Як упорядкувати справи. Мистецтво продуктивності без стресу

У цих простих техніках і моделях приховано значно більше, ніж здається на перший погляд. Справді, вони пропонують системний метод збереження вашого розуму в стані, вільному від розпорошення уваги, на високому рівні рентабельності й ефективності у вашій роботі. Цього вже було б достатньо, щоб застосовувати ці практики.

Чесність у керуванні внутрішніми та зовнішніми зобов’язаннями поліпшує всі ваші взаємозв’язки.

Але у сфері фундаментальних принципів роботи існують навіть ще кращі застосування. Те, про що йтиметься у наступних трьох розділах, — підсумок мого досвіду за останні тридцять років, тонших і часто значно глибших ефектів, які можуть виявлятися завдяки застосуванню цих основних принципів. Тривалі результати справлятимуть значний вплив на вас як на особистість, і так само вони можуть позитивно позначитися на великих організаційних структурах.

Коли люди, з якими ви взаємодієте, помічають, що ви неодмінно отримуєте, опрацьовуєте та вміло організовуєте обмін інформацією й угоди, які вони з вами мають, то починають вам довіряти як нікому. І ще важливіше — ви виходите на той рівень упевненості у ваших угодах зі світом, якого не можна придбати за гроші. Ось якою є сила тимчасової фіксації всього незавершеного чи неопрацьованого у вашому житті. Це відчутно поліпшує ваш душевний добробут і підвищує якість вашого спілкування і стосунків — особистих і професійних.

І коли організації підкріплюють цю найкращу практику, яка не дозволяє нічому вислизнути у шпарини комунікації, коли всі працівники відповідальні за підсумкові дії, і зобов’язання відстежуються відповідними особами, це може значно підвищити продуктивність культури та зменшити її стресогенність.

Особиста вигода

Якими були ваші відчуття, коли ви долали етапи збирання та завантаження інформації? Більшість людей каже, що це було так погано і водночас — так добре. Як таке може бути?

Якщо ви схожі на більшість тих, які відпрацювали повний процес фіксування, ви, можливо, відчули певну стривоженість. Коли я прошу учасників семінару описати їхні відчуття в ході виконання простенької версії цієї процедури, зазвичай з’являються такі терміни, як приголомшений, паніка, відчай, утома і відраза. Чи є щось у цьому, з чим, на вашу думку, ви зволікали? Якщо так, ви маєте гріх, який автоматично асоціюється з цією фразою — «я міг би, варто мені було б, я мав зробити це раніше, ніж тут і зараз».

Водночас ви відчували звільнення або полегшення, чи отримання контролю, коли виконували таку рутинну роботу? Більшість людей кажуть, що так, справді. Як це працює? Прямо протилежні емоційні стани під час виконання однієї вправи — тривога й полегшення, приголомшеність і контроль. Що ж відбувається?

Коли ви зрозумієте джерело своїх негативних відчуттів щодо ваших матеріалів, то відкриєте, як відкрив я, спосіб їх позбутися. І якщо ви мали певні позитивні відчуття від збирання матеріалу, ви, власне, започаткували процес усунення негативу самостійно.

Звідки напливає відчуття «не так уже й добре»? Від надміру роботи? Ні, роботи завжди вельми багато. Тож якби ви почувалися некомфортно тому, що накопичилося справ більше і з ними не можна впоратися, ви б ніколи не позбулися цього відчуття. Надмір роботи не є джерелом негативного відчуття, воно має інші витоки.

Що ви відчули, коли хтось розірвав угоду з вами або сказав, що зустрінеться з вами у четвер о четвертій по обіді і не прийшов, і навіть не зателефонував? Гадаю, ви були у відчаї. Ціна, яку люди сплачують, коли хтось не дотримує угоди, — руйнування довіри до стосунків, автоматичний негативний наслідок.

Відчуття тривоги та провини не від надміру роботи; це автоматичний результат недотримання угоди з самим собою.

Але ж чим є всі справи у вашому масиві вхідної інформації? Угодами, які ви уклали з собою чи принаймні неявно прийняли, — речі, про які ви сказали собі, що їх треба колись зробити. Ваші негативні відчуття є просто результатом недотримання цих угод, це симптом підірваної довіри до самого себе. Якщо ви наказуєте собі накреслити стратегічний план і не виконуєте цього, вам кепсько. Скажіть собі, що треба організуватися, і якщо не вдасться — ласкаво просимо до країни вини й відчаю. Вирішіть проводити більше часу зі своїми дітьми, відтак цього не дотримуйтесь — і готово: тривога та пригніченість.

Якщо негативні відчуття випливають із недотриманих угод, у вас є три варіанти виходу з ситуації та усунення негативних наслідків:

• Не укладайте угоду

• Виконайте угоду

• Перегляньте угоду Усе перераховане може допомогти позбутися неприємних відчуттів.

Можливо, було б дуже приємно взяти пачку ваших старих матеріалів, вирішити, що ви й не збиралися нічого з цим чинити, і просто порвати їх, пустити на чернетки чи вкинути до кошика зі сміттям. Один зі способів дати собі раду із незавершеністю у вашому світі — це просто сказати ні!

Ви значно полегшили б своє життя, якби знизили стандарти. Якби ви так не турбувалися про те, щоб справи були на певному рівні — про те, які ви батьки, про систему навчання у школі, про моральний стан вашого колективу, про код комп’ютерної програми, — у вас було б менше справ, які треба завершити, або тих, яким слід приділити увагу[38].

Я не впевнений, що ви знизите свої стандарти. Але щойно ви справді усвідомите наслідки цього, ви, можливо, почнете укладати менше угод. Я вчинив саме так. Я укладав багато угод, лише для того, щоб отримати визнання від людей. Коли зрозумів ціну, яку платив наприкінці за недотримання цих угод, то почав значно свідоміше ставитися до тих із них, які укладав. Один керівник страхової компанії, з яким я працював, так описав головну користь для себе від застосування цієї системи: «Раніше я просто всім сказав би: „Звісно, я це зроблю“, бо я не знав, скільки мені насправді доведеться виконувати. Тепер, коли мій перелік справ зрозумілий і повний, я з міркувань чесності часом кажу: „Ні, я цього зробити не можу, вибачайте“. Цікаво, що замість того щоб засмучуватися через мою відмову, всі вражені моєю дисципліною!»

Якщо ви здійснюєте регулярний перегляд цілей і повний перелік вашої роботи, то значно легше чесно казати «ні».

Ще один клієнт, підприємець і господар приватного тренінгового бізнесу, нещодавно сказав мені, що перегляд його роботи ліквідував величезну кількість хвилювань і стресу в його житті. Звичка класти все, що заслуговує на увагу, до кошика «Вхідне» змушувала його знову переглядати те, з чим він бодай щось волів чинити. Якщо він не мав бажання кинути нотатку до цього кошика, він просто її позбувався!

Я вважаю це ставлення вельми зрілим. Одна з найкращих рис цього методу полягає в тому, що коли ви справді берете на себе відповідальність фіксувати і відстежувати те, що привертає увагу, ви двічі подумаєте, перш ніж укладати внутрішні зобов’язання, які ви насправді не повинні чи не хочете виконувати. Під час моєї десятилітньої праці з людьми над тим, щоб зробити їхній список «Проекти» зрозумілим й актуальним, кожен вирішував, що котрась зі справ, яку він вважав істотною для виконання, того не вартувала. Коли ви не усвідомлюєте всього, що вам треба виконати, —це як мати кредитну картку і не знати баланс чи ліміт на ній; значно легше легковажити щодо своїх зобов’язань.

Звісно, ще один спосіб позбутися негативних відчуттів щодо ваших справ — це просто завершити їх. Люди, власне, і люблять виконані завдання, оскільки тоді мають відчуття, що щось завершили. Якщо ви почали виловлювати двохвилинні дії, коли вони спливають на поверхню вашого життя, я певен: ви можете підтвердити психологічний виграш від цього. Більшість людей, з якими я працюю, почуваються фантастично після якихось двох годин опрацювання купи їхніх справ — просто від того, наскільки багато вони встигають, застосовуючи правило двох хвилин.

Один з ваших найкращих вікендів ви можете присвятити завершенню багатьох невеликих справ і завдань, які назбиралися навколо вашого дому і в приватному житті. Завжди, коли ви фіксуєте всі відкриті виробничі цикли — маленькі та великі — і бачите їх у списку, хтось із вас відчує натхнення (чи креативну огиду, чи неочікуваний переляк) і бажання завершити їх, а отже, вилучити з того списку.

Мабуть, усі ми прагнемо перемогти. Чудово почувати задоволення від того, що даєш собі завдання, з якими можеш легко впоратися. Чи виконували ви колись те, чого від початку не було у списку і що ви туди дописали, а згодом викреслили? Тоді ви знаєте, про що я кажу.

Однак тут постає ще одне питання. Як ви почувалися б, якби ваш список і купа справ були цілковито — й успішно — завершені? Ви, мабуть, підстрибували б до стелі, сповнені творчої енергії. Звісно, за три дні потому (якщо не за три хвилини!) у вас був би — здогадайтеся? — ще один список, імовірно, навіть довший, з більшою кількістю складних справ! Вам було б так добре тому, що ви завершили всі свої справи, що ви б, мабуть, узялися за виконання масштабніших і амбітніших речей.

Більше того, якщо у вас є бос (або кілька) — як ви гадаєте, що він/вона вчинить після того, як помітить ваш високий рівень компетентності й продуктивності? Правильно — дадуть більше роботи! У цьому іронія професійного розвитку — що краще ви працюєте, то більше працюватимете.

Отож, якщо ви не збираєтеся відчутно знижувати свої стандарти або припинити навалювати на себе більше роботи, вам краще засвоїти третій варіант, аби уникнути перевтоми.

Припустимо, я призначив вам зустріч у четвер о четвертій по обіді, але після того як ми домовилися, мої обставини змінилися. Тепер, враховуючи мої нові пріоритети, я вирішую, що не йду на заплановану зустріч. Але замість того, щоб просто не з’явитися, — як мені краще чинити, щоб зберегти стосунки? Правильно — зателефонувати і переглянути домовленість. Переглянута угода — це не розірвана угода.

Ви вже розумієте, чому вивільнення вашої голови від усіх справ і викладення їх перед вами дає відчуття полегшення? Бо ви автоматично переглядаєте ваші угоди з самим собою, коли ви на них дивитеся, думаєте про них чи щось виконуєте в їхніх межах або кажете: «Ні, не зараз». Ось у чому проблема: неможливо переглянути угоди з самим собою, про укладення яких ви не пам’ятаєте!

Той факт, що ви не можете пригадати таку угоду, не означає, що ви не вважаєте себе відповідальним за неї. Спитайте будь-якого психолога, наскільки добре пам’ятає минуле та майбутнє та частина вашої душі, яка складала невидимий, проігнорований вами список; відповідь — «нуль». Усередині нас живе тільки теперішній час. Це означає, що коли ви кажете собі про потребу щось зробити, якщо ви записуєте це тільки до своєї короткочасної пам’яті, то вона вважає, що вам треба це виконувати весь час. І це означає: щойно ви наказали собі робити дві речі та записали їх тільки до голови, ви створили постійний і автоматичний стрес та збій, бо ви не можете виконати їх дві одночасно, і ця (вочевидь важлива) частина вашої душі і надалі вважатиме вас відповідальним.

Якщо ви схожі на більшість людей, у вас, можливо, є вдома якесь приміщення для складування — імовірно, підвал, який ви збиралися (може, навіть десять років тому!) почистити й перебрати. Якщо так — частина вас із великою вірогідністю вважає, що вам треба було б прибирати ваш підвал двадцять чотири години протягом останніх п’яти років! Не дивно, що люди так втомлюються! А чули ви маленький голос у вашому душевному «колективі» щоразу, як ви йдете тими місцями? «Чого це ми йдемо підвалом? А, нам же треба його прибрати?» Оскільки ви терпіти не можете це скигління та бурчання десь усередині вас, ви не заходитимете туди, якщо у вас так вийде. Якщо ж ви хочете змусити замовкнути цей внутрішній голос, у вас є три варіанти, щоб опрацювати угоду з самим собою.

Здається, частина нашої свідомості не бачить різницю між угодою про прибирання у підвалі й угодою про купівлю компанії чи поліпшення ваших приватних фінансових справ. Там, усередині, все це є угодами — виконаними чи розірваними. Коли ви тримаєте щось тільки в голові, воно перетвориться на скасовану угоду, якщо ви одразу не почнете виконувати справу.

Цей метод значно відрізняється від традиційного навчання тайм-менеджменту. Більшість традиційних його моделей створюють враження, що якщо справа, яку ви вирішили виконати, не така вже й важлива, не варто її відстежувати, керувати нею чи взагалі її торкатися. Але, з мого досвіду, це неправильно, принаймні з огляду на те, як діє наша підсвідома частина. Однак саме так працює наша свідома частина, тому кожну угоду треба укладати свідомо. Це означає, що її слід фіксувати, прояснювати і переглядати об’єктивно та регулярно, з ясним розумом, щоб ви могли визначити її належне місце у вашому особистому самоврядуванні. Якщо цього не станеться, вона поглине значно більше вашої внутрішньої енергії, ніж заслуговує на те.

З мого досвіду: все, що утримується лише в голові, приверне або більше, або менше уваги, ніж воно того вартує. Усе треба збирати не тому, що воно однаково важливе, а тому, що не однаково. Незавершені, не зафіксовані справи живуть, створюючи каламутне одноманіття через відчуття напруги й увагу, яку вони приковують.

