Главное правило мышления

Глава 10. Каждому нужен тренер

В 2016 году у меня случился удивительный телефонный разговор. Мне позвонил ассистент Марии Шрайвер. Я тогда жил в Аризоне, а Мария собиралась приехать по делам и предложила встретиться.

Я перепутал и позвонил агенту теннисистки Марии Шараповой, чтобы согласовать детали, поскольку, если бы мне позвонил кто-то из команды Марии Шараповой, это было бы вполне логично. Я работал со многими теннисистами и знал Марию еще по Академии IMG.

Но встретиться со мной хотела не Мария Шарапова, а Мария Шрайвер. Мария Шрайвер с NBC News. Обладательница премий «Эмми» и «Пибоди». Генеральный директор. Филантроп. Бывшая первая леди Калифорнии. Племянница Джона Ф. Кеннеди. Зачем я ей понадобился?

Оказалось, что она хочет подать мне идею. Она прочитала о моей работе с Расселом Уилсоном и хотела узнать, не планирую ли я расширить свою тренерскую деятельность и не ограничиваться спортсменами. Она объяснила, что многие инструменты, которыми я делюсь со спортсменами, применимы в бизнесе. Она сказала, что они могут быть особенно полезны для женщин, которые возвращаются на работу после декрета. Она также сказала, что эти уроки помогут людям, которые управляют другими людьми. В эту группу, кстати, входят и родители, стремящиеся воспитать своих детей добропорядочными и продуктивными.

И она оказалась права. Я последовал ее совету, расширил сферу своей деятельности, выйдя за рамки спорта, и нашел столько параллелей. Та же методика нейтрального мышления, которая помогает Расселу Уилсону и Питу Алонсо, поможет и тому, кто возвращается на работу после перерыва в несколько лет. Она поможет не бояться изменений. Она поможет совмещать работу и дом. Она поможет получить повышение.

Но больше всего меня поразила другая мысль Марии: каждому нужен тренер. Каждому из нас рано или поздно приходится руководить, независимо от того, кто мы — гендиректор компании или родитель, ответственный за воспитание маленьких людей. А лучший способ руководить — руководить как тренер. Вот как сформулировала эту мысль Мария: «Надо выяснить, что люди делают хорошо, и поощрять их делать это больше и чаще. Это самое важное умение тренера, не так ли? Знать, что у вас получается хорошо, и помочь вам визуализировать тот потенциал, который он видит в вас». А мне даже добавить нечего к этим словам.

Меня воспитывал тренер. Мой отец начинал как баскетбольный тренер, но затем стал ментальным тренером и построил карьеру в отрасли, которой практически не существовало в то время. Но, несмотря на все свое влияние, несмотря на переполненные аудитории, он всегда обращался к людям так, будто они члены его команды, потому что отец понимал, в чем главная задача тренера, где бы он ни работал. Тренер — это тот, кто берет на себя ответственность за развитие, совершенствование и поддержку людей (индивидов и групп), которые обратились к нему за советом. Если вы считаете, что то же самое можно сказать о хорошем педагоге или блестящем родителе, вы правы.

Первым тренером мирового класса, с которым мне довелось познакомиться, стал Ник Боллетьери. В 2001 году я был новичком в Академии IMG. Мой тогдашний босс Чэд Болинг пригласил меня в свой офис, чтобы я послушал, как Ник объясняет репортеру Real Sports (HBO), почему 13-летняя русская теннисистка станет суперзвездой. Какая теннисистка? Шарапова.

Слушая, как Ник рассказывает, что именно ему нравится в Марии, я понял, почему он добился такого успеха. Конечно, Ник видел рабочую этику Шараповой, ее дух соперничества и дисциплину и понимал, что ее ждет великое будущее. Но хотя она походила на Андре Агасси, Джима Курье, Марсело Риоса и сестер Уильямс, Ник мог легко объяснить, что делает ее особенной. В отличие от игроков, которых надо было подгонять на тренировках, маленькая Мария была невероятно дисциплинирована и могла тренироваться самостоятельно. И Нику пришлось признать, что ему, самому уважаемому тренеру в теннисе, иногда ничего не оставалось, кроме как молчать на этих тренировках.

