Uber. Инсайдерская история мирового господства

Глава 4. Джемминг

Трэвис Каланик вновь достиг переходного момента в своей карьере — на этот раз при более благоприятных обстоятельствах, чем при гибели Scour шестью годами ранее. Ему уже исполнился 31 год, и впервые в жизни у него были реальные деньги: его доля от продажи Red Swoosh составляла около 3 миллионов долларов. Но он ещё не был достаточно свободен, чтобы приступить к чему-то новому. Его удерживала реальная работа (на которой он всё же состоял (по крайней мере тогда). Впервые с тех времён, когда он проходил стажировки в колледже, он был сотрудником крупной компании.

В сфере технологий большие компании всегда покупают маленькие — это закон. Нередко покупатель даже не был заинтересован в получении прибыли или наводок на продажу; иногда вовсе случается так, что то, что они покупают, не является по факту продуктом. Покупателя в основном интересуют люди. Полом Саганом двигало именно это, когда он решил приобрести Red Swoosh. Ему был нужен бандит Каланик и его группировка инженеров, которые разбирались в новейших технологиях и которые в пути построения этих самых технологий не боялись даже армии инженеров Akamai. «Благодаря бунтарской натуре Трэвиса и его компании я осуществил то, над чем я бился годами, — говорит Саган о своём желании включить пиринговое ПО в список своих продуктов. — У нас была проблема синдрома неприятия чужой разработки. Трэвис был в своём репертуаре — форменный нахал. Некоторых это отталкивает, но кто-то находит в этом плюсы», — особенно Саган.

У Каланика был свой план. По крайней мере поначалу продажа Red Swoosh представлялась ему возможностью продолжать работу над ней, которая занимала его последние несколько лет. Он остался в офисе компании в Сан-Франциско и продолжил заниматься разработкой её программного обеспечения. Он говорит, что ему приходилось прикладывать немалые усилия, чтобы отбиваться от вмешательства людей из штаб-квартиры Akamai близ Бостона. «Когда у тебя стартап в большой компании, ты можешь выкопать вокруг него ров, ну, типа сделать так, чтобы с тобой трудно было организовать встречу, — говорит он. — Мы были лакомым кусочком компании, и каждый хотел урвать что-нибудь для себя. Мы вырыли ров и сдерживали натиск. В какой-то момент они преодолели ров. Значит, нам пора было уходить».

В сфере технологий предприниматели сплошь и рядом выходят из компаний, которые их купили, так что Каланик не сжигал никаких мостов, выбыв из Akamai. Хотя он потерял немного денег, оставив в Akamai нереализованные опционы на акции. Выйдя из Akamai в конце 2008 года, Каланик внезапно оказался не связан ни с одной компанией. Более того, он жил в эпоху глобальных экономических потрясений в городе, находившемся на пороге серьёзных перемен. Хотя у Каланика всё было довольно неплохо, весь остальной мир, в том числе значительная часть стартаперов, пребывал в не самом лучшем виде. Уолл-стрит погрязла в финансовом кризисе, вызванном падением американского рынка недвижимости, Америка вошла в состояние, получившее название «Великая рецессия», а венчурных инвесторов, которые могли бы предоставить финансирование, было по-прежнему мало.

Как ни парадоксально, но этот сезон международного разлада удивительным образом совпал с настоящим расцветом технологических компаний в Сан-Франциско. Самый важный региональный центр этой области на протяжении долгого времени оставался в тени технологического прогресса. Кремниевая долина, скорее концепция, чем реальный регион, охватывала, грубо говоря, цепь пригородных городков, протянувшуюся вдоль 101-й автострады от Пало-Альто до Сан-Хосе более чем в 50 милях южнее Сан-Франциско. Все важные технологические компании XX века были созданы именно в этих местах, что зачастую обусловливалось близостью Стенфордского университета и компаний, занимавшихся изготовлением оборудования для военных систем коммуникации, появившихся после Второй мировой войны. В то время как Сан-Франциско был финансовым и культурным центром региона — технари ездили туда повеселиться и закупиться, — его периферия вмещала в себе самые большие и влиятельные компании. Среди них Hewlett-Packard (в Пало-Альто), Intel (в Санта-Кларе), Apple (в Купертино) и Cisco Systems (в Сан-Хосе). Первая очередь крупных интернет-компаний выуживала инженерные таланты в их естественном ареале — в «Долине». Появилась эта очередь там же: Yahoo! (в Саннивейле), Google (в Маунтин-Вью) и Facebook (в Менло-Парке) следовали той же схеме.

