FEDORIV

Андрій Федорів — людина-бренд. Назвав креативну компанію власним прізвищем, бо знав, що репутація — це найбільший його капітал. Нічого дивного, адже ще задовго до заснування «FEDORA», у віці 28 років, Андрій став наймолодшим в історії лауреатом премії «Слід у рекламі» (за особистий внесок у розвиток рекламного ринку), яку присуджує Всеукраїнська рекламна коаліція. Нині Федорів — голова правління цього об’єднання. Із 2006 року Андрій Федорів керував розробкою та запуском кількохсот брендів. На рахунку «FEDORA» — ребрендинг «Нової пошти», sLando.ua (так, славнозвісна компанія «SLando» стала «OLX»), Ощадбанку, рекламні кампанії для «HeLen MarLen», «Watsons». Андрій Федорів навіть створював рекламу для концертного турне гурту «Океан Ельзи» «20 років разом» і розробляв візуальну складову альбому й туру Святослава Вакарчука «Брюссель».

У мене було два варіанти, як розпочати цю статтю.

1. Коли я зустрівся з Федорівим у його «FEDORIV Hub», Андрій запитав: «Чому Ви вибрали нас?». Відповідь була проста, як і все правдиве: «Я подивився на Ваші роботи». Справді, якщо ви зайдете на сайт «брендингового агентства №1 в Україні» (так і написано), то побачите, що найперший зліва розділ — «Портфоліо». Усе решта далі. Можна скільки завгодно писати про свою місію і філософію, але найкраще розкаже те, що ти зробив.

2. Коли ми спілкувалися з Андрієм Федорівим, іноді він відволікався, щоби відписувати на листи чи повідомлення. Не можу сказати, що мені це дуже подобалося, але тоді ж я згадав, що написав у «FEDORIV» листа із пропозицією інтерв’ю в п’ятницю ввечері, маючи надію, що в найкращому випадку в понеділок мені відпише хтось із працівників компанії. Відповідь надійшла в той-таки день о 23:49. Андрій відписав особисто й вказав, хто із менеджерів допоможе призначити час. Уже за 21 хвилину, о 00:10 я отримав листа від вказаної людини. Не всі, погодьтеся, відзначаються такою увагою до кореспонденції. З іншого боку, можна було б подумати: «Ці люди що, сплять на роботі?». Але з багатьох прочитаних інтерв’ю і зі власного досвіду спілкування знаю, що Андрій — «жива людина», виховує двох доньок і дуже цінує час, проведений із сім’єю. Це точно не робот, який півночі відписує на мейли.

Зрештою, вирішив не вибирати якийсь один. Те й те відображає сутність Андрія Федоріва. Під час інтерв’ю, коли ми говорили про впливи, він відзначив двох людей: творчого й непередбачуваного діда, котрий багато вклав саме в Федоріва-митця, і маму, що привчила бути дисциплінованим. Дисципліна й творче начало — важко поєднувані, здавалося б, речі — зійшлися в одній особі.


* * *

Навчався майбутній маркетолог на міжнародній журналістиці в Київському національному університеті імені Тараса Шевченка. Журналістикою зайнявся практично відразу: з першого курсу почав писати про менеджмент і маркетинг, влаштувався в журнал «Капітал». Тепер Федорів згадує той період як добру школу. Редактори видання не зважали, що їхній новий колега — підліток без досвіду. А він, зі свого боку, швидко оволодів ремеслом і за кілька років став одним із провідних авторів «Капіталу».

Журнал не пережив кризи 1998 року. Федорів залишився без роботи і з чітким розумінням, що більше не хоче бути журналістом. Тож придбавши на відкладені гроші дорогий костюм і ще дорожчий мобільний телефон (у 98-му році мобілка — це було щось), взявся до пошуків нової роботи. Тоді він знав, що хоче працювати в рекламі. Це сфера здавалась йому дуже веселою, привабливою. До того ж за час роботи в «Капіталі» у Федоріва назбиралося багато корисних контактів, він знав багатьох директорів провідних рекламних агентств. Найбільше Андрію Федоріву подобалося в «Adell Saatchi & Saatchi». У той час агентство розділили на два підрозділи — «Bates» і «Saatchi». Першим керував Юрій Когутяк, і саме йому зателефонував майбутній маркетолог після завершення історії з «Капіталом». Але склалося так, що працювати Андрій Федорів пішов саме в «Bates», де його керівником став естонський маркетолог Рейн Ііда. І про Рейна, і про Когутяка Федорів говорить як про важливих своїх учителів. До того ж робота в «Saatchi» стала для нього великим стартом. Невдовзі, у віці 22 років, Андрія Федоріва призначили директором із розвитку холдингу «Відео Інтернешнл Київ», до якого входили «Bates», «Saatchi» та ще низка компаній.

