10 успішних українських брендів

Кажуть, що все добре видно за дрібницями. Тому і я почну з дрібниці, якої ви не знайдете в нефінансових звітах ОККО чи в статтях авторитетних журналів. Якщо заглянете на офіційний сайт компанії, а потім якийсь час не торкатиметеся комп’ютера, екран потемніє, а посередині з’явиться напис «ЕНЕРГООЩАДНИЙ РЕЖИМ. Наведіть курсор, щоби повернутися до сторінки». Не знаю, наскільки це зберегло заряд мого ноутбука, але важливо інше. Такою дрібницею компанія каже, що не просто продає пальне, а справді думає про екологію, раціональне використання ресурсів. Має це на увазі.

Голова наглядової ради Концерну «Галнафтогаз» Віталій Антонов уже чимало років входить до переліку найбагатших людей України, який публікує журнал «Forbes», очолює список найзаможніших львів’ян. Його бізнес прозорий, репутація чиста. Серед акціонерів концерну — Європейський банк реконструкції та розвитку, який теж є свого роду лакмусовим папірцем «правильної економічної діяльності».

Майбутній підприємець народився в Стриї на Львівщині. Навчався в Тернопільському фінансово-економічному інституті, який 1988 року закінчив із відзнакою. Ще зі школи, з 1977 року, почав займатися скелелазінням, а з 1980 — альпінізмом, якому й присвятив ще кілька років після закінчення університету. 1988 року Антонова обрали головою стрийського альпклубу «Карпати». Трохи згодом, на початку 90-х, Віталій Антонов створив приватне підприємство «Карат», яке займалося торгівлею. Продавало все, на що був попит, — від шампанського до автокранів. Зрештою, саме завдяки автокранам підприємець прийшов до бізнесу енергоносіїв.

Антонову вдалося налагодити бартерні операції, за якими він відправляв у Росію техніку, а як плату отримував нафтопродукти. Пізніше почав імпортувати й саму нафту, переробляти її за посередництвом кількох НПЗ й продавати гуртовим покупцям в Україні. «Треба було мати оборотний капітал і забезпечити логістику. Нашою справою було поставляти пальне залізницею, — розповідає Антонов. — Продавали так званим «нафтозбутам», «облнафтопродуктам». На той час це були такі напівдержавні акціонерні товариства. Продавали також безпосереднім споживачам — підприємствам».

Так пропрацювали до 1998 року. Але російський дефолт позначився й на українській економіці, спричинивши «платіжну кризу». Багато підприємств, які закуповували пальне в «Караті», не могли розрахуватися. Тож за борги йому вдалося викупити п’ять обласних нафтопродуктових організацій: ВАТ «Івано-Франківськнафтопродукт», а також «Львів-», «Закарпаття-», «Рівне-» та «Вінницянафтопродукт». Після злиття цих підприємств утворилося акціонерне товариство «Галнафтогаз», генеральним директором якого став Віталій Антонов. Пізніше воно еволюціонувало до Концерну «Галнафтогаз».

«Галнафтогаз» отримав у спадок від попередників (фактично, радянських структур) 35 нафтобаз і 240 старезних заправних станцій, із якими треба було щось робити. «Брудні створіння з невеличкою операторною і кількома колонками», — згадує підприємець. Доводилося їх просто зносити й натомість будувати нові. Звісно, спершу на тих місцях із переліку, де це було найбільш перспективно. Так виник бренд ОККО. Перша АЗС із такою назвою з’явилася 1999 року в Стриї на Львівщині. Перший автозаправний комплекс із магазином, автомийкою та кафе відкрився 2000 року у Львові на вулиці Зеленій. В Україні тоді так ще ніхто не робив. Заправки були просто заправками й нічим більше. Пізніше Віталій Антонов часто говоритиме в інтерв’ю, що представники ринку дивилися на цей крок ОККО з нерозумінням. Та саме він є одним із головних чинників, що дав можливість мережі вийти на лідерські позиції в Україні.

2001 року концерн отримав перший великий кредит від ЄБРР на суму $1,2 млн[9]. 2003 року під брендом ОККО відкрито 55 заправок. Концерн довів свою ефективність, і протягом наступних десяти років інвестиції ЄБРР та Міжнародної фінансової корпорації перевищать півмільярда доларів.