Сан-Франциско всё-таки не был полнейшей технологической пустошью. Значительное количество более мелких интернет-компаний, в большинстве своём связанных с медиа- и рекламной технологией, сформировалось в Сан-Франциско во время существования пузыря доткомов в конце 90-х. Большая их часть исчезла так же быстро, как и появилась. Затем во время одного из регулярных периодов спада что-то изменилось. Одна новая компания, занимавшаяся разработкой программного обеспечения, Salesforce.com, начала стремительно расти, в основном из-за того, что её основатель предпочитал жить в урбанистическом пространстве. После, когда технологические гиганты вроде Google пустили между Сан-Франциско и его пригородом бесплатные автобусы, оборудованные Wi-Fi, чтобы привлечь к себе молодых горожан, в Сан-Франциско начался период возрождения. Компании начали возникать одна за другой. Этому способствовало и то, что новый кластер стартапов, сосредоточенных в основном на разработке ПО для веб-сайтов и позже смартфонов, не требовал таких колоссальных ресурсов, как массивные предприятия предыдущего периода. Это означало, что они могли развиваться прямо в тесных городских офисах в условиях нехватки инвестиций. Twitter стал первенцем этой эпохи. Когда молодые инженеры поняли, что им не нужно ехать в Маунтин-Вью или Менло-Парк, чтобы найти интересную или высокооплачиваемую работу, последовали и другие.

В этой обстановке Каланик попробовал себя в роли «инвестора-ангела» и консультанта молодых предпринимателей. Тогда много ангелов развелось. Их доли в компаниях, обычно по несколько десятков тысяч долларов на каждого, были меньше, чем самый скромный вклад любого венчурного инвестора. «Настоящие» венчурные инвесторы делали инвестиции из институциональных фондов, составленных из университетских бюджетов и пенсионных фондов. В отличие от этих матёрых людей, ангелы были всего лишь любителями, даже дилетантами. Они вкладывали свои собственные средства, изображая из себя ангелов-хранителей перед кучкой молодых предпринимателей. Их расчёт основывался больше на интуиции или чувстве дружбы, нежели на сложном финансовом и техническом анализе.

Каланик со своим даром оратора и заработанными потом и кровью навыками предпринимателя — журнал The Guardian однажды отметил, что он говорит, «как сёрфер, но мыслит, как продавец», — быстро вжился в роль. Относительно недавно обосновавшийся в Сан-Франциско человек, он начал строить отношения с другими молодыми предпринимателями, многие из которых тоже приехали недавно. Он купил дом в старом районе Кастро, который не представлял собой ничего особенного, и назвал его JamPad. Прозвище многое говорило о тонком чутье Каланика — оно было заточено под «крутых ботаников». Он видел свой дом как своеобразный клуб для предпринимателей — расширенную и улучшенную версию Студенческой ассоциации информационных наук Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, такое место, в котором можно было просто собраться и «поджемить», то есть обменяться идеями.

Каланик, имеющий за плечами такую долгую историю скрупулёзного предпринимательства и находящийся в одном шаге либо от громогласного успеха, либо от возвращения в дом родителей, был готов порефлексировать и поделиться опытом. Он стал популярным писарем в своём кругу. Он располагал свободным временем и писал в твиттере о таких будничных делах, как, например, пробежки, которые он собирался совершить, или об авиарейсах, на которые ему предстояло отправиться. В своём блоге под названием Swooshing он писал много статей для молодых предпринимателей, которые охватывали различные аспекты предпринимательской деятельности — от поднятия денег до продвижения продукции на рынке. Во время проведения одной популярной среди молодых предпринимателей конференции в Сан-Франциско он даже предоставлял бесплатный ночлег. «Чтобы ваша компания была успешной, вам нужно быть крайне дотошным в мелочах, — писал он в 2009 году. — Оплата жилья в гостиницах может серьёзно подорвать бюджет, так что коучсёрфинг — это оптимальное решение. Остановившись в JamPad, вы сможете насладиться роскошью, изысканным стилем и креативным обществом молодых предпринимателей». Каланик, которому в скором будущем суждено было стать ночным кошмаром компаний такси и злодеем в представлении СМИ многих стран мира, хотел, чтобы его знали как гостеприимного и радушного человека. «JamPad — это мой дом в Сан-Франциско, — писал он в своём блоге. — Это место, куда регулярно наведываются предприниматели, чтобы отдохнуть, обсудить различные идеи, поджемить с другими предпринимателями, поиграть в Wii Tennis и Gears of War и отведать восхитительные натуральные блюда, приготовленные нашим домашним шеф-поваром. Обычно мы ждём гостей с 10.00 до 02.00. Мы также готовим барбекю, устраиваем гриль-сессии, арт-дегустацию, соревнования по игре Armagetron, сессии кодирования и многое другое».

