Як упорядкувати справи. Мистецтво продуктивності без стресу

Людина може виконувати приголомшливу кількість справ з необтяженою головою і відчуттям розслабленого контролю. У такий спосіб, з підвищеним рівнем ефективності та продуктивності, приємно жити і працювати. Ви повністю віддаєтеся справі, якою наразі зайняті. Здається, що час зникає, а ваша увага цілковито працює за вашою командою. Ви робите саме те, що і повинні робити, враховуючи весь спектр ваших зобов’язань та інтересів. Ви вільні та готові діяти.

Такий стиль роботи є вирішальним для успішних, високопродуктивних професіоналів, такий режим необхідний для здорової психіки будь-якої людини, котра потерпає від перенапруження у різних життєвих ситуаціях. Якщо ми хочемо вільно вкладати зусилля у найбільш значущі для нас справи, ця базова платформа є оптимальною.

Ви вже знаєте, як задіяти все необхідне для досягнення цього здорового продуктивного стану. Проте якщо ви належите до більшості людей, ви маєте застосовувати ці вміння систематично та вповні, аби триматися на вершині справ, а не бути похованими під ними. І хоча описані в цій книжці методи й техніка є вкрай практичними і ґрунтуються на здоровому глузді, більшості людей доведеться переглянути свої основні звички, щоб сповна насолодитися перевагами цієї системи. Потрібно внести незначні зміни у спосіб, в який ви визначаєте та організовуєте речі, що володіють вашою увагою, — і це суттєво поліпшить здатність впоратися з ключовими аспектами щоденних справ. А отримані результати можуть докорінно змінити ваше життя.

Методи, які я пропоную, ґрунтуються на трьох основних цілях: 1) визначити всі речі, які потрібно зробити або які можуть бути корисними для вас — зараз, згодом, одного дня, великі, маленькі чи щось посередині, — занотувати їх у зручний і логічний спосіб і не тримати більше в голові; 2) скерувати себе на ухвалення первинних рішень стосовно всіх проблем, що можуть з’явитися у вашому житті, щоб ви завжди мали напоготові робочий план першочергових дій, до яких можна вдатися або переглянути їх у потрібний момент; 3) координувати і впорядковувати весь цей зміст, повсякчас усвідомлюючи численні рівні відповідальності перед собою та іншими.

Ця книга пропонує підтверджені методи високопродуктивного керування робочим процесом. Вона дає необхідні інструменти, підказки, техніки та секрети їх застосування. Ви виявите, що принципи і методи можна невідкладно застосовувати до будь-якої діяльності на роботі та вдома[4]. Те, що я описую, можна втілювати як безперервний динамічний стиль дій в особистому чи професійному житті, як це багато людей чинили до вас. Або подібно до інших ви можете використовувати це як посібник з контролю всіх процесів, у яких ви задіяні.

Проблема: нові вимоги та брак ресурсів

Сьогодні майже всі, з ким я працюю, відчувають, що у них забагато різних справ і замало часу для їх виконання. Якось я консультував двох людей з подібною проблемою. Першим був партнер із великої інвестиційної компанії, який непокоївся, що запропоновані йому нові корпоративні обов’язки надто заважатимуть родинним стосункам. Другою клієнткою була менеджер з управління персоналом середньої ланки, яка намагалася щоденно дати раду більш як півтора сотням електронних листів, бо мусила за рік подвоїти штат регіонального офісу компанії з 1100 до 2000 працівників, а їй не хотілося вихідні проводити на роботі.

У новому тисячолітті з’явився парадокс: у людей підвищилася якість життя, але водночас вони перебувають у постійному стресі, беручись за таку кількість справ, з якою не в змозі впоратися. І тяжко нести, і шкода кинути. Надлишок варіантів і можливостей спричинює тиск щодо вибору та ухвалення рішень. І більшість людей почуваються розчарованими та розгубленими, оскільки не можуть поліпшити цю ситуацію.

Головним фактором накопичення стресу є те, що природа нашої роботи змінюється більше і швидше, ніж наша до неї підготовка та здатність її виконувати. Лише за другу половину XX століття те, що називалося «роботою», в індустріалізованому світі трансформувалося від конвеєрного «зробив — передай далі» виду діяльності в те, що пізніше Пітер Друкер точно охарактеризував як «інтелектуальна робота».

Раніше праця була очевидною. Потрібно було орати ниви, працювати на верстатах, запаковувати коробки, доїти корів, надсилати бандеролі. Ви знали, яку роботу слід виконати, — ви її бачили. І було зрозуміло, коли роботу закінчено. Підвищити продуктивність означало зробити робочий процес ефективнішим, тобто працювати важче або довше.

Майже кожен проект можна виконати краще, і нині доступне величезне розмаїття інформації, як цього досягти.

Майже всі люди, яких я знаю, намагаються впоратися одночасно з десятком справ або прагнуть поліпшити стільки ж ситуацій, і навіть якби вони цим займалися до кінця своїх днів, вони б не довели ці речі до ідеалу. Ви напевне стикаєтеся з такою ж дилемою. Наскільки краще можна було організувати ту конференцію? Чи могли бути ефективнішими навчальна програма, компенсаційний пакет ваших топ-менеджерів? Чи могли б ви ефективніше стежити за навчанням своїх дітей? Наскільки читабельним буде блог, який ви пишете? Чи досягла потрібної мотивації робоча нарада, яку ви провели? Як зміцнити власне здоров’я? Наскільки функціональною є реорганізація вашого відділу? І останнє запитання: яка саме інформація допомогла б вам реалізувати ці проекти «краще»? Відповідь: нескінченна кількість інформації, легкодоступної, хоча би потенційно, завдяки інтернету.

З другого боку, відсутність меж створює більше роботи для кожного. В багатьох організаціях сьогодні необхідні спілкування між підрозділами, їхня кооперація. На роботі ми вже не можемо бути наодинці, у своїй вежі, і не можемо не читати копії електронного листування з відділів маркетингу, управління персоналом або спеціально створеного для залагодження-певної-проблеми комітету. Додайте до цього дедалі інтенсивніше спілкування з родиною та друзями в міру того, як між вами зникає відстань, ба навіть з літніми батьками, які для підтримання зв’язку вже теж послуговуються інтернетом і смартфонами.

Сучасні комунікаційні технології в рази збільшили наші зобов’язання в житті. У другій декаді цього століття ми дедалі частіше непокоїмося через синдром «постійно бути на зв’язку», посилений глобалізацією («половина моєї команди живе в Гонконгу й ще одна важлива людина — в Естонії»), віртуальною роботою, спілкуванням за будь-яких обставин. Зважайте також на завзяте користування кишеньковими та наручними ґаджетами з продуктивністю більшою, ніж у цілої кімнати комп’ютерів 1975 року.

Тож сьогодні розмитими та невизначеними є не лише робота і межі її усвідомлення, а й час і простір, у яких ми можемо (а часто мусимо) виконувати цю роботу, сукупно з доступною та значущою для нашого життя інформацією, обсяги якої невпинно зростають.

Зруйновані рамки наших робочих проектів самі по собі є вже достатнім випробуванням. А додайте ще той факт, що постійно змінюється визначення роботи загалом, як і наші зобов’язання та інтереси у широкому життєвому загалі.

За останні 72 години більшість з нас отримали стільки інформації, яка може зумовити зміни, створення нових проектів або перегляд пріоритетів, скільки наші батьки отримували за місяць, а може, й за рік.

На семінарах я часто запитую, чи є такі, хто виконує тільки те, для чого його найняли, і чи у багатьох останніми роками життя не зазнало значних змін. Руки піднімають лише зрідка. Навіть за умови аморфної зайнятості без чітких меж, якщо вам випаде шанс міцно триматися за конкретну роботу тривалий час, ви зможете визначити, скільки і на якому рівні працювати для збереження здорового глузду. А якщо вам ще й поталанить і в житті не траплятиметься жодних потрясінь — переїздів, змін у стосунках, проблем зі здоров’ям чи в побуті у вас або ваших близьких, фінансових сюрпризів, мотиваційних програм з новими можливостями, нав’язаних трансформацій у кар’єрі, — ви створите ритм і систему роботи, які уможливлять для вас дещо розслаблену стабільність.

Але така розкіш доступна небагатьом, і на це є три причини.

1. Більшість організацій перебуває у режимі постійних змін усього: цілей, товарів, партнерів, споживачів, ринків, технологій, власників. Це неминуче веде до реорганізації структур, форм, ролей і перегляду відповідальності.

2. Середньостатистичний професіонал сьогодні як ніколи схожий на вільнонайманого агента, оскільки змінює посади так само часто, як колись його батьки змінювали роботу. Навіть сорока- і п’ятдесятирічні дотримуються стандартів постійного фахового зростання. Вони ставлять за мету відповідати тенденції: в усьому «розвивати фахівців, управлінців і топ-менеджерів», інакше кажучи, вони не збираються довго обіймати ту саму посаду[5].

3. Відносна швидкість змін у культурі, стилі життя і технологіях часто зумовлює необхідність більше контролювати особисте життя. Раптово виникають потреби доглядати за старенькими батьками, допомагати дітям, які втратили роботу звикати до разючої зміни, на яку пішла ваша друга половинка, або ж з’являються неочікувані проблеми зі здоров’ям... Усе це, здається, трапляється частіше і спричинює серйозніші наслідки, ніж бувало колись.

Нині все здається незрозумілим: приміром, що робити в офісі, вдома, в літаку в машині, в кав’ярні неподалік, на вихідних, у понеділок зранку, якщо прокинувся о третій ночі, у «відпустці». І постає питання: яких саме зусиль і скільки слід докласти, щоби виконати все це добре. У відповідь на велетенські обсяги зовнішньої інформації та контактів ми генеруємо рівнозначно великі потоки ідей і компромісів з іншими та з самими собою. Ми не готові до такої кількості зовнішніх і внутрішніх зобов’язань і подразників.

У цьому високотехнологічному, обплутаному дротами світі немає нічого нового, крім частоти змін. Коли темпи змін у житті й роботі були значно повільнішими, люди встигали звикнути до неминучого дискомфорту від чогось нового і могли певний час жити у відносній стабільності. Сучасний світ не дарує нам такої розкоші, як тайм-аути. Він змінюється і в той час, коли ви читаєте цю книжку. І якщо під час читання вас відволікали думки про якісь інші справи, які ви маєте зробити, або вам кортіло перевірити електронну пошту (раптом надійшло щось варте уваги), це є проявами синдрому «хочу все встигати».

Ні стандартна освіта, ні традиційні моделі тайм-менеджменту, ні безліч доступних цифрових і паперових органайзерів не працюють за нових вимог, що постають перед нами. Якщо ви намагалися користуватися якимось з цих інструментів, то з’ясували, що вони малозначущі перед тією швидкістю, складнощами та мінливими пріоритетами, з якими ви працюєте. Можливість концентруватися, розслаблятися і тримати все під контролем у цей плідний, але невгамовний і часто невпорядкований час, потребує нових способів мислення і праці. Щоб дістатися висот, необхідні нові методи, технології та робочі навички.

В старі часи діяли традиційні підходи до тайм-менеджменту й особистої організації. Працівникам, які лише переходили від конвеєрної системи до нового стилю роботи, де є вибір, давалися рекомендації, що і коли виконувати. Коли час сам по собі став виробничим фактором, основним робочим інструментом слугували персональні ділові щоденники. (Навіть у 1980-ті багато професіоналів вважали ділові щоденники стрижнем організованості, та й чимало людей і досі використовують щоденник та електронну пошту як інструменти контролю.) Але разом зі свободою дій з’явилася потреба якісно вирішувати, що саме робити у певний час. Для сортування завдань знадобилися техніки складання переліку справ і вибору пріоритетів, такі, як ABC-аналіз. А це і відповідальність за правильний вибір згідно з вашими пріоритетами.

Найімовірніше, на певному рівні ви дійшли висновку, що діловий щоденник може ефективно впоратися лише з частиною ваших справ. І щоденні списки обов’язків, і спрощене сортування їх за важливістю довели свою непридатність, коли йдеться про обсяги та мінливу природу середньостатистичного навантаження на працівника. Робота і життя складаються з сотень електронних листів і текстів щодня, без жодної можливості проігнорувати хоча б один запит, скаргу, замовлення або повідомлення від фірми чи родини. Мало хто може розраховувати, що розпише всі свої завдання за їхньою важливістю, або що дотримається заздалегідь визначеного списку справ, і жоден телефонний дзвінок, повідомлення чи розмова з керівником або чоловіком/дружиною не зруйнують цей план дощенту.

З другого боку, багато бізнес-посібників, методик, семінарів і гуру як метод розв’язання проблем пропонували подивитися на «загальну картину». Якщо чітко уявити свої мету і цінності, запрацює мислення, наводячи лад, надаючи значення і напрямок нашій роботі. На жаль, на практиці цей гарний намір обдумувати цінності часто не приносить бажаних результатів. Я бачив, як багато таких спроб зазнали невдачі через перелічені нижче причини:

1. Досягти доволі високого рівня сконцентрованості завадять наші щоденні та щогодинні зобов’язання.

2. Через неефективну систему самоорганізації виникає підсвідомий опір започаткуванню більш масштабних проектів і постановці мети вищого рівня, оскільки їх не вдасться реалізувати на належному рівні, а це своєю чергою ще більше відволікатиме і спричинить стрес.

3. Якщо уявити найвищі рівні та цінності, підніметься загальна планка стандартів, і тоді ми помітимо безліч дрібниць, що потребують змін. І нам стає зле від навали справ, які потрібно владнати. А звідки взялося стільки справ у наших списках для негайного виконання? Від наших цінностей!

Зосередитися на основних результатах і цінностях, безперечно, важливо. У такий спосіб виробляються критерії, за якими можна ухвалювати складні рішення, визначати, які справи пригальмувати, а на яких зосередитися більше з-поміж інших. Але це не означає, що роботи поменшає чи в процесі її виконання зникнуть складнощі. Якраз навпаки: ставки в грі, яка триває день у день, лише зростуть. Наприклад, для менеджера з питань роботи з персоналом рішення дотримувати високих стандартів праці, щоб залучити й утримати найкращих працівників, не спростить завдання. Не полегшає і матері, яка усвідомить, що до того часу, як донька-підліток залишить дім і вирушить на роботу чи навчання, зосталося лише декілька місяців канікул, протягом яких їй потрібно передати весь важливий досвід. Зростання якості нашого мислення та зобов’язань не зменшує кількості потенційно потрібних і важливих завдань для виконання.

У нашій культурі інтелектуальної праці дечого бракує: системи з відповідною поведінкою та інструментарієм, яка функціонує ефективно на такому ж рівні, на якому виконується робота. Така система має об’єднувати результати від бачення загальної картини з найдрібнішими деталями. Вона повинна розкладати пріоритети на багато рівнів, щодня контролювати сотні одиниць вхідної інформації, заощадити більше часу та зусиль, аніж потрібно, щоб підтримувати її саму, і як остаточний підсумок полегшити процес упорядкування справ.

Перспектива: рівень цілковито підготовленого майстра бойових мистецтв

Уявіть собі на хвильку, що ситуація у вашому житті під контролем повсякчас і на всіх рівнях, що ваш розум цілком ясний і ніщо не підштовхує вас до непродуктивних дій, що ви можете приділити стовідсоткову увагу конкретній справі — за вашим вибором і без жодних відволікань.

Це можливо. Є спосіб утримувати все в руках, залишаючись при цьому спокійним, і займатися справді важливими справами з мінімумом зусиль в усіх сферах роботи і життя. У цьому складному світі, де доводиться жити, ви можете відчути той стан, який у бойових мистецтвах називають «свідомість, як вода», а у професійній атлетиці — «потоком». Найімовірніше, ви вже інколи перебували в цьому стані.

Це умова роботи і життя, за якої розум прояснений і працює конструктивно. Цього стану може досягти кожен, і його дедалі більше потребують люди, щоб ефективно діяти в нашому динамічному столітті. І надалі він необхідний тим, хто бажає постійно зберігати рівновагу, домагатися високих результатів у роботі та накопичувати позитивний життєвий світогляд. Спортсмен світового класу з академічного веслування Крейґ Ламберт так описав це відчуття у книжці «Розум над водою» (Houghton Mifflin, 1998):

Поняття «свідомість, як вода» використовується в карате, щоб охарактеризувати стан повної готовності. Уявіть, що ви кинули камінець у плесо ставка. Як реагує вода? Відповідно до сили й маси докладеного зусилля, відтак повертається до попереднього спокійного стану. Реакцію не перебільшено і не применшено.

Ваша здатність породжувати енергію прямо пропорційна вашій здатності розслаблятися.

Вода є водою і поводиться так, як це їй властиво. Вона може затопити, але її не затопиш. Вона може бути спокійною, але не відчуває нетерпіння. Її можна змусити змінити русло, але цим її не розчарувати. Вловлюєте?

Сила удару в карате залежить від швидкості, а не від тугих м’язів. Це як прицільний ляскіт батога. Ось чому звичайної статури люди можуть навчитися розбивати дошки та цеглини руками: для цього не потрібна груба фізична сила, просто здатність завдавати точних і швидких ударів. А коли м’язи напружені, вони повільні. Тож на найвищих рівнях бойових мистецтв вимагають володіння рівновагою і відчуттям спокою нарівні з усім іншим. Головне — це очистити свідомість, щоби бути відкритим і відповідно реагувати.

