Быстрые деньги в консалтинге

Установление контакта

Первый этап взаимодействия с клиентом на аудите – установление контакта.

Когда мы пришли к клиенту, нам необходимо представиться. Самопрезентацию я делаю следующим образом:

«Добрый день! Меня зовут Татьяна Коробейникова. Я занимаюсь консалтингом и бизнес-обучением».

Хорошо также сразу проговорить формат встречи:

«Наша встреча займет 40–50 минут, сначала я задам вам несколько вопросов, после этого дам ряд практических рекомендаций по самым наболевшим вопросам, далее расскажу, чем мы можем быть полезны. Начнем с вопросов».

Самая часто встречающаяся ошибка у новичков на этом этапе – извиняющийся тон и употребление слов «я займу ваше время», «у вас есть несколько минут».

Старайтесь перед встречей заучить все свои фразы. Тогда на самой встрече вы будете чувствовать себя спокойно и уверенно.

Начинать опрос хорошо с того, чтобы получать от клиентов подтверждение, что они действительно хотят увеличить продажи. Для этого вы задаете вопрос: «Хотите ли вы увеличить продажи в своем бизнесе?»

Конечно же, большая часть клиентов говорит «да». Также будет неплохо, если вы спросите у клиента, на сколько процентов он хотел бы увеличить свои продажи.

Затем вы начинаете задавать вопросы по тесту. Вопросы там следуют как раз в соответствии с рекомендациями – upsell, система сбора контактов и т. д.

Включение в разговор

Для того чтобы клиент разговорился и начал раскрываться в полной мере, вопросов теста может быть недостаточно. Задавайте дополнительные вопросы, которые также будут давить на болевые точки. Перед тестом можно попросить клиента рассказать вкратце о его бизнесе: чем занимается, сколько лет, численность персонала. Кто принимает решения, кто ответственен за продажи, за развитие бизнеса.

Далее следует выяснить, сколько продавцов работают в настоящий момент, есть ли текучка кадров. Какова система найма персонала, проводится ли его аттестация, ведется ли контроль обслуживания персоналом клиентов. Самое главное – чем больше будет говорить клиент, тем больше вероятность продать ему консалтинг.

Необходимо очень четко для себя понять, что 70 % времени на базовом аудите должен говорить клиент. Не позволяйте своим эмоциям в момент задавания вопросов увести вас от правильной схемы. Новички губят свою продажу тем, что задав клиенту 5–6 вопросов, начинают буквально закидывать его «фишками» по продажам, доказывая свою экспертность. В итоге клиент не покупает.

Мы начинаем вести нашу беседу по намеченным правилам – устанавливаем контакт, представляемся, делаем презентацию, озвучиваем цель нашего посещения. Клиент все равно напряжен, он привык, что ему все пытаются продать. Единственное, что его волнует, – выйдет ли что-то полезное из этой встречи.

Первые полчаса встречи мы фактически работаем на эту беседу и уровень доверия клиента. И защищаем перед клиентом уровень собственной экспертности. Когда вы задаете вопросы по тесту и видите, что клиент остался напряженным, никак не хочет говорить больше, чем минимально требуется, – это плохой признак. Вероятность закрытия консалтинга в такой ситуации близка к нулю.

Что мы делаем в этом случае: задаем вопрос, к примеру, по системе upsell, и для того, чтобы клиент разговорился, начинаем комментировать: «Система upsell работает следующим образом: продажа более дорогого товара, продажа большего количества товара, сопутствующего товара. На первый взгляд все кажется очень простым, но проблема в том, что персонал применяет это всего в 10 % случаев.

Из-за этого бизнес теряет от 30 до 70 % объема продаж. Этот показатель – очень ресурсный. Для того чтобы понять, какие рекомендации сейчас важнее дать, мне нужно понимать, как сейчас работает ваш бизнес». Такие комментарии после вопросов работают и на вашу экспертность и на установление доверительного контакта с клиентом.

Болевые точки

Вы сами почувствуете, когда заденете больную тему, и клиент начнет включаться в разговор, начнет рассказывать. Это хорошо видно и по некоторым внешним признакам: человек сидит в совершенно закрытой позе, с выражением скептицизма на лице, а вот он в определенный момент почувствовал интерес к вашему разговору и наклонился в вашу сторону.

Не беспокойтесь, если клиент никак не откликается на ваши вопросы и у вас никак не получается настроить с клиентом контакт. Следует просто идти дальше, задавать остальные вопросы. Идеально никогда не бывает, всегда есть проблемы.

