Uber. Инсайдерская история мирового господства

Глава 11. Провал в Китае

Лидеры китайского отделения Uber летом 2016 года собрались в роскошном курорте Banyan Tree в Ханчжоу, прибрежном городе с населением, составляющим около десяти миллионов человек, расположенным недалеко от Шанхая. Это были 18 главных менеджеров, каждый из которых отвечал за отдельный город или регион Китая. Они были одеты по-простому, но со вкусом: мужчины носили модные джинсы, женщины — цветные брюки и юбки. Всем было за 30 (плюс-минус пять лет), и все безупречно владели английским. Словом, любой китайский представитель Uber отлично вписался бы в коллектив её штаб-квартиры в Сан-Франциско, которую, кстати, каждый из них посещал в рамках введения в свою должность.

Целью их собрания был важный разговор с калифорнийским CEO их американской компании. Собравшись на два часа в безоконном конференц-зале пятизвёздочного отеля на окраине города, главные представительные лица китайского отделения Uber приготовились к всеобъемлющей сессии вопросов и ответов с Трэвисом Калаником. На повестке дня было положение дел Uber в её самых важных и проблематичных рынках. Они разместились за четырьмя столами, установленными в форме квадрата, так чтобы все могли видеть друг друга. Каланик, сидевший у углов двух столов, расположенных дальше всего от входной двери, начал встречу с того, что предложил присутствующим представить себя другим: назвать своё имя, свой город и продолжительность работы в Uber. После того как каждый назвался и вновь настал черёд CEO, он представился в ответ: «Привет. Я Трэвис. Я заварил всю эту кашу. Слушаю вас».

К тому моменту Uber работала в Китае уже почти три года. Хотя она там и росла, она там очень много теряла. Китайское отделение Uber было зажато в битве с местным конкурентом под названием Didi Chuxing, из-за которого оно теряло около миллиарда долларов в год. Она была вынуждена произвести довольно изощрённый юридический и экономический манёвр, заключавшийся в том, что она отделила своё китайское отделение, сделав его самостоятельным предприятием Uber China с штаб-квартирой в Пекине. Тому было несколько причин. Uber, помня о том, как другие компании из Кремниевой долины провалились в Китае (наглядные и болезненные примеры этого: Google, Facebook и eBay), она хотела, чтобы её китайский филиал был именно китайским, а не американским. Она также не хотела, чтобы неудачи на агрессивном китайском рынке как-то сказались на том, что начинало походить на прибыльный бизнес, в Соединённых Штатах и других странах. Хотя Uber и стала держателем самой большой доли Uber China, что означало, что инвесторы Uber косвенно владели и Uber China, китайская компания обзавелась отдельными инвесторами, некоторые из которых находились в самом Китае.

Китайские представители, выбранные за свой волевой нрав и бесстрашие перед кознями властей, ничуть не были подавлены присутствием Каланика. Они быстро разразились целым валом вопросов, в каждом из которых угадывалось желание поймать боевой ритм Каланика. Китайцы задавали ему самые разные вопросы: когда у Uber China появится своя собственная команда инженеров, которая лишит китайскую компанию необходимости полагаться на поддержку специалистов из Сан-Франциско? Когда улучшатся картографические продукты Uber China? Каковы взгляды Каланика на китайские законы, которым Uber и Didi в отдельных случаях следовали, а в отдельных случаях нет? Когда Uber распространит свой экспериментальный сервис UberCommute за пределы западного города Чэнду? Когда в Китай придёт сервис по доставке еды UberEats, о раннем успехе которого в Америке очень много говорил Каланик? Больше всего их волновал открытый конфликт Uber с Didi. Почему, к примеру, Каланик так противился идее того, что Uber China предоставит приложение таксистам, которые составляли значительную часть всей водительской базы Didi?

Глубину и смелость вопросов можно интерпретировать как положительный признак — окно к здоровому росту перспективного стартапа, лидеры которого не боялись затронуть любой вопрос в разговоре со своим боссом. И в то же время темы, которые они поднимали, свидетельствовали о неспокойной ситуации в выяснениях отношений между Uber и Didi. Беспокойство собравшихся начальников отделений также выставляло напоказ одну неприятную истину: Uber China, пожалуй, и была в юридическом смысле самостоятельным китайским предприятием, но в действительности Трэвис Каланик почти непосредственно управлял ей из Сан-Франциско. Не сумев найти подходящего кандидата на управление китайским подразделением своей компании, Каланик принял на себя роль CEO Uber China, хотя его и отделяло от неё расстояние в десять тысяч километров, в котором уместились 15 часовых поясов.