Усе, що змушує вас до перебільшеної чи недостатньої реакції, впливає на вас. Якщо неадекватно реагувати на електронного листа, на те, що необхідно зробити, на дітей, керівника, це призведе до гірших результатів, аніж ви сподівалися. Більшість людей приділяють забагато або замало уваги справам, аніж ті потребують, лише тому, що не діють зі свідомістю, чистою, як вода.

Пригадайте останній раз, коли ви працювали з високою продуктивністю. Найімовірніше, ви повністю контролювали ситуацію, не відчували стресу, були сконцентровані на тому, що робите. Час, здавалося, зник (як, уже обід?), і ви бачили прогрес у досягненні важливого результату. Вам би кортіло ще отримати такий досвід?

А якщо ви перебуваєте в абсолютно протилежному стані — втрата контролю, стрес, розгубленість, втома, відчуття, що ви застрягли, — чи можете ви повернутися до продуктивного стану? Ось де методологія GTD істотно вплине на ваше життя, вказуючи, як відновити стан «свідомості, як вода», щоб усі ваші ресурси та здібності працювали на найвищому рівні. Для багатьох людей складність полягає в тому, щоби помітити той момент, коли вони вийшли з продуктивного стану. Більшість живе у напівстресі так довго, що не знає, що може бути інакше — що існує інша, сприятливіша, можливість взаємодіяти з цим світом. На щастя, ця книжка допоможе вам визначити рівень навантаження, який ви покладете на себе, знаючи, що існують техніки для його зменшення.

Принцип: як ефективно впоратися зі внутрішніми зобов’язаннями

Після десятиліть навчання і тренування тисяч клієнтів я відкрив просту істину: найбільше стресів трапляється тому, що люди беруть на себе зобов’язання, з якими не можуть упоратися. Навіть ті, котрі свідомо не відчувають стресу, незмінно почуватимуться спокійніше, зосередженіше й енергійніше, коли навчаться ефективно контролювати «відкриті питання» в житті.

Ви напевне виконуєте набагато більше завдань, аніж усвідомлюєте, і кожне з них — велике чи незначне — підсвідомо відстежується вами. Такі незавершені справи або «відкриті питання» — це те, що відволікає вашу увагу від нагальних завдань, якими ви наразі зайняті. Це може стосуватися будь-чого — від справді грандіозних думок, «як покінчити з голодом у всьому світі», до скромніших — «найняти нового помічника» і до мізерних — «замінити лампочку на ґанку».

«Відкрите питання», що не стосується конкретних завдань, які ви зараз виконуєте, володітиме вашою увагою, якщо його на вирішити належним чином.

Щоб ефективно давати раду всім цим питанням, вам спершу доведеться з’ясувати й чітко усвідомити, що ж вас непокоїть, визначити, яке це має для вас значення, і вирішити, як це питання закрити. Це видається легким процесом, але насправді більшість людей неспроможні послідовно з ним упоратися. Їм бракує знань або мотивації, а може, й того, й іншого, і ще й тому, що вони не уявляють, що втрачають, нехтуючи цією практикою.

Щоб навести лад у своїх зобов’язаннях, слід вдатися до таких простих дій:

По-перше, якщо ви думаєте про них, ваш мозок не відпочиває. Те, що ви вважаєте незавершеним, треба занотувати в якийсь надійний спосіб поза вашою головою. Я називаю це накопичувальним інструментом, до якого ви регулярно повертатиметесь і впорядковуватимете.

По-друге, ви маєте чітко з’ясувати, в чому полягає зобов’язання, і вирішити, що необхідно зробити (якщо потрібно щось робити) для його виконання.

По-третє, щойно ви окреслите всі кроки, слід створити нагадування про них у такій системі, яку ви регулярно переглядатимете.

Потрібно використовувати мозок, щоб звільнити його від справ.

Я пропоную вам записати проект чи ситуацію, які наразі поглинають усі ваші думки. Те, що вас дратує, відволікає, цікавить або у якийсь інший спосіб забирає більшу частину вашої свідомої уваги. Це може бути проект чи проблема «на носі», щось, із чим вам доведеться мати справу, чи ситуація, яку не варто відкладати на потім.

Можливо, у вас попереду відпускна мандрівка і потрібно остаточно вирішити всі питання стосовно неї. Ви щойно прочитали електронного листа про невідкладну проблему у вашому відділі. Або ви успадкували 6 млн доларів і розгубились, як далі діяти з цією готівкою. Це може бути що завгодно.

Записали? Добре. Тепер опишіть одним реченням вдале розв’язання цієї проблеми чи ситуації, якого ви прагнете. Інакше кажучи, що має відбутися, щоб ви позначили цей проект: «виконано»? Можна просто написати «Поїхати у відпустку на Гаваї», «Прояснити ситуацію з покупцем X», «Розв’язати проблему у С’юзен в коледжі», «З’ясувати щодо нової структури керування підрозділами», «Застосувати нову інвестиційну стратегію», «Знайти варіанти, як заохотити Мануеля до читання». Все зрозуміло? Добре.

Наразі запишіть наступну фізичну дію, яка стане першим кроком до розв’язання проблеми. Якби вам у житті більше нічого було робити, до якої дії ви б вдалися просто зараз? Ви би зателефонували чи скинули повідомлення кому-небудь? Написали б електронного листа? Взяли б ручку й аркуш паперу та влаштували мозковий штурм? Полізли б по інформацію в Інтернет? Придбали б гвіздки у крамниці будматеріалів? Поговорили б про щось важливе наодинці з партнером, помічником, юристом, керівником? Що саме?

Знайшли відповідь? Добре.

Чи була у цих двох хвилинах роздумів для вас якась користь? Якщо ви належите до більшості людей, які виконували цю вправу на наших семінарах, то відчуєте хоча б крихту підвищеного контролю, спокою і зосередженості. Ви також будете більше вмотивовані щось зробити стосовно тієї ситуації, над якою раніше навіть не замислювалися. Уявіть таку мотивацію, лише в тисячу разів більшу, яка є способом роботи і життя.

Якщо ця вправа принесла вам хоча б дещицю позитиву, подумайте: що змінилося? Що сталося такого, що принесло вам відчуття піднесення? Ситуація сама по собі не просунулася в реальному світі, їй ще далеко до завершення. А сталося те, що ви отримали чітке бачення бажаного результату і необхідну для цього першочергову дію. Змінилося те, що є головним елементом для чистоти, спокою і зосередженості розуму: ваш спосіб взаємодії зі світом.

Що стало причиною цього? Не «самоорганізація» чи «ранжування пріоритетів». Правильна відповідь — це міркування, достатнє для того, щоби сформувати уявлення стосовно проблеми та засобів її розв’язання. Люди багато розмірковують, але здебільшого щодо проблеми, а не над її вирішенням. Якщо ви виконали запропоновану вправу, вам довелося спрямувати свої міркування на результат і дії, а це потребує усвідомленого зусилля. Наші реакції автоматичні, а міркування — ні.

Ласкаво прошу до світу «інтелектуальної праці» з його ґрунтовним принципом роботи: про справи слід думати більше, ніж ви вважаєте, але не так багато, як гадаєте. Як писав Пітер Друкер:

«В інтелектуальній роботі... завдання не дано, його потрібно визначити. „Які результати очікуються від цієї роботи?“ — це... ключове питання, над яким розмірковують ефективні інтелектуальні працівники. І таке питання потребує ризикованих рішень.

Бо зазвичай правильної відповіді немає, натомість є варіанти на вибір. І щоб досягти продуктивності, необхідно чітко визначати результати».[6]

Більшість людей опирається спалаху енергії, необхідної для визначення роду проблеми, з якою зіткнулися, а відтак — дій, до яких слід вдатися для її розв’язання. Нас ніхто не вчив, що над роботою варто подумати до того, як за неї братися. Значну частину наших щоденних дій уже заздалегідь визначено невиконаними справами, що нависають над нами, коли ми приходимо на роботу; а ще є родина, яку потрібно годувати, білизна, яку треба прати, діти, котрих необхідно вдягати. Насправді обмаль людей зосереджено міркують над бажаними результатами та необхідними першочерговими діями. Але правда полягає в тому, що це і є найефективніший спосіб втілення мрій у життя.

Найчастіше причиною цього є те, що ви прагнете змінити стан справ, але ви:

• не з’ясували, якого бажаного результату волієте досягти;

• не вирішили, яким буде наступний реальний крок; і/або

• не записали нагадування про результат і потрібну дію до надійної системи.

Ось чому справа не полишає ваші думки. Доки вона не буде продумана, рішення ухвалені, а отримані дані записані в такій системі, до якої ви гарантовано повернетеся й обміркуєте за необхідності, ваш мозок не зможе звільнитися. Ви можете ввести в оману кого завгодно, але ошукати власний мозок неможливо. Він знає, чи обрали ви рішення, яке вас насправді влаштовує, і чи вдалося поєднати результати роздумів у надійну систему, до якої ваша свідомість звернеться згодом[7]. Якщо цього не зроблено, він постійно працюватиме. Навіть якщо ви вже продумали перший крок для розв’язання проблеми, ваш мозок не заспокоїться, доки ви не занотуєте це рішення там, де він знатиме, що його знайде. Він чинитиме на вас тиск щодо наступного кроку саме тоді, коли ви нічого не зможете вдіяти, і це лише посилить стрес.

Принаймні частина вашого розуму справді нетямуща, до того ж у цікавий спосіб. Якби він мав хоч дещицю вроджених інтелекту й логіки, він би нагадував вам про справи, з якими необхідно впоратися, лише тоді, коли ви направду можете щось з ними вдіяти.

У вас лежить десь ліхтарик зі спрацьованими батарейками? Коли ваш мозок згадує, що потрібні нові батарейки? Коли ви побачили старі! Це не вельми розумно. Якби мозок був розумнішим, він згадав би про батарейки, коли ви проходите повз них у крамниці.

У проміжок часу між прокиданням і дотепер чи думали ви про щось невиконане та нагальне? Можливо, це не раз спадало вам на думку? Чому? Постійно думати про справу, яка не рухається з місця, — марнування часу та енергії. І це лише додає вам стурбованості тим, що ви мусите робити, але не робите.

Більшість людей дозволяють мисленнєвим процесам керувати собою, особливо коли йдеться про синдром «дуже багато роботи». Ви напевне передали чимало справ і незавершених питань вашому мозку, який не в змозі керувати всім цим ефективно. Дослідження довели, що значна частина людської свідомості весь час відстежує незакриті питання, не мотивуючи до розумних і позитивних дій (як раніше вважалося), а відволікаючи від усього іншого, про що вам хочеться чи треба подумати, отож зменшує вашу продуктивність.

Під «усілякою всячиною» я маю на увазі будь-що чужинне, що ви впустили до свого фізичного чи психологічного світу і стосовно чого ще не вирішили, яке значення воно має для вас, якого результату чекати від нього і до яких дій вдаватися. Причиною неефективної роботи організаційних систем для багатьох людей є те, що вони не видозмінили всі ті речі, які намагаються організувати. Доки існує «всіляка всячина», вона неконтрольована.

Нам слід видозмінювати всіляку всячину, яку сприймаємо і нагромаджуємо, в чітко визначені дії, проекти та корисну інформацію.

Майже всі переліки справ, що я бачив за багато років (якщо люди взагалі їх мали!), були просто переліком усілякої всячини, а не результативних реальних завдань, котрі потрібно виконати. Це було неповне нагадування про багато невирішених речей, без усвідомлення результатів і дій — тобто не зазначалося, що має робити людина, яка склала цей список.

Типові записи, які ви побачите у списках справ, це: «Мама», «Банк», «Лікар», «Няня», «віце-президент з маркетингу» тощо. Перегляд таких переліків породжує більше стресу, ніж дає полегшення, бо хоч вони і нагадують про справи, але водночас волають: «Вирішуй щось стосовно мене!». І якщо в цей момент вам забракне енергії чи зосередженості для обдумування й ухвалення рішення, такий список лишень нагадає, що вас завалило завданнями.

Усіляка всячина сама по собі непогана. Це всі ті речі, які за своєю природою керують нашою увагою або привертають її. Але щойно ми дозволяємо їм увійти в нашу роботу та життя, ми беремо на себе зобов’язання з’ясувати їхнє значення. У професійному світі наша робота вимагає від нас думати, досягати, вирішувати і певне завдання виконувати щохвилини — чи стосовно електронного листа, чи нотаток із вранішньої стратегічної наради. Це невід’ємна частина роботи. Якщо вам не потрібно думати про всі ці речі, отже, від вас цього не вимагають. Я вважаю, що ми ошукуємо себе, коли дозволяємо щоденним речам — вдома, в родині, щодо здоров’я, фінансів, кар’єри, стосунків — безплідно лежати у закапелках свідомості лише тому, що ми ще не визначили бажаних результатів і потрібних для цього кроків.

Наприкінці одного з моїх семінарів старший менеджер великої біотехнологічної компанії передивилася перелік справ, з яким прийшла, і з подивом вигукнула: «Та це ж аморфна купа завдань, які неможливо виконати!». Це найкраще визначення з тих, що я чув стосовно організаційних списків у більшості систем. Широке коло людей намагалися налагодити все, доповнюючи переліки невизначених завдань; вони не усвідомлювали, що і як необхідно організувати, щоб отримати справжню віддачу. Слід зібрати все, що потребує обмірковування, і подумати над ним, щоб організаційні зусилля були успішними.

Процес керування діями

Ви можете натренувати себе, майже як легкоатлет, бути швидшим, відповідальнішим, діяти на випередження і зосереджуватися на всіх справах, якими необхідно зайнятися. Ви можете думати ефективніше та керувати результатами з легкістю. Ви можете зменшити кількість відкритих питань в усіх сферах робочого й особистого життя і досягати більшого з меншими зусиллями. Ви можете ухвалювати успішні рішення стосовно всіх справ, за які беретеся, і створити стандартну систему дій для життя і роботи в цьому тисячолітті.

Але перед тим, як ви цього досягнете, вам слід виробити звичку нічого не тримати в голові. Однак зробити це, як ми вже переконалися, неможливо, просто керуючи часом, інформацією чи пріоритетами. Тим паче, що:

• ви не можете керувати собою протягом п’яти хвилин, а на шостій це припинити;

• ви не можете опрацьовувати надмір інформації, інакше ви збожеволієте, щойно зайдете до бібліотеки або потрапите вперше до інтернету;

• ви не керуєте пріоритетами — вони у вас є.

Натомість керувати всіма справами означає керувати своїми діями.

Те, як ви керуєте власними часом, інформацією, тілом, увагою згідно з вашими пріоритетами, — ось справжні завдання, на яких маєте зосередити обмежені ресурси. Суттєва проблема — це вибір правильного рішення стосовно того, чим саме займатися в кожен момент часу. Керувати діями — це і є справжнє завдання.

Це здається очевидним. Та ви здивуєтесь, коли довідаєтеся, скільки подальших кроків для скількох проектів залишаються невизначеними для більшості людей. Керувати діями, які ви не визначили чи стосовно яких не ухвалили рішення, надзвичайно складно. Людей зусібіч оточують десятки завдань, але вони не знають, які саме ці завдання. Поширена скарга «У мене бракує часу на...» (вставте потрібне) зрозуміла, оскільки багато проектів здаються гнітючими — вони і справді пригнічують, адже проект неможливо реалізувати!. Ви можете лише виконувати дії, пов’язані з ним. Багато дій потребують усього хвилини чи двох, щоб зрушити справу з місця.

Навчаючи і тренуючи тисячі людей, я з’ясував, що брак часу не є для них головною проблемою (хоча вони можуть вважати саме так); справжня проблема — це відсутність чіткості стосовно проекту і визначення пов’язаних з ним наступних кроків. Прояснення аспектів справи на початку, щойно вона з’явилася на обрії, а не згодом, коли вона вже переросла в проблему, уможливлює отримання переваг від керування діями.

Справи рідко стоять на місці через брак часу. Вони застрягають, оскільки не було вирішено, що саме і коли робити.

Упорядкування справ потребує визначення двох основних компонентів: 1) що означає завершення справи (результат); 2) яким є процес її виконання (дія). І більшість людей не усвідомлює цього, беручись до розв’язання завдань, які стоять перед ними.

З роками я виявив практичну цінність роботи над удосконаленням персональної продуктивності знизу вгору, починаючи з найнижчого рівня поточних справ і зобов’язань. Здавалося б, найприйнятніше працювати згори донизу, спершу розкриваючи персональні та організаційні мету і бачення, відтак визначаючи важливі завдання й насамкінець зосереджуючись на деталях виконання. Проте проблема в тому, що більшість людей настільки заклопотані щоденною рутиною, що їхня здатність уважно зосереджуватися на ширших горизонтах вельми низька. Отож підхід знизу вгору зазвичай ефективніший. Якщо водночас тримати під контролем те, що лежить перед вами на столі та поглинає вашу свідомість, і застосовувати практики, яким ви довіряєте, це допоможе вам не збиватися зі шляху й уможливить розширення світобачення. З’явиться наснажуюча, творча енергія, яка переведе ваш фокус на нові висоти, і зросте впевненість у тому, що ви з усім впораєтеся. Люди, які ревно беруться до роботи і втілюють цей процес, миттєво відчувають свободу, полегкість і наснагу.