У каждого тренера, с которым я работал, есть свой собственный стиль, но лучшие из лучших имеют массу общих качеств. Они умеют адаптироваться. Они не боятся опровергать общепринятые представления. Они думают не столько о победе, сколько о том, чтобы максимально раскрыть своих игроков, что, в свою очередь, приводит к победе.

Разве менеджер в бизнесе не тот же тренер? Под его началом работает множество людей, и его обязанность — каждый день добиваться блестящего результата от своих сотрудников. Лучшие боссы, как вы наверняка заметили, обладают теми же чертами, что и лучшие тренеры. А худшие боссы обладают схожими чертами с наименее успешными тренерами. Они упрямые. Они считают себя самыми умными на свете. Они настаивают на том, что ничего не надо менять, а надо делать все так, как делали всегда.

Этот последний принцип тренера или босса (или родителя) — самый убийственный. Именно желание развиваться и совершенствоваться позволяет любой организации побеждать. Странно, что у футбольного тренера Алабамы Ника Сабана репутация человека бескомпромиссного и жесткого, старой закалки. Поймите меня правильно. Он частенько бывает жестким. Но вряд ли вы найдете много тренеров, готовых адаптироваться к переменам так, как он. Я понял это, когда он нанял меня, будучи тренером «Майами Долфинс» в 2005 году. Тренер, который всегда все хочет делать по старинке, никогда бы не нанял неопытного 20-летнего консультанта по ментальной подготовке. Но Ник решил, что тренировка мозга поможет его команде играть лучше.

Позже в Алабаме он полностью изменил свои взгляды на нападение и защиту, чтобы идти в ногу с новыми правилами игры. Когда команда выиграла национальный чемпионат в 2011 году, у нее была следующая тактика: вымотать соперника своей защитой. В задачи нападения входило заработать побольше очков и потянуть время, чтобы помочь защите. Однако в 2020 году, когда команда Ника вновь получила чемпионский титул, она вырвалась вперед благодаря нереальной атаке нападения, хотя десять лет назад такая схема игры вызвала бы у Ника приступ тошноты. Защита была по-прежнему безупречна, но она перестала доминировать на поле. Нападение противников достигло такого уровня, что никакая защита не могла уже доминировать так, как защита Алабамы в 2011 году. Защита Алабамы в 2020 году должна была проводить по несколько перехватов за игру, пресекать инициативы противника, повалив квотербека на землю, и в целом помогать нападению. Несколько бывших помощников Ника — к счастью, не Кирби Смарт и Мел Таккер — не усвоили этот урок, когда сами стали главными тренерами. Кое-кто из них пытался воссоздать старую программу подготовки Ника (актуальную в то время, когда они работали с ним), вместо того чтобы понять, что адаптивность — самый главный секрет.

Мария Шрайвер научилась адаптироваться на своих многочисленных руководящих должностях. Она рассказала, что раньше была склонна к жесткому контролю, как тюремный надзиратель. Причину она видит в том, что начала свою карьеру в тележурналистике, где женщин почти не было. «Все женщины, которые попадали туда, должны были быть такими же умными, как мужчины, такими же жесткими, как мужчины, работать больше, чем мужчины, одеваться, как мужчины, и вести себя, как мужчины, — сказала она. — Если я брала отгул, всего один день, я сразу чувствовала, как мне в спину дышат конкуренты». Когда в 1989 году Мария была беременна Кэтрин, старшей из четырех детей, она попросила декрет. Ей сказали, что никакого декрета нет. «Такого не бывает, — сказала она. — Придет кто-то другой и займет твое место».

