Uber. Инсайдерская история мирового господства

Глава 3. Трудные времена

С гибелью Scour Каланик впервые в сознательном возрасте остался без работы. Хотя его первый по-настоящему зрелый бизнес только что развалился, он уже был закалённым и полноправным участником мира предпринимателей. Каланик, подобно Стиву Джобсу, семья которого в свидетельстве о смерти в графе «деятельность» написала «Предприниматель», определял себя как человека, чей удел и чья отрада заключались в ведении бизнеса. Каланик считал, что в конечном счёте два самых важных качества, которыми должен обладать предприниматель, — это креативность и упорство.

Упрямство, видимо, было в крови. Как и многие его ровесники в то время, он вместе с отцом принимал участие в программе под названием «Индейцы-вожатые», организованной Юношеской христианской организацией. У всех вожатых и их отцов были «индейские» имена. Трэвиса звали Смеющийся Волк. Он говорит, что он постоянно смеялся тогда — вот и назвали так. Его отца звали Дикий Волк. (Думаю, стоит добавить: в другой части страны десять лет назад нас с отцом в той же программе прозвали Маленький Медведь и Большой Медведь.) Идея программы отвечала духу времени; она давала отцам-кормильцам возможность провести время со своими детьми на свежем воздухе. Существовала ещё одна неполиткорректно названная программа для отцов и их дочерей — «Индейские принцессы». Позже Юношеская христианская организация убрала отсылки к индейцам из обоих названий. Воспоминания о «вожатых» у Каланика связаны не с отцом, а с тем, как он продавал билеты на завтрак. «У меня всегда были лучшие продажи», — вспоминает он не без удовольствия спустя где-то тридцать лет. «Я выходил к супермаркету Хьюс в 2 пополудни в идиотском наряде и продавал билеты. И так до 11 часов. Я бы и дальше стоял и продавал, если б родители меня силой не уводили».

Детство Каланика — за исключением страстного желания обойти в продажах других ребят в кружке вожатых — было крайне рутинным. Он играл в бейсбол и футбол, обожал математику, занимался бегом и располагал помощью старших сестёр, которые могли посоветовать ему, что делать, и консультировали его в вопросах внешнего вида. Трэвис считает, что именно его отец Дон, инженер-строитель по профессии, разработавший ряд проектов для аэропорта Лос-Анджелес, привил ему инженерный образ мысли. У Дона Каланика была такая натура — он любил разбирать вещи на части, а потом собирать их заново. «Он никогда не вызывает сантехника — он всё делает сам, — говорит Каланик. — Он никого не вызывает, когда нужно починить кондиционер, — он сам его открывает и роется в нём. Такой он». Мама Трэвиса, Бонни, была более эмоциональным и открытым человеком. «Каждый день она встречала нас из школы и говорила, как сильно нас любит. Сразу после этого она говорила, что для нее важнее всего, чтобы мы никогда не употребляли наркотики. Я так ни разу и не употребил».

Юный Трэвис.

Каланики не были ни богатыми, ни бедными, хотя им и не были чужды проблемы с деньгами. Городок Нортридж в долине Сан-Фернандо, где они жили, вполне соответствовал их семье — ни богатый, ни бедный. Нортридж — это ближайший пригород Лос-Анджелеса, составленный преимущественно из скромных бунгало. По словам Каланика, место было «чуть ниже среднего, вот прям самую малость». Большая часть семейства так и жила. Старшие сёстры Каланика, обе от первого брака его отца, позже продавали изделия по уходу за кожей и работали в копировальном центре. Брат Кори, который моложе его на 11 месяцев, работает пожарным в городе Фресно в Калифорнийской равнине. (Говоря начистоту, Кори — это знаменитость масштабов чуть ли не тех же, что и его брат: видео на YouTube 2013 года, в котором он спасает котёнка из горящего дома, стало вирусным и сделало его местным героем.) Среди родственников Каланика есть и несколько педагогов, работник социальной сферы, физиотерапевт и ещё несколько пожарных. «Это вам не выпускники Йельского университета. Нет, моя семья попроще будет».

Во время отпуска они всегда отправлялись в поход. Каланик рассказывает: «Когда я учился в старшей школе, мы — я, папа и брат — каждое лето вместе отправлялись в горы Сьерра-Мадре на неделю. Там мы ели то, что нам удавалось добыть. В таких условиях поневоле выучиваешь все нюансы приготовления рыбы, потому что рыба — это завтрак, обед и ужин. Так что ты быстро схватываешь всякие мелочи вроде посыпания рыбы солью за 35 секунд до начала её приготовления и добавления масла незадолго до окончания готовки».