Сьогодні в Концерні «Галнафтогаз» працює близько 10 000 осіб. Віталій Антонов каже, що потрапити до команди ОККО дуже складно — потрібно бути справжнім професіоналом. Разом з тим працівники компанії, окрім належних умов праці, гідної офіційної оплати, мають багато переваг. Для прикладу, більшість офісних працівників можуть самі собі обирати графік (ті, котрим це дозволяє специфіка роботи). Комусь зручніше працювати з восьмої ранку, а комусь, може, і з десятої. Ясна річ, що такої прерогативи не має персонал АЗК, оскільки це об’єкт, який працює цілодобово й люди чергуються там позмінно.

Зате немає непробивного бар’єру між роботою на АЗК і в офісі. HR-директорка компанії Тетяна Кулик зазначає, що дуже добре, коли менеджерами стають люди, які працювали безпосередньо на заправках. Вони розуміють цей бізнес, краще розуміють клієнтів і з багатьма проблемами, які доводиться вирішувати управлінцям, стикалися безпосередньо. Для підтримки таких можливостей у компанії діє програма кадрового резерву: найкращі продавці-консультанти проходять спеціальне навчання і тренінги з розвитку менеджерських компетенцій, після чого вони можуть брати участь у конкурсі на заміщення вакантних посад менеджерів АЗК. Тетяна Кулик запевняє, що такі переходи — звичне явище для компанії. Тим більше, приклади цього є навіть серед топ-менеджменту ОККО. Наприклад, операційна директорка Олена Ворошило починала на заправці.

Коли запитую, хто ці люди, які працюють безпосередньо на АЗК, Тетяна Кулик відразу зазначає, що «в ОККО чоловіків на заправках не набагато більше, ніж жінок». Цікаво також, що коли говорити про стабільних працівників заправок (бо плинність тут, як і скрізь у ритейлі, досить висока), то це, за словами HR-директорки, переважно одружені жінки віком від 28 років. Багато на заправках також і студентів, але для них це часто сезонна робота. Приплив студентства спостерігають улітку, а з початком навчання багато з них звільняються. Щодо компанії взагалі, то, за даними нефінансового звіту ОККО, 2015 року вперше зареєстровано більше жінок, аніж чоловіків: 54% проти 46% (2014 року жінок було 49%). Якщо говорити про гендерний склад працівників на управлінських посадах, то тут знову переважають жінки (52%).

Щороку в ОККО проводять тиждень корпоративної культури. «Це і корпоративне волонтерство, коли ми збираємо аптечки для військових на сході, — пояснює Тетяна Кулик, — це і смачні заходи, коли ми запрошуємо дітей співробітників і вони готують на нашій експериментальній кухні. Готують страви, а потім продають їх на ярмарку, й зібрані кошти ми передаємо на благодійність». Схожий приклад, коли на Різдво в компанії організовують вертеп для дітей працівників. Маленькі колядники, пройшовши поверхами, назбирують пристойні суми, які теж передають на благодійність. До слова, у головному офісі ОККО у Львові є дитяча кімната, де з малечею займається вихователька. Там є інтерактивний монітор, розвивальні іграшки тощо.

Окрім корпоративного волонтерства, в ОККО є багато благодійних програм на рівні компанії. Одна з останніх — «Різдвяна кава — твоя добра справа!» спільно з фондом «Таблеточки». Протягом грудня 2016 року з кожного гарячого напою, придбаного на АЗК ОККО, гривня перейшла на рахунок фонду, тобто на потреби онкохворих дітей.

З часу заснування і до сьогодні однією з головних конкурентних переваг ОККО є можливість повноцінно поїсти на заправці. На ранньому етапі компанія виграла на тому, що першою зайшла в цей бізнес. Тепер, коли вже кафе на заправці є в усіх, ОККО вирізняються планкою стандартів якості та обслуговування. Разом з тим постійно вводять інновації, йдучи на крок попереду. Коли вже міні-кафе (кава, хот-доги, сендвічі) на АЗК стали стандартом, у компанії замислилися над створенням повноцінних закладів харчування. 15 червня 2007 року у Сколе відкрився перший ресторан «А la minute», де можна було скуштувати принаймні чотири види супів, стейки, салати чи такі вишукані страви, як шашлик із лосося або телятина з опеньками. Словом, меню перевертало догори дриґом уявлення про те, як можна поїсти на заправці.