Мария переняла принципы мышления той отрасли, в которой она работала. Но, развиваясь как лидер и поработав в разных сферах деятельности, она поняла, что есть и другие способы помочь людям преуспеть. Теперь в начале каждого собрания она смотрит на эмоциональное состояние своих сотрудников. Ее задача — аккуратно подталкивать их к совершенствованию. «Я стала лучше разбираться в эмоциональном интеллекте», — говорит она.

И это очень важный момент. Если вы сейчас руководите людьми, среди ваших подчиненных могут быть бэби-бумеры, поколение X, миллениалы и поколение Z одновременно. Это совершенно разные группы людей, требующие разных методов коучинга. Работая со студенческими футбольными командами, я наблюдал, как тяжело тренерам из поколения бумеров и Х достучаться до игроков-миллениалов. Наименее успешные тренеры — те, кто считает все поколение миллениалов слабаками. Самые успешные тренеры — те, кто понимает этих игроков и идет им навстречу. Ник Сабан, Кирби Смарт и Мел Таккер не жалеют своих игроков, но они знают, что метод тренировки, подходящий игрокам, рожденным в начале 2000-х годов, отличается от метода тренировки, который подходит Нику, рожденному в 1951 году, или Кирби и Мелу, которые родились в 1970-х годах.

Аарон Фелд — силовой тренер футбольной команды Орегонского университета. Если вы смотрели игру «Дюкс», то наверняка видели его на боковой линии. Большой такой парень с подкрученными усами. Он похож на атлета, который одной рукой поднимает штангу на этикетке тонизирующего напитка сомнительного качества конца XIX века. Аарон только рад тому, что люди считают его недалеким мачо, раз он выглядит так, будто может поднять «Фольксваген». Но на самом деле он всегда ищет особый подход к своим игрокам. В начале своей тренерской карьеры он ставил всем игрокам одинаково агрессивные задачи в спортзале. Но, набравшись опыта и став помощником главного тренера Алабамы-Бирмингема и Джорджии, Аарон осознал, что нужно скорректировать свой подход под индивидуальный мотивационный стиль каждого игрока. Некоторых игроков необходимо постоянно стимулировать, ставить перед ними сложные задачи. У них такой же менталитет, как у Марти Макфлайя: «Никто не смеет называть меня трусом». Некоторым приходится четко объяснять, почему им надо делать то или иное упражнение. Как только они поймут, чем это поможет им на поле, они перестанут сопротивляться. Некоторые уже настолько мотивированы внутренне, что их приходится притормаживать, чтобы они не перегорели. И все они, как заметил Аарон, тренируются лучше, когда это весело. Поэтому он придумал такие тренировки, как «Гибкая пятница» и 45-дневный челлендж «Накачай мышцы так, чтобы футболка порвалась», когда игроки и другие члены команды делали упражнения на бицепсы и трицепсы каждый день в течение 45 дней, чтобы рукава футболки плотно облегали мышцы. Подобные методы вызывали улыбку у игроков и помогали им не терять увлеченности, даже когда на тренировках они выкладывались по полной.

Такая эволюция необходима для успеха и ни в коем случае не ограничивается спортом. Ее можно найти и в военной сфере.

Я познакомился с капитаном Томом Чаби в 2009 году, когда работал в Академии IMG, а Том готовил «морских котиков» на военно-морской базе Коронадо в Сан-Диего. Я встречал немало успешных людей за свою жизнь, но их победы происходили в предельно контролируемой среде. Капитан Чаби достиг совершенно другого уровня. Будучи «морским котиком», он возглавлял работу своей команды в 60 странах. Он руководил операциями по борьбе с наркоторговлей в Южной Америке. Вскоре после 11 сентября он отправился в Афганистан с оперативным отрядом из 50 «котиков». Они были в числе первых американских военных, высадившихся в стране. В Фаллудже Том возглавил опергруппу, насчитывавшую более 400 человек. Он был заместителем командующего подготовкой «морских котиков», когда мы познакомились. Как вы понимаете, я немного испугался, когда он и командующий Том Шиблер пришли познакомиться со мной и узнать, что я могу предложить одному из самых элитных военных подразделений в мире.