Хотя жили они и средне, отец Каланика не жалел никаких средств на компьютеры. «У нас всегда всё было самое последнее, неважно, Commodore 64 это или Apple II». Отец его использовал компьютеры, в частности, для того, чтобы обучать сына математике вперёд школьной программы. Каланик помнит, что он был таким ботаном, что его даже дразнили за это. «Я был как раз одним из тех, кого обычно травят. Не то чтобы меня избивали — нет, но издеваться — издевались, подкалывали частенько». Размышляя о своих публичных баталиях с компаниями такси и властями, обвинявшими его в коррумпированности, он говорит: «Тут, наверное, и проявляется поговорка «цыплят по осени считают».

Каланик был гиком в теле качка. В младшей школе он был защитником третьей базы в бейсболе и защитником в футболе. В старшей школе он занимался бегом. Больше всего он любил четырёхсотметровку. «На четырёхсотметровке я никогда не был самым быстрым, но ставили меня непременно передовым, потому что я был способен нагнать любого».

Когда Каланик не занимался спортом, он работал. Он накладывал шарики мороженого в Baskin Robbins и копировал бумагу в Kinko. Он проводил социальные опросы по телефону. «Я обзванивал людей и пытался кого-то увлечь разговором на полчаса. Это не так просто, как может показаться». Он не обязательно работал из крайней финансовой нужды. Когда его спрашивают о том, что им двигало, он называет две причины. Во-первых, от отца сыну передались представления о трудовой этике. «Папа бедно рос», — говорит он. Трэвис, в отличие от него, в предпринимательстве вёл себя так же, как и на бегах. «Есть такая вещь у предпринимателей — они постоянно кричат, что они, мол, вкалывают усерднее, чем этот и вон тот. Многие с этого и начинают спор. Сказываются их комплексы. Может, они еле сводят концы с концами, и, может быть, единственное, что им остаётся, — наскакивать вот так на других».

Некоторые из должностей, которые он занимал в юные годы, подготовили его к нынешнему управлению компанией. В какой-то момент он, например, продавал ножи через компанию, которая по сути своей была сложной многоуровневой структурой. «Начинаешь с собственной мамы, друзей и их мам. Продаёшь им ножи, получаешь данные о других потенциальных покупателях, что является частью сделки, — и работаешь дальше». Для будущего инженера этот опыт оказался бесценен. «Инженеры привыкли оценивать продажи в цифрах. Они думают, что там всё гладко. Это не так. Продажи, кроме прочего, требуют умения говорить. Да, это одна из первых вещей, которые понимаешь, начав заниматься продажами, — важно уметь говорить».

Поступив в Калифорнийский университет в Лос-Анджелесе, где ему предстояло отучиться пять лет, за которые он прошёл бы подготовку сразу по двум специальностям, он продолжил работать. Одна специальность — информационные науки и электротехника. Вторая — экономика торгово-промышленной деятельности. Незадолго до вступления в ряды Scour он прошёл три стажировки, познакомивших его с миром большого бизнеса: одну — летом в консалтинговой фирме Silicon Valley Internet Partners в Сан-Франциско; другую — в отделении Intel в штате Орегон; и, наконец, последнюю в Boston Consulting Group, где его клиентом стало южнокалифорнийское отделение компании Edison, Southern California Edison. Самой долгой и самой необычной его подработкой стала подготовка учеников к тесту SAT около дома его родителей в академии New Way Academy. Всего лишь на год старше, чем его ученики (в большинстве своём корейцы), он каждую субботу являлся на занятия в костюме с галстуком и читал лекции, призванные помочь слушателям набрать на тесте высокие баллы. «Когда преподаёшь аудитории, состоящей из ребят, которым по 16-17 лет, единственный способ донести до них что-то — это выступать зрелищно, — говорит он. — Выступаешь по 8 часов, и ты обязан быть на высоте от начала до конца. Ты должен быть остроумен, быстр, умён. Ты должен пресекать попытки сорвать урок. Такие вот дела».

Весь опыт, обретённый им ещё до участия в обречённом на провал стартапе, научил его говорить, преподал ему искусство выступления и дал прочувствовать унижение безденежья. Он был на пути в мир предпринимательства.

Футбольная команда Каланика. Он под номером 21.