Вам буде краще, якщо ви зберете все, що ще не зафіксували. Коли ви собі скажете: «А, так, наступного разу треба купити вершкове масло», — і впишете його до переліку покупок, ви відчуєте полегшення. Якщо ви згадаєте: «Я маю зателефонувати моєму фінансовому радникові й поговорити про трастовий фонд», — і запишете це в місці, яке ви точно побачите, коли матимете телефон і час, ви відчуєте полегшення. Але все одно є величезна відмінність між цим і ситуацією, коли у вас записано все.

Коли ви знатимете, скільки справ, які варто зафіксувати, лишилося у вашій голові? Тільки коли нічого не залишиться. Якщо ви хоча б трішки підозрюєте, що не все згадали, ви не можете направду знати, який відсоток матеріалу зібраний. Коли ви знатимете, що нічого не лишилося? Коли ніщо не виявить себе у вашій свідомості як нагадування.

Коли єдине, що у вас на думці, буде єдиним, що є у вас на думці, тоді ви «присутні» у своїй «зоні», не розрізняючи роботу й гру.

Це не означає, що у вашій свідомості виникла порожнеча. Якщо ви притомні, ваш розум завжди буде на чомусь зосереджений. Але якщо зосереджуватися лише на одній справі за раз, не відволікаючись, ви будете у вашій «зоні».

Раджу використовувати ваш розум, щоб обмірковувати речі, замість того, щоб сушити голову над ними. Ви хочете підвищити ефективність, коли думаєте про проекти та ситуації, а не збільшити стрес, просто нагадуючи собі про їх існування і про те, що з ними щось треба чинити. Щоб цілковито реалізувати це продуктивніше місце, треба зафіксувати все. Знадобляться зосередженість і зміна у звичках, щоб ви навчили себе розпізнавати і завантажувати навіть найдрібніші угоди з самим собою, щойно вони виникають у вашій свідомості. Максимально повна фіксація у поєднанні зі звичкою збирати всю нову інформацію, яка виникає, подіють життєдайніше та продуктивніше, ніж ви можете собі уявити.

Коли фіксація інформації стає корпоративною традицією

Що відбувається, коли всім залученим до команди — у шлюбі, у відділі, серед персоналу, в родині, в компанії — можна довіряти і ніщо не вислизає від їхньої уваги? Щиро кажучи, щойно ви цього досягли, навряд чи будете думати про те, чи не припустяться знову помилок інші люди, — вашу увагу привертатимуть значно масштабніші питання.

Але якщо існують комунікаційні бар’єри, імовірно, це спричинюватиме певне розчарування та загальну нервозність у стосунках. Більшість людей гадає, що без постійного нагляду та напучувань усе щезне в надрах системи і згодом будь-якої миті вибухне. Вони не розуміють, що відчувають це, бо перебували у цій ситуації так довго, що тепер вважають її вічним законом, на зразок гравітації. Так не має бути.

Якщо вам доводиться вичерпувати воду з дірявого човна, це завадить вам спрямувати його та зрушити з місця.

Я роками це помічав. Якщо гарні люди, які не сформували такі звички, з’являються в моєму оточенні, вони відразу кидаються в очі. Я живу вже три десятиліття зі стандартами чистої свідомості і чітких меж категорії «Вхідне». Коли нотатка просто гуляє у чиїйсь вхідній інформації неопрацьованою, чи коли він/вона киває у розмові «добре, я зроблю», але ніяк не фіксує це, мій внутрішній голос каже «ой-ой». У моєму світі це неприйнятна поведінка. Є значно цікавіші заняття, ніж хвилювання з приводу прогалин у роботі.

Мені треба вірити, що кожен запит чи відповідна інформація, яку я вкладаю в електронне повідомлення, фіксую у розмові чи письмово, потрапить до системи іншої людини і її швидко опрацюють та організують, після чого вона буде доступною для перегляду як варіант дій. Якщо людина послуговується голосовими повідомленнями, але не електронними листами та папером, я не налаштований заздалегідь користуватися лише його/її улюбленим каналом зв’язку. Така поведінка має бути неприйнятною у будь-який організації, яка дбає про те, щоб робота виконувалася з найменшими зусиллями.

Коли необхідні зміни, має бути впевненість, що ініціативи цих змін інші сприймуть відповідно. Кожна цілісна система завжди буде настільки міцною, наскільки міцна її найслабша ланка, і часто такою ахіллесовою п’ятою є притлумлена реакція керівника на стан спілкування в системі.

Особливо яскраво це помічаю, коли буваю в організаціях, де масив вхідної інформації або не існує як щось ціле, або переливається через край і вочевидь довго не опрацьовується. Такі установи зазвичай страждають на серйозну «хворобу заважання», бо не можуть перетворити спілкування на систему. Я наштовхуюся на керівників, чий календар до божевілля забитий невиконаними замовленнями, але при цьому вони відчувають величезне полегшення від того, що вчасно відповідають на електронні листи. Коли їхній персонал та інші люди отримують потрібний їм зворотний зв’язок і рішення через цього віртуального посередника, вони більше не потребують зустрічей віч-на-віч, на які раніше воліли потрапити.

Коли в організації є чітка система, аж до низькотехнологічного рівня паперової комунікації, ясність можна відчути на дотик. Це навіть уже несвідомо, і кожен може краще зосередитися. Так само чинять у родинах, які практикують систему вхідної інформації, — батьки, діти, няня, економка та всі інші, з ким члени сім’ї часто взаємодіють. Люди нерідко морщаться, коли кажу їм, що моя дружина і я кладемо вхідну інформацію до кошика одне одному, навіть коли відстань між нами — пара метрів; їм це здається черствим і механічним. Окрім того, що це жест ввічливості, спрямований на те, щоб не переривати чиєїсь роботи, така практика насправді створює більше тепла і свободи між нами, бо механічні речі варяться в системі замість того, щоб переводити нашу увагу на стосунки.

На жаль, не можна регулювати приватні логічні системи законодавством. Кожен повинен віднайти свій спосіб мати справу з тим, чим зобов’язаний займатися. Однак можна визнавати відповідальність людей за результати і відстежування та керування всім, що виникає на їхньому шляху. І можна дати їм інформацію в цій книзі. Тоді принаймні у них не буде виправдання, якщо щось загубиться у шпаринах.

Це не означає, що всі мають впоратися з усіма справами. Сподіваюся, я описав спосіб, у який можна існувати в нашому світі, заснованому на знаннях, що дає кожному можливість мати значно більше роботи, ніж він/вона може виконати. Найважливіше питання — сприяти процесу постійного перегляду в усіх, щоб вони знали, чого не роблять. Це справжня праця зі знаннями, вже на більш ускладненому рівні. Але в нас небагато шансів дорости до цього, якщо не задіємо «куленепробивні» системи фіксації. Пам’ятайте: ви не можете переглянути угоду, яку уклали з самим собою, якщо забули, що ви її уклали. І вочевидь ви цього не можете вчинити з угодами, які уклали з іншими людьми, загубивши слід тих угод.

В організаціях треба створювати культуру, в якій прийнято, що кожен має більший обсяг роботи, ніж може виконати, і в якій мудрим рішенням буде переглядати угоди щодо того, чого кожна людина не виконує.

Коли групи людей колективно дотримують стовідсоткового стандарту фіксації, їхній корабель надійний. Це не означає, що вони пливуть у правильному напрямку, чи навіть обрали правильний рейс; це лише означає, що той корабель, на якому вони пливуть, рухається на крейсерській швидкості.

Моя особиста місія — трансформувати питання «Що робити далі?» в частину всього процесу мислення. Я малюю в уяві світ, в якому жодна зустріч чи дискусія не завершиться, і жодна взаємодія не припиниться без зрозумілої вказівки на те, чи потрібна далі певна дія — і якщо так, то якою вона буде, чи принаймні хто за неї відповідатиме. Я мрію про організації, які прийняли стандарт, за якого все, що з’являється в чиємусь полі компетенції, буде оцінено щодо подальших дій, і рішення, котрі з цього випливатимуть, відповідно проконтролюються. Тільки уявіть собі, скільки свободи з’явиться в людей та організацій для того, щоб зосереджувати свою увагу на масштабніших питаннях і можливостях.

Коли культура запроваджує питання «Якою буде наступна дія?» як стандартний робочий запит, це дає автоматичне зростання енергії, продуктивності, чіткості й уваги.

Уже багато років я помічаю надзвичайне підвищення енергії і продуктивності завжди, коли індивіди та групи визначають питання «Якою буде наступна дія?» як фундаментальне та послідовне. Попри те, що цей запит здається простим, все ще нечасто можна спостерігти його уповні в дії там, де це потрібно.

Один із найбільших викликів для вас може полягати в тому, що коли ви звикли до питання «якою буде наступна дія?» для себе і для тих, хто навколо вас, взаємодія з людьми, котрі не ставлять собі цього питання, може відчутно розчаровувати. Воно настільки швидко все прояснює, що мати справу з працівниками та середовищем, де відсутнє таке питання, може здаватися суцільним жахом.

Ми всі відповідаємо за визначення, що саме зобов’язані зробити, коли взаємодіємо з іншими людьми та з самими собою. І, певною мірою, для кожного результату, якого внутрішньо зобов’язуємося досягти, маємо визначити наступну фізичну дію. Однак існує величезна різниця між ухваленням рішення тоді, коли справа говорить про себе, і ним же, коли справа волає про вирішення.

Джерело методу

Я дізнався про цей простий, але надзвичайно ефективний метод вибору наступної дії понад тридцять років тому від мого давнього друга й консультанта з менеджменту Діна Ачесона (не плутати з колишнім держсекретарем США). Дін багато років консультував керівників і здійснював дослідження щодо того, як звільнитися з-під завалів, під якими багато з них опинились у своїх проектах і робочих ситуаціях. Дін прагнув знайти спосіб вивільнення і підсилення енергії для значних змін, яких потребували їхні організації. Якось він узяв окремий аркушик паперу з робочого столу керівника і змусив його вирішити, що слід одразу зробити, аби справа на аркушику просувалася вперед.

Результати були такими швидкими і ґрунтовними для керівника, що Дін продовжив вдосконалювати методологію, використовуючи цей метод для опрацювання вхідної інформації. Відтоді, враховуючи мої здобутки на основі знахідок Діна, сотні тисяч людей навчилися цій ключовій концепції, і вона залишається методом, зрозумілим для кожного.

Цей процес мислення не народжується разом з нами і не приходить до нас природним шляхом. Коли ви народилися, ви, мабуть, не спитали свою маму: «Ну, що в нас там далі? Якою буде наша наступна дія, і хто за неї відповідає?» Це техніка мислення, ухвалення рішень і свідомо спрямованої уваги, якій навчаються. Таке стається з людиною автоматично, коли обставини вочевидь потребують цього, як буває в умовах кризи або коли тиск у ситуації (від вашого боса, клієнта, вашої дитини чи неочікуваних подій) підштовхує до ухвалення рішення щодо наступної дії, аби відвернути неприємні наслідки. Але засвоєння цього стилю поведінки як упереджувального, до того як обставини стають такими очевидними і дії — такими нагальними, є практичним прогресом.[39] Якщо ви перетворите це на частину вашого особистого та професійного життя, то підвищите продуктивність праці і поліпшите ваш душевний стан.

Визначення конкретних дій щодо кожного пункту списку

Як щось настільки просте може бути настільки ефективним — «якою буде наступна дія?»

Щоб допомогти у відповіді на це питання, я запрошую вас поглянути на хвилинку на ваш загальний список (див. с. 151) — чи принаймні подумати про всі проекти, які обсіли вашу голову. Чи є у вас відчуття, що якісь із них не рухаються так послідовно та продуктивно, як могли би? Ви, мабуть, визнаєте, що, справді, кілька з них дещо застрягли.

Якщо ви не знали точно, чи треба вам зателефонувати, надіслати електронного листа, поговорити з кимось, проглянути питання в інтернеті чи купити річ у крамниці, щоб справа просувалася далі, то цей крок не було зроблено. Найсмішніше те, що знадобилося б лише якихось десять секунд, аби вирішити, якою буде наступна дія щодо майже всіх пунктів вашого списку. Але це ті самі десять секунд мислення й ухвалення рішень, які більшість людей не виділили на більшість справ у їхніх списках.

Наприклад, у когось у списку є пункт на кшталт «покришки».

Я питаю: «Це про що?»

Людина відповідає: «Мені треба нові покришки на машину».

«То якою буде наступна дія?»

Тоді співбесідник зазвичай зморщує лоба, міркує хвильку і резюмує: «Ну, треба глянути в інтернеті крамниці та ціни на покришки».

Скільки часу та когнітивної енергії потрібно для рішення про те, якою має бути наступна дія? Це лише кілька секунд зосередженого обмірковування, яке більшість людей ще не приділили більшості своїх усе ще не завершених справ.

Можливо, та людина, якій потрібні покришки на машину, усвідомлює цю потребу протягом тривалого часу. І також вірогідно, що цей чоловік був за комп’ютером сотні разів, маючи достатньо сил і часу, щоб виконати необхідну дію. Чому ж він цього не зробив? Тому що в тому стані свідомості, в якому він перебував, йому було не до думок про всі його проекти, зокрема щодо придбання покришок, і про те, якою буде наступна дія стосовно них. У такі моменти взагалі йому не думалося.

Насправді він мав уже прорахувати ці речі. Якби ця дія з обмірковування була виконана, він мав би в запасі хвилин п’ятнадцять перед зустріччю, за комп’ютером, і навіть якби його енергетика опустилася на позначку 4,2 з 10, він міг би глянути на список справ і з радістю побачити — «пошукати нові покришки». «Це те, що я можу зробити й завершити успішно!» — подумав би він. Це мотивовувало би продивитися мережу щодо покришок, просто для того, щоб відчути «перемогу» від виконання чогось корисного в межах наявного вікна часу. У той момент він не здатний був би накреслити великий договір пропозиції для клієнта, але мав достатні ресурси для пошуку в інтернеті й швидкого отримання простої інформації. Дуже вірогідно, що він міг би глянути на новий набір покришок на своїй машині й відчути себе на вершині світу.

