Человек среди людей

Глава 4 Лицом к лицу…

Мы часто говорим, а порой и мыслим цитатами из классиков. Причем цитаты эти принимаются, конечно, без критики, как некие моральные и житейские аксиомы. Мы уверены, что «любви все возрасты покорны», «злые языки страшнее пистолета», «у сильного всегда бессильный виноват». Но время от времени какая-то привычная формула подвергается сомнению, и тогда выясняются любопытные вещи…

Особенно повезло Ивану Андреевичу Крылову. Уже Климент Аркадьевич Тимирязев раскритиковал его басню «Листы и Корни», где утверждается, будто листья служат лишь для украшения дерева, в то время как корни прилежно его кормят. Великий ботаник использовал этот образ, чтобы реабилитировать зеленые листья, в которых, как известно, происходит процесс фотосинтеза…

Атакован дедушка Крылов и физиками. Мне вспоминается место из «Занимательной физики» Перельмана, где анализируется ситуация «лебедь, рак да щука». Оказывается, хотя «лебедь рвется в облака, рак пятится назад, а щука тянет в воду», конечное утверждение — «а воз и ныне там» — неверно. Воз все-таки будет двигаться! Другое дело куда и как…

Социальная психология, кажется, тоже вполне созрела для критики крыловских сентенций. Ну, хотя бы той, что вынесена в заголовок. Итак, малая группа «проказница мартышка, осел, козел да косолапый Мишка затеяли сыграть квартет». При этом они пытались добиться оптимального результата, меняясь местами, за что и были осуждены…

Но так ли уж справедлив приговор? Не влияет ли даже чисто пространственное замещение людей на их деятельность? С ответа на этот вопрос, кажется, началась слава Морено как практического (и весьма практичного!) социального психолога, начался грандиозный бизнес на психологии. Первые опыты были проведены в небольшой прачечной, где работали четыре женщины. Прачки постоянно ссорились, и производительность труда была крайне низкой. Морено провел специальный эксперимент, выяснил взаимоотношения между работницами и предложил свой вариант их размещения в том же помещении. Конфликты прекратились, производительность труда увеличилась…

А вот пример из истории второй мировой войны. Одно из соединений американских бомбардировщиков несло серьезные потери, которые трудно было объяснить какими-либо объективными причинами. И они действительно оказались чисто субъективными. Психологи установили, что экипажи подобраны крайне неудачно. Бок о бок вынуждены работать люди, которые терпеть не могут друг друга. Экипажи перекомплектовали, привели, как говорят в социальной психологии, внешнюю структуру в соответствие с внутренней, и боеспособность подразделения резко возросла.

Каждый из нас может вспомнить немало ситуаций, доказывающих, что нам далеко не безразлично, с кем рядом работать, отдыхать, есть.

Герой одного из рассказов Татьяны Тэсс даже работу бросил из-за того, что… Но пусть он сам расскажет:

«— Понимаете, в комнате, где я работал, напротив меня сидел один сотрудник. Однажды этот сотрудник сказал: „Мне пришла в голову мысль…“ Я воскликнул: „Не может быть! Нет, вы ошибаетесь, что-нибудь да не так…“ Он обиделся. Тогда я объяснил, что это слова не мои, а Пушкина, том сочинений, страница… „Мысли и замечания“. Не мог же я продолжать работать в одной комнате с человеком, у которого настолько отсутствует чувство юмора? Пришлось уйти…»

Все эти вопросы тесно связаны с проблемой «человек и пространство».

Один почтенный профессор жаловался мне, что не в состоянии поддерживать даже деловые контакты с другим профессором оттого, что тот слишком близко придвигается к нему во время беседы.

— Наскакивает на меня и бу-бу-бу, бу-бу-бу…

Недаром среди психологических исследований, финансируемых госдепартаментом США, есть и такое. Психологи разъезжают по всему земному шару и изучают, в каких странах какая дистанция обычна при беседе. Тихий американец, который нередко прикидывается другом местного населения, должен быть во всеоружии: ведь если он нарушит обычай, его могут счесть невоспитанным…

Интересные наблюдения за взаимным размещением людей провел Р. Соммер.

Супруги Соммер в течение двух месяцев систематически вели наблюдения в кафе. Оказалось, что большинство бесед завязывается между людьми, сидящими в смежных креслах. Часто беседы возникают на углах и значительно реже через стол. Люди вообще предпочитают укромные места. В этом можно убедиться, зайдя в полупустое кафе.

Дальше исследователи провели своеобразный эксперимент с «приманкой». В качестве таковой использовался специально подготовленный человек. Испытуемому предлагалось войти в кафе, сесть и поговорить с сидящей «приманкой»… Мужчины всегда садились прямо против «приманки». Женщины располагались ближе к женщинам, чем к мужчинам.

А где вы любите усаживаться, если есть выбор, разумеется? Попробуйте вспомнить, где любят сидеть ваши друзья, а теперь давайте сопоставим наши наблюдения со специальными опытами. Оказывается, лидер группы (или тот, кто претендует на это положение) занимает место во главе стола, а все остальные стараются сесть не рядом, а напротив.

Своеобразное местничество сохранилось до наших дней. Недаром дипломатические переговоры чаще всего происходят за круглым столом: надо соблюдать хотя бы видимое равенство. Впрочем, и в других случаях размещение людей за столом регулируется обычаями. Существуют почетные места, красный угол, председательское место…

И еще одна любопытная особенность: люди чаще всего стремятся расположиться так, чтобы за спиной никого не было. Ну, когда герои «Великолепной семерки» сидят, прислонившись к дереву, это понятно: меньше риска получить пулю в спину. Но древний инстинкт защищать спину, кажется, дает себя чувствовать и в самых мирных условиях.