Чаби, который уволился из военно-морских сил и стал обучать бизнес-лидеров и спортсменов, всегда верил в главенство процесса над результатом. Это краеугольный камень моей философии, и я понимаю, почему он выбрал именно этот путь. Когда ты так часто попадаешь в смертельно опасные ситуации, как можно не ставить процесс выше результата? Некоторые результаты так пугают, что даже думать о них не хочется. Чаби считал, что моя работа со спортсменами сразу же завоюет уважение его клиентов. Когда «морской котик» входит в комнату, где полно футболистов, он тут же приковывает всеобщее внимание. И он решил, что человек, которого Ник Сабан нанял для работы с его командой, тоже сможет приковать к себе внимание футбольных фанатов, а по совместительству элитных, непобедимых солдат.

В итоге Чаби и Шиблер привезли меня и еще нескольких специалистов по спортивной подготовке в Коронадо, чтобы познакомить нас с руководством «морских котиков». Они хотели выяснить, какие принципы, которым мы обучаем спортсменов, повысят результативность спецназа. Для меня было огромной честью участвовать в таком проекте, особенно если учесть, что он отражал новый подход военных сил США к тому, чтобы обращаться с войсками специального назначения как со спортсменами. В спорте намного раньше, чем в армии, осознали, как важно заниматься и физической, и ментальной, и медицинской подготовкой лучших спортсменов мира, и руководство спецназа вознамерилось нагнать упущенное. Они разработали программы, помогающие раненым военным восстанавливаться как спортсменам, и эти военные иногда проходили реабилитацию бок о бок с лучшими спортсменами мира. Они модернизировали курс подготовки. Он все еще походил на гораздо более продвинутый и сложный вариант лагеря для новобранцев, а не на лагерь НФЛ, но он развивался и совершенствовался, по мере того как руководство осознало, что можно достичь своих целей и подготовить более умелых солдат, изменив свой подход.

Меня очень удивило, когда Том объяснил, что «морские котики» чаще бегают, чем плавают. Когда Том проходил подготовку в спецназе ВМС США в 1990 году, те курсанты, у которых проявлялся синдром расколотой голени, вылетали с программы. Их считали слабаками. А теперь в рамках начального курса подготовки по основам подводных подрывных работ спецназа ВМС курсантов Подготовительной школы военно-морского центра специального назначения в Грейт-Лейкс (Иллинойс) учат, как избежать синдрома расколотой голени, еще прежде, чем они попадут в Коронадо. Курсанты также проходят силовую тренировку и учатся различным техникам плавания, которые помогут им лучше справиться с испытаниями в Калифорнии. Когда Том проходил подготовку, никаких секретов никто им не раскрывал. Сегодня ВМС хотят, чтобы лучшие курсанты стали «морскими котиками» и чтобы их не пришлось отчислять по причинам, которых легко можно было избежать.

Руководство ВМС также хочет, чтобы методы подготовки «котиков» позволили выявить лучших кандидатов. «Мы осознали, что, когда инструкторы будят курсантов в два часа утра и светят им в глаза, никакой пользы от этого нет, чистой воды издевательство, — сказал Том. — Вместо этого мы повысили стандарты, а затем дали им стратегии, чтобы справиться с этими стандартами. Если они соответствуют стандартам, ничего другого мы и не требуем. Снижать стандарты мы не собираемся. Это неприемлемо. Но мы предоставили им все необходимые инструменты, чтобы соответствовать этим стандартам».

Так что, хоть инструкторы больше не вламываются в бараки, чтобы разбудить курсантов (если это не «Адская неделя», конечно), сама подготовка стала тяжелее. Том даже сомневается, что он прошел бы отбор, если бы участвовал в программе сейчас. В детстве он играл в футбол и занимался лыжным спортом, так что резюме у него было довольно внушительное. Но сейчас, как он говорит, ВМС ищут элитных спортсменов. Обязательно нужен чемпионский титул студенческой спортивной конференции.