Судья ещё не успел стукнуть молотком, забив последний гвоздь в гроб Scour, когда Каланик и Тодд уже принялись за создание новой компании. Как и исполнители, последние композиции которых часто походят на предыдущие, молодые предприниматели не стали далеко отходить от тем, которых они придерживались с тех пор, как бросили учёбу. В принципе, они просто воссоздали Scour, внеся необходимые коррективы. Их новая компания Red Swoosh была легально неуязвима — в этом случае Каланик счёл нужным уделить особое внимание тому, чтобы юристы не подбирались близко, — и к тому же её основным интересом были организации, а не потребители. Вообще Каланик и Тодд планировали предложить свои технологии тем самым компаниям, которые подавали иски на Scour. Позже поднялся шквал возмущения по поводу того, что в Red Swoosh использовался код Scour, что, как говорят Каланик и некоторые другие люди, не было проблемой.

Если Scour давала людям возможность использовать их компьютеры и интернет для нахождения и распространения песен и видеозаписей, то Red Swoosh позволяла компаниям использовать интернет, чтобы предоставлять файлы больших объёмов своим клиентам. Осуществление перемещения крупных файлов уже было крупным бизнесом, который вели такие компании, как Akamai, Exodus Communications и Digital Island. Эти фирмы использовали обширные компьютерные сети для обслуживания своих клиентов, коими были в основном медиакомпании, которые хотели распространять контент на высокой скорости.

В этот раз Каланик уже был генеральным директором и непосредственным основателем, а Тодд — техническим директором. Новообразованная компания была прямой отсылкой к своей предшественнице: логотип Scour состоял из двух красных росчерков (англ. swoosh), образующих букву S. Программное обеспечение Red Swoosh делало то же, что делали Akamai и другие, но дешевле и с некоторыми дополнениями, которыми не располагали уже устоявшиеся игроки в этой области. Согласно документу, подготовленному для потенциальных инвесторов спустя всего три месяца после основания компании, Red Swoosh называла себя «краевой сетью». (Устоявшиеся игроки использовали термин «сеть дистрибуции контента», или СДК.) В структуре Red Swoosh тем самым «краем» и по совместительству ключом к тому, что предлагала компания, был «пиринговый» трюк, лежавший и в основе Scour: Red Swoosh объединяла мощность отдельных компьютеров, подключённых к интернету. Эти недорогие компьютеры, принадлежавшие компаниям и их клиентам, сами по себе не входили в сеть компании. Они как бы были на её краю. В марте 2001 года Red Swoosh составила проспект для инвесторов, который послужил своего рода путевой картой для путешествия, которое едва началось. В проспекте говорилось: «Решение от Red Swoosh не требует ни колоссальных инвестиций в тысячи серверов или десятки центров баз данных, размещённых по всему миру. Вместо этого Red Swoosh задействует огромные неиспользованные ресурсы персональных компьютеров, благодаря которым становится возможным недорогое, эффективное и легальное распространение и предоставление в пользование различного контента».

План Red Swoosh интересен не столько тем, как он интерпретировал коммерчески привлекательные аспекты Scour, сколько тем, как он предполагал использование так называемой «стратегии минимализации собственных активов», которая в дальнейшем стала секретным козырем компании Uber. Как Red Swoosh перемещала файлы между персональными компьютерами, принадлежащими другим людям, так же и Uber в будущем связывала клиентов и водителей, чьи автомобили представляли собой те самые «огромные неиспользованные ресурсы» городских улиц. Как Red Swoosh мечтательно вывела когда-то, что «неиспользованные мощности персональных компьютеров в 3000 раз превосходят мощность всех СДК мира», так же и Uber впоследствии сформировала такой огромный парк автомобилей (которыми она даже не владела), что любая конкурирующая компания такси оказывается попросту задавлена. Короче говоря, Scour и Red Swoosh стали прямыми проводниками к компании Uber. По крайней мере, для Каланика.

Самым безумным во всём этом было то, как молодые предприниматели сумели нормализовать отношения с компаниями, с которыми ещё недавно они враждовали. Ирония считывалсь очень легко. «Это как если бы наркоторговец стал фармацевтом», — вспоминает Франческо Фабброчино, друг Майкла Тодда из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, ставший одним из первых сотрудников Red Swoosh. Сближение с титанами индустрии развлечений также открывало заманчивую возможность возмездия. «Это было очень круто: мы тогда вместе посещали всякие крупные офисы владельцев контента, — рассказывает Каланик. — У нас, например, были серьёзнейшие встречи в Disney, в которых участвовало человек по тридцать». В отношениях с компаниями, как оказалось, любопытство пересиливало озлобленность. В тот же год Apple выпустила свою «музыкальную шкатулку» под названием iTunes, которая в 2003 году стала легальной альтернативой Napster. Музыкальным компаниям и киностудиям были необходимы все имеющиеся разведданные. Каланик вспоминает: «Они такие: «Разве мы вас не закидали исками?! И теперь вы нам эту же дрянь продаёте? Эх, ну ладно, посмотрим уж. Валяйте».