Во время того, как вы задаете клиенту вопросы, а клиент отвечает, помечайте на бумаге выявленные проблемы. По окончании вопросной части сделайте итог по выявленным проблемам. Проговорите еще раз. Согласен ли клиент, что данные проблемы есть в его бизнесе. В этот момент также хорошо задать вопрос: «Есть ли еще какие-то проблемы у клиента?»

Постарайтесь описать, на что влияет данная проблема. Допустим, нет системы сбора контактов – в итоге получается, что работа по маркетингу, по привлечению клиентов вроде бы ведется. Но отдача от нее небольшая, и приходится тратить дополнительные деньги.

Другой момент – нет программы среднего чека, и на этом теряется 30–70 % денег. Ценообразование – выяснилось, что фактически неизвестно, сколько клиенты готовы платить за продукт, а цены установлены исходя из средних по рынку, и в итоге компания теряет часть прибыли. Система стандартов, регламентов отсутствует – в итоге получается, что бизнесом приходится управлять в «ручном» режиме.

И так вы озвучиваете клиенту весь список его проблем. Очень часто руководители бизнеса в текучке просто не осознают, какие проблемы у них в бизнесе и как это влияет на результат.

Следующим этапом идут рекомендации. Вы можете сказать: «Я вижу, выявился определенный круг проблем. Какие проблемы для вас наиболее острые, какие нужно помочь вам решить сейчас?» Таким способом вы можете очень серьезно заинтересовать клиента. Он сразу же начнет обдумывать и решать.

На следующем этапе переходите к рекомендациям по тем проблемам, которые называет клиент. Сам по себе блок рекомендаций обычно должен занимать 2–5 минут.

Для того чтобы ваши рекомендации были действительно профессиональными, – продумайте и распишите для себя 10 стандартных рекомендаций для клиентов. После того как вы проведете первые 20–30 встреч, вы уже сможете давать рекомендации экспромтом. Но на первых ваших встречах вы скорее всего будете сильно нервничать и чувствовать себя неуверенно.

Важно в рекомендациях показать направление действий, а не заваливать клиента «фишками». Вам нужно научиться говорить клиенту «что делать» таким образом, чтобы у него возникло ощущение, что решение тут очень простое, только понимание «как это сделать» не пришло.

Какие давать рекомендации, вы вправе выбирать сами. Не обязательно ждать от клиента просьбы рассмотреть тот или иной вопрос. Скорее во время вашей встречи клиент ждет от вас профессиональной сильной позиции. Поэтому научитесь устанавливать свои правила, даже на территории клиента.

Ценообразование

Расскажите клиенту о стратегиях ценообразования. Это достаточно легкий способ увеличения доходности бизнеса. Например, тестирование цен может отлично сработать в розничных магазинах и в некоторых компаниях сектора «b2b».

Для того чтобы понять, сколько готовы клиенты платить за товары и услуги компании, достаточно повысить цены на 5–10–15 %. Но обязательно перед этим должны быть внедрены ключевые показатели. Необходимо по ключевым показателям отслеживать, как клиенты реагируют на увеличившиеся цены.

В моей практике был случай, когда моя клиентка увеличила по тестированию цены сразу на 25 %. При этом напротив нее в торговом центре располагался конкурент с аналогичным товаром. Судя по собранной статистике, клиенты даже не заметили изменившиеся цены.

В основном компании на российском рынке устанавливают цены в двух вариантах:

1. Анализируют рынок и формируют среднюю.

2. Исходя из стандартной наценки.

Оба способа грешат тем, что цены устанавливаются без изучения рыночных условий. В итоге компания может сама себя ограничивать в прибыли.

Работа с персоналом

Хорошо рассказать клиенту о внедрении новых привычек у персонала. Любая привычка внедряется за 21–30 дней. Так вот, на персонале это точно так же работает.

Для того чтобы сотрудники привыкли работать по новым требованиям, им необходимо время. Кроме того, если вы сделаете перерыв в течение этого месяца на 1–3 дня или неделю пропустите, не отследите, как применяются все эти методики, то срок внедрения привычки увеличивается.

Помимо того, что персонал необходимо приучить, его нужно еще и обучить, как правильно делать. Почему часто плохо работают тренинги по продажам? Те навыки, которые даются на них, несут в себе несколько привычек.