Ви будете краще підготовлені до зосередженого обмірковування, якщо інструменти для втілення результативних дій стануть незмінною частиною вашого робочого стилю. Існують більш значущі речі для обдумування, ніж ті, що на вашому столі, але якщо на цьому рівні ви керуєте справами не так ефективно, як могли би, робота нагадуватиме плавання в лантуху.

Багато керівників, з якими я працював цілий день, щоб розібрати завали їхніх рутинних справ, увечері продукували безліч ідей і бачень щодо своєї компанії та майбутнього життя.

Ви маєте контролювати зобов’язання, проекти та дії у два способи — горизонтально та вертикально. Горизонтальний контроль передбачає підтримання узгодженості між усіма справами, над якими працюєте. Уявіть, що свідомість постійно сканує ваше оточення, як поліційний радар. Вона може спинитися на будь-якій справі з тисяч тих, що потребують уваги протягом доби: аптека, хлопець вашої доньки, робоча нарада, тітка Марта, вхідне повідомлення, стратегічний план, обід, зів’яла орхідея на підвіконні офісу, невдоволений покупець, неначищене взуття. Ви маєте купити марки, з’ясувати, як бути із завтрашньою презентацією, покласти певну суму на депозит, зарезервувати готель, скасувати зустріч і подивитися ввечері кіно. Обсяг справ, про які ви думаєте і над якими працюєте протягом дня, напевно здивує вас. Потрібна надійна система, яка стежитиме за максимально можливою кількістю речей, даватиме необхідну інформацію про них, уможливить легко та швидко переводити увагу з однієї справи на іншу.

На противагу горизонтальному вертикальний фокус передбачає обдумування, виконання та координацію окремих тем і проектів. Наприклад, ваш внутрішній «поліційний радар» спинився на відпустці, про яку йшлося вдома за вечерею, — куди й коли поїхати, чим там зайнятися, як підготуватися до мандрівки тощо. Або вам з керівником потрібно ухвалити рішення щодо реорганізації структурних підрозділів компанії, яку плануєте запустити. Чи вам необхідно пригадати всі нюанси справи з покупцем, якому зібралися зателефонувати. Це «проектне планування» в широкому сенсі. Воно зосереджується на окремому питанні, ситуації чи людині й показує, які ідеї, деталі, пріоритети та порядок дій потрібні щодо їх опрацювання на даний момент.

Мета вертикального та горизонтального керування однакова: звільнити ваш мозок від справ і завершити їх. Ефективне керування діями дає вам відчуття комфорту і контролю в усіх сферах роботи й життя. Належне ж фокусування на проекті прояснює його бачення разом з усіма особливостями й нюансами.

Якщо ви тримаєте все в мозку, не існує способу досягти розслабленого контролю, про який я пишу. Ви побачите, що окремі риси поведінки, описані в цій книжці, вам уже притаманні. Але велика відмінність між моїми діями та діями інших полягає в тому, що я охоплюю та організовую сто відсотків справ за допомогою об’єктивних інструментів у руках, а не в голові. І це стосується всього — значущого чи дрібного, особистого чи фахового, термінового чи ні. Всього.[8]

 Існує обернено пропорційна  залежність між тим, скільки часу ви думаєте про справу,  і тим, наскільки швидко вона просувається.

Я певен, що з вами вже таке траплялося: дійшовши до певного етапу в проекті чи в житті, ви сідали і складали список. Як наслідок — відчували, що дещо більше зосереджені й тримаєте ситуацію під контролем. Якщо так, то ви розумієте, про що я кажу. Зовні у вашому світі нічого не відбувалося, та все ж ви почувалися краще. А істотно змінювалося те, у який спосіб ви взаємодіяли зі світом. Так завжди трапляється, коли ви більше не тримаєте потенційно значущі речі в голові. Проте більшість людей вдається до складання списків лише тоді, коли негаразди стають нестерпними і змушують щось чинити. Але зазвичай вони вносять до переліку лише ті конкретні питання, які наразі їх турбують. Та якщо ви діятимете так з усіма аспектами ваших поточних справ на роботі та в житті, причому повсякчас (а не лише, коли «припече»), ви керуватимете всім у стилі «свідомість, як вода». З мого досвіду випливає: цей процес завжди розширює життєві перспективи та поліпшує враження. Навіщо чекати?

Немає жодної причини думати про одне й те саме двічі, хіба якщо вам подобається цей процес.

Я завжди намагаюся інтуїтивно обрати варіант з-поміж наявних, замість того, щоб думати, якими ці варіанти є. Я заздалегідь усе обміркував і занотував результати у надійний спосіб. Не хочу гаяти час на обмірковування справ більше, ніж один раз. Це неефективна трата творчої енергії та джерело розчарувань і стресів.

Будь-які завдання на кшталт «зробив би, якби...», «міг би виконати», «повинен завершити», що зберігаються лише в свідомості, цілодобово чинять нераціональний тиск, якого неможливо позбутися.

Ви не можете ухилитися від цього розумового процесу. Ваш мозок працюватиме над будь-чим, що залишається невирішеним. Однак доведено, що така круговерть у вашому мозку знижує здатність думати і діяти, до того ж він охоплює обмежене коло невирішених справ, інакше дійдете до нервового зриву.

Частина мозку з короткочасною пам’яттю — та, що зберігає всі невиконані, невирішені та невпорядковані справи, — працює на кшталт RAM (оперативної пам’яті) у комп’ютері. Ваша свідомість, як монітор комп’ютера, є інструментом для зосередженості, а не місцем для зберігання. Одночасно ви можете думати про дві-три речі. Але незавершені справи все одно зберігаються у короткочасній пам’яті. І подібно до RAM, її місткість обмежена. Щоб частина мозку функціонувала на високому рівні, він має пам’ятати лише про незначну кількість речей. Більшість же людей живе з RAM, що тріщить по швах. Їх постійно щось відволікає, їхня увага розпорошена, а дієздатність знижена внаслідок розумового перевантаження. Нещодавні дослідження, що вивчали пізнавальні процеси, підтвердили цей факт. Продемонстровано, що наші розумові процеси потерпають під тягарем усіх справ, за виконання яких ми взялися без створення надійного плану чи системи.[9]

Приміром, за останні кілька хвилин ваші думки відволікалися на те, що не має нічого спільного з написаним тут? Можливо. І найімовірніше, мозок звернувся до певного відкритого питання чи незавершеної ситуації. Ця ситуація просто випірнула з короткочасної пам’яті й заволала до вас зсередини. І що ви з нею чинили? Якщо ви її не записали та не впорядкували в надійну систему, до якої незабаром звернетеся, напевне посилилася ваша стурбованість або зросло напруження. Не найефективніша поведінка: жодного прогресу, натомість збільшився стрес.

Суттєва проблема полягає в тому, що мозок нагадує вам про речі тоді, коли ви не можете нічого з ними вдіяти. Він не відчуває минулого чи майбутнього: щойно ви скажете собі, що потрібно щось зробити, і закарбуєте це лише в голові, частина мозку вважатиме, що ви повинні це виконувати повсякчас. Розум гадає, що впоратися зі справою слід негайно, вже зараз. Отож якщо ви позначите дві справи до виконання лише в голові, ви запрограмуєте себе на невдачу, бо не зможете впоратися з обома одночасно. Це породжує всепроникний чинник стресу, джерело якого неможливо визначити.

Більшість людей перебувають у такому розумовому стресі постійно і так довго, що вони вже його не помічають. Це як сила тяжіння, що завжди існує, але ми не відчуваємо її тиску. Значна частина людей усвідомлять величину пресингу лише тоді, коли позбудуться його і помітять, наскільки краще вони почуваються. Це можна порівняти з тривалим гамором у кімнаті, який ви відчуєте, щойно він припиниться.

Чи реально позбутися стресу та гамору? Ще б пак! Далі поясню, як цього досягти.

Ключ до оволодіння мистецтвом спокою та контролю — це метод п’яти кроків керування робочим процесом. Незалежно від обставин ми проходимо п’ять окремих етапів, коли вирішуємо завдання в житті чи на роботі, отримуємо нову інформацію або змушені щось змінювати. Процес контролювання справ, байдуже, стосуються вони кухні чи фірми, охоплює ці п’ять стадій. Кожному з цих окремих аспектів притаманні свої вправи та інструменти, які мають працювати сукупно для досягнення чудового продуктивного стану легкого подолання всіх складнощів. Тут ідеться не лише про те, щоби «бути організованим» чи «ранжувати пріоритети». Це добрі речі, але вони є результатом проходження означених п’яти етапів і не відбуваються самі по собі. Процедури, які я опишу, працюють разом як єдине ціле. Їх застосування для отримання результатів є водночас простішим і складнішим, ніж ви гадаєте.

Не дозволяйте життєвим обставинам створювати перепони на вашому шляху

Ми (1) збираємо все, що потребує нашої уваги; (2) з’ясовуємо, що означає кожен пункт і як слід з ним чинити; (3) організовуємо результати, що зумовлює появу варіантів, які ми (4) обдумуємо, відтак обираємо, за яким із них (5) діяти. В цьому полягає горизонтальне керування аспектами нашого життя, разом з усім, що потрібно враховувати, йдучи уперед.

Це не випадкові чи суто теоретичні припущення — це те, що всі ми робимо щоразу, коли хочемо налагодити контроль, стабілізувати щось для продуктивної діяльності. Якщо ви запланували приготувати вечерю для друзів, але, прийшовши додому, побачили на кухні повний безлад, як ви будете діяти для владнання ситуації? Спершу визначите, які речі лежать не на своєму місці або й узагалі не мають бути на кухні (збираєте); далі вирішуєте, що залишити, а що — викинути (з’ясовуєте); ви розкладете речі на місця — в холодильник, до сміття, в мийку (організовуєте); відтак з кулінарного посібника дізнаєтеся, які інгредієнти та посуд знадобляться (обдумуєте); і почнете готувати вечерю, поклавши шматок масла на пательню (дієте).

Метод є доволі простим за своїм принципом, і загалом всі ми так і діємо, але більшість людей може значно поліпшити кожен з цих етапів. Якість керування робочим процесом є найслабшою ланкою у цьому п’ятикроковому ланцюгу, тож усі ланки мають поєднуватися між собою і відповідати твердим критеріям.

Здебільшого люди не вміють належним чином контролювати цей процес в умовах роботи чи життя, до того ж стреси нового світу роздмухують наші слабкі сторони до великих розмірів. Надлишок інформації, яку ви отримуєте, зміни, що постійно відбуваються, поки ви читаєте цю сторінку, ускладнюють і без того непрості життя і працю. Яким полегшенням було би мати справу лише з брудною кухнею! Маленькі недоліки під тиском цейтноту і необхідності стають більшими. Один електронний лист без відповіді, доручення, яке не відстежили, чи рішення, відкладене на потім, можуть спричинити колосальні наслідки. Оскільки обсяги необхідної інформації не зменшуються, а швидкість її надходження зростає, ви наражатимете себе на особисту небезпеку, якщо не оволодієте мистецтвом досконалого керування робочим процесом.

Основна слабкість багатьох людей полягає у процесі (1) збирання. Вони тримають значну частину своїх зобов’язань лише в голові. Численні завдання, які «могли б», «варто було б», «хотіли б», «повинні» виконати, з’являються в мозку, але їх нікуди не записують.

Інші ж накопичили багато справ, але не (2) з’ясували чітко, що ці справи собою являють і до яких дій вдаватися стосовно них, якщо це необхідно. Повсюдно розкидані непродумані списки, нагадування про зустрічі, нечіткі переліки завдань на папірцях для нотаток висять на холодильнику або моніторі, записи у програмі для планування на цифровому пристрої — все це недопрацьоване і лише посилює тиск на свідомість. Такі списки радше додають стресу, ніж полегшують життя.

Третя категорія моїх клієнтів ухвалює добрі рішення в певний момент, але згодом їхня цінність втрачається, оскільки люди не (3) організували результати ефективно. Вони визначилися: потрібно про щось поговорити з керівником, але згадка про це лежить десь у глухому закапелку їхнього мозку, і вони не можуть нею скористатися.

Спитайте себе: «Коли, що і в якій формі я маю переглянути, щоб викинути це з голови?» Ви будуєте систему, аби вона функціонувала, а не просто існувала.

Четверта група працівників створила надійні системи, але вона не (4) обдумує їх складові послідовно для підтримання їхньої функціональності. Можливо, у них є списки, плани, різноманітні контрольні переліки завдань (створені на основі збирання, з’ясування та організації), але вони рідко зазирають до них. Багато людей не заглядають у власні календарі наперед, щоб не проґавити події і неминучі дедлайни. Тож вони стають незмінними жертвами божевілля в останню хвилину.

І наостанок: якщо якийсь із попередніх пунктів виконано недосконало, неможливо обрати правильне рішення стосовно того, яким чином (5) діяти далі. Люди вирішують, як діяти і чому віддати перевагу, спираючись на найсвіжішу інформацію і сподіваючись, замість того, щоб бути упевненим. Їх постійно непокоїть думка, що вони не працюють над тим, над чим слід було б, що в них «немає часу» на важливі завдання, і, як наслідок, вони не досягають продуктивності без стресу.

Потрібно добре розуміти динаміку цих п’яти кроків, вдаватися до випробуваних технік й інструментів, щоб усе працювало на оптимальному рівні. Я дійшов висновку, що вельми важливим є розподіл цих етапів упродовж дня. Є час, коли я волію лише збирати вхідну інформацію, але не вирішувати, що з нею чинити надалі. Іншим разом мені хочеться лише опрацювати записи після зустрічі. Або я щойно повернувся з подорожі й мені потрібно класифікувати та організувати все, що зібрав і виконав у дорозі. А трапляються хвилини, коли я волію переглянути весь арсенал моєї роботи або певну її частину. І, звісно, багато часу йде на виконання того, що потрібно зробити.

Однією з суттєвих причин, яка завадить людям досягти успіху в організованості, є їхнє намагання виконати всі п’ять кроків одночасно. Здебільшого вони складають перелік і намагаються впорядкувати «найважливіші справи» за пріоритетами та послідовнісю виконання, але не визначають, до яких конкретних дій вдатися. Однак якщо ви не вирішили, як бути з днем народження помічника, оскільки це «наразі неважливо», таке відкрите питання поглинатиме енергію і завадить цілковито зосередитися на справді важливих речах.

Цей розділ детально описує всі п’ять кроків. А в розділах 4-8 подано покрокову програму впровадження чіткої системи дій для кожного етапу з багатьма прикладами та найкращими вправами.

Процес збирання

Важливо знати, які дані і як потрібно збирати, аби згодом опрацьовувати їх максимально ефективно. Щоб ваш мозок не намагався схопити все, вам необхідно знати, що ви зібрали справді все стосовно виконання справи чи хоча б те, що допоможе ухвалити рішення стосовно неї, і найближчим часом ви ці дані переглянете та опрацюєте.

Щоб не дати вислизнути жодній справі, вам слід записати чи позначити в інший спосіб усі речі, які ви вважаєте незавершеними, — будь-що особисте чи по роботі, значуще чи дрібне, термінове чи ні. Все, що, на вашу думку, має змінитися, або стосовно чого ви відчуваєте внутрішнє зобов’язання.

Багато справ накопичуються для вас саме зараз, коли ви читаєте цю книжку. Надходить пошта в різні скриньки — фізичні та віртуальні. Доправляють посилки та листи додому. Реальні завдання кладуть у теку на вашому столі в офісі, а цифрові ґаджети наповнюються електронними листами, повідомленнями та голосовою поштою. Водночас ви збираєте різні питання у вашій голові, ті, які вже давно потребують вирішення. Хоча вони не мозолять очі, як електронна пошта, все одно потребують уваги — питання слід закрити, щось необхідно зробити. Стратегічні ідеї, що припадають пилом у записнику, нефункціонуючі ґаджети в шухлядах стола, які треба викинути або полагодити, старі журнали на полиці — все це підпадає під категорію таких справ.

Щойно ви почепили на питання ярлик «потрібно виконати», воно стає незакритим. Якщо ви не вирішили, робити щось чи ні, це теж незавершена справа. Сюди входять усі ваші наміри щось виконати, які досі не здійснено. І також сюди належать усі справи, які ви відклали або ще виконуєте, разом з питаннями, щодо яких ви зробили все заплановане, але не усвідомили, що вони вже закриті.

Щоб належним чином керувати такими відкритими питаннями, вам потрібно збирати їх у «контейнери», де вони зберігатимуться у стані очікування, доки ви не вирішите, які це питання і як необхідно (якщо необхідно) з ними чинити. Такі контейнери потребують регулярного перегляду та відсіювання вже непотрібного, щоб вони могли функціонувати як засіб для збирання.

Здебільшого все потенційно значуще для вас уже збирається. Якщо такі речі не скеровувати до зовнішньої надійної системи, вони осядуть пластами у вашій голові. Той факт, що завдання не лежить у лотку на столі, не означає, що його не існує. Але ви маєте бути впевненим, що все потрібне вам накопичується не у вашому мозку.

Існують декілька видів інструментів, високо- і низькотехнологічних, які можна використовувати для фіксування ваших незавершених справ. Усе перелічене далі може слугувати своєрідним лотком для збирання власних ідей та інформації із зовнішніх джерел:

• лотки для паперів;

• паперові носії для нотаток;

• цифрові/аудіо носії для нотаток;

• електронна пошта.