Примерно такие же изменения в подходе произошли у лучших футбольных тренеров XXI века, когда они отказались от тренировок по три раза в день и сквернословия в адрес игроков. Некоторые люди романтизируют эту жестокую практику, но дело в том, что сейчас хороший игрок Алабамы порвал бы на куски хорошего игрока Алабамы той же позиции 1965 года. Тренировки Пола Медведя Брайанта, возможно, были тяжелее, чем тренировки Ника Сабана, но тренировки Ника Сабана все равно довольно тяжелые. Кроме того, игроки Сабана получают лучшее питание и лучшее медицинское обслуживание, а в их наплечниках установлен GPS-девайс, чтобы контролировать нагрузку во время тренировки. А в межсезонные периоды игроки Сабана занимаются такими силовыми тренировками, что они довели бы до слез любого среднестатистического человека. Игроки Брайанта не делали этого. Допустим, у нас есть два лайнмена. Сегодняшний игрок минимум на 50 фунтов тяжелее. Он значительно сильнее. При этом он, скорее всего, быстрее даже самого лучшего игрока эпохи Брайанта. Игрок из 1960-х годов посмотрит на современного игрока и решит, что людей теперь делают в лабораториях. И у него даже шанса не будет победить этого парня на футбольном поле.

Идея не в том, чтобы готовить более инфантильных футболистов или «морских котиков», а в том, чтобы оптимизировать их способности и помочь им достичь наилучшего результата в самый ответственный момент. А для «морского котика» этот ответственный момент значит намного больше, чем для спортсмена. Поэтому, если футбольный тренер может предложить игроку нападения просто представить, что он отстает на пять очков, у него четвертая попытка и надо пройти 12 ярдов, а до конца игры осталось 57 секунд, инструкторы спецназа ВМС составляют гораздо более детализированные сценарии, чтобы симулировать ситуации, в которых их курсанты могут оказаться после завершения программы. «Наша задача, — объясняет Том, — воспроизвести трудности и стрессовые условия и создать ситуации, когда мало информации, недостаточно ресурсов и времени, а результата все равно надо добиться».

Том хотел, чтобы его курсанты научились тем же ментальным техникам, ставящим процесс выше результата, которым Сабан учит своих игроков. Но вместо того чтобы не переживать из-за победы над Оберном, а сосредоточиться на всех шагах, необходимых для наилучшего результата в игре с Оберном, Том хочет, чтобы его курсанты перестали волноваться о том, как они переживут «Адскую неделю», и задумались, как показать наилучший результат на следующей эволюции.

Что такое эволюция? В рамках подготовки «морских котиков» это одно из многочисленных занятий за день. Первые три эволюции за день могут выглядеть следующим образом: пробежка на пять миль, завтрак, гребля на каноэ вокруг Коронадо. Том отмечает, что в рамках подготовки «морских котиков» завтрак тоже считается эволюцией, поскольку инструкторы и тут могут придумать какие-то трудности. В реальной жизни «котики» не могут сбегать на первую вахту за омлетом. Курсант, который с нетерпением ждет окончания «Адской недели», может не выдержать напряжения, и тогда он позвонит в колокол и покинет программу. Курсант, который сохранит нейтральный подход и сосредоточится только на пробежке в пять миль, затем на завтраке, затем на гребле, затем на следующем задании, имеет все шансы на успех.

Этому кандидату придется соответствовать еще более высоким стандартам, чем элитным солдатам до него. Но он также получит более эффективную подготовку, чем «старые» курсанты. И это делает одну из сильнейших организаций в мире еще сильнее.

Мария Шрайвер была, безусловно, права. Вы можете сделать свою организацию — будь то ваш бизнес или семья — сильнее, руководя ею, как тренер. И вы сможете лучше тренировать своих коллег и своих детей, если придерживаетесь нейтрального образа жизни. Помните основной принцип нейтрального мышления: опираться на факты и не поддаваться чувствам. В отношениях «начальник — подчиненный» и «родитель — ребенок» эмоции иногда сильно накаляются. Чем больше у вас информации, тем проще вам исключить эти эмоции из общения, опереться на истинное положение дел и найти правильный следующий шаг, который поможет всем.