В пятый день своей недельной поездки в Китай Каланик отреагировал на каждый вопрос не как легкомысленный предприниматель, но как ветеран, уже слышавший всё это уже много раз. Офисы Uber China не обладали достаточной степенью защищённости, чтобы позволить разместить в них местный инженерный аппарат; хотя он надеялся решить эту проблему. «Впоследствии у нас в Пекине будет столько же инженеров, сколько и в Сан-Франциско, и они будут решать не только китайские задачи», — сказал он. Усовершенствование карт, как утверждал он, было в приоритете — особенно потому, что это обеспечивало водителям Uber более высокую точность в нахождении своих пассажиров. Соответствовать правовым нормам Китая было непросто — причём эту же трудность испытывал и местный конкурент Uber (она, впрочем, была не такой уж серьёзной). Китайские власти непоследовательны в следовании законам, и эта особенность местной правовой обстановки серьёзно замедляла рост Uber. К примеру, правительство Шанхая постановило в 2014 году, что каршеринг в час-пик нелегален, что привело к тому, что Uber потеряла большую часть своего «предложения», также известного как водители; к следующей неделе стало ясно, что никому нет дела до этого нового постановления, так что все водители вернулись на дороги. Насчёт UberCommute он сказал следующее: «Мы хотим сначала убедиться, что этот сервис отлично себя показывает в Чэнду, и лишь затем включить его во всех остальных местах». Он считал, что лучше протестировать новый сервис в пределах одного города, чтобы по возможности избежать нежелательного вмешательства Didi. Что до сервиса по доставке еды, Каланик просто сказал, что Китай к этому ещё не готов. На одной конференции, проводившейся чуть раньше на той же неделе, Каланик подробнее и серьёзнее объяснил своё нежелание запускать UberEats в Китае: «У меня в Китае есть одно золотое правило: не допускать убытков больше чем в одном месте в один отдельно взятый момент».

В отношении одной проблемы — связи водителей такси с пассажирами, основы бизнеса Didi, — Каланик был непреклонен. И то, как он объяснял это своё упрямство своей китайской команде, отражало его подход к бизнесу, отражало, как его предыдущий опыт во многих странах мира сформировал его мировоззрение, и, что немаловажно, то, сколь велики были трудности Uber в Китае.

Начать следует с того, что Каланику вообще не нравились такси. Всё, что было в Uber, противоречило им; противоречие крылось главным образом в том, что в представлении Каланика было двумя столпами безнадёжной отсталости такси: в фиксированном (низком) количестве автомобилей и закреплённых на одном (высоком) уровне ценах. «Вот скажите: какому потребителю захочется платить за более дорогой и менее качественный продукт? — обратился он с вопросом к группе. — Я не встречал таких потребителей». Просто связывать пассажиров с водителями такси не было прибыльным делом для Uber, и он убедился в этом на своём опыте в Сан-Франциско, где Uber всё ещё предоставляла такую услугу. «У нас десять тысяч заказов такси в неделю в Сан-Франциско», — сказал он, сравнивая этот показатель с полутора миллионами заказов UberX и UberPool. Числа говорили сами за себя. «Мы не хотим заниматься этим, — повторяет он раз за разом, сколько бы его собеседники ни возвращались к этому вопросу. — Ну я вас понимаю, у вас мало опыта в этом. Я с этим имею дело вот уже шесть лет. Нам нужно решить проблему с аэропортами, а не заниматься такси».