Стандартний пластиковий, дерев’яний, шкіряний чи дротяний лоток роками був найпоширенішим інструментом для накопичення речей, які потребують певного виду опрацювання: пошта, журнали, нотатки для зустрічей, корпоративні звіти, квитки, чеки, флешки, візитівки — навіть ліхтарики з відпрацьованими батарейками!

Блокноти з відривними аркушами та на пружині, блоки папірців усіх форм і розмірів чудово годяться для записування раптових ідей, вхідної інформації, завдань до виконання тощо. Все, що відповідає вашому смаку і вміщується в сумці чи кишені.

Комп’ютери, планшети, смартфони та інші види мобільних цифрових девайсів можуть використовуватися для збирання нотаток з метою їх подальшого опрацювання, тимчасово зберігаючи записи про речі, що потребують нагадування.

Якщо ви маєте зв’язок зі світом засобами електронної пошти, на ваших пристроях має бути місце для зберігання повідомлень і файлів, доки ви їх не проглянете, прочитаєте та опрацюєте.

Еволюція у цифровому світі неймовірно спростила можливість автоматично об’єднувати всі канали збереження інформації. Нотатки, записані на папері та дошках, можна сфотографувати, розпізнати і «залити» в програму для зберігання. Записане голосове повідомлення можна розшифрувати і роздрукувати. Ідею можна сформулювати і надіслати в електронному листі з мобільного пристрою.

Всі описані високо- чи низькотехнологічні інструменти та функції працюють подібно до лотків, збираючи потенційно важливу інформацію, завдання, ідеї, угоди.

На жаль, лоток сам по собі не функціонуватиме. Багато людей мають найрізноманітніші інструменти для збирання, але вони не контрольовані або використовуються не вповні. Розгляньмо три вимоги, необхідні для того, щоб етап збирання працював.

Якщо ви досі намагаєтеся втримати всі справи в голові, у вас не буде мотивації використовувати та вчасно чистити ваші лотки. Здебільшого люди байдужі до цих інструментів, оскільки, на їхню думку, вони не є цілісною системою; чимало працівників тримають неповний список справ у лотку і такий самий неповний перелік — у голові, тому не отримують справжньої користі від жодного з них. Це як грати у пінбол на автоматі з великими дірками: м’ячі постійно туди залітають, отож немає мотивації продовжувати гру.

Зберігайте все або в голові, або поза її межами. Інакше ви не матимете ні до чого довіри.

Ці інструменти для збирання мають стати частиною вашого життя.

Тримайте їх напоготові, щоб ви могли записати цінну думку, де б ви не були. Думайте про них як про щось незамінне, як про зубну щітку, водійське посвідчення чи окуляри. Впевненість, що нічого потенційно важливого не втратиться, звільнить простір для з’яви багатьох нових ідей.

У вас має бути стільки лотків, скільки вам потрібно, але не більше тієї кількості, якою ви зможете керувати. Ця функція повинна бути доступною завжди, оскільки речі, які ви захочете зібрати, можуть з’являтися будь-де. Та якщо у вас буде забагато місць для збирання, ви не зможете опрацьовувати їх легко та послідовно.

Надлишок кошиків для накопичення інформації може легко виникнути в обох сферах — високо- і низькотехнологічних. Люди, які користуються паперовими нотатками, можуть реально їх упорядкувати. Такі записки слід розподіляти та опрацьовувати, щоб вони не залягали стосами в шухлядах і блокнотах. Паперові матеріали варто складати у спеціальні лотки, уникаючи їх нагромадження по всіх кутках. Якщо говорити про технологічний бік, то кількість джерел, звідки можуть надходити дані, надміру зросла з появою соціальних мереж, численних цифрових пристроїв і всюдисущої електронної пошти. Сьогодні в людей зазвичай більше однієї електронної поштової скриньки, акаунти в різних соціальних мережах і декілька мобільних ґаджетів. Парадоксально, але тенденція збирати інформацію про запас і кількість людей, стурбованих цим, зростають з цифровою революцією, яка модернізувала наше життя.

Приймайте всю вхідну інформацію обмеженою кількістю каналів, щоби згодом легко її переглядати й оцінювати.

Роль стандартних інструментів і процедур для збирання ідей і даних дедалі посилюватиметься в міру того, як ускладняться ваші життя і робота. Із просуванням у кар’єрі ви помітите, що найкращі ідеї щодо роботи не виникають у вас на роботі. Здатність опановувати свої розумові процеси разом з надійними засобами для збирання інформації і завдань, що завжди у вас під рукою, — ключова умова для успіху в житті.

Останній чинник для успішного збирання є очевидним: якщо ви не розбираєте і не опрацьовуєте речі, які накопичилися, ваші інструменти слугують вам лише місцем зберігання аморфного матеріалу. Зменшення вмісту не означає, що ви маєте покінчити з ним одразу; ви повинні вирішити конкретно, що це таке і як слід з ним діяти, а якщо справу не завершено, ввести її до вашої системи. Але з контейнера потрібно її вийняти. Не залишайте її там і не повертайте туди! Переповнені лотки схожі на сміттєві баки і поштові скриньки, які ніхто не розвантажує, — купуються лише нові й нові для зберігання вмісту, що постійно зростає.

Блокування плину будь-чого підриває можливість бути присутнім, свіжим і творчим у цій сфері.

Для вчасного очищення лотка із вхідною інформацією має добре працювати інтегрована система керування життям. Надмір справ нагромаджується в лотках (реальних і цифрових), оскільки немає ефективної системи їх очищення. Завжди простіше залишити речі на місці та не чіпати їх, якщо ви знаєте, що з ними потрібно щось зробити, але не можете це виконати наразі. Лотки для паперів і папка «Вхідні» в електронній пошті — це найкраще, на що дехто здатний з метою організації — принаймні вони знають, що десь там є нагадування, що треба виконати. На жаль, така рятувальна сітка порветься, коли купи паперів завалять все довкола, а вхідної пошти стане так багато, що її не вмістить екран.

Коли ви оволодієте двома наступними кроками і знатимете, як швидко й легко обробляти та організовувати вхідну інформацію і незавершені питання, ваш лоток знову виконуватиме первісні функції. Далі ви довідаєтеся, як очищувати лотки та папку вхідної пошти, не виконуючи завдань негайно.

Процес з’ясування

Мабуть, найважливішим уроком, який я дав усім тим, кому викладав свою систему, стало навчання їх покроковому обдумуванню, як спустошувати їхні контейнери. Коли ми з головою великого департаменту всесвітньої корпорації завершили опрацювання всіх її відкритих питань, вона зізналася, що хоча завдяки календарю завжди знала, на яку зустріч йти, однак не відчувала такого ж полегшення стосовно багатьох інших аспектів її роботи, які ми щойно з нею з’ясували. Всі дії та інформацію, про яку вона потребувала нагадування, ми ідентифікували та впорядкували в надійну систему.

Що ви маєте знати стосовно кожного електронного листа, повідомлення, нагадування, аркуша з нотатками після зустрічі або власної ідеї, що спала вам на думку? Це складова системи керування вхідною інформацією, яка формує основу персональної організації. Багато людей намагаються все організувати, але припускаються помилки, коли чинять це з купою незавершених справ. Ви не можете організувати все, що надходить вам, — лише зібрати й опрацювати. Натомість ви організовуєте дії, до яких слід вдатися, відштовхуючись від ухвалених щодо них рішень. Обидві фази — збирання й організація — показано у центральному стовбчику моделі дерева прийняття рішень (схема на с. 63).

Це не безглузде питання. Ми говорили про «всяку всячину» і кошики для збирання. Але ми ще не з’ясовували, що являє собою «всяка всячина» і що з нею робити. Приміром, з наших особистих організаційних систем вислизають неупорядковані утворення, що надходять від держави чи вашої компанії. Але чи маємо ми щось з ними чинити? І як реагувати на лист із відділу з питань роботи з персоналом щодо нової політики в певній сфері? Якось у клієнта я знайшов стоси повідомлень, які «заблукали» серед паперів у столі, бо він не приділяв і секунди уваги, щоб з’ясувати, про що в них ідеться. Ось чому важливим є наступне рішення.

На це питання існують дві відповіді: так і ні.

Дія не вимагається. Якщо відповідь заперечна, є три варіанти, як чинити далі.

Про них поговоримо у наступному розділі. Поки що зазначу, що вам знадобляться кошик і кнопка «Delete» для сміття, «файл-штурханець» або календар для відкладених матеріалів і надійна система для зберігання довідкової інформації.

Дія вимагається. Це група завдань, з якими потрібно щось чинити, оскільки відповідь була ствердною. Типовими прикладами можуть бути електронний лист із проханням надати стислий виклад доповіді, яку ви погодилися прочитати, або занотована інформація під час особистої розмови з віце-президентом про важливий проект, що потребує незалежного консультанта.

Щодо кожного пункту, який слід виконати, необхідно визначити дві речі:

Якщо це стосується проекту... Вам потрібно записати результат у списку «Проекти». Ця своєрідна віха нагадуватиме вам про відкрите питання, доки його не вирішите. Щотижневий перегляд списку (див. с. 78) покаже вам це завдання як щось невиконане. Воно буде актуальним у вашому списку (на противагу вашій голові), доки його не буде завершено чи відмінено.

Яка наступна дія? Це запитання важливе для всього, що ви зібрали; якщо ви чітко відповісте на нього, у вас з’явиться ключова реальна справа, яку потрібно організувати. Під «наступною дією» розуміємо першочергову фізичну, видиму активність, необхідну для зрушення нинішньої ситуації зі справою в бік її завершення.

Ось кілька прикладів наступних дій:

• Зателефонувати Фреду, щоб довідатися назву і телефон ремонтної фірми, про яку він згадував.

• Накидати чернетку з ідеями для обговорення проектного плану бюджету.

• Обговорити з Анжелою систему зберігання, яку маємо запровадити.

• Знайти в інтернеті місцеві курси з малювання аквареллю.

Це все реальні фізичні дії, які потрібно виконати. Нагадування про них стануть першим зерном на млині вашої особистої системи керування продуктивністю.

Виконайте, Делегуйте або Відкладіть. Коли ви визначитеся з наступною дією, у вас буде три варіанти:

1. Виконайте. Якщо на виконання дії знадобиться менше двох хвилин, її слід виконати одразу ж.

2. Делегуйте. Якщо дія потребує більше двох хвилин, спитайте себе, чи справді вам особисто потрібно її виконати. Якщо ні, передайте її реалізацію відповідній особі.

3. Відкладіть. Якщо на дію витратиться більше двох хвилин, але виконувати її маєте саме ви, відкладіть її і внесіть до одного чи кількох переліків першочергових дій.

Процес організації

Зовнішнє коло схеми організації робочого процесу зображує вісім окремих категорій нагадувань і матеріалів, які з’являться після опрацювання всіх справ. Разом вони утворюють загальну систему організації будь-чого, над чим ви працюєте чи можете зіткнутися надалі.

Бути організованим означає: все перебуває там, де зручно саме вам.

Для пунктів, які не потребують дій, можливими категоріями є сміття, відкладені справи та довідкові матеріали. Якщо у певній справі дій не вимагається, ви викидаєте її, записуєте до «файла-штурханця», щоб згодом до неї повернутися, або зберігаєте так, аби легко відшукати матеріал, коли він знадобиться. Щоб керувати справами, потрібні: перелік проектів, місце для зберігання або папка з файлами для проектних планів і матеріалів, календар, список нагадувань про першочергові дії і перелік нагадувань про очікувані події.

Усі ці організаційні категорії мають фізично втілитися у певному вигляді. Коли я кажу про «списки», то маю на увазі набір нагадувань, які легко переглядати. Це можуть бути переліки в блокноті, в комп’ютерній програмі, чи навіть просто папка з файлами, де кожен список вкладено окремо. Наприклад, перелік поточних проектів можна зберігати у блокноті з відривними аркушами, в категорії «Завдання» в спеціальному цифровому додатку, або це може бути папка з файлами з ярликом «Список проектів». Відкладені нагадування (як-от «Після 1 березня зв’язатися з бухгалтером з приводу зустрічі») варто вкласти до паперового «файла-штурханця», до системи файлів з відділеннями по днях або занести до цифрового календаря.

Проект для мене означає бажаний результат, який досяжний упродовж року і потребує більше однієї дії. Тобто деякі дрібні справи, які б ви зазвичай не назвали проектами, буде також внесено до вашого списку проектів разом зі значущими. Адже якщо справу неможливо виконати в один етап, слід ставити щось на кшталт віхи, позначки, щоб повернутися і завершити її. Якщо нагадування про це ви нікуди не занотуєте, воно знову потрапить у ваш мозок. Я обмежую тривалість проектів одним роком, оскільки все, що ви зобов’язалися виконати, потребує щотижневого перегляду для контролю над справами. Це все можна записати і в інший спосіб — у вигляді переліку відкритих питань, незалежно від їхнього обсягу.

Найняти нового фахівця з управління персоналом

Взяти у серпні відпустку

Зняти персонал з виробництва

Видати книжку

Завершити оновлення комп’ютера

Оновити заповіт

Закінчити розробку бюджету

Доопрацювати пропозицію щодо нового продукту

Ознайомитися з новою програмою керування стосунками з клієнтами

Знайти агента з реклами

Посадити сад навесні

Знайти джерела для відеопроекту

Скласти розклад конференцій на наступний рік

Доопрацювати трудові угоди

Змонтувати нове освітлення на ґанку

Придбати новий стіл на кухню

Записати Марію в середню школу

Проекти не варто записувати у певному порядку, за обсягом чи пріоритетом. Вони просто мають бути у зведеному списку, який ви регулярно переглядатимете, щоб упевнитися, що для кожного з них визначено наступні кроки.

Ви насправді не виконуєте проект, ви виконуєте окремі покрокові дії стосовно нього. Коли буде достатньо правильних дій, найімовірніше, вималюється ситуація, що збігатиметься з вашим початковим уявленням результату настільки, що ви зможете назвати проект «виконаним». Список проектів — це поєднання фінішних прямих, які ми накреслюємо, аби продовжувати рух на всіх напрямках.

Можна розсортувати проекти на підкатегорії, залежно від різних сфер вашої зосередженості, але створення початкового єдиного списку полегшить налаштування вашої системи, коли ви звикнете користуватися цим списком.

Для багатьох проектів ви відберете відповідну інформацію, яку потрібно впорядкувати за темою або назвою проекту. Ваш список проектів буде просто показником. Усі деталі, плани та додаткову інформацію, яка знадобиться вам у роботі над різними проектами, слід тримати в окремих папках з файлами або затискачами, комп’ютерних документах чи блокнотах.

Допоміжні матеріали та файли з довідковою інформацією. Коли ви впорядкуєте додаткові матеріали проекту за темами, переконаєтеся, що вони дуже схожі на ваші довідкові матеріали і їх можна зберігати за такою ж системою (наприклад, файл «Весілля» можна тримати разом із загальними довідковими матеріалами). Єдина відмінність полягає в тому, що стосовно активних проектів додаткові матеріали ви переглядатимете частіше, щоб вчасно визначати всі необхідні дії.

Зазвичай я раджу людям не тримати допоміжні матеріали весь час перед очима. Якщо у вас під рукою є надійна робоча система зберігання довідкових файлів, то ви побачите, що це найлегший спосіб їхньої організації. Звісно, іноді зручніше мати її перед очима, особливо коли ви працюєте над терміновим проектом і вам потрібно переглядати довідкові файли по кілька разів на день. Для такої роботи з паперами є чудові затискачі з дроту або пластикові лотки.

Хоч як парадоксально це звучить, але цифровий світ водночас і спростив, і ускладнив організацію додаткових і довідкових матеріалів. Можна дуже легко і швидко зібрати і скопіювати інформацію, але вирішити, де її тримати, буває складно, оскільки можливих місць забагато й існують незліченні способи зберігання даних доступними для нас самих і для інших. Найкращий варіант — зробити свої цифрові довідкові матеріали простішими і за необхідності упорядковувати їх.

Як показано на схемі, ухвалення рішення щодо наступних дій є центральним елементом організації робочого процесу. Це має бути першочерговим видимим фізичним кроком, без винятків, для кожного відкритого питання.

Будь-які дії, що потребували менше двох хвилин, та інші, які ви вже виконали, не варто відстежувати; їх реалізовано. Простежувати потрібно кожну дію, яка має відбутися в конкретний час або день (позначте це на вашому календарі); також ті дії, які треба виконати якнайшвидше (внесіть їх до списку першочергових), і ті, які виконають інші (додайте у список очікуваних дій).

Нагадування про необхідні дії підпадають під дві категорії: ті, що мають відбутися в конкретний час чи день, і ті, які потрібно виконати якнайшвидше. Календар знадобиться для першого типу нагадувань.

До календаря заносяться:

• дії з визначеним часом;

• дії з визначеним днем;

• інформація про конкретну дату.

Дії, визначені у часі. Це образна назва для зустрічей. Часто наступним кроком проекту є відвідини зібрання, яке організовується для його обговорення. Достатньо буде просто позначити це в календарі.

Дії з визначеним днем. Це речі, які потрібно зробити певного дня, але без прив’язки до конкретного часу. Наприклад, ви пообіцяли Міоко, що зателефонуєте їй у п’ятницю, щоб дізнатися, чи задовольнив її надісланий вами звіт. Звіт не надійде до неї раніше четверга, а в суботу вона їде з країни, тож п’ятниця є найзручнішим днем для дії, тут годиться будь-який час. Це слід позначити у календарі на п’ятницю, але не заносити до певної часової графи. Корисно мати такий календар, де можна фіксувати як дії з певним часом, так і з конкретним днем виконання.