Каланик, впервые в своей жизни ставший генеральным директором компании («компания» звучит громко — сотрудники её могли уместиться в средней легковушке), должен был приложить все усилия, чтобы привлечь как можно больше клиентов. Хотя у него за плечами и был богатый опыт актёрской игры во время преподавания на курсах подготовки к SAT, он всё же иногда нервничал на больших собраниях. «Когда мы выступали с презентацией в Disney, он дрожал во время разговора, — вспоминает Фабброчино, главный инженер Red Swoosh. — Я ему говорю: «Чувак, остынь. Они ведь подумают, что ты так паникуешь из-за того, что пытаешься их надуть». — И Каланик успокоился тогда, как говорит Фабброчино. — Реакция Трэвиса была поразительной».

Каланик создал маниакальную, трудоголическую атмосферу в Red Swoosh — такую же, которая несколько лет спустя стала привычной для сотрудников Uber. «Он круглые сутки на телефоне сидел, — вспоминает Фабброчино. — Он постоянно куда-то носился, и нам приходилось орать на него, чтобы он угомонился». Каланик так же был довольно экономен, иногда сверх меры. До работы он в любую погоду добирался исключительно на старом мотоцикле. Фабброчино рассказывает: «Мы все думали, что он ненормальный. Иногда он приходил на работу промокший насквозь. Я это в нём очень уважал». У бережливости Каланика была и неприятная сторона. «Иногда мы выбирались куда-нибудь пообедать, и он частенько забывал бумажник», — говорит Фабброчино.

Если посмотреть на эти воспоминания за много лет, может сложиться впечатление некоей неоднозначности, ненадёжности Каланика, которое отталкивало некоторых людей, имевших с ним дело. «Помню, бывало, что он просто рисовал на доске большой доллар, обводил его и выделял, чтобы его хорошо было видно, — вспоминает Илья Хейкинсон, один из первых инженеров Scour, который также был с Калаником и Тоддом в Red Swoosh. — Понятно, что это делалось только для посетителей. Странно это как-то, ничего не скажешь. Плохого в этом так-то ничего нет, но это просто странно. Показуха какая-то».

Команда Red Swoosh в 2002 году.

Вообще больших долларов у Red Swoosh большую часть времени не было. После того как пузырь доткомов лопнул весной 2000 года, вся эта интернет-сенсация пошла на спад, что и нашло отражение в маленькой компании, основанной в начале 2001 года. Во-первых, серьёзное ослабление позиций конкурентов, которые были своего рода мишенями Red Swoosh, обещало трудности в привлечении средств для последней. Если бы чуть меньше чем за год до описываемых событий Akamai оценивалась в миллиарды долларов, то возможности для нападения на неё были бы гораздо меньше. Более того, традиционные источники финансирования технологических стартапов — особенно тех, которые управлялись командой молодых людей, чей предыдущий стартап провалился, — уже исчерпали себя. Каланик как-то раз встретился с одним венчурным инвестором из Кремниевой долины (кстати, нехватка технологических инвесторов в Южной Калифорнии была постоянной проблемой), и тот ответил, что ему казалось, будто в сфере ПО уже некуда развиваться. «Это была самая бессмысленная и циничная глупость, которую только можно измыслить. Ну, тогда время было такое». Каланик на себе прочувствовал обусловленный стадным чувством стереотип, бытовавший в среде венчурных инвесторов. Инвесторы из Кремниевой долины предпочитали вкладываться в пять интернет-магазинов товаров для животных, а не, скажем, в один новый уникальный проект. Тем не менее Red Swoosh не собиралась прогибаться и занималась своим делом.

У бывшей команды Scour, однако, был один сторонний источник дохода. Компания, которая приобрела активы Scour, должна хорошо разбираться, как обращаться с тем, чем она обзавелась, и как этим управлять. Тодд заключил контракт о консультационных отношениях с фирмой CenterSpan и перенаправил некоторую работу сотрудникам Red Swoosh. «У нас был контракт, мы следили за одной базой данных, чинили её, налаживали, всё такое, — говорит Каланик. — Это давало нам возможность оплачивать счета на первых порах».

То, как именно Red Swoosh платила своим сотрудникам, тоже было довольно-таки сложным вопросом. Хейкинсон рассказывает, что, поскольку он работал на CenterSpan, будучи при этом в Red Swoosh, он вкладывал свои доходы от CenterSpan прямо в RedSwoosh и взамен получал акции. «Было странно, но по крайней мере это работало», — говорит он.