Подтекстом всех вопросов были не столько такси, сколько фирма Didi, которая была в несколько раз больше, чем китайская версия Uber. Didi работала в более чем 400 городах Китая и подняла около семи миллиардов долларов; Uber China присутствовала всего в 60 городах и уже потеряла два миллиарда долларов. То есть её позиция в Китае была такой же, как позиция Lyft в Соединённых Штатах. Местные менеджеры были явно взволнованы. Им было интересно узнать, есть ли у их CEO какой-либо интерес к делу. Каланик выглядел заинтересованным, но его энтузиазм был ограниченным. «Покуда мы работаем лучше, чем Didi, я готов вкладывать в это свои средства, — сказал он, понимая под более качественной работой то, сколько времени водители проводят в перевозке пассажиров, а не ждут без дела. — Если мы гораздо хуже, чем Didi, то всё дело, конечно же, оказывается под большим вопросом». Немаловажно то, что, по его словам, некоторые из инвесторов Uber, следившие за финансовым положением Uber, сообщали ему, что Didi «гораздо более эффективна», чем Uber. «Я должен убедиться в этом сам». Он видел способ проиграть с честью. «Если они обойдут нас и действительно окажутся более эффективными, то тогда мы возьмём серебро, займём второе место, — то есть, по его мнению, занимать прибыльное второе место — это совсем неплохо. — Мы готовы это принять. Но чтобы получить это серебро, мы должны стремиться к золоту».

Всего двумя годами ранее Uber не то что не стремилась к золотым медалям в Китае — она вообще там едва работала. Амбиции Каланика по отношению к Uber были с самого начала глобальными, что видно по тому, как быстро она перебралась в большие города Европы, Латинской Америки, Юго-Восточной Азии и Индии. Весной 2013 года Uber начала исследовать локации Китая. В августе она осуществила «мягкий запуск» сервиса в Шанхае — тихо активировала там свой сервис и дала ему распространиться естественным образом посредством слухов. В феврале 2014 года она начала предлагать роскошные автомобили в трёх городах: Шанхае, Гуанчжоу и Шэньчжэнь. Осенью того же года она запустила сервис People’s Uber, местный эквивалент UberX, в котором некоммерческие автомобили управлялись непрофессиональными водителями.

Вся ранняя деятельность Uber в Китае была скромнее, чем её боевая поступь во всём остальном мире. Как Каланик говорил в одном интервью, взятом у него в рамках проводимой в сентябре 2014 года конференции стартапов в Сан-Франциско, Китай был большой и неизведанной областью, которую Uber приходилось осваивать ценой великих усилий. Он добавил, что в Китае больше двухсот городов-миллионников. Две компании — одну из которых, Didi, спонсировал интернет-гигант Tencent, а другую, Kuaidi, — Alibaba, — вели в отношении друг друга что-то вроде полномасштабной войны. Обе компании каждый год платили субсидии, суммы которых достигали сотен миллионов долларов. Uber, по мнению Каланика, была случайным сторонним наблюдателем. «Больше всего мне в этой китайской ситуации нравится то, что нам выпала возможность затесаться туда и наблюдать за происходящим», — сказал он.

Насколько Каланик мог судить, у Uber на китайском поединке было место в переднем ряду. Каждая китайская компания пыталась задавить другую, употребив для этого всю силу своего спонсора. Kuaidi, например, предложила своим пользователям популярный сервис мобильной оплаты Alipay, разработанный компанией Alibaba. Didi похожим образом внедрила в свои продукты программу для обмена сообщениями под названием WeChat, разработанную компанией Tencent. Хотя обе компании работали в рынке такси, что давало Uber прекрасную возможность спокойно следовать своей стратегии, предполагающей создание системы заказа поездок, в которой не участвуют такси. «Когда ты занимаешь скромную позицию, ты можешь позволить себе чуть больше, чем те, кто находится на виду», — говорил Каланик, ностальгически вспоминая свои предпринимательские начинания. В его словах был даже оттенок некоторой меланхоличной грусти — понимания того, что его компания уже стала гигантом, что старые дни уже не вернуть. «Мы сейчас вообще ничего серьёзного собой не представляем там, так что нам ничего не стоит разогнаться (в Китае). Сейчас мы просто занимаемся каршерингом и думаем над тем, как наладить там дела».