Директор ресторанів та кафе на АЗК ОККО (а в ті часи керівник відділу маркетингу) Андрій Янчук згадує, що появу перших таких закладів багато людей сприймало з нерозумінням. «Ми починали як кафе-бістро європейського типу, — пояснює він. — Багато людей, конкуренти чи навіть колеги, скептично крутили пальцем біля скроні. Мовляв, як ви можете організовувати такий тип харчування в дорозі? Чого до вас будуть їхати люди? Казали, що французькі чи інші європейські рецепти на заправках — це неможливо. Коли побачили дизайн, стверджували, що ми відлякуємо». Однак на практиці це виявилося серйозним проривом на ринку. Клієнти полюбили «A la minute».

За кілька років ОККО створили мережу закладів харчування, яка покривала всі основні шляхи в Україні. Відразу став зрозумілий і недолік цієї ситуації. «Тут “A la minute”, там “A la minute”, — згадує Андрій Янчук. — Виїжджаєш зі Львова на Київ — снідаєш у “A la minute”, повертаєшся до Львова — знову ж таки “A la minute”. Якщо є улюблені страви чи не їси всього, то починає проїдатися».

Тоді виникла ідея розширити пропозицію і створити на базі заправок іншу мережу ресторанів. Вирішили, що це має бути італійська кухня «у зрозумілому українцям форматі». До того ж страви мали готуватися швидко, але при цьому бути якісними та смачними. Так з’явилася мережа «Pasta Mia». Перший такий ресторан запрацював 2011 року на заправці в Рівному. Технологія, запроваджена тоді, працює й досі. Є центральний модуль (кухня), де готують пасту. Люди бачать, як їм із пастою альденте доготовлюють інгредієнти, соуси, як усе це змішують. Спеціальна техніка дає змогу готувати швидко, тому, якщо немає надто багато замовлень, паста потрапляє на стіл клієнта за 3-4 хвилини. Таких ресторанів на час написання цього тексту в Україні вісім, готується до відкриття дев’ятий. Зараз у їхньому меню паста, крем-супи, салати, піца та десерти.

Попри це, кафе, які є майже на кожній заправці, не стали анахронізмом. Вони й далі розвиваються, їх продовжують удосконалювати. Кожна інновація проходить свій шлях дегустації, налагодження процесу приготування. Андрій Янчук згадує: як тільки запроваджували хот-доги, у середовищі компанії був фурор, коли заправка продала їх 20 штук. Зараз продають у середньому понад 17 тисяч хот-догів на 400 заправках за добу. Пройшла еволюцію й кава. На ранньому етапі партнером ОККО була компанія «Нескафе». У продажі була як заварна, так і розчинна, однак Янчук зауважує, що в ОККО відчули тенденцію того, що українці, незалежно від регіону, віддають перевагу саме заварній каві. Тепер ОККО закуповує кавові зерна зі 100% арабіки в компанії «Rombouts», яка є офіційним постачальником кави до королівського двору Бельгії.

В ОККО пишаються, що їм вдалося запровадити в меню кафе супи. Для команди, яка цим займалася, принципово було не вдаватися до розчинних концентратів. Тож компанія використовує шокове замороження супу, при якому зберігаються всі необхідні вітаміни та мікроелементи. Сучасні технології дають змогу розморожувати його надзвичайно швидко й без шкоди для складників. Зараз такий суп уже можна замовити у 100 кафе ОККО.

Найновішим кроком компанії в напрямку харчування стало відкриття в Києві ресторану паназійської кухні «Meiwei». Ідея належить старшій доньці засновника «Галнафтогазу» Юлії Антоновій, котра, за словами Андрія Янчука, є «законодавицею моди ОККО у справах ресторанів». У «Meiwei» готують зі свіжих продуктів на очах у відвідувачів. Технології дають можливість приготувати найскладніші страви з меню ресторану не довше як за п’ятнадцять хвилин. Янчук укотре наголошує, що важливо не зловживати часом клієнтів. «Цінність часу велика, — каже він. — Ми повинні вкластися в 30 хвилин. Клієнт має поїсти й поїхати. Якщо ми перейдемо цю межу, у клієнта з’явиться відчуття, що він втрачає час». Аби підкреслити це, у компанії працюють над впровадженням такої системи, щоби в кожному їхньому закладі харчування клієнт отримував чай каву чи інший напій у подарунок, якщо його замовлення не буде на столі за п’ятнадцять хвилин.