Контрактное соглашение привело к неопределённости в отношении статуса персонала Red Swoosh. Сотрудничество CenterSpan не особо исправило положение, и денег по-прежнему было в обрез. Red Swoosh перестала делать вычеты из зарплаты своих сотрудников. Это было нарушением требований Службы внутренних доходов. Это также должно было отпугнуть потенциальных инвесторов. Майкл Тодд говорит, что все в компании знали о решении прекратить делать вычеты и что сам он был против этого. «Я считал, что перестать платить налоги с заработных плат — это плохая идея. Да и не я один». Тодд вовсе думал, что ответственность за невыплату налогов понесёт лично он.

Каланик, в свою очередь, считал, что во всём виноват не кто иной, как Тодд. «Он у нас занимался бухучётом. Я в этом вижу некомпетентность. У нас была задолженность в тысяч сто долларов. Это уже может квалифицироваться как серьёзное преступление». Каланик думал, будто Тодд собирался продать Red Swoosh без его ведома. «Мы, очевидно, не могли получить финансирование, а реальных платёжеспособных клиентов у нас на тот момент не было, — говорит он. — А мы уже восемь месяцев как основались». По мнению Каланика, у Тодда попросту кишка была тонка для работы со стартапом. «Так что я его просто выгнал». В свою защиту Тодд утверждает, что он не мог продать Red Swoosh без одобрения Каланика, учитывая то, что они начали всё на равных. Он также оспаривает заявление о том, что его выгнали, говоря, что он покинул компанию по собственной воле.

Здоровый союз двух светлых умов и расторопных бизнесменов скатился до стадии упреков в сторону друг друга и примитивной вражды. Каланик в электронных письмах представлялся не иначе, как «основатель, генеральный директор» компании Red Swoosh. Майка возмущало то, что Каланик называл себя так, а не «сооснователем», говорит Роб Риган, который позже стал одним из инвесторов Red Swoosh.

Со временем несколько выходцев из Scour последовали за Тоддом в Google, а затем — в компанию OpenX, занимавшуюся рекламными технологиями. Тодд, однако же, продолжал держаться за свою долю в Red Swoosh, и вскоре он понял, что это было совсем не зря.

Начало существования компании было не самым благоприятным; ещё до того, как ей исполнился год, она уже ощутила на себе, что такое трагедия. 11 сентября 2001 года у Каланика была запланирована встреча с Дэнни Левиным, сооснователем и техническим директором компании Akamai, по поводу сотрудничества между компаниями. Возможно, компании могли бы даже объединиться в результате этих переговоров. Американо-израильтянин, служивший в элитном антитеррористическом спецподразделении Армии обороны Израиля, Левин был на борту обречённого на гибель рейса 11 American Airlines из Бостона в Лос-Анджелес, врезавшегося в северную башню Всемирного торгового центра. Считается, что Левин был первым погибшим в результате террористических атак 11 сентября: когда он предпринял попытку обезвредить одного из террористов, второй перерезал ему горло. Фабброчино говорит: «Это были страшные времена».

К концу 2001 года финансовое положение Red Swoosh начало всё больше терять равновесие, хотя она и продолжала развивать свой продукт. «У нас кончились деньги, — говорит Каланик, на котором в то время висела задолженность перед Службой внутренних доходов. — Затем истёк срок контракта с той компанией, что приобрела Scour». Традиционные венчурные фирмы даже не рассматривались. Переговоры Каланика с более крупными конкурентами ни к чему не привели, потому что те тоже испытывали финансовые трудности. «Всё жутко скатилось тогда», — говорит он.

Каланик вскоре осознал, как ему невероятно повезло ещё пару лет назад, когда он со своими приятелями из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе так запросто поднял 4 миллиона долларов от Майкла Овитца и Рона Бёркла. А потом деньги потекли рекой, хотя компания их не была такой уж крупной и управляли ею не особо опытные ребята. Это было до окончания существования пузыря доткомов, это было до террористических атак 11 сентября, до последовавшей затем рецессии. Теперь же, несмотря на то что команда была уже куда более закалённая, а область, в которой функционировала компания, была весьма доходной, даже организация встречи была непростой задачей. Каланик говорит: «Я просто пытался пробиться и делал для этого всё возможное».

Помощь пришла оттуда, откуда её никто не ожидал. В конце 2001 года Каланик нашёл небольшую венчурную фирму из Южной Калифорнии, которая управлялась полупроводниковым предпринимателем по имени Джеймс Чао и его сыном Джаредом. Старший Чао разбогател на основанной им компании, выпускавшей компоненты военных систем коммуникации и продававшей их за сотни миллионов долларов. Чао-младший только что получил диплом юриста и был ровесником основателей Red Swoosh. Семейная команда основала инвестиционную фирму Chaos Venture Partners, названную так не из любви к беспорядку, а потому что она была основана братьями Чао.

