Будь одержим или будь как все. Как ставить большие финансовые цели и быстро достигать их

Глава 8. Одержим продажами

Продажи – это не отдел и даже не карьера, это не просто чья-то должность. Продажи – это бог любой компании (тут нет намерения оскорбить ничьи убеждения).

Продажи влияют на всё: на каждого человека, на каждую фирму, на все сферы деятельности и на целые экономики разных стран. Компании вымирают потому, что они не способны продавать товары или услуги в достаточном количестве по достаточно высоким ценам.

Продажи не просто важны для вашего бизнеса – это ваш хлеб насущный. Продажи для компании – всё. Если она не привлекает новый доход постоянно, то будет сужаться, да и только. Компания живёт не производством, не исследованиями и не идеями – она зависит от продаж.

И неважно, кто вы – руководитель или же владелец своей собственной компании, а может, вы только запускаете дело; необходимо понять, что самая важная строка на финансовых отчётах – это строка выручки. Люди не жалеют времени и пишут бизнес-планы, но забывают подумать о том, как продать идею или товар. Да, конечно, нужно определить свою миссию и нужно разрабатывать свою продукцию, но лучше всё же подумать как следует ещё и о том, как вы добьётесь заказов и как вы привлечёте новый доход.

Неважно, какая у вас компания: консалтинговый бизнес на дому, или, быть может, парикмахерская, или, возможно, вы генеральный директор международной корпорации, – всё равно вам необходимо что-то продавать, будь то товар или услуга; всё равно нужно привлекать внимание рынка и продавать это на рынке, и всё равно нужно расширять свою базу клиентов. Продажи – это единственное занятие, которое обеспечит человеку контроль над выручкой своей компании. Невозможно ничего добиться без продаж.

Если вы говорите «Мне не нравится продавать» или «Я не создан для продаж» и решаете, что вы не будете участвовать в продажах, значит, вы просто недостаточно одержимы своими мечтами. Если кто-то говорит, что ему не нравятся продажи, он на самом деле отказывается от Святого Грааля бизнеса. Лично я начал заниматься продажами не потому, что мне это нравилось, а для того, чтобы выжить.

Способность выжить в любой действующей организации сводится к новым продажам и новым покупателям. Любая компания, которая зависит полностью от нескольких покупателей, становится слишком зависима от слишком малого количества людей. Вам нужно много клиентов, которые купят по цене с высокой маржой. Нужно стать одержимым и привлекать новых клиентов и новый доход.

И вы, и ваши сотрудники должны быть вовлечены в работу и обожать то, что вы продаёте. Чтобы убедиться, что вы вовлечены в продажи и не потеряли желания продавать, задайте себе такие вопросы:

• Становится ли мир в чём-то лучше благодаря моей ежедневной работе?

• Люблю ли я свой товар или услугу?

• Люблю ли я продавать свой товар?

• Есть ли у меня самого этот товар?

• Настоял ли я на том, чтобы мои родственники купили мой товар?

• Стоит ли кому-то занимать деньги для того, чтобы купить мой товар?

• Продолжаю ли я звонить клиентам даже после того, как они мне сказали, что им неинтересно?

• Мог бы я попросить в два раза больше за свой товар и всё равно считать цену разумной?

Если вы ответили «да» на каждый из вопросов, то, значит, механик проверил двигатель и вы готовы стартовать на гоночной трассе. Если же вы не можете утвердительно ответить на все вопросы, то вы ещё не полностью продали свой товар самому себе. А если вы или ваши сотрудники не верите в то, что продаёте, то ваши усилия ослабнут или сойдут на нет и продажи будут проскальзывать сквозь ваши пальцы.

Поскольку участвовать в гонках с неисправным двигателем – просто не вариант, решение сводится вот к чему: либо решите для себя твёрдо влюбляться в свой товар, пока не полюбите на самом деле (как когда-то поступил я с продажей машин), либо смените свое торговое предложение. Главное – не ожидайте указаний от рынка или клиентов. Вы должны сами решить и сами делать.

Один из главных недочётов компаний, которые занимаются продажами, – это то, что продавцы и менеджеры бегают, суетятся и общаются с клиентами, но так и не делают им конкретного предложения – не говорят точную цену. Они вступают в контакт с клиентом и общаются с ним, а затем объясняют руководителям высшего звена, почему клиент не купил.