Визначення того, як виглядатиме дія на найпростішому рівні та організація тимчасових нагадувань, на які ми можемо покластися, є головними секретами підвищення продуктивності та створення спокійного внутрішнього середовища.

Часто навіть найпростіші справи не рухаються, бо ми ще остаточно не вирішили навіть те, якою буде наступна дія. Люди на моїх семінарах часто мають у списку справи на зразок «Відрегулювати машину». Чи є «відрегулювати машину» наступною дією? Ні, якщо тільки ви не йдете до вашої машини у спецодязі та з викруткою.

Без знання про наступну дію залишається потенційно безмежна прірва між поточною реальністю і тим, що вам потрібно чинити.

«Отже, якою буде наступна дія?»

«Ее... мені необхідно відвезти машину до гаража. А, так, слід уточнити, чи вони можуть її прийняти. Отож треба зателефонувати туди і призначити зустріч».

«Маєте їхній телефонний номер?»

«От зараза, ні... не маю ні номера, ні назви гаража. Мені його Фред порадив, але не вистачає всієї інформації. Я так і знав, що в цьому рівнянні чогось бракує».

І так буває у багатьох справах із багатьма людьми. Ми дивимося на проект, і певна наша частина думає: «Я не маю всіх необхідних орієнтирів між А та Б». Ми знаємо, що чогось бракує, але не певні того, чого саме, тому втікаємо від відповіді.

«То якою буде наступна дія?»

«Треба дізнатися його назву і телефон. Гадаю, варто спитати у Фреда».

«Як?»

«Я можу написати йому електронного листа!»

Тож наступною дією справді буде «Написати Фредові щодо гаража».

Помічали, як багато кроків слід відстежити перед тим, як ми дісталися до справжньої наступної дії за цим проектом? Це типово. Більшість людей мають багато речей на зразок цього у своїх списках і в голові.

Чому яскраві люди найбільше прокрастинують?

І справді, саме найрозумніші та найчутливіші люди мають найбільшу кількість невирішених справ у житті і в своїх списках. Чому так відбувається? Подумаймо про те, як наші тіла відповідають на образи, які живуть у нашому розумі. Здається, що нервова система не може відрізнити якісно уявлену думку від реальності.

 Талановиті люди значно більше відволікаються, ніж решта.

Щоб у цьому впевнитися, сфотографуйте свій похід до продуктового супермаркету й наближення до яскраво освітленої секції «Фрукти та овочі». Ви уже там? Добре, тепер ідіть до кошиків із фруктами — апельсини, грейпфрути, лимони. Ви бачите велику купу жовтих лимонів. Поряд із ними — дошка для різання і ніж. Візьміть один із тих великих лимонів і розріжте його навпіл. Відчуйте цей цитрусовий запах! Він дуже соковитий, і на дошку виллється сік. Тепер візьміть половинку лимона і розріжте її навпіл, щоб у вас була в руках чверть лимона. І тепер — пам’ятаєте, як у дитинстві? — покладіть ту четвертинку лимона до рота і починайте жувати! Хрум!

Якщо ви грали разом зі мною у своїй уяві, ви, можливо, помітили, що в роті дещо побільшало слини. Ваш організм фактично намагався виробити лимонну кислоту! І це відбувалося лише у вашому мозку. Якщо ваше тіло реагує на картинки, то як ви почуваєтеся, коли думаєте, скажімо, про сплату податків? Ви надсилаєте собі картинки зі змістом «та легко!», «давай!», символами виконання, успіху і транспарантами «Я переможець!»? Може, й ні. Які типи людей були б уразливішими до згадок про проект на зразок цього — тобто хто був би найбільшим прокрастинатором? Ну звісно ж, найбільш творчі, чутливі та розумні люди, бо їхня чутливість і творчі якості уможливлюють відтворення в уяві трагічних, жахних сценаріїв того, що може статися в ході виконання проекту, і всіх негативних наслідків, якщо проект не буде зреалізований ідеально! Вони просто миттєво відсторонюються та припиняють його виконувати!

Хто не займається прокрастинацією? Часто це позбавлені чутливості, тупуваті люди, які просто беруть справу й уперто працюють над нею, нехтуючи обставинами, які можуть піти не так. Усі інші здатні затягувати які завгодно справи.

Сплатити податки? О, ні! Не так-то це й легко. Цьогоріч точно буде інакше, я впевнений. Я бачив бланки — вони інші. Мабуть, з’явилися нові правила, і мені ще треба їх вивчити. Всю цю кляту писанину, очевидно, доведеться ще читати. Великий бланк, малий, середній... А заповнювати разом із моїм партнером? Чи окремо? Мабуть, треба заявити про певні нові відрахування, але якщо ми заявимо, їх слід підтвердити, а це означає, що нам потрібні всі квитанції. О Боже, а я ж не знаю, чи є у нас усі необхідні квитанції; а якщо їх у нас немає, а ми заявимо про відрахування, і до нас прибіжить перевірка? Перевірка? О ні, нас звинуватять у податковому шахрайстві! А це в’язниця!

І ось так багато людей психологічно відправляють себе до в’язниці, лише глянувши на податкові бланки — бо ж вони такі розумні, чутливі й креативні. За багато років, відколи я практикую індивідуальний коучинг, ця поведінкова схема підтвердилася багато разів, — зазвичай саме у найяскравіших і найрозумніших людей накопичуються найбільші купи справ у їхніх офісах, будинках, електронній пошті та в голові. Більшість керівників, із якими я працюю, мають принаймні кілька великих, комплексних і безформних проектів, що застрягли або в картотеці, або в уявній шухляді в голові. Здається, що в їхній свідомості думки причаїлися, як бісенята, — «якщо ми не будемо дивитися на проекти або думати про них, можливо, вони лежатимуть тихо!»

То як це вирішити? Завжди можна випити чарчину. Хай внутрішній голос замовкне. Згадайте, що відбувається з багатьма людьми, коли вони вливають дещицю алкоголю у свій мозок. Він мав би одразу послабити їхні сили, бо є депресантом; втім, часто енергія зростає, принаймні напочатку. Чому? Алкоголь знижує певні речі — він обриває негативний внутрішній діалог і руйнує некомфортні картини, які транслюються у свідомості цих людей. Звісно ж, мої сили зміцніють, якщо припиню картати себе і малювати гнітючі картини того, що я з чимось не впорався успішно. Але методи, пов’язані з приглушенням, добре працюють лише тимчасово. Вони не зумовлюють вирішення самих справ. І, на жаль, коли ми глушимо самих себе, ми не можемо зробити це вибірково — джерела нашого натхнення, ентузіазму й сил також приглушуються.

Якщо ви припините негативні фантазії, ваша енергія неодмінно зросте.

Є й інше вирішення: розумне спрощення мислення шляхом вирахування наступної дії. Ви незмінно відчуєте полегшення напруги щодо того, що вам слід чинити чи змінити, коли визначитеся стосовно найближчої фізичної дії, необхідної для просування справи. Власне, нічого в світі не зміниться. Але, перевівши свою увагу на те, що ваша свідомість сприймає як здійсненне завдання, ви досягнете справжнього зростання позитивної енергії, керованості й мотивації. Якщо під час цього «прибирання» ви справді зафіксували всі справи, які привертають вашу увагу, пройдіться цим списком знову і визначте одну найближчу дію для кожної з них. Відзначте, як зміниться ваша енергія.

Речі у ваших списках вас або приваблюють, або відштовхують; у цьому питанні немає жодної нейтральної території. Ви або позитивно налаштовані на виконання дії, або не волієте думати про те, що це за дія, і не хочете, щоб вас у це вплутували. Часто різницю між цими двома крайніми показниками створює просте рішення про наступну дію. Мислення й ухвалення рішення потребують зусиль. І коли ви помічаєте у своєму світі щось незавершене, але ще не визначилися щодо наступної дії, ви згадаєте про вашу втому і замислитеся про сенс буття безліч разів! Отже, реакція більшості людей на їхні власні листи й щоденники є негативною — не через зміст сам по собі, а радше тому, що їх необхідно належно обміркувати.

Усе у ваших списках та купах справ є або привабливим для вас, або відразливим; коли йдеться про справи, не існує нейтральної території.

Спостерігаючи за людьми, котрі почали застосовувати цю методологію, я виявив: один із тонших способів, яким багато з них нехтують, — це згорнути свої списки дій, щоб вони знову перетворилися на списки завдань або підпроектів замість роз’єднаних наступних дій. Адже більшість людей фактично записують речі, але часто пробуксовують і затягують справи, бо ж дозволили переховуватись у своїх списках справам на зразок: «Зустрітися з бенкетним комітетом»

«День народження Джонні»

«Секретар у приймальні»

«Презентація слайдів»

Тобто справи знову трансформувались у «купу» замість того, щоб починатися на рівні дій. У цьому прикладі немає зрозумілих наступних дій, і хто б не складав список, сповнений подібних найменувань справ, він відправляв би свій мозок у нокаут з кожним поглядом на нього.

Чи є це додатковою роботою? Чи визначення наступної дії щодо ваших зобов’язань — та додаткова спроба, яку ви не мусите здійснити? Ні, звісно ж, ні. Якщо вам треба, наприклад, полагодити машину, то в будь-якому разі доведеться визначитись із наступною дією. Річ у тім, що більшість людей зволікають з нею аж доти, доки наступною дією не стане «Зателефонувати до автоклубу й попросити пригнати евакуатор!»

То коли, як ви гадаєте, більшість людей ухвалюють рішення про наступну дію щодо їхніх справ — коли справа промовляє чи коли вона вже волає? І чи не вважаєте ви, що якість вашого життя відчутно змінилася б, якби виконували цю мисленнєву роботу з початку, а не з кінця? І яким є ефективніший шлях у вашому житті: обирати наступні дії за проектами, щойно вони виникають на екрані вашого радара, і вміло групувати їх за категоріями дій, які виконуєте у подібних контекстах, чи уникати навіть думки про те, що слід зробити, аж поки вам не доведеться це реалізовувати, відтак метушитись у ваших діях, намагаючись надолужити втрачене й загасити пожежу?

Якщо ви уникатимете ухвалення рішень про наступні дії, аж поки не опинитеся під тиском останніх хвилин, це спричинить величезну неефективність і стрес.

Це може здатися перебільшенням, але коли я прошу групи людей визначити, в які моменти в їхніх компаніях ухвалюють більшість рішень про дії, з небагатьма винятками чую: «Коли справа вже волає». Один з наших клієнтів з глобальної корпорації проаналізував джерела стресу в культурі своїх працівників. І проблемою номер один визнали те, що антикризову роботу постійно виконувала в останні хвилини команда лідерів, які були неспроможні ухвалювати відповідні рішення на початку справи.

Цінність стандарту ухвалення рішень про наступну дію

Декілька мудрих топ-менеджерів сказали мені, що визначення питання «Якою буде наступна дія?» як робочого стандарту в їхніх організаціях змінило кількісний вимір продуктивності. Це надовго й вагомо поліпшило культуру організацій.

Чому? Тому що це питання сприяє чіткості, відповідальності, продуктивності й розподілу повноважень.

Чимало дискусій завершується з мінімальним знанням того, що люди вирішили і що вони збираються робити. Але без чіткого висновку про те, що буде наступна дія, не кажучи вже про те, якою вона буде і хто її виконає, нерідко багато справ «підвішуються у повітрі».

Мене часто просять посприяти проведенню зустрічей. Подолавши нелегкий шлях, я засвоїв, що незалежно від того, в якій частині розмови ми перебуваємо, за двадцять хвилин до узгодженого часу завершення дискусії я маю поставити питання: «Отже, якою буде в цій справі наступна дія?» Зазвичай для того, щоб дати відповідь, потрібні двадцять хвилин прояснення (а інколи й напруженого обговорення).

Це фундаментальний здоровий глузд — фундаментальний тому, що він часто підштовхує до обговорення на глибших рівнях, ніж це було б зручно людям. «Чи серйозно ми налаштовані щодо цього?», «чи справді ми знаємо, що ми тут робимо?», «чи готові ми виділити безцінний час і ресурси на це?» Дуже легко уникнути таких актуальніших рівнів обмірковування. Щоб запобігти сповзанню цих питань до стану безформної субстанції, треба форсувати рішення щодо наступної дії. Щоб закрити тему, часто потрібні додаткові розмови, дослідження, наради та перемовини. У наші дні світ занадто непередбачуваний, аби дозволяти собі припущення про результати: нам треба брати відповідальність за те, щоби справи набули чіткості.

Потрібен певний досвід для розуміння того, про що я тут кажу. Якщо ви його маєте, то, мабуть, кажете собі «так!». Якщо ж ви не розумієте, про що йдеться, пропоную, щоб під час вашої наступної зустрічі будь з ким ви завершили розмову питанням: «Отже, якою буде наступна дія?» Зверніть увагу, що після цього відбуватиметься.

Негативною рисою колаборативних культур є алергія, яка розвивається в них до визначення будь-чиєї відповідальності за виконання певного завдання. «Твоя справа чи моя?» — це питання, на жаль, не фігурує в загальноприйнятому словнику фраз багатьох подібних організацій. Вважається, що ставити його було б негречно. «Ми в цьому всі разом» — гарне відчуття, але воно зрідка з’являється у прагматичному щоденному світі роботи. Дуже багато зустрічей завершуються з неясним відчуттям учасників, що щось має реалізуватися, і з надією, що не їхнє особисте завдання — зробити так, щоб це реалізувалося.