У середньому співпраця з одним клієнтом тривала півтора року, після чого той ішов. За цей час з’являлося двоє нових і здавалося, що все гаразд.

До 2008 року, окрім того, що Федорів мав міцні позиції в зазначеному холдингу, він створив групу «United Communications», куди входили маркетингові агенції «Sahar», «Люди», дизайнерське бюро «Karandash» та ще низка компаній подібного профілю. Тоді ж змінилися й пріоритети в роботі. «Я сконцентрувався не на роботі з клієнтами, а на адмініструванні. Ми проводили зустрічі з керівництвом компанії, планували бюджети. Були начальниками», — розповідає Андрій Федорів. Через такий підхід холдинг не мав по-справжньому лояльних клієнтів. У середньому співпраця з одним клієнтом тривала півтора року, після чого той ішов. За цей час з’являлося двоє нових і здавалося, що все гаразд, але з приходом кризи 2008 року хибність цієї стратегії стала очевидною. Старі клієнти пішли, а нові не з’явилися. У четвертому кварталі 2008-го прибутки компаній Федоріва скоротилися на 70%. «Коли я зрозумів, що треба якось переживати кризу, то виявилось, що не було з ким, — розповідає він, — не було клієнтів, до яких я міг би прийти й сказати, що ми з вами успішно працювали п’ять років у добрі часи, то ж давайте придумаймо, як будемо працювати в погані».

Ще однією проблемою стало те, що багато дрібних часток компанії перейшли до партнерів, які так і не стали «справжніми акціонерами». «Багато хто не бачив сенсу поводитися, як акціонер, — розповідає Андрій Федорів. — У кризові часи вони вимагали «зарплати». Ми казали їм: «Чудово, але ж ви партнер, у вас є ваша частка». «Добре, — відповідали, — а гроші коли?» Там було всього кілька людей, які поводилися справді круто».

Протягом кінця 2008 і практично всього 2009 року Федорів відчув, що таке бути кризовим менеджером. Згадує, що більшість часу провів у поїздках. Зустрічався із клієнтами, партнерами. Налагоджував нові зв’язки, щоби зберегти компанії на плаву. Наприкінці 2009 року все вже виглядало більш оптимістично. Бізнес жив і почав приносити прибуток, але Федорів розумів, що, хоча ситуація й налагодилася, стратегічні проблеми нікуди не зникли. «Ішлося про побудову бізнесу на основі цінностей, — пояснює він. — Коли ми почали говорити про це з партнерами, яких я поважаю і навіть люблю, ми просто не дійшли згоди». Така ситуація змусила його замислитися над створенням власного бізнесу.

Із партнерами розійшлися мирно. У Федоріва залишалися частки в попередніх компаніях. Також за ним залишився один клієнт — Останкінський м’ясокомбінат.


* * *

Створення нового бізнесу Андрій Федорів порівнює зі стрибком зі скелі. «Ти знаєш, що під ногами скеля, знаєш, що внизу море, але між тобою і морем — туман. Ти маєш у цю хмару стрибнути. Є ймовірність, що ти опинишся у воді й там буде «баунті», умовно кажучи: білий пісочок і все красиво. Якщо оцінювати ситуацію тепер, то я зробив ще багато помилок, дуже типових для того часу». Чи не найбільшою такою хибою стала для Федоріва купівля у 2008 році квартири під валютний кредит. За його словами, це кількасот тисяч доларів. І якщо на початку 2008 року він міг сплачувати кредит без проблем, то 2009-го все виглядало вже зовсім інакше, враховуючи, що холдинг розвалювався, а своїх грошей у Федоріва залишилось близько $20 тис.

Це стало ще однією причиною створення власної компанії, але одночасно й дамокловим мечем, що не давав права на помилку. Коли я запитав у Андрія, чи він мав план «Б», відповідь була заперечною. Федорів каже, що не міг собі дозволити навіть допускати можливість поразки.

Федорів не міг собі дозволити навіть допускати можливість поразки.

До нового бізнесу Федорів залучив давню колегу Альону Алексійчук, практиканта з КНУ ім. Т.Шевченка Дмитра Шумила та асистентку Оксану Власенко. Двоє перших і досі з ним. Враховуючи, що Андрій Федорів не змінював напрямку діяльності й за ним залишався величезний капітал зв’язків та авторитету, він вирішив назвати новий бізнес «FEDORIV». «Із 2000 року я послідовно формував свій бренд: я, Андрій Федорів — фахівець із брендингу. Я про це читав семінари, лекції, писав статті. Коли створював нову компанію, мені потрібен був найкоротший шлях монетизації мого досвіду та репутації. Тому назвав компанію «FEDORIV». Це було зухвало, але якщо ви хочете Федоріва — усе тут».