Каланик, отлично понявший за время отношений с Майклом Овитцем, что такое решительные и бескомпромиссные переговоры, научился давить на жалость. В конце концов, у его компании не было ни денег, ни клиентов, что не облегчало груз обязанностей, который, между прочим, был значительным. Он рассказывает, что научился «обваливать» дело, или, говоря другими словами, оставлять худшее на потом. Chaos планировали предоставить Red Swoosh 300 тысяч долларов, что, с учётом долга, висевшего на компании, сделало бы её владельцем 10% акций. Венчурная фирма связалась с Disney, чтобы навести справки. Видимо, то, что они узнали, укрепило их интерес в технологии Red Swoosh, и уже готовы были заключить сделку.

И в этот момент Каланик решил объяснить своему будущему инвестору, что у компании имеется несколько проблем, или «исключений», как предпочитал выражаться Каланик. Это было сродни тому, как агент по недвижимости ждёт до последнего, чтобы рассказать уже расплачивающемуся покупателю о том, что дом кишит термитами. «Ты их должен протащить до последнего, а затем такой: «Хэй, слушай, у нас всё хорошо, за исключением того, что мы тут американскому правительству 100 тысяч задолжали. И ещё за исключением того, что мы своим собственным сотрудникам должны 100 тысяч. И это было самым последним пунктом, который нужно было выполнить».

Chaos не была обрадована известием о том, что 2/3 её вклада тотчас же пропадут. Поэтому они утроили свою долю в Red Swoosh. Каланику больше нечего было обваливать. «Они сказали: «Ну, вместо 10 процентов мы бы хотели получить 30 за эти 300 тысяч», и я такой: «Идёт». Так, в пятницу после Дня благодарения 2001 года я получил 300 тысяч, из которых 200 тысяч я тут же потерял».

Это была только первая часть из целой серии переговоров, в которых Каланику приходилось изощряться так, как он только мог, пока он возглавлял Red Swoosh. Какие-то из них проходили хорошо, какие-то — не очень. Скоро он связался с фирмой Cable & Wireless, британским оператором связи, который мог предложить технологию Red Swoosh другим заинтересованным лицам. «Им понравилась эта хитрая идея получения бесплатного трафика, — поясняет он. — Мы уже далеко продвинулись в переговорах, но они, по-видимому, вообще никуда не торопились. Так что я просто взял и назначил встречу. Это формула такая, называется «просто собирай свои вещи и проваливай», то есть это: «Эй, чуваки, я, конечно, всё понимаю, вы заинтересованы и всё такое, но и мне как бы деньги нужны. И если мы вместе не придумаем, как вы будете это финансировать, то, увы, делать вам тут нечего». Cable & Wireless клюнули и подписали с Red Swoosh контракт на 150 тысяч долларов. «После этого я смог начать платить своим сотрудникам», — говорит Каланик.

Дальше пошло по накатанной. По словам Каланика, в начале 2002 года ему удалось привлечь интерес фирмы August Capital, которая планировала инвестировать в Red Swoosh 10 миллионов долларов. Каланик уже довольно долго грезил о таком партнёре, как August. Состоятельная, видная фирма на дороге Сэнд-Хилл-Роуд в городе Менло-Парк штата Калифорния, August известна прежде всего своей ранней и необычайно удачной инвестицией в Microsoft. Вклад от August должен был сильно поднять авторитет начинающей компании. Но August предъявляла два условия для осуществления инвестиции. Во-первых, Red Swoosh обязана была найти ещё одну похожую фирму, которая была бы готова вложить в неё средства. Второе условие предполагало, что Каланик уступит позицию генерального директора кому-нибудь более опытному — обычное требование венчурных инвесторов, своего рода «родительский контроль».

August согласилась внести первичный взнос размером в 500 тысяч долларов; Каланик же время не терял и продолжал искать других инвесторов. Затем венчурная компания назначила бывшего руководителя Exodus Communications Роберта Боумена генеральным директором компании Red Swoosh. Он сразу же приступил к обязанностям, а Каланик стал ИО председателя — смещён, но не уволен. Боумен во многих смыслах был усиленной версией Каланика, который описывает его как «суперхардкорного трудоголика». «Он выкуривал по две пачки сигарет день и выпивал по пять чайников кофе. Это была какая-то машина, а не человек».