Одновременно несколько привычек внедрять очень тяжело. После тренинга персонал на волне энтузиазма возвращается в работу, и через неделю начинается откат к старому. Им комфортнее действовать старыми способами ввиду того, что высокий уровень осознанности очень тяжело поддерживать. Внешняя мотивация быстро заканчивается.

Об этом мы как раз и рассказываем руководителю, когда проводим базовый аудит, что именно поэтому система upsell так долго приживается. Кстати, всегда ориентируйте клиента на то, что внедрение будет долгим.

У меня был опыт, когда мы с одним клиентом хорошо работающий скрипт закрытия на продажу внедряли полгода. Персонал очень жестко сопротивлялся, хотя в итоге это дало очень хороший результат.

Кроме того, обязательно внедрять скрипты и регламенты. Регламенты – это порядок действий. Скрипты – это стандартные фразы, которые должен произносить персонал. Понятно, что есть люди, которые отлично продают сами по себе. И они эти фразы интуитивно чувствуют.

Но большинство людей – не продавцы. Продавцов «от бога» всего 5–10 % на земле, все остальные только в процессе обучения могут научиться продавать. С руководителями бизнеса другой вопрос. Они лично очень серьезно заинтересованы в своем бизнесе, поэтому их мотивация в плане продаж хорошо работает.

Формула ОДП

Следующая рекомендация – формула ОДП. «Почему плохо работает реклама? Потому что это – информационная или брендовая реклама, она для клиента не интересна».

Относительно информационной брендовой рекламы есть такая статистика, что примерно 3 % целевой аудитории готовы купить «прямо сейчас».

Следующий сегмент целевой аудитории – это 7 % людей, у которых потребность в покупке определенного товара не на первом месте. Принцип ОДП хорош тем, что он затрагивает как раз те самые 3–7 %, и конверсия от него очень резко возрастает.

Вы так клиенту на цифрах и показываете. Чем больше цифр вы используете в базовом аудите, тем выше возможность закрытия на консалтинг, поскольку детализация повышает уровень доверия.

Почему рекламные агенты обычно плохо продают? Обычно они оперируют тем, что «Наше издание самое старое. Наше издание самое популярное. У нас тираж, например, 5 000 или 15 000». На самом деле, клиенту совершенно все равно, какой у них тираж, ему важно, какой у него будет отклик по рекламе.

Рассказывая клиенту – иллюстрируйте все это цифрами, почему реклама в том виде, в котором она у него есть, плохо работает. В принципе ОДП необходимо четко понимать, что это жесткая взаимосвязь всех элементов – спецпредложение, призыв к действию, ограничение по сроку. Последнее очень важно: чем более долгий срок ставится у предложения, тем хуже оно начинает работать. Все эти взаимосвязи вы и должны донести до клиента.

Когда придете в консалтинг, вам необходимо научиться самому составлять эти рекламные предложения. Как минимум, согласовывать с клиентом то, что напишут они. Фактически сложность может вызывать только формирование спецпредложения.

Но опыт 1–2 рекламных компаний, которые вы проведете, и рекламные сообщения не покажутся вам слишком сложными. Здесь целесообразно использовать стратегию моделирования успешных бизнесов – то, что работает у крупных сетей, гипермаркетов, хорошо выстрелит и в малом бизнесе.

Дополнительные «фишки» для клиента

Три рекомендации у нас уже есть. Также можно упомянуть «магнит сверху». Кроме того, в качестве пятой рекомендации можно дать такой прием, как «тайный покупатель», можно предложить за отдельную плату и лично сделать. Кроме этого, тайный покупатель очень важный инструмент при проведении консалтинга.

Раз в месяц, даже без внедрения каких-либо элементов, тайный покупатель должен приходить, чтобы отслеживать, как работает персонал. Когда идет внедрение каких-то новых способов, то целесообразно применение «тайного покупателя» раз в неделю.

Подготовьте еще 5 рекомендаций. Для этого вы можете использовать различные книги по продажам и управлению персоналом. Вообще, консультанту очень важно развить в себе навык видеть «фишки» и различные инструменты при прочтении книг. Лучше всего, если по каждой книге у вас будет составлен майндмеп.

В оптовых продажах и компаниях, работающих на рынках «b2b», можно предложить построение трехступенчатого отдела продаж, постановка работы торгового персонала, системы допродаж.

Большая проблема для компаний оптовых продаж – ценовая конкуренция. Поэтому расскажите про сервисную составляющую и подтверждение ценности, которые позволяют продавать дороже.