Ставка, як показав час, була зроблена правильно. Завдяки цьому компанія ніколи не шукала клієнтів — вони приходили самі. Уся енергія натомість ішла на те, щоб виконувати свою роботу перфектно. «Я зробив компанію, де було чотири людини та один клієнт. Від самого початку вона була безкомпромісною. Я ставив завдання не виграти більше клієнтів, а задовольнити цього одного так, щоби він аж кричав. У нього не було шансу навіть подумати про те, щоб піти». Останкінський м’ясокомбінат працює з «FEDORIV» уже восьмий рік поспіль. Через конфлікт із Росією протягом трьох останніх років партнери навіть не можуть зустрічатися на своїй території. «Ми зустрічаємося десь у Європі, прилітаємо туди, щоби продовжити співпрацю, — пояснює Федорів. — От це є лояльність, але її треба заробляти роками. Коли ти маєш таке ставлення, так чи так до тебе приходить другий-третій клієнт і ти ростеш. Ми докладаємо всіх зусиль, щоби зберегти цю культуру».

Менеджери та маркетинг-директори не мають ані повноважень, ані сміливості приймати радикальні рішення.

Щодо культури. Ще на старті у «FEDORIV» визначили три правила, здавалося б, неприйнятні для цього бізнесу:

1) не працювати з маркетинговими директорами клієнтів, а лише з власниками;

2) не брати участі в тендерах;

3) не брати участі в локальних фестивалях реклами.

Щодо першого правила, то менеджери та маркетинг-директори не мають ані повноважень, ані сміливості приймати радикальні рішення. Вони не готові діяти нестандартно. Робота з ними часто неефективна й затягується.

Другий пункт страхував «FEDORIV» від марного витрачання сил. Андрій Федорів переконаний, що, якщо орієнтуватися на тендери, можна спалити багато енергії й часу, не отримавши ніякої сатисфакції. Натомість компанія, що ставить високу планку роботи, завжди буде мати найкращих клієнтів і без тендерів.

Фестивалі, на думку Федоріва, обмежують компанію вузькими рамками. Її роботи оцінюють, порівнюють і формують рейтинг, на який повинні орієнтуватися маркетинг-директори потенційних рекламодавців. Натомість у «FEDORIV» дійшли висновку, що їхнім справжнім клієнтам це нецікаво. Андрій Федорів давно на ринку, й у цьому контексті він порівнює себе з добрим сантехніком, якому телефонують, бо довіряють. Найкращим показником тут виступає чесно зароблена репутація.


* * *

Перший офіс «FEDORIV» винайняли в одній із веж «Арена-центру», що біля Бессарабського ринку, в самісінькому центрі Києва. Туди вели немалі кругові сходи, а ліфта не було, через що ціна виявилася не надто високою як для такого місця. Саме ж приміщення, за словами Федоріва, було круглим пентхаусом і скидалося на будиночок Карлсона. Керівник новоствореної компанії поселився там уже через півтори години після того, як уперше туди потрапив. Розповідає, як сказав орендодавцеві, що не відпустить його, доки той не візьме аванс. Тут ще один важливий нюанс: хоча цей офіс коштував не дуже дорого, дешевим його теж важко назвати. Попри все, Федорів пояснює, що був спрямований на преміум-сегмент ринку й не міг дозволити собі орендувати щось посереднє. «Ми розуміли, що хочемо зробити щось маленьке, але дороге і круте. Тут питання компромісів. Можна купити BMW першої серії, третьої п’ятої, сьомої, але це має бути BMW. Ти не можеш їздити на «Hyundai», бо тобі не повірять. Так само ми відразу прийняли рішення, що будемо mac-company. Я всім купив однакові комп’ютери, від стажера й до себе — найновіші макінтоші».

Спершу у «FEDORIV» займалися тільки консалтингом, а створення рекламних роликів залишалося за партнерськими компаніями з холдингу. Приблизно за рік стало зрозуміло, що, якщо компанія хоче гарантувати якість рекламних кампаній чи брендингу, немає сенсу віддавати творчу частину на аутсорсинг. Тоді Федоріву вдалося домовитися з партнерами й узяти під свій контроль дизайнерське бюро «Karandash», а замість нього повернути холдингу більшу частину акцій решти компаній. Відтоді в команді, окрім стратегів та аналітиків, з’явилися ще й дизайнери, креативники. Коли під одним дахом об’єднали бізнес і творчість, усім відразу стало тісно. Довелося шукати альтернативу «Вежі добра», як називали цей офіс у середовищі компанії.

