«10 успішних українських брендів»

Я домовлявся про зустріч із засновниками «SoftServe» заздалегідь, за кілька тижнів. І перш ніж її призначили, менеджери компанії поставили багато запитань про концепцію книжки й особливості видання.

На зустрічі я знову відповідаю на питання, перш ніж самому почати розпитувати. «Чому мені ця книжка має бути цікава? — запитує співзасновник «SoftServe» Тарас Кицмей. — Статей виходить багато, нам того вистачає. Скажіть мені щось таке, від чого би в мене загорілися очі. Це не може бути просто стаття, розумієте?»

У кабінеті, де ми спілкуємося, біля стіни невеликий столик, на якому кава, тарелі із солодощами і фруктами. «У нашій компанії ми в усьому прагнемо досконалості, — продовжує Тарас Кицмей. — Бачите, навіть ці яблука нарізані добре, вони перфектні». «Перфектні яблука, — кажу, — не мають бути ідеально порізані. Перфектні яблука цілі». «Добре, — погоджується пан Тарас, — але вони дуже добре викладені на тарілці».

Аби довести, що не тільки яблука в «SoftServe» на своєму місці, пан Тарас пропонує мені екскурсію компанією, щоби я все побачив на власні очі, поговорив з іншими членами команди. «Після того, — каже, — я відповім на всі ваші запитання».

Ми їдемо до нового головного офісу, який відкрили у квітні 2015 року.

Перше, що бачу, — багато простору перед будівлею; про те, де запаркувати авто чи велосипед, тут подбали. І якщо ззовні цей офіс — затінена скляна конструкція, то всередині все яскраво та кольорово. Двері прозорі, стіни часто також зі скла. Тут багато конференц-залів, коворкінгів, кімнат для перемовин. Те саме стосується кухонь-їдалень, які поруч, де б ви не були. Є також тренажерний зал, є де пограти в дартс, більярд, настільний теніс чи комп’ютерні ігри. У тре-нажерці, щоправда, ми не зустріли нікого, та голова ради директорів компанії Ярослав Любінець каже, що займаються тут переважно вранці або ж увечері після роботи.

На роботу, до речі, програмісти приходять хто коли, цього ніхто суворо не контролює. Головне встигати з проектом. З іншого боку, завдання та дедлайни заплановані так, що в середньому треба працювати 40 годин на тиждень. З часом пов’язана ще одна особливість роботи програмістів: оскільки нерідко доводиться спілкуватися із закордонними замовниками, через різницю в часових поясах в офісі потрібно бути принаймні до 19-ї чи 20-ї.

Офіс «SoftServe» більше схожий на домівки «Facebook» чи «Google», аніж на типове місце праці українців. Пізніше Тарас Кицмей скаже: «Хто приходить у «SoftServe», має потрапити в інший світ. Там один, а тут — інший».

Створення «SoftServe» можна вважати як щасливим збігом обставин, так і закономірністю. Інтелектуальний потенціал і криза (а в Україні було те й інше) просто не могли нічого не породити. Це ж наче дитину кинути у велику воду і плавати вона, швидше за все, навчиться. А українських програмістів початку 90-х так і тягне назвати дітьми у кращому сенсі слова. Це були молоді, розумні й амбітні люди, які прагнули вирости.

Каталізатором став американський досвід. При Політехнічному університеті Ренсселера (м. Трой, штат Нью-Йорк) працювала бізнес-школа, головою наглядової ради якої на той час був колишній віце-президент «General Electric» Воррен Бруґґеман, одружений із українкою. І коли установа вирішила поширювати роботу своїх бізнес-інкубаторів за кордоном, серед обраних країн опинилася й Україна. 1993 року у Львові та Києві запрацювали бізнес-курси, лекторами яких стали фахівці зі США. Цю школу пройшли й аспіранти Тарас Кицмей, Юра Василик та Ігор Мендзебровський. Двоє останніх написали бізнес-план створення компанії, яка б займалася програмуванням на замовлення. Ідея полягала в тому, що є великий ринок у США, який має потребу в розробці програмного забезпечення, а Україна має багато молодих талантів, отже, у нас є можливість покрити цей дефіцит розробників у Америці. Ентузіасти презентували свій бізнес-план, і він пройшов на ура. Невдовзі Воррен Бруґґеман запропонував львів’янам виконати роботу для «General Electric». Американський гігант на той час користувався комп’ютерами типу мейнфрейм[4] (IBM 360, IBM 370). Потрібно було написати програму, яка б конвертувала їхні бази даних, щоб тепер із ними можна було працювати в «Microsoft Access», а відповідно й перейти до графічного інтерфейсу. На цьому етапі до «SoftServe» приєднався Тарас Кицмей.