Uber, однако, не долго оставалась тёмной лошадкой. Затраты её тоже быстро перестали быть скромными. Её китайские конкуренты показали, что они вполне в состоянии читать международные заголовки, описывающие успехи Uber по всему миру. Поиск причины объединиться в борьбе против Uber быстро стал более важным, чем борьба друг с другом. В феврале 2015 года, спустя год после того, как Uber формально запустила свой высококлассный сервис, компании Didi и Kuaidi объединились под управлением главы Didi по имени Чэн Вэй. Они объявили о своём объединении в День святого Валентина, популярный с маркетинговой точки зрения день в Китае. Чэн, прошедший карьерный рост в компании Alibaba, с самого начала представлял, каким будет противостояние с Uber. Он назначил на роль президента и международного специалиста по связям с общественностью банкира из Goldman Sachs по имени Лю Цин, известную на западе как Джин Лю. Лю, дочь миллиардера, основавшего компьютерную компанию Lenovo, свободно владеющая английским, стала посредником в отношениях Чэна с Уолл-стрит и западными СМИ вообще. Эти отношения были очень удобны для ведения борьбы с Uber.

Несмотря на различные историю, происхождение и основную продукцию, Didi и Uber были скорее похожи, чем нет. Обеими компаниями управляли серьёзные предприниматели (в случае с Didi этим предпринимателем был Чэн), пришедшие в верхние эшелоны мира бизнеса сравнительно недавно. Название Didi, как бы воспроизводящее звук уведомления в смартфоне, было аморфным, так же, как и Uber. (Chuxing (чусин), слово, которое Чэн добавил после слияния с компанией Kuaidi, означает «путешествия»). Didi так же, как и Uber, экспериментировала с различными сторонними сервисами, которые могли бы улучшить её. В качестве примера экспериментирования можно привести сервис «Test Drive», позволявший пользователям заказывать определённую модель автомобиля, которую они, возможно, собирались приобрести. Подобно Lyft и в отличие от Uber, Didi допускала использование чаевых, что очень нравится водителям. У Didi было одно больное место, которое Трэвис Каланик вполне мог понять, поскольку и у него свои такие места имелись. Didi, зная о том, что Baidu стала лидирующей поисковой системой Китая не потому, что она лучшая, а потому, что политика правительства слишком сильно затрудняла деятельность Google в Китае, настаивала на том, что она будет сражаться в честном поединке, а не за счёт местных поблажек.

Didi в Китае даже приоритеты расставляла те же, что Uber — в Соединённых Штатах: пропорциональное развитие, увеличение количества водителей и разработка новых сервисов, привязанных к единой платформе. Didi так же, как и Uber, пользуясь своими размерами, проводила различного рода эксперименты: от карпулинга до автобусов. «То, что мы делаем, чем-то напоминает бег с препятствиями, — сказала Лю, отсылая к многочисленным трудностям, которые пришлось преодолеть компании Didi. — Естественно, мы знаем китайский рынок лучше всего — мы ведь тут живём».

Пожалуй, одним из самых искусных оборонительных манёвров Didi был переход в наступление на территории, подконтрольной Uber. В сентябре 2015 года она инвестировала 100 миллионов долларов в главного американского конкурента Uber, компанию Lyft. Спустя два месяца она огласила свой пакт о кооперации с ещё двумя соперниками Uber: индийской компанией Ola и с компанией GrabTaxi, ведущей деятельность в регионе Юго-Восточной Азии. Группу компаний, возглавляемую Didi, вскоре стали называть «антиуберовской коалицией». Она даже пообещала объединить платформы своих участников, чтобы пользователи могли свободно перемещаться из одного региона в другой. (Возможность пользоваться продуктами Uber во многих странах мира была одним из ключевых преимуществ американской компании). Didi сравнивала эту интеграцию с единой системой кодов авиалиний: её целью якобы было лишь обеспечение удобства для своих пользователей, а не вытеснение Uber. «Мы называем это «партнёрством», а не коалицией», — сказала Джин Лю в ответ на вопрос о её намерениях. Всё это, конечно, было очень хорошо, но Didi волновало вовсе не это. И Didi, и Uber прекрасно понимали, что финансирование Lyft увеличивало расходы Uber в США и подрывало её мощность в Китае. Организация международной оппозиции — это лишь приятный бонус. В Didi Uber видела ровню себе в том смысле, что Didi была стартапом, стремившимся выйти на большую арену — и причём надолго. Как сказал Ван Ган, инвестор и сооснователь Didi, сайту Bloomberg BusinessWeek: «Цель наших разборок заключается вовсе не в том, чтобы устранить соперника. Мы просто стремились отвоевать своё право вести дела в будущем».

Каланик на Международном Экономическом Форуме в Китае, 2016 год.

