержал месяцы моих уговоров сделать это. До выхода нашего релиза оставалось десять минут. Я не знал, правильно ли я поступаю, но я быстро рассчитал, что Стив не имеет существенного значения для самой сделки, хотя он определенно имеет значение для меня. Мы со Стивом молча пошли обратно в атриум. Позже в тот же день я поговорил с Аланом Браверманом, которому я доверял как брату, и рассказал ему о том, что сказал мне Стив. Он поддержал принятое мной решение, что стало для меня большим облегчением. В тот вечер я взял в доверие и Уиллоу. Уиллоу знала Стива много лет, задолго до того, как я узнал его, и вместо того, чтобы выпить за знаменательный день в начале моей работы на посту генерального директора, мы вместе плакали над новостями. Что бы он ни говорил мне, как бы решительно он ни боролся с раком, мы с ужасом думали о том, что ждет его впереди.
О сделке с Pixar было объявлено в 1:05 по тихоокеанскому времени. После того как мы со Стивом выступили перед прессой, мы оба стояли на платформе в огромном атриуме Pixar, Джон и Эд рядом с нами, перед почти тысячей сотрудников Pixar. Перед тем как я выступил, кто-то подарил мне лампу Luxo в память об этом моменте. Я экспромтом поблагодарил группу и сказал, что собираюсь использовать ее для освещения нашего замка. С тех пор так оно и есть.
ГЛАВА 10. УДИВИТЕЛЬНЫЕ И МАСШТАБНЫЕ РИСКИ, КОТОРЫЕ ИМЕЮТ СМЫСЛ
Приобретение PIXAR отвечало нашей насущной потребности в возрождении Disney Animation, но оно также стало первым шагом в нашей более широкой стратегии роста: увеличить количество высококачественного брендированного контента, который мы создаем; продвинуться технологически, как в нашей способности создавать более привлекательные продукты, так и в способности доставлять эти продукты потребителям; и расти глобально.
Том Стаггс, Кевин Майер и я составили список "объектов приобретения", которые, по нашему мнению, могли бы помочь нам выполнить эти приоритеты, и мы решили в первую очередь сосредоточиться на интеллектуальной собственности. Кто обладал отличной интеллектуальной собственностью, которая могла бы найти применение во всем спектре нашего бизнеса? На ум сразу же пришли две компании: Marvel Entertainment и Lucasfilm. Мы не имели ни малейшего представления о том, что ни одна из них может быть выставлена на продажу, но по ряду причин (среди которых я считал, что будет очень трудно убедить Джорджа Лукаса продать компанию, которую он создал сам, и отказаться от контроля над наследием "Звездных войн") мы поставили Marvel на первое место в нашем списке. Я не был погружен в историю Marvel, но не нужно было быть пожизненным читателем комиксов, чтобы понять, что это кладезь захватывающих персонажей и историй, которые легко вписывались в наш бизнес по производству фильмов, телевизионных программ, тематических парков и потребительских товаров. В нашем списке были и другие компании, но ни одна из них не имела такой ценности, как Marvel и Star Wars.
Этот подход не был лишен сложностей. Во-первых, Marvel уже была связана контрактом с другими студиями. У них было дистрибьюторское соглашение с Paramount на несколько предстоящих фильмов. Они продали права на "Человека-паука" компании Columbia Pictures (которая в итоге стала Sony). Невероятный Халк" находился под контролем Universal. Люди Икс и Фантастическая четверка принадлежали Fox. Поэтому даже если бы мы смогли приобрести все, что не было связано с другими студиями, это было бы не такое чистое приобретение прав на интеллектуальную собственность, как нам хотелось бы. У нас не было бы всех персонажей под одним зонтиком, что потенциально привело бы к путанице в брендах и некоторым лицензионным сложностям в будущем.
Но еще большим препятствием было то, что человек, который руководил Marvel, Айк Перлмуттер, был для нас загадкой. Айк был легендарно жестким, затворническим человеком, бывшим израильским военным, который никогда не появлялся на публике и не позволял фотографировать себя. Он сколотил состояние, скупая долги проблемных компаний и затем используя их для получения контроля над ними. И у него была репутация крайне скупого человека. (Есть истории о том, как Айк доставал скрепки из мусорных баков.) Кроме этого, мы знали о нем очень мало. Мы понятия не имели, как он отреагирует на наши предложения, и отреагирует ли вообще, когда мы с ним свяжемся.
Связь Айка с Marvel Comics началась в середине 80-х годов, когда тогдашний владелец Marvel Рон Перельман приобрел часть ToyBiz, компании, которой Айк владел вместе с партнером по имени Ави Арад. Во время бума коллекционирования комиксов в конце 80-х и начале 90-х годов Marvel была очень прибыльной. Затем бум закончился, и начали накапливаться убытки. Были финансовые реструктуризации, подача заявления о банкротстве и, наконец, долгая борьба за власть между Перельманом, инвестором Карлом Иканом, который стал председателем совета директоров Marvel, Айком и Ави Арадом. В 1997 году Айк и Арад отобрали контроль над компанией у Перельмана и Икана. В следующем году они полностью объединили ToyBiz и Marvel, создав компанию Marvel Enterprises, которая впоследствии стала Marvel Entertainment.