Ім’я першого замовника дало молодим львівським програмістам вагомий кредит довіри. «Уже тоді для нас задоволення клієнта було на першому місці, — згадує Тарас Кицмей. — А задоволений клієнт породжує ситуацію, коли ти не повинен продавати: твої сервіси самі продаються. Невдовзі «General Electric» мав зробити наступний подібний проект. От вони й сказали, що все добре, спробуйте ще таке зробити».

Для посередництва між українськими програмістами та замовниками зі США Бруґґеман із партнерами створив компанію «Technology Ukraine». Вона допомагала «SoftServe» та деяким іншим українським компаніям знаходити клієнтів, установлювати зв’язки. Тобто наші програмісти виконували проекти, а продаж проводився через Сполучені Штати. У такому форматі пропрацювали приблизно чотири роки, після чого Бруґґеман сказав, що «Technology Ukraine» свою місію вже виконала, і закрив компанію, а українці почали працювати самостійно. Кількох років такої партнерської підтримки для компанії «SoftServe» виявилось достатньо.

Виникає запитання, чому ж українські програмісти, які можуть писати конкурентоспроможне програмне забезпечення, пішли в аутсорсинг, тобто програмування на замовлення, а не пробували розробляти власний продукт. Адже бути саме виробником і дистриб’ютором вигідніше, аніж підрядником. Голова ради директорів «SoftServe» Ярослав Любінець пояснює це тим, що виробник програмного забезпечення має дуже добре розуміти ринок. «Саме програмування — це 7% усієї роботи. Решта — це генерація ідей та донесення їх до клієнтів, просування продукту, консалтинг та багато іншого. У ті часи написати власний продукт для Америки, де ти жодного разу не був, але знаєш, що вони на два або й десять кроків попереду, було нереально».

Разом із тим ІТ-аутсорсинг незамінний у глобальному бізнесі. «Для прикладу, ви хочете створити нову компанію, яка буде розробляти соціальну мережу, — пояснює Тарас Кицмей. — У вас є ідея, ви знаєте, як її монетизувати. Словом, ідеальний продукт, який вам ще треба зробити. Що ви оберете: наймати на роботу програмістів і будувати розробку програмного забезпечення фактично з нуля чи прийдете в «SoftServe», де вже розробили тисячу таких продуктів? Врахуйте, що велику роль грає час. Хтось із ваших конкурентів може також планувати дещо подібне. Якщо ви на півроку швидше вийдете на ринок, то заберете клієнтів, на півроку пізніше — ваші інвестиції пропадуть. Звичайно, ви скористаєтеся послугами аутсорсерів, які мають великий досвід, а тому впораються з роботою швидко і якісно».

Та щоби стати саме такою першокласною технологічною компанією, «SoftServe» потрібно було багато років. За словами засновників, у 90-х великих грошей компанія не заробляла. Головне, що приносили перші проекти, — досвід та добре ім’я. Зароблене витрачали переважно на придбання чи модернізацію техніки, а комп’ютер у ті часи коштував від двох до шести тисяч доларів. Такі гроші здавалися фантастичними, враховуючи, що до 1999 року середня зарплата працівників (у тому числі й засновників) «SoftServe» коливалася в межах $20-50.