На мою думку, насправді нечемним є дозволяти людям виходити з дискусій без розуміння суті. Справжній дух товариськості у групі відображений у відповідальності, яку беруть на себе всі: за визначення реальних завдань і конкретних людей, яким їх дають, щоб кожен був вільний від тривоги за дії, досі не обрані для виконання.

Знову ж таки, якщо ви в такій ситуації бували, то знаєте, про що йдеться. Якщо ні — спробуйте ризикнути і спитайте: «Отже, якою буде наступна дія у цій справі?» наприкінці кожного пункту дискусії на вашій наступній службовій нараді або під час найближчої родинної розмови за обіднім столом.

Організації природно стають продуктивнішими, коли від початку моделюють і засвоюють ухвалення рішення про наступну дію. З огляду на згадані вище причини визначення місцеперебування ресурсів, потрібних для того, щоби щось відбулося, одразу після з’ясування очікуваного результату дасть більший ефект, причому швидше і з меншими зусиллями.

Мистецтво прориватися крізь бар’єри ускладненого творчого мислення, яке може загальмувати діяльність, — крізь це заплутане мереживо думок, — є видатним умінням. Уже десятиліттями «продуктивність» рекламують як те, що можна підвищити в організаціях. Усе те, що допомагає максимізувати випуск продукції, дає такий результат. Але навіть в інформатизованому світі всі комп’ютери та розвиток систем телекомунікації, всі семінари з лідерства на планеті не зроблять погоди в цьому плані, якщо люди — учасники процесу — не підвищать рівень своєї відповідності робочим вимогам. І це потребує обмірковування всього, що з’являється у вашому світі, перед тим, як це доведеться зробити.[40]

Продуктивність зросте лише тоді, коли люди підвищать рівень своєї відповідності робочим вимогам. У роботі з інформацією це означає з’ясування дій від початку замість того, щоб робити це наприкінці.

Імовірно, найбільша перевага засвоєння підходу «наступної дії» у тому, що він різко посилює вашу спроможність впливати на події, водночас підвищує самооцінку та підтримує конструктивні плани на майбутнє.

Люди постійно щось роблять, але зазвичай лише коли їм доводиться, за вимогою від себе або від інших. У них немає відчуття перемоги, або свого контролю над подіями, або співпраці між ними та їхнім світом. Люди прагнуть цих відчуттів.

Щоденна поведінка, яка визначає невиконані речі та дії, потрібні для їх виконання, має змінитися. Вирішення справ з вашої згоди, до того, як вас змусять зовнішній тиск і внутрішній стрес, створює надійний фундамент для впевненості в собі, яка пошириться на всі аспекти вашого життя. Ви — капітан свого корабля; що ефективніше ви дієте в цій ролі, то краще йтимуть ваші справи.

Сформульоване перед собою питання «Якою буде наступна дія?» руйнує віктимне мислення. Воно передбачає можливість змін і впевненість у тому, що ви можете щось зробити, щоб вони сталися. У поведінці це є прийнятим твердженням. І такі різновиди прийнятих тверджень часто працюють у розбудові позитивної самооцінки краще, ніж тисячоразове повторення фрази «я сильна, ефективна людина, я чиню так, щоб усе бажане відбувалося в моєму житті!»

Чи часто у вашій організації хтось скаржиться? Наступного разу, коли хтось почне ремствувати, спробуйте спитати: «То якою буде наступна дія?» Люди зазвичай нарікають тільки на те, що, на їхню думку, могло би бути кращим, аніж є насправді. Питання про наступну дію прискорює робочий процес. Якщо щось можна змінити, є певна дія, яка його змінить. Якщо зміни неможливі, то цю річ треба вважати частиною ландшафту і вписати до стратегії і тактики. Скарги — це знак того, що хтось не хоче ризикувати, працюючи над ситуацією, яку можна змінити, або не хоче враховувати в своїх планах обставину, яку змінити неможливо. Це тимчасова й оманлива форма самоствердження.

Хоч я і мої колеги рідко афішуємо свою роботу в цьому напрямку, я бачу людей, які справді щодня стають сильнішими, коли ми тренуємо їх у застосуванні методу наступної дії. Їхні очі випромінюють світло, у їхній ході — більше легкості, а в думках і поведінці з’являються іскорки. Ми всі від початку сильні, але ухваленняя рішень та ефективне керування фізичними діями, потрібними для вирішення справ, розвиває цю силу в такий спосіб, який виявляє найкращі грані нашої природи.

Коли ви починаєте впливати на ситуацію, ви вірите, що можете на неї вплинути. І саме це на неї впливає.

Сила спрямування наших процесів мислення й уяви на створення змін вивчена та розрекламована у тисячах контекстів — від колись популярних книг про «позитивне мислення» до свіжих відкриттів у новітній нейропсихології.

Моя власна цікавість до цього полягає у застосуванні принципу в умовах практичної реальності: чи допомагає це вирішити справи? І якщо так, то як найкраще використати це для керування роботою і нашим життям? Чи справді ми можемо задіяти цю інформацію в такі способи, щоб виконати бажане з найменшими зусиллями? Відповідь: однозначно так.

Зосередження та прискорена процедура

Роками я бачу, як застосування методу, поданого в цій книзі, дає фундаментальні результати людям у їхньому щоденному світі. Коли ви починаєте використовувати його систематично, як основний спосіб реакції на всі ситуації — від опрацювання електронних листів до купівлі будинку чи компанії, організації зустрічей чи розмов з вашими дітьми — персональна продуктивність може зрости до небес.

Багато професіоналів, з якими я працював, після застосування цього методу відзначають піднесення у житті, вони перейшли на нову роботу, змінили кар’єру та стиль життя. Ці процеси справді працюють на арені простих речей, з якими ми щодня маємо справу, — з сутністю нашої роботи. Коли ви демонструєте собі й іншим зростання здатності вирішувати справи «на передовій», ви, можливо, не залишитеся надовго на одній ділянці «передової». Звісно, люди, залучені до втілення системи упорядкування справ, зазвичай уже перебувають на шляху саморозвитку і не припускають, що вони займатимуться тими самими справами за рік. Але їм дуже подобається, що цей метод приводить їх на відповідне місце швидше та легше. Цікаво зазначити, що люди, які найменше потребують навчання цієї методології, зазвичай є тими, котрі залучають її найшвидше і найбільше. Це було для мене загадкою, поки я не зрозумів, що один із найважливіших результатів її застосування — це зняття відставання (як у випадку із «силою гальмування»). Хто в цьому найбільше зацікавлений? Ті, хто найбільше вкладається в просування вперед — швидке та легке.

Мене наснажує, коли я навчаю і треную людей, як взаємодіяти з невідкладною реальністю справ і як долучити силу позитивної уяви до практичного досвіду в нашому щоденному житті.

«Прискорена процедура», про яку тут сказано, дещо неточно названа. Для частини людей уповільнення, вихід зі стану білки в колесі і турбота про себе можуть стати головною зміною, спричиненою цією методологією.[41] У підсумку ви стаєте свідомішим, більш зосередженим і здатним реалізувати бажані зміни та результати, якими б вони не були.

«Знайти спосіб проводити більше часу з донькою» — так само конкретний проект, як і будь-який інший, і він також потребує визначення наступної дії. Якщо у вас є неясне, гнітюче відчуття, що ви «повинні» поліпшити стосунки з вашою донькою, і в реальності нічого не чините, це може вас просто-таки вбивати. Я часто працюю з людьми, які воліють визнати важливі речі в їхньому житті на цьому рівні як «неправильні» — щоб записати їх, визначити реальні проекти щодо їх поліпшення і забезпечити рішення про наступні дії — аж поки вони не перетнуть фінішну лінію. Це справжня продуктивність, можливо, у своєму найяскравішому вияві.

Важливість застосування мислення, спрямованого на результат

Я хочу наголосити на тому, як опрацювання деталей нашої роботи і життя в межах цієї чіткої послідовної системи може істотно вплинути на нас і інших людей — так, як ми й не очікуємо.

Визначення конкретних проектів і наступних дій, спрямованих на підвищення якості життя, є продуктивністю у найвищому сенсі.

Як я зазначав, ухвалення рішень про наступну дію сприяє ясності, продуктивності, відповідальності та розподілу повноважень. Аналогічний ефект можна отримати, коли ви сформуєте звичку ідентифікувати реальні результати і, якщо конкретніше, — проекти, які маєте накреслити для їх досягнення.

Це все взаємопов’язане. Ви не можете визначити правильну наступну дію, поки не збагнете, чого бажаєте досягти, і ваш результат буде далеким від реальності, якщо ви не знаєте, що фізично треба здійснити, аби його отримати. Ви можете дістатися до нього з іншого боку, і повинні, щоби впоратися зі справою.

Стівен Снайдер, експерт з методики хол-брейн і мій друг, сформулював це так: «У житті є лише дві проблеми: 1) ви знаєте, чого хочете, і не знаєте, як цього досягти; 2) ви не знаєте, чого хочете». Якщо це правда (а я думаю, що так і є), тоді існує лише два способи ці проблеми розв’язати:

• зважтеся на це;

• зробіть так, щоб це сталося.

Це можна сконструювати з використанням моделей інь/янь, правої/лівої півкулі головного мозку, створення/руйнування, мрійник/виконавець — чи будь-якої еквівалентної схеми, найкращої для вас. Правда в тому, що наша енергія має дуалістичну та цілеспрямовану природу — ми створюємо й ідентифікуємо себе з речами, які ще не є реальністю на всіх доступних для нас рівнях; і коли ми це робимо, то дізнаємося, як реструктурувати наш поточний світ, щоби сформувати з нього новий, і відчуваємо поштовх для таких дій.

Ми постійно щось створюємо і отримуємо задоволення.

Речі, які привертають вашу увагу, потребують залучення наміру. «Що це для мене означає?», «Чому це тут?», «Що я від цього хочу?» («Яким є бажаний результат?») Усе, що ви відчуваєте як незавершене, потребує прив’язки до образу «завершеного».

Щойно ви вирішили, що щось треба змінити і є певна матриця для використання, ви себе питаєте: «Як зробити так, щоб це здійснилося?» і/або «Які ресурси мені слід локалізувати, щоб це відбулося?» («Якою буде наступна дія?»)

До цього моменту ви, можливо, помітили, що «Система вирішення справ» не є новою методологією чи винаходом — вона просто чітко висловлює ті принципи роботи, в межах яких ми всі працюємо неявно. Усвідомлюючи це, ви можете застосувати її принципи свідомо, щоб досягти вражаючих і вишуканих результатів.

Ваше життя й робота складаються з результатів і дій, у яких ви берете участь більш-менш свідомо. У вас завжди буде вибір між тим, щоб вони були просто несвідомими відповідями на виклики вашого оточення чи більш свідомими результатами вашого керованого зосередження. Якщо ви маєте бодай якийсь намір розширити свій досвід і враження поза простим буттям на милість світу, коли він її до вас виявляє, — є можливість пізнавати, розвивати й удосконалювати мистецтво вирішення справ. Постійним викликом буде застосування двох важливих елементів цього мистецтва: визначення того, що означає слово вирішений, і який вигляд має вирішення. Це не завжди так легко, особливо стосовно деяких тонших і вищих сфер вашого життєвого досвіду, але без викликів немає навчання та зростання.

Гарна новина в тому, що коли ваша орієнтаційна поведінка заточена під участь в усьому, що трапляється вам на шляху, на всіх рівнях, виходячи з рушійних сил подій, відбувається глибоке вирівнювання і стаються дивні речі. Ви різко підвищуєте свою продуктивність. Ви зважуєтеся на дії і досягаєте результату.

Магія опанування повсякденних справ

Люди часто цікавляться, як це я можу сидіти з ними за їхніми столами, часто годинами, поки вони вичищають свої шухляди, розкривають усі неопрацьовані електронні листи, і ретельно проходити крізь подробиці справ, яким вони дозволили накопичуватися у своєму розумі й фізичному та віртуальному просторах. Окрім простого ніяковіння від обсягу своїх безвідповідально вирішуваних справ, вони висловлюють припущення, що мені, мабуть, страшенно нудно. А от якраз навпаки. На свій подив, я вважаю це одним із найбільш захопливих видів моєї праці з людьми. Мені знайомі відчуття звільнення, полегшення та свободи, які виникають по той бік від ефективного виконання цих речей. Я знаю, що всім нам потрібні практика, підтримка та сильне, ясне зосередження, поки не будемо мати вбудовані стандарти й звички, необхідні для того, щоб вирішувати справи так, як вони того вимагають. Щоразу, коли я помічаю клієнта, який визначає щось у своєму оточенні чи думках, що тисне на нього, а за кілька хвилин перетворює це на тишу, я знаю, що він поглиблено засвоює дуже важливу модель поведінки. І знаю, наскільки важливі зміни ці люди зможуть відчути у своїх стосунках із керівництвом, партнерами, другими половинками, дітьми і самими собою протягом наступних кількох годин і (сподіваємося) днів та років.

Це не нудно. Це одне з найкращих моїх занять.

Багаторівневе керування результатом

Завдання полягає в тому, щоби пов’язати ідеалістичну увагу високого рівня зі світською життєвою діяльністю. Зрештою вони потребують подібного стилю мислення.

Я працюю в цілеспрямованому бізнесі. Як консультант, коуч і фахівець з освіти ставлю прості питання, які часто витягають дуже творчі й розумні відповіді з інших людей (і навіть з мене!), що, своєю чергою, створює додаткову вартість у ситуації та роботі. Люди не стають розумнішими після цих коуч-сесій, аніж вони були перед тим, — вони лише спрямовують і використовують свій розум продуктивніше.