Подтверждение ценности

В большинстве компаний о подтверждении ценности говорят: «Да, мы подтверждаем». Но когда смотришь на их коммерческое предложение, там это выглядит просто как заявление: «Мы – лучшие в этой сфере». Когда же задаешь вопрос: «Как вы думаете, ваши конкуренты говорят, что они худшие?», обычно возникает неловкая пауза.

Ценность – это то, что приносит клиенту деньги.

Относительно «b2b» приведу пример, пожалуй, самый наглядный. Компания, производящая и торгующая инструментом. Что они сделали? Вообще, в производственных компаниях затраты на инструмент составляют примерно 3–4 % от всего бюджета.

Когда они выходили на рынок со своим предложением, они пытались переманивать компании, которые уже работали с другими поставщиками, с помощью аргументации, что те сэкономят 3–4 %. Это не всегда срабатывало ввиду того, что такой процент существенно не влияет на смену поставщика.

Тогда они пошли по другому пути – подтвердили свою ценность путем увеличения производительности. За счет того, что сокращалось время смены инструментов, увеличилась продолжительность работы и уменьшилось время обработки деталей, компания, использующая такой инструмент, серьезно выигрывала по деньгам.

Компания, производящая этот инструмент, просчитала и выразила в деньгах (при этом сделала не только теоретический расчет, но и просчитала на примере своих клиентов). Это позволило выйти из ценовой конкуренции и продавать дороже. Важный момент: необходимо научить менеджеров работать с этим инструментом.

Из опыта на практике скажу, что формирование подтверждения ценности возможно в любой компании. Или исходя из набора существующих характеристик, или созданных вновь.

Написание коммерческого предложения на основе подтверждения ценности может стать отдельным видом консалтинга, потому что на самом деле работа тут гигантская. Вы клиенту можете прямо так и сказать, что тут необходимо очень большой пласт информации переработать, много данных собрать.

После того как высказали свои рекомендации, поинтересуйтесь у клиента, все ли ему понятно и собирается ли он это внедрять сам.

Ключевые вопросы

Управление персоналом – действительно самая большая проблема, как показывает практика. Везде, где только затрагиваешь тему персонала, это вызывает самый большой шквал вопросов.

Для консалтинга персонал – тема очень хорошая, поэтому расскажу несколько «фишек». Первая: персонал работает хорошо, когда знает ответ на 4 вопроса:

• что делать,

• как делать,

• что мне будет, если я это сделаю,

• что мне будет, если я этого не сделаю.

«Что делать» и «как делать» – за это отвечают скрипты и регламенты, или так называемые стандарты в бизнесе. Следующие два вопроса: «Что мне будет, если я это сделаю», и «Что мне будет, если я этого не сделаю». Проблема с мотивацией персонала практически повсеместная.

В моей практике бывали случаи, когда в розничном магазине продавец говорил: «Я сегодня upsell внедрять не буду, у меня нет настроения».

Руководитель в конце концов устает постоянно преодолевать это сопротивление. Он просто-напросто оставляет все как есть – работает кое-как, ну и ладно. На самом деле, для внедрения изменений в бизнес необходим комплекс мероприятий.

Бизнесмены не понимают, что для того чтобы внедрить тот же самый upsell, помимо самой схемы продаж еще необходима отлаженная система найма, система контроля и отчетности персонала, система мотивации. Вот для этого мы и нужны бизнесменам. Помогать правильно внедрять новые инструменты и способы.

Одна из ключевых областей, где кроется большое количество вопросов по персоналу в бизнесе. Наем. Самая часто встречаемая традиция в российском бизнесе. Появилась проблема в кадрах, дали объявление и быстро начали наем персонала.

Без четкого понимания функционала и сфер ответственности будущего сотрудника, без расписанной инструкции. В итоге вакансия закрывается наймом сотрудника, который руководителю кажется просто подходящим. Корень всех проблем как раз в хаосном стиле руководства.

Процедура найма персонала

Процедура найма должна работать постоянно. Вне зависимости от того, существуют свободные вакансии или нет. Если свободных вакансий нет, то поцедура запускается раз в 2 месяца.

Если в процессе процедуры найма попадутся действительно стоящие претенденты на работу в компании, есть возможность заменить самых слабых. Или принять стажеров, чтобы взбодрить свой существующий кадровый состав. В любом случае в компании должен быть налажен поток кадров.