Перший офіс «SoftServe» був кімнатою у квартирі друзів. Другий — двокімнатною квартирою з кількома комп’ютерами. Студент Львівської політехніки Тарас Вервега прийшов у компанію через півроку після її заснування, а зараз він член Ради директорів. Ось як згадує Вервега той ранній період: «У кухні можна було їсти і спати. В одній кімнаті стояли чотири комп’ютери, в іншій — ще два. Для всіх не вистачало. Хтось один працював, потім ішов кудись у своїх справах, і за комп’ютер сідала інша людина. Так виглядала робота. Ми були молоді. Я мав 22 роки, старші — по 25. Тож можна собі уявити, який це був стиль і настрій. Це навіть не робота — це було життя. Складалося воно з кави й обідів, увечері треба було обговорити якісь справи, випити пива. Це був один безперервний процес, який називався “SoftServe”».

На початку 1995 року «SoftServe» отримав замовлення на розробку програмного забезпечення для американської медичної компанії «Data Counsel». Це був перший великий клієнт, із яким, до речі, компанія співпрацює досі, хоча партнер пройшов не одну зміну власника й назви (сьогодні це «Allscripts»).

Друга половина 90-х виявилась найважчою. «Ми потрапили у фінансову кризу, — каже Тарас Вервега. — Компанія майже рік не платила зарплату. Працювали на ентузіазмі, кожен виживав, як міг. Я був аспірантом, то й жив на стипендію плюс підробляв приватними комп’ютерними уроками».

Ярослав Любінець пов’язує цей спад із економічною кризою 97-98-го років. «У таких умовах компанії нерідко заморожують бюджети на розвиток, — пояснює голова ради директорів «SoftServe». — Це призводить до так званого «відкладеного попиту», у тому числі й на програмне забезпечення. Але ж потреби нікуди не зникають, тому після кризи попит зростає пружиноподібно. Це дало поштовх для «SoftServe» у 2000 році, який можна вважати поворотним моментом».

На тому, що початок 2000-х став для компанії переломним, наголошує і Тарас Вервега. На його думку, дуже важливо також, що «SoftServe» перетворився на злагоджену бізнес-машину. «Вона була відносно маленька, але вона працювала, — каже член ради директорів компанії. — До речі, вперше я поїхав у відпустку 2004 року. За десять років, відколи я почав працювати у «SoftServe», у мене, як і в більшості моїх партнерів, відпустки не було. За бізнесом треба було постійно слідкувати, доглядати й підкручувати його в ручному режимі, інакше він міг пропасти. Якраз 2004 року ми відчули, що ця машина може пропрацювати без тебе мінімум тиждень. Вона вже генерувала мінімальну прогнозовану кількість нових клієнтів, ми відкрили перший відносно успішний власний офіс продажів у США, а наші 200 працівників були організаційно структуровані, мали своїх лідерів і підлідерів».

Процес розробки програмного забезпечення у «SoftServe» — це складний алгоритм, до якого залучено багато людей різного фаху. Тарас Кицмей змальовує спрощену модель того, як це робиться.

«Кожен проект починається з етапу концептуалізації, і над цим працює бізнес-аналітик. Програміст не може побудувати концепцію. Візьміть java-програміста і пошліть у будь-який український банк, нехай він там побудує щось. Нічого не вийде. Java-програміст говорить мовою java, а бізнес-аналітик говорить мовою банків, скажімо, якщо йдеться про банки. Він мусить прийти й попрацювати з вами, організувати n-ну кількість зустрічей і видати на-гора якусь концепцію.

Наступний етап — треба побудувати архітектуру. Як і з будинком. Концепція передбачає, що там мають бути конференц-зали, туалети, хол, як це все має бути розташовано. Та далі працює архітектор, і його робота — найскладніша. Коли ви бачите наш офіс, то оцінюєте насамперед роботу архітекторів, а не будівельників. Програмісти, що займаються архітектурою, — це люди, які мають близько десяти років досвіду та вміють насамперед проектувати, а не лише будувати.

Далі дизайнер має це все класно намалювати. Після того за роботу сідають програмісти й програмують, а менеджери проектів — керують. Паралельно контролери якості складають купу тестів, щоби можна було перевірити, як це працює на різноманітних платформах та пристроях».