Унікальність практичної мети нашої системи — у сполученні ефективності й доцільності, які ці методи можуть принести у кожен рівень вашої реальності. Існує багато джерел наснаги для стилю мислення на високому рівні — «мета, цінності, бачення» і значно більше повсякденних інструментів для утримання дрібніших деталей на зразок телефонних номерів, домовлених зустрічей і списків покупок у бакалійній крамниці. Втім, світ радше прохолодно ставиться до практик, які стосуються однаковою мірою обох рівнів і об’єднують їх.

«Що це для мене означає?», «Що я хочу дізнатися про це?», «Яким має бути наступний крок, щоб це сталося?» Це головні питання, на які ми маємо відповісти у певний момент. Продуктивне мислення й інструменти для його підтримки слугуватимуть вам у такі способи, які ви не можете навіть собі уявити.

Сила природного планування

Цінність природного проектного планування в тому, що воно забезпечує цілісний, гнучкий, врівноважений спосіб продумувати будь-яку ситуацію. Базовий п’ятиетапний процес фіксації, прояснення, організації, обдумування й опрацювання є послідовним шляхом досягнення стабільності у всьому спектрі вашого життя, водночас природне планування надає можливість м’якого зосередженого контролю на конкретніших ділянках.

Цілком здоровим і зрілим є сумнів у меті всього, чим ви можете займатися. Надзвичайною рисою, вартою підтримки, є комфорт від створення картин успіху до того, як починаєш усвідомлювати методи його досягнення. Бажання мати ідеї, гарні чи погані, і виражати й фіксувати їх, не виносячи судження, дуже важливо для повнокровного творчого інтелекту. Відточування численних ідей і типів інформації до компонентів, послідовностей і пріоритетів, спрямованих на конкретний результат, є необхідним елементом розумової дисципліни. А ухвалення рішень і виконання реальних наступних дій — фактично пересування чогось у фізичному світі — це сутність продуктивності.

Вміння об’єднати всі ці інгредієнти з правильним розрахунком часу та противаг — можливо, головна ознака компетенції у цьому новому тисячолітті. Але вона ще не стала нормою професійної та особистої поведінки, до цього ще далеко. Застосування цієї усвідомленості до всіх аспектів нашого життя залишається нелегким завданням. Модель природного планування є органічною, однак у багатьох випадках не працює автоматично.

Однак внесення в роботу лише частини цієї моделі дає величезну вигоду. Зворотний зв’язок, який я багато років отримував із цією моделлю, підтверджує, що навіть найменший приріст у використанні природного планування значно поліпшує просування справ. Це чудово — бачити, як робота в режимі мозкового штурму над майже кожним аспектом життя стає стандартом для такої великої кількості людей. Це насолода — чути від керівників, які використали запропоновану модель як спосіб конструювання важливих зустрічей і дискусій та отримали велику користь від цього. Все це лише підтверджує, що природний спосіб роботи нашого розуму — те, на чому треба зосереджуватися, щоби впливати на події у фізичному світі.

Названа модель є лише основним принципом визначення результатів і дій для всього, що ми вважаємо нашою роботою. Коли ці два ключових моменти уваги стають нормою нашого щоденного життя, вихідна лінія продуктивності переходить на інший рівень. На додаток мозковий штурм — найкреативніший спосіб вираження та фіксації ідей, перспектив і деталей проектів — довершує елегантний набір звичок, які допомагають залишатися спокійним і вирішувати справи.

Перехід до позитивної організаційної культури

Щоби підвищити стандарти продуктивності групи, не потрібні великі зміни. Я постійно отримую зворотний зв’язок, який підтверджує, що після навіть фрагментарного використання описаного принципу кількома ключовими працівниками справи одразу виконуються швидше та легше.

Конструктивна оцінка діяльності, розподіл переваг, комунікація, настанови та процедури в контексті цілей і бажаних наслідків стають дедалі важливішими для всіх організацій, про які я знаю. Виклики для наших компаній множаться, враховуючи тиск сучасної глобалізації, змагальності, розвитку технологій, мінливих ринків, непередбачуваних коливань економіки і дедалі вищих стандартів кількості й якості виробництва, отож мислення в стилі «результат/дія», ймовірно, є необхідною звичкою у XXI столітті.

«Яких подій ви очікуєте на цій зустрічі?», «Яка мета цього бланка?», «Які здібності повинен мати ідеальний претендент на цю роботу?», «Чого ми прагнемо досягти за допомогою цієї програми?» Цих та інших простих питань усе ще вельми бракує у багатьох організаціях. На великих нарадах звучить маса гарних слів, але тільки якщо навчитися запитувати «Чому ми це робимо?», «Як це має виглядати, коли справу буде успішно вирішено?» і відповідати на такі запитання на щоденному робочому рівні — це дасть глибокі результати.

Найчастіше питання продуктивності, висловлені на найвищому рівні в компаніях, з якими ми працюємо, зосереджені навколо електронної пошти й нарад — їх занадто багато і забагато часу витрачається на роботу зі, здавалося б, зовсім не стратегічними справами в їхніх межах. Ці засоби комунікації можуть легко перетворитися на непродуктивний вихор, який висмоктує енергію. Безладні наради призводять до зайвої електронної пошти, яка породжує потребу у з’ясувальних нарадах, вони продукують більше пошти, і так далі. І електронна пошта, і наради є важливими для організаційного життя, але вони дуже часто стають необхідним злом, здебільшого через брак чіткості в цілях і очікуваних результатах.

Розподіл повноважень природно виникає для індивідів, коли вони переходять від нарікань і жертовної риторики до результатів і дій, визначених для виконання. Коли це стає стандартом у групі, то помітно поліпшує як атмосферу в колективі, так і продуктивність його працівників. Існує достатньо інших проблем і можливостей, щоб ними перейматися; негатив і пасивний опір мають постійно поступатися місцем зосередженню на бажаних результатах у межах відповідного горизонту.

Мікрокосм того, як люди працюють зі своєю вхідною інформацією, електронною поштою та з іншими людьми, відобразиться в макрореальності їхньої культури й організації. Якщо мета не досягається, якщо рішення про те, що чинити, одразу наштовхуються на опір, якщо не всі відкриті виробничі цикли провадяться відповідально, ентропія в групі наростатиме, а також постійно підтримуватиметься стресова ментальність «облоги, вогню та кризи». Якщо ж, навпаки, індивіди застосовують принципи Системи вирішення справ, організація відчує новий стандарт високої продуктивності. Проблеми та конфлікти від цього не зникнуть — вони залишаться з нами, поки ми пробуємо змінити (чи підтримати) будь-що в цьому світі. Однак описані в цій книзі робочі стратегії забезпечать зосередженість і структуру для найбільш продуктивної на них реакції.

Мене часто запитують: «А як може ця методологія поліпшити організацію?» Фактично всі викладені тут принципи стосуються як компаній, так і індивідів. Фіксація того, що привернуло увагу групи, прояснення природних бажаних наслідків і дій, регулярний перегляд стану справ, урахування нових обставин і послідовна переоцінка та перерозподіл ресурсів — найважливіші практики для кожної команди чи компанії. Але організацію не можна навчити читати, так само не можна очікувати «поліпшення організації» від самого по собі застосування Системи вирішення справ. Для того, щоб загалом вижити в економіці інформації, більшість організацій потребують людей, які «вже вміють читати»; організація може влаштовувати навчання та забезпечувати підтримку цього процесу. Потрібні також люди, які опанували мистецтво ефективного вирішення справ, аби працювати на нових рівнях, актуальних у нашому столітті. Коли це вочевидь виявляється в компанії завдяки навчанню та моделюванню згори донизу, результати в контексті її продуктивності можуть бути ґрунтовними.

Від моменту публікації першої редакції книги «Як упорядкувати справи» важливі дослідження в галузі соціальної та когнітивної психології підтвердили й актуалізували дієвість принципів, покладених в основу методології. Донедавна ці практики могли підтверджуватися тільки експериментально, за окремими спостереженнями. Усі, хто коли-небудь застосовував описані тут методи фіксації, прояснення, організації та обмірковування на масиві наявних робочих інструментів, підтвердили ідентичні результати: більші чіткість, контроль і зосередженість разом з усіма особистими й організаційними перевагами, які випливають із цього досвіду. Якщо ви будь-якою мірою почали застосовувати викладені тут практики, ви, безперечно, помітили певні позитивні зміни у своїй поведінці.

Ретельні дослідження, здійснені експертами в галузі когнітивістики, від особистісних до організаційних аспектів, надають відомості, фундаментально суголосні з цією методологією і з чинниками згаданих вище поліпшень. У певному сенсі це схоже на те, що хтось доводить існування гравітації — після того, як ми всі її відчуваємо і маємо з нею справу від самого початку свідомого життя. Але, з іншого боку, це посилює віру в поради щодо вдосконалення робочого процесу, викладені тут, і в те, чому, на перший погляд, прості процеси та звички, описані в книзі, дають такий виразний результат.

Допоміжні досліди постали в межах кількох структур і категорій. Серед них:

• позитивна психологія;

• розподілена свідомість: цінність зовнішнього розуму;

• полегшення когнітивного навантаження, пов’язаного з незавершеністю;

• теорія потокового стану;

• теорія самолідерства;

• рух до мети;

• позитивний психологічний капітал.

СУС (Система упорядкування справ) і позитивна психологія

У 2000 році Мартін Селігман став президентом Американської психологічної асоціації. Своїм завданням на посаді він визначив переведення професійної уваги від простого опису, вивчення та діагностики негативних аспектів людської природи до акцентування на позитивних аспектах того, що означає бути людиною. Звісно, його місія була просто більш центрованим утіленням ідей Абрагама Маслоу з середини XX століття про самоствердження як найплідніше проблемне поле психології. Але від моменту звернення Селігмана до проблеми дії позитивна психологія розквітла та перетворилася на повноправний компонент галузі.

Дослідження, зумовлене цією зміною кута зору, здійснене і на фундаментальному, і на прикладному рівнях. Воно було корисним для нашого розуміння безлічі психологічних конструктів і використане з метою поліпшення життя багатьох людей. Позитивна психологія — широка наукова дисципліна, але відбір даних для відповідних її аспектів охоплює такі показники, як щастя, психологічне здоров’я, потоковий/оптимальний стан, значення, пристрасть, мета, справжнє лідерство, сильні сторони, цінності, характер і доброчесність. В усьому світі постали та поширюються відповідні професійні програми у вищих навчальних закладах.

Як усе це стосується мистецтва упорядковувати справи? GTD — це більш як спосіб керувати завданнями та проектами. У багатьох аспектах це радше стосується фундаментальних питань значущої роботи, усвідомленого способу життя й психологічного здоров’я, ніж просто пропозицій щодо методів підвищення ефективності чи продуктивності на чиюсь користь. Наголос на мисленні та вимоги до нього спрямовані на результат, враховуючи завдання, з якими маємо справу, а також на функціональний спосіб фіксації, прояснення, організації й оцінки результатів, щоб ми могли думати чіткіше, охоплює основні практики, які справді поліпшують якість нашого життя.

На підставі всього сказаного (і пережитого, якщо це ваш випадок!) дуже цікаво перевірити деякі з різних теорій і досліджень, зосереджених на конкретніших аспектах взаємодії нашої душі, добробуту і вчинків, бо вони тісно співвідносяться з принципами та практиками GTD.

Розподілена свідомість: цінність зовнішнього розуму

Розум продукує ідеї, а не зберігає їх.

У 2008 році у фаховому журналі вийшла захоплива стаття — «Мистецтво упорядкування справ: наука на службі продуктивності без стресу», написана двома бельгійськими дослідниками, які проаналізували мою методологію з погляду доказових даних і перевірених теорій когнітивістики.[42] Їхня блискуча, детальна оцінка та висновки значно масштабніші, ніж я можу тут судити (статтю варто перечитувати багато разів), але підкреслю глибину основної висловленої в ній тези: наш розум створений для того, щоб мати ідеї, ґрунтовані на виявленні системи, а не для того, щоб забагато пам’ятати!

Людський мозок чудово розпізнає численні об’єкти, але геть нездатний до згадування. Ви можете сьогодні глянути на календар і за кілька секунд мати зрозумілу картинку дня, разом зі змістом і контекстами. Але вам важко було б згадати зміст наступних чотирнадцяти днів вашого календаря просто з пам’яті.

Чудову демонстрацію нових відкриттів у когнітивістиці, які стосуються нашої обмеженої здатності керувати й підтримувати усвідомлення актуальних даних в інформаційну епоху, а також необхідності сформувати й використовувати «зовнішній мозок», знаходимо в книзі Деніела Левітіна «Організований розум»[43].

Остаточний підсумок цієї праці такий: коли ви використовуєте свою пам’ять як організаційну систему (як більшість людей на планеті для керування більшістю справ у своєму житті), ваш розум унаслідок цього стає переповненим і некомпетентним, адже ви щоразу вимагаєте від нього інтенсивної роботи, для якої він недостатньо екіпірований.

Однак якщо ви можете спрямувати його увагу на ефективну роботу зі створення оптимальних пускових механізмів для подальшого обмірковування та дій (таких, як читання електронної пошти, ранжування зустрічей у вашому календарі для обговорення певних питань), то він розслабляється і покладається на автоматичне й витончене мислення, коли йому надали конкретні речі для зосередження у відповідному контексті. У такому разі ви гадаєте, що побачите цю зустріч у вашому календарі заздалегідь за час, достатній для підготовки.