Інформація про конкретну дату. За допомогою календаря також зручно стежити за речами, про які ви хочете дізнатися у певні дні, — не обов’язково слід виконувати дії, це інформація, що може бути корисною на ту чи іншу дату: ремарки про зустрічі, події, в яких братимуть участь інші люди (родина чи колеги), а також все з царини «що відбувається цікавого». Корисно вносити до календаря і короткочасні нагадування, приміром, зателефонувати певній людині, котра має повернутися з відпустки. Можна позначати і важливі нагадування про те, коли щось очікується або розпочинається, із зазначенням часу виконання.

Скажіть «ні» спискам щоденних справ у календарі. Лише ці три речі слід записувати до календаря, і більше нічого! Ця дурня стосується тайм-менеджменту минулого століття, який учив: щоденні списки справ є визначальними. Але такі, вставлені в календар списки, не працюють з двох причин.

По-перше, постійне надходження нових даних і зміна тактичних пріоритетів впливають на роботу так суттєво, що неможливо скласти список справ наперед. Корисно мати план робочого дня як основу, але треба вміти переукладати його у будь-який момент. Якщо ж ви занотовуєте список справ до вашого календаря, то доведеться переносити на іншу дату ті завдання, з якими не встигли впоратися, а це деморалізує і марнує ваш час. Перелік першочергових дій, який я пропоную, нагадуватиме вам про всі завдання, навіть найбільш нагальні. І немає потреби їх щоденно переписувати.

По-друге, якщо в календарному списку будуть справи, не обов’язкові до виконання саме цього дня, вони відволікатимуть увагу від тих завдань, що вимагають термінового виконання. Якщо мені потрібно зателефонувати Міоко в п’ятницю, адже це єдиний день для розмови, а я додам до списку ще п’ять менш важливих чи не настільки термінових дзвінків, то, закрутившись на роботі, можу так і не зв’язатися з Міоко. Мій мозок повинен пам’ятати, що саме ця телефонна розмова не має інших шансів відбутися. Так використовувати цю систему абсолютно недоречно. На мою думку, календар має бути недоторканою територією. Якщо ви щось до нього записали, то це треба виконати за будь-яких умов. Єдиним винятком є перенесені зустрічі.

Ніщо не заважає вам створити нашвидкуруч неформальний короткий список справ «Якщо матиму час, я зроблю...», вибраних із загального переліку першочергових дій. Головне — не плутати його з обов’язковими завданнями і ставитися до нього спокійно, бути готовим скасувати дію або змінити її залежно від неминучих сюрпризів, які приносить робочий день.

То куди ж треба заносити нагадування про всі, без винятку, завдання? До списків першочергових дій, які разом із календарями становлять ядро щоденної організації та орієнтації в керуванні справами.

Усі дії, що потребують більше двох хвилин і які не можна комусь делегувати, потрібно десь записувати. «Зателефонувати Джону Сміту стосовно бюджету зустрічі», «Надіслати друзям електронкою листа про родинні події, що відбудуться протягом року», «Накидати чернетку з ідеями для щорічної конференції з продажів» — це і є нагадуванням про справи такого типу, які необхідно заносити до списків, куди в будь-який момент можна звертатися за підказкою, що робити.

Якщо таких пунктів у вас усього двадцять чи тридцять, їх усі слід записати до переліку «Першочергові дії», який ви переглядатимете, щойно з’явиться вільний час. Однак у більшості з нас кількість справ варіюється від 50 до 150. У такому випадку є сенс розділити список першочергових дій на групи, як-то «Дзвінки» (у вільний час і з телефоном під рукою) або «Дії за комп’ютером» — як варіанти завдань, коли працюєте за цим пристроєм.

Для цих справ, як і для тих, що потребують таких дій, необхідна добре продумана цілісна система, щоб ними керувати. В цій системі можна виокремити три категорії: сміття, відтермінування та створення довідок.

Сміття має бути очевидним. Прибирайте, викидайте до подрібнювачів або на переробку всі файли і документи, з якими не буде жодних дій і які не мають цінності як довідкова інформація. Якщо ви залишатимете їх упереміж з іншими категоріями документів, це руйнуватиме систему і захарастить простір довкола вас.

Крім сміття, є ще дві групи документів, які не потребують негайних дій, але які ви захочете зберегти. Наголошу ще раз: дуже важливо розділяти справи, які потребують дій, і ті, що таких дій не потребують. Інакше вас накриють з головою купки, стоси і списки.

Скажімо, у листі з новинами ви прочитали щось, що наштовхнуло вас на ідею для проекту, який ви реалізуєте згодом. І ви хочете пригадати про це пізніше, коли у вас з’явиться можливість його реалізувати. Або ви побачили оголошення про наступний сезон місцевого симфонічного оркестру, але програма, яка вас цікавить, буде аж за чотири місяці — занадто далеко, щоб щось вирішувати наразі (ви ще не знаєте графік ваших відряджень). Але якщо ви будете у місті на той час, ви б сходили на концерт. Що з цим робити?

Існують два види інструментів для відтермінування: списки «Колись» чи «Можливо» і система «штурханців».

Колись/можливо. Зберігання списку речей, які ви, можливо, захочете зробити у певний момент, але не зараз, може бути корисним і надихати. Це, так би мовити, «паркування» для проектів, які неможливо реалізувати зараз, але ви б хотіли не забувати про них і регулярно отримувати нагадування.

Придбати рибальський човен

Вивчити іспанську

Пройти курс малярства аквареллю

Відремонтувати кухню

Побудувати власний басейн

Політати на повітряній кулі

Спорудити винний погріб

Провести місяць у Тоскані

Створити власний сайт

Заснувати благодійний фонд для дітей

Придбати піаніно

Надрукувати мемуари

Отримати сертифікат з пірнання з аквалангом

Навчитися танцювати танго

Опанувати гончарну справу

Влаштувати вечірку із сусідами

Викопати ставок і запустити туди золотих рибок

Усі ці пункти належать до категорії «проектів, які я можу забажати реалізувати, але не зараз... але я б хотів, щоб мені про них регулярно нагадували». Щоб отримати користь від такого списку, ви маєте періодично переглядати його. Пропоную вам додати скановану копію його змісту до вашого щотижневого перегляду (див. с. 78).

Найімовірніше, у вас є й інші типи інформації з цієї категорії відкладених справ, але її можна переглядати тоді, коли виникає бажання зайнятися певним видом діяльності. Це можуть бути такі списки:

• Книжки, які хочу прочитати

• Вина, які бажаю продегустувати

• Рецепти, що їх треба випробувати

• Фільми, які волію подивитися

• Подорожі вихідного дня

• Заняття, що до вподоби моїм дітям

• Семінари, в яких варто взяти участь

• Сайти, які можна переглянути

Нагадування на зразок цього можуть суттєво збільшити варіанти для творчих досліджень. Корисно мати організаційний інструмент, який уможливлює складання переліків для конкретних випадків.

Система «штурханців». Другий тип відтермінованих речей — це ті, про які ви не хочете або вам не потрібно згадувати до певного часу. Найзручніший варіант для цього — так званий файл-штурханець. Його ще називають файлом очікування, файлом слідування або вічним файлом. Ця система дає змогу буквально надіслати листа самому собі для отримання в конкретний момент у майбутньому.

Ваш календар може виконувати таку саму функцію. Ви можете записати нагадування в календарі на 15 березня, що за місяць слід сплатити податки, або на 12 вересня — що за шість тижнів у драматичному театрі цікава вистава (детальніше читайте у розд. 7).

Багато матеріалів із тих, що трапляються вам, не потребують дій, але мають інформативну цінність. Ви захочете зберегти їх і повернутися до них за необхідності. Їх можна зберігати у паперовому чи цифровому форматі.

Паперові матеріали — від меню місцевої піцерії з доставкою їжі додому до планів, креслень та інформації від продавця нерухомості про ландшафтний проект — найдоцільніше зберігати в ефективній реальній або цифровій довідковій системі. Варіантів багато: відривні аркуші органайзера чи блокнота для списку улюблених ресторанів або телефонних номерів членів батьківського комітету, навіть цілі шафи для зберігання документів, присвячених детальному вивченню компанії та її фінансів з метою злиття корпорацій. Хоча дедалі більше інформації переходить у цифровий формат, у друкованому варіанті її все одно ще зручно зберігати та переглядати.

В електронному форматі дані можна зберігати і в хмарному сховищі, і в архівованих теках на ваших пристроях.

Головне — пам’ятати, що довідки мають бути конкретними, а інформація — легкодоступною, коли її потребують. Створюють зазвичай два види системи довідок: 1) сховище матеріалів за темами і предметами; 2) загальна довідкова інформація. Перший вид визначається способом зберігання — наприклад, шухляда з угодами, відсортованими за датою; шухляда, де лежать тільки документи з конфіденційною інформацією про заробітну платню співробітників; шафи для матеріалів із закритих судових справ, які можуть знадобитися у випадку майбутніх судових процесів; або база даних щодо налагодження стосунків з клієнтами (CRM).

Загальна довідкова інформація. Другий вид довідкової системи зберігає інформацію для конкретних випадків, яка не належить до інших, більших категорій і має бути під рукою. Вам потрібно десь зберігати інструкції до кухонного обладнання, нотатки з наради щодо проекту Сміта і ті єни, які ви не обміняли з останнього відрядження до Токіо (можуть знадобитися, коли ви ще раз туди поїдете).

Відсутність вдалої системи довідкової інформації може стати завадою на шляху до втілення ефективної системи персонального управління. Якщо ви не можете швидко, легко, із задоволенням розсортувати інформацію, речі будуть накопичуватися, засмічувати фізичний і віртуальний простір замість того, щоб зберігатися в належних місцях. Якщо чітко не окреслювати довідкові матеріали, зітреться візуальна та психологічна межа між елементами, які потребують дії, і тими, що її не потребують. Вашій свідомості буде важко впоратися з усіма справами. Налагодження надійної робочої системи для цієї категорії матеріалів важливе для забезпечення продуктивності без стресу. У розд. 7 ми розглянемо це детальніше.

Процес обдумування

Одна справа — записати, що вам потрібно купити молоко, і зовсім інша — пам’ятати про це, перебуваючи в крамниці. Так само, як різні речі — занотувати, що ви збиралися зателефонувати другові, щоб поцікавитися, як він почувається після визначної події в житті, і згадати про цей намір, коли ви маєте вільний час.

Важливо вміти озиратися назад, аби роздивитися повну картину вашого життя і роботи з ширшої перспективи, і за необхідності занурюватися з головою у конкретну справу в певний час. Багато людей найкраще усвідомлюють тонкощі керування робочим процесом за умови постійного використання етапу обдумування. Саме на цьому етапі щотижня ви розглядаєте всі невиконані проекти та відкриті питання з висоти першого горизонту, як я це називаю (див. с. 84). Ретельніше вивчивши всі визначені дії та варіанти, ви маєте можливість більш свідомо вирішувати, що саме вам слід робити кожної хвилини.

Життя набагато складніше, ніж це може описати чи скоординувати будь-яка окрема система, а методологія GTD створює послідовну модель для розміщення ключових елементів, які потребують уваги, підтримання в робочому стані та регулярного перегляду. Більшість людей час від часу вдаються до простих компонентів цієї моделі, але в кращому випадку використовують її зміст і складники на елементарному рівні.

Якщо ви налагоджуєте персональну організаційну систему, побудовану за моїми рекомендаціями, зі списком проектів, календарем, переліком першочергових завдань і відтермінованих справ, знадобиться зовсім небагато зусиль, щоби підтримувати цю систему в дії.

Найімовірніше, ви найчастіше переглядаєте календар, який нагадує вам, чому слід приділити увагу саме цього дня. Це не означає, що його вміст надзвичайно важливий — справи просто мають бути виконані. Усвідомлення того, що необхідно зробити і коли, створює простір для маневрування у будь-який момент. Це добра звичка — перевіряти, що ще залишилося, щойно ви завершуєте якусь справу зі списку в календарі (зустріч, телефонний дзвінок чи остаточна чернетка звіту).

Переглядайте потрібні вам списки, звіти, карти так часто, як це необхідно, щоб вони не тривожили ваші думки.

Звірившись із календарем, найімовірніше, ви спинитеся на переліку першочергових завдань. У ньому містяться заздалегідь визначені дії, які ви зможете реалізувати, якщо протягом дня матимете вільний час. Якщо ви розподілили ці дії за змістом (удома, за комп’ютером, під час зустрічі з Джорджем), їх варто виконувати лише за окреслених умов.

Списки проектів, відкладених справ і дій, що відбудуться колись/можливо, слід переглядати так часто, як ви вважаєте за необхідне, щоб вони вас не турбували.

Все, що потребує виконання, варто регулярно переглядати, аби ваш мозок не намагався знову запам’ятовувати і нагадувати. Щоб ви могли довіряти квапливим та інтуїтивним рішенням стосовно нагальних справ, потрібно постійно робити це на вищому рівні. Як свідчить мій досвід тренінгів з тисячами клієнтів, щотижневий перегляд — це звичка, що стає важливим чинником успіху.

Усі списки проектів, планів дій, першочергових завдань, порядки денні, переліки відкладених справ і навіть дій, які ви виконаєте колись/можливо, слід переглядати раз на тиждень. Це додасть упевненості, що ваш мозок чистий, а всі відкриті питання за останні дні зібрано, з’ясовано та впорядковано.

Якщо ви належите до більшості людей, ви не раз переконувалися, що справи можуть виходити з-під контролю за декілька днів напруженого графіка. Це очікувано, але ситуація може погіршитися і в умовах нашого світу, що постійно перебуває на зв’язку. Ви не захочете відволікатися від нагальних справ, щоби підтримувати взірцеву чистоту. Але якщо вам закортить безтурботно розслабитися, найімовірніше, доведеться зважитися на генеральне прибирання й оновлювати списки раз на тиждень.

Тижневий огляд — це час, щоб:

• зібрати та опрацювати всі ваші справи;

• передивитися систему;

• оновити списки;

• підчистити все, з’ясувати і довести до кінця.

Скористайтеся мозком, щоб очистити його від справ.

Більшість людей не має повної системи, отож не отримує належної віддачі від перегляду справ усього з однієї причини: їхній огляд неповний. Вони підсвідомо відчувають, що щось прогаяли. Ось чому переваги від цілковитого втілення процесу зростають за експонентою: чим повнішою є система, тим більше ви їй довіряєте. А що більше покладаєтеся на неї, то більша у вас мотивація її використовувати. Тижневий огляд — це ключ до підтримання такого стандарту.

Здебільшого люди почуваються найкраще протягом тижня перед відпусткою, але це не тільки тому, що вони готуються відпочивати. Чим ви зайняті на останньому тижні перед мандрівкою? Підчищаєте, закриваєте, з’ясовуєте, організовуєте та переосмислюєте домовленості з собою та іншими. Ви робите все це, щоби потім відпочити, «бути присутніми» — на пляжі, на схилах, на грі в гольф, і щоб жодні думки не турбували вас. Я пропоную так чинити не раз на рік, а щотижня, щоб це відчуття «присутності» ввійшло до вашого повсякденного життя.

Процес ДІЇ

Основною метою керування робочим процесом є точний вибір діяльності у конкретний момент. Так, у понеділок о 10:33 рішення зателефонувати Сенді, завершити роботу над діловою пропозицією чи почистити вхідну пошту буде завжди інтуїтивним, але якщо ви правильно зорієнтовані, то почуватиметеся впевненіше щодо вашого вибору. Коли сподівання зміниться впевненістю у правильності ваших дій, це одразу сприятиме зростанню вашої енергії та ефективності.

Кожне рішення діяти є інтуїтивним. Ваше завдання — не сподіватися, що ви обрали правильне рішення, а вірити в це.

Припустімо, що ви не ухиляєтеся від виконання справ через невпевненість або звичку відкладати їх на потім. Список дій, які не виконуються в конкретний момент, буде доволі широким. Тож як вирішувати, що робити, а що — ні, і при цьому почуватися спокійно?

Відповідь: довіряйте інтуїції. Якщо ви зібрали, з’ясували, організували та переглянули всі поточні зобов’язання, задійте свою інтуїцію на основі практичних думок стосовно робочих цінностей.

Існують три моделі, які допоможуть вам ухвалювати правильні рішення, що саме робити. Звісно, вони не дадуть вам відповіді — зателефонувати Маріо, надіслати електронного листа сину в школу чи просто поговорити з секретарем, — але сприятимуть розумному окресленню вибору. У таких справах прості схеми управління часом і пріоритетами не є панацеєю.

Як ви обираєте, що робити в середу о 15:22? Ви можете застосувати чотири критерії вибору в такій послідовності: контекст, доступний час, достатні сили і пріоритетність.

Перші три описують рамки, в яких ви зазвичай дієте, а четвертий критерій показує ієрархічне значення ваших дій.

Справ завжди буде більше, ніж ви можете впоратися з ними, а ви у змозі займатися лише однією справою у певний момент. Головне — почуватися так само добре стосовно того, що ви зараз не робите, як і щодо того, над чим ви наразі працюєте.

Контекст. Ваші можливості робити щось у конкретний момент обмежені. Лише обмаль завдань можна виконувати будь-де (наприклад, накидати чернетку з ідеями щодо проекту, коли папір і ручка під рукою), а більшість з них потребують певної локації (вдома, в офісі) чи робочого інструмента, такого як телефон або комп’ютер. Це перші чинники, які обмежують ваш вибір дій у конкретний момент.