Противостояние Uber и Didi достигло своей кульминации в мае 2016 года, когда Didi получила инвестицию в размере одного миллиарда долларов от Apple, производителя смартфонов и компьютеров, обладавшего гигантским бизнесом в Китае и имевшего бесконечное количество причин обзавестись там новыми связями. Этот жест Apple ошеломил Каланика. Он встречался с несколькими высокопоставленными лицами из Apple непосредственно перед тем, как две компании опубликовали известие о своём соглашении; во время этой встречи не было и тени намёка на то, что Apple вот-вот произведёт такой сокрушительный удар. Тем временем стало известно об убытках Uber China, согласно которым Uber на протяжении двух лет теряла в Китае по одному миллиарду долларов в год. Во время июньской встречи в Ханчжоу Каланик сказал своим китайским наместникам, что у Uber было два пути к победе: стать более эффективной, чем Didi, или дождаться того момента, когда у Didi не останется средств. Ни один из предложенных им сценариев не выглядел реалистично.

К лету 2016 года Китай уже стал для Каланика чем-то вроде больного вопроса. Будучи исполнительным директором своего китайского отделения, он часто заканчивал рабочий день поздно ночью, разговаривая по телефону с китайскими сотрудниками. Тем июнем Всемирный экономический форум пригласил Каланика выступить в роли сопредседателя форума «Новые чемпионы» в Тяньцзине, прибрежном городе недалеко от Пекина. Этот форум был призван воздать честь знаменитым успешным лидерам компаний. Он получил народное название «летний Давос». На Каланика обрушились ассоциации. Почти за десять лет до этого его пригласили в город Давос, и он тогда считал великой честью оказаться так близко к главам государств. «Помню, как мы пробирались через снег с президентом Кении, что было довольно круто, по-моему, — вспоминает он. — И ведь правда круто». Теперь, в Тяньцзине, ему предстояло встретиться с группой крупных бизнес-лидеров и с премьером Китая Ли Кэцяном, известным своими технократическими взглядами и благосклонным отношением к предпринимательству.

Каланик был ярым фанатом Китая и его политической верхушки. Там, где другие видели авторитарный режим, он видел прагматиков, которые выбирали лучшее. Примерно так же он представлял себе и работу Uber: предпочтение отдавалось именно наилучшим с практической точки зрения решениям, к которым не примешивались личные эмоции. И он знал, что безэмоциональные факты свидетельствовали о том, что Uber проигрывает в Китае. Пока Каланик публично распространялся об амбициях своей компании и в личных разговорах с местными менеджерами обсуждал различные деловые вопросы, коммерческий директор его компании, Эмиль Майкл, уже начал искать пути примирения с Didi и обсуждал условия капитуляции Uber. Тем не менее он поддерживал статус. Он понимал, что любая сделка подвержена провалу. Когда Каланик ездил в Ханчжоу на встречу со своими главными менеджерами, они вместе обсудили, какую модель поведения следует избрать их китайскому отделению. Они остановились на «воин-философ-первопроходец».

Он, впрочем, понимал, что уже пора уходить. 1 августа Uber объявила, что она продаёт своё китайское подразделение компании Didi, получая при этом взамен долю Didi в размере 17,7%. Uber проиграла на выгодных условиях. Она инвестировала в свою китайскую компанию 2 миллиарда долларов (эти же деньги и считаются её убытком), но в конце концов получила 6 миллиардов долларов от Didi. Помимо этого, Didi вложила миллиард долларов в международные операции компании Uber. Две компании также обменялись людьми, вошедшими в их советы директоров с правом совещательного голоса. В записи в блоге, выглядевшей как политическая речь, Каланик написал, что Китай — это слишком большой рынок, который лучше и не пытаться захватить. «Хотя как предприниматель я считаю, что залог успеха — это как следование здравому смыслу, так и внимание сердцу», — продолжил он свою запись фразой, которую позже обильно цитировали. Он рассудил, что для всех будет лучше, если Uber сдастся.

Он поступил так, как поступили бы китайские чиновники и политики, которых он так уважал: он принял прагматическое решение забрать деньги и признать поражение. «Серебряная медаль», как оказалось, не так уж и плоха. Пусть Каланик и не получил своего золота, но проиграл он с честью. Он довольствовался долей на китайском рынке и надеялся, что его грозный соперник больше не станет чинить ему козни.