Тот смысл, который Каланик вкладывал в слово «джемить», соответствовал новому духу времени в Сан-Франциско. Предыдущее поколение понимало под «джемом» собрание музыкантов, во время которого те устраивали импровизационные сессии. Музыкой Каланика были технологии, а именно программное обеспечение, лежавшее в основе нового выводка стартапов. Хотя Каланик и не был самым успешным представителем этого нового эшелона — после выхода из Red Swoosh его едва ли можно было отнести к богатейшим доткомовским предпринимателям, — он всё же был одним из самых социально активных. Он стабильно присутствовал на различных конференциях, где устраивал свои джем-сейшны, на которых молодые предприниматели могли обменяться идеями. Это была группа, самопровозглашённые члены которой создали то, что они называли «экосистемой» с «прекрасной атмосферой» генерирования идей, креативного процесса и взаимного пиара.

Некоторые из тех, кто, ещё будучи новичком, посещал JamPad Каланика, стали путевыми звёздами своего поколения. Аарон Леви, основатель компании — разработчика программ Box.com, который в то время ещё был студентом Университета Южной Калифорнии, познакомился с Калаником в 2005 году в Лос-Анджелесе. Леви разыскал Марка Кьюбана, «потому что он был известным блогером», чтобы предложить ему стать инвестором его «общажного» стартапа, созданного для того, чтобы пользователи могли заливать в интернет такие файлы, которые прежде возможно было хранить только на жёстком диске. Кьюбан, который только недавно вложился в Red Swoosh, попросил Каланика навести для него справки о Леви. «Мы встретились в одном лос-анджелесском кафе. Он был одним из первых настоящих предпринимателей, которых мы встретили», — говорит Леви о Каланике. Кьюбан инвестировал в компанию Леви, и тот бросил учёбу и перебрался в город Беркли. В первые же наступившие выходные он встретился там с Калаником. «Он побуждал тебя думать больше, чем это могли сделать другие. На той стадии, на которой я тогда был, круг твоего общения состоит далеко не из миллиардеров. Бывало, я в панике звонил ему поздно ночью, и он меня успокаивал».

JamPad стал координационным центром для самых ярких предпринимателей города Сан-Франциско. Многие из них в то время практически ничего собой не представляли. Они были молодыми и несостоятельными. Некоторые из них работали в компаниях вроде Google или Yahoo! и подумывали создать какое-нибудь своё дело. В Каланике они нашли родственную горящую душу, инженера, заинтересованного в благополучии стартапов. Эван Уильямс, основатель Twitter, продавший свою первую компанию, Blogger, компании Google, зависал дома у Каланика. То же касается Криса Сакка, бывшего юриста, работавшего в Google и в дальнейшем ставшего одним из главных участников команды создателей компании Uber и одним из её первых инвесторов. (В 2016 году Сакка стал одним из участников реалити-шоу Shark Tank, присоединившись к команде, в которой в том числе состоял и Марк Кьюбан, один из давнишних её членов.) Шон Фэннинг, товарищ Каланика, нападавший на Napster,[2] тоже посещал JamPad. Леви вспоминает, что они обсуждали нюансы работы «с отталкиванием от негативного». Такая методика предполагала комплексное рассмотрение какой-нибудь определённой идеи и сосредоточение внимания, например, на таких проблемах, как то, какой ущерб эта идея может причинить и кому, а также то, с кем нужно будет соперничать, чтобы эту идею реализовать. «Так устроена наша среда».