Доступний час. Коли вам треба зробити щось іще? Якщо у вас за п’ять хвилин запланована зустріч, ви не зможете зайнятися тим, що потребує більше часу.

Достатні сили. Скільки енергії у вас наразі? Деякі дії потребують великих запасів свіжої творчої, розумової енергії. Для інших знадобиться фізична сила. У третьому випадку необхідно трішки і першого, і другого.

Пріоритетність. Зважаючи на контекст, достатні сили та час, яке заняття з усіх можливих варіантів принесе вам найбільшу винагороду? Ви в офісі з телефоном і комп’ютером, у вас є година, а запас енергії — приблизно 7,3 за 10-бальною шкалою. Ви зателефонуєте клієнтові, попрацюєте над робочою пропозицією, прочитаєте електронні листи чи зв’яжетеся з чоловіком/дружиною, щоб дізнатися, як у них справи?

Ось де вам слід скористатися інтуїцією і покластися на своє рішення. Для подальшого дослідження цього концепту розглянемо ще дві моделі ухвалення рішення, що є найважливішим для виконання.

Коли ви впорядковуєте справи або загалом працюєте, то можете виконувати три різні види діяльності:

• робота, яку визначено заздалегідь;

• завдання, які щойно з’явилися;

• справи, визначені вами.

Виконання роботи, яку визначили заздалегідь. Коли ви зайняті такими завданнями, ви працюєте над тим, що зазначено у списку першочергових дій або в календарі, тобто виконуєте заплановане заздалегідь. Ви телефонуєте, кому необхідно, записуєте ідеї для мозкового штурму, відвідуєте зустрічі або готуєте список речей для обговорення з юристом.

Виконання роботи, яка щойно з’явилася. Часто справи з’являються несподівано, тож ви змушені або вирішуєте зайнятися саме ними. Приміром, ваш партнер бажає у вас в офісі обговорити запуск нового продукту, тоді ви розмовляєте з ним замість того, щоб виконувати заплановане. Кожен день приносить якісь сюрпризи, непередбачувані речі, і ви хоча б дещицю часу й енергії витрачаєте на них. Якщо ви відволікаєтеся на такі справи, то це означає, що вони важливіші, ніж будь-які інші, над якими ви могли би працювати в цей час.

Завдання, які визначаєте самі. Визначені вами завдання передбачають перегляд лотка з паперами на столі, електронних повідомлень, записів щодо зустрічей, покрокове осмислення нових проектів. Ви опрацьовуєте вхідну інформацію, приділяючи увагу справам, які потребують менше двох хвилин, викидаючи або зберігаючи численні документи (ще один варіант виконання роботи, яка щойно з’явилася). Вагома частина такої діяльності — це визначення завдань, які слід виконати згодом, їх ви додасте до своїх списків.

Коли визначитеся з усією роботою, можете бути впевнені, що переліки завдань повні. А контекст, достатні сили та час уможливлюють виконання ще однієї справи. Насамкінець потрібно з’ясувати природу ваших завдань, їхню мету та стандарти.

Ваш вибір має керуватися пріоритетами, але більшість моделей для їх визначення є не вельми надійними інструментами в умовах нашої реальної діяльності. Щоб чітко знати свої пріоритети, слід усвідомлювати, що являє собою ваша робота. А її варто розглядати з точки зору шести різних перспектив. Якщо підібрати відповідну аналогію, можна говорити про горизонт, або відстань сприйняття. Перебуваючи в будівлі, ми помічаємо різні речі з її різних поверхів.

• Горизонт 5: наміри та принципи.

• Горизонт 4: бачення.

• Горизонт 3: цілі.

• Горизонт 2: сфери відповідальності.

• Горизонт 1: поточні проекти.

• Земля: поточні дії.

Ми рухатимемося знизу вгору.

Земля: поточні дії. Це список зібраних докупи всіх дій, які необхідно виконати: телефонні розмови, відповіді на електронні листи, доручення, питання для обговорення з керівником або вашою другою половинкою. Ви напевне налічите більше сотні таких справ, якщо зупините світ просто зараз і не отримуватимете жодної інформації.

Горизонт 1: поточні проекти. Наразі перед вами від тридцяти до ста проектів, які обумовлюють усі ті дії, що потребують виконання. Це відносно короткочасні результати, яких ви прагнете досягти, такі, як налаштування нового домашнього комп’ютера, організація конференції з продажів, переїзд до нового офісу та відвідини стоматолога.

Горизонт 2: сфери відповідальності. Ви створюєте нові проекти та дії або беретеся за них з огляду на ваші ролі, інтереси та відповідальність. Це ключові сфери вашого життя і роботи, в рамках яких ви прагнете досягати результатів і дотримувати стандартів. Ваша робота може охоплювати приховані зобов’язання, такі як стратегічне планування, адміністративна підтримка, розвиток кадрів, дослідження ринку, обслуговування клієнтів або управління активами. І ваше особисте життя має стільки ж сфер, які потребують уваги: здоров’я, родина, фінанси, дім, духовність, відпочинок тощо. Це не ті справи, які слід завершити, а радше критерії збагачення нашого досвіду, підтримання балансу та стійкості в процесі фахової діяльності й у персональному світі. Укладання списків і перегляд цих зобов’язань створюють всеосяжну структуру для оцінки та перегляду проектів.

Горизонт 3: цілі. Те, чого ви прагнете досягти в різних площинах вашого життя та роботи впродовж одного-двох років, додає інший аспект до визначення вашої діяльності. Часто досягнення цілей у роботі зміщує акценти на нові сфери відповідальності. В особистому плані на цьому горизонті, можливо, є завдання, які ви бажали б виконати; це додало б ваги одним аспектам вашого життя і зменшило б значущість інших.

Горизонт 4: бачення. Якщо спрямувати погляд на три-п’ять років уперед, з’являються думки про глобальніші категорії: організаційні стратегії, тенденції оточення, зміни життєвих і кар’єрних обставин. До внутрішніх чинників належать прагнення та міркування щодо тривалої роботи, родини, фінансів і якості життя. Фактори зовнішнього світу охоплюють зміни, яких зазнають ваша робота та організація, такі, як технології, глобалізація, ринкові тенденції та конкуренція. Рішення на цьому рівні можуть легко вплинути на вашу діяльність у багатьох сенсах.

Горизонт 5: наміри та принципи. Це загальна картина. Чому існує ваша компанія? Чому існуєте ви?. Що насправді має для вас значення? Початковий намір будь-чого стає вирішальним для основної суті роботи, що є остаточним її визначенням. Усі наміри, концепції, завдання, проекти та дії походять від нього і ведуть до нього.

У вас немає часу на роздуми щохвилини і щодня. Ви потребуєте вже готової думки.

Така аналогія з горизонтами дещо довільна, і в реальному житті ваша зосередженість і пріоритети можуть не вповні відповідати певному рівню. Натомість вони дають практичний базис, який нагадує вам про багатошарову природу зобов’язань і завдань.

Звісно, потрібно зважити чимало чинників, перш ніж відчуєте, що обрали найкраще рішення стосовно того, що і коли робити. Традиційна зосередженість на довгострокових цілях і цінностях при визначенні пріоритетів не забезпечує практичної основи для більшості рішень і завдань, що стоять перед вами з дня у день. Керування плином робочого процесу на всіх його рівнях дає набагато цілісніший спосіб упорядковувати справи і при цьому почуватися спокійним і зосередженим.

У другій частині книги ви дізнаєтесь, як застосовувати ці моделі для ухвалення рішень і досягати успіху, якому сприятимуть найефективніші методи збирання, з’ясування, планування, організації та дії.

Головними інгредієнтами контролю без напруження є (1) чітко визначені результати (проекти) та першочергові дії, потрібні для наближення завершення роботи; (2) нагадування, вміщені в надійну систему, яка регулярно переглядається. Це я називаю горизонтальним фокусом. І хоча це може здатися доволі простим, але фактичне використання процесу може принести ґрунтовні результати.

Посилення вертикального фокусу

Горизонтальний фокус — це переважно все, що вам необхідно у більшості ситуацій. Але іноді вам потрібно бути більш ретельними та зосередженими, щоби тримати під контролем проект або ситуацію, знайти вирішення проблеми, чи мати впевненість, що правильно визначено всі подальші кроки. Ось де знадобиться вертикальний фокус. І якщо ви знаєте, як думати продуктивно у такий вертикальний спосіб і як поєднувати результати в особисту систему, це означає, що ви володієте другим набором сильних звичок, потрібних для розумової діяльності.

Такий тип мислення не потрібно розвивати. Здебільшого воно відбувається неформально, я називаю це плануванням на звороті конверта — коли ви у буквальному сенсі пишете на зворотному боці конверта чи на серветці у кав’ярні, де з колегою обговорюєте порядок денний і план проведення презентації з продажів. З мого досвіду випливає: такий тип планування є найефективнішим, зважаючи на отриманий результат щодо затраченої енергії. Звісно, трапляються випадки, коли потрібно розробити більш формальну структуру чи план, щоб з’ясувати складові, наслідки та пріоритети. Детальніші плани знадобляться також для погодження складніших ситуацій — якщо окремим командам доведеться співпрацювати над різними частинами проекту, або необхідно накреслити бізнес-план, щоби запевнити інвестора у вашій компетентності. Та загалом для творчості вам цілком достатньо ручки й аркуша паперу.

Основна мета — максимально чітко розуміти проекти та ситуації, контролювати їх, щоб вони не відволікали ваші думки, і на додачу до цього не губити потенційно корисні ідеї.

Як я переконався, у професійному світі не існує нагальної потреби у більшій кількості формальних моделей; ті, кому вони потрібні, вже мають їх або можуть дізнатися про них, навчаючись у виші чи на курсах з підвищення кваліфікації. Натомість найбільшою прогалиною для нас є брак моделі концентрації уваги на проекті. Ми потребуємо способів перевірки та підтримання нашого мислення, і байдуже, наскільки неформальними вони будуть. Формальні засідання з питань планування та потужні планувальні інструменти (такі як комп’ютерні програми з керування проектами) іноді бувають корисними, але найчастіше учасникам зустрічі знадобиться інша зустріч — неформальне засідання-на-звороті-конверта (або з маркерною дошкою) — щоб конкретизувати та проконтролювати всі завдання. Офіційні та більш структуровані зустрічі зазвичай пропускають принаймні одне важливе питання: чому проект має виконуватися в першу чергу. Або на них бракує часу для мозкового штурму, коли можуть з’явитися ідеї, про які раніше ніхто не здогадувався і які зроблять проект цікавішим, вигіднішим і просто веселішим.

І насамкінець: лише зрідка такі зібрання чітко окреслюють наступні кроки і зобов’язання в різних аспектах проектного плану.

Добра новина: існує продуктивний спосіб обмірковування проектів, ситуацій і тем, щоб отримувати максимальну вигоду з мінімальними затратами часу та зусиль. Це той природний спосіб планування, який ми використовуємо, коли свідомо намагаємося взяти контроль над проектом або виконуємо його для досягнення бажаного результату. Мій досвід засвідчує, що коли люди планують у більш невимушеній атмосфері, вони менше хвилюються й отримують кращі результати.

Модель природного планування

Вам уже знайомий найрозумніший і найбільш творчий планувальник у світі — це ваш мозок. Власне, ви є планувальною машиною. Ви плануєте тоді, як одягаєтеся, обідаєте, йдете до крамниці та навіть просто розмовляєте. І хоча здається, що цей процес довільний, необхідна доволі складна послідовність кроків до того, як ваш мозок подасть сигнал до реального виконання дії. Є п’ять етапів на шляху до реалізації будь-якого завдання:

1. Визначення мети та принципів.

2. Уявлення повної картини.

3. Мозковий штурм.

4. Організація.

5. Накреслення першочергових дій.

Найдосвідченіший планувальник у світі — ваш мозок.

Що стало приводом для вашої останньої вечері в ресторані? Тут безліч чинників — бажання втамувати голод, зустрітися з друзями, відсвяткувати подію, підписати ділову угоду або зав’язати романтичні стосунки. Щойно одна з цих причин переросла в реальне бажання, ви почали планувати. Намір став метою й автоматично започаткував процес внутрішнього планування. Ваші принципи створили рамки для плану. Можливо, ви свідомо не думали щодо принципів у контексті вечері в ресторані, але ви міркували в їхніх межах: якість їжі та сервісу, доступність, зручність і комфорт відіграли роль. У будь-якому випадку ваші мета й принципи стали визначальним стимулом і рамками планування.

Якими були ваші перші думки, коли ви вирішили втілити свій намір? Звісно, не «Пункт ІІ.А.З.б з плану». Перші ідеї були на зразок: «італійська їжа в „Джіованні“» або «посидимо за столиком на вулиці у „Бістро“». Можливо, ви уявили якісь приємні картинки з майбутнього вечора — людей, атмосферу і/або результат. Це було уявлення завершальної картини. Тоді як мета зазначила, чому ви йдете вечеряти до ресторану, уява намалювала відповідь на запитання що — вигляд, звучання музики та відчуття від фізичного світу, які найповніше відповідали вашій меті.

Коли сформувалося ваше уявлення, що ваш мозок почав підсвідомо нашіптувати? Які саме думки? «О котрій годині краще піти?» «Чи сьогодні відчинено ввечері?» «Чи там виявиться забагато людей?» «Якою буде погода?» «Може, нам слід перевдягтися?» «У машині достатньо пального?» «Наскільки ми голодні?» Це був мозковий штурм. Ці прості запитання — частина звичайного творчого процесу, який розпочався, щойно ви намалювали для себе ще не досягнутий результат. Ваш мозок помітив прогалину між очікуваним і реальним станом справ і почав усувати когнітивний дисонанс, намагаючись заповнити лакуни. Це початок фази невимушеного планування під назвою «як?». Обдумування відбувалося у випадковій, незапланованій манері. Перед вами постало багато аспектів щодо вечері в ресторані. Звісно, вам не потрібно було записувати їх на папері, але ви зробили щось схоже подумки.[10]

Щойно ви згенерували достатню кількість ідей і деталей, ви почали організовувати їх. Ви напевне подумали або сказали: «Спершу треба довідатися, чи працює ресторан» чи «Зателефонуймо Андерсонам і спитаймо, чи бажали б вони піти з нами». Оскільки у вас з’явилося чимало думок стосовно результату, ваш мозок почав автоматично сортувати їх за складниками (частинами проекту), пріоритетами та/або послідовністю подій. Складники такі: «Потрібно вирішити з логістикою, людьми та локацією». Пріоритети: «Важливо дізнатися, чи клієнт взагалі хоче йти до ресторану». Послідовність була такою: «Спершу слід перевірити, чи відчинено ресторан, потім зателефонувати Андерсонам, відтак вдягтися». Це частина природного планування, яка охоплює виклик, порівняння й оцінку. Одна справа більша, краща і важливіша за все інше.

Розумне мислення — це шлях до розумних думок.

І наостанок (якщо ви серйозно взялися за виконання проекту, в даному випадку — вечеря в ресторані) ви зосередите увагу на першочерговій дії, яку слід виконати для реалізації першого складника. «Зателефонувати до кав’ярні „Руж“, довідатися, чи вони працюють, і замовити столик».

Все, що ви виконуєте за день, зазвичай містить ці п’ять природних етапів планування. Це спосіб, у який ви щось створюєте — вечерю, вечір відпочинку, новий продукт або нову компанію. У вас з’являється прагнення діяти; ви уявляєте результат; генеруєте відповідні ідеї; вибудовуєте їх у структуру; визначаєте фізичну дію, яка започаткує справу. Все це ви робите невимушено, не замислюючись.

Та чи в такий спосіб, який описано в попередньому розділі, ваш комітет планує відступ? Чи так ваші системні адміністратори налагоджують нову систему? Чи так ви організовуєте весілля чи обдумуєте потенційне злиття компаній?

Чи визначили ви головну мету проекту і чи повідомили про неї всіх, хто має про це дізнатися? Чи погодили ви стандарти і норми поведінки, яких потрібно дотримувати для досягнення успіху?

Чи уявляли ви останнім часом шалений успіх у будь-яких починаннях?

Чи уявили ви остаточний результат і чи врахували всі нові справи, які можуть з’явитися в разі успіху?

Чи всі можливі ідеї лежать перед вами на столі — все, що слід узяти до уваги і що може вплинути на результат?

Чи визначили важливі складники завдання, ключові віхи та результати?

Чи з’ясували, які частини проекту можна виконувати просто зараз, якими є першочергові дії для кожної частини і хто за них відповідає?

Якщо ви належите до тієї категорії людей, яких я навчав або консультував, загальна відповідь на всі ці запитання буде, найімовірніше, заперечною. Ви не втілили хоча б декілька компонентів із моделі природного планування.

На деяких моїх семінарах я давав учасникам завдання спланувати поточний стратегічний проект, використовуючи цю модель. Усього за кілька хвилин вони пробігали всі п’ять етапів і були вражені, якого прогресу досягли порівняно з тим, що намагалися робити в минулому. По закінченні семінару один чоловік підійшов до мене зі словами: «Я не знаю, дякувати вам чи сердитися. Я щойно написав бізнес-план, який, на мою думку, мав забрати місяці, і тепер я не можу пробачити собі, що не склав його раніше!»