Друзья и знакомые нередко задают мне вопросы, которые начинаются словами: «Скажи, как психолог, почему…» И дальше следует какой-нибудь совсем «простой» вопрос, на который я не в состоянии ответить именно «как психолог». Как-то мать моего друга поделилась одним своим весьма любопытным наблюдением и потребовала психологических комментариев. На этот раз надо было объяснить, почему люди, которые покупают возле ЦУМа горячие пирожки, стараются съесть их, отвернувшись друг от друга и повернувшись лицом к стене…

А что, если и здесь действует древний инстинкт: спрятать добычу? Впрочем, возможны и другие объяснения, связанные с понятием «прилично-неприлично». Зигмунд Фрейд когда-то пытался создать психопатологию обыденной жизни. Гораздо труднее изучить ее нормальную психологию.

Если верить Александру Сергеевичу Пушкину,

А почему, собственно говоря, «не можно»? Специалисты по групповой психологии сказали бы, что все дело в психологической совместимости, вернее — несовместимости этой пары…

Мы часто говорим об ужасах одиночества, о том, как плохо человеку, когда он один… Но иногда человеку еще хуже, когда он длительное время вынужден жить и работать в замкнутой небольшой группе. История полярных экспедиций полна примеров, которые показывают, что нередко отважным путешественникам легче переносить голод и жажду, физические страдания и мороз, чем присутствие товарищей и необходимость общаться с ними.

В качестве примера часто приводят эпизод из жизни знаменитого арктического первопроходца Фритьофа Нансена.

Поднявшись на корабле «Фрам» до 84-й параллели, Нансен вместе с Иогансеном решили достигнуть Северного полюса на лыжах. Но задача эта превышала человеческие возможности, и отважные путешественники повернули на юг. Около полутора лет добирались они до Земли Франца-Иосифа. Через полыньи и торосы, в заледеневшей одежде, питаясь впроголодь сырой моржатиной и медвежатиной, брели двое по полярному безмолвию. Но самое тяжелое, как рассказывает Фритьоф Нансен, что им пришлось пережить, — это необходимость общения между собой. Спутники обращались друг к другу только в случае крайней нужды. Иногда это случалось лишь раз в неделю. А о характере этого скудного общения может дать представление такая деталь: Иогансен называл Нансена не иначе как «господин начальник экспедиции».

Великолепно описывает трагическую историю зимовки двух неудачливых золотоискателей Джек Лондон в одном из своих северных рассказов. «…В маленькой хижине размером десять на двенадцать, вмещавшей две койки и стол, им было вдвоем чересчур тесно. Для каждого из них само присутствие другого было уже личным оскорблением, и время от времени они впадали в угрюмое молчание, которое становилось все более длительным и глубоким, по мере того как шли дни. Во время этих периодов молчания они старались совершенно не замечать друг друга, но иногда не выдерживали и позволяли себе искоса брошенный взгляд или презрительную гримасу. И каждый в глубине души искренне удивлялся тому, что господь создал другого». Дело кончилось тем, что они буквально уничтожили друг друга.

Недаром американец Ричард Берти предпочел отправиться на Южный полюс в одиночестве…

О’Генри в своем «Справочнике Гименея» писал: «Если вы хотите поощрять ремесло человекоубийства, заприте на месяц двух человек в хижине восемнадцать на двадцать футов. Человеческая натура этого не выдержит». Впрочем, если уж зашла речь об узах Гименея, то существует и противоположное утверждение: «С милым рай в шалаше».

Когда же все-таки рай, а когда поощрение «человекоубийства»? Опять все дело в совместимости. Я думаю, что совместимость — это одно из самых важных и фундаментальных социально-психологических понятий. Без совместимости невозможно сколько-нибудь длительное нормальное сосуществование людей в группе. И в будущем группы станут комплектовать именно на основе научного прогноза совместимости… Может быть, страшно вымолвить, в таком подходе нуждается даже семья… Впрочем, вполне вероятно, что само чувство любви, на основе которого возникает брачный союз, и создано природой для того, чтобы компенсировать отсутствие совместимости. И пока эта компенсация действует, в шалаше — рай, когда она исчезает, начинается медленное «человекоубийство».

Профессор Владимир Иванович Селиванов установил даже модели конфликтных ситуаций в такой семье.

Один из супругов после бесплодных попыток повлиять на другого уступает свои позиции и попадает под влияние другого, более волевого (но нередко менее прогрессивного);

отношения вступают в полосу открытого конфликта без видимой перспективы разрешения;

отношения принимают форму семейной дипломатии, где за маской благопристойности и урегулированности кроется внутренняя непримиримость позиций.

Вообще групповая психология семьи во многом еще terra incognita — «неведомая земля» нашей науки. Целая система табу охраняет тайну «невидимых миру слез». К тому же и здесь, кажется, невозможен эксперимент. Впрочем, эксперименты уже ведутся, и весьма любопытные. Так, один психолог, чтобы изучить обычаи вступления в брак, существующие в разных странах, отправился с женой в кругосветное путешествие. Во всех странах, границы которых пересекали супруги, они становились молодоженами: совершали местный обряд бракосочетания…

Не исключено, что и чувство дружбы — это субъективное переживание людьми психологической совместимости, которая случайно возникла. Но когда необходимо специально создавать группы для длительной совместной деятельности — экипажи космических кораблей, спортивные команды, трудно полагаться на случай и удачу.

Даже когда случаи бывают счастливыми, а удачи кажутся не случайными. Каждый руководитель на основе собственного опыта создает свою теорию психологической совместимости. К совсем неожиданным выводам пришел, например, легендарный норвежский путешественник, писатель и ученый Тур Хейердал. Характерно, что и шестерка со знаменитого бальсового плота «Кон-Тики», и команда папирусного судна «Ра» — интернациональные экипажи. И хотя путешественники до похода не знали друг друга, проблемы совместимости у них вообще, кажется, не существовало.

На пресс-конференции в Советском Союзе у Тура Хейердала спросили:

— Экспедиция на «Ра» несколько напоминает будущие космические путешествия к планетам. Что можно сказать о психологической совместимости членов экипажа «Ра»? Достаточно ли было краткого знакомства членов экипажа перед путешествием?

В ответ Тур Хейердал изложил свою оригинальную концепцию.