Головною цінністю на ринку програмного забезпечення є люди. Це інтелектуальний бізнес, тож мозок — найважливіший ресурс. Зараз добрий програміст може легко знайти роботу за кордоном або ж працювати на іноземних замовників як фрілансер. Через це софтверні компанії буквально борються за своїх працівників. У «SoftServe» кількадесят рекрутерів, які займаються пошуком і підбором кадрів. Ще така сама кількість — це менеджери з розвитку компетенції персоналу, які забезпечують розвиток талантів та компетенцій у компанії.

Особливо жорстка кадрова конкуренція між софтверними компаніями всередині країни. Старший віце-президент «SoftServe» по роботі з клієнтами Олександр Чубай каже, що бувають роки, коли люди йдуть частіше і показник переходів сягає 18%, відносно небагато — це 10%. Загалом для локального ІТ-ринку це досить низький показник плинності. «Також подекуди люди йдуть від керівника і до керівника, — пояснює Олександр Чубай. — Буває, людині можуть запропонувати вищу зарплату, але працівник зважує також інші фактори, зокрема, що керівник — класний чоловік, у якого можна багато чого навчитися, працювати з ним комфортно, хороший колектив, проект цікавий — і працівник залишається. Це людський фактор, на який варто зважати. Тому ми дуже ретельно ставимося до відбору керівників».

Офіси «SoftServe» — це «країна див» із дизайном у стилі hi-tech, тренажерними залами, більярдними, кафе, їдальнями та місцями для відпочинку, де можна почитати чи пограти в комп’ютерні ігри. Зарплати українських програмістів суттєво перевищують показники в інших галузях. За даними сайту dou.ua, середня зарплата програміста («Software Engineer») в Україні станом на грудень 2015 становить $1,6 тис. Для новачка (Junior) цей показник — $500, для досвідченого фахівця (Senior) — $3 тис. Для порівняння, середньостатистичний американський програміст отримує понад $8 тис. на місяць. Але якщо врахувати ціни в Україні та США, то нашим співвітчизникам нема на що скаржитись.

За даними dou.ua, у рейтингу IT-роботодавців країни 2015 року, який складали на основі анонімних анкет працівників, «SoftServe» займає першу сходинку. Рейтинг враховує бали в таких категоріях, як професійне зростання, умови праці, зарплата, комунікація з керівництвом, стосунки з колегами тощо. У «SoftServe» пишаються, що їхня компанія займає незаперечні лідерські позиції за критеріями можливості професійного зростання, стосунків із колегами та керівництвом.

Також для працівників існує ряд додаткових бонусів: соціальний пакет, дисконтна програма, корпоративні тренінги, згадані вже спортзали, кафе й так далі.

Окремо варто сказати про «SoftServe»-університет, який має кілька структурних підрозділів. Найперший — ІТ-Академія, яка працює з охочими стартувати у сфері інформаційних технологій. Більшість її слухачів — випускники та студенти технічних вишів (тої ж таки Львівської політехніки), які вже мають професійну базу, але не дотягують до вимог компанії. Щомісяця до академії надходить понад 800 заявок на реєстрацію. Близько 60 людей на місяць вступають, стільки ж випускаються. «Ми маємо потребу й змогу набирати більше, — пояснює Ярослав Любінець, — але ця кількість — це ті, хто дотягує до наших вимог». Не всі випускники стають працівниками «SoftServe», а приблизно 75%. Керівництво компанії вважає таку політику доцільною для розвитку ІТ-індустрії та підтвердженням соціальної відповідальності компанії, адже студенти, які безкоштовно пройшли навчання, але не потрапили у «SoftServe», все одно осідають в інших фірмах.

При корпоративному університеті діє також низка тренінгів, стаціонарних та онлайн курсів для підвищення рівня працівників компанії, мовна школа, де викладають англійську, німецьку, польську та іспанську, також центр, який дає змогу фахівцям проходити сертифікацію за міжнародними стандартами.