Дело не в том, что клиент сказал: «Сейчас для нас не лучшее время покупать», а в том, что продавец даже не сделал ему конкретного предложения.

Мы провели исследование «тайный покупатель», посетили более пятисот компаний в Америке и обнаружили, что более чем в 70 % случаев происходит как раз то, что я описал выше. На самом деле одна из главных причин краха компаний, занимающихся продажами, такова: продавцы так и не просят покупателя купить. Продавец боится конкурентов или отказа или ещё в чём-то ведёт себя как неврастеник, поэтому он избегает проводить покупателя через весь процесс продажи вплоть до предложения. Я работал с десятками тысяч различных организаций и компаний, и, возможно, такие слова вас сильно встряхнут, но я уверяю вас, что сами продавцы виноваты в том, что они теряют возможного клиента. А происходит это просто потому, что продавцам не хватает обучения, и ещё потому, что им не приходится отчитываться за каждый из тех нюансов и тех небольших шагов, которые все вместе и приводят к закрытой сделке.

Всё это заканчивается тем, что продажи занимают гораздо больше времени, чем нужно; тем, что прибыль оказывается тоньше бритвенного лезвия; тем, что более 50 % всех компаний не достигают своих квот в продажах; и всё это потому, что продавец так и не довёл сделку до конца, и потому, что его начальник не заставлял его отчитываться.

Всё просто: если вы пропускаете какой-то шаг, вы теряете сделку.

• Если вы не просите купить, невозможно закрыть продажу

• Если вы не делаете предложения, невозможно закрыть продажу

• Если вы не общаетесь с тем, кто принимает решение, невозможно закрыть продажу

• Если вы не общаетесь со всеми людьми, которые влияют на решение, невозможно закрыть продажу

• Если вы не решите ключевую проблему клиента, невозможно закрыть продажу

• Если вы не будете вести клиента, вы не закроете большинство продаж

Если вы не хотите как одержимый закрыть продажу, то не закроете. Начинайте каждую сделку, каждую беседу с клиентом и каждые переговоры с убеждением, что вы можете закрыть эту продажу.

Недавно я читал один опрос от компании Bridge Group, где говорилось о том, что 50 % продавцов не достигают своих квот. Скажите, потому ли это, что квота слишком высока, или, может быть, они недотягивают просто потому, что никто не побуждает их и не требует её достигнуть? Я считаю, что в большинстве случаев руководители ставят слишком низкие цели и в результате не заставляют своих сотрудников достаточно усердно работать.

Во-первых, никогда и ни за что нельзя снижать планку – ведь это и есть определение слова «неудача». Вместо этого заставляйте себя и других больше действовать. Я никогда не занижаю свои цели и мечты, никогда не снижаю свою уверенность в себе – вместо этого я начинаю давить на себя сильнее и подталкивать себя больше.

Требуйте, чтобы квоты продаж выполнялись, – это достигается при помощи подотчётности по отношению к другим и к себе.

Если кто-то из ваших продавцов не закрыл сделку, спросите его:

• «Вы сделали предложение?»

• «Вы рассказали про условия и про точную стоимость?»

• «Может, вы побоялись закрывать сделку?»

• «Почему вы не закрыли эту сделку?»

Есть ещё один способ добиться, чтобы продавец отвечал за результат: найдите главного «очевидца» – того человека, с которым он не смог заключить сделку. Возьмите трубку, позвоните некупившему клиенту и спросите:

• «А почему вы сегодня не купили у моего продавца?»

• «Что произошло?»

• «Он попросил вас купить?»

• «Он вам сделал презентацию товара?»

• «Он вам предложил товар?»

Я поступаю так всё время. Подталкивайте и побуждайте своих продавцов и требуйте с них. Это создаст вокруг вас культуру одержимости, где подотчётность – обычное дело, а превысить квоту – ожидаемый результат.

Может быть, вы сейчас про себя думаете: «А разве подталкивать и заставлять не значит дотошно контролировать каждый шаг человека?» Да, может быть, и так, но взгляните на это вот с какой точки зрения: если вы лежите в больнице, доктор будет следить за вашими показателями каждую секунду. Ему важны даже самые незначительные изменения, чтобы незамедлительно дать вам верное лекарство. Вы же не против того, чтобы доктор дотошно следил за вами и за каждой мелочью, чтобы помочь вам поскорее вернуться на работу?