— Одна из основных проблем экспедиции, — сказал он, — показать, что группа людей разных национальностей может работать в тех условиях, в которых мы путешествовали. Я хотел показать, что в нашем многонациональном мире можно сотрудничать. Именно международный состав нашего экипажа был фактором, который нам помог лучше работать, чем если бы я отправился в путешествие со своими соотечественниками. Каждый член экипажа хотел представить свою страну в нашей команде с лучшей стороны.

Я также считаю, — продолжал Тур Хейердал, — что именно в тех случаях, когда людям приходится находиться вместе, заключенными в небольшое пространство, лучше, чтобы они не знали друг друга до путешествия. Достаточно руководителю группы знать своих людей.

Конечно, с этой точки зрения, лучше не брать тот самый экипаж в новое путешествие, но в данном случае я бы сделал исключение.

Интересно, что другой знаменитый путешественник, Жак Пикар, который на мезоскафе «Бен Франклин» совершил 730-часовой подводный дрейф в глубинах Гольфстрима, тоже вполне удовлетворен психологической совместимостью своей многонациональной шестерки.

— Постепенно, — рассказывает он, — у всех вырабатывались новые привычки, каждый приспособлялся к длительному совместному пребыванию. Ошиблись некоторые психологи-скептики, предсказывавшие, что через неделю-другую мы настолько осточертеем друг другу, что будем хвататься за ножи! Мелкие неудобства не препятствовали общению и работе, хотя, например, и надоедало без конца повторять «Извините!», «Простите!», «Пожалуйста», когда требовалось разминуться в 80-сантиметровом коридоре.

Мне кажется, что и Тур Хейердал, и Жак Пикар по вполне понятным причинам не учитывают, может быть, наиболее важного фактора, способствовавшего сплочению экипажа. Я имею в виду обаяние личности и громадный авторитет руководителей этих необычных экспедиций. А это не запланируешь в серийное производство.

Говорят, Архимед открыл свой закон, принимая ванну, и именно здесь впервые воскликнул знаменитое теперь «Эврика». Идея гомеостата — специального аппарата для изучения совместимости — возникла после наблюдений над работой душа.

— В этой старомодной установке, — рассказывает Федор Дмитриевич Горбов, — горячая вода, так же как и холодная, одновременно подавалась на четыре кабины. Естественно, что общий режим работы душа зависел от включения всех кранов. Если люди не предъявляли особых претензий и не пытались создать хороший режим лишь себе, общая регулировка системы происходила быстро и мытье шло без осложнений. Но как только в душевую попадал человек, который стремился создать себе наилучший режим, он быстро обделял остальных. Эти трое, естественно, начинали энергично действовать кранами, и обычно дело кончалось тем, что вся система загонялась в крайнее положение — начинала поступать одна холодная вода…

Но старый душ не только выводил на чистую (и холодную!) воду эгоистов. Он послужил прообразом довольно сложных аппаратов, с помощью которых можно сравнивать одни группы с другими, смотреть, кто берет на себя функцию лидера, и добиваться повышения совместимости.

Представьте себя участником такого эксперимента с гомеостатом, в котором заняты три человека. Перед каждым пульт и ручка реостата. Нужно добиться, чтобы стрелка на индикаторе пульта стала в заданное положение, например на ноль. Однако ваши действия влияют на действия партнеров, и наоборот, и поэтому необходимо как-то согласовать свои действия с общей стратегией группы. Экспериментатор имеет возможность менять характер связей так, чтобы выяснить, кто какую партию ведет в этом трио: кто берет на себя функцию дирижера-лидера, кто пытается солировать, кто вносит диссонанс…

Между прочим, на подобном приборе работали те, кому потом предстояло провести год в «земном звездолете» — герметичной камере, — врач Г. А. Мановцев, биолог А. Н. Божко и техник Б. Н. Улыбышев. И хотя, как рассказывают руководители этого уникального эксперимента, «между добровольными узниками иногда возникали дискуссии, которые проходили на повышенных тонах с излишней эмоциональностью и резкостью суждений», на протяжении всего опыта не наблюдалось симптомов психологической несовместимости. Вообще этот экипаж действовал исключительно четко и согласованно. А после каждого серьезного разговора слаженность действий даже повышалась…

Может быть, на фоне общей психологической совместимости конфликтные ситуации даже полезны: они снижают излишнюю успокоенность, благодушие, подымают эмоциональный тонус группы… Что ж, народ, кажется, уже давно отметил эту закономерность: милые бранятся — только тешатся. А современные поэты призывают бояться бесконфликтной любви. Помните, у Симонова:

В результате исследования различных групп на гомеостате ученые нашли ряд факторов, которые определяли психофизиологическую совместимость. Прежде всего надо учитывать, конечно, вид и характер деятельности, для которой создается группа. С этой точки зрения оцениваются подготовленность будущих партнеров, их интеллектуальные возможности, навыки, особенности физического развития и нервной системы. Члены группы, далее, должны положительно относиться и друг к другу, и к деятельности, которая им предстоит. Они должны быть готовыми не только к сотрудничеству, но и уметь уступить. Необходима, как пишет Михаил Новиков, «достаточная развитость конформизма (уступчивости. — Я. К.) в группе; отсутствие выраженных эгоцентрических установок».

Партнеры должны быть настроены на одну психологическую, эмоциональную волну…

Впрочем, выяснилось, что при хорошей обучаемости можно довести группу, которая прежде казалась малопригодной для совместной работы, до высокого уровня сплоченности.

Остроумный прибор для изучения совместимости изобрели психологи из Курска Лев Уманский и Алексей Чернышов. Члены группы, действуя каждый своей рукояткой, должны вместе вычертить заданную фигуру. Чем более согласованно действует группа, тем точнее коллективный рисунок воспроизводит образец, тем меньше ошибок и короче время работы.

Теперь обратимся к… библии. Вот что рассказывает о строительстве Вавилонской башни известный польский писатель Зенон Косидовский.