Із 2008 року в мережі ОККО втілюють програму безбар’єрності, яка має на меті забезпечити комфорт і доступ до сервісів для всіх категорій клієнтів. Кожен новий автозаправний комплекс будують із урахуванням відповідних стандартів. На 2015 рік 155 об’єктів мережі (а це близько 40%) мають пандуси, широкі вхідні двері й достатньо місця в торгових залах, ресторанах та кафе, щоби там зручно було пересуватися людям на інвалідних візках. На 64 заправках ОККО є паркувальні місця для людей із особливими потребами. На 53 заправках є спеціально облаштовані для них санвузли.

Подумали і про батьків, які подорожують із маленькими дітьми. Уже на 30 заправках ОККО є можливість скористатися спеціальними пеленальними столиками. У кожному ресторані мережі є дитячі кріселка для годування, а в меню — страви для дітей. Мережа також має вісім дитячих майданчиків.

Віднедавна ОККО почали відкривати й дружні для байкерів заправки. Перша така запрацювала у травні 2015 року в селі Рясне-Руська. Тут є паркувальні місця для десяти мотоциклів, навіс для захисту залізних коней від дощу, мийка для мототехніки, обмежувачі руху автомобілів. Є також можливість скористатися електронною мапою, підзарядити ґаджети. Відкриття цієї заправки стало справжнім байкерським з’їздом.

Довіру клієнтів мережа ОККО здобула ще й тим, що сама до себе застосувала принцип «довіряй, але перевіряй». Власне, перевіряє ОККО за посередництвом Центру паливних досліджень ТFС, що входить до бізнес-групи Концерну «Галнафтогаз», але є окремою структурою. Ця компанія також займається перевіркою якості пального для всіх гравців на ринку, хто до неї звертається. Тобто, по суті, ОККО — це лише один із клієнтів, хоча й найбільший. Контроль здійснюють трирівнево: а) вхідна перевірка нафтопродуктів, що у вагоно-цистернах приходить на термінали «Галнафтогазу»; б) перевірка в резервуарах нафтобаз під час відвантаження для АЗК; в) контроль за якістю пального безпосередньо на заправках. Зараз у компанії діє дванадцять спеціалізованих лабораторій, чотири з них — мобільні.

Однак не бензином єдиним. 2012 року на одній із заправок ОККО в Києві встановили пристрій для заряджання електромобілів. У цьому напрямку ОККО, знову ж таки, були першими. Зараз такі зарядні пристрої є на 39 заправках у 12 областях України. У компанії запевняють, що відстань між ними не перевищує 300 км, а це значить, що заряду має вистачати для наступної станції. Скористатися таким чарджером водії можуть безкоштовно. Віталій Антонов переконаний, що частка електромобілів з часом невпинно збільшуватиметься, тож ОККО адаптуватиметься до нових умов ринку.

Віталій Антонов: «Бізнес — це випробування, адже ти завжди пливеш проти течії»

— Скрізь, де тільки є Ваша біографія, можна прочитати, що відразу після навчання Ви серйозно, я б навіть сказав професійно, займалися альпінізмом. Як бізнес замінив спорт ?

— Я закінчував інститут за спеціальністю «Фінанси і кредит». Отже, на той час у грошах щось трохи розумівся, і, відповідно, друзі з альпіністсько-туристичного клубу «Карпати» обрали мене головою цього клубу. Фактично, адміністратором. Тоді якраз була ера кооперативів і наш клуб теж не жив за рахунок держави, а заробляв гроші «промисловим альпінізмом». Хлопці й дівчата дуже швидко виконували різні висотні роботи, фарбування об’єктів, наприклад, і отримували досить непогані гроші на рахунок клубу. За ці гроші ми їздили в експедиції (на Памір, Кавказ). Із них, відповідно, й виплачували зарплату членам клубу, які заробляли й утримували «Карпати». Та дев’яностого року в горах загинув один із найкращих наших друзів, був такий львів’янин Сергій Мисник. У нього на похороні я зрозумів, що якщо далі буду займатися таким видом спорту, то можу поставити під удар сім’ю. Моїй доньці тоді якраз п’ять років було. Отже, вирішив кинути і перейшов ловити адреналін у бізнес. На той час я вже створив приватне підприємство «Карат», яке займалося торгівлею.