Каланик нашёл венчурную организацию, которая могла вложиться совместно с August. Она называлась Steamboat Ventures и занималась корпоративными инвестициями в Disney. Кандидатура Steamboat, однако же, не устраивала людей из August, опасавшихся, что вклады в Disney могли бы отпугнуть потенциальных клиентов, которые вполне могли оказаться конкурентами Disney. Поскольку никаких дополнительных инвесторов не осталось, August заявила, что не собирается делать большие вливания в Red Swoosh. Тем не менее, Каланик сумел в последний момент отхватить от August 100 тысяч долларов, которые он сам назвал «прощальным подарком». Половину от общего вклада August он использовал для того, чтобы откупиться от Chaos. Позже он ещё переместил Red Swoosh в город Пало-Альто, чтобы она располагалась поближе к Боумену. Теперь у Red Swoosh появилась некоторая финансовая свобода, во главе её встал опытный директор, а в качестве поддержки, хоть и не особенно значительной, выступала крупная венчурная фирма.

И всё же этого было недостаточно, чтобы решить основные проблемы или предотвратить возникновение новых. Так как особых улучшений экономического положения не наблюдалось, люди начали уходить. Компания забуксовала, и меньше чем через год Боумен покинул её, вообще надолго завязав с бизнесом в сфере технологий. Теперь, когда денег снова стало мало, а дела переместились обратно в Лос-Анджелес, от Red Swoosh остались только два человека — Каланик и инженер по имени Эван Цан, который был ещё одним из первых сотрудников Scour. «С осени 2002 года по 2005 год мы с ним вдвоём всё тянули, — вспоминает Каланик. — У меня было два клиента. Один — компания iFilm, платившая нам по 5 тысяч в месяц, и IGN, сайт про видеоигры, тоже платившая нам по 5 тысяч в месяц. Нам стоило сделать лишь один несчастный рывок, чтобы прорваться, и мы всегда были в одном шаге от триумфа. Всегда находился кто-нибудь такой, кто хотел сделать что-то значительное». Каланик рассказывает, что в какой-то момент он заключил контракт с дистрибьютором порнографии. Условия контракта предполагали, что дистрибьютор должен был выплачивать Red Swoosh значительные для такой отчаянной компании деньги — 18 тысяч долларов в месяц. «Они, правда, так ничего и не выплатили», — говорит он.

В это трудное время Каланик как-то раз оказался на грани продажи Red Swoosh, которая могла бы обернуться как довольно-таки почётный, хоть и не особенно пафосный исход. В середине 2003 года Microsoft связались с ним, чтобы сообщить, что они заинтересованы в покупке его компании. Интерес этот объяснялся тем, что они хотели внедрить пиринговые технологии компании Red Swoosh в свою операционную систему. По словам Каланика, первая цена была унизительно низкой — она составляла чуть больше миллиона долларов. Это предложение он отклонил; новое — в этот раз пятимиллионное — предложение не заставило себя ждать. «А потом они в последний момент передумали. Это было очень и очень обидно», — говорит он. Впрочем, такие метания — обычное дело в процессе слияний и поглощений.

Многие на месте Каланика в таких обстоятельствах просто бросили бы всё и начали поиски какой-нибудь новой работы. Каланик проводит аналогию между Red Swoosh и абьюзивными отношениями, из которых не получается выйти. «Я верой жил». Его непреклонность была впечатляющей. «Трэвис был молодым маниакальным парнем со своим уникальным видением, — говорит Дэвид Хорник, венчурный инвестор из August Capital. — Он без умолку говорил о своей идее и всё больше проникался ей. Он был убеждён, что контент должен распространяться именно таким путём, что это новое слово в интернет-технологиях. Всегда, когда мы разговаривали, он весь был взвинчен, он правда хотел претворить эту идею в жизнь. Он никогда не сдаётся. Он не допускал такой ситуации, в которой он был бы проигравшим. Его настрой был прост: «У меня всё получится. Всё».

В конце 2005 года случилось важное событие: AOL, влиятельный в то время интернет-сервис, готов был заключить с Калаником важную сделку. В январе того же года его пригласили на Всемирный экономический форум в город Давос в Швейцарии, где он должен был выступить как «технологический новатор» — словом, поприсутствовать при болтовне всяких представителей высшего общества в качестве стажёра. Там он встретился с Полом Саганом, главой Akamai. «Он меня сам разыскал, — говорит Саган. — Он всегда был уверен, что Akamai купит его компанию».

Дела Red Swoosh наконец начали налаживаться. Каланик говорит, что его соглашение с AOL было «настоящим прорывом», что ему полагалось по более чем миллиону долларов в год, что он мог наконец перейти от несчастной компании из двух человек к чему-то большему. Но случилась неприятность: пока Каланик был в Давосе, Майкл Тодд умудрился перетянуть Эвана Цана, единственного сотрудника Red Swoosh, в Google. AOL поспешно отменили всё. «Они сказали, что, поскольку я остался без инженера, дальше буду сам по себе».