«Вначале населяющие землю люди говорили на одном языке. Они занимали равнину в стране Сеннаар, в бассейне рек Тигра и Евфрата. Земля там была необыкновенно плодородная, так что им жилось все лучше и лучше. Это их ввело в гордыню, и они решили построить такую высокую башню, чтобы верхушка ее доставала до самого неба. Башня росла все выше, пока Яхве не встревожился и не решил посмотреть, что она собой представляет. Человеческая гордыня вызвала его гнев, и он смешал языки, чтобы люди не могли между собой договориться…»

Когда бог таким коварным образом нарушил совместимость строителей Вавилонской башни, среди них «возникло… такое замешательство, что они вынуждены были отказаться от своего дерзкого замысла и рассеялись по всему свету…».

Можно только гадать, как выглядело это недостроенное сооружение, зато мы совершенно точно знаем, что представляет собой курская «Арка».

Из пенопластовых блоков надо собрать эту в общем-то не очень сложную конструкцию. А успех зависит оттого, насколько быстро строители найдут общий язык.

…Перед испытуемыми в разобранном виде лежат элементы будущей «Арки». Психолог излагает правила игры, командует: «Внимание! Начали!» — включает секундомер.

Выписка из протокола одного из многочисленных опытов, проведенных со старшими школьниками:

«Группа не совещается перед началом работы. Начали сразу и так энергично, что у стола образовалась пробка и часть элементов упала на пол. Растерянность. Но Люба М. приказывает Толе Ж. и Сергею К. поднять их. Сборку проводят торопясь и с шумом.

Настойчиво просят попробовать еще раз. Работают возбужденно, дружно. Люба М. руководит процессом.

Урок пошел впрок, и, когда в следующий раз ребята приступают к строительству „Арки“, они заранее распределяют функции, договариваются, кто будет собирать правую сторону, кто левую, кто — подавать строительный материал. Лидер Люба М., которая прежде стихийно взяла на себя роль руководителя, теперь уже с самого начала руководит монтажом, и каждое ее распоряжение выполняется с полуслова…»

Даже если курская «Арка» годится только на то, чтобы дать возможность психологам наблюдать, как происходит в группе процесс выдвижения лидера, пользы от нее, по-моему, значительно больше, чем от знаменитой Вавилонской башни.

Человечество прославляет неизвестного гения, который придумал колесо… Может быть, не меньшего признания заслуживает и его современник, создавший организацию. Впрочем, вполне возможно, что это было одно и то же лицо. Ведь гордое «командовать парадом буду я» чаще всего в той или иной форме заявляет самый информированный и решительный член группы, готовый взять на себя нелегкое бремя ответственности.

Если группа — это действительно своеобразный организм, то лидер — его мозг и сердце. Нередко в группе, как и в других организмах, функции мозга и сердца разделены между разными людьми: в социальной психологии есть понятия инструментального лидера, который непосредственно отвечает за успех деятельности, и эмоционального, который воплощает в себе функцию сердечности.

Иногда в качестве примера такого разделения приводят семью, где отец исполняет роль творческого, делового руководителя, а мать в основном отвечает за эмоциональное состояние группы. Хотя нередко бывает и наоборот.

Борис Дмитриевич Парыгин предлагает классифицировать лидерство по трем признакам: содержанию, стилю и характеру деятельности лидера. По содержанию деятельности можно говорить о лидерах-вдохновителях, лидерах-исполнителях и лидерах, которые и вдохновляют, и программируют, и организуют воплощение своих идей в жизнь. По стилю руководства: демократы, автократы-диктаторы и те, кто совмещает в себе оба стиля. По характеру деятельности лидеры могут быть универсальными и ситуативными. Первые всегда проявляют себя как лидеры, а вторым нужна для этого специальная ситуация.

Острые дискуссии ведутся о том, кто может быть лидером группы и какие особенности человека обеспечивают ему лидирующее положение. Одни говорят, что лидер выделяется случайно, в зависимости от ситуации, другие считают, что качества лидера целиком определяются группой и она имеет такого лидера, какого заслуживает, третьи утверждают, что лидером надо родиться.

Наверное, как это часто случается в научных спорах об очень сложных явлениях, доля истины есть в суждениях каждого из оппонентов. А вопрос действительно не из простых. Посудите сами, ведь у группы может быть официальный руководитель, назначенный сверху; всегда есть член группы, который пользуется наибольшими симпатиями остальных, «звезда»; и, наконец, лидер. Всегда ли он един в трех лицах? Или это разные люди? Оказалось, что очень часто эти роли исполняются разными членами группы.

Не всякая «звезда» может быть лидером. Но всякому лидеру хорошо бы занимать звездное положение, пользоваться не только авторитетом и уважением, но и любовью тех, кого он ведет. К сожалению, так случается далеко не всегда.

Специальные исследования показывают, что нередко старосты, пионерские и комсомольские активисты не пользуются симпатиями товарищей и занимают на карте группы весьма скромное положение. Значит ли это, что их надо немедленно переизбрать, а на их посты предложить тех, кто находится в центре? Прежде всего следует разобраться, почему староста не пользуется любовью товарищей. Ведь далеко не всегда это отношение справедливо. А что, если товарищам не нравятся его требовательность, принципиальность? Не всегда коллектив прав.

Кроме того, надо иметь в виду, что наиболее популярный член группы не всегда способен стать хорошим руководителем. Качества, которые обеспечивают человеку высокий социометрический статус, делают его «звездой», и качества, необходимые хорошему организатору, могут не совпадать.

Исследование психологии организаторских способностей показало, что руководитель должен, например, обладать «организаторским чутьем». Это понятие, выдвинутое Владимиром Ильичем Лениным, раскрывается в целом ряде конкретных психологических качеств: умении чутко и точно отражать, постигать внутренний мир другого человека; способности применить это знание к практическим требованиям деятельности. Сюда же относится и психологический такт — способность подобрать ключ к душе каждого человека, умение найти с каждым общий язык. Хороший организатор обладает эмоционально-волевой воздейственностью: умеет, как говорит Лев Уманский, заражать и заряжать энергией других. Наконец, человек должен иметь склонность к организаторской деятельности — интересоваться ею, хотеть быть организатором.