Наступний офіс команда вимріяла на корпоративі. Просто почали думати, яке приміщення потрібне й де воно має бути. Не шукали його через інтернет. Визначили бажані райони, взяли водія й поїхали шукати. Врешті, потрібний дім знайшовся. Це був приватний будинок. Трохи дорожчий, аніж сподівалися, але сааме такий, як хотілося, тому компромісів бути не могло. Його ділили «FEDORIV» і «Karandash», тож назвали той будинок «Дім дружби». Коли в’їздили туди, команда налічувала близько 15 людей, коли виїздили (бо знову стало затісно), — приблизно 35.


* * *

До кінця 2012 року компанія «FEDORIV» уже дуже добре почувалася. Мала достатньо клієнтів і більш ніж достатньо — роботи. У Федоріва склалося враження, що всі шалено працюють, але прибутки компанії аж ніяк не шалені. Тоді він запросив для консалтингу одного свого приятеля з-за кордону. Той вивчив ситуацію і сказав дві речі, які кардинально змінили долю компанії. Перше — він порадив закрити «Karandash». Сказав: «Тобі цікаво, що він є, а клієнтам це нецікаво». Якщо вони працюють із «FEDORIV», «Karandash» має бути частиною «FEDORIV». Заважало не дизайнерське бюро, а те, що воно мало окреме ім’я. Федорів пояснює, що це впливало на бізнес у далекій перспективі. Тоді необхідно підтримувати два бренди, два сайти, думати про два позиціювання, двічі дарувати подарунки клієнтам... Це зайве.

Другою тезою експерта було: «Клієнти вас використовують. Вони розуміють, що отримують від вас велику цінність, а ви не любите продавати свої послуги дорого». Після цього Федорів підняв ціни втричі — і виграв. Деякі компанії відпали, але деякі залишились. Це великі клієнти, які розраховували на високу планку сервісу й готові були за це відповідно платити.

2014 року частка російських клієнтів становила 40%, але зі зрозумілих причин цей ринок почав відвалюватися. Андрій Федорів згадує це як ще один переломний для компанії момент. Він тоді вирішив не скорочувати штат і не збавляти обертів, а, навпаки, дати газу на повну. Тоді ж почалася історія з «FEDORIV Hub». Доволі ризикована історія, як згадує Андрій. Компанія перебралася з «Дому дружби» до величезного приміщення на п’ятому поверсі «Арена-центру». Просто сплачувати оренду було б занадто дорого, тому й виник «FEDORIV Hub» — майданчик, де можна проводити які завгодно події: від лекцій чи тренінгів — до вечірок, дискотек або показів мод. Приміщення обладнане якісною акустичною та світловою системами, чотирма здоровенними екранами, вміщує від 200 (сидячі місця) до 500 (у форматі вечірки) осіб. Таким чином «FEDORIV Hub» дав змогу ділитися «офісним» простором і заробляти на цьому гроші. До того ж хаб приніс «додаткові бонуси»: протягом 2015 року тут провели близько 200 подій, і це спричинило інформаційний бум. «Усі компанії, які добре почувалися в період кризи 14-15 років і були спрямовані на зростання, — розповідає засновник «FEDORIV», — прийшли до нас. Як наслідок, у кризові роки ми нікого не звільняли і не скорочували, ми зростали». Ризик укотре себе виправдав.

У кризові роки ми нікого не звільняли і не скорочували, ми зростали.


* * *

Гасло «FEDORIV» — «create whatever» (створюйте будь-що) — якнайкраще передає сутність компанії. Адже це не просто рекламна чи брендингова агенція, у «FEDORIV» називають себе «креативною компанією». Їхня робота не обмежується створенням рекламного ролика, кампанії. «FEDORIV» може змінювати, скажімо, обгортку продукції, впроваджувати нові послуги чи якимось іншим способом впливати на позиціювання на ринку. Яскравим прикладом слугує ребрендинг Ощадбанку. У більшості українців банк асоціювався із застарілою пострадянською установою (зрештою, приблизно таким він колись і був).

Та коли ощад справді почав змінюватися, впроваджуючи технології, відкриваючи інноваційні відділення, необхідно було донести до українців переваги цих реформ.