Первый шаг — определить сильные и слабые стороны человека. Это важно в любой жизненной сфере, но не советую составлять официальный отчет по своим сотрудникам в офисе, это слишком жестко. Формальный документ не нужен, но обязательно нужно оценить людей, работающих под вашим началом, относительно того, насколько они соответствуют требованиям компании. Это не значит, что вы уволите тех, кто не дотягивает до стандарта. Возможно, у вас даже полномочий таких нет (например, если речь идет о воспитании ваших детей). Ваша цель — провести объективную оценку, чтобы составить план действий и помочь человеку стать еще сильнее в тех сферах, где он уже силен, и укрепить все его слабые места. Разница между вами и моим другом Лоренсом Фрэнком, президентом «Лос-Анджелес Клипперс», только в том, что Стивен А. Смит и Кендрик Перкинс не будут разбирать все ваши решения в прямом эфире на канале ESPN.

Подобный объективный анализ приемлем в спорте и проводится на официальном уровне. Можно сказать, что оценка игроков и их приобретение стали отдельным видом зрелищного спорта. В футболе и баскетболе игроки старшей школы подвергаются тщательному разбору со стороны студенческих тренеров, когда им нужно решить, стоит ли тратить ценные ресурсы (одну из 85 стипендий, которую им разрешено дать в футболе, или одну из 13 в баскетболе) на этого игрока. За этим процессом следит довольно значительное количество фанатов, многие из которых платят по десять долларов в месяц за доступ к веб-сайтам рекрутинговых сетей, чтобы следить, насколько хорошо или плохо тренер набирает игроков в их любимую команду.

Тем временем индустрия драфта НФЛ значительно выросла. Теперь драфт можно посмотреть на ABC, ESPN и NFL Network, и медиакомпании получают контент на целых три месяца, анализируя (зачастую в мельчайших деталях), почему тот или иной квотербек подходит команде «Долфинс», но не «Бронкос» или почему крайнего защитника из Аризонского государственного университета следует предпочесть крайнему защитнику из Кентукки. В НБА набор свободных агентов — приобретение игроков, которые уже играют в лиге, — привлекает больше внимания, чем драфт. В межсезонный период 2019 года Лоренс добился одной из самых громких побед в наборе свободных агентов. «Клипперс» подписали контракт с Кави Леонардом сразу после того, как Леонард привел «Рапторс» к чемпионскому титулу НБА. В тот же межсезонный период «Клипперс» взяли Пола Джорджа — лучшего игрока «Оклахома-Сити Тандер». Это требует тщательной оценки игроков со стороны Лоренса и его команды, чтобы решить, кто из имеющихся игроков команды подходит Леонарду и Джорджу, а кого можно обменять или отпустить в свободные агенты. Им также предстояло решить, каких дополнительных игроков следует выбрать из свободных агентов или на драфте.

Для такого человека, как Лоренс, честная, объективная оценка ценности сотрудника для компании считается самым важным аспектом работы. Для вас это, скорее всего, не так. Но помните: если вы руководите людьми, это неотъемлемая часть вашей работы.

Возможно, вы ненавидите ежегодную оценку из-за огромного количества бумажной работы. Или вы ненавидите ее, потому что не хотите никого обижать. Воспринимайте ежегодную оценку не как бесполезные хлопоты, а как возможность сделать всех своих сотрудников лучше. И вообще, если вы оцениваете сильные и слабые стороны членов вашей команды только один раз в год, этого недостаточно.

У команды «Нью Инглэнд Пэтриотс» есть любимая фраза из трех слов, которая расклеена повсюду в их здании: делай свою работу. Если вы руководитель, часть вашей работы — следить за тем, чтобы все остальные хорошо делали свою работу. А это требует постоянного анализа.