Надо сказать, что такие люди быстро выделяются в группе. Ленинградские психологи Нина Васильевна Голубева и Михаил Иванюк нашли, что существует несколько типов поведения при решении групповых задач. Первый тип — члены группы, которые могли решать задачу, только подчинив себе товарищей. Люди второго типа обнаруживают стремление действовать, ни с кем не считаясь, индивидуально. Третий тип — испытуемые, у которых преобладает стремление приспособиться к группе. Люди четвертого типа направлены на коллективное решение задачи.

Как же воздействует лидер на остальных членов группы? Это зависит не только от его индивидуальности, но и от особенностей группы. В хорошо организованных группах руководитель чаще пользуется такими формами обращения к подчиненным, как совет и просьба, реже — наставление, очень редко — приказ, и почти никогда не прибегает к уговариванию. Авторитет таких руководителей, указывает Евгений Сергеевич Кузьмин, основывается на личных и деловых качествах, на знаниях, опыте и очень редко на поддержке со стороны администрации.

Очень интересные исследования тактики лидера при работе на гомеостате провел Михаил Алексеевич Новиков. Я думаю даже, что они имеют общее значение. Возьмем, например, прием, который называется довольно сложно — «инверсия знака регулирования». Когда, образно говоря, система загнана в тупик (вспомните холодный душ!), кто-то, чаще всего именно лидер, начинает действовать как бы против своих интересов. Задача сдвигается с точки замерзания, путь к цели открыт. Что это, как не экспериментальное подтверждение известной истины: руководитель должен уметь подчинить себя общественным интересам. Нельзя быть эгоистом.

А вот другой прием — выжидание. Лидеру не следует торопиться с энергичными действиями, пока он не выяснит намерения партнеров. Впрочем, довольно часто лидер использует и более или менее скрытое принуждение и навязывает ведомым необходимый образ действий. Иначе нельзя: при затянувшемся выжидании в группе могут появиться другие претенденты на лидерство, и такая борьба за власть часто препятствует успеху. Впрочем, умный лидер не всегда действует в лоб. Иногда он дает возможность не в меру инициативному товарищу взять на какое-то время бразды правления в свои руки, чтобы вновь принять на себя руководство, когда группа зайдет в тупик.

А какой должна быть стратегия лидера? Эта проблема энергично изучается в социальной психологии.

Интересно, что первые исследования проведены были на излюбленной модели психологов — на детях. Инициатором экспериментов, которые теперь считаются классическими, был известный немецкий психолог Курт Левин. Он оказался в числе ученых, которые вынуждены были, подобно Альберту Эйнштейну, эмигрировать из фашистской Германии в США. В исследовании, о котором мы будем говорить, ясно ощущаешь накаленную политическую обстановку начала второй мировой войны.

Психологи вели свой эксперимент в группах десятилетних мальчиков, которые встречались после школы, чтобы вместе проводить время. К группам были прикреплены взрослые руководители, которые воплощали разные принципы управления.

В группе «А» была создана автократическая атмосфера. Руководитель выступал как диктатор, который в категорической форме давал указания: что делать, кому с кем работать. Такое руководство носит название авторитарного.

В группе «Б» атмосфера была демократическая. Здесь руководитель советовался с ребятами, допускались дискуссии.

Группа «В» моделировала анархическую атмосферу. Здесь руководитель почти не вмешивался в дела группы.

Результаты опыта вполне соответствовали политическим установкам Левина и его сотрудников. Хотя авторитарные группы несколько опередили все остальные по результатам работы, в них сложилась атмосфера враждебности; здесь чаще, чем в других группах, отмечались случаи перекладывания работы на более слабых. Ребята часто вообще оставляли работу, так что производительность труда в конце концов резко снижалась. Наилучший психологический климат сложился в демократических группах.

Так на свой лад ответили психологи на вопрос о наилучшей форме руководства, так они осудили диктаторские, фашистские методы правления. И пусть эти выводы звучат несколько наивно, нельзя не признать благородства замысла авторов исследования.

Руководитель группы как бы задает тон отношений между ее членами. Это справедливо и для малышей, и для взрослых коллективов. На всех уровнях действует цепная реакция отношений, о которой стоит серьезно задуматься. Приведу только два примера из конкретных исследований.

Были взяты две одинаковые группы четырехлетних детей, с которыми на протяжении восьми месяцев один и тот же воспитатель вел опыты по программам «А» и «Б». По программе «А» воспитатель был с детьми очень сдержанным, не вступал с ними по собственной инициативе в контакты и ограничивался лишь ответами на их просьбы. По программе «Б» он стремился создать теплые, дружественные отношения с каждым ребенком, помогал им в играх.

Все это время велись специальные наблюдения. Регистрировалось, как дети общаются между собой, как играют, какое настроение у них преобладает, насколько они инициативны. Интересно, что учитывались улыбки, смех, слезы, крик, гнев, то есть такие показатели, которые и в жизни каждый из нас учитывает, когда пытается проанализировать поведение окружающих.

Но это в жизни. А когда непосвященные видят таблицы, где подсчитано количество улыбок, они обычно презрительно пожимают плечами и обязательно намекают на институт смеховедческих наук Аркадия Райкина. Как быстро мы забываем школьные годы, когда сами вели скрупулезный подсчет не только улыбок, но и взглядов, которые бросила на кого-то из нас первая красавица класса: «На меня она посмотрела два раза, а на Мишку — три. Зато мне улыбнулась!»

Но вернемся к детям. Так вот, в группе «Б», где воспитатель тепло относился к детям, царила атмосфера дружелюбия и эмоционального спокойствия.

Похожие результаты получили ленинградский психолог Алла Александровна Русалинова и исследователь из Минска Николай Александрович Березовин, которые изучали, как стиль взаимодействия педагогов и группы влияет на взаимоотношения между учениками. Да, возраст здесь, видимо, роли не играет. Наверное, этой закономерности «все возрасты покорны».