Я буду управлять каждым шагом человека, пока это не перестанет быть необходимым. Если руководитель говорит: «Я не хочу нянчиться со своей командой», я сразу же знаю, что этот человек выдумает любые оправдания на свете, чтобы объяснить, почему команда не достигла своей квоты. Не успеете вы и глазом моргнуть, как ваша компания окажется в отделении «Скорой» на носилках, с низким и опасным для жизни пульсом.

Я уверяю вас, что, если вы не заставляете людей отчитываться, какой-нибудь человек, который в душе не с вами и не за вас, ослабит ваши усилия. Следите за тем, чтобы ваша команда стремилась достичь своих задач, и не спускайте неэффективности им с рук. Награждайте людей за результаты и наказывайте за их отсутствие. Пускай все менеджеры и руководители (в том числе и вы сами) будут в ответе за то, чтобы результаты всё время росли. Если вы на самой верхушке своей организации и вам сложно быть своим собственным начальником и нужен кто-то другой для подотчётности, то вступайте в кружок гениев или найдите личного тренера и отчитывайтесь ему.

Ни на секунду не ослабляйте свои усилия в продажах. Если бы я держал у себя сотрудников, которые не продают, не помогают чем-то в продажах или не привлекают новых клиентов в компанию, то я бы считал, что предаю себя, свою компанию и свою семью. Чтобы такого не было, мы ведём статистику полезности и продуктивности каждого человека в компании. Если кто-то не может справиться с таким давлением или не желает быть полезным, то мы просим его покинуть компанию. И вам стоит поступать точно так же.

Цифры не лгут, лгут только люди. Недавно я спросил одного из своих продавцов: «Сколько звонков ты сделал сегодня?» Он ответил: «Три или четыре», и тогда я переспросил: «Так три или четыре?» – потому что есть большая разница. Оказалось, что на самом деле только два.

Покажите мне цифры. Чем важнее эта цифра, тем чаще мне нужно её видеть. Бывало и такое, что я просил докладывать мне о продажах каждый час. Действительно одержимому руководителю отдела продаж важно следить за всей деятельностью: за новыми связями, звонками, контактами с потенциальными покупателями, назначенными встречами, презентациями, сделанными предложениями, попытками продать, решениями клиентов купить и, конечно, за самими закрытыми сделками. Я собираю данные обо всём, что мне важно в последовательности продаж: о предложениях и ценах, условиях контракта и их количестве, о том, какие данные вводятся в программу CRM (система управления взаимоотношениями с клиентами).

Успех требует вашего постоянного внимания. Если вы забываете о нём, то забудьте о нём! Если вы профинансировали фильм, который должен стать сенсацией, если вы вложили в него 200 миллионов долларов, то в день премьеры вы захотите получать отчёт каждый час. Вы будете следить за этим отчётом о кассовых сборах, как волк за добычей. Именно за ним, а не за сценариями или актёрами, премиями или даже отзывами, потому что всё-таки успех фильма оценивается по кассовым сборам. Если ваша компания начинает продавать акции на рынке Уоллстрит, вы будете следить за ценой акций каждую минуту.

Ваш заработок и ваше выживание зависят от того, насколько вы одержимы результатами – ведь если вы одержимы ими, то сможете предсказывать доход, затраты и денежный поток в своей компании. А лучший «спидометр» вашего успеха – это новые доллары и новые клиенты. Ваши надежды, ваши мечтания и стремления, ваши безопасность и стабильность неразрывно связаны с вашей способностью продавать – так что будьте в курсе дел.

Пусть вам приносят отчёты на протяжении всего дня и пусть это будет для вас крайне важным и чрезвычайно интересным. Чем важнее эта цифра, тем чаще вам стоит просить отчёт. И все сразу же поймут, что вы серьёзно настроены расширять компанию. Пусть ваш девиз «одержимца» будет: «показывай, а не рассказывай». Я лично доверяю не словам, а только результатам и цифрам.

Мне неважно, как вы проводите своё собрание: возможно, через Интернет, возможно, через конференц-звонок, возможно, лично. Но так или иначе его нужно проводить ежедневно. Если вы хотите, чтобы ваши продавцы были одержимы продажами и доходом не менее вас, общайтесь с ними каждый день и вдыхайте жизнь в их идеи и цели. Если вы работаете сами на себя, всё равно нужно каждый день проводить собрание по продажам с самим собой.