Паралельно мене як професійного рятувальника та інструктора з альпінізму запросили очолити Львівську обласну рятувальну службу Товариства Червоного Хреста, яку створили після Спітакського землетрусу у Вірменії.

Я займався цим на громадських засадах, та в 93-94-му роках бізнес розрісся до таких масштабів, що громадську діяльність вже не можна було поєднувати з ним .

— До альпінізму більше не поверталися?

— Хотів, але 93-го року загинуло двоє наших дуже близьких товаришів зі стрийської команди. Тоді я остаточно вирішив, що не повернуся більше до того спорту. Та й не було часу. Останні десять років ми проводили літо в горах, навіть був такий вислів «перезимувати літо». Я почав займатися скелелазінням. І до сьогодні займаюся ним, а ще гірськими та біговими лижами, велосипедом.

— Скелелазіння не передбачає тривалих експедицій?

— Ні, це спринт по вертикалі. Ніяких експедицій і великого відриву. Як скелелазіння, так і велосипед — подолати певну ділянку маршруту. Так можна перелаштувати свою розумову активність. Мозок відпочиває від нагальних проблем і конкретної роботи. Бо бізнес — це завжди випробування, ти завжди пливеш проти течії. Треба іноді й розслабитися, але просто розслаблятися, мені здається, це не так продуктивно. Краще перемикатися між різними видами розумової активності й компонувати їх із активністю фізичною.

— То ніколи не буває, щоби Ви були повністю відірвані від бізнесу?

— Сучасні засоби зв’язку дають змогу бути постійно в темі. З цим немає проблем.

— Але чи немає потреби відпочити?

— Немає взагалі.

— Повернімося до бізнесу. Як Ви прийшли до торгівлі нафтопродуктами?

— «Карат» було звичайним підприємством. Ми займалися всім. Продавали свіжі фрукти-овочі, лимони. Постачали ці продукти з-за кордону. Потім займалися бананами, апельсинами, шампанським. На той час тривав постдефіцитний розвиток країни і ринок почав наповнюватися тим, чого не вистачало. Люди зголодніли до певних продуктів, і тому був попит.

Коли бізнес підростає, хочеться займатися чимось більшим. Ми дійшли до автокранів. У нас уже був початковий капітал, який давав можливість купувати шасі в Кременчуці. Потім на Дрогобицькому автокрановому заводі ми ставили на них крани, після чого вантажили на залізничні платформи й відправляли до Росії. На той час у Росії був величезний будівельний бум, і тому автокрани мали попит. А це все ще початок 90-х, конвертації карбованців не було, рублі нам теж не були потрібні. Необхідно було якось отримувати грошовий еквівалент за наші крани.

Завдяки альпінізму я знав дуже багато людей у всьому колишньому СРСР. Через одного зі знайомих налагодив таку бартерну операцію: туди крани, а назад нафтопродукти. Першою такою партією нафтопродуктів стали декілька цистерн пального з угорського заводу MOL. В Україні тоді був дефіцит пального, тож ця партія продалася моментально. Прибуток на таких операціях дуже високий, тож нам сподобалося. Ми продовжили так працювати: «крани — пальне», аж поки 1994 року зникли купони й, відповідно, з’явилася конвертація. Тоді почали просто імпортувати пальне. Потім перейшли на сиру нафту. Імпортували її на два українські заводи — у Надвірну й Дрогобич. Крім того, ще брали участь в імпорті нафти на Мажейкяйський НПЗ у Литві. На виході ми отримували досить велику кількість українських та литовських нафтопродуктів і могли їх продавати, а завдяки тому, що на ринку України їх не вистачало, це все йшло швидко та з непоганою маржею. Пізніше почали створювати мережу автозаправних станцій.

— Чому ОККО?

— Треба було придумати такий бренд, щоби він кирилицею і латинкою читався однаково. А ще, аби він однаково прочитувався зліва направо і справа наліво. Отакий бренд я винайшов.

— Це слово має якесь значення?