Отношение руководителя не только влияет на группу. От этого зависит и как он воспринимает подчиненных. Ленинградский психолог Алексей Александрович Бодалев рассказывал на III съезде психологов СССР об одном из своих исследований. Наблюдая за работой воспитателей 8–10-х классов, он условно разделил их по стилю руководства на три группы: автократический, либеральный и демократический. Потом каждый выполнил серию заданий. Воспитателей просили назвать наиболее яркие положительные и отрицательные качества их питомцев, указать на специальной шкале полярных профилей, какие свойства характера и до какого уровня развиты у большинства из них, перечислить, какими они хотели бы видеть своих учеников.

Что же получилось?

Оказалось, что педагоги-диктаторы (автократическая группа) сильно недооценивают развитие положительных качеств — коллективизма, принципиальности, инициативности и самостоятельности — у своих учеников. Наоборот, они кажутся таким учителям слишком неорганизованными, недисциплинированными, ленивыми, безответственными.

Педагоги-либералы, напротив, склонны переоценивать своих воспитанников. Этих крайностей в оценках счастливо избежали воспитатели-демократы. Выяснилось, что именно они лучше всех знают своих воспитанников.

Эти исследования подтверждают давнее психологическое наблюдение: в суждении одного человека о другом во многом проявляется личность самого судьи. Он либо приписывает другим свои отрицательные или положительные черты, либо обращает внимание преимущественно на те качества, которых не хватает ему самому. И вероятно, не будет большим преувеличением, если, перефразируя известную поговорку, мы сделаем вывод: скажи мне, как ты отзываешься о своих знакомых, и я скажу, каков ты.

Впрочем, эмоциональный тонус группы и ее успехи зависят не только от «структуры власти», но и от многих других факторов. Например, от того, на каких началах — добровольных или принудительных — образована группа, как ведется учет успехов группы — индивидуально или в целом. Социальные психологи создают специальные группы, основанные на различных принципах, и потом изучают процесс взаимодействия. И хотя на первый взгляд эти эксперименты выглядят несколько искусственными, они все же дают возможность прийти к интересным выводам.

В одном из таких исследований из студентов образовали три типа групп. Первый тип — группы подбирались по принципу: кто с кем хочет. Второй тип — группа была связана целью хорошо выполнить задачу. В группах третьего типа партнеров связывал престиж: быть не хуже других. Кроме того, создали группы с отрицательными отношениями.

Затем каждому человеку дали набор из трех фотографий — кадры из кинофильма. Они очень мало отличались друг от друга, и уловить эти различия без нового рассмотрения было трудно. В то же время содержание фотографий было несколько неопределенным. Каждый испытуемый помещался в отдельную комнату. Здесь он, рассмотрев набор, записывал свое толкование фотографий в виде рассказа. Потом он отдавал фотографии и обсуждал их содержание с партнером. После этого партнеры расходились по своим комнатам, и каждый писал окончательный вариант.

Как же устанавливали влияние партнеров друг на друга? Прежде всего анализировали и сравнивали рассказ, написанный до обсуждения с товарищем, и окончательный вариант. При этом подсчитывались изменения, внесенные после обсуждения. Специальные наблюдатели фиксировали способы общения между партнерами и приемы, с помощью которых партнеры влияли друг на друга.

Выяснилось, что характер взаимосвязей между партнерами обусловливался принципами, на основе которых была сформирована группа. Если она создавалась на основе взаимных выборов, взаимных симпатий партнеров (группа первого типа), общение между ними — беседа, обсуждение фотографий — превращалось в приятный разговор. В группах второго типа, где партнеров связывала лишь необходимость выполнить задание, беседа была свернутой и деловой: говорили только о том, что прямо относилось к делу.

Члены групп третьего типа, где партнеров объединяло стремление не отстать от других, действовали осторожно, заботясь главным образом о том, чтобы избежать ошибок.

В конфликтных группах каждый был сам по себе и действовал, мало считаясь с партнером.

Весьма существен для групп и вопрос о кооперации и соперничестве. На самом деле, в каком случае группа лучше работает: когда между членами существует соревнование или когда они только сотрудничают друг с другом (кооперация)? Выяснению этого посвящено немало специальных исследований. В одном из них, проведенном в США, изучались пары студентов. Одни действовали по принципу соревнования, здесь работа оценивалась индивидуально, другие — по принципу кооперации, здесь было объявлено, что работа оценивается по результатам группы в целом. Студенты на протяжении полутора месяцев еженедельно по три часа решали логические задачи. Затем работа оценивалась.

Каковы же результаты? Они полностью за кооперирующую группу. Она характеризуется: высокой продуктивностью (и в единицу времени, и по числу решений); более высоким качеством (предложено больше идей); большим стремлением выполнять групповые задания; меньшим числом затруднений в общении друг с другом; большей дружелюбностью в общении; лучшим разделением труда и координацией усилий; большей удовлетворенностью группой и результатом ее труда.

Неожиданно звучат эти выводы, осуждающие конкуренцию, в условиях капиталистической Америки, где вся жизнь буквально пронизана конкурентной борьбой. Впрочем, буржуазные психологи не делают широких обобщений: их интересует утилитарная цель — помочь организовать наилучшим образом рабочие бригады, экипажи. И с этой задачей они вполне справляются.

Нелегко, наверное, быть начальником. Особенно в наше время, когда всему и все учатся, а ты, подобно Чапаеву, «не проходил академиев». Писатель из ГДР Гейнц Кноблох так раскрывает в своей юмореске некоторые аспекты системы «начальник и мы»:

Что говорят о начальнике у нас? Если начальник приходит на работу вовремя, то говорят: «Это он нарочно вовремя приходит, чтобы к нам потом придираться». Если же он опаздывает, то говорят: «Конечно, ему все прощается; на то он и начальник». Если он спрашивает: как поживает семья сотрудника, то говорят: «Вечно он сует нос в чужие дела». Если же он не спрашивает, то говорят: «Это такой человек, что до людей ему дела нет». Если он просит вас вносить предложения, говорят: «Это потому, что у него самого голова пустая». А если сам начинает вносить предложения, говорят: «Все по-своему делает». Если он быстро принимает решение, говорят: «У него все наспех»; если же медленно принимает решение, говорят: «У него нет никакой решительности». Если он собирается расширить отдел, увеличить штаты, говорят: «Хочет, чтобы у него был самый большой отдел». Если же он не собирается этого делать, говорят: «Всегда выезжает на наших горбах». Если он придерживается правил и постановлений, говорят: «Закостенелый бюрократ»; если он обходит постановления: «Совести нет у человека». Если он шутит: «Идиотские шуточки». Если он не шутит: «Ты хоть раз видел, чтобы он улыбался?» Если он прислушивается к советам, говорят: «Сам ни на что не способен»; если не прислушивается: «Самоуверен и заносчив». Если любезен: «Завоевывает дешевый авторитет», если не любезен: «Задается». Если его отдел работает хорошо: «Ничего удивительного, всю работу тянем мы». Если отдел работает плохо: «Мы-то при чем? Ведь начальник у нас никудышный».