Процедура найма содержит несколько этапов:

1. Расписанный функционал вакансии.

2. Портрет претендента, составленный на основе прописанного функционала.

3. Составление объявления. На сегодняшний день существует дефицит в профессиональных кадрах на российском рынке. Для того чтобы все-таки настроить поток кадров, объявление о вакансии должно быть составлено по типу рекламного сообщения. Именно поэтому мы на основе портрета претендента составляем список наиболее существенных условий для претендента и потом используем их в объявлении. Так, к примеру, в одном из объявлений о вакансии менеджера торгового зала мы расписали 4 типа графиков, которые могут выбрать будущие работники. Это позволило привлечь нужную категорию претендентов и в короткие сроки закрыть вакансию.

4. Подбор каналов для объявления о вакансии. Обычно в бизнесах используют 2–3 канала для привлечения сотрудников, объявление в газете и размещение объявления на сайте. Но этого однозначно мало. Для того чтобы обеспечить действительно хороший поток претендентов, необходимо задействовать 20–30 каналов. Это и большинство сайтов о работе, доски объявлений, газеты, объявления в маршрутках, на остановках и т. д.

5. Ответ на звонок претендента. Скрипт ответа должен быть составлен таким образом, чтобы звонившему давалась четкая инструкция его дальнейших действий. «Отправьте резюме по эл. адресу, в течение 5 дней мы его рассмотрим и пригласим вас».

6. Журнал регистрации резюме. Обязательно должен вестись журнал резюме. Это нужно и для статистики, и для создания базы потенциальных сотрудников.

7. Приглашение на конкурс. Для приглашения на конкурс необходим хорошо составленный скрипт. Иначе количество пришедших будет процентов 10–15.

8. Конкурс. Вместо индивидуальных собеседований лучше использовать массовую процедуру конкурса с заполнением анкет и тестовых заданий. Например, при осуществлении консалтингового проекта в одной из компаний мы производили наем маркетолога. Собрав 23 человека на конкурс, мы дали задание: составить рекламное сообщение по принципу ОДП. С заданием более-менее справились 5 человек.

9. Вывод тех, кто справился с заданием на индивидуальное собеседование.

Внедренная таким образом процедура найма позволяет отбирать действительно правильных людей в компанию. Кроме этого, вы, как консультант, при росте также почувствуете потребность в кадрах. Рекомендую использовать процедуру в таком виде.

Вопросы мотивации

В компании помимо стандартной материальной мотивации, на основе которой начисляется заработная плата, должна быть мотивация нематериальная.

Материальные мотивационные схемы бывают совершенно различных видов. Процент от выполнения личного плана продаж и плана по компании, сборные схемы с вводом различных коэффициентов и бонусов, например за повышение среднего чека и продажу несезонного товара.

Есть мотивационные схемы, заточенные на «большую наглую амбициозную цель». Когда компании необходимо совершить большой рывок и она ставит перед собой и сотрудниками большие цели.

Обязательно прочитайте книгу Джима Коллинза «От хорошего к великому», там он анализирует стратегию успеха великих компаний, и как раз это понятие, «большая наглая амбициозная цель», там рассматривается. Иногда использование такого инструмента при работе в консалтинге бывает целесообразно.

Следующее – это отрицательная мотивация. Здесь тоже все достаточно просто: если сотрудник отработал плохо, он должен ощутить на своей шкуре финансовый эффект.

Для этого нужен стандартный регламент. В нем прописывается определенный набор действий, которые должен выполнять персонал. Сотрудник должен четко понимать, что если он, например, этот пункт не сделает, то премия у него будет существенно меньше.

После того как вы дали клиенту рекомендации, задайте вопрос: «Готов ли он работать с выявленными проблемами?»

Если клиент говорит, что готов, это хорошо. Значит, ваше предложение по консалтингу можно озвучивать.

Если клиент, напротив, считает, что у него нет проблем, тогда вероятно ваша проведенная базовая вопросная часть не смогла выявить те проблемы, которые его действительно волнуют. Вернитесь к проблемам еще раз.

Это можно сделать следующим образом: «Давайте посмотрим, какие проблемы существуют в вашем бизнесе на сегодняшний день и как они влияют на развитие бизнеса и прибыль». И на отдельном листе А4 формата начинаете блоками перечислять проблемы.

Хорошо у клиента спрашивать: «В вопросе персонала я все перечислил или вас еще какие-то вопросы волнуют?» После того как вы заново прошли все проблемы клиента, вы также можете сделать расчет умножения потерь.