Допустим, вы работаете в бухгалтерии и ваш помощник допускает глупые ошибки, которые вам потом приходится выискивать и исправлять, тратя на это свое личное время. В остальном ваш коллега замечательный человек. Приятный в общении. Ладит со всеми в офисе. Вовремя сдает свою работу. Не создает каких-либо других проблем. Разве следует ждать ежегодной оценки, чтобы указать ему на его ошибки? Или надо обдумать, почему они происходят и как их избежать?

Конечно, проблему надо решить сразу же. Представьте, что у тренера Мичиганского университета Мела Таккера есть игрок на краю линии защиты, который почти все свои обязанности выполняет блестяще, но несколько раз за игру теряет бдительность и пропускает квотербека с мячом. Мел не отправит его навсегда на скамейку запасных. Возможно, он вообще не сможет отправить его на скамейку запасных, если некому его заменить. Мел и его тренер по линии защиты проанализируют все игры, когда этому игроку не удавалось сдержать квотербека, и постараются выяснить почему. Возможно, он пытается угадать, кто окажется с мячом — тейлбек или квотербек. Хотя это вовсе не то, чему его учили. Что же делать? Учить его снова и снова, пока не запомнит. Отработать защиту в неоднозначных ситуациях, когда он не знает, будет ли квотербек делать пас или сам понесет мяч. Каждый раз, когда ему кажется, что мяч получит тейлбек, и он теряет бдительность, потому что бежит за этим игроком, останавливать игру и указывать ему на ошибку. Когда он не будет гадать и останется на своей позиции, похвалить его. Делать это, пока вы не будете уверены, что, столкнувшись с подобной ситуацией в игре, он не станет отвлекаться на тейлбека. Он поймет, что поступил правильно, если квотербек не пронесется мимо него с мячом в руках.

В примере с бухгалтерией, о котором мы говорили выше, первый шаг — проинформировать вашего помощника о том, что он допускает ошибки. Если вы эффективный лидер, то вам это покажется очевидным, но многие супервизоры исправляют ошибки, не сообщая о них своим подчиненным. Это, конечно, ничего не решает. Разговор будет не очень приятным, но, если вы стремитесь помочь своему сотруднику, вместо того чтобы укорять его, будет проще. После того как вы укажете на ошибки, нужно копнуть глубже и выяснить, почему это происходит. Что-то отвлекает вашего помощника от работы? У него трудности дома и он не может думать ни о чем другом? Или, возможно, коллеги рядом с ним сильно шумят и ему тяжело сосредоточиться? В последнем случае скажите его коллегам в офисе, чтобы угомонились. Также можно предложить вашему помощнику включить Моцарта на телефоне и надеть наушники. Или переехать в более уединенное рабочее место, если такое имеется. Или, возможно, ваша компания не требует, чтобы все сотрудники работали в офисе. Если это не влияет на продуктивность, разрешите своему помощнику работать дома несколько дней в неделю.

Хорошие тренеры и хорошие боссы должны быть своего рода судебными бухгалтерами. Они ищут главную причину проблемы, а затем вносят в систему коррективы, чтобы добиться нужного результата. Это проще сделать, если проблема заключается в ошибке или недопонимании той или иной концепции. Если же проблема поведенческая, то ситуация усложняется.

Тренеры тратят почти все свое время на относительно небольшой процент игроков. Большинство игроков готовы вкалывать до седьмого пота и выполнять все инструкции, чтобы играть лучше. Но несколько игроков — зачастую самые талантливые в команде — требуют львиной доли тренерского внимания. Допустим, игрок настолько хорош, что презирает своих товарищей, которые и в подметки ему не годятся. Или он считает, что не должен тренироваться столько, сколько остальные, раз он и так превосходит всех своих соперников. Или, возможно, игрок просто находится в тяжелом психологическом состоянии и не хочет слушать тренера.