Даже если вы один, записывайте свои цели и следите за цифрами. Используйте программное обеспечение CRM и ведите учёт своих контактов, своих звонков и всего остального. Анализируйте эти данные, подводите итоги, и пусть арифметика питает ваши будущие действия – всё должно происходить так, будто у вас целая команда, которая вас поддерживает.

Пятьдесят два процента руководителей отделов продаж утверждают, что у них нет времени на тренировки для продавцов. Такие тренировки могут быть короткими, но проводить их нужно каждый день. Не так важно, сколько времени вы проводите собрание, как то, что вы его проводите.

Задача собрания – настроить команду на цель, мотивировать их и задать им хорошую скорость. Перед тем как продавцы начнут звонить и продавать, пройдитесь по основным шагам презентации. Повторите с ними предложение для клиентов, помогите разобраться в нём. Пускай продавцы сами сделают это предложение, а не просто объяснят его вам. Например: «Здравствуйте, Михаил. Меня зовут Никита. Грант Кардон просил, чтобы я лично позвонил вам и показал его разработки, которые увеличат ваши продажи на 20 % в течение месяца». Пусть все это повторят. Затем пройдитесь по трём или четырём самым частым возражениям, с которыми они могут столкнуться сегодня, – для того чтобы возражения не были для них сюрпризом во время самого звонка. Расскажите им, как справляться с этими возражениями.

Повторяйте одно и то же изо дня в день, пока ваши ребята не усвоят это в совершенстве, и лишь потом переходите к следующему. На утреннем собрании моя цель – добиться, чтобы моя команда выполнила что-то одно на ура, а не сто техник абы как. Я предпочитаю, чтобы они обкатали один отличный приём, потому что это придаёт людям уверенности. Например, главным мотивом собрания может быть утверждение: «Мы увеличим ваши продажи на 20 % в течение месяца». Это то мощное обещание, которое мы даём клиентам. Что ж, моя работа на собрании – не просто заявить об этом, но показать своим продавцам, что мы действительно этого достигаем в работе с клиентами. Затем я, как владелец, должен добиваться, чтобы клиенты действительно получали именно те результаты, которые обещают продавцы, а затем я должен рассказать своей команде об этом и тем самым поднимать их уверенность и подкидывать дров в их целеустремлённость и одержимость. Мы читаем отзывы клиентов каждый день.

Другие компании проводят свои собрания иначе: возможно, они смотрят ролики или слушают какие-то записи; может, они приглашают лекторов; может, играют музыку или зачитывают отчёты. Но неважно, как именно проходят собрания, – лучшие компании проводят эти собрания каждый день. Лично я люблю учить на личном примере и вдохновлять своим примером, поэтому, когда я нахожусь у себя в компании, я сам провожу собрание. Если вы пустите свою команду на самотёк, их подведут и съедят их собственные сомнения и страхи. Каждое утро заводите своих продавцов и настраивайте на вашу цель.

Часто я захожу в офис продаж и прошу взглянуть на список людей, которые отказываются покупать нашу услугу. У продавцов обязательно есть такой список. Затем я беру трубку и начинаю звонить этим людям.

Вне зависимости от результата этих звонков, я учу своих продавцов быть настойчивыми. Наш мир, по сути, даёт нам своё разрешение сдаваться и позволяет бросать начатое, именно поэтому чрезвычайно важно, чтобы вы делали с точностью до наоборот и учили своих ребят проявлять настойчивость и выносливость. Нужно показать своей команде, что возможно взять на себя невозможную задачу, что посильно не убегать от того, от чего убегают обычные люди, что с такой задачей можно справиться.

Только этому невозможно научить в какой-то лекции – нам всем лекций уже хватило. Это нужно показать. Пусть ваша команда смотрит – позвоните всем, кто отказался купить у вас или у ваших продавцов, и скажите: «Я вам звоню, чтобы узнать, почему вы не купили наш товар» или «Мне поручили общаться с вами, пока вы не передумаете. Сотрудничать с вами – честь для нас, и мы не согласны не работать вместе».

Когда вы готовы показать, как использовать давление для того, чтобы закрыть сделку, вы также покажете своей команде продавцов, как не сбавлять скорость и держать нужный темп. Находите время каждый день для того, чтобы сделать звонок «сверх плана» для компании, и показывайте вашей команде продавцов своими действиями, что вы одержимы продажами.