Итак, вы донесли до клиента необходимость работы над бизнесом. Осталось правильно презентовать свое предложение по консалтингу.

Сама презентация проекта достаточно проста. Начинаете с того, что у вас есть услуга и вы делаете консалтинговые проекты, которые позволяют решать данного типа проблемы. На этом моменте обязательно опишите результат.

В виде увеличения продаж и прибыли (лучше в конкретных цифрах или в процентах, например за 3 месяца – 20 %), решенная проблема с наймом, готовый маркетинг-план по привлечению клиентов на 3 месяца.

Если вы продаете стандартный проект по увеличению продаж, то берете стандартную программу по консалтингу и рассказываете все свои действия в проекте. После этого называете цену за свои услуги. Таким образом, у клиента будет представление о ваших действиях в консалтинге и того, за что он платит деньги.

Старайтесь не продавать консалтинговые проекты длительностью 1–2 месяца. В большинстве случаев это является не эффективным.

Долгосрочный проект

Зачастую бывает выгодно продать долговременный проект. Когда клиент приходит в консалтинг, он ожидает результат. Если мы ему продаем просто увеличение продаж, то после 1–2 месяцев работы велика вероятность того, что на следующий срок он не пойдет.

В связи с этим лично я ориентирована на то, чтобы продавать 3–6-месячные продукты. Мне нужно, чтобы клиент сразу же принял такое решение. В личном коучинге, не говоря уже о консалтинге, добиться значительных результатов гораздо реальнее за больший срок работы.

Даже в личном коучинге клиенты примерно два месяца раскачиваются, за это время у них только начинается разгон.

Мы встречаемся каждую неделю, расписываем план действий – он не выполняется и на треть, и только через два месяца начинаются подвижки.

Вполне можно предлагать консалтинг до результата в виде увеличения продаж на 20–30 %, с обозначением примерного срока ведения консалтинга. Цену брать фиксированную за проект.

Вы можете взять фикс плюс переменную от дельты 20 %, от того, что у вас получится сделать. Если бизнес уже достаточно раскрученный и имеет, к примеру, 5 миллионов объема продаж в месяц, 20 % от увеличения продаж уже неплохая сумма.

Полугодовой консалтинг

Полугодовой консалтинг хорошо продается, когда вы подтвердили свой уровень экспертности. Этот вариант хорош для того, кто уже более продвинут. Когда вы проводите семинары, в текст выступления необходимо включать истории из своего консалтингового опыта.

Полугодовой консалтинг продается за большое количество касаний. Вы будете часто встречаться с клиентом, для продажи проектного консалтинга требуется примерно 4–6 встреч или телефонных звонков, и обсуждение проекта бывает долгим.

Помимо этого, клиент должен быть изначально мотивирован на то, чтобы решить какую-то проблему. Следует оценить, насколько клиент вообще заинтересован, он должен проговорить конкретно, что у него за проблема.

Продажи «долгих консалтингов» хорошо осуществлять на семинарах и конференциях. Сейчас я веду три таких проекта, и все они пришли с семинаров. Продажа с семинаров хороша тем, что клиент к вам в консалтинг просится сам. Такие заказчики более мотивированы.

Используйте для этого любой семинар, включайте фразы такого типа: «У меня в консалтинге это было бы вот так», «В консалтинге это обычно работает так». В вашем арсенале должно быть около 20 прозрачных намеков.

Как побороть собственную неуверенность

Когда появляется чувство неуверенности, стоит заново пропустить через себя то, что дает Андрей Парабеллум. Кроме этого, «Быстрые деньги в бизнесе» и «Mini-MBA. Продажи».

Вам необходимо как можно быстрее прокачать свою внутреннюю экспертность, наработать терминологию консультанта. Это не столь сложно – просто выделите на это день, с утра до вечера. Прослушайте «Быстрые деньги в бизнесе», просмотрите «Mini-MBA. Продажи», законспектируйте их. Все, вы готовы, у вас столько информации, что можете говорить безостановочно целый день.

О волнении и заикании. На самом деле, это нормально, многие тренеры, причем известные, например Дэн Кеннеди, очень сильно заикались.

Как один из вариантов – можно привести на семинар человека, который вас поддерживает. А еще посмотрите видео Радислава Гандапаса. Многие методики, полезные для тренера, у Гандапаса лежат в открытом доступе на YouTube.