К 2008 году, когда мы всерьез занялись их изучением, Marvel была публично торгуемой компанией, а Айк был ее генеральным директором и контролирующим акционером. Мы потратили около шести месяцев, пытаясь добиться встречи с ним, но ни к чему не пришли. Можно подумать, что генеральному директору одной компании не так уж сложно организовать встречу с другой, но Айк не делал ничего, чего бы не хотел, а поскольку он был таким скрытным, прямых каналов связи с ним не было.
Если он собирался уделить нам время, то только потому, что кто-то, кому он доверял, поручился за нас. У нас была одна связь. Бывший руководитель Disney Дэвид Мейзел присоединился к Marvel, чтобы помочь им войти в кинобизнес. Мы с Дэвидом всегда ладили, и он время от времени заглядывал ко мне, чтобы узнать, не можем ли мы что-нибудь сделать вместе. Он несколько раз предлагал мне подумать о том, чтобы стать дистрибьютором фильмов, за которые бралась Marvel, но я не был заинтересован в том, чтобы быть просто дистрибьютором. Я сказал Дэвиду, что хочу встретиться с Айком, и спросил, нет ли у него какого-нибудь совета. Он сказал, что постарается что-нибудь организовать, и что, по его мнению, это отличная идея, но он ничего не обещает и призывает набраться терпения.
Тем временем Кевин Майер не переставал фантазировать о том, что может сделать Disney, если мы добавим Marvel. Кевин так интенсивен и сфокусирован, как никто из тех, с кем я когда-либо работал, и когда он нацеливается на что-то ценное, ему очень трудно принять мой совет "быть терпеливым", поэтому он почти ежедневно изводил меня, пытаясь найти способ добраться до Айка, а я говорил ему, что нам нужно подождать и посмотреть, что сможет сделать Дэвид.
Шли месяцы. Периодически Дэвид выходил на связь с одним и тем же сообщением - пока ничего, продолжайте ждать. И вот, наконец, однажды в июне 2009 года он позвонил и сказал, что Айк готов встретиться. Дэвид так и не объяснил, почему все изменилось, но я подозреваю, что он сказал Айку, что мы заинтересованы в возможном приобретении Marvel, и это его заинтриговало.
Через несколько дней после того, как мы получили известие от Дэвида, я отправился на встречу с Айком в офис Marvel в центре Манхэттена. Как и в случае с Джоном и Эдом в Pixar, я хотел, чтобы он почувствовал, что я пришел из уважения, поэтому я отправился в Нью-Йорк специально для встречи с ним и явился один, а не с командой руководителей Disney. Офисы Marvel подтвердили репутацию Айка. Они были спартанскими. Его собственный кабинет был крошечным и неукрашенным: маленький стол, несколько стульев, маленькие столики и лампы. Никакой дорогой мебели или шикарного вида, очень мало картин на стенах. Вы бы никогда не узнали, что он принадлежал генеральному директору развлекательной компании.
Айк заметно насторожился, но он не был холодным или неприветливым. У него был жилистый каркас и крепкое рукопожатие. Когда я сел, он предложил мне стакан воды и банан. "Из Costco", - сказал он. "Мы с женой делаем там покупки по выходным". Я не знал, как много Дэвид рассказал ему обо мне и о чем я хотел поговорить, но нельзя встретиться с кем-то и сразу после любезностей сказать, что хочешь купить его компанию. Поэтому, хотя я подозревал, что Айк знал, что, скорее всего, у меня была только одна причина оказаться в его офисе, мы сначала поболтали о том, откуда каждый из нас родом, и о наших соответствующих бизнесах. Он спросил конкретно о покупке Pixar, и я рассказал ему о том, как интегрировать их в Disney таким образом, чтобы сохранить их уникальную культуру. Именно в этот момент я объяснил, почему я там оказался, и поднял вопрос о том, чтобы сделать нечто подобное с Marvel.
ТЕЛЕГРАМКанал с обзорами, анонсами новинок и книжными подборками
Книжный Вестник
Бот для удобного поиска книг (если не нашлось на сайте)
Поиск книг
Свежие любовные романы в удобных форматах
Любовные романы
О психологии, саморазвитии и личностном росте
Саморазвитие
Детективы и триллеры, все новинки
Детективы
Фантастика и фэнтези, все новинки
Фантастика
Отборные классические книги
Классика
ВКОНТАКТЕБиблиотека с любовными романами, которая наверняка придётся по вкусу женской части аудитории
Любовные романы
Библиотека с фантастикой и фэнтези, а также смежных жанров
Фантастика
Самые популярные книги в формате фб2
Топ фб2
книги