Если посмотреть на это всё с другой стороны, то у джем-сейшенов дома у Каланика была и явная практическая цель. «JamPad создавался не совсем для того, чтобы служить местом собраний самых умных людей, чтобы те могли обмениваться идеями, — говорит Сакка, знакомый с Калаником потому, что они оба продали свои компании Akamai. — Это было больше, чем «приходи и рассказывай о своей компании, а дальше мы уже решим, каким будет её будущее». Джем-сессии Каланика были чем-то вроде шапито. Он часто устраивал их на конференциях вроде South by Southwest в Остине или LeWeb в Париже либо арендовал какое-нибудь помещение вместе с друзьями. Хотя в джем-культуре и встречались лица женского пола, в ней всё же преобладали мужчины. Её главных участников в прессе было принято называть «брограммистами». Каланик, как истинный бро, накануне одной из выставок Consumer Electronics Show в Лас-Вегасе похвастался в твиттере одним местом, которое он нашёл: «Пока я искал, где можно остановиться в Вегасе, я набрёл на совершенно потрясающую площадку, официально называющуюся PIMP HOUSE, с шестом для стриптиза и сценой!» Он не забыл приложить к твиту фотографию.

Трэвис и его люди совмещали приятное с полезным. Сакка часто принимал Каланика у себя дома около озера Тахо. Его джакузи неизбежно получило название JamTub. «Трэвис мог сидеть в нём часами», — вспоминает Сакка. Каланик никогда не был против закатить вечеринку или отправиться гулять на снегоступах. Каланик всё подчинял работе — в том числе и отдых. Сакка говорит: «Трэвис любил побродить и пообщаться — для него это была возможность поразмыслить над идеями».

Каланик извлёк максимальную пользу из своего безработного периода и при этом не растрачивал время так, как это обычно делают в его положении. Он вступил в группу предпринимателей, называвших себя Обществом спонтанных путешественников. Его участники буквально объездили весь земной шар, изыскивая место, которое можно было бы посетить. Они относились ко всей этой затее как к своеобразной смеси сизифова труда и разведывательной бизнес-поездки. «Тут главное — проникнуться культурой интересующего тебя региона, познакомиться с его бизнес-сообществом и формой правления», — пишет Каланик в посте в своём блоге от 2009 года, в котором описывается путешествие группы из 12 человек в Западную Африку. Внутри группы было принято решение подробно разузнать ещё перед полётом, что собой представляет бизнес в том месте, куда они отправлялись, так чтобы встречи можно было организовать прямо в пути. По словам Каланика, участники группы встретились в Западной Африке с послами США в Португалии и Кабо-Верде, а также с «исполнительным директором крупнейшего банка Сенегала».

Будучи в Сан-Франциско, Каланик относился к своей ангельской инвесторской деятельности несколько иначе, чем остальные, — он часто уделял значительное время общению с теми компаниями, в которые он вкладывал свои средства. Он не приветствовал отношение других ангелов к своим небольшим инвестициям, как к фишкам в казино. «Я душой предприниматель, — говорит он. — Были такие компании, с которыми я мог проводить по 15 часов в неделю. Я был у них кем-то вроде CXO, директора по опыту взаимодействия», — то есть мастером на все руки. Он выполнял такую роль, например, в Flowtown, компании, занимающейся разработкой виртуальных инструментов маркетинга, в которую внёс свой вклад человек по имени Стив Андерсон, один из выдающихся ранних венчурных инвесторов. «Мне нравится работать с такими неравнодушными людьми, которые выказывают искренний интерес, — говорит Андерсон. — Трэвис был идеальным ангелом». Если сравнивать с тем, что стало с компанией UberCab, одной из компаний, которые в то время привлекли интерес Андерсона, то можно сказать, что успех UberCab был в лучшем случае скромным. Некоторые из тех компаний, которые он порекомендовал, были куплены, — среди них Flowtown и DeviantArt. Другие, такие как CrowdFlower, StyleSeat, Kareo и Expensify, на много лет впали в относительное безвестие после того, как Каланик вернулся к делу. Если взглянуть на этот список некоторых вложений, предшествующих вложениям в Uber, то становится ясно, что, действительно, стартапы порою бывают крайне непредсказуемы. На каждые Twitter и Box приходятся мириады CrowdFlower и Flowtown. Даже Каланик не мог предугадать или обусловить успешный исход нескольких стартапов сразу.