GTD надає методологію для ідентифікації справ, які потребують зосередженої уваги, її ефективного застосування на початковому етапі й організації пускових механізмів для правильного обмірковування у слушний час. Бельгійські дослідники створили витончену демонстрацію науки на службі ефективної максимізації того, в чому наш розум сильний, а в чому має недоліки, накресливши структуру для ефективнішого досягнення глибоких результатів з мінімальними мисленнєвими зусиллями![44]

Полегшення когнітивного навантаження незавершеності

Багато плідних зусиль доклали на початку цього століття д-р Рой Баумайстер і його колеги, які визначали вплив на свідомість незавершених питань — цілей, проектів, результатів тощо, котрі стали предметом зобов’язання, але ще не завершені. Їхні висновки просто підтвердили те, що я десятиліттями відчував: невиконані завдання займають у свідомості певне місце, і згодом його бракує для ясності й зосередженості.[45]

Втім, цікаво, що водночас з практиками GTD Баумайстер також довів: виконання цих пунктів не означає автоматичне звільнення від тиску на психіку. Натомість потрібний чіткий план, який забезпечує їх подальше завершення.[46]

У моделі, поданій Баумайстером, просте визначення наступної дії для виконання зобов’язання є достатнім результатом «планування», оскільки пусковий механізм чи нагадування міститься там, де ми можемо його побачити в межах розумного часового проміжку. Мої міркування та модель вельми часто цитуються в його чудовій книзі «Сила волі», і це вписує їх до широкого контексту керування розумовими «м’язами», які нам необхідно постійно вправляти, особливо в роботі з інформацією.[47]

Теорія потокового стану

Одна з найпопулярніших концепцій у цій галузі, часто асоційована з GTD, це ідея «потокового стану» — стану найвищої продуктивності й залученості. Потоковий стан є тим, що спортсмени співвідносять із перебуванням «в ударі», і його також можна порівняти з ідеєю «розуму, чистого як вода», яку я розглядав у розд. 1.

Переживання потокового стану позначене різними особливими компонентами, деякі з них уже застосовані у формуванні методу GTD. Для відчуття потокового стану необхідно, щоб ваші вміння в ході виконання поточного завдання відповідали наявному виклику. Якщо виклик перевищує ваш рівень умінь, ви відчуватимете тривогу, а якщо ваші вміння перевищують виклик, ви, найвірогідніше, нудьгуватимете на такій роботі.[48] Потоковий стан зазвичай супроводжується повним зосередженням на конкретному завданні, з відчуттям контролю та чітких цілей на обрії. Індивіди в потоковому стані загалом мають уявлення про наступні завдання й отримують негайний зворотний зв’язок під час виконання роботи. Вони також відчувають злиття дії зі свідомістю, коли втрачають самоусвідомлення і відчуття часу. Тоді люди зазвичай мотивовані, віддаються певній діяльності на власну користь і не за винагороду. Ті, хто перебуває в потоковому стані, часто працюють на найвищому рівні і цілком занурюються в роботу. Якщо індивіди відчули потоковий стан, вони прагнуть повторення діяльності, яка дала їм можливість його відчути.

Потоковий стан був спершу концептуалізований на матеріалі занять у рамках дозвілля (наприклад, сходження на гору або малювання). Михай Чиксентмихаї та Джон Лефевр[49] з’ясували, що люди сконцентровані на високопрофесійній, складній діяльності частіше на роботі (54 %), ніж під час відпочинку (18 %). Чиксентмихаї пояснив це тим, що багато різновидів діяльності містять такі цілі та структури зворотного зв’язку, які уможливили б відчуття потокового стану під час роботи — феномен, що асоціюється з високими рівнями суб’єктивного добробуту.[50]

Можна приділяти свідому увагу лише одній справі за один раз. Якщо це все, до чого прикуто вашу увагу, ви — у потоковому стані.

Метод GTD передбачає кілька умов переживання потокового стану, зокрема чіткі цілі й отримання зворотного зв’язку. Наголос методу на зосередженні уваги навколо одного завдання за один раз невіддільний від ключового питання щодо відчуття потокового стану: повне занурення в єдиний вид діяльності, в межах якого працює обмежений діапазон подразників. Засвоївши GTD, люди легше знаходять можливість відчувати потоковий стан у роботі й особистому житті. Коли вони виносять завдання зі свідомості до зовнішньої системи, то можуть легше відстежити прогрес, що є різновидом зворотного зв’язку. Отримання повної картини зобов’язань у роботі й житті допоможе ухвалювати правильніші рішення щодо того, чому приділяти увагу кожного конкретного моменту, що своєю чергою дасть змогу повніше віддаватися виконанню завдання і відчути потоковий стан як вірогідніший результат.

Теорія самолідерства

Поняття «самолідерство» можна відстежити до середини 1980-х років, коли воно стало результатом розширення концепції самокерування. За визначенням К. Нека та ПІ. Манца[51], самолідерство — процес, завдяки якому індивід контролює власні вчинки, впливаючи на них із використанням поведінкових і когнітивних стратегій. Зростанню популярності самолідерства сприяли велика кількість книжок практичного спрямування, теоретичних та емпіричних журнальних публікацій, залучення до підручників з менеджменту та лідерства, а також різноманітні тренінгові програми із самолідерства.

Стратегії, з яких складається самолідерство, загалом поділяють на три категорії: зосередження на поведінці, природна винагорода і модель конструктивного мислення.

Стратегії зосередження на поведінці зазвичай сконцентровані на підвищенні самооцінки людини задля кращого керування поведінкою. У контексті роботи ці стратегії здебільшого акцентують на виконанні необхідних, але неприємних завдань. Ця група стратегій охоплює самоспостереження, визначення власної мети, самовинагороду, самопокарання та самонатяки.

Стратегії природної винагороди спрямовані на створення ситуацій, у яких людина мотивується або винагороджується самою діяльністю. Ці стратегії працюють навколо переформування неприємних завдань чи діяльності, щоб зробити їх приємнішими, і довільного зосередження уваги на корисних аспектах роботи.

Стратегії моделі конструктивного мислення співвідносяться конкретно зі створенням способів мислення, які можуть позитивно вплинути на продуктивність. Приклади таких стратегій передбачають розмову з собою, творення психічних образів і заміну неефективних переконань та припущень.

Забезпечення себе правильними натяками щодо правильних речей які ви помітите в правильний час, — найважливіша практика у продуктивності без стресу.

Існують аспекти GTD, пов’язані з кожним із трьох типів самолідерства. Один із найочевидніших — концепція самонатяків. Добре сконструйована система впорядкування справ забезпечує фізичний артефакт, який підштовхує до наступної дії. Методологія впорядкування справ також охоплює компоненти стратегій природної винагороди. Є відчуття задоволення від визначення невеликих, але нудних завдань, і їх розв’язання — це те, що можна виконати, маючи досконале очищення оперативної пам’яті й дещицю вільного часу. Нарешті, ключовий елемент GTD — це психічний компонент обмірковування вашої роботи не просто як серії великих проектів, а безпосередньо як конкретних наступних дій. Цей перехід від програшно-пригніченого ставлення до стану мотивованості, який дає можливість рухатись уперед у межах таких завдань, є гарним прикладом переформатування думок на позитивний лад.

Використання стратегій самолідерства поліпшило відчуття самоефективності, а вона є одним із найповніше досліджених конструктів, коли йдеться про психологію організацій. Ця стратегія пов’язана з задоволенням від роботи, з оволодінням працівниками та підприємцями ефективними організаційними навичками.

Шлях досягнення мети починається з намірів

Мета (бажані результати) є засадничою частиною життя, і система впорядкування справ може сприяти як реалізації особистих, так і професійних цілей. Петер Ґольвіцер і Габріель Еттінґен головний масив своїх досліджень присвятили досягненню мети, зокрема «намірам щодо її втілення»[52]. Якщо коротко: вони доводять, що найкращий спосіб досягти мети (чи виконання дій у напрямку до неї) — це створити у своїй свідомості причинно-наслідковий зв’язок стосовно реалізації певних дій на шляху до мети. Коли ви заздалегідь будуєте плани (маєте наміри втілити мету) і вирішуєте, які дії виконаєте в цьому контексті, відповідна поведінка запускається майже автоматично замість того, щоб на неї витрачати обмежений резерв сили волі. Інакше кажучи: якщо ви повірите, що те, що ви більш-менш автоматично виконаєте, дасть необхідний поштовх і суть, щоб наблизити вас до мети, ви матимете цю суть, коли буде потрібно. Цього не досягти, постійно хвилюючись чи думаючи про те, що треба чинити і коли.

Система GTD і наміри щодо втілення мети є пусковим механізмом чи нагадуванням для виконання дії, спрямованої до мети. Наприклад, такий намір щодо втілення: «Коли я буду в офісі і матиму більше години вільного часу і вдосталь сил, то загляну до свого списку завдань й оберу щось складне і важливе, щоб попрацювати над ним». Або: «У неділю по обіді зроблю щотижневий перегляд справ». Або ж: «Коли відчую, що забігався і розгубився, почищу власну оперативну пам’ять». Кількість таких можливих намірів щодо втілення насправді безмежна.

Позитивний психологічний капітал

Психологічний капітал — відносно нова структура, в межах якої психологи, які вивчають організації, оцінюють загальний ресурсний стан працівників і їхній результат. Він складається з чотирьох аспектів: самоефективність, оптимізм, надія і гнучкість.

• Самоефективність — це впевненість у тому, що людина матиме успіх і зможе докласти зусилля, необхідні для реалізації складних цілей.

• Оптимізм — позитивні висновки про досягнення успіху тепер і в майбутньому.

• Надія означає наполегливе прагнення до мети і, за необхідності, обрання інших шляхів до неї.

• Гнучкість — повернення до початкового — чи навіть кращого — стану буття після виникнення несприятливих обставин чи складних проблем.

Кожна з цих змінних величин може певною мірою зумовити різні наслідки. Наприклад, чийсь ступінь оптимізму може статистично співвідноситися з конкретними результатами вчинків. Але коли ці чотири компоненти враховуються сукупно в тому, що психологи називають психологічним капіталом, можна передбачити значно більше, ніж просто суму результатів його компонентів. Протягом порівняно короткої історії свого існування психологічний капітал асоціювався з багатьма позитивними індивідуальними та організаційними результатами — такими, як виконання завдань[53] і психологічне благополуччя[54].

Психологічний капітал — це радше опис стану, ніж особливість сама по собі; це щось, що може змінювати або бути змінене, що можна розвивати чи руйнувати майже щохвилини, як настрій. У загальноприйнятій термінології це могло б відображати різницю між успішним чи важким днем, коли ви почуваєтеся на вершині своєї справи чи притлумленим її вагою. Гарна новина в тому, що такі стани піддатливі: за допомогою певних речей їх можна змінювати і поліпшувати, без необхідності змінювати внутрішні аспекти своєї особистості.

Система GTD стосується безпосередньо всіх чотирьох складових багатого психологічного капіталу та його очікуваних результатів. Надаючи людям можливість створювати й підтримувати повну картину їхніх зобов’язань перед собою та іншими з метою ухвалення правильних рішень щодо того, що чинити (чи не чинити) в кожен конкретний момент, вона автоматично конструює відчуття впевненості й контролю (самоефективність). Проста ідентифікація всіх відкритих виробничих циклів і пересування їх із пам’яті до зовнішньої свідомості разом із систематичним визначенням конкретних і посильних наступних дій — бездоганна вправа для самоконтролю та цілеспрямованості. Людина, яка використовує систему GTD, точно знає, що треба зробити і яку саме дію вона може виконати для досягнення результату, враховуючи обмеження в часі, силах та обставинах.

Засвоєння GTD налаштовує людей на більший оптимізм, бо дає їм можливість накреслити зв’язки між успішним завершенням проектів і їхніми зусиллями, спрямованими на досягнення мети. Індивіди визначають значущі проекти, озвучують наступні кроки, потрібні для їх завершення, і в уяві простежують весь процес. Із кожною «перемогою» з’являється більша спроможність укладати позитивні зобов’язання.

На додаток: зосередження від початку на ухваленні рішень у GTD — виконання «роботи щодо визначення роботи» — можна трактувати як вправу в обох аспектах надії (окреслення мети і шляхів до них). Індивіди формулюють мету («Який вигляд матиме „завершена“ справа?») і визначають завдання, потрібні для її досягнення («Якою буде наступна дія?») у процесі ухвалення рішень від самого початку.

Поки що не існує емпіричних даних про те, що люди, які використовують GTD, успішніші у відновленні після провалу (гнучкість), але вони оцінені мною з безлічі історій про найкращих і найяскравіших людей планети. Маючи справу з серйозними сімейними випробуваннями чи бурхливими змінами в роботі і кар’єрі, ці люди надали багаті докази свого незмінного здорового глузду, стабільності й продуктивності, використовуючи практики GTD. Ця методологія дає людям відчуття спокою та контролю над важкою ситуацією, що уможливлює мобілізацію їхніх розумових здібностей для відповіді на виклики та переналаштування за потреби численних векторів у реальному часі. У моменти стресу чи інших несприятливих обставин люди, які можуть думати чіткіше й опрацьовувати результати ефективніше, з більшою вірогідністю відновляться після стресу в кращій формі, ніж ті, хто не практикує запропоновану методику.

Модель психологічного капіталу забезпечує схему, в межах якої з’ясовується, чому групи, що ввели GTD як культурний стандарт, значною мірою відчувають «пересування вгору за харчовим ланцюжком» стосовно того, як їхня організація відповідає, взаємодіє й дає результати. Розвиватиметься чи ні поняття психологічного капіталу в подальшому як галузь психології організацій, яка піддається визначенню, перевірці та еволюції, — незалежно від цього означений термін є вдалим способом описати розумові, емоційні, мисленнєві та навіть фізичні переваги, отримані від використання GTD.