Однако у Каланика была какая-то сверхъестественная способность находить инвесторов. Он вот уже несколько лет вёл переписку по электронной почте с миллиардером Марком Кьюбаном. То, как они познакомились, очень красноречиво демонстрирует острое чутьё Каланика в вопросах интернета. В Китайском квартале Лос-Анджелеса был ресторан под названием Pho 87, где по выходным устраивались встречи для людей, интересующихся музыкальными технологиями. Организатор встреч, Джим Гриффин, связанный со звукозаписью, создал интернет-форум для обсуждений под названием Pho List. Каланик и Кьюбан состояли в этом форуме, и они часто оставляли едкие комментарии — всегда субъективные и грубые. Нуждающийся в деньгах и поддержке, Каланик обратился к Кьюбану и рассказал ему про эту сделку с AOL. Кьюбан согласился внести вклад в Red Swoosh (совет директоров теперь состоял из Каланика и Кьюбана) и помочь ему с AOL, что, кстати, обернулось успешно. Каланик опять переместил Red Swoosh в Область залива Сан-Франциско — на этот раз в скромный пригород Сан-Матео, находящийся где-то между Пало-Альто и Сан-Франциско. Заручившись деньгами Кьюбана, он мог собрать команду и снова отправиться на охоту за партнёрами.

У компании уже начали намечаться серьёзные перспективы, но она всё ещё была достаточно маленькой, чтобы позволить себе всякие выходки. В 2006 году, когда срок аренды в Сан-Матео истёк, Каланик предложил группе из примерно шести инженеров поступить согласно откровенно странноватому плану, который он за пивом составил со своими коллегами. Он сказал, что нужно переместить всю компанию на какой-нибудь экзотический пляж — какой-нибудь такой, где будет хорошее подключение к интернету, — и поработать там некоторое время. Они придумали несколько вариантов. Победил Таиланд, и через несколько дней вся Red Swoosh отправилась в Бангкок, не имея чёткого представления о том, что будет дальше. Они добрались до города Рейли-Бич, что рядом с городом Краби. «Два месяца мы там писали код». Каланик говорит, что они вернулись обратно только из-за того, что у некоторых ребят дома были девушки. «Сложно как-то это было».

К 2007 году Каланик вплотную подошёл к заключению сделки с EchoStar, компанией, предоставляющей услуги спутникового телевидения, которая хотела представить свой продукт для потоковой передачи. Однако Кьюбан к тому моменту уже окончательно решил завершить отношения с Red Swoosh. Без инвестора Каланику было бы нелегко провернуть это всё, так что он нашёл одну венчурную фирму под названием Crosslink Capital, которая согласилась выкупить долю Кьюбана. Это бы так же дало Каланику возможность заключить сделку с EchoStar. Примерно в это же время состояние Akamai наконец пришло в норму впервые после разрыва пузыря доткомов, и она выказала интерес к приобретению Red Swoosh. Несмотря на то что стартап Каланика приносил сравнительно скромный доход, с помощью него Akamai могла бы использовать в своих продуктах пиринговые технологии, которые отвергали её же собственные инженеры. Red Swoosh всё ещё не хватала звёзд с неба, но она держалась уверенно, во-первых, потому, что она разработала очень современную и актуальную технологию, а во-вторых, потому, что у неё была отличная философия, которую точно нельзя было назвать сухой и официозной. «Swoosh — это в каком-то смысле пиратская группировка, — говорит Саган, бывший тогда CEO Akamai. — Можно сказать, мы тогда приобрели культурную модель».

Akamai согласились заплатить за Red Swoosh 18 миллионов 700 тысяч долларов. Каланик был на пороге своего первого большого предпринимательского успеха. Подобно тому, как для Каланика эта продажа была формой возмездия, так же и для второго сооснователя Red Swoosh, Майкла Тодда, она обернулась сладостно-горькой победой. Илья Хейкинсон, поддерживавший связь с обоими сооснователями Red Swoosh, вспоминает, что в среде Red Swoosh имело место опасение, что Тодд назло подорвёт всё дело. Тодд, не меньше других заинтересованный в приличной сумме, ничего подобного делать не стал. «Он мне сказал тогда: «Я не собираюсь отказываться от миллиона долларов».

В апреле 2007 года Akamai приобрела Red Swoosh и тем самым приняла к себе множество её сотрудников, в числе которых был и Каланик. Ему полагалось остаться в Akamai на три года. «Я пробыл там год», — говорит он.