Якщо волієте, ви можете спробувати цю модель самостійно. Оберіть один проект: новий, такий, що не просувається або потребує вдосконалення. Визначтеся з метою. Продумайте, яким буде успішний результат, у яких умовах ви опинитеся фізично, фінансово чи з погляду репутації. Влаштуйте мозковий штурм потенційних дій. Упорядкуйте ваші ідеї. Накресліть першочергові завдання. Чи почали ви чіткіше уявляти, куди прагнете рухатися і як туди дістатися?

Модель неприродного планування

Щоби підкреслити важливість застосування моделі природного планування для складних справ, проведімо контраст із більш стандартною моделлю, яку застосовують повсякчас, — те, що я називаю неприродним плануванням.

У вас траплялося так, що менеджер з добрими намірами чи керівник проекту розпочинав зібрання з питання: «У кого є цікаві ідеї стосовно цього?»

У чому тут проявляється зарозумілість? Перш ніж оцінювати ідеї, слід чітко з’ясувати мету, уявити загальну картину, зібрати відповідні дані (влаштувати мозковий штурм) та проаналізувати їх (упорядкувати). «Які є цікаві ідеї?» — гарне запитання, але тільки тоді, коли ви вже обміркували 80 % матеріалу. Якщо ж з нього починати, у людей може згаснути весь творчий запал.

Не очікуйте на багато хороших ідей до того, як у вас взагалі з’явилися хоч якісь ідеї.

Намагання підійти до ситуації у той спосіб, у який ваш мозок зазвичай не працює, спричинить труднощі. Люди постійно так чинять, але це аж ніяк не прояснює питання та зумовлює підвищений стрес. У взаємодії з іншими людьми це відчиняє двері зарозумілості, політиці, прихованим пунктам порядку денного (відверто кажучи, верховодити будуть ті, хто вміє говорити найагресивніше). Якщо ви працюєте самостійно, то спроби отримати добрі ідеї без визначення мети, загального бачення і не розглянувши спершу погані ідеї, спричинять творчу кризу.

Модель реактивного планування

Люди досі свідомо вважають, що неприродна модель і є власне «плануванням», тому з огляду на її штучність і невідповідність реальному життю вони просто не планують. Або ж відкладають планування зустрічей, презентацій і стратегічних дій на останню хвилину.

Але що трапляється, якщо ви завчасно не плануєте? У більшості випадків — криза! («Ти не купив квитки?» «Я думав, ти це зробиш».) І коли в останню хвилину справи вже «горять», виникає модель реактивного планування.

На чому передусім зосереджуються, коли у справах виникають негаразди? Дійте! Працюйте краще! Понаднормово! Більше людей! Більше зайнятості! І до вирішення ситуації залучається багато працівників, які відчувають напруження і стрес.

А коли чимало зайнятих людей наштовхуються один на одного, і, звісно, це не сприяє вирішенню ситуації, один із них починає міркувати і резюмує: «Нам потрібно організуватися!» (Тепер розумієте?) Тоді люди обводять проблеми рамками і називають їх. Або перемальовують рамки і дають інші назви.

У певний момент вони усвідомлюють, що простим перемальовуванням рамок проблему не розв’язати. І хтось (ще розумніший) припускає, що потрібно більше творчості. «Влаштуймо мозковий штурм!» Щойно всі зібралися в кімнаті, керівник запитує: «Так, у кого є хороші ідеї?»

Коли нічого не відбувається, керівник припускає, що його підлеглі вичерпали весь внутрішній креатив. Час найняти консультанта! Звичайно, якщо консультант знається на справі, він запитає: «То що ж ми намагаємося тут насправді зробити?» (бачення, мета).

Техніки природного планування

Це само собою зрозуміло, але все потрібно ще раз нагадати: ефективніше обдумування проектів і ситуацій допомагає вирішувати їх швидше, краще й успішніше. Якщо наш мозок планує зазвичай у природний спосіб, чого ми можемо від нього навчитися? Як використовувати цю модель, щоб отримувати кращі результати?

Розгляньмо кожний з п’яти етапів природного планування, щоб зрозуміти, як можна вплинути на ситуацію.

Завжди корисно запитувати «чому?». Майже все, що ви зараз робите, можна поліпшити й оновити, якщо уважніше вивчити предмет.

Чому ви йдете на наступну зустріч? Яка мета вашого завдання? Чому ви запрошуєте друзів на вечерю? Чому ви наймаєте директора з маркетингу, а не користуєтеся послугами агенції? Чому миритеся із ситуацією в організації обслуговування? І так нескінченно.

Я погоджуюся: це ніщо інше, як розвинений здоровий глузд. Знати і чітко усвідомлювати мету будь-якої дії — головна вказівка для належної зосередженості, творчого розвитку та співпраці. Але цей здоровий глузд не практикується широким загалом, оскільки створивши справу, так просто заплутатися в її формах і втратити зв’язок між початковими та реальними намірами.

Провівши тисячі годин в офісах з розумними людьми, я знаю, що запитання «чому?» не можна ігнорувати. Коли люди скаржаться, що у них дуже багато зустрічей, я запитую: «Яка мета цих зустрічей?» Коли вони питають: «Кого мені слід запросити на засідання з планування?», я запитую у відповідь: «Яка мета цього засідання?» Коли постає дилема, чи проглядати електронну пошту під час відпустки, я цікавлюсь: «Яка основна мета відпустки?» Допоки не буде відповідей на мої запитання, не знайдуться належні відповіді на їхні.

Ось лише декілька переваг:

• воно визначає успіх;

• воно створює критерії для ухвалення рішень;

• воно прояснює ресурси;

• воно мотивує;

• воно допомагає сфокусуватися;

• воно розширює коло варіантів.

Спинімося детальніше на кожному з перелічених пунктів.

Воно визначає успіх. Людям сьогодні бракує «перемог». Ми любимо грати в ігри, і нам подобається вигравати чи хоча б досягати виграшної позиції. Якщо мета ваших дій незрозуміла, у вас немає шансів на перемогу. Мета визначає успіх. Це основний відправний момент для будь-яких витрат енергії та часу, незалежно від того, вирішили ви брати участь у виборах чи зайнятися дизайном.

Люди люблять перемагати. Якщо ви чітко не визначили мету того, що робите, вам немає в чому перемагати.

Зрештою, ви не зможете вдовольнитися робочою нарадою, якщо не знатимете, якою була її мета. І якщо ви хочете добре спати, вам ліпше мати напоготові відповідь на запитання ради директорів, чому ви звільнили директора з маркетингу, а найняли цього розумника — магістра ділового адміністрування на посаду фінансового директора. Ви не дізнаєтеся, чи годиться ваш бізнес-план, доки не оціните його за критеріями успіху, спитавши себе: «Чому нам потрібен такий бізнес-план?»

Часто єдиний спосіб ухвалити важке рішення — це повернутися до мети, навіщо ви це робите.

Воно створює критерії для ухвалення рішень. Як вам вирішити, чи витрачати гроші на друк брошури п’ятьма кольорами, чи обмежитися двома? Звідки ви знаєте, чи варто наймати відому фірму веб-дизайну для розробки нового сайту? Як вирішити, чи слід від правляти доньку на навчання до при ватної школи?

Все повертається знову до мети. Чи потрібні ці інвестиції, зважаючи на те, що ви намагаєтеся виконати? Про це не можна жодним чином довідатися, доки не буде сформульовано мету.

Воно прояснює ресурси. Як розподілити корпоративний бюджет між кадрами? Як найкраще скерувати грошові потоки, щоби максимально збільшити наступного року можливість виживання роздрібного продавця? На що краще витратити гроші — на обіди чи колонки для щомісячних зборів асоціації?

У будь-якому випадку відповідь залежить від того, чого ви насправді намагаєтеся досягти — пам’ятайте про запитання «чому?».

Якщо ви не впевнені, для чого ви взялися за цю справу, ви ніколи не досягнете успіху в ній.

Воно мотивує. Подивімося правді у вічі: якщо виконувати щось немає серйозної причини, не варто взагалі цим займатися. Я часто дивуюся, як багато людей забули, навіщо вони роблять те, що роблять, — і як швидко просте запитання «Чому ви цим займаєтеся?» повертає їх на правильний шлях.

Воно допомагає сфокусуватися. Якщо ви визначите справжню мету справи, вона стане зрозумілішою. Приділіть дві хвилини для запису початкової мотивації для виконання чогось — це неодмінно поліпшить чіткість бачення, подібно до того, як ми фокусуємо телескоп. Часто проекти і ситуації, які були розмитими, ставали чіткішими, коли хтось просто запитував: «Чого ж ми насправді намагаємося досягти?»

Воно розширює коло варіантів. Парадоксально, та коли мета допомагає чітко зосередитися на справі, вона також сприяє творчому мисленню. Коли ви точно знаєте відповідь на запитання «чому?» — стосовно конференції, корпоративної вечірки, відпустки, ліквідації управлінської посади, злиття компаній, — це розширює рамки вашого мислення у досягненні бажаного результату. Коли на моїх семінарах люди записують мету проекту, бачення того, що вони роблять, прояснюється настільки, що вони порівнюють це зі свіжим бризом, який зрошує голову.

Ваша мета зрозуміла і чітко визначена? Якщо ви справді відчуваєте переваги зосередженості на меті — мотивацію, ясність, критерії ухвалення рішень, вирівнювання і творчість, — тоді ваша мета є достатньо чіткою. Але більшість формулювань мети занадто туманні і не сприяють такому результату. «Мати хорошу команду», наприклад, — це вельми обширна та невиразна мета. Зрештою, що таке «хороша команда»? Це група людей, які добре мотивовані, ініціативні та енергійно співпрацюють? Чи це команда, на утримання якої вдосталь бюджету? Інакше кажучи, якщо ви не знаєте, коли прямуєте до вашої мети, а коли заблукали на шляху до неї, у вас немає чіткої установки. У вас має бути чітка відповідь на запитання: «Як я знатиму, що певні дії не слугують досягненню мети?»

Стандарти і цінності, яких ви дотримуєте, також мають першорядне значення у керуванні проектом. Хоча люди рідко замислюються над цим, певні стандарти і цінності завжди існують, а їх порушення неодмінно призведе до відволікання, непродуктивності та стресу.

Можна у чудовий спосіб поміркувати над своїми цінностями, якщо закінчити речення: «Я дозволю іншим повністю керувати всім, якщо вони...» Якщо вони що? Якого курсу, гласного чи негласного, дотримуватимуть у вашій групі? «...якщо вони впишуться в рамки бюджету?», «...задовольнять клієнта?», «...забезпечать здорову атмосферу в команді?», «...сприятимуть позитивному іміджу компанії?»

Коли дії інших не відповідають вашим стандартам, це може спричинити значне джерело стресу. Якщо у вас таке ніколи не траплялося, вам справді щастить. Якщо ж подібне трапляється, то зберегти енергію та запобігти небажаному конфлікту може розмова з чітким зазначенням принципів. Слід спитати себе: «Які вчинки руйнують те, що я роблю, і як я можу цього не допустити?» Відповідь стане відправним пунктом у визначенні ваших стандартів.

Іншою, не менш важливою причиною, чому потрібно зосереджуватися на принципах, є визначеність й орієнтири, які вони дають для успішного керування. Як вам хочеться чи потрібно працювати з іншими над цим проектом, щоби він був успішним? Яка поведінка дітей припустима під час відпочинку всією родиною, а яка — ні? За яких умов ви найліпше взаємодієте з іншими людьми?

Мета обумовлює сутність і напрямок, а принципи визначають параметри дії та критерії для успішного керування.

Якщо ви хочете найпродуктивніше використовувати доступні вам свідомі та підсвідомі ресурси, ви маєте чітко уявляти картину успіху — як він виглядає, звучить, який він на дотик. Мета і принципи забезпечують стимул і контроль, а бачення показує реальну проекцію остаточного результату. Є вже відповідь на запитання «що?» замість «чому?». Яким буде проект, коли він щасливо з’явиться на світ і що сприятиме успішному вирішенню ситуації?

Наприклад, ті, хто прослухав ваш семінар, стабільно застосовують знання на практиці. Частка ринку зросла на 2 % в північно-східному регіоні впродовж останнього фінансового року. Ваша донька має чіткі рекомендації та підтримку на перший семестр у коледжі.

Починаючи від 1960-х років тисячі книжок було присвячено значенню позитивного мислення та уяви. Мислення, спрямоване на перспективу, завжди було головним елементом у спортивних тренуваннях олімпійського рівня, коли легкоатлети уявляли фізичні зусилля, позитивну енергію й успішний результат для підсвідомої підтримки їхнього виступу.

Ми знаємо, що зосередженість, яку утримуємо подумки, впливає на те, що ми сприймаємо і як діємо. Цей закон працює і на полі для гольфу, і на робочій нараді, і під час серйозної розмови з вашою другою половинкою. Я зацікавлений у тому, щоби дати таку модель зосередженості, яка на практиці є динамічною, особливо у процесі обдумування проекту.

Коли ви концентруєтеся на чомусь, що очікує вас у недалекому майбутньому — відпустка, ділова зустріч, запуск проекту, — увага миттєво продукує ідеї та думки, які не з’явилися б за інших умов. Навіть на фізіологічному рівні образи у вашій голові сприйматимуться як реальність.

Ретикулярна активаційна система. У травневому номері журналу Scientific American за 1957 рік міститься стаття, яка описує відкриття ретикулярної формації у структурі головного мозку. Ретикулярна формація є, власне, воротами для свідомого стану збудження; це вмикач для усвідомлення ідей і даних, це те, що підтримує ваш сон, навіть якщо грає музика, і будить вас, щойно у сусідній кімнаті заплаче ваша дитина.

Як і в комп’ютера, у вашого мозку є функція пошуку, але вона набагато феноменальніша. Здається, вона запрограмована нашою увагою та самоідентифікацією. Це місце для того, що багато людей називають збереженими парадигмами. Ми помічаємо лише те, що відповідає нашій внутрішній системі віри та певним контекстам. Якщо ви, приміром, окуліст, у залюдненій кімнаті ви здебільшого помічатимете тих, хто в окулярах; якщо будівельний підрядник, то звернете увагу на фізичні особливості кімнати. Якщо ви просто зараз зосередитеся на червоному кольорі, а відтак озирнетеся довкола, чи є там щось такої самої барви, то помітите навіть найменші відтінки червоного.

Пояснювати, як працює це фільтрування — як ми несвідомо усвідомлюємо інформацію, — можна цілий тиждень на семінарі, а можна й до кінця життя! Достатньо сказати, що у вашому мозку автоматично відбувається щось екстраординарне, коли ви створюєте чітку картинку того, чого прагнете, і зосереджуєтеся на ній.

Є простий, але глибокий принцип, який випливає з розуміння того, як працюють ваші фільтри сприйняття: ви не зметикуєте, як щось зробити, доки не уявите себе за цим заняттям.

Легко уявити собі те, що вже до цього відбувалося, або у вас є аналогічний досвід. Водночас справжнім викликом може стати необхідність визначитися з образами успіху, якщо вони являють собою нову та незнайому територію, — тобто якщо у вас мало відправних точок, ви не знаєте, як це виглядатиме, або вам бракує досвіду в цьому питанні.

Вам знадобиться зробити щось у себе в голові, перш ніж ви втілите це в життя.

Багато хто з нас утримується від уявлення бажаного результату, хіба хтось інший може показати, як дістатися туди. На жаль, такий спосіб абсолютно протилежний тому, в який наш мозок генерує та усвідомлює рішення і методи.

Однією з найпотужніших і найпотрібніших навичок у житті, для професійного й особистого успіху є вміння чітко уявляти результат. Воно не самоочевидне, як здавалося 6. Нам потрібно постійно окреслювати (ще раз і ще раз), те, що ми намагаємося досягти на багатьох різних етапах, і відповідно перерозподіляти ресурси для виконання завдань якомога ефективніше та продуктивніше.

Яким буде цей проект, коли його завершимо? Як почуватиметься клієнт, про що він має дізнатися і як діятиме після презентації? Які кар’єрні щаблі ви подолаєте за три роки? Як працюватиме ідеальний фінансовий директор? Який вигляд матиме ваш сайт і якою буде його продуктивність? Як зміняться ваші стосунки з сином, якщо розмова з ним підтвердить очікувані сподівання?

Результат/бачення може варіювати від простої заяви стосовно проекту, як, наприклад, «Завершити облаштування комп’ютерної системи», до повноцінного сценарію відеоролика, який зображує майбутню сцену з усіма подробицями.

Коли мені вдається допомогти людям зосередитися на успішному сценарії їхнього проекту, вони зазвичай відчувають спалах ентузіазму і пропонують щось унікальне та позитивне, що раніше не спадало їм на думку. «Було б чудово, якби...» — це непоганий спосіб почати розмірковувати над ситуацією принаймні для того, щоб отримати варіанти відповіді.

Щойно ви визначитеся, чого прагнете і чому, вмикається механізм «як?». Коли бачите, що картинка, вималювана вашою уявою, має розбіжності з реальністю, ви автоматично починаєте заповнювати лакуни або здійснювати мозковий штурм.

Ваш мозок хоче з’ясувати, як дістатися звідси туди, але насамперед він це робить у довільному порядку.