Безперечно, надалі з’являться нові наукові дані, які підтвердять те, що я знав від першого дня мого досвіду в цій моделі і з чим погодилися сотні інших людей: коли всі ваші потенційно значущі справи зафіксовані, прояснені, організовані й обмірковані, на поверхню випливає наша справжня зріла, витончена й інтелігентна частина. Це дає результати, які неможливо заперечити.

GTD — це практика на все життя з багатьма рівнями досконалості. Вона дуже схожа на гру на музичному інструменті — такому, як скрипка, на спорт, такий, як теніс, або гру на зразок шахів. Це — як математика, гончарна справа, історія мистецтва чи навіть виховання дітей. Усі ці амбітні спроби передбачають засвоєння та застосування особливого набору рухів і методів, і тут немає меж досконалості, як і всяким тонкощам, про які можна дізнатися.

GTD — мистецтво виконання справ і зобов’язань у потоці життя й роботи, яке постійно розвивається для всіх нас, у будь-якому віці чи професії. Це — про визначення і спрямування ваших зобов’язань та інтересів і забезпечення стабільного розвитку. Ваша робота й пріоритети з часом змінюватимуться, нерідко — відчутно. Але майстерна організація всього процесу є визнаною практикою, яку можна вивчати й удосконалювати протягом всього життя.

Майстерність не означає фінальної стадії дзеноподібної миролюбності й просвітлення на вершині гори (хоча це як варіант могло бути непоганим втіленням ідеї). Це радше демонстрація здатності послідовно застосовувати високопродуктивні рішення як спосіб досягти ясності, стабільності й зосередженості, коли вони бажані чи необхідні — за будь-якого виклику.

Те, наскільки добре ви розвинули цю здатність, перевіряється спромогою протистояти речам неясним, нестабільним і неспокійним, які є природними і нормальними явищами під час будь-яких змін у вашому житті. Ідея «розум, як чиста вода» не передбачає того, що вода завжди спокійна. Навпаки, неспокій — природний стан води. У вашому житті такий неспокій може виявлятися як щодо виконання домашнього завдання у шостому класі школи, так і щодо виконання вимог на вашій новій роботі і, врешті, це неясне відчуття тривоги щодо того, чим зайнятися на пенсії.

Володіння системою GTD передбачає засвоєння та використання її різноманітних найкращих практик, а згодом — об’єднання їх на основі комплексного підходу, що дає значно корисніший досвід, аніж застосування кожної з них окремо. Коли ви опановуєте гру в теніс, ви зосереджуєтеся на конкретних її компонентах — таких, як бекхенд (удар ліворуч), удар праворуч, високо підкинутий м’яч і подача. Під час гри в теніс ви використовуєте ці рухи разом. Коли ви підвищуєте рівень володіння грою, ваш підхід стає досконалим, і ви створюєте загальну стратегію. Аналогічно володіння системою GTD передбачає початкове опанування її сегментів, методів й інструментів, а згодом — об’єднання їх у грі всього вашого життя й роботи. Ваша кваліфікація реалізується в тому, що ви будете використовувати комплексну систему й окремі методи, не замислюючись над ними.

Три рівні володіння

За багато років роботи з людьми, котрі засвоїли методологію GTD, я відзначив три стадії зрілості, які вони демонстрували, використовуючи цю модель:

1. Залучення основ керування робочим процесом.

2. Втілення поліпшеної та більш цілісної системи керування життям.

3. Регуляція здобутих навичок для створення чистого простору та впорядкування справ задля постійного та розширюваного самовираження.

Гарною аналогією тут є оволодіння водійською майстерністю. Перша стадія — засвоєння основ під контролем, щоб ви могли керувати машиною, не шкодячи собі й іншим. На цій стадії ваші рухи незграбні, незугарні й часто протиприродні. Але щойно ви опанували водіння достатньо добре, щоб отримати водійські права, ваш світ різко змінюється на краще, бо тепер ви можете всюди їздити і робити речі, раніше вам недоступні. Тоді настає час, коли ви можете їхати дорогою, фактично не думаючи, — це майже автоматична частина вашого життя. І нарешті, вирішуєте опанувати висококласний транспортний засіб, за кермом якого найбільшим досягненням і викликом є те, наскільки добре ви можете спрямувати рух уперед, власне, злившись зі своїм автомобілем і відчуваючи найвищі рівні задоволення і досконалості як водій.

Кожна з цих стадій представлена горизонтами вашої уваги та застосуванням конкретних методів. Спочатку ви опановуєте маленькі, окремі рухи — насправді це дуже однорідні рухи, — зосереджуючись на короткотермінових горизонтах. Згодом, коли ви отримуєте відчуття комфорту і глибше поринаєте у процес, ви розширюєте свою ділянку уваги до перехрестя з наступною вулицею чи до виходу на автостраду. Згодом ви можете дорости до свідомішого та більш керованого зосередження уваги на багатьох горизонтах, курсуючи містом з повним усвідомленням ситуації. Так само, коли методи Системи впорядкування справ дедалі більше стають вашою другою вдачею, ви переводите свою увагу з механіки системи до результатів, які вона дає.

Засвоєння основ

Попри те, наскільки простим це здається на перший погляд, досягнення вправності в головних компонентах Системи упорядкування справ — основі — може забрати чимало часу. Зрозуміти її концепції та принципи нескладно, але повне застосування їх на практиці — не обов’язково легкий чи автоматичний процес. Це відбувається так само, як із будь-якою складною практикою — водінням машини, володінням технікою карате чи грою на флейті, — спершу рухи незнайомі та незграбні. Однак коли ви їх повторюєте тисячу разів, ви можете показати вправність, витонченість, силу та плавність, яких інакше не досягли б. Це стосується і засвоєння GTD.

Наприклад, фіксація всього потенційно важливого у надійних зовнішніх носіях, щоб нічого не торохтіло у вашій голові, — це звичка, яка може бути так само важкою для засвоєння, як навчання легкому перемиканню вручну передач у машині. Як і з більшістю інших аспектів моделі GTD, записування справ саме по собі є не новою навичкою, а радше практикою, яка може здаватися не вартою зусиль, якщо взагалі не парадоксальною. («Якщо це неважливо прямо зараз, нащо мені турбуватися?») Вміти надавати матеріальної форми таким думкам, як і засвоїти звичку фактично виконувати необхідні дії з повсюдним наявним інструментом, без винятків, — справжній виклик.

Інші основні практики, навіть застосовані від початку, можуть застаріти і тому не працюватимуть. Це:

• Уникнення того, щоб ухвалювати рішення про наступні дії в дусі «що взагалі чинити».

• Повне використання категорії «Очікування», щоб дуже очікувані від інших речі фіксувалися та переглядалися у слушний час щодо нових даних.

• Використання списків «Порядок денний» для фіксації та керування спілкуванням з іншими.

• Утримання простої, доступної картотеки та довідкової системи.

• Використання календаря без урахування вхідної інформації.

• Щотижневі перегляди, щоб тримати систему в робочому й актуальному стані.

Якщо ви щиро бажаєте втілити Систему упорядкування справ, насправді не так важко почати, як я спробував запевнити вас за допомогою інструкцій, поданих у попередніх розділах книги. Однак у певний момент решта вашої реальності буде вочевидь затоплювати вас, і якщо нові практики ще не встигли вкорінитися у ваших моделях поведінки, неважко збитися з курсу.

Більшість людей настільки звикли тримати речі в голові, що їм надто легко зісковзнути в цю знайому модель. Ухвалення рішення про наступні дії потребує когнітивного зусилля, якого так хочеться уникнути, якщо конкретна ситуація не надто критична. Так само щотижневий перегляд може бути випробуванням, якщо не став звичкою. Усе це виявляється, коли персональна система недосконала й застаріла: ви не можете більше довіряти своїм спискам, якщо бажаєте мати повну картину. А оскільки система насправді не знижує напруги, то висновуєте, що вона взагалі не варта того, щоб її використовувати, а тому можете й надалі все тримати у своїй голові. За таких обставин нерідко збиваються зі шляху швидко, високо думками літаючи.

Гарна новина в тому, що повернутися до продуктивних звичок так само легко, як і втратити їх. Для цього треба просто знову пройтися основами: взяти ручку й папір і звільнити свою голову; почистити списки дій і проектів; визначити й додати нові проекти та наступні дії, щоби їхні переліки стали актуальними; опрацювати те, що просочилося крізь вашу систему назовні.

Цей цикл сходження з траси й повернення на неї відбувається майже з кожним — особливо під час першого рівня володіння основами гри. З мого досвіду скажу, що знадобиться зо два роки до остаточного введення практики GDT до вашого життя й стилю роботи, а також до її послідовної підтримки.

Ще одна гарна новина: навіть якщо ви взяли тільки кілька ідей із цього матеріалу чи ще не застосовуєте систему регулярно, все одно вона принесе значні поліпшення. Якщо ви засвоїте з усього лише правило двох хвилин, воно буде на вагу золота. Якщо ви тільки запишете кілька речей, які мали на думці, ви краще спатимете. Якщо ви будете чистити електронну пошту до нуля принаймні раз на певний час, у вас з’явиться підстава для радості. І якщо ви просто спитаєте: «Якою буде наступна дія?» у себе чи когось іншого, коли не мали б запитати інакше, це додасть вам продуктивності без стресу.

Звісно, що більше ці методи працюватимуть разом, систематично й послідовно, то виразнішим буде відчуття спокійного, зосередженого контролю. Оволодіння основами зумовлює зміни для більшості тих, хто їх опанував. Якщо ви досягнете цієї стадії, то будете успішно, швидше та легше, впорядковувати значно більше справ і почуватиметеся значно впевненішими у виконанні ваших повсякденних обов’язків. На цьому першому рівні володіння GTD ви загалом будете тримати себе під контролем і в зосередженні у щоденному та щогодинному вимірі.

Вищий рівень — цілісна система керування життям

У цій точці ви готові перейти на наступний рівень, на якому можете кермувати своїм життя на щотижневій, щомісячній основі і навіть довше. Це потребує тоншого усвідомлення та вміння. Як я вже зазначав, коли ви починаєте краще водити машину, це уможливлює рухатися плавно та вправно, і ви можете більше зосередитися на тому, куди їдете, замість концентрації уваги на механізмі, який вас туди доправляє. Так само, коли ви досягнете певного рівня зрілості в процесі впорядкування справ, то не будете вже так зосереджуватися на самій системі чи на тому, як ви в ній працюєте, а використаєте її гнучкішими, більш звичними способами — як перевірений засіб сприяння контролю та зосередженості на довших відрізках часу.

Перший рівень майстерності пов’язаний зі вхідною інформацією, зустрічами, електронною поштою, телефонними дзвінками, порядком денним, категорією «Очікування», довідковими системами, керуванням списками, пошуком відповідних інструментів тощо, тоді як наступний рівень стосується скрупульозної роботи над масштабнішими питаннями, які зумовлюють вміст базового рівня. Ці конкретні дії та інформація стосуються речей більших, аніж вони самі, — проектів, які нам треба здійснити, проблем, які слід розв’язати, і ділянок уваги та інтересів у нашому складному житті. Чому ви отримуєте цей електронний лист? Якою є мета тієї наради, і чому вам потрібно на ній бути? Що буде в наступному кварталі такого, над чим варто починати працювати вже зараз? Які «проекти» мають перейти до списку «Колись/можливо» і навпаки — внаслідок майбутніх великих змін?

Оволодіння основами, яке забезпечує ґрунт для ефективної та вмілої роботи, також надає можливість і простір для прямування до вищого рівня контролю та зосередження — проектів: як їх ідентифікувати, керувати ними й розуміти взаємозв’язки між ними і в межах більшої системи, в якій ми працюємо. Звичка до роботи із «зовнішнім мозком» вивільняє і врівноважує когнітивні здатності людини, вказуючи шлях до значно креативнішого та продуктивнішого використання цілісної системи персонального менеджменту.

Ознаками цього наступного рівня зрілості в упорядкуванні справ є:

• повний, поточний і зрозумілий інвентар проектів;

• робоча карта ролей, підзвітностей та інтересів — особистих і фахових;

• цілісна система керування життям, заточена на поточні потреби й цілі людини та використовувана для динамічного спрямовування зусиль у повсякденні;

• виклики та сюрпризи, які спонукають до застосування цієї методології замість того, щоб виводити вас із рівноваги.

Оволодіваючи глибше цією методологією, ви досягнете рівня, на якому ваш список «Проекти» є радше рушійною силою, аніж віддзеркаленням ваших списків наступних дій, і проекти самі по собі стануть справжнім відображенням ваших ролей, ділянок уваги й інтересів. У цей момент центр тяжіння вашої системи самоврядування переміститься до рівнів 1 і 2 (див. розд. 2).

Хоча цей момент є головним для набуття досвіду продуктивності без стресу, обмаль людей — навіть серед тих, хто роками практикує Систему упорядкування справ, — носять із собою повний перелік своїх проектів, який переглядається об’єктивно та регулярно. Однак ті, хто досягає цього рівня й усвідомлює його значущість, цей список визначають головним із тих, якими керуються.