До справи взялися фахівці «FEDORIV». Вони прибрали все зайве зі старої айдентики банку. Традиційне тло змінили темною та яскравою зеленими смугами особливого відтінку (фактично, пропустили прапор України через зелений світлофільтр). Замість безлічі хаотично розкладених у відділеннях роздаткових матеріалів «FEDORIV» запропонував єдине фінансове меню. Запустили на сайті «YouTube» канал «Oschadbank.tv», аби постійно звітувати перед акціонерами та вкладниками. Розробили інтерактивний додаток банку для привітань зі святами. Також компанія відмовилася від впровадження традиційної реклами (високобюджетні ролики із професійними акторами, масштабними декораціями) та почала працювати в жанрі документалістики. Знімали лише справжніх людей зі справжніми історіями. Як наслідок, порівняно з попереднім роком депозитний портфель Ощадбанку збільшився на 21%.

«FEDORIV» брався і за абсолютно безпрецедентні для звичних рекламних компаній проекти, наприклад, створення рок-шоу «Иначе» для культового гурту «ДДТ». Федоріву необхідно було створити формат концертної програми, розробити візуальну складову, знайти підрядників для реалізації технічних завдань. Хто бачив відео для цього концерту, не посперечається, що це вже ніякий не «креатив» — це мистецтво. Коли запитую Федоріва, як саме розробляють рекламу чи працюють над іншими творчими проектами, він посміхається й каже, що відповіді немає. Кожного разу по-іншому, залежно від клієнта й поставленого завдання. Творчість не може мати чітко алгоритмізованого підходу. Для прикладу, коли до Федоріва звернувся Юрій Шевчук із «ДДТ», то вони обоє разом із кількома молодими художниками й театральним режисером, вимкнувши мобільники, провели три доби на усамітненій дачі біля Києва. Художникам запропонували вигадувати що завгодно, не замислюючись, як це може бути втілено. Після цього до роботи долучилася команда креативників, що працюють із технологіями, і взялася розробляти технічні рішення. На тому етапі фундамент проекту на 60% був готовий, хоча попереду залишалося багато роботи. Знімальний процес і постпродакшн, якими керував молодий художник і рекламіст Олексій Сай, розтягнулися на півроку, але результат був того вартий. Зображення проектували на 10 екранів, головний під час одного з концертів мав розміри 16 метрів висоти і 56 метрів завширшки (а це немала п’ятиповерхівка). Такого ще ніхто не робив. Концертували в десятках міст не лише Росії та України, а й усього світу, серед них Нью-Йорк, Лондон, Гельсінкі. Проект «Иначе» став наймасштабнішим для гурту за останні 10 років.

Це був успіх. Але якщо глянути на хронологію, то лише один із перших великих успіхів «FEDORIVа». У компанії кажуть, що ця робота їх фізично виснажила, але зробила сильнішими. Далі було ще багато проектів. Швидше за все ви їх бачили по телевізору, в мережі, на білбордах. І більш, і менш сильні, але щоразу інакші, новаторські. Бо головне для Федоріва — це рух, розвиток. І створювати.

Андрій Федорів: «Ресурс, який у мене був, — це не гроші»

— Ким Ви хотіли бути в дитинстві?

— Якщо копати глибоко, то всі мої родичі за останніх років, мабуть, сто займалися творчістю. Мій дід, який мене фактично виховував, був кінорежисером-документалістом, а до того він працював театральним режисером, актором. Його мама була вчителькою літератури, а моя бабуся — акторкою-чтицею. Вона читала зі сцени прозу й поезію. Моя мама — режисерка філармонії. Це було творче середовище, тому я розумів, що не створений для роботи бухгалтера чи юриста.

Коли я замислювався, ким бути, то спершу була версія — кінооператором. Узагалі хотів стати режисером, але дід мені казав, що не треба вчитися на режисера. Краще на оператора, а бути режисером — це спосіб мислення. Я це розглядав, але треба розуміти, що в 90-х це не виглядало як сексі професія. Чорні роки. Грошей на телебаченні та в кіно не було зовсім. З іншого боку, мама боялася, що мене заберуть в армію, тому казала, що маю вступити до вишу, де буде військова кафедра.


— Але ж вчилися Ви, наскільки я знаю, на журналістиці?

— У Палаці дітей та юнацтва в нас був гурток «Клуб Юніор Бізнес», і там я вже трохи зацікавився маркетингом. Тому й пішов на підготовчі курси в КПІ, де був такий факультет. Але скоро стало зрозуміло, що це дуже комерційний факультет і вступити туди я майже не мав шансів. Державного замовлення практично не було, а конкурс шалений.