Эти выхватывания везде понемногу и активное общение со всевозможными людьми, интересующими Каланика, дали ему возможность изнутри взглянуть на компании, которые вполне могли стать прототипами его будущей собственной компании. Какое-то время Каланик не решался браться за что-то серьёзное, помня свой опыт с компаниями Scour и Red Swoosh. «Мне было страшно снова заниматься этим, — говорит он. — Я часто говорил тогда, что деньгами счастье не купишь, но зато точно сможешь оплатить ими услуги психотерапевта». Он говорит, что в конце концов его вдохновил вернуться не кто иной, как Вуди Аллен. Посмотрев его фильм «Вики Кристина Барселона», Каланик пришёл в оторопь от осознания того, насколько устойчив этот режиссёр. «Это потрясающий фильм. Я такой говорю себе: «Вуди Аллену же седьмой десяток идёт. Он уже давно снимает фильмы, и он до сих пор этим занимается». Каланик был готов снова заняться предпринимательством.

Но он всё же не торопился. В 2010 году он был крепко связан с быстрорастущим сайтом вопросов и ответов под названием Formspring. Среднезападные основатели этой компании переехали тогда в Калифорнию и связались с Калаником. «Кремниевая долина была для них очень непривычна», — говорит Андерсон, венчурный инвестор, один из инвесторов Formspring. Каланик тоже сделал капиталовложение в Formspring и стал играть в компании более активную роль. «Он был их коучем». Каланик имел серьёзные виды на Formspring. «Он стремился к чему-то большему, чем просто инвестиции, — говорит Андерсон. — Так что у нас был разговор о том, чтобы он стал главой компании. Показатели были очень хорошие».

Хотя Каланик и забросил Formspring несколько лет спустя, когда-то он горел ею. Джули Сьюпен, консультант по маркетингу, работавший одновременно с Formspring и другим новейшим стартапом, Airbnb, вспоминает, что Каланик был более успешен, чем среднестатистический советник. «Он был деспотичен, — говорит она. — Он вёл себя, как ему вздумается. Но он был предельно умён».

Занятие коучингом и консультированием дало Каланику возможность присматриваться к нескольким компаниям сразу. Даже в то время, когда он был прочно связан с Formspring, руководство которой хотело назначить его директором, он продолжал общаться со своим другом из круга стартаперов, Гэрретом Кэмпом. Гэррет — приятный, тихий канадский инженер, основавший и успешно продавший компанию под названием StubmleUpon, деятельность которой была связана с приложением для поиска информации в Сети. В 2010 году среди многих идей Кэмпа возникло UberCab — приложение для вызова такси в Сан-Франциско. Каланик распределял время так, чтобы оно шло и на UberCab, и на Formspring, которая тогда выдавала куда более впечатляющие показатели прироста пользователей.

Понятно, кому суждено было выиграть в дилемме Uber — Formspring. Кэмпу это было вполне понятно, например. «Я ему такой говорю: «Formspring? Ну ты серьёзно?» У Formspring был рост, да, но с чего ей деньги-то было иметь? — вспоминает Кэмп. — Я тогда сказал ему, что Uber будет приносить большой доход».

Каланик говорит, что его подкупила не вероятность высокого дохода, а особая сложность затеи — что-то вроде пазла-мозаики, который обещает сложиться в красивую картину. «Мне сразу бросились в глаза несколько моментов, — говорит он. — Во-первых, всё это было очень сложно. Под сложностью я имею в виду то, что присутствовало слишком много неопределённости, слишком много переменных. Во-вторых, затея была довольно дерзкая. В-третьих, значительную, чуть ли не решающую роль играл математический расчёт. Пазл был готов, когда я увидел, что это вовсе не компания лимузинов. Это логистическая компания, технологическая, если угодно; тут важна математика. В этот самый момент я понял, что время пришло».

Как только Каланик понял, что время пришло — на дворе был сентябрь 2010 года, — он спешно принялся за дело. «В какой-то момент он просто собрал свои вещи и ушёл из Formspring», — вспоминает Сьюпен. Андерсон пытался уговорить Каланика, чтобы он передумал и остался в Formspring в должности генерального директора. Было, впрочем, уже слишком поздно. Осенью 2010 года Каланик пришёл в офис Андерсона и сказал: «Я ухожу в Uber».