Усе це в комплексі привело до ситуації, яка дає українським ІТ-компаніям козир проти європейських конкурентів. «Мене часто питають, чому замовник з-поміж східноєвропейських розробників часто обирає саме українські компанії, — розповідає старший віце-президент по роботі з клієнтами Олександр Чубай. — Одна з причин — висока концентрація найкращих, найталановитіших кадрів з усієї економіки України саме в нашій ІТ-галузі. Це зумовлено насамперед великою різницею в зарплатах (подекуди на порядок), яку отримують фахівці ІТ-галузі порівняно з фахівцями інших секторів економіки України. У Польщі чи інших східноєвропейських країнах, скажімо, немає такої прірви в доходах фахівців із ІТ-сектора порівняно з фахівцями з інших секторів економіки. Тому і розподіл людського капіталу в рамках економік інших східноєвропейських країн відбувається дещо інакше, ніж у нас, а саме: більш рівномірно. Загалом, якщо різниця значна, відбувається природна гравітація до тієї сфери, яка пропонує кращі умови праці та оплату. Я ж теж ніколи не думав, що буду працювати в ІТ. Планував займатися наукою, але я щасливий, що опинився тут. Мені пощастило працювати з одними з найрозумніших людей у нашій країні та за кордоном».

Тарас Кицмей: «Ми повинні ділитися успіхом»

— Чим Ви займалися до створення «SoftServe»?

— Я був аспірантом Київського інституту інформатики, писав дисертацію. Працював викладачем у Львівському політехнічному інституті на кафедрі електронно-обчислювальних машин. Окрім того, працював ще як програміст. Щоправда, мусив бути і програмістом, і бізнес-аналітиком. Треба було все робити самому.

— А ким себе вважаєте перш за все: програмістом, керівником, менеджером?

— Я себе завжди вважав математиком. Коли вчився в школі, їздив на олімпіади за Україну. В університеті теж постійно брав перші місця на різних змаганнях. Отже, спочатку був математиком і досі себе ним вважаю, але потім життя склалося так, що переконвертувався на програміста, інженера, архітектора. Ще пізніше я зробив себе менеджером, керівником компанії; я був її президентом 16 років.

— Але тепер Ваш статус інший, а функцію президента виконує Крістофер Бейкер. Чому так сталося?

— Ми розуміли, що треба крок за кроком вивести засновників із менеджменту компанії, замінити нас іншими менеджерами, що принесуть компанії новий досвід. Щоби компанія вийшла на новий рівень, треба залучати нових людей. Це природний шлях розвитку. По-друге, не можна все життя бути на тій самій позиції, хочеться щось змінити. По-третє, коли я пішов у Раду директорів, то з операційного керівника перетворився на стратегічного, і зараз це мені цікавіше. Разом із тим з'явився час і для інших справ. Ми один раз живемо, й не можна боятися подивитися кудись в іншому напрямку.

— Чи планує «SoftServe» IPO?

— Ми — приватна компанія, на 100% українська. Що буде далі, не знаємо. Може, вийдемо на біржу, а може, ні. У нас є стратегія, яка дає змогу розширитися в декілька разів. Плануємо заходити в консалтинговий сервіс, також розвивати тренди digital transformations — це те, як трансформувати бізнес наших клієнтів із цифрового погляду. Для прикладу, «Kodak» свого часу не звернули на це увагу — і зараз їх нема. Чи ще один приклад: зараз «Google» починає випускати автомобілі, і це може бути загрозою відомим автобрендам. «Google» створить крутий мозок, а машини замовлятиме в Китаї. Автомобіль із мозком «Ґуґла» може виявитися кращим за мерседес. Колеса добре крутитимуться в усіх, але ви будете цінувати не колеса, а розум: як машина змінює інтерфейси, як перевіряє маршрути.

Також зараз американські банки купують ІТ-стартапи, хоча досі вони ніколи цього не робили. Чому? Тому що за якийсь час буде «Google-банк, а класичні банки матимуть тільки сейфи з грошима. Якщо банки не подивляться в бік цифрових технологій, їх чекає великий зсув. Світ іде до digital transformations, кожен бізнес мусить розуміти, що має в собі змінити, щоби залишитись конкурентоспроможним. Ми будуємо стратегію, щоб у digital transformations бути першими у світі.

— Чи відчуваєте тягар відповідальності, чи Вас це не виснажує?

— Я люблю свою роботу. Футболістів теж футбол виснажує, але вони люблять футбол.