И «начальники» в ГДР всерьез взялись за изучение социальной психологии…

Среди зеленых холмов Тюрингии раскинулся небольшой, но очень интересный город Иена. При слове «Иена» одни вспоминают знаменитый на весь мир оптический завод «Карл Цейс», другим приходят на ум детали из биографий Гёте, Шиллера, а третьи — социальные психологи — назовут имена Гибша и Форверга. Да, в науке, как и в литературе и искусстве, тоже есть прекрасные дуэты.

С директором института психологии Гансом Гибшем мне довелось познакомиться в Москве на XVIII Международном психологическом конгрессе, где он руководил симпозиумом «Психология взаимоотношений людей в малых группах». А спустя три года я гостил в Иене по приглашению его друга и соратника Манфреда Форверга. Форверг и его коллеги рассказали мне об интересных экспериментах психологов ГДР, направленных на улучшение руководства социалистическими предприятиями. И это не только лабораторные опыты. Институт психологии заключает хозяйственные договоры с предприятиями и уже с трудом удовлетворяет поступающие заявки. Хозяйственники так поверили в психологию, что оплачивают не только опыты, которые проводятся на предприятиях, но и лабораторные эксперименты, не сулящие пока никаких практических результатов.

Супруга Манфреда Форверга доктор Гизела Форверг (великолепная семейственность!) изучает социально-психологические отношения между руководителями и коллективом и влияние их на эффективность деятельности групп. Выяснились некоторые важные факторы, определяющие успешность работы руководителя. Это, например, способность решать деловые проблемы, умение объединить коллектив, высокая активность руководителя и его умение активизировать своих коллег, «доминантность», или способность подчинить себе сотрудников, преданность делу, которым занята группа, буквально идентификация себя с задачами группы, с эмоциональными отношениями внутри группы. Теперь разрабатываются специальные тесты (испытания), которые помогут выявлять людей, способных к руководству.

Впрочем, дело не только в отборе, но и в обучении нелегкому искусству руководить. Известно, например, что для руководителя очень важно умение убеждать, аргументировать. И вот иенские психологи разработали специальные упражнения, развивающие эту способность. Особенно интересно проводятся занятия с женщинами-руководителями, которые, как выяснилось, порой панически боятся публичных выступлений. Группе женщин дается проблема для дискуссии. И вот одна из учениц должна выступить с защитой предложенного решения. Группа настроена оппозиционно. Ситуация, которую можно назвать «солист против хора». Каждая участница группы два раза выступает в этой роли.

На второй стадии обучения создается ситуация «дуэт против хора». Теперь две женщины выступают в защиту определенного тезиса. Причем совещаться им не разрешается: пусть учатся понимать союзника без слов.

На третьей стадии предлагается только проблема, решению которой ученицы должны посвятить 10–15-минутный доклад… Разумеется, без конспекта.

Обучают руководителей и разрешать конфликты. Разработана даже особая методика. Конфликтные ситуации моделируются в… игре. Да, в настоящей ролевой игре, которой занимаются дошколята. С той лишь разницей, что дети придумывают игру сами и изображают взрослых, а для взрослых эту игру придумывает психолог, и играют они в самих себя.

Прежде всего задается ситуация.

Например, такая.

Коммерческий директор вашего предприятия коллега Майер на протяжении 12 лет успешно выполнял свои функции. Но в условиях хозяйственной реформы, когда его задачи значительно усложнились, он уже не в состоянии действовать столь успешно. Возникла необходимость предоставить 60-летнему коллеге Майеру (до пенсии, по существующим в ГДР законам, еще 5 лет) новую работу и как-то сообщить ему об этом.

В обсуждении участвуют: директор предприятия, начальник отдела кадров и секретарь партийной организации. Ну и, разумеется, сам Майер. Между участниками распределяются роли и на первых порах даются заранее заготовленные аргументы.

Исполняющий роль Майера выходит, остальные совещаются. Потом его приглашают, и происходит трудный разговор…

На следующем занятии участники обмениваются ролями. Все это, по-видимому, не только упражняет способность убеждать, но и помогает руководителям войти в положение подчиненных, так сказать, «побывать в их шкуре».

Довольно интересной, не лишенной актуальности и для нас показалась мне и такая ситуация.

«В цехах машиностроительного завода в последнее время появилось много молодых рабочих. И вот обнаружено, что они самовольно „продляют“ обычный перерыв на завтрак чуть ли не на полчаса. Это вызывает протесты и возмущение со стороны остальных рабочих.

Руководитель отдела коллега Вернер до сих пор не нашел пути борьбы с этой непредвиденной помехой. Он не раз вступал в безуспешные дискуссии с нарушителями и, наконец, решил подать в отставку. Старые рабочие, которые любили своего шефа, пытались ему как-то помочь, но и их усилия не увенчались успехом. Тогда директор решил созвать специальное совещание, чтобы найти выход из положения.

Участвуют сам директор, рабочий, настроенный непримиримо, рабочий, который не имеет твердой точки зрения, и, наконец, представитель от нарушителей. Каждому участнику даны основные аргументы выступления, которые ему предстоит развить.