Тоді мені емоційно продали, що маю вступити на електроакустичний факультет. Я спершу сприйняв це добре, але почав ходити на курси й зрозумів, що там усе жорстко з математикою й фізикою. У мене з цим ніби нормально було. Це я так думав, коли навчався в гуманітарній школі. Та коли прийшов туди, то зіткнувся з математичними монстрами, які погано пахнули, виглядали жалюгідно, але розв’язували все фантастично. Я тоді вирішив, що не буду вступати на електроакустичний факультет. Придумав, що піду на приладобудівельний. Та у вересні-жовтні підготовчого до вступу року зрозумів, що це мене не пре взагалі. Хибний шлях. Але в тому ж таки Палаці дітей та юнацтва дізнався, що є олімпіада з журналістики і якщо її виграти, то можна без екзаменів вступити на журналістику. Я тверезо оцінював свої сили й розумів, що за екзаменами не пройду.


— А як же тоді ставили на олімпіаду?

— Олімпіада давала інші умови. Треба було написати 10 гарних статей, а потім за один день — ще одну круту. Це було краще, як вчити українську мову, орфографію, історію. Отак я й вирішив, що треба мені пробувати. Це дитяча наївність.

І ще я сказав: «Хочете КПІ — поступлю в КПІ». Пішов паралельно двома шляхами. Вступив до КПІ, набравши 27 балів (19 було потрібно для вступу), а паралельно став фіналістом олімпіади, і мене за співбесідою зарахували в університет Шевченка. Мені подобалася картинка бути журналістом-міжнародником.


— Чим конкретно хотіли займатися ?

— У дитини уявлення про життя дуже абстрактні. Це красива картинка: я журналіст-міжнародник, кудись їду за кордон, там у мене корпункт, ходжу на прийоми в посольство і про щось там пишу.


— Ви захотіли й виграли олімпіаду, захотіли — вступили до КПІ. Вам усе легко давалося чи це результат важкої роботи?

— Я точно не розслаблений. Працюю без перерви давно й багато. Так, мені легко дається, але добре пам’ятаю, як працював на перших курсах. Мобільних телефонів не було, просто будильника теж я не мав, але був у мене телевізор маленький. То я виставляв таймер на 4:30 або 5:00 ранку. Він вмикався, коли ще не було ефіру, шипів і світився, а я прокидався, ішов писати статті. Це не було суперлегко.

Якщо брати олімпіаду чи той-таки «FEDORIV Hub», то це не питання легкості, це питання інтуїції. У тебе алогічне відчуття, що кудись тобі треба чи не треба. Було в мене відчуття, що я не хотів навчатися в КПІ, і я себе не змушував, не ламав. Було відчуття, що після трьох років роботи в журналістиці я не хочу працювати журналістом усе життя. Я не боровся з ним, а думав: «Ок, значить так треба». Чи був попередній офіс — комфортний, великий особняк, але прийшло дуже чітке відчуття, що в тому будинку я не побудую компанію своєї мрії. Він був ментально, архітектурно застарілий, і я почав шукати новий офіс. Я дуже швидко даю хід своїм відчуттям, а якщо я себе не слухаю і глушу їх, усе йде тільки складніше. Це взагалі фундаментальна тема. Усі книжки про бізнес намагаються нівелювати роль особистості й підняти роль аналізу, системи, алгоритму. Але насправді якраз ця емоційна чутливість дає точки прориву.


— А чи буває у Вас відчуття, що чогось Ви не можете зробити, що завдання занадто складне?

— Це питання тверезості. Що таке економіка? Це наука про використання обмежених ресурсів. У мене є два бюджети: грошей і часу. Чим більше я старішаю, тим важливішим для мене стає бюджет часу. Теоретично досягнути можна будь-чого, але за це точно треба буде заплатити з обох бюджетів. Мені зараз 37, до 50 усього 13 років. Щоб змінити сферу діяльності чи зробити великий проект, треба витратити час. Якщо я почну зараз щось величезне, то, коли зроблю це, мені буде 47 чи 43. Але якщо говорити про успіх, то важливо, що я займаюся тим, чим займаюся, уже 20 років. Цей досвід працює на мене. Та якщо я захочу вийти на інший ринок, там імовірність успіху набагато нижча. Тут нюанси важливі. Одна з найсмішніших статей, яку я читав, — це стаття в журналі «Франчайзинг» про те, як відкрити рекламну агенцію. Я просто по підлозі катався від того, що там написано. Наївний погляд, що і як відбувається. Базові речі зрозумілі всім — ось клієнти, ось аккаунт-менеджери, ось дизайнери. Що ще треба? Знімай офіс, повісь на стіну якусь цікаву картину, постав великий макінтош, придумай назву, одягни джинси з дірками — і ти в креативному бізнесі. Але чомусь є тисячі агенцій, але в них не виходить роками працювати з великими проектами.