— А що відчуваєте?

— Ми робимо багато класних проектів, і вони приносять користь клієнтам. Це класно бачити. Є багато людей, які виросли на фірмі. Вони були моїми студентами, а зараз вони гуру, менеджери, віце-президенти. Вони успішні. Приємно бачити, як компанія змінює Львів. Зараз тут 193 ІТ-компанії, а коли ми починали, було дві чи три. У Львові є десь 50 компаній, які створені людьми із «SoftServe». Хочеться міняти й країну. «SoftServe» — серед співзасновників ІТ-асоціації України, яка старається, щоби в країні розвивалися інформаційні технології. Зараз я президент цієї асоціації. Ми також засновники «ІТ-Кластера» у Львові, який робить багато корисного.

— Що Ви найбільше цінуєте в людях, а що в собі?

— Коли працюєш із людьми, спільні цінності дуже важливі. Ми стараємося, щоб люди, які приходять до нас на роботу, мали такі цінності, як ми.

Дуже важливе лідерство. Моя формула успіху — лідерство плюс інновації. Тільки лідери можуть розвивати компанію. Лідерство — це стан душі. Менеджер — це посада, він має контролювати, організовувати, мотивувати. А лідер — це якість. Лідер має візію, силу волі досягнути успіху, він веде за собою людей. Класно, коли менеджерські посади займають лідери. Вони мають бути на всіх рівнях. Керівник компанії — лідер великого масштабу, менеджер проекту — теж лідер.

— А коли Ви зрозуміли, що є лідером?

— Я ж казав, я — математик. Коли вчив математику, у мене не було в голові розуміння лідера, просто над цим не задумувався. Потім крок за кроком воно приходило.

— Що в житті дає Вам найбільше задоволення ?

— Творчість. Я люблю щось творити. Як математик я й дотепер розв’язую різні задачі нестандартними способами. Спершу були математичні, потім програмістські, тепер — бізнесові.

— Чим для Вас є професійність?

— Буває, дивлюсь презентацію і чую: «Ой, цей слайд ми не будемо дивитися, а це не важливо». Якщо ти цей слайд не хочеш показувати, то викинь його з презентації; якщо таким дрібним шрифтом написано, що не хочеш, аби читали, то забери його. Я не перфекціоніст, але мене дратує, коли люди непрофесійно підходять до того, що вони мають зробити професійно.

Я вважаю, що в кожному напрямку успіху досягають професіонали. Якщо ти записався в менеджери, то будь добрим менеджером, у програмісти — будь добрим програмістом. Але визначення професійності в мене немає, у мене є розуміння її. І коли я працюю з людьми, я цієї професійності вимагаю.

— Пане Тарасе, Ви багато чого досягнули і з задоволенням розповідаєте, як працює компанія, що робите для розвитку країни. А чого хочеться далі, куди Ви йдете?

— У мене є друг, який каже, що вивів формулу сенсу життя: «Пізнавати і творити на основі пізнаного». А у світі для мене є дуже багато нового, непізнаного. Попри це я ніколи не розглядав можливостей виїхати в Західну Європу чи ще кудись далі, бо там мало викликів. А тут є багато людей, яким можна допомагати й бачити результати своєї праці. Для прикладу, зараз ми створюємо у Львові «Креативний квартал». Хочеться, щоб у місті було більше глобальних стартапів, більшого масштабу, ніж уже наявні. А щоби творити глобальні ідеї, треба створити середовище, де вони народжуються.

— Отже, просто допомогти чи зробити щось добре — це для Вас мотивація?

— Так, звісно. Від піраміди Маслоу ми ніде не відскочимо. Спочатку їжа-безпека, потім гроші, потім належність до груп, а відтак — суспільна користь та добрі справи. Успішні люди повинні ділитися досвідом та підтримувати інших. Я стараюся. Зі мною часто організовують зустрічі, щоби поговорити, порадитися щодо розвитку власного бізнесу. Будь ласка, я абсолютно відкритий і радий допомогти! Будьте успішними!