Гневная речь директора:

— Если этот плохой пример не пресечь, на всем предприятии начнут самовольно удлинять перерывы. Это в конце концов может привести к сокращению производства. Необходимо мобилизовать сознательных рабочих, которые не захотят терпеть нерадивых. Пора поднять дисциплину на заводе! Пора понять, что пустующие места — это следствие удлинения перерывов…

Непримиримый рабочий:

— Нечего с ними нянчиться. Опоздал на полчаса, отработай после смены…

Неуверенный рабочий:

— Конечно, нельзя делать что вздумается, но все же, с другой стороны, надо учесть…

Представитель нарушителей:

— О чем, собственно, весь этот шум? Мы свою норму выполняем. И ничего страшного, если отдохнем 10–15 минут лишних…»

Услышал я об иенских экспериментах и подумал: «А что, если взять и пойти у нас в Минске на завод и предложить такую игру директору?»

Но до сих пор никак не могу решиться. Так и кажется, что он в лучшем случае снисходительно усмехнется и напомнит деликатно, что завод существует не для того, чтобы в бирюльки играть, а делать тракторы, автомобили. Словом, это в зависимости от профиля завода. Впрочем, надо попробовать.

Большой энтузиаст научной организации управления Валерий Иванович Терещенко приводит в одной из своих статей требования к качествам управляющего, разработанные в США. Я думаю, что они представляют интерес и в связи с нашими беседами.

Первое — управляющий должен быть управляющим, а не погонщиком.

Погонщик погоняет, а начальник ведет.

Погонщик всегда полагается на свою власть, начальник — на кооперацию, содействие и помощь тех, кого он ведет.

Погонщик предоставляет своим подчиненным жить в мире слухов, догадок и толков; начальник держит их в курсе дела, привлекает к решению различных проблем и делает проблемы предприятия их собственными проблемами.

Погонщик всегда говорит «я», начальник — «мы», объединяя себя с тем коллективом, с которым работает.

Погонщик всегда говорит: «Чтоб вы были здесь вовремя», начальник, подавая пример, сам приходит всегда вовремя.

Погонщик имеет козлов отпущения за все совершенные ошибки, начальник исправляет эти ошибки и т. д.

Второе качество — вера в свое дело, смелость, целеустремленность, решительность и умение эти качества показать своим подчиненным.

При подготовке и повышении квалификации управляющих в США, рассказывает Терещенко, учат не только тому, как они должны проявлять эти качества, но и тому, как выработать их в себе.

Вот, психологические рекомендации: держитесь прямо, не опускайте голову вниз, когда вы находитесь в присутствии подчиненных, когда ходите по заводу. Прямая походка, поднятая голова, четкий шаг сразу помогут выработать привычку уверенности в себе. Когда здороваетесь, не подавайте расхлябанную руку, а в пределах приличия крепко пожмите руку того, с кем вы здороваетесь.

Здоровая самоуверенность, смелость ассоциируются всегда со спокойствием.

Но как сохранить самообладание? Вот иллюстрация этого любопытного метода. Когда вы чувствуете, что готовы взорваться, не отвечайте человеку, которому хотите сказать что-то резкое, а сделайте три спокойных вдоха и выдоха. Сделайте вид, что задумались, и по счету «раз, два, три» вдохните и выдохните три раза, после чего отвечайте. Это замечательное средство. Оно дает человеку возможность моментально овладеть своими нервами. Ритмичное дыхание физиологически как бы приводит в порядок вышедший из-под контроля организм.

Третье качество — знание науки об организации и управлении.

Четвертое качество — умение ценить время подчиненных.

Пятое качество — строгость и требовательность.

В этом отношении надо быть очень осторожным. Строгость и требовательность никогда не должны переходить в придирчивость, в жестокость.

Шестое качество — критикуй и умей воспринимать критику.

Седьмое качество — умение наказывать и поощрять.

Когда речь идет об отношениях начальника с подчиненными, пишет Терещенко, американская практика требует, чтобы первый выговор делался наедине и никогда в присутствии людей, в присутствии коллектива.

Восьмое качество — приветливость и тактичность.

Девятое качество хорошего управляющего — чувство юмора. Юмор обычно бывает связан с хорошим настроением, а хорошее настроение — это фактор производительности труда. Одно из обследований показало, что рабочие, работавшие на одном станке, когда они были в плохом настроении, делали операцию в среднем за 2,5–3 минуты, когда же их развеселили, рассказали им анекдот, тот же самый процесс занимал 1–2,5 минуты.

Десятое качество — это умение говорить, разговаривать и слушать.

Одиннадцатое — умение молчать.

Эйнштейна однажды спросили: «Вы умеете все изображать формулами, даже самые сложные проблемы, вы преуспели в жизни, могли бы вы написать формулу вашего жизненного успеха?» Эйнштейн ответил: «Пожалуйста». Подошел к доске и написал: X + У = успех. «Что такое X? — умение работать. А что такое У? — умение играть (здесь игра слов в дословном переводе); умение играть в то же время означает умение развлекаться, умение отдыхать. Ну, что же такое умение отдыхать? Умение молчать, — ответил Эйнштейн».

Двенадцатое качество — знать своих подчиненных. Это очень важный психологический момент, особенно в больших коллективах, где всегда есть опасность, что человек может «потеряться».

Один из американских профессоров прикладной психологии, Д. Лэрд, рассказывает, что президент крупной фирмы завел такой порядок: утром на столе в его кабинете всегда лежали отчеты за последний день. Секретарша, однако, должна была класть поверх этой папки личный отчет — она узнавала, у кого сегодня день рождения, у кого родился ребенок, кто женился, и информировала президента. Он же начинал день с того, что брал телефонную трубку и говорил: «Ну, Джордж, поздравляю, я уже знаю, что дочка твоя вчера вышла замуж!» Затем: «Поздравляю, Джон, с днем рождения». У кого-то умерла мать: «Прими мои соболезнования».

Это отнимало всего минут пять, десять. После этого управляющий клал трубку и начинал работать. Он считал, что такой подход и весь этот личный отчет обеспечивали ему успех работы.

Мы, конечно, прекрасно понимаем, что эти 12 заповедей — все тот же бизнес на психологии. Но это совсем не отрицает их полезности и применимости в условиях социалистического производства.