Враховуючи моє широке розуміння поняття проект (будь-який результат, який потребує більше однієї дії і якого необхідно досягти протягом одного року), окреслити їх усі — доволі непросте завдання, навіть якщо вони нескладні («Поставити нові покришки», «Полагодити принтер», «Знайти нову няню» і т. п.). Але справжнім показником зрілості тут буде внесення до списку тонших бажаних результатів, які визначаються як здійсненні події («Прояснити нову роль Френка у команді», «Пошукати можливостей поліпшення оцінок Беттіни з математики», «Вирішити з сусідом питання про межі приватної власності» тощо.) Дороговказом в оволодінні GTD на цій стадії — і в оволодінні мистецтвом життя! — є усвідомлення всього, що привертає увагу людини (турбот, хвилювань, проблем, питань, моментів напруги) і перетворення цих речей на досяжні результати (проекти), які можна здійснити шляхом конкретних наступних дій. Більшість людей опираються усвідомленню питань і своїх можливостей до моменту, коли вони дізнаються, що їх можна вирішити успішно, не розуміючи, що дослідження, розгляд або відкладення чогось за відсутності шляхів розв’язання також може бути прийнятним результатом (проектом). Здатність домовлятися щодо питання межі володінь із сусідом, оцінок вашої доньки з математики чи ролі нового члена команди, — незалежно від того, наскільки непроясненим може бути реальний шлях досягнення результату, — ідентифікуючи внутрішній проект і крокуючи до його здійснення, — ви реалізуєте надзвичайно зрілий рівень персонального менеджменту.

Все, що ми робимо, — це обслуговування певного аспекту ролей і зобов’язань, які беремо на себе, чи сфери інтересів та зобов’язань у нашому житті. Я телефоную братові, просто щоб сказати йому «вітаю», бо для мене словосполучення «родинні стосунки» щось важить. Я купую продукти, бо вважаю важливими «здоров’я та життєздатність». Я формую порядок денний для наради директорів, оскільки мені треба забезпечувати «корпоративний контроль» як частину моєї ролі в компанії.

Завжди, коли люди створюють контрольний список для цього рівня — для сфер професійної та особистої уваги, які можуть ідентифікувати, — вони усвідомлюють, що в нього треба ще додати проекти. Вони також усвідомлюють, що не приділяли достатньої уваги певному аспекту їхньої роботи і/або особистого життя, і тоді отримують мотивацію додати більше збалансованості й цілісності до свого списку проектів.

Третій аспект цього рівня оволодіння системою, — те, що вона стане не лише скупченням різних списків, інформації, методів та інструментів, а й цілісним «простором контролю», де всі його компоненти працюють для ефективного реагування на будь-які нові обставини. Ви набудете здатності пристосовувати ваші списки та категорії, а також спосіб їх використання, до змін у вашому світі й досвіді, який зростатиме разом із можливостями.

Це відображення функціонального усвідомлення системи GTD. Ви розумієте сутність і визнаєте цінність різних частин моделі, тому маєте свободу обирати, як їх застосовувати для найкращого обслуговування ваших потреб. Ви могли б запропонувати власний спосіб використання системи GTD з ескізу, за потреби, зі своїми підручними інструментами. Ви керуєтеся принципом створення та прив’язки до необхідних орієнтаційних «мап», щоб досягти зосередження у конкретній ситуації.

Ви не губитесь у тому, як чинити з усіма питаннями, — з візитівкою, яку отримали на бізнес-ланчі, з бешкетною ідеєю, з якою прокинулися цього ранку, щодо проекту, який задумали розпочати, чи з результатами вашого аналізу крові з останнього медичного огляду. Ви можете створити правильну тимчасову позицію для будь-якого різновиду потенційно важливих даних. Ви також можете легко визначити ваші пріоритети на заплановане відрядження; все, що вам знадобиться для наступного вебінару, який ви проводите, у вас під рукою; з мінімальними зусиллями ви підготуєте огляд компанії для вашого банку; і ви можете швидко створити багатий контекст для родинної розмови про плани на наступні два роки. Ви маєте динамічний, придатний до роботи «щиток керування», який обслуговує ваше орієнтування буквально в будь-якому контексті — вдома, в офісі чи в дорозі.

Одне з найпоширеніших спостережень, висловлених людьми, які певною мірою почали застосовувати систему GTD, але не зайшли глибоко в неї: вони випали з системи, оскільки в них були інтенсивні робочі відрядження, чи надовго захворіли на грип, чи раптом виникла криза у стосунках із важливим клієнтом, чи їх попросили керувати великим проектом на додаток до їхньої звичайної роботи, і... і так далі.

І один із найпоширеніших висновків, що я чую від людей, які розвинули свій досвід використання методології: застосування Системи упорядкування справ — саме те, що надало їм можливість розв’язати ці різновиди напружених ситуацій зі значно більшою ефективністю і значно меншим стресом.

Отже, помітною ознакою прогресу в оволодінні системою на даному етапі є оцей перехід, коли нагальні питання та можливості викликають до життя практики GTD замість того, щоб змушувати своїх користувачів їх полишити. Коли на роботі виникає нова проблема, ви можете швидко повернути собі контроль, задіявши елементи нашої системи, а не брати все це знову до голови. Ви визначаєте бажані результати, проекти і наступні дії щодо цих обставин так швидко, як можете, а раніше ви просто хвилювалися і вганяли себе у стрес, не знаючи, що чинити. Ви щотижнево переглядаєте списки справ, бо потребуєте підвищеної уваги для перегрупування своєї роботи, замість того, щоб знову повертатися до «найсвіжішого й найголоснішого» як критерію пріоритетності.

Робота на цьому рівні оволодіння мистецтвом GTD є досяжною і справді вишуканою. Для тих, хто його досягає, досвід — це одна з передумов процвітання. Термін процвітання, ймовірно, трактуватимуть по-різному двадцятичотирирічний рок-музикант і сорокачотирирічний адвокат, батько трьох дітей, але набутий досвід і процес застосування GTD тут однакові.

Професійний рівень: увага, керування і творчий потенціал

Щойно ви засвоїли основні елементи Системи упорядкування справ і вписали найважливіші аспекти ваших зобов’язань у житті й роботі у перевірений і адаптований системний підхід, наступний рубіж відкриває обрії використання вільного внутрішнього простору для оптимізації вашого досвіду, аж до нескінченності.

Цей рівень майстерності охоплює два головні аспекти:

• використання вивільненої уваги для вивчення вищих аспектів ваших зобов’язань і цінностей;

• регуляція вашої «зовнішньої свідомості» для вироблення нової цінності.

Щойно ви справді дізналися та повірили, що можете виконати ефективно все, що потрапляє до вашої вхідної інформації, ви отримуєте свободу кидати туди усе — незалежно, чи це ваша наступна божевільна ідея, або нова технологія на пробу, чи книга, яку замислили написати, чи веб-сайт неурядової громадської організації, який вас довів майже до сліз — настільки, що ви забажали її підтримати. Можливість досягати результату створює нові потужні можливості[55].

І як я, сподіваюся, пояснив у цій книзі, можливість приділяти увагу найтоншим і найвищим рівням вашого життя і роботи великою мірою залежить від вашої здатності відкласти незмінно необхідні робочі та світські аспекти, які без відповідної реакції на них можуть легко відволікти вас і вичерпати творчу снагу.

Я аплодую людям, які можуть належним чином розподілити свій час і свідомість, щоби писати сценарій кінофільму, придумувати декларацію концепції неурядової організації чи створити чудовий вірш для своєї шлюбної присяги, маючи купу непрочитаних електронних листів, зламаний комп’ютер, податки, які слід сплатити, претензії майбутньої тещі щодо програми весілля і потребу продовжити кредитну лінію в банку, — і вся ця навала тисне на психіку. Я знаю, що якби всі ці питання були вирішені відповідним опрацюванням у системі GTD, простір і натхнення для творчої діяльності незмірно збільшилися б. Негативний вплив когнітивного навантаження таких відкритих виробничих циклів на увагу та продуктивність сьогодні вже задокументовано. Багато людей присягаються, що можуть залишити роботу на роботі та спрямувати всю увагу на творчий пошук, який їх цікавить, але з мого досвіду знаю: вони так вважають, оскільки не мають прикладу того, чим було б їхнє життя без такого тиску.

Відсутність всеохопної тривоги щодо подробиць вашого щоденного життя також значно полегшує концентрацію уваги в тому напрямку і на таких якостях досвіду, які справді важливі. Як я вказував у розд. 2, горішні горизонти уваги — цілі, бачення, мета й принципи — є вирішальними критеріями для ваших пріоритетів. Але більшість людей знаходять можливість зосередитись і виконати справи ефективно: в найкращому разі — непомітно, а в найгіршому — ніяк (і внаслідок цього — з почуттям провини!). Розум, який не відволікається, не дозволить вам продумати сценарії шаленого успіху за п’ять років — вам усе одно доведеться свідомо спрямувати вашу увагу на ці справи — але він безмежно полегшить здатність вершити їх продуктивно.

Коли ви постійно працюватимете на цьому рівні майстерності, творчий поштовх ваших практик GTD перейде від застосування найефективнішого способу вирішення нових справ і задоволення природних вимог вашого щоденного світу до найкращого користування перевагами самостійно створених контекстів і пускових механізмів ідей, перспектив і дій, які не відбуваються за звичайних обставин.

Як було б чудово, якби не треба було надто напружено думати про те, про що необхідно подумати.

Якщо вам, скажімо, треба було почистити й оновити ваш електронний записник, бо ви побачили там потенційно застарілі дані про людей і фірми, ви завжди натрапляли на пункти, з приводу яких казали собі: «Знаєш, а треба знову з нею зв’язатися, враховуючи мої нові робочі обов’язки».

Якщо така прудка думка перетворювалася на щось корисне, то ви спробували принаймні дещицю того, що можна було б використовувати значно більше. Скільки ідей міг би мати кожен з нас, — ідей, які потенційно додали б вартості певному аспекту наших стосунків, роботи й творчого самовираження, — якби ми лише перенесли свою свідому увагу на правильні речі, фіксуючи те, що дає про себе знати!

Ці творчі та продуктивні роздуми автоматично з’являються, наприклад, під час щотижневого перегляду, коли ви зосереджуєте увагу на минулих та майбутніх календарних заходах («О, мені це нагадало!..») та оновлюєте свої списки «Проекти» й «Наступні дії» («А тепер треба...»). Регулярне переналаштування вмісту категорії «Колись/можливо» надає навіть ширший простір («Знаєш, я справді піду на уроки малювання!»). Але скільки ще аспектів вашого досвіду та стосунків можна поліпшити такими самими пусковими механізмами для роздумів? Які інші пункти, якщо їх послідовно переглядати, могли б відкрити цінні ідеї? Доволі важко виробити постійні звички фіксування, але можливості їх удосконалення безмежні.

Це стадія зрілості на шляху оволодіння системою GTD, на якій проста ідея контрольних списків набуває грандіозного значення. Як підтвердили вчені-когнітивісти, наш розум жахливий у згадуванні речей нізвідки, але фантастичний у творчому мисленні про те, що маємо прямо перед собою для оцінки. Якщо розум звільнити від функції запам’ятовування, він стає чудовим механізмом, коли надаєш йому матеріал прямо «перед носом», і тоді не доводиться багато думати про те, що ж треба обміркувати.

Як часто ви воліли б чути нагадування про важливих членів вашої родини? І про що конкретніше треба було б нагадати собі, коли ви думаєте про вашого партнера, сина, сестру? Кого ви вважали б частиною вашого пріоритетного списку в професійних контактах (тобто людей, чий вплив і взаємодія з якими є найважливішими для вас)? Як часто варто переглядати цей список? Які установки та мотиваційні тексти могли б знадобитися вам, щоб відновити давні зв’язки, і через які часові інтервали?

Є вочевидь безліч можливостей, якими може скористатися кожен з нас, щоб додати цінності до нашого світу, звільнити розум від видів роботи, які він не виконує добре, і підтримати те, з чим він працює залюбки. Але це не станеться само собою. Критерієм високого рівня оволодіння GTD є те, що ви розпізнаєте цю динаміку та використовуєте свій інтелект для її врівноваження. Ваш розум має свободу генерувати й розвивати ідеї без примусу, відтак використовувати практику відповідного опрацювання й організації нотаток і думок. Найкмітливіші люди розуміють, що вони лише інколи перебувають «в ударі» і відчувають наснагу. Вони свідомо вбудовують свою діяльність у системи та процеси, щоб користуватися перевагою яскравості, яка часто просто прихована поміж сірістю, необхідною для роботи у складному світі, в якому ми живемо.

Цей шлях оволодіння GTD — засвоєння засад, використання вищої цілісної системи та врівноваження творчої спрямованої уваги — не так жорстко зафіксований у послідовності, як я його виклав. Здебільшого кожен демонструє аспекти й частини всіх цих рівнів у своїх практиках, і я часто зустрічав новачків у певній сфері, які робили деякі надзвичайно прогресивні кроки. Але, з мого досвіду, коли враховувати сутність продуктивності без стресу, то це потребує значного руху вперед, а не коротких перебіжок. Ви насправді не зможете зберігати відчуття щотижневого контролю, якщо ваша електронна пошта не впорядкована. Ви не матимете змоги зосередитися на довгочасному плануванні чи розвитку бачення, якщо не володієте поточною реальністю переліку ваших сімдесяти п’яти проектів.

Ви постійно причетні до всіх цих рівнів, свідомо чи несвідомо, вочевидь чи приховано. Ви маєте заплановані зустрічі, проекти, дії, мету та цінності, і як професіонал з’ясуєте, що ваша робота передбачає власний набір зобов’язань, у межах яких ви повинні працювати. Ваше володіння Системою упорядкування справ просто відображуватиме витончене самовладання, з яким ви займаєтеся ними всіма. Неочікуваний електронний лист про серйозну проблему, яка щойно виникла, день народження вашої тітоньки Марти на цьому тижні, можлива зміна стратегії у вашій компанії і нова пательня, яку ви бажаєте купити, — все вирішується швидко, без перепон і у відповідному контексті, при цьому нічого не залишається у вашій голові, крім наявного в конкретний момент.