— Чому?

— Бо не бачать нюансів. Усе в деталях, і важлива сукупність цих деталей, а не «ось — секрет успіху!»


— То відповідь на питання «Чому Ви?» — тому що Ви розумієтеся в нюансах?

— Що треба, аби досягнути успіху в будь-якій сфері? По-перше, пристрасть. Не можна прикидатися, що тобі цікаво, якщо тобі нецікаво. Ти маєш кайфувати. Я кайфую від того, що я роблю. Я люблю свою роботу, люблю своїх клієнтів, люблю своїх співробітників, свій офіс, своє порт-фоліо. І це не є бла-бла-бла, це справді так. Чому? Бо я так будую свою роботу. З певного моменту, з 2009 чи 2010 року, я відчув, що мені перестало подобатися, і я все радикально змінив. Умовно кажучи, я хотів мати в себе на роботі вініловий програвач, ламповий підсилювач і великі колонки. Чому? Бо мені подобається слухати гучну музику, коли я пишу мейли. Ок, я це зробив. Може, виглядає трішки дивно, але це маленький важливий елемент. Мене оточують картини переважно моїх друзів — це частина мого життя, мій світ. Я побудував його так, як мені подобається, і робив це від початку компанії. Було питання, які перші офіси й так далі. Питання, насправді, в тому, йдеш із собою на компроміси чи не йдеш. Краще не йти, навіть на маленькі.

По-друге, важливо, чи твій продукт справді приносить людям користь, чи він робить світ кращим. Річард Бренсон сказав: якщо ви можете робити продукт, який трохи кращий, ніж у конкурентів, — не робіть його, він не потрібен. Робіть лише в тому випадку, якщо він буде радикально інший, кращий. Коли ми створювали «FEDORIV», я зрозумів, що втомився від майже 15 років роботи в рекламних агенціях. Я побачив у них багато штучного, історичного, багато данини корпоративній культурі. Тоді я вирішив: хочу маленьку агенцію. Нехай буде 10 людей, але вона працюватиме так, як я хочу. До цього в мене було приблизно 170 підлеглих.


— Чи можна гарантувати успішність реклами?

— Не можна. Ми не гарантуємо успіху, ми підвищуємо його ймовірність. Якщо хтось вам скаже, що він гарантує успіх, — він шарлатан. Завжди є роботи більш чи менш успішні, але в сукупності воно працює.


— У Вас були провальні кампанії?

— Що таке провальний проект? Це коли приходить клієнт і каже: «Ви мене розчарували, у вас не вийшло нічого зробити». Такого не було. Звісно, якщо ми працюємо з компанією вісім років і за цей час проходить в середньому три-п’ять рекламних кампаній на рік, то деякі з них більш, а деякі менш успішні. Це нормально.


— Як би Ви оцінили теперішні умови для старту бізнесу?Як би Ви діяли, якби починали зараз?

— Як казав колись один мій колега, я не приховую свою стратегію, бо для того, щоб її повторити, треба бути мною. Ви маєте враховувати ті ресурси, які у вас є, і не соромитися їх. Якщо ви вмієте доїти корову й у вас є 10 корів у бабусі в селі, станьте фермером, навчіться робити моцареллу чи щось там ще. Це ваш ресурс. Починайте з того, що ви можете. Ресурс, який у мене був, — це не гроші.

Це була моя репутація, яку я будував 10 років. Це те, що називається intangible assets — актив, який неможливо помацати. Я весь цей актив сконцентрував у точці удару, де намалював кістку. Я був собою, не намагався здаватися тим, ким я не є, тобто вдягнути краватку й казати, що ми дуже серйозні. Ні, ми теплі, веселі, неакадемічні.


— Рекламний бізнес — це справді так весело, як у Пєлєвіна чи в «99 франків» Беґбедера?

— Це не завжди весело, але це цікаво. Цікаво тоді, коли ти створюєш щось унікальне. Але це не є цікаво, коли ти займаєшся якоюсь хєрнею, якою часто змушують займатися різні великі компанії. Це одна з причин, чому я пішов. Коли ти маєш велику компанію, ти маєш слухатися великих клієнтів.


— Що цінуєте в собі, що в людях?

— Насамперед passion і balls (англ. пристрасть і яйця. — Б.О). Мене дуже дратують люди без двигуна, які можуть бути експертами, але не хочуть рухатися вперед. Їм бракує амбіцій, палива. В’ялість із завищеною самооцінкою — це жахливий коктейль, який руйнує.