Ідеї з’являються у довільному порядку — дрібні, великі, не дуже гарні, цікаві. У багатьох людей цей процес відбувається як внутрішній монолог і його часто цілком достатньо. Наприклад, ви розмірковуєте, що скажете керівникові, прямуючи до його кабінету. Та існує багато інших випадків, коли записування думок або збирання їх в якийсь інший зовнішній спосіб може дати величезний поштовх продуктивному мисленню.

За кілька останніх десятиліть для розвитку творчого мислення над темами та проектами представлено чимало технік мозкового штурму, орієнтованих на записування. Це мапа думок, кластерний аналіз, малювання візерунків, павутина думок, риб’ячий скелет. І хоча автори цих різних схем описували їх як абсолютно різні, для нас, користувачів, усе вищезгадане можна узагальнити так: дозвольте собі виражати та збирати будь-які ідеї, а згодом з’ясуйте, чи годяться вони до справи і що з ними чинити. Зазначу лише одне (а таких переваг багато): ця практика примножує вашу продуктивність — коли у вас є ідея, ви її хапаєте, і це означає, що вам не треба доходити до неї знову.

Найпопулярнішою з цих концепцій і технік є мапа думок, названа так Тоні Бузаном, британським дослідником функціонування мозку, для зображення ідей мозкового штурму в графічному форматі. У мапі думок ключову ідею розміщують у центрі, тоді асоціативні думки розростаються у довільній формі довкола. Наприклад, якщо б мені довелося переїздити до нового офісу, я би подумав про комп’ютери, зміну візитівок, усіх засобів зв’язку, про нові меблі, примикання телефонів, прибирання та пакування речей тощо. Записавши всі ці думки графічно, я б отримав щось подібне:

Ви можете записувати подібні мали думок на стікерах і приклеювати їх до білої дошки, або позначати у програмах опрацювання текстів, програмах для малювання чи в одному з багатьох цифрових додатків для створення мап думок.

Значною перевагою зовнішнього мозкового штурму є те, що на додачу до збереження ваших оригінальних ідей він допомагає генерувати нові, які 6, можливо, не з’явилися у вас, якби не було цього механізму продукування думок і постійного їх демонстрування. Ніби ваш мозок до вас промовляє: «Слухай, я дам тобі стільки ідей, скільки ти зможеш ефективно використати. Якщо ти не зберігаєш їх у надійний спосіб, я не дам тобі багато ідей. Але якщо ти справді з ними щось чиниш — навіть просто записуєш, щоб оцінити пізніше, — тоді, будь ласка, ось маєш цілу низку. О! Це нагадало мені про ще одну, і ще одну» — і так далі.

Психологи назвали цей і подібні процеси «розподіленим пізнанням». Воно переносить думки з вашої голови у матеріальний формат, який легко переглядати, — будує «розширений розум». Мій учитель англійської у старшій школі не знав цієї теорії, але дав мені підказку. Він говорив: «Девіде, ти йдеш у коледж і там писатимеш статті. Запиши всі свої нотатки та цитати на окремих картках розміром 7 х 10 см. Коли будеш готовим упорядкувати думки, розклади картки на підлозі, відчуй їхню структуру і з’ясуй, чого бракує». Так містер Едмундсон учив мене моделі природного планування!

Мало хто може зосереджуватися на чомусь довше кількох хвилин, без допомоги предметної структури або інструменту. Оберіть великий проект, над яким ви зараз працюєте, і спробуйте думати лише про нього протягом тридцяти секунд. Тут доволі важко обійтися без ручки і паперу як «когнітивних артефактів» для фіксування ваших думок. З ними ви можете обдумувати проект годинами. Ось чому добрі ідеї народжуються, коли ви працюєте над електронним документом стосовно проекту, складаєте мапу думок у блокноті, малюєте на серветці чи просто сидите на зібранні, присвяченому проекту, у кімнаті, що зберігає контекст (дошка з гарними маркерами тут також допомагає).

Існує багато технік для полегшення мозкового штурму та мислення поза рамками. Можна так підсумувати основні принципи:

• Не судіть, не вибирайте, не оцінюйте, не критикуйте.

• Прагніть кількості, а не якості.

• Залиште аналіз та організаційні моменти на потім.

Не судіть, не вибирайте, не оцінюйте, не критикуйте. Вдаючись до моделі неприродного планування, дуже легко нагадати про своє існування в процесі мозкового штурму, змушуючи людей давати передчасні оцінки та критикувати ідеї. Якщо вам хоч трішки небайдуже, що думає критик, ви уважно стежитимете за процесом висловлення своїх думок, щоб говорити «правильні» речі. Моніторинг за тим, щоб мозковий штурм відбувався чітко за темою, може майже не відрізнятися від пригнічення творчого процесу. Важливо також ввести мозковий штурм до загального контексту в процесі планування, оскільки, якщо ви проводите його задля «галочки», він буде банальним і не відповідатиме окресленій меті. Якщо ж ви сприйматимете його як необхідний етап перед ухваленням остаточного рішення, то приділите мозковому штурму належну увагу.

Розмірковування про найгірше, що може трапитися у вашій ситуації, часом буває найліпшим способом генерування блискучих ідей для успішного її розв’язання.

Я не пропоную відкинути критичне мислення — на цьому етапі всі мають грати чесно. Слід неодмінно зазначати, в чому той чи той підхід може бути невдалим, якщо така вірогідність існує. Часто складні та критичні думки дають паростки найкращих ідей. Мудрість полягає в тому, щоб розрізняти різні види ідей і зберігати їх для подальшого використання у найбільш прийнятний спосіб. Головними критеріями мають бути залучення та розширення, а не тиск й обмеження.

Прагніть кількості, а не якості. Прагнення кількості ідей дає простір вашому мисленню. Часом ви розумієте, яка ідея є доброю, лише коли вона з’явиться. А іноді придатність ідеї чи її зародка з’ясується не одразу. Ви напевне відчували задоволення від наявності вибору, коли заходили до великого супермаркету. Те саме можна сказати і про обдумування проекту. Що більша кількість думок, з якими можна працювати, то кращим буде середовище для розробки різних варіантів і правильного їх відбору.

Залиште аналіз та організаційні моменти на потім. Аналіз, оцінка та організація думок не мають пригальмовувати творче, вільне мислення. На етапі мозкового штурму не варто віддавати кермо цій оціночній діяльності.

Створення списку також може бути творчим процесом; у такий спосіб можна обмірковувати, які люди ввійдуть до вашої команди, які вимоги у клієнта до програмного забезпечення, або ж з яких компонентів складатиметься бізнес-план. Продовжуйте збирати ідеї аж до наступного етапу, на якому слід відкинути зайве та зосередити увагу на чомусь одному.

Якщо ви ретельно записували все на етапі мозкового штурму, щоб очистити мозок, то відчуєте, що настав час для етапу організації. Як і казав мій учитель англійської в старшій школі, щойно всі ідеї з голови постануть перед очима, ви автоматично помітите взаємозв’язки між ними та своєрідну структуру. Це і є організацією проекту.

План проекту визначає найменші результати, які згодом ви природно сплануєте.

Процес організації зазвичай передбачає визначення складників і їхніх частин, послідовності подій та/або пріоритетів. Що і в якому порядку має відбуватися для досягнення остаточного результату? Який елемент є найважливішим для успішного завершення проекту?

Це той етап, коли ви можете вільно застосовувати різноманітні організаційні інструменти, від маркованого списку на звороті конверта до потужних програм з планування проектів. Коли проект потребує суттєвого предметного контролю, вам знадобиться схема з ієрархічним відображенням компонентів і їхніх складників та/або діаграма Ганта, де етапи роботи відображено на шкалі часу, із самостійними та залежними частинами і віхами щодо всього проекту.

Тут не закінчується креативне мислення, воно просто набуває іншої форми. Щойно ви відчуєте базову структуру, ваш мозок намагатиметься заповнити лакуни. Наприклад, визначивши три основні компоненти проекту і вишикувавши їх у ряд, ви зможете міркувати над четвертим і п’ятим.

Головні кроки тут такі:

• Визначення істотних моментів

• Класифікація їх за одним або більше критеріями:

- складники

- порядок

- пріоритети

• Деталізація до потрібного ступеня

Мені ніколи не траплялися два проекти з однаковою кількістю структурних одиниць та однаковою деталізацією, щоб не тримати все в голові та успішно просуватися до їх виконання. Проте майже для всіх проектів знадобиться та чи інша форма креативного мислення, відтак — черга розумової діяльності у руслі «Яким є план?»

Фінальна стадія планування починається з розподілу та перерозподілу фізичних ресурсів для виконання проекту. Настав час запитати: «Які першочергові дії?»

Як ми зазначали у попередньому розділі, такий тип ґрунтовного, пов’язаного з реальністю мислення у поєднанні з чітким уявленням бажаного результату — важливий компонент для визначення, якою є наша реальна робота. З мого досвіду: саме створення переліку нагальних проектів і постійне керування першочерговими діями для кожного з них становить 90 % проектного планування. Такий ґрунтовний підхід змусить вас бути чесними щодо всіх справ. Ви справді збираєтеся це робити? Хто відповідальний? Чи все добре продумали?

Отож у певний момент за умови, що проект потребує виконання, слід вирішити, якими будуть наступні кроки.[11] Відповідь на запитання стосовно вашої першої реальної дії, коли ще нічого не зроблено, перевірить зрілість вашого мислення щодо проекту. Якщо ж ви ще не готові відповісти, вам слід детальніше конкретизувати певний попередній рівень процесу природного планування.

• Окресліть першочергові дії для кожної з поточних «рухомих частин» проекту.

• Якщо потрібно, визначте наступну дію у процесі планування.

Активація окремих частин проекту. Проект вважається достатньо спланованим для реалізації тоді, коли на всіх його ділянках визначено першочергові завдання, які можна виконувати, не чекаючи, доки будуть готовими інші складники. Якщо проект має багато складників, для кожного з них слід визначити: «Чи є щось, що вже можна зараз виконувати?» Наприклад, ви можете координувати доповідачів на конференції та паралельно шукати потрібний сайт.

У деяких випадках спершу треба виконати один аспект, а решта залежатиме від його результату Тоді буде лише одна першочергова дія, яка стане поштовхом для всіх інших.

Необхідне додаткове планування? А що коли вам потрібне детальніше планування, щоб відчути, куди рухатися далі? Це все одно крок до дії. Що є першочерговим, якщо ви продовжуєте планувати? Ви накидаєте більше ідей на чернетці. Пишете електронного листа Ані Марії та Шонові, щоби дізнатися їхню думку. Просите помічника організувати нараду з планування з командою виконавців.

Звичка визначати першочергові завдання стосовно проектів, незалежно від ситуації, є фундаментальною для вашого відчуття спокою та контролю.

Якщо наступну дію доручено комусь іншому... Якщо наступне завдання виконуєте не ви, вам все одно слід з’ясувати особу виконавця (це основний спосіб використання переліків подальших дій). Коли ж над проектом працює група, не обов’язково кожному знати, яка наступна дія в кожній з його частин. Часто потрібно просто розподілити відповідальність за частини проекту між певними людьми і зобов’язати їх визначати необхідні першочергові дії.

Розмова про подальші кроки зумовлює чіткість організації. Можуть з’являтися проблеми та деталі, коли хтось змусить усіх відчути складність розподілу ресурсів на фізичному рівні. Це проста практична дискусія для заохочення, але під час неї виявляють розбіжності у поглядах і слабкі сторони.

До якого ж рівня слід конкретизувати та деталізувати планування? Відповідь проста — доки проект не посяде своє місце у ваших думках.

Загалом ви думаєте про ті справи, в яких не визначено результату і потрібної дії (дій) і/або нагадування про які не збережено у надійний спосіб так, що ви зможете згодом їх відшукати. Можливо, ви не виявили на достатньому рівні всі деталі та не сформували загальне бачення, щоб покластися на ефективність вашого проекту.

Для більшості проектів (якщо розуміти під проектом результат, який потребує більше однієї дії) необхідно просто записати бажані результати та першочергові дії, щоб вони не обсідали ваші думки. Ви шукаєте нового біржового брокера? Зателефонуйте другові, щоб отримати рекомендацію. Потрібен новий принтер для дому? Пошукайте в інтернеті різні моделі та ціни на них. Припускаю, що таким чином вирішується 80 % проектів. Ви все одно будете ретельно планувати їх, але в голові, а достатньо лише визначити першочергові дії та виконувати їх, доки проблему не розв’язано.

Якщо проект не полишає ваших думок, він потребує вдумливішого перегляду.

Ще приблизно 15 % проектів можуть вимагати певного зовнішнього мозкового штурму — мапи думок або кількох нотаток у текстовому редакторі чи програмі для створення презентацій. Цього достатньо, щоби спланувати порядок денний зустрічі, відпустку чи промову в місцевій торговій палаті.

І ті 5 % проектів, що залишилися, потребуватимуть обдуманого застосування одного чи більше з п’яти етапів моделі природного планування. Ця модель пропонує практичну методику для справ, які зависли невиконаними, для їх розв’язання та продуктивної реалізації. Ви відчуваєте, що для певного вашого проекту потрібні чіткіші або активніші дії? У такому випадку запропонована модель може допомогти у досягненні значного прогресу.

Якщо ви потребуєте більшої ясності, перемкніть мислення на режим природного планування. Часто люди чимось зайняті (дія), але заплуталися і втратили чіткий орієнтир. Їм необхідно звіритися з планом або розробити новий (організація). Якщо брак чіткості відчувається на етапі планування, можливо, потрібен додатковий мозковий штурм для продукування актуальніших ідей і даних. Це може збільшити довіру до плану. Якщо спроба мозкового штурму загрузла у нечітких думках, слід зосередитися на баченні результату, переконавшись у тому, що ретикулярний фільтр у мозку налаштовано на зміну способу мислення. Якщо ж нечіткими є результат і загальна картина, вам потрібно повернутися до етапу аналізу: чому ви взялися за виконання цього завдання (мета).

Якщо вам бракує дії, слід рухатися моделлю донизу. Ви можете з ентузіазмом сприймати мету проекту, але не конкретизувати його результат у реальному світі. Звісно, нині управлінець стежить за вдосконаленням якості робочого процесу, але часто буває так, що він ще не уявив чіткої картини бажаного результату. Потрібно спрямувати думки на деталізацію загальної картини. Запитайте себе: «Яким буде результат?»

Якщо відповідь на це запитання сформульовано, але справа все одно застрягла, настав час з’ясувати три речі: як виконувати, деталі виконання та перспективи (мозковий штурм). До мене часто звертаються клієнти, яким дали відносно чітко сформульоване завдання, наприклад: «Впровадити нову систему оцінки ефективності», але вони не просуваються вперед, оскільки не витратили кілька хвилин, щоб запропонувати ідеї стосовно можливих результатів.

Якщо мозковий штурм «зависає» (а це часто трапляється для нічим не обмеженого мислення), слід ретельно все оцінити й ухвалити рішення щодо критично важливих очікуваних результатів (організація). Це той випадок, коли неформальна нарада з обміну думками, на якій було висловлено безліч ідей, закінчується без жодного рішення щодо подальшої реалізації проекту.

Якщо ж план є, але справи просуваються мляво, хтось має проаналізувати кожен складник проекту стосовно того, що робити далі та хто за це відповідає? Одна директорка, яка протягом багатьох місяців відповідала за організацію масштабної щорічної конференції, спитала мене, як уникнути безсонних ночей, що вже траплялося з її командою перед дедлайном. Я попросив її зазначити бажані результати для окремих складників цього проекту і спитав: «Над якими з них можна працювати вже зараз?» Таких складників виявилося близько шести, і ми визначили першочергові дії для кожного з них. Тож проект було запущено вчасно, щоб запобігти повторенню минулорічного хаосу в останні хвилини.

Вам не потрібно докладати жодних нових зусиль для підвищення продуктивності та зниження рівня стресу — просто застосовуйте поліпшений набір системних форм поведінки.

У двох попередніх розділах я показав основні моделі того, як залишатися максимально продуктивним і зберігати контроль за мінімальних зусиль на двох основних рівнях роботи і життя: дії, до яких ми вдаємося, і проекти, ЯКІ виконуємо і які є джерелом більшості з цих дій.

Основні правила залишаються такими самими: ретельно збирайте всі ваші відкриті питання, попередньо обдумуючи кожне з них, і керуйте результатами за допомогою засобів організації, регулярного перегляду та дій.

Для всіх ситуацій із різними рівнями зобов’язань процес природного планування допоможе вам дістатися звідси і до фіналу. Використання цієї моделі з її п’ятьма фазами часто перетворює роботу на легшу, швидшу та продуктивнішу.

Ці моделі прості для розуміння та легкі у застосуванні. Використовуючи їх, ви досягнете вагомих успіхів. Вам не потрібно набувати жодних нових умінь — ви вже знаєте, як записувати завдання, чітко уявляти результати, визначати першочергові дії, систематизувати справи, переглядати їх та ухвалювати інтуїтивні рішення. Просто зараз ви здатні зосереджувати увагу на успішному розв’язанні проблем, влаштовувати мозковий штурм, організовувати ваші думки та здійснювати першочергові кроки.

Але просто знати все це ще недостатньо. Ви маєте можливість високопродуктивно працювати, тримати все під контролем і почуватися розслабленими, але ви ще не навчилися так жити. Тоді вам потрібен тренер, який проведе вас крок за кроком, поділиться досвідом, покаже відправні віхи та зручні прийоми на цьому шляху, аж доки не закріпиться ваш новий, продуктивний стиль роботи.

Це все ви знайдете у частині II.