— Це просто слово. Потім ми дізналися, що є навіть таке скандинавське ім’я Окко.

— Ви позиціюєте ОККО як екологічно відповідальну компанію. Разом з тим, продаж нафтопродуктів — це бізнес апріорі неекологічний. Як це поєднується?

— Це «мистецтво можливого», я вважаю. Звичайно, бензин — це неекологічний продукт, але, разом з тим, ера іншого пального ще не настала. От поки вона не настала, ми робимо все можливе, щоби зменшити вплив цих речей на середовище. Як це робиться? Це і двостінні резервуари, це й відповідні технології, які зменшують вихід парів у атмосферу, і сама якість пального, від якої дуже багато залежить. Ми щороку інвестуємо мільйони гривень задля удосконалення систем екологічної безпеки. І що дуже важливо: якщо ми торгуємо пальним найвищих стандартів, то й викиди в атмосферу малі. У нашому розумінні це і є екологічна відповідальність бізнесу.

— Які Ваші прогнози щодо електромобілів?

— Років за двадцять у структурі споживання буде дуже велика частка електричних машин. Точно сказати не можу, яка саме, але оцінюю, що десь 50% автомобілів буде з електричними або й ще іншими, наприклад, водневими двигунами. Думаю, ми як рітейлери будемо продавати все те, що споживатиметься тоді на ринку. Залишаться й машини на звичайному пальному, але ринок буде мімікрувати в бік нових джерел енергії, таких, як електрика, водень. Ми розуміємо ці процеси й готові до цього.

— Хто мав на Вас найбільший вплив?

— Мені було десь п’ятнадцять років, і я прочитав «Трилогію бажання» Теодора Драйзера, романи «Фінансист», «Титан», «Стоїк». Насамперед ці книжки спричинили формування моєї свідомості підприємця. Але тоді був Радянський Союз, і реалізувати себе так, як це робив головний герой трилогії, я, можливо, не міг. Та коли прийшов час, я зрозумів, що можу застосувати набуті в інституті знання в тому напрямку, який тоді народжувався, у «правильному капіталізмі». Фінансова освіта надалі дуже мені допомагала.

— Що таке професійність?

— Це коли ти чітко розумієш, чим займаєшся і за рахунок чого живеш.

— Чи відчуваєте Ви тягар відповідальності?

— Ніякого тиску чи тягаря не відчуваю, але відчуваю відповідальність за тих людей, які в мене працюють, за їхні сім’ї, за їхню, так би мовити, впевненість у завтрашньому дні. Усі ми працюємо на загальний розвиток. Задоволення для мене — це проміжні результати роботи. Якщо ми чогось досягаємо — це і є задоволення.

— Розкажіть про свої цінності.

— Цінності, які мене тримають, — це дотримування свого слова. Слово підприємця — це дуже важливо. Ще для мене дуже важливі щирість у спілкуванні з людьми, щирість стосунків, порядність.

— Як Ви розумієте слово «порядність»?

— Це якраз дотримування слова. Дотримування зобов’язань, адже ти й перед споживачами зобов’язаний, і перед клієнтами, і перед партнерами. Ти завжди зобов’язаний, і дотримання цих зобов’язань — це і є порядність підприємця.

— Переважно Ви говорите про бізнесові цінності. Ви розмежовуєте бізнес і життя поза ним?

— Не розділяю. Моє життя — це комплекс. І бізнес — це така сама частина мого життя, як і все решта.

— Чи не буває, що через бізнес бракує часу для сім’ї?

— За багато років я навчився знаходити в цьому процесі баланс.

— Чи є правила, які Ви ніколи не порушуєте? Ви, наприклад, продаєте на АЗК алкоголь і тютюн?

— Якщо ми говоримо про морально-етичні категорії, то чесність насамперед із самим собою. Щодо товарів, про які Ви питаєте — це реалії нашого життя, тому на заправних станціях алкоголь і тютюн продаються. А от питання вживання — це вибір кожної окремої людини. Але додам, що до продажу цих товарів ми також підходимо відповідально — додаткового просування ми не робимо.

— Ви не палите?

— Не палю і практично не вживаю спиртного.

— Що дає відчуття щастя?

— Відчуття гармонії зі своїм насамперед внутрішнім світом та зовнішнім.