— Яку роль відіграла освіта? Як, де, в кого Ви вчилися ?

— Мені допомогло багато людей, але окремо я виділив би свого батька (діда, який став мені батьком), котрий мав на мене величезний вплив як творча особистість. Також окремо згадав би мою маму, яка будувала мене як дисципліновану людину. Проблема творчих людей — це неможливість поставити себе в дисципліновані, системні рамки. У мене дід був дуже творчий, а мама не те що сувора, але вимагала дисципліни. Поєднання дисципліни і творчості — це завжди добре. Одне без іншого не працює.

Якщо говорити про школу, то там у мене була дуже гарна вчителька російської мови, яка робила багато для того, щоби ми всі могли системно формулювати свої думки в письмовій формі. Мені це допомогло як у журналістиці, так і в створенні презентацій, курсів. У мене структуроване мислення — і це шість років її роботи.

В інституті, окрім Сергія Даниленка і Тараса Петріва, які працювали на кафедрі міжнародної журналістики, дуже вплинув і декан Анатолій Москаленко, який двічі хотів мене вигнати. Одного разу хотів, а потім таки вигнав, але все ж таки поновив.

Та найбільше мені дала робота. У журналі «Капітал», де я працював, було кілька вчителів. Це мої редактори й начальники Влада Андрєєва та Віктор Стельмах. Їхня головна заслуга в тому, що, коли мені було 16 чи 18 років, вони ставилися до мене як до професійної, дорослої людини. Говорили зі мною, як із дорослим, а не те що прийшов юнга жовторотий, який нічого не вміє. Я зі свого боку намагався, щоби мої статті ніхто не міг відрізнити від дорослих текстів.

У рекламі в мене було два вчителі. Лариса Осипенко, яка запросила мене в рекламу (я за це вдячний) і мій перший начальник Рейн Ііда, з яким пропрацював шість місяців, а дружу й досі. Він показав мені, що таке реклама і що здоровий глузд — це дуже важливо, що треба думати логічно про споживача, компанію, бути тверезим, а не романтичним.

І Юрій Когутяк зробив фантастичний внесок. Через те, як він зміг будувати компанії, керувати ними, ставити правильні стратегічні питання, красиво вибудовувати системний бізнес.

А далі — це життя, мої клієнти, співробітники, мої помилки і втрати.


— А чим для Вас є професійність?

— Це коли ти берешся за роботу й робиш її бездоганно або не берешся за неї.


— Є правила, які Ви не порушуєте?

— Ми не працюємо з тютюном.


— А з алкоголем?

— Працюємо.


— Чому?

— Мій дід помер від раку легень, і це пов’язано з палінням. Я бачив це все досить добре й не хочу нікого до цього призводити. А алкоголь — це суб’єктивно. Там треба бути з собою чесним.


— Але ж від алкоголю теж багато людей померло?

— Так, але я вважаю, що люди мають бути чесними з собою. Я іноді можу випити вина. Люблю віскі. Я маю право це рекламувати для таких, як я. Та якщо я не переношу тютюн у будь-якому вигляді, то не дозволю жодній із моїх компаній працювати з тютюновими проектами. Навіть якщо там будуть великі гроші, їм тут не раді.


— Що дає Вам щастя ?

— Рух, динаміка. Розуміння, що завтра буде краще, як сьогодні, і що ти щось створюєш. Ми довго обговорювали наше позиціонування компанії, і якщо увімкнути логіку, то йдеться про ефективність брендів. Про те, що бренди зростають, приносять прибуток. Але це точка входу. Точка виходу — це спільна з клієнтами творчість. Ми щось разом створюємо. Щось, що змінює компанії, змінює світ, людей. Тому наша сутність виражена фразою: «Create whatever — створюй будь-що». Саме будь-що, бо питання, що ти створиш, — суб’єктивне. Кожен має вирішити його сам. От Ви вирішили створити книжку — чудово! У Вас була думка, бачення. І Ви пробиваєте. Ви хочете одного дня отримати дзвінка від видавництва і взяти її до рук. Вона буде пахнути, буде фізичною. З кожного боку там будуть Ваш задум, Ваші зустрічі, Ваша особиста історія. Це буде Ваш внесок, який проживе вічність. Для когось ця книжка буде поворотним моментом у житті. Може, і для Вас. І це прекрасно. Мені не важливо, що хоче створити людина: чи вона хоче зробити пошту, яка буде кращою, ніж інші, чи хоче побудувати район. Ми є співавторами. Ми помічники, постачальники фарб для людей, які щось створюють. Ми хочемо бути співбатьками.

Загрузка...