Тарас Вервега: «Професійність — це коли ти готовий віддати все, аби щось робити»

— Як Ви прийшли у «SoftServe»?

— Я приєднався до «SoftServe» влітку 1994 року, після того, як закінчив Львівську політехніку. Це було через п’ять чи шість місяців після створення компанії. Тоді вона не мала нічого, крім ідеї та бажання працювати. Було четверо чи шестеро людей, у тому числі Тарас, Ярослав, два інші засновники — Юра Василик та Ігор Мендзебровський, які юридично і де-факто заснували компанію 1993 року.

У той час великого вибору та й можливостей не було. З роботою дуже складно. Я закінчив інститут із червоним дипломом і планував вступати в аспірантуру, але державного місця для мене не знайшлося, а платного я собі дозволити не міг. Тому пішов у політехнічний інститут на досить дивну посаду: у моїй трудовій вона була записана як «стажист-дослідник». По-простому, це була наукова діяльність. Я мав багато вільного часу й прийшов у «SoftServe».

— Ви вже тоді розуміли, що будуєте глобальну компанію?

— Звичайно, ні. Були мрії, але уявлення, що це буде компанія такого масштабу, як вона є сьогодні, ми не мали. До 2000 року взагалі було дуже важко.

Не треба забувати й того, що основою нашого бізнесу є інтернет. Клієнти ж не тут, і можливість передати їм роботу — ключова здатність компанії. Інтернет у середині 90-х в Україні був, м’яко кажучи, слабенький. Наш офіс розміщувався на Привокзальній. У Львові було всього три точки доступу до мережі. Одна з них — на вулиці Чайковського. Отже, закінчували код, записували його на дискету, сідали на велосипед або трамвай і їхали в центр, на Чайковського. Там уже було домовлено про доступ до комп’ютера на певний час. Сідали й від півгодини до години пробували передати той код із дискети на другий бік океану. А проблеми траплялися різноманітні, інтернет же поганий. Коли переривався зв’язок, треба було починати спочатку. Часом приїжджали, а чомусь на дискеті виявлялася не вся інформація, і ми мусили повертатися в офіс, аби перезаписати. Дивно зараз, але так це тоді виглядало.

— Як це сприймав замовник?

— Замовник мав у певній годині зайти на певний сервер, і продукт уже мав там бути. Якщо шукати причини, чому «SoftServe» опинився там, де він є сьогодні, то одна з них — це безумовна відповідальність. Уже тоді ми мали чітке розуміння, що якщо ти пообіцяв замовникові, що не пізніше дванадцятої за нью-йоркським часом продукт повинен бути на сервері, значить він там має бути, попри всі складності. Це ДНК компанії від самого початку і дотепер. Те, що ми це змогли забезпечити, стало нашою перевагою.

— Якою Ви бачите свою роль у «SoftServe»?

— Одна з ключових здібностей керівника — зробити так, щоб компанія могла без нього розвиватися. Я фокусуюся на тому, щоб «SoftServe» не застиг у своєму розвитку, не ввійшов у стан аристократизму. От буває, що все добре, компанія успішна і настав час розслабитися, насолоджуватися успіхом, почивати на лаврах. Я роблю все, щоби «SoftServe» не потрапив у такий стан, бо, насправді, це початок занепаду будь-якої компанії. Спершу вона руйнується культурно, а потім ми вже бачимо наслідки фінансові, ринкові, але не навпаки. Дуже рідко компанії отримують фінансовий удар, а потім падають. Хороші компанії ніколи не розваляться від фінансового удару.

Вони перегрупуються, змінять стратегію, адаптують тактику й будуть рухатися вперед.

— Розкажіть про свої цінності

— Почнемо з пункту бачення бізнесу. У бізнесі, як і в житті, дуже важлива віра в людей і довіра до них. Тільки таким способом ти можеш побудувати щось серйозне і велике.

Ще одна цінність — друзі, команда. Це також пов’язано з тим, що я ріс у радянські часи, потім настали дуже смутні 90-ті. Це був непростий час і фінансово, і з погляду банального виживання. Кажуть, сьогодні важко і погано, та насправді наше «погано» — це дуже добре порівняно з тим «добре», яке було у 80-х чи 90-х. У такі часи тим більше потребуєш вірних друзів, команди, на яку можеш покластися. Разом із командою боротися за виживання у складних умовах набагато легше.