Поведенческие проблемы также будут самым тяжелым испытанием для вас как для менеджера, а особенно родителя. Возможно, ваш ребенок даже перестанет с вами общаться в какой-то момент. Или ваш сотрудник. В обоих случаях решение одно — постараться понять человека настолько хорошо, чтобы найти способ достучаться до него.

Очень неприятно, когда кто-то не выполняет простейших инструкций. Так и хочется орать, пока он не скажет наконец: «Хорошо, я сделаю это». Но обычно этот метод не работает. Лучшие тренеры скажут вам, что самое сложное в их работе — сформулировать свою идею так, чтобы ее понял каждый игрок.

Для этого нужно знать, что мотивирует человека. Он любит угождать? В таком случае достаточно высказать свое недовольство, чтобы достучаться до него. Но если он один из тех, о ком я говорил выше, — талантливый человек, который знает себе цену, — то вам придется потрудиться побольше. Если вы добросовестно выполняли свою работу тренера / лидера, то вы наверняка общались с этим человеком и довольно много знаете о его прошлом, о его семье и стремлениях. Это даст вам некое представление о том, что его мотивирует.

Деньги? Тогда объясните, как именно тренировки вместе с командой позволят проявиться его талантам. Как это приведет к повышению и другие компании будут драться за него. Признание? Тогда начните публично хвалить его, когда он выполняет инструкции и делает свою работу хорошо. Когда этого не происходит, воздержитесь от похвалы и объясните причину.

Он хочет, чтобы ему объяснили, зачем это нужно делать? Среди спортсменов, сотрудников и сердитых подростков это довольно частая ситуация. Чаще всего с ней сталкиваются родители, но и дома, и в офисе наступает момент, когда принцип «потому что я так сказал» не только не приносит пользы, но и злит вашего собеседника еще больше. В первой главе я рассказывал вам о профессиональном теннисисте Тейлоре Денте, который расспрашивал своих тренеров обо всех упражнениях, которые они ему предлагали. Он делал это не для того, чтобы довести их до белого каления, хотя именно такое впечатление складывалось со стороны. Он делал это, чтобы понять почему и зачем. Всю свою жизнь он посвятил теннису и считал, что его тренеры обязаны как минимум объяснить, почему они предлагают ему сделать упражнение х вместо упражнения y. Чтобы разрядить множество напряженных ситуаций на работе и дома, достаточно дать своему собеседнику более подробную информацию, и тогда он поймет, почему были приняты конкретные решения и почему были даны конкретные инструкции.

В любой ситуации, с любым человеком вы можете помочь обеим сторонам, если будете руководить процессом так, как это сделал бы хороший тренер. Опирайтесь на факты. Найдите проблему. Правильно сформулируйте следующий шаг. Покажите человеку, что хотите помочь ему стать лучше.

Каждому не помешает хороший тренер. И это касается не только людей, работающих на вас. Вам тоже нужен хороший тренер. А кто лучший тренер для вас? Тот, кто знает вас лучше всех, — вы сами.

Точно так же, как мы не можем уволить собственных детей, мы не можем уволить себя. Так что надо подумать, как себя тренировать. Чтобы вести по-настоящему нейтральный образ жизни, нужно понять, как вы влияете на себя. Вооружитесь истиной. А значит, откажитесь от негативных утверждений — в мыслях и вслух. Опирайтесь на факты, вместо того чтобы принимать решения под влиянием своих чувств.

Неужели вы хотите принимать важные решения, касающиеся ваших сотрудников или детей, когда вас переполняют сильнейшие эмоции и вы не контролируете себя? Конечно же, нет. Поэтому используйте методы, которые мы перечислили в этой главе, применительно к себе. Подумайте, что вас мотивирует, и мотивируйте себя. Когда ошибетесь, не орите на себя. (Особенно на людях.) Говорите с собой так, как говорили бы с коллегой, который допустил ошибку. Проанализируйте факты и придумайте, как исправиться.

Это и делают хорошие тренеры — по отношению к своим командам и к самим себе.