— Чим для Вас є професійність?

— Професійність можна розбити на дві частини. Одна — необхідна, друга — яка додає. Перша: ти повинен мати експертні знання у своїй галузі. Але також, щоби бути професійним, тебе має захоплювати те, чим займаєшся. Ти повинен отримувати virgin[5] задоволення від роботи, навіть коли виконуєш її двомільйонний раз. Без passion[6](коли очі горять і серце хоче, якщо по-простому), коли ти робиш роботу від години до години, під нагайкою і тільки через те, щоб отримати гроші, то це не професійність. Професійність — коли ти готовий віддати все, аби щось робити. А коли тобі це подобається, коли в тебе горить бажання, ти отримаєш заслужену нагороду.

— А що дає Вам найбільше задоволення?

— З часом відповідь на це питання змінюється. Якби мене запитали в 15 років, я би сказав: «Піти з дому гуляти до пізньої ночі, щоби батьки не кликали». Якби мене запитали в 20 років, то це були б вечірки з друзями. Якщо б мене запитали в 30 років, сказав би, що «SoftServe».

Зараз найбільше задоволення дають мені дві речі. Перша — сім’я, діти. Дуже цікаво дивитися, як вони ростуть, стають із кожним роком усе доросліші і ставлять усе складніші й щоразу різні запитання. А друге — це розвиток бізнесу в широкому розумінні цього слова. Мені дуже подобається сам процес створення нових компаній. Деякими я зараз займаюся. Подобається допомагати молодим створювати і розвивати свій бізнес, стараюся це робити якомога частіше. І подобається бачити, як в Україні ми будуємо щось таке, чого вчора ще не було.

— Чи є правила, які Ви ніколи не порушуєте?

— На цю тему є мій улюблений анекдот: «Якщо джентльмен не може виграти за правилами, він змінює правила». Без сумніву, є правила «не вбий» і «не вкради», які порушувати не можна. Але якщо говорити ширше, то в нашому житті багато разів доводиться йти на компроміси із собою. Особливо це помітно з часом. Думав, що в 20 років ти ніколи цього не робитимеш, у 30 років здається, що в цьому нема нічого такого, а в 40 — це вже само собою зрозуміло.

Я говорив про команду, друзів — у цьому контексті є правило «не зрадь». Друзям, їхнім очікуванням щодо мене я не зраджую. І того самого я очікую від них.

— Яку роль відіграла освіта? І де, як, у кого Ви вчитеся?

— Освіта — це ключ до успіху в нашому суспільстві. Ми живемо в час, коли не достатньо школи чи університету. Ти повинен постійно вчитися. Дуже швидко з’являються нові виклики, технології, ідеї. Через те останнім часом на форумах чи конференціях постійно звучить фраза: «Не треба просто вчитися — треба вчитися вчитися». Це стало основою сучасного успіху.

Я постійно вчуся. Закінчив університет, вчився в аспірантурі, потім — у бізнес-школі, проходив різноманітні тренінги. Останні декілька років я член всесвітнього клубу YPO[7], де об’єднуються люди, які шукають нові ідеї і смисли. Це теж освіта. Ти спілкуєшся з людьми, які на тому рівні, що й ти, або й вище. Ти від них отримуєш нові ідеї, сенси, нове розуміння, бачення, на які ти досі не звертав уваги.

Також освіта — це спілкування з молодими людьми. Я дуже люблю зустрічатися зі студентами Українського католицького університету. Переважно я їм щось розповідаю, але, насправді, я від них отримую новий погляд на речі. Вони озвучують питання, які треба самому собі поставити.

Освіта — це ключ до успіху. Зупинятися не можна. Як і в бізнесі не можна зупинятися, бо, як тільки зупинишся, почнеш падати. Немає поняття стабільного рівня як у бізнесі, так і в житті. Якщо ти не будеш розвиватися, вдосконалюватися, займатися самоосвітою